El sistema de la Organización

Equipo: Yaneth Alejandra Chavarria

Meri Carolina Gallegos

Stephanie Prado Gracia

Video

• Organización, estructura y diseño organizacional

https://www.youtube.com/watch?v=sVut_qbTEyU

• ¿Qué son las Empresas Descentralizadas? | Organización Empresarial

https://www.youtube.com/watch?v=35EfroGliX4
 Bases de la cultura organizacional
Estructura Organizacional:

Es la forma en la que
dividimos las tareas en el
trabajo de forma equitativa,
dentro de esta tenemos 6
etapas ó 6 formas de dividirlas.
 1 Especialización laboral:

Funciona de la siguiente manera:

Identifica los puestos de

trabajo de los empleados
2 Departamentalización:

Es la base para agrupar las tareas por

funciones especializadas o
especializar al personal, dentro de
esta. Departamentalización por
procesos, mejora las funciones
realizadas de la empresa puede ser
por funciones, cargos, productos 
 3 Cadena de mando:

Es una línea continua de mando, inicia en

la parte superior y termina en la inferior,

se divide en Autoridad(tiene un solo

gerente que es el que se encarga de dar

las indicaciones) y Unidad de mando

(tiene una línea continua de autoridad)

 4
Tramo de control

Pueden ser estrechos o

anchos 
5 Centralización y Descentralización:

En el ámbito de las empresas que son

centralizadas la toma de decisiones se toma
en un solo punto, esto garantiza que se tenga
más control de las decisiones y de las acciones
del personal.

Y si hablamos de Descentralización: los

empleados pueden tomar decisiones y aportar
ideas para la empresa 
 6
Formalización:

Grado en el que se
pueden estandarizar las
tareas de la organización 
  Los diseños organizacionales más comunes son:
• Grado escaso de departamentos, esta no es elaborada, su grado de autoridad es
por una sola persona y tiene poca formalización. es para empresas pequeñas en
donde el dueño y el gerente son la misma persona. Su ventaja: son rápidas,
Estructuras flexibles y la contabilidad es muy clara. La desventaja es que para organizaciones
grandes no es muy útil     
Simples:

• Tiene tareas operativas muy rutinarias, al enfrentarse con problemas que no tiene
una reglamentación no se sabe cómo actuar, todo tiene que estar establecido por
protocolos de acción. su principal ventaja es que puede realizar actividades
Burocracia estandarizadas con mucha facilidad y ventaja. 

• Se divide en 2 por funciones y por departamento, su ventaja es que al reunir

especialistas en sus funciones reduce el número y tiempo en que las actividades
se realizan. esta tiene una matriz y rompe con la estructura de control de mando,
Estructura la matriz tiene una doble cadena de mando.
Matriarcal
  Nuevas opciones de diseño 
1 Estructura por equipo: Coordinar las actividades de
trabajo, supera las barreras organizacionales y descentraliza
la toma de decisiones 

2 Organización virtual: Es una organización nuclear

pequeña que sub contrata las principales funciones. Esta
centralizada con poco o ningún departamento, La compañía
cinematográfica es el propósito fundamental de esta.
Este método contrasta con al burocracia y en las que la
dirección se basa en el control ya que esta busca la máxima
flexibilidad Se enfocan en el diseño del marketing

3 Organización sin fronteras: Fue creada para quitarse las

barreras, los limites internos, verticales y horizontales. Se
basa en la Tecnología de la información, suprimiendo la
cadena de mando
 Modelo mecanicista y modelo orgánico
 Diseño y tecnología del trabajo 
 Procesos de mejora continua

Con los programas de la

administración de la calidad se
pretende conseguir mejoras
continuas en los procesos, de modo
que la variabilidad se reduzca
constantemente. Si se eliminan las
variaciones, se incrementa la
uniformidad del producto o del
servicio, lo que a su vez reduce los
costos y aumenta la calidad.
 Reingeniería de procesos

El termino de reingeniería viene del

proceso de retirar un producto electrónico y
diseñar una versión mejor.
Tres elementos fundamentales de la
reingeniería de procesos son identificar
las competencias distintivas de una
empresa, evaluar los procesos básicos
y reorganizarse horizontalmente por
procesos.
 Las competencias distintivas

Definen aquello que la organización hace mejor que sus

competidores. Entre los ejemplos estaría una mejor ubicación de
las tiendas, un sistema de distribución más eficiente, productos
con mayor calidad, vendedores más capacitados o mejor soporte
técnico.

