SISTEMA DE ADMINISTRACION

BASADO EN EVA
1
 OBJETIVOS DEL MODULO

• Comprender en que consiste el eva y su

importancia en el éxito de los negocios.
• Estandarizar el lenguaje, clarificando los conceptos
que comprenden el eva.
• Comprender la interacción de los componentes o
variables relevantes para generar eva.
• Sensibilizar a los participantes del impacto de sus
decisiones en la generación de eva.
• Compartir ejemplos prácticos. 2
 AGENDA DEL MODULO

• 1. EL EXITO DE LA EMPRESA.
• 2. ¿ QUE ES EL EVA ?
• 3. ¿ POR QUE ES EL EVA UN MEJOR
SISTEMA DE ADMINISTRACION
FINANCIERA?
• 4. ¿ COMO PODEMOS MEJORAR EL EVA ?
• 5. EJEMPLO PRACTICO EVA.

3
1. EL EXITO DE LA EMPRESA

4
 1. EL EXITO DE LA EMPRESA

SUBTEMAS:

• I. ¿ Cuál empresa es más atractiva ?

• II. Objetivos primarios de la empresa.
• III. Las estrategias son medios.
• IV. La empresa y sus correlaciones.
• V. Hay que ver más allá de la utilidad
contable.
5
(1) I. ¿ Cuál es la empresa más atractiva ?

Empresas

A B

Ventas 100 50
Costo de Ventas -60 -25
Utilidad Bruta 40 25

Gastos de Operación -20 -15

UAFIR 20 10
% a Ventas 20.0% 20.0%

Impuestos y PTU (44%) -8.8 -4.4

Utilidad Neta 11.2 5.6
% a Ventas 11.2% 11.2%
6
Hace falta una pieza más de información:

Inversión Comprometida en cada

Negocio
$$$$

7
(1) I. ¿ Cuál es la empresa más atractiva ?

Empresas

A B

Ventas 100 50
Costo de Ventas -60 -25
Utilidad Bruta 40 25

Gastos de Operación -20 -15

UAFIR 20 10
% a Ventas 20.0% 20.0%

Impuestos y PTU (44%) -8.8 -4.4

Utilidad Neta 11.2 5.6
% a Ventas 11.2% 11.2%

Inversión 120 50
Retorno sobre la
Inversión (%) 9.3% 11.2%
8
 (1) I. ¿ Cuál es la empresa más atractiva ?

* Para evaluar la verdadera rentabilidad de una

Compañía, División, Unidad de Negocio y/o
proyecto
+ NO es suficiente conocer:
- El monto del UAFIR o de la Utilidad Neta o Flujo
de efectivo generado.
- El porcentaje de utilidad medido a Ventas.
+ Es necesario conocer :
- Su porcentaje de Retorno sobre la Inversión
requerida (ROI). 9
 (1) II. Objetivos Primarios de la empresa

Stern Stewart & Co. desarrollaron el EVA para que los

administradores o gerentes incorporaran a su sistema de
toma de decisiones dos principios básicos de finanzas:

• El primero es que el objetivo financiero primario de

cualquier compañía es maximizar el valor del
patrimonio de sus accionistas.

• El segundo que el valor de una compañía depende del

punto hasta el cual las utilidades futuras exceden el
costo del capital de la empresa.
10
 (1) II. Objetivos Primarios de la empresa

“ Las estrategias de negocio deben juzgarse por el

valor económico que crean para los accionistas …
Las compañías deben administrarse para maximizar
el interés del inversionista, medido por el dividendo
(flujo disponible al Accionista), más el incremento
en el precio de la acción.”

Alfred Rappaport

11
 (1) III. Las estrategias son medios

Todas las estrategias de negocio son MEDIOS:

- Liderazgo tecnológico
- Participación de mercado
- Liderazgo de costos
- Crecimiento de ventas
- Calidad
- Servicio al cliente
- Etc. 12
 (1) III. Las estrategias son medios

Para lograr un FIN:

- Generación de valor agregado al Accionista,
positivo y creciente.

