Gerencia en Salud

GERENCIA EN SALUD
INTEGRANTES:
DRA. YAMILEX VERA
DR. ALEXANDER ARIAS
DRA. LUZMILA VALDEZ
PERFIL DE UN GERENTE EN
SALUD
 1. Liderazgo
 Los gerentes deben ser capaces de motivar con su ejemplo,
inspirar e influenciar con sus palabras y acciones. De igual
forma, es necesario que contribuyan a su desarrollo
profesional y a la vez, maximizar su rendimiento.
 2. Pensamiento crítico
 Un buen gerente debe contar con la capacidad de afrontar y
resolver problemas; ya sea que estos se originen de forma
eventual o como producto de fallas existentes en el sistema.
 La solución proviene del análisis profundo que permite

comprender las causas del problema y sus consecuencias.
ERFIL
 3. Creatividad
 Las empresas requieren innovar para mantenerse competitivas y
diferenciarse de sus competidores. Por lo tanto, la creatividad
debe impulsarse desde la gerencia, donde también debe aplicarse.
 4. Comunicación
 Las buenas habilidades de comunicación son imprescindibles en
los gerentes. Resultan muy útiles para lograr que los
colaboradores comprendan claramente cuáles son sus tareas y
cómo deben ejecutarlas para cumplir los objetivos.
 5. Autocontrol
 Es importante la capacidad de un gerente de controlar sus
emociones. De este modo, podrá evitar reacciones impulsivas que
repercutan negativamente en el área a su cargo, ya sea desde el
punto de vista de las decisiones o de las relaciones.
6. Capacidad de planificar
Los gerentes deben contar con la destreza de organizar diversas
tareas de forma efectiva. Esto incluye establecer plazos y saber
en quién y cómo delegar tareas considerando las cualidades y
capacidades de los miembros de su equipo.
7. Iniciativa
Los gerentes deben tener la capacidad de detectar oportunidades
de negocio o de cualquier otro tipo. Asimismo, deben tener la
capacidad y disposición de asumir riesgos controlados para
impulsar el crecimiento y desarrollo.
8. Capacidad de negociación
En el mundo empresarial, las negociaciones son parte del día a
día. Pueden ser necesarias ante algún directivo, colaborador,

cliente o proveedor. No importa el área en la que se desempeñe
el gerente, es necesario que sea un excelente negociador.

 9. Intuición
 Es natural que de un momento a otro un gerente deba afrontar
circunstancias en las que no tiene disponible toda la información
necesaria. Es entonces cuando debe hacer uso de su intuición
para poder tomar las mejores decisiones para la empresa.
 Algo a tener presente es que esta capacidad generalmente es
producto de un vasto conocimiento del área y de mucha
experiencia.
 10. Trabajo en equipo
 Un gerente excelente no se limita nada más que a girar
instrucciones y delegar funciones, sino que también se involucra
activamente.
 Es decir, hace lo necesario para que se logren las metas
organizacionales. Por lo tanto, no tiene problemas en participar,
por lo que logra que los demás también lo hagan.
HABILIDADES GERENCIALES
 Habilidades analíticas: son habilidades
necesarias para poder desarrollar con éxito
cada una de las funciones mencionadas
anteriormente. Las habilidades analíticas son
indispensables para valorar todos los
factores, tanto internos como externos, que
influyen en la organización y para tomar las
mejores decisiones estratégicas
 Habilidades técnicas: la gerencia de salud,
encarnada en un solo líder o en un grupo
gerencial, debe tener habilidades
específicas; por ejemplo, de gestión, de
manejo de softwares especializados, incluso
habilidades derivadas del conocimiento de
las leyes y normas que rigen para su campo.
H
 Habilidades interpersonales: son
habilidades que permiten a los gestores
comunicarse de forma efectiva con otros
individuos, ya sea con los miembros de su
personal o con miembros de la comunidad y
del gobierno. Las habilidades interpersonales
facilitan obtener el mejor desempeño del
equipo de trabajo.
HERRAMIENTAS GERENCIALES
 Las herramientas gerenciales son todas
aquellos métodos empleados para hacer más
eficaz la labor de dirección de una
organización.
 Apoyan a los tomadores de decisiones a
determinar un modelo directivo y acoplarlo a
su estructura.
 Su función es dirigir de la mejor manera los
procesos que se llevan a cabo al interior de
una entidad.
 Van enfocadas a Directivos y mandos
medios.
 Matriz Foda
 A través de esta herramienta, se efectúa un
estudio de la situación actual de la
institución pública o empresa, incluso de una
persona. Mediante este análisis se identifican
las características internas positivas y
negativas, es decir las fortalezas y
debilidades. Además, también se
identificarán las situaciones externas
negativas, como lo son las oportunidades y
amenazas.
 tras un correcto mapeo de la situación real,
se puede iniciar con el planeamiento de una
estrategia.
 “La ventaja en su uso, es que permite obtener