La administración también tiene que evaluar los procesos básicos

que añaden valor a las competencias distintivas de la organización.
Se trata de los procesos que transforman materias primas, capital,
información y mano de obra en productos y servicios que los
clientes aprecian.

La reingeniería de procesos requiere que la administración se

reorganice de acuerdo con procesos horizontales, lo que significa
formar equipos multidisciplinarios autodirigidos y enfocarse en los
procesos más que en las funciones .
 Implicaciones para los empleados

La reingeniería de procesos ha sido popular desde

comienzos de la década de 1990. Los empleados que
conservan su trabajo desde de la reingeniería de
procesos descubren que su puesto ya no es el mismo.
Los nuevos puestos requieren una gama más amplia de
habilidades, mas trato con clientes y proveedores,
mayores dificultades, más responsabilidades y más
sueldo. Los tres a cinco años que se necesitan para
ejecutar la reingeniería son duros para los empleados.
Padecen la incertidumbre y la ansiedad de asumir
nuevas tareas y tener que abandonar prácticas laborales
muy afianzadas y redes sociales formales.
  Personalización en masa

Una nueva tecnología está cambiando totalmente este esquema. Con esta nueva tecnología, llamada impresión sobre pedido se puede
producir y vender libros en tirajes cortos, incluso de un ejemplar, casi al instante. Los editores solo tienen que digitalizar el contenido de un
libro guardarlo en una computadora central. Entonces, a pedido de un cliente, una máquina de impresión y encuadernación de alta
tecnología se pone en marcha y crea una perfecta edición de bolsillo de calidad.

1. Producción en masa: División de trabajo, estandarización y procesos automatizados para fabricar productos en grandes cantidades.

2. Personalización en masa: Proceso de producción lo bastante flexibles para crear productos y servicios adaptados para los clientes en lo
individual. La personalización en masa ofrece ventajas tanto a los clientes como a los fabricantes. Los clientes no tienen que sacrificar,
pues pueden tener los productos que quieren, adaptados a sus gustos y necesidades. El inconveniente de la producción en masa es que
aumenta las exigencias de coordinación para la administración y requiere que se capacite a los empleados. La personalización en masa
precisa que aumente la flexibilidad de la reingeniería de procesos y que se reorganice el trabajo para realizarlo en equipos
 ¿Qué es una organización electrónica?

El comercio electrónico es la parte que tiene que ver con las ventas en el negocio electrónico.
Cuando uno lee sobre el enorme número de personas que compran en internet y como las
empresas establecen sitios en la red para vender sus bienes, realizar transacciones cobrar y recibir
pedidos, se trata de comercio electrónico. En cambio, el negocio electrónico es la gama completa
de actividades que realiza una empresa exitosa apoyada en la internet. Abarca la creación de
estrategias para dirigir estas empresas, mejorar la comunicación entre empleados, proveedores y
clientes y colaborar con los socios para coordinar electrónicamente el diseño y la producción. Así,
el comercio electrónico es un subconjunto del negocio electrónico. El termino organización
electrónica se refiere a las aplicaciones a todas las organizaciones de los conceptos del negocio
electrónico. Las organizaciones electrónicas no incluyen solo empresas comerciales, sino también
hospitales, escuelas, museos, dependencias gubernamentales y militares.
La mejor manera de entender el concepto de organización electrónica es considerar sus 3 componentes
básicos

1. Internet es una red mundial de computadoras interconectadas.

2. Intranets son redes privadas de internet en la organización.

3. Extranet son intranets ampliadas asequibles solo para un grupo selecto de empleados y foráneos
autorizados.
 Implicaciones selectas para la conducta de los individuos

• Se refiere al acto de los empleados

que usan el acceso a internet de su
organización durante las horas

Ciberocio hábiles de trabajo para navegar en

sitios que no guardan relación con
su trabajo y a enviar o leer correos
electrónicos de carácter personal.

