LAST PLANNER SYSTEM-LPS

GESTIÓN LOGÍSTICA Y OPERACIONES

INTEGRANTES
CASTELLLANO ARELLANO, CARLOS
CUEVA RUBIO, ALDO
ESPINOZA ROMERO, KESSNYE
LAZO ZAPATA, JOSE
LEON PEÑA,CHRISTIAN
RUESTA MENDIETA, JORGE
TORRES RAMOS, LESLY
ZAVALA BENITES, ANGEL
 LAST PLANNER SYSTEM
El Last Planner System(LPS) o Sistema del Ultimo
Planificador(SUP) es un sistema de planificación que busca la
eficiencia, desarrollado por Glen Ballard y Greg Howell, en el
marco de trabajo de la filosofía Lean Construction.
El Último Planificador es un sistema de control de producción en
donde se rediseñan los sistemas de planificación convencionales
para lo cual participan nuevos estamentos, incorporando en
algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores.
Con el fin de lograr compromisos en la planificación.
Ejemplo: Si estamos planificando  la ejecución de una obra, 
participaran  desde el  maestro de estructuras de acero , los
especialistas en concreto ,el ingeniero de seguridad ,almacenero,
el pintor,  hasta los subcontratistas , no hay rangos ni jerarquías,
por eso también  es conocido como  sistema del último
planificador  (SUP) o planificación colaborativa, en definitiva es
una herramienta que te permite optimizar tus recursos
disponibles mejorando la PRODUCCIÓN.
 DIFERENCIAS CON LA PLANIFICACIÓN TRADICIONAL

PLANIFICACIÓN TRADICIONAL PLANIFICACIÓN CON LPS

Es realizada en la mayoría de casos por el Ingeniero Lo planificación del proyecto es realizada por todo el
residente el cual realiza toda la planificación. grupo que forman parte del proyecto.

Se basa en muchas suposiciones al inicio del proyecto las Se basa en suposiciones mas tangibles , en un corto o
cuales en obra no se dan. mediano plazo.

Se trabajo con un nivel de detalle pobre como un Gran nivel de detalle en la programación , además se
cronograma general de actividades. realiza una sectorización de las áreas de trabajo.

Trabaja en base a la ruta critica. Al tener cronograma de forma semanales , la ruta critica
no es utilizada.

Se lleva un control de la planificación mediante la El LPS se controla mediante indicadores como el

famosa curva “S” Porcentaje de planes completados (PPC) y Causas de no
cumplimiento (CNC).
SISTEMA PLANIFICACIÓN
TRADICIONAL

SISTEMA
PLANIFICACIÓN LAST
PLANNER SYSTEM
 PRINCIPIOS DE LAST PLANNER SYSTEM
1.VARIABILIDAD
Este principio nos dice que al aplicar LPS en obras de construcción se
varia la forma de trabajo de una forma individual al trabajo colaborativo ,
implicando a todos los que forma parte del proyecto.
2.FLUJO-TRANSFORMACIÓN
Este principio se basa en la identificación de las tareas que generan flujo
para llegar a la transformación.
Planificación Tradicional=Tipo “PUSH” (se planifica desde el principio
hacia el final).
Planificación LPS=Tipo “PULL” (se planifica desde final hacia el principio).
3.EL PRINCIPIO: DEBE, PUEDE, SE HARÁ
Este es otro de los pilares en los que se fundamenta el LPS, en el
compromiso de las personas, que son quienes van a realizar el trabajo y
que a su vez son los que están planificando, es decir ellos mismos se
están comprometiendo con el equipo, a la vez que se hace el plan de
obra.
4. ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
LPS estudia detenidamente cuáles son las limitaciones que existen para
poder alcanzar los objetivos (falta de materiales, falta de definición del
diseño, falta de mano de obra, etc.) y procede a ejecutar las acciones
necesarias para eliminarlas, para que el plan siga adelante.
 FASES DE PLANIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LPS
1. PROGRAMA MAESTRO:
 El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto.
 Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización de éste.
 Esta etapa es de vital importancia para que el LPS proporcione los beneficios
esperados.
 El programa maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con información que
represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra, sólo de esta
manera se podrá dar validez al LPS.
2.PLANIFICACIÓN POR FASES
Consiste en detallar las actividades que serán necesarias para ejecutar una
fase del proyecto se usa la técnica “Pull” , para lo cual se recomienda la
programación en reversa.