un estado de la situación actual de la entidad,
insumo básico para plantear una estrategia a
futuro”
 Matriz EFE y EFI
 La Matriz de Evaluación del Factor Externo
(EFE) permite identificar las distintas
variables del entorno que tienen un impacto
positivo o negativo en el desempeño de la
institución público. Estas variables pueden
ser de distintas índoles: cultural, social,
ambiental, político, económico, normativo,
etc.
 ara esto, es importante realizar una lista de factores
determinantes para el éxito de la institución y debe
asignársele un orden de jerarquía para priorizar su
importancia. “La ventaja radica en el hecho que nos permite
efectuar un inventario de elementos de la realidad del
entorno y contrastar con las características de la entidad”,
comenta el profesor Corrales.
 Por su parte, la Matriz de Evaluación del Factor Interno

(EFI) identifica los elementos propios de la institución
pública que afectan al alcance de las metas y objetivos. La
diferencia de la aplicación con la matriz EFE es que será un
gerente o director quien también aplique juicios intuitivos.
 Matriz de Portafolio o BCG
 Esta herramienta fue creada por Boston
Consulting Group y en el sector privado se
aplica clasificando los distintos productos y
contrastando el flujo de efectivo con la
participación del mercado de cada uno de
ellos. Sin embargo, su aplicación en la
Gestión Pública es distinta.
 Balanced Scorecard (BSC)
 Robert Kaplan y David Norton crearon esta
herramienta en 1992, la cual ha tenido gran
acogida en los procesos de gerencia
estratégica. A través del BSC, se
implementan los objetivos estratégicos
mediante un conjunto de indicadores
agrupados en cuatro categorías: financiera,
clientes, procesos internos y, formación y
crecimiento.
 Benchmarking
 Esta herramienta consiste en hacer una
comparación entre una entidad o negocio con
un competidor directo e indirecto para
identificar los aspectos por desarrollar. Sin
embargo, en el sector público la aplicación es
distinta. Según explica el profesor Corrales, lo
más simple es comparar el trabajo realizado
ayer y lo hecho hoy para verificar qué tanto
se ha mejorado.
MODELOS GERENCIALES
 Modelos gerenciales clásicos.
 Modelos gerenciales contemporáneos.
 Y sobre todo clásicos que mantienen su

vigencia, tanto clásicos como
contemporáneos.
MODELOS GERENCIALES
 En nuestro País el Ministerio del Poder
Popular para la Salud (MPPS) es el
organismo del estado venezolano que:
coordina, controla, administra y supervisa las
operaciones y servicios de salud de los
venezolanos, mediante la formulación de
políticas y estrategias, la elaboración de
normas, la planificación general y la
realización de las actividades del Ejecutivo
Nacional en materia de salud.
MODELOS GERENCIALES
 La promoción, prevención, protección y
recuperación de ésta, incluyendo los
programas de saneamiento ambiental
referidos a la salud pública, así como todo lo
relativo a la vigilancia de productos
farmacéuticos, cosméticos, edificaciones en
general en cuanto a sus aspectos sanitarios,
como también lo referente a la salud
ocupacional.
MODELOS GERENCIALES
 Es responsable de la vigilancia
epidemiológica nacional; la coordinación,
regulación, supervisión técnica y
direccionamiento de las actividades y
servicios nacionales, estatales y municipales,
y privados en materia de salud pública.
MODELOS GERENCIALES
 El MPPS asume el Modelo de Atención Integral (MAI)
que es una construcción determinada socialmente
para asegurar la continuidad de la atención a la
salud con calidad y humanidad en todo el grupo
familiar, resolviendo los principales problemas de
salud a nivel individual y colectivo en su dimensión
comunitaria, laboral, escolar y ambiental, bajo la
perspectiva de la determinación social de la salud y
actuando sobre todas las determinantes sociales de
la salud, con personal formado y organizados en
Grupos Básicos y Multidisciplinarios de salud de
acuerdo a las necesidades existentes, en forma
gratuita y universal.

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día. Pueden ser necesarias ante algún directivo, colaborador,

 “La ventaja en su uso, es que permite obtener

 Por su parte, la Matriz de Evaluación del Factor Interno

 Modelos gerenciales contemporáneos.

 Y sobre todo clásicos que mantienen su

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