13
 (1) IV. La Empresa y sus correlaciones

ACCIONISTAS

EMPLEADOS

CLIENTES

PROVEEDORES BANCOS

OTROS GRUPOS:
GOBIERNO, COMUNIDAD
14
 (1) IV. La Empresa y sus correlaciones

• ADMINISTRADOR: Busca valor ahora y en el futuro.

• EMPRESA: Para satisfacer los reclamos financieros de
los 6 elementos y/o entidades, debe buscar aumentar
su HABILIDAD para generar flujo ($)

+ GENERAR internamente en sus operaciones.

+ OBTENER fondos de fuentes externas.

15
 (1) IV. La Empresa y sus correlaciones

• LOS ACCIONISTAS deben ser los principales

benficiarios del éxito financiero de la Empresa; pero
también son los Arbitros de la asignación de capital.

Si no se cuida su interés, la Empresa difícilmente

podrá crecer e invertir en el futuro.

16
 (1) V. Hay que ver más allá de la Utilidad
Contable

• MAXIMO RETORNO = VALOR = RIQUEZA

SON GENERADOS

DIVIDENDOS

CRECIMIENTO EN EL PRECIO DE LA ACCION

17
 (1) V. Hay que ver más allá de la Utilidad
Contable

El resultado de estudios en los en los mercados

accionarios de Inglaterra y Estados Unidos conluyen
que el EVA es la medida de desempeño más
cercanamente asociada con el precio de la acción y con
los cambios en el precio de la acción.

18
(1) V. Hay que ver más allá de la Utilidad
Contable

EVA vs. otras medidas de desempeño

2
R
Economic Value Added (EVA) 0.50
Retorno sobre el Capital 0.25
Crecimiento de Flujo de Efectivo 0.22
Crecimiento de Utilidades por Acción 0.18
Crecimiento de los Activos 0.18
Crecimiento en los Dividendos 0.16
Crecimiento en la Rotación 0.09
Fuente Stern Stewart & Co.

Cuando se utiliza un EVA multianual y se ajusta el flujo generado a

valor actual la R2 sube a 94%.
19
2. ¿ QUE ES EL EVA ?

20
 2. ¿ QUE ES EL EVA ?

SUBTEMAS:

• I. Significado.
• II. Identificación financiera de correlaciones.
• III. El costo de oportunidad del inversionista.
• IV. ¿ Qué es el NOPAT ?.
• V. ¿ Qué es el Capital eva ?.
• VI. ¿ Qué significa NOPAT / Capiyal eva.
• VII. Cálculo del eva.
21
 (2) I. Significado

• eva Son las iniciales en inglés de “Valor Económico

Agregado”.
• Marca registrada por Stern Stewart & Co.
• Sistema también conocido como “Shareholder Value
Added” (SVA) o “Valor Agregado al Accionista.
• E - ECONOMICO, Para diferenciar del contable.
• V - VALOR, Se debe traducir en el largo plazo en
dividendos o valoración de acciones.
• A - AGREGADO, Por encima de otras oportunidades
de inversión del accionista.
22
 (2) I. Significado

• eva Es la expresión de la capacidad generadora

de flujo de la empresa.
• Lo que hace tan revelador al eva es que toma en
cuenta todos los costos para calcular una Utilidad
real o Utilidad económica. (valor, riqueza).
• Es la medida que mejor explica o correlaciona con
el precio de la acción de una compañía pública.