• La vigilancia electrónica de los empleados

es un tema que enfrenta el deseo de
control de la organización con el derecho
a la privacidad de los trabajadores. El

Ética. desarrollo de software de vigilancia más

elaborado acentúa el problema moral de
cuánto puede la organización vigilar el
comportamiento de los empleados que
trabajan en computadoras.
 Implicaciones selectas para la conducta de los grupos

• Tiene que modificarse al tratarse de las organizaciones

electrónicas.
• Los modelos de toma individual de decisiones estarán
cada vez más obsoletos. Las organizaciones

Toma de electrónicas son comunidades de equipos; por tanto, los

modelos de grupos adquirirán mayor relevancia.
• Los modelos racionales y exhaustivos de toma de
decisiones decisiones serán sustituidos por modelos de acción. No
hay modelos de negocios probados para las
organizaciones electrónicas.

• Las organizaciones electrónicas rescriben las reglas

de la comunicación. Como están diseñadas según
redes de información extensas e integradas. Los
niveles jerárquicos tradicionales no restringen la
Comunicación comunicación. Las organizaciones electrónicas
permiten y aun alientan a los individuos para que se
comuniquen directamente sin recorrer los canales.
• Los empleados pueden comunicarse
instantáneamente en cualquier momento, con quien
quieran y donde sea.
Políticas y redes. El CO acepta la naturaleza política de las organizaciones, la función que cumple
la política en la toma de decisiones y la importancia de establecer redes de contactos dentro y
fuera de la organización. Pero según los indicadores preliminares, hacer política y establecer
redes de contactos son otra cosa en las organizaciones electrónicas que en las instituciones
tradicionales desconectadas.

En las organizaciones tradicionales, quienes hacen política se mantienen visibles, siguen técnicas
de administración de las impresiones y participan en actividades que los ponen en contacto con
personas influyentes.
 Marcos teóricos para analizar las tareas del trabajo

Teoría de los atributos de la

tarea requerida: De acuerdo
con el modelo, cualquier
puesto puede describirse
desde el punto de vista de las
cinco dimensiones críticas del
puesto, definidas como sigue:
Variedad de la Identidad de la Importancia de
Autonomía Retroalimentació
tarea tarea la tarea
 Diseño del espacio de trabajo

1. Tamaño El tamaño se define en metros

cuadrados por empleado. A medida que
las organizaciones tratan de ser más
igualitarias, se destaca la tendencia a
reducir el espacio asignado a ciertos
trabajadores, a suprimir o aminorar la
distribución basada en la jerarquía y a
abrir más espacios para que se reúnan
grupos y equipos.
Distribución: Se refiere a la distancia entre
personas y las instalaciones. En numerosas
investigaciones se respalda la idea de que uno
tiene más probabilidades de relacionarse con las
personas que tiene cerca. Por lo tanto, la ubicación
de un empleado va a influir sobre de que
información esta uno al tanto y si uno participa o
no en los acontecimientos de la organización
Privacidad: Depende del espacio por persona y
de la organización de ese espacio. Pero también
influyen muros, divisiones y otras barreras físicas.
Las cuevas limitan el trato entre personas. Por lo
tanto, las organizaciones han retirado las
barreras, como muros altos, oficinas cerras y
puertas, para tratar de acrecentar la flexibilidad y
la colaboración de empleados.
 Sugerencias basadas en el feng shui, que ofrecen algunas ideas sobre
su filosofía

Ubicación y disposición de la oficina. La oficina del gerente debe de estar lo más alejada de la entrada que sea posible. Cuanto más
lejos, mayor su poder. Nunca tenga su oficina hacia la puerta principal, pues significa que su dinero puede esfumarse. No debe haber
puertas enfrentadas, porque se generan rivalidades y en general malos sentimientos entre quienes ocupan las oficinas opuestas.

Posición del escritorio. Al sentarse detrás de su escritorio, se debe poder ver la puerta. Si no hay puerta, el escritorio debe situarse a
modo de ver la entrada. Si hay más de una puerta, la línea de visión debe apuntar a la que más se usa. El escritorio también debe estar
situado al fondo del lugar para dar la mayor vista posible, porque lo que no se ve no se puede controlar.

Agua. El agua se relaciona con la prosperidad y el buen chi. Peceras y acuarios son recursos excelentes para traer el éxito y la
prosperidad a la oficina. El movimiento y flujo del agua en una pecera simboliza un flujo positivo de efectivo. La popularidad de las
fuentes a las entradas de los edificios concuerda con la noción de que el movimiento y el salpicar del agua favorecen el buen chi.

Plantas y flores. Las plantas y flores traen buena suerte y felicidad, pero deben de estra sanas y lozanas.

