Planeamiento Estrategico - Administración
Planeamiento Estrategico - Administración
Planeamiento Estrategico - Administración
ESTRATÉGICO
2015
OBJETIVO
2. PLAN ESTRATEGICO
nivel económico-financiero
organizativo
¿Por qué realizar un Plan Estratégico? ¿Quién debe realizar un Plan Estratégico?
• Mejora la comunicación.
ANÁLISIS IMPLANTACIÓN
ESTRATÉGIC FORMULACÓN DE LA
O ESTRATÉGICA ESTRATÉGIA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
METAS ESTRATÉGICAS
declaración que determina dónde queremos llegar en el
futuro.
VISIÓN
CARACTERÍSTICA
• Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de
objetivos y es a largo plazo.
• Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples
objetivos financieros y luchan por capturar tanto las mentes como
S
los corazones de los empleados.
• Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales
del líder.
• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER?
• Mensurables
CRITERIOS • Específicos
• Apropiados
• Realistas
• Oportuno.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE
NEGOCIO
Conjunto homogéneo de actividades o negocios para lo que es posible formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades
¿POR QUÉ ES UTIL DEFINIR UN UEN ?
METODOLOGIA
Propuesta por Porter (1987) contempla la empresa como una sucesión de actividades
que van añadiendo valor al producto o servicio que la compañía va generando y que
finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará.
ANALISIS DAFO
El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una
actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una
organización (perspectiva interna)
LA PERSPECTIVA
LA PERSPECTIVA EXTERNA:
INTERNA: tiene que ver con
mira las oportunidades que ofrece
las fortalezas y las debilidades
el mercado y las amenazas que
del negocio, aspectos sobre los
debe enfrentar el negocio en el
cuales los gestores de la empresa
mercado seleccionado
tiene algún grado de control
ANALISIS CAME
LOS GRUPOS DE
COMPRADORES ( ¿ A
QUIEN ?)
ESTRATEGIAS DE CARTERA DE NEGOCIO (ESTRATEGIA
CORPORATIVA)
las estrategias de cartera deberán incidir en primera instancia sobre la(s) actividad(es) que deberá desarrollar la
empresa, es decir, sobre la cartera de negocio de nuestra empresa
. Para la definición de las estrategias de cartera contamos con diversas herramientas de trabajo. Estas son
A.LA MATRIZ DE • a. EL ATRACTIVO DEL MERCADO: Factores del mercado, Factores tecnológicos,
POSICIÓN COMPETITIVA Factores económicos y financieros, Factores sociales.
MCKINSEY-GENERAL • b. POSICION FRENTE A NUESTRIOS COMPETIDORES:-Posición en el mercado.-
Posición económica y tecnológica.-Posición de capacidades propias.
ELECTRIC
B.MATRIZ DE
CRECIMIENTO-
• El índice de crecimiento de la industria
PARTICIPACIÓN • • La participación relativa en el mercado que se refiere a la participación en el mercado .
(BOSTON CONSULTING
GROUP)
C. MATRIZ DE • Es la herramienta más conocida para estudiar la dirección estratégica de crecimiento de
DIRECCIÓN DEL una empresa.
CRECIMIENTO DE • La matriz de crecimiento de Ansoff responde al binomio producto–mercado en función de
su actualidad y de su novedad.
ANSOFF
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN
Puede ir dirigida a mejorar la atención del cliente o atraer clientes de
la competencia. De su aplicación obtendremos las siguientes ventajas:
la experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro
producto se refiere y al mercado en el que éste se mueve.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
de lanzar nuevos productos, en mercados en los que
todavía no estamos presentes
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Esta estrategia requiere que la empresa cree productos y/o
servicios únicos, y que estén valorados como diferentes por el
mercado.
LA ESPECIALIZACIÓN
Una empresa que sigue una estrategia de especialización
selecciona un segmento o grupo de empresas y diseña su
estrategia para servirlos a medida.
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Algunas de las compañías más exitosas de nuestro tiempo operan en sectores de bajo crecimiento y de una
moderada rentabilidad, aplicando estrategias no particularmente originales. La razón de su extraordinario
éxito es la atención que prestan a los detalles asociados con la implantación estratégica.
• Estrategia de marketing.
• Estrategia operativa.
• Estrategia de investigación y desarrollo
• Estrategia de sistemas de información.
• Estrategia de recursos humanos.
• Estrategia financiera.
7. IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
7.1 DISEÑO
ORGANIZATIVO
TIPOS DE
ELEMENTOS ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVA
Especialización del trabajo o división de la mano de Estructura simple: Es altamente informal y la coordinación
obra. de las tareas se realiza a través de la supervisión directa
Departamentalización. Estructura funcional: La estructura funcional se organiza en
Cadena de mando. torno a los inputs o actividades requeridas para elaborar
Extensión del tramo de control. productos o servicios, como el marketing, operaciones,
Centralización y descentralización. finanzas, I+D, etc.
Formalización. Estructura divisional: Organiza las actividades según los
Toda organización deberá establecerse con un objetivo outputs del sistema organizativo, como los productos, clientes
previamente definido y entendido. o regiones geográficas
La responsabilidad Estructura matricial: Se trata de una estructura que combina
La delegación de la autoridad elementos de las formas funcional y de producto/mercado.
La división del trabajo
Cada empleado debe ser responsable ante una sola
persona.
Debe estructurarse una organización.
PLAN DE ACCIÓN
PRIMER PASO
Es la identificación de proyectos, acciones e iniciativas a acometer. En esta fase debe designarse a los responsables de
cada objetivo estratégico, con el fin de que éstos propongan una serie de acciones y proyectos relacionados con la obtención
de las metas fijadas para el cumplimiento del mismo.
SEGUNDO PASO
una vez identificadas las acciones a acometer para conseguir el logro de los objetivos estratégicos, es el establecimiento de
fechas de consecución. Para ello, los responsables del proyecto deben emprender un ejercicio de priorización de proyectos.
TERCER PASO
consiste en hacer una definición detallada de las acciones a adoptar.
CONTROL Y SEGUIMIENTO
Debe hacerse un seguimiento del mismo porque en el entorno cambiante en el que desarrolla la actividad la empresa
pueden cambiar las