MANUFACTURA

ESBELTA
SPT (SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA)
 Lean manufacturing (‘producción apretada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o ‘producción sin
desperdicios’)1
La producción Lean es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura al
mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es
decir, los estrictamente necesarios para el crecimiento.
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: 2​
Sobreproducción.
Tiempo de espera.
Transporte.
Exceso de procedimientos.(sobreprocesar)
Inventario.
Movimientos.
Defectos. (retrabajo)
No utilizar la creatividad de la gente. (algunos autores lo agregan como la 8 muda tipo 1)
Lean manufacturing
Eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el coste.
Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de
análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del
término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés),
con la filosofía del Monozukuri (‘hacer las cosas bien’, en japonés), todo desde el genba japonés
o área de valor.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un
producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a
expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo
mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir
los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar
el diseño del producto.
Los principios clave del Lean
Manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas
en su origen.
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y
redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y
compartir la información.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la producción.
Los principios clave del Lean
Manufacturing son:
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en
el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y
estando abierto al cambio.
Manufactura ajustada

Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón,
enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se
implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios,
inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al
poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor
Manufactura ajustada
Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi
Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observó que antes
de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la
guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y
reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró
impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa
de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las
industrias en el país más rico de la posguerra.
Manufactura ajustada

Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos
un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y
controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente)
como apoyo a la cadena de valor​. La palabra japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en
específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.
Manufactura ajustada
El término Lean Manufacturing inicia cuando los días dorados de la fabricación de automóviles
en masa en los EE. UU, terminan en 1976 a consecuencia de la bancarrota de Chrysler y las
pérdidas de dinero de GM y Ford; la segunda crisis del petróleo que llevó a la producción de
automóviles de estados unidos a bajar 22% su producción y el interés por las técnicas de
fabricación japonesas y, en particular, el sistema de producción de Toyota, que llevó a la
publicación de dos artículos en 1977, uno de Sugimori en el Journal of production research y el
otro de Ashburn en el American Machinist que plantearon preocupaciones en empresas
automotrices de Estados Unidos y Europa, pero fue una transmisión de NBC-TV de la productora
Claire Crawford-Mason en 1980, titulada "Si Japón puede, ¿por qué no podemos?“ lo que
provocó una revolución de calidad, que condujo al programa de investigación IMVP de cinco
años y cinco millones de dólares​, que posteriormente fue conocida como la investigación de JP
Womack que se volvió el libro La máquina que cambió el mundo, donde aparece por primera
vez el término lean manufacturing
Manufactura ajustada
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las
operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura está
relacionado con la utilización del activity-based costing (generación de costes basado en la
actividad) el cual ―de acuerdo a su versión original― busca relacionar los costes con todos los
valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofía de
mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costes, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad. El propósito de la manufactura esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar
en busca de la mejora continua.
Manufactura ajustada
Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van adquiriendo popularidad en
el mundo industrial, llegando a desarrollar herramientas como Seis Sigma, TPM, JIT y otras que
se implementan como parte de proyectos de manufactura esbelta o incluso como herramientas
individuales. Las organizaciones más avanzadas logran tener sistemas propios de producción, los
cuales se basan en su propia cultura e idiosincrasia, ejemplos de ellos son los sistemas basados
en monozukuri que están en auge; ellos se basan en implementaciones paso a paso de acuerdo
a la madurez de la organización, teniendo como base la disciplina y la formación de la base de la
pirámide. Ejemplos de ellos son el sistema de producción de la constructora de automóviles
francesa Renault y de la japonesa Nissan, que al unirse llegaron a un sistema propio que lo
denominaron APW, así mismo en otras organizaciones basan la construcción de su propio
sistema en sistemas genéricos como monozukuri-genba, que incluye el lean manufacturing
dentro de su nivel 4 de madurez.
PRINCIPIOS
El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solución.
La mejora continua como principio de que «todo puede mejorar» en cada uno de los pasos del
proceso como en la producción en sí, representa un avance consistente y gradual que beneficia
a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mínimo coste
conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las
especificaciones de entrega en el tiempo y en el lugar exacto así como de la entrega en cantidad
y calidad sin excederse.