Reflejos. Un espejo a la entrada de un edificio repele las cosas malas. Un espejo situado en cualquier parte del interior duplica
simbólicamente lo que refleje.
  Opciones de rediseño de trabajo

Rotación de puestos

Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una

alternativa es recurrir a la rotación de puestos. Cuando una
actividad ya no estimulante, el empleado se rota u otro puesto,
por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades
semejantes.

Las ventajas de la rotación radican en que reducen el aburrimiento

y aumentan la motivación al diversificar las actividades de los
empleados. También tiene beneficios indirectos para la
organización porque los empleados con más variedad de
capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para
programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las
vacantes.
Ensanchamiento del trabajo

Expansión horizontal de las tareas. Aumentar

el número y variedad de las tareas que están
a cargo de un individuo produce trabajos más
diversificados.
Enriquecimiento del trabajo

Se refiere a la expansión vertical de las tareas. Aumenta

el grado en que el trabajador controla la planeación,
ejecución y evaluación de su trabajo. En un trabajo
enriquecido se organizan las tareas de modo que el
empleado pueda terminar una actividad completa, se
aumenta la libertad y la independencia del trabajador, lo
mismo que sus responsabilidades, y se le da
retroalimentación de modo que pueda evaluar y
corregir su propio desempeño.
 Repaso de los diseños basados en equipos

Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeño cuando:

1. Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de nivel relativamente elevado.

2. Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles.

3. Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas para otras personas.

4. La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir cómo hacen su trabajo.

5. El trabajo en la tarea genera una retroalimentación constante y confiable sobre el desempeño del grupo.
Los administradores deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones.

1. Los miembros poseen las destrezas necesarias para hacer su trabajo.

2. El grupo es lo bastante grande para hacer su trabajo.

3. Los miembros cuentas con las habilidades tanto interpersonales como laborales

4. El grupo está moderadamente diversificado en cuantos talentos y puntos de vista.

  Opciones de horarios de trabajo

Horario flexible

El horario flexible se refiere a una distribución de las

horas de la jornada laboral en la que se concede alguna
libertad a los empleados sobre cuando llegar y cuando
salir.

Casi todas las pruebas de desempeño se acumulan del

lado favorable. El horario flexible reduce el ausentismo
y con frecuencia mejora la productividad de los
trabajadores, probablemente por varias razones. Los
empleados pueden programar sus horas de trabajo
para que concuerden con sus necesidades personales y
con los tiempos con que son más productivos.
 Políticas y prácticas de recursos
humanos
Análisis de Puestos
• Consiste en elaborar una descripción detallada de las tareas de un puesto,
determinando las relaciones de un puesto con otro y definir los conocimientos,
habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempeñe
satisfactoriamente.

La descripción y las especificaciones

• Documentos importantes para guiar el proceso de selección.
• La descripción de puestos sirve para que los posibles candidatos conozcan el trabajo.
• Las especificaciones enfocan la atención de quienes seleccionan en la lista de
calificaciones necesarias para que un solicitante desempeñe el puesto y para determinar
si los candidatos son los adecuados.
 Medios de Selección

¿Qué tienen en común formas de solicitud,

entrevista, exámenes de empleo, verificación de
antecedente y carta personales de recomendación?
Que son medios para obtener información sobre un
solicitante que sirva a la organización para
determinar si sus habilidades, conocimientos y
capacidades son apropiados para el trabajo.
Entrevista y exámenes de empleo, en Corea, Japón y muchos
otros países asiáticos, las entrevistas de empleos no han sido parte
del proceso de selección. Las dediciones se tomaban en base de
las calificaciones de exámenes, logros y cartas de recomendación.
No ocurre esto con el resto del mundo, las entrevistas son muy
usadas y además tienen un gran peso, es decir, sus resultados
tienen una influencia desproporcionar en la decisión de
contratación. Los exámenes escrito comunes exploran la
inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. A
medida que aumentan los problemas éticos de las organizaciones,
crece la popularidad de los exámenes de integridad. Se trata de
exámenes escrito en que se emiten factores como confiabilidad,
responsabilidad y honestidad.
Exámenes escritos. Los exámenes
escritos comunes exploran la inteligencia,
aptitudes, capacidades, intereses e
integridad.
Exámenes de disimulación de desempeño.
Los dos exámenes de disimulación de
desempeño más conocidos son el muestreo
del trabajo y los centros de evaluación. El
primero se presta para los trabajos rutinarios,
en tanto que los segundos son propios para la
selección de personal administrativo.
Los exámenes de muestreo del trabajo son
simulaciones prácticas de parte o todo el trabajo
que debe realizar el solicitante.
Programas de capacitación y desarrollo
Programas de capacitación y desarrollo: Los
empleados no son competentes para siempre,
las capacidades se deterioran y se vuelven
obsoletas.
 Tipos de capacitación