Beneficios de esta parte de la programación son:

1. El equipo entiende mejor el proyecto.

2. El equipo tiene la oportunidad de conocerse más.

3. Cada miembro sabe lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus tareas.

4. Todos entienden lo que se debe hacer y cuando hay que hacerlo.

3. PLANIFICACIÓN LOOKAHEAD
En este nivel la planificación se trabaja con actividades que abarcan un
periodo de 4 o 6 semanas. En este paso se seleccionan y disgregan las
actividades en asignaciones para posteriormente hacer un análisis de
restricciones.

PASOS QUE SE DEBEN SEGUIR:

a) Seleccionar aquellas actividades que se sabe que se podrían realizar cuando se programen.

b) Dividir las actividades en asignaciones.

c) Analizar las restricciones

d) Mantener un grupo de asignaciones denominado “trabajo de reserva”.

 e) Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en obra.

f) Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones en la
semana que sean programado.

PROGRAMACION
LOOKAHEAD
3.1 ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
Una vez que las asignaciones o tareas sean
identificadas, se someterán:
ANALISIS DE RESTRICCIONES

DISEÑO ESPACIO EQUIPOS TRABAJOS NO COMPLETADOS

a) Revisión
Consiste en determinar el estado de las tareas en la
planificación intermedia en relación a sus restricciones
y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo
programado de la actividad.
La revisión se hace primero cuando las
actividades son consideradas para entrar a la
planificación Lookahead.
 GESTIÓN DE RDI (REQUERIMIENTOS DE
INFORMACIÓN)
Para poder seguir con el análisis de las
restricciones debemos conocer la gestión de
los requerimientos de información(RDI).
Los RDI sirven para mejorar los flujos de
información de un proyecto a través de estos
se puede hacer un estudio claro del proyecto
en caso de requerir información m esta se
entregue con claridad.
Estos RDI se deben hacer con anticipación
adecuada al inicio de alguna actividad en
conflicto , para evitar retrasos.
CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS PRINCIPALES DE EMISION DE RDI
RDI CAUSA DESCRIPCION DE LA CAUSA
Soluciones de diseño alternativo Soluciones de diseño presentadas al cliente o representantes de la
supervisión.
Homologaciones Planos, documentos , muestras de material o información técnica
presentada al supervisor.
Las solicitudes de información adicional o aclaraciones al
Aclaraciones de Información información existente desde el equipo de diseño(Proyectista).

Información en conflicto Se emite el RDI cuando dos o mas documentos proporcionar

información contradictoria sobre el mismo tema o elemento.

Información errónea RDI emitida cuando algún documento tiene información errónea.

Información Insuficiente RDI emitida cuando la información presente en un documento es

insuficiente.
Información discutible RDI emitida cuando la información proporcionada en los
documentos es considerada inapropiada en relación su aplicación
en el proyecto.
b) Preparación de restricciones
Este termino se refiere a tomar las
acciones necesarias para remover las
restricciones o limitaciones de las
actividades de una tarea para dejarla lista
para ser asignada. La preparación es un
proceso que consta de 3 pasos:
1) Confirmar el “tiempo de respuesta”.

2) Arrastrar.

3) Apresurar.
 INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE(ITE)
El inventario de trabajo ejecutable esta compuesto por todas las tareas que
poseen alta probabilidad de ejecutarse , es decir, esta conformado por las tareas
de la planificación Lookahead que tienen liberadas sus restricciones.
Dentro del ITE puede existir el siguiente tipo de actividad:
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en
curso que no pudieron ser ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana
futura que se desea planificar.
Actividades con restricciones liberadas con dos o mas semanas
futuras(situación ideal de todo planificador).
Luego de haber creado el ITE estamos en condiciones de crear un Plan de
trabajo semanal , que no es mas que seleccionar un conjuntos de actividades
del ITE que se realizaran la siguiente semana.
Ejemplo de un programa semanal de actividades
4. PLANIFICACIÓN SEMANAL
En esta fase se trabaja con las actividades y asignaciones que se tienen
listas , se debe seleccionar aquellas que serán ejecutadas en la
programación semanal teniendo en cuanta la prioridad , la secuencia de
trabajo y si se cuenta con los recursos necesarios para su realización.