El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser continuo,
optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido (espacio, capital y gente):
minimización del despilfarro.
PRINCIPIOS
Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la
perfección) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.
Procesos “pull”: Producir solo lo necesario sobre la base de que los productos son solicitados o
tirados o por lograr la producción del “jale” del cliente final.
Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir
información y compartir el riesgo de los costes.
Cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles
para poder producir ágilmente diferentes misceláneas de gran diversidad de productos.
Áreas de Aplicación
MEJORA CONTINUA
Gestión
Planificación y ejecución
Reducción de actividades sin valor añadido
Exceso de producción o producción temprana
Retrasos
Transportes desde o hacia el lugar del proceso
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos
Calidad
5 S DE CALIDAD
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de
organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.
La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia
denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos
japoneses:
seiri: subordinar, clasificar, descartar
seiton: sistematizar, ordenar
seiso: sanear y limpiar
seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
shitsuke: sostener el proceso, disciplinar
S de Calidad
Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y administrativas retirando los elementos
innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar de almacenamiento
transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operación y se
desechan o descartan los que se consideran inútiles liberando espacios y eliminando
herramientas obsoletas.
Seiton (sistematizar, ordenar)
"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se retiraron y que se
consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento,
visualización, y utilización pintando líneas de señalización de áreas con líneas, siluetas, poniendo
etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera
otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organización
S de Calidad
Seiso (sanear y limpiar)
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspección y la identificación de
problemas de averías, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) además de que da un
mantenimiento regular que hace más seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y
se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminación brindando
como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización en sí.
Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la
etapa de aplicación. Con estandarizar mantendremos permanentemente un entorno productivo e impecable,
recordando los 3 principios siguientes: -Selección: No objetos innecesarios. -Orden: No des-organización. -Limpieza:
No suciedad.
Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los
procedimientos de estos.
APLICACIÓN DE LAS S DE
CALIDAD
Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de
calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad requerida.
Objetivo de las 5 S
Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.
Importancia de las 5 S
Lograr la eliminación de despilfarro en diferentes áreas e incrementar la mejora de condiciones de higiene,
seguridad y salud ocupacional, también es la plataforma para desarrollar cualquier sistema de producción enfocado
a la satisfacción del cliente, mejoramiento del medio ambiente y desarrollo integral del personal operacional.
Si bien se puede argumentar que las 5'S son fundamentales para los rubros mencionados es necesario mencionar las
4'S que van relacionadas a los integrantes de los grupos que tienen la intención de ejecutar las "S" enfocadas al área
de trabajo (organización, orden y limpieza), a la empresa ( coordinación y estandarización), estas 4 "S" son: control
visual/bienestar personal, compromiso, constancia, disciplina y hábito. Estas 4 "S" se enfocan al trabajador y permite
una mayor integración y participación del personal y el área directiva.
APLICACIÓN DE LAS S DE
CALIDAD
Beneficios de las 5 S
El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado
Se genera una cultura organizacional
Se potencia y se economiza el uso y la respuesta del tiempo
Se incrementa la vida útil de los equipos
Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos
Se elaboran productos de una mayor calidad
TIPOS DE DESPERDICIOS
A medida que se utilicen herramientas y técnicas de lean producción, se comprobará la eliminación de ocho tipos de desperdicio:
Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las máquinas, dichos
movimientos están relacionados con la ergonomía del lugar donde se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad.
Sobreproducción: Es el que más afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se
hacen productos de previsión, para stock, antes de que el cliente los pida.
Espera: Término aplicado en aquellos períodos de inactividad de un proceso ya que esta acción no agrega valor y a veces resulta en un
sobrecoste del producto.
Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operación a otra sin ser requeridos.
Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y
almacenamiento debido a algún defecto, sobreproducción o inventario insuficiente.
Corrección: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energía
involucrados en reparar los defectos.
Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la producción no está marchando a ritmo. La producción de
inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daños y obsolescencias en los productos.
El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexión entre la compañía con sus clientes y/o proveedores.
Los seis tipos de desperdicios según
Ohno
Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación de desperdicio.
La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula
daños y obsolescencias en los productos.
Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicios del valor del producto final,
son desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no está equilibrada.
Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con
demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya demanda de su artículo porque haya surgido
uno mejor.