23
(2) II. Identificación financiera de correlaciones

Estado de Resultados

Ingresos por Ventas 4,000 Satisfacción del Cliente

Costo de Ventas (1,200) Pago a Proveedores
Utilidad Bruta 2,800
Gastos de Operación (1,600) Pago de Mano de Obra
Depreciación (400)
Utilidad Operativa 800
Gastos Financieros (200) Pago a Bancos
Utilidad Gravable 600
Impuestos (300) Pago a Gobierno
Utilidad Neta 300 Disponible para Accionistas

24
(2) II. Identificación financiera de correlaciones
Balance

Activos
Efectivo 200
Cuentas por Cobrar 800 Usos de Capital de Trabajo
Inventarios 1,000 Usos de Capital de Trabajo
Edif.,Planta y Equipo Netos 4,000 Usos de Capital Físico
Total Activos 6,000

Pasivos
Proveedores 400 Fuentes de Capital de Trabajo
Pasivos Acumulados 600 Fuentes de Capital de Trabajo
Pasivos Bancarios 2,000 Fuentes de Deuda
Total Pasivo 3,000
Capital Contable 3,000 Fuentes de Capital
Pasivo + Capital 6,000
25
 (2) III. El costo de oportunidad del inversionista

A) EL Accionista de esta Empresa tiene oportunidad de invertir en otras

alternativas...

- Banco - Rendimientos que puede

$ - Renta Fija retirar o dejar que se
- Otros instrumentos capitalicen.
Inversión con diferente nivel Intereses - Busca siempre maximizar
de riesgo. su suma.

B) … Por lo que la Empresa tiene que ofrecer un mejor rendimiento.

- Maq. y Equipo
$ - Inmuebles - Deben compensar el
- Capital de riesgo incremental.
Inversión trabajo Dividendos
Incr. precio
Acción 26
 (2) IV. ¿ Qué es el NOPAT ?

• Significa Net Operating Profit After Taxes, Es la

utilidad de operación menos impuestos y PTU.

(2) V. ¿ Qué es el Capital eva ?

• Es la suma de todos los activos menos los pasivos

que no tienen costo para la empresa.

(2) VI. ¿ Qué significa NOPAT / Capital eva ?

• Significa Rendimiento sobre el Capital eva. (ROIC)
27
 (2) VII. Cálculo del eva
Compañía Manufacturera Promedio
Estado de resultados
(Años que terminan al 31 de diciembre, 19X2 y 19x1)

19X2 19X1
Ventas 30,000 26,000
Costo de ventas 22,500 19,500
Utilidad bruta 7,500 6,500

Gastos de venta 2,500 2,200

Gastos administrativos 2,000 1,700
Suman los gastos 4,500 3,900
Utilidad operación 3,000 2,600
Intereses sobre el capital adeudado 180 120
Utilidada antes de impuestos 2,820 2,480
Impuestos sobre la utilidad 50.0% 1,410 1,240
Utilidad neta 1,410 1,240
28
 (2) VII. Cálculo del eva
Compañía Manufacturera Promedio
Balance al 31 de diciembre

19X2 19X1 19X0

Activo Circulante
Caja y bancos 800 700 600
Cuentas por cobrar 4,000 3,500 3,000
Inventarios 9,400 5,000 4,000
Gtos. pagados por ant. 2,500 2,100 1,900
Total activo circulante 16,700 11,300 9,500

Activo fijo 6,400 5,600 4,800

Total activo 23,100 16,900 14,300

Pasivo circulante
Proveedores 4,000 900 1,000
Impuestos y gtos acum. 3,100 2,000 1,300
Total pasivo circulante 7,100 2,900 2,300

Prestamos Bancarios 3,500 2,500 1,500

Pasivo total 10,600 5,400 3,800

Capital
Acciones comunes, 1,000 10,000 10,000 10,000
Utilidades retenidas 2,500 1,500 500
Total capital 12,500 11,500 10,500
29
Total pasivo más capital 23,100 16,900 14,300
 (2) VII. Cálculo del eva
CALCULO DEL NOPAT
19X2 19X1
Utilidad de Operación 3,000 2,600
Impuestos al 50% (1,500) (1,300)
NOPAT 1,500 1,300