Programación semanal y
análisis de restricciones
5. PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO (PPC) Y RAZONES DE NO CUMPLIMIENTO(RNC)
Consiste en medir la efectividad de la programación usando un indicar como el PPC de
cuantificar el avance que se ha tenido con respecto al avance esperado y también se
deben identificar las Razones del No Cumplimiento esto ultimo nos sirve para identificar
las razones que mas se repiten y que no permiten tener el avance esperado así mismo
corregirlas para las siguientes semanas (proceso de retroalimentación).

PPC y RNC para un

periodo de 4 semanas
VISION GLOBAL DEL LPS CON TODOS SUS ELEMENTOS
 IMPLEMENTACIÓN LPS EN UN PROYECTO

Después de tener los conceptos

definidos sobre la metodología LPS y
conociendo los elementos que
intervienen se explicara como se debe
realizar la implementación a un proyecto
indicando que para poder utilizar esta
metodología es probable que se
necesite ayuda de expertos que brinden
charlas y sean monitores en la
adaptación de este sistema en las
empresas.
Explicaremos la correcta forma de como se debe dar la planificación LPS en
proyecto de construcción con los conceptos mostrados anteriormente , los
integrantes del proyecto deben conocer el cronograma maestro , la
planificación LookAhead y la planificación semanal y habiendo hechos sus
compromisos de trabajo luego se debe realizar la reunión de planificación
semanal.
REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN SEMANAL
Es una reunión que se debe desarrollar preferentemente durante una
reunión en la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los
involucrados relacionados con los requisitos previos de partidas , recursos
compartidos , directrices u otras limitaciones potenciales.
 ASISTENTES A LA REUNIÓN

Gerente Facilitador Supervisor

Subcontratistas
Representante
de la Oficina Ingeniero de
Técnica seguridad

Almacenero
 PROPOSITOS DE LA REUNION SON LOS SIGUIENTES

1. Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.

2. Analizar las causas de no cumplimiento.
3. Tomar acciones para mitigar las CNC.
4. Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el
proyecto.
5. Determinar las actividades que entran en la planificación Lookahead,
analizando y responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
6. Realizar un análisis adecuado de las restricciones(revisión y preparación).
7. Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
8. Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.
Para cumplir los propósitos de la reunión existe información
que debe llevar el coordinador del sistema de control y el
ultimo planificador.

EL ULTIMO PLANIFICADOR
 Lleva a la reunión su PAC y causas de no
cumplimiento, adicionalmente entrega una primera
opinión de las causas de no cumplimiento.

 La información del estado del trabajo.

 Lista tentativa de las tareas para la próxima

semana.

 Una revisión del estado de restricciones de las

tareas que se le asignaron dentro de la ventana
Lookahead.
 COORDINADOR (FACILITADOR)
 Lleva programa Maestro y la planificación
Lookahead.

 Lleva una comparación entre los objetivos

logrados y los propuestos por el proyecto , con el
objetivo de marcar claramente las directrices del
funcionamiento de cada unidad productiva.

 Actualiza y lleva el Inventario de Trabajo

Ejecutable(ITE).
 LAST PLANNER SYSTEM EN TIEMPOS DE COVID-19

Una de las propuestas es reducir o dividir los grupos de

trabajos y a la hora de las reuniones semanales hacerlas
con los todos los protocolos de seguridad y poner seguir
con el avance del proyecto.

Otra de las alternativas es la utilización de plataformas

virtuales de trabajo colaborativo que sirven para la
implementación de LPS de forma virtual y producir el
avance esperado del proyecto.
Entre las plataformas utilizadas tenemos:
Miro Realtime Board
Lucidspark
EJEMPLO APLICATIVO
Se requiere realizar un proyecto con la aplicación de LAST PLANNER SYSTEM, por
lo tanto nos brindan los siguientes datos:
 ANÁLISIS DE TIEMPO EN ACTIVIDADES DE CONCRETO ARMADO
• Se realizaron observaciones, las cuales fueron tomadas por la empresa contratista con fecha de
18/05/2015 al 17/06/2016; los datos obtenidos forman parte del informe de productividad y
además se ejecutaron con una planificación con Enfoque Lean basada en el modelo de flujo.

ANÁLISIS DE DATOS
• ENCOFRADO Y DESENCOFRADO: Se analizaron datos de 05 cuadrillas ( 02 operarios,
carpinteros, 02 ayudantes) respecto a las actividades de encofrado en muros de
contención y pedestales

• ACERO: Se analizaron datos de 03 cuadrillas ( 04 oficiales,02 ayudantes) los cuales son

encargados de habilitar y colocar acero a los elementos estructurales .

• CONCRETO: Se analizaron datos de 01 cuadrilla ( 03 operarios, 03 ayudantes) donde se

realizan los vaciados de concreto premezclado los días lunes, miércoles y viernes.
• UBICACIÓN DEL PROYECTO

UBICACIÓN DEL ALMACÉN KOMATSU MITSUI– VISTA PLANTA

UBICACIÓN DEL ALMACÉN – VISTA FRONTAL

• PLANO DE SECTORIZACIÓN

ALMACÉN KOMATSU MITSUI– VISTA PLANTA

SECTOR I: AREA DE INGRESO SECTOR IV: GARITA DE CONTROL

SECTOR II: AREA DE EXHIBICION SECTOR V : AREA DE COMPRESORES

SECTOR III: AREA DE MAQUINARIA 1 SECTOR VI: AREA DE MAQUINARIA 2

 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN LPS
• En este proyecto se implemento LPS en las obras de concreto armado por lo tanto se
controlo de primera mano esta partida ya que las demás partidas fueron
subcontratadas. Se tomo de base los procesos y formatos respecto a la filosofía lean
para buscar mejoras en la implementación del proyecto.

PLAN MAESTRO
• Al realizar un proyecto es de vital importancia tener un plan maestro para
considerar partidas e hitos a entregar, en este caso se implemento el LPS
inicialmente en el cerco perimétrico y luego controlamos con el LPS todo el
proyecto con las dificultades que se puedan presentar
PLAN MAESTRO DEL PROYECTO

• HITOS DEL PROYECTO

SECTORIZACIÓN:
La configuración de la “construcción del almacén de maquinarias” y la naturaleza de los trabajos del
cerco perimétrico, permite la sectorización de las áreas, ya que existe la disponibilidad de toda el
área de trabajo, no existe ninguna interferencia, con esto buscamos balancear el trabajo diario y
hacer que la curva de aprendizaje se desarrolle en menor tiempo y hacer más eficientes a las
cuadrillas, las cuales irán especializándose debido a las repeticiones. Se proponen 2 sectores en
total, ambas divididos en tres (a, b y c), distribuidos de la siguiente forma:
LOOK AHEAD PLANNING:
Se realiza una programación de 4 semanas, en ella se detallarán todas
las actividades a realizar, programadas según programa maestro,
puesto que se está trabajando desde dos frentes y los sectores están
indicados en cada recuadro, se pudo concatenar la secuencia de
labores en un tren de trabajo.
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES:
Se procedió a analizar las restricciones que serían de dos tipos, las asociadas a la
ejecución (mano de obra, materiales, etc.) y las asociadas a los RDI (información en
conflicto, información insuficiente, información discutible e información errónea)
que impedirían la ejecución de las tareas programadas para cada una de las 4
semanas, con el fin de levantar dichas observaciones, se fija una fecha en la cual se
requería levantada la observación y se designó un responsable de liberar dicha
restricción.

Confiabilidad: El cálculo de este indicador es muy importante ya que nos anticipa lo

que podría ocurrir en el futuro si no tenemos buenos índices de liberación de
restricciones a tiempo.
PLAN SEMANAL Y PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO

Se puso en marcha lo programado con los trenes de trabajo por 5

semanas, el resultado del porcentaje cumplido se muestra en la tabla que
refleja el PPC de todo el proyecto, en la primera semana el PPC está por
debajo del 70% porque existió problemas con el ingreso del jefe de
seguridad por los estándares que exigía el cliente y descoordinación con el
ingreso de personal por temas de seguridad y examen médico; además
muestra el PPC de la semana 7, 8 y 9 donde el PPC tuvo una caída ya que
estaba directamente reflejado por el resultado de los subcontratistas que
no estaban alineados con la filosofía Lean Construction.
 PROGRAMACIÓN SEMANAL

Plan Diario: Dado que la planificación intermedia y plan semanal se ejecuta de manera continua,
se requiere que esta sea flexible y sea ajustable a la realidad de la obra, el plan diario
desarrollado se entrega al personal de obra.
 ANÁLISIS DE INDICADORES LAST PLANNER SYSTEM DEL PROYECTO

Este análisis retrospectivo se hizo para cuantificar la productividad en el

proyecto, específicamente en la etapa de obra gruesa del proyecto que
es donde todas las actividades son críticas.

ANÁLISIS DE PPC SEMANAL

Se hizo revisando la planilla de porcentajes que indicaban el control de
avance. Éste se realizó en las partidas de concreto armado las primeras
5 semanas y luego continuando con las actividades de instalaciones
sanitarias, sistema de aire comprimido, alarma y detección e
instalaciones eléctricas. dichas partidas fueron dadas por la modalidad
subcontrato; se controló el avance, entre las semanas 1 al 15.
Estas partidas mencionadas no se pudieron controlar de manera eficiente por
que las empresas subcontratadas no estaban alineadas con la filosofía Lean
Construction y su personal no estaba capacitado para controlar el proyecto con
el estándar requerido por el cliente (LPS). El cálculo de PPC se hace de la
siguiente forma (Ballard, 2000):

Con dichos compromisos semanales, el cálculo del PPC para las semanas de
obra gruesa fue de 79%, este porcentaje es aceptable ya que un buen PPC está
por sobre el 70% (Campero & Alarcón, 2008; Sabbatino et al. 2011). Este PPC
no indica que no hubo avance en esas semanas, sino que el cumplimiento de
los compromisos fue muy pobre, entonces se debieron buscar las CNC de
dichos compromisos.
ANÁLISIS DE CNC SEMANALES
Las CNC semanales se determinaron categorizando todas las
actividades que no se cumplieron de acuerdo a los compromisos
semanales, los cuales indicaron que el PPC fuera de 79%. Estas CNC se
buscaron observando los RDI emitidos relacionados con etapa de obra
gruesa, que detallan implícitamente algunas de las CNC y
principalmente éstas se dieron en evidencia en plena construcción de la
obra.
Entonces las CNC que ocurrieron fueron las siguientes:
• PROCURA (PRO) • SUBCONTRATO (SC) • COORDINACIÓN (C)
• INGENIERÍA (I) • RETRABAJO (RE) • CALIDAD (QC)
• MANO DE OBRA (MO) • PLANIFICACIÓN (P) • FABRICACIÓN (F)
• SEGURIDAD (S) • EQUIPOS (EQ)
Se observa la incidencia que tuvo cada CNC en el transcurso de la etapa
de obra gruesa
• El gráfico 3-23 detalla la incidencia de cada empresa participante en las
CNC del proyecto.
ANÁLISIS DE LOS RDI EMITIDOS EN EL PROYECTO
• Los RDI emitidos en el transcurso del proyecto de estudio fueron
categorizados de acuerdo a Tille y et al. (1997), pues entrega una
clasificación que detalla muy claramente los RDI que se emiten en un
proyecto. Por lo tanto, dichas CNC están directamente relacionadas
con los RDI emitidos en el proyecto. Los RDI emitidos en el transcurso
del proyecto fueron 50.
 CONCLUSIONES
 Last Planner System, como sistema de planificación y control de proyectos de
construcción, es una herramienta muy útil para mejorar la confiabilidad y rebajar la
incertidumbre en planificación.

 La aplicación continua del sistema Last Planner System en una obra de

construcción , incrementa significativamente la confiabilidad de su planificación .
Esto permite al ingeniero residente , conjuntamente con todo el equipo de obra ,
eliminar una gran cantidad de perdidas ocasionadas por la incertidumbre y la alta
variabilidad , típicas de los procesos constructivos.

 La implementación del sistema Last Planner no necesita de un despliegue de

gran tecnología ni de adquisiciones costosas , requiere sobre todo de un
entendimiento que las formas tradicionales no son las mejores y de compromiso de
todos los involucrados con la nueva filosofía de trabajo.
¡¡GRACIAS!!