1. Destrezas básicas de lectura, escritura y aritmética

2. Capacidades técnicas: debido a la nueva tecnología y los nuevos diseños estructurales.

3. Habilidades de relaciones interpersonales: en alguna medida, su desempeño depende de su capacidad

para relacionarse con sus compañeros y jefes. Algunos necesitan capacitación para fortalecer estas
habilidades, lo que incluye aprender a escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como
integrantes de equipos.

4. Habilidades de resolución de problemas: en estos programas se realizan actividades para finar la lógica, el
razonamiento y la habilidad de definir problemas, así como la capacidad de determinar causas, encontrar
y analizar alternativas y elegir soluciones.
 Métodos de capacitación

1. Formal: se planea con tiempo y tiene un formato estructurado.

2. Informal: no estructurada ni planeada, se adapta con facilidad a situaciones e individuos para

enseñar habilidades y mantener actualizados a los empleados (ayuda mutua entre los
trabajadores).

3. Capacitación en el trabajo

4. Capacitación fuera del trabajo

5. Capacitación electrónica
Los métodos más utilizados son: formal, fuera del trabajo y capacitación
electrónica. La capacitación formal debe individualizarse para reflejar el estilo de
aprendizaje del empleado. Algunos aprenden mejor leyendo, o por observación
o escuchando una clase. Si uno conoce el estilo preferido del empleado puede
individualizar el programa de capacitación formal para aprovechar esta
preferencia. Si no se tiene esa información, lo mejor es diseñar un programa
que recurra a varios estilos
 Desarrollo de la carrera

Responsabilidades de la organización: fomentar la confianza de los trabajadores y ayudarlos

a mantener su competitividad mediante capacitación continua. La esencia de un programa de
desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus
habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las nuevas tareas de mañana. Este
apoyo comprende: comunicar claramente las metas de la organización y las estrategias para el
futuro (cuando las personas saben adónde se dirige la organización están en mejor posición
para trazar un plan personal para compartir ese futuro); crear oportunidades de crecimiento;
ofrecer ayuda económica y dar a los empleados tiempo para aprender.
Responsabilidades de los empleados: la carrera triunfadora será de quien
mantenga la flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Hay
algunas ideas que hacen a los empleados responsables de su carrera: conocer
sus fuerzas y debilidades, establecer y conservar una red de contactos (como
asociarse a asociaciones profesionales), mantenerse actualizado, documentar
cada uno de los logros, etc.
 Evaluación de desempeño

Evaluación de
Propósitos: desempeño y
motivación:

Evalúa para tomar decisiones

generales de recursos
Aclarar los objetivos que
humanos (ascensos,
deben alcanzar los empleados
transferencias y despidos

Retroalimentar a los
empleados sobre cómo ve la
organización su desempeño.

Identifican las necesidades de

capacitación y desarrollo
 Criterios al evaluar el desempeño de los empleados:

Conducta
s

Resultad
os de las
tareas

Rasgos

Supervisores,
compañeros, ¿Quiénes
Autoevaluación, evalúan?
Evaluación de 350°
 Cultura Organizacional

Todas las organizaciones tienen una cultura que, dependiendo de su

fuerza puede ejercer una influencia significativa en las actitudes y
comportamientos de los integrantes.
 Institucionalización: precursora de la cultura

Las organizaciones tienen una personalidad, como los individuos. Pueden ser rígidas o flexibles, hostiles o
acogedoras, innovadoras o conservadoras. Los teóricos de las organizaciones reconocen la importante función
que cumple la cultura en la vida de los integrantes de una organización. Ahora bien, el origen de la cultura
como variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados se remonta a más de 50
años a la noción de institucionalización.