CALCULO DEL CAPITAL EVA

Primer Método
19X2 19X1 19X0
Total Activo 23,100 16,900 14,300
Menos Pasivo sin Costo (7,100) (2,900) (2,300)
Capital eva 16,000 14,000 12,000

Capital eva Promedio 15,000 13,000

Segundo Método
19X2 19X1 19X0
Prestamos Bancarios 3,500 2,500 1,500
Capital Contable 12,500 11,500 10,500
Capital eva 16,000 14,000 12,000

Capital eva Promedio 15,000 13,000

CALCULO DEL ROIC

ROIC = (NOPAT/CAPITAL EVA)= 10.0% 10.0% 30
 (2) VII. Cálculo del eva

CALCULO DEL COSTO DE CAPITAL (WACC)

Weighted Average Cost of Capital
WACC
Costo de Beneficio Costo desps. Mezcla Costo
19X2 Oportunidad Fiscal al 50% Impuestos % Ponderado
Prestamos Bancarios 3,000 10.0% 5.0% 5.0% 20.0% 1.0%
Capital Contable 12,000 15.0% - 15.0% 80.0% 12.0%
Capital eva Promedio 15,000 100.0% 13.0%

CALCULO DEL EVA

ROIC% WACC% EVA %
EVA %= ROIC% - WACC%= 10.0% - 13.0% = -3.0%

EVA $= (ROIC% - WACC%) * Capital EVA= -3.0% * 15,000 = (450)

31
3. ¿ POR QUE ES EL EVA UN MEJOR SISTEMA
DE ADMINISTRACION FINANCIERA ?

32
 SISTEMAS TRADICIONALES DE ADMINISTRACION FINANCIERA

Planeación de
negocios y estrategias

Fijación de Metas Toma de

Flujo de Efectivo decisiones

TIR VPN Periodo de pago

(pay back) Presupuesto
Plan de Incentivos anual

Utilidad de
operación
Metas de Costos de
Comunicación Venta y/o Producción Inversiones en
interna y externa Producción activo fijo

Medición de desempeño
de los negocios

33
 LAS 6 VENTAJAS DEL EVA

• Mide el rendimiento real, una vez cubiertos todos los

costos (incluído el accionista).
• Un solo parámetro de medición.
• Optimiza el todo y no las partes.
• Envía señales correctas a la administración.
• Alinea sistemas de Compensación con creación de
valor. Hace pensar a los administradores como
accionistas.
• Relacionado con el valor de mercado por acción.

34
4. ¿ COMO PODEMOS MEJORAR EL EVA ?

35
 4. ¿ COMO PODEMOS MEJORAR EL EVA ?

SUBTEMAS:

• I. Las cuatro palancas genéricas y ejemplos

de cada una.
• II. Las tres estrategias de operación.
• III. El caso CSX.

36
 (4) I. Las cuatro palancas genéricas y ejemplos de
cada una
EVA $= (ROIC% - WACC%)* Capital EVA

EVA $= NOPAT - WACC% * Capital EVA

Capital EVA

UAFIR * (1- TAX) - WACC% * Capital EVA

EVA $= Capital EVA

UAFIR * VENTAS * (1 - TAX) - WACC% * Capital EVA

EVA $= VENTAS Capital EVA

ROTACION COSTO
MARGEN DE IMPUESTOS DEL
ACTIVOS DINERO

37
(4) I. Las cuatro palancas genéricas y ejemplos de
cada una
• El margen de operación se puede mejorar:

A) Reduciendo costos unitarios (costo de insumos,

desperdicio).
B) Reduciendo costos fijos (eficiencias, programación,
utilización de capacidad, etc.)
C) Mejorando mezcla de productos o de clientes.
D) Aumentando el valor de nuestra oferta (satisfacción del
cliente), para mantener / mejorar volumen de venta y/o
precios.
E) Expandiendo capacidad para reducir la carga de costos 38
fijos.
(4) I. Las cuatro palancas genéricas y ejemplos de
cada una

• La Rotación (Ventas / Activos), se puede mejorar:

A) Utilizando capacidad actual en forma total.
B) Optimizando la mezcla de productos si ya estamos a
capacidad.
C) Desinvirtiendo en activos de baja generación de ventas.
D) Invirtiendo en proyectos de alta productividad.
E) Negociando con proveedores y clientes para minimizar
inversión en capital de trabajo.
F) Mejorando los ciclos de producción para reducir 39
inventarios.
(4) I. Las cuatro palancas genéricas y ejemplos de
cada una

Recordar que:

• Normalmente la mejora de una palanca o “driver” tendrá

un costo asociado en otra palanca. Ejem. Un aumento de
precio vs. pérdida de volumen, utilización de equipos vs.
costos de mantenimiento preventivo.
• Cuidar especialmente las inversiones fijas en activos
(terrenos, maquinaria, equipo, edificios). Una vez invertido
en estos rubros, el cargo de capital es permanente.

40
 (4) II. Las tres estrategias de operación

MEJORANDO
EL
eva

Incrementar las Invertir en Reducir el

Utilidades sin proyectos con capital sin
incrementar el un retorno reducir las
Capital excedente al utilidades
costo del capital

41
 (4) III. El caso CSX

CSX 1988 CSX 1993

Contenedores / Trailers 18,000 14,000

Volumen transportado X X + 25%

Tiempo ocioso entre 2 semanas 5 días

regreso y recarga

Locomotoras 4 locomotoras 3 locomotoras

45 km/hr << 45 km/hr
Ruta:
New Orleans - Jacksonville arribo a media arribo 3 - 4:00 am
noche

carga 5:00 am carga 5:00 am

Precio acción CSX 28 USD $ 75 USD $ 42

5. EJEMPLO PRACTICO DE EVA

43
 5. EJEMPLO PRACTICO DE EVA

Productos Opticos ACME

La Compañía Productos Opticos ACME mostraba al 31 de Diciembre de 1998

los siguientes datos financieros:

ACTIVOS 20’000,000
PASIVOS 11’100,000
UTILIDAD NETA 2’775,000
ACCIONES EN CIRCULACION 1’500,000

El consejo de administración lo contrata para que dé su opinión sobre cual de

los dos planes que a continuación se detallan sugeriría se implemente. Ambos
planes tienen por objeto añadir una nueva línea de producción estimándose
que se requerirán nuevos activos por 5’500,000.

El primer plan consistiría en poner a la venta 500,000 acciones comunes a un

precio de $5.00 cada una y el resto financiarlo con un crédito al 15% de interés
anual. El segundo plan consistiría en que el total de la nueva inversión fuera
financiado poniendo a la venta 1’100,000 acciones a $5.00 cada una.

44
 5. EJEMPLO PRACTICO DE EVA
El proyecto supone que las utilidades antes de intereses e impuestos se
elevarían en 2’200,000 y las ventas se incrementarían en 24’000,000 en ambos
casos respecto a las que se obtendrían de no llevar a cabo el plan. Se estima
que sin la nueva línea de producción se obtendrían 50’000,000 de ventas y una
utilidad antes de intereses e impuestos de 2’800,000. Los pasivos sin incluir el
préstamo habrán de mantenerse en el mismo valor en que se encontraban a
Dic. 31 de 1998. La tasa de impuestos es del 35% sobre la utilidad después de
intereses.

Determine la rotación del activo, el rendimiento de las ventas, el rendimiento del

activo, el índice de apalancamiento y la rentabilidad del capital. Obtenga
también el valor contable de las acciones y las utilidades por acción. Todo lo
anterior bajo los dos planes de inversión y además sin la nueva línea de
producto.

 ¿Apoyaría la nueva línea?

 ¿Por cuál plan de financiamiento si su respuesta anterior fue positiva?

45