Cuando una organización se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores o miembros. Esta
tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los miembros sobre cuáles son los comportamientos
adecuados, y fundamentalmente significativos. Por tanto, cuando una organización adquiere permanencia
institucional, los modos de conducta adecuados se manifiestan por sí mismo a los integrantes.
 ¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional es un
sistema de significados compartidos
por los miembros de una
organización, que la distinguen de
otras. Se tienen siete características
básicas que, en conjunto, captan la
esencia de una cultura de una
organización:
Innovación y Orientación a
Minuciosidad
correr riesgos los resultados

Orientación a Orientación a
Agresividad
las personas los equipos

Estabilidad
 El término cultura es descriptivo

La cultura organizacional atañe a cómo perciben los empleados sus características, no si

les gusta o no. Es decir, cultura es un término descriptivo.
 ¿Tienen las organizaciones una cultura uniforme?
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la
organización. En las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o
experiencias que enfrentan todos los miembros. Las subculturas están definidas por la división de
departamentos y la separación geográfica. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una
subcultura que solo comparten los miembros de ese departamento y que incluirá los valores centrales de la
cultura dominante más los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente por
numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sería
notablemente menor porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un
comportamiento apropiado o inapropiado.
 Culturas fuertes y culturas débiles
En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización son
sostenidos con firmeza y son muy compartidos. Cuantos más
integrantes acepten los valores centrales y cuanto más se
comprometan con ellos, más fuerte será la cultura. Una cultura
fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus
miembros porque el grado y la intensidad con que se comparten
genera un ambiente interno de mucho control de la conducta. Un
resultado especifico de una cultura fuerte es que disminuye la
rotación. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los
miembros sobre lo que significa la organización. Esto estimula la
lealtad y el compromiso con la empresa, y estas cualidades
aminoran la propensión de los empleados a dejarla.
 Cultura o formalización

Una cultura organizacional fuerte aumenta la

congruencia de las conductas. Se debe
reconocer que una cultura fuerte puede fungir
como sustituto de la formalización. Esto indica
que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la
necesidad de documentos escritos. La
formalización y la cultura son dos vías distintas
hacía el mismo destino. Cuanto más fuerte sea
la cultura de una organización, menos necesita
la administración de preocuparse por establecer
reglas y normas que orientan el
comportamiento de los empleados.
 Cultura organizacional y cultura nacional

En las investigaciones se indica que la

cultura nacional tiene un efecto mayor
en los empleados que la cultura de su
organización. Esto significa que por
mucho que la cultura organizacional
modele el comportamiento de los
empleados, la cultura nacional lo
modela más.
 ¿Qué hace la cultura?

Funciones de la cultura

La cultura cumple varias funciones en las organizaciones:

1. Define limites es decir establece distinciones entre una organización y otra

2. Transmite una sensación de identidad a los integrantes

3. Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses

personales

4. Aumenta la estabilidad social

La cultura es el aglutinante social que mantiene unidad la organización al darle los
criterios apropiados sobre lo que los empleados deben de hacer y decir. Y también
sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da
forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

*La cultura es escurridiza, intangible, implícita y dada por hecho. El papel de la cultura
como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una importancia
creciente en el mundo laboral actual.
Cultura como inconveniente: No debemos de ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es
fuerte, en la eficacia de la organización.

1. Barrera del cambio: La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que se acrecentarían la eficacia de una
organización. Ocurre sobre todo cuando el entorno es dinámico. Cuando el medio pasa por cambios rápidos, una cultura arraigada
puede dejar de ser la apropiada. La congruencia del comportamiento es un bien de la organización cuando tiene un entorno estable;
sin embargo, puede lastrar a la organización y hacerle difícil responder a los cambios del entorno

2. Barrera de la diversidad: Contratar empleados que por su raza, genero, incapacidad u otras diferencias no son como la mayoría de los
miembros de una organización produce una paradoja. La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores
centrales de la organización. Las culturas fuertes ejercen una presión intensa sobre los empleados para que se adapten a ella. Limitan
los valores y estilos que son aceptables.

3. Barreras a adquisiciones y fusiones: Un estado de resultados favorables o una buena línea de productos sea que lo primero atraiga a un
posible comprador, que la adquisición prospere finalmente tiene más que ver, según parece, con el grado en que concuerdan las
culturas de las organizaciones.
 Crear y sostener una cultura

La cultura de una organización no brota de la nada. Ya establecida, rara vez se desvanece.

¿Cómo empieza una cultura?

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, así como su

forma general de hacer las cosas, se deben en buena medida a lo que
se hizo antes y al grado de éxito que tuvieron esos empeños. Esto nos
conduce a la fuente original de la cultura de una organización que son
sus fundadores.

Los fundadores de una organización tienen un impacto mayúsculo en

las primeras etapas de su cultura. Tienen una visión de lo que debe ser
la organización no están constreñidos por usos ni ideologías y el
tamaño pequeño que caracteriza a las organizaciones nuevas facilita a
los fundadores imponer su visión a todos los integrantes.
La cultura surge de tres maneras:

Los fundadores contratan y retienen solo a los

empleados que piensan y sienten como ellos.

Cuando la organización triunfa, la

visión de los fundadores aparece como
Los adoctrinan y socializan en su forma de pensar una razón fundamental del éxito.
y sentir

El comportamiento de los fundadores es un

modelo de papeles que alienta a los empleados
para que se identifiquen con ellos y por ende
internalicen sus convicciones, valores y premisas.
 Mantener con vida una cultura

Ya que se ha establecido una cultura hay prácticas en la organización que la sostienen,

pues les dan a los empleados las mismas experiencias. Tres fuerzas que representan una
parte importante de la defensa de una cultura: las prácticas de selección, los actos de los
directivos y los métodos de socialización.
1.Selección: La finalidad del proceso
es identificar y contratar individuos
que tengan los conocimientos,
habilidades y capacidades para
realizar bien el trabajo en la
organización. También se les
informa a los candidatos sobre la
organización.
2. Dirección: A través de lo que dicen y
hacen, los altos ejecutivos establecen
normas, que se filtran a toda la
organización, sobre que riesgos es
deseable correr, cuanta libertad deben
darles los jefes a sus subordinados,
cómo hay que vestirse, que
actividades son premiadas con
aumentos, ascensos y otras
recompensas.
Socialización: Los empleados nuevos, como desconocen la cultura,
pueden trastornar ideas y usos acostumbrados. Por lo tanto, la
organización los ayuda para que se adapten.

En la etapa previa a la llegada se reconoce explícitamente que cada

individuo se presenta con un conjunto de valores, actitudes y
expectativas que abarcan tanto en el trabajo como la organización. Los
nuevos miembros tienen que pasar por un grado considerable de
socialización previa en la capacitación y en la escuela.

Al entrar en la organización, el nuevo miembro pasa a la etapa del

encuentro es decir el individuo confronta la posible dicotomía entre
sus expectativas y la realidad y por ultimo está la etapa de la
metamorfosis lo que se puede significar efectuar cambios y ajustarse a
la organización.
 ¿Cómo los empleados asimilan las culturas?

Historias

Ritos

Símbolos de
materiales

Lenguaje
 Creación de una cultura orientada al cliente

Variables fundamentales en la conformación de culturas orientadas al cliente:

1. El tipo en sí de los empleados (sociables y amables)

2. La poca formalización (libertad para satisfacer los cambiantes requisitos)

3. Extensión de la poca formalización (tomar decisiones para hacer lo necesario para

satisfacer al cliente)

4. La capacidad de escuchar (escuchar y entender los mensajes)

5. Claridad de las funciones

 Acción Administrativa
1. Selección: Contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientación firme al
servicio.

2. Capacitación y socialización: Mejorar los conocimientos sobre los productos, adquirir la capacidad de escuchar, mostrar
paciencia y exhibir emociones.

3. Diseño estructural: Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los empleados, lo que se consigue
suavizando reglas y normas.

4. Facultamiento: Hay que facultar a los trabajadores con la discreción para tomar las decisiones cotidianas sobre las actividades
laborales.
5. Liderazgo: Los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que hacen y dicen.

6. Evaluación de desempeño: Se valora a los empleados sobre la base de cómo se conducen o actúan, según los criterios de esfuerzo,
dedicación, trabajo en equipo, cordialidad y capacidad de resolver los problemas de los clientes, más que en los resultados mensurables
que hayan conseguido.

7. Sistema de recompensa: Se deben de entregar reconocimientos continuos a los empleados que hayan demostrado un esfuerzo
destacado para complacer a los clientes y a quienes los mismos clientes hayan señalado por dar el extra.
 Espiritualidad y cultura organizacional
La espiritualidad en el trabajo reconoce que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un
trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad.

Características de una organización espiritual:

Tolerancia
Faculta
Fuerte Enfoque a la
Confianza miento de
sentido en el expresión
y los
de desarrollo de los
franqueza empleado
propósito individual empleado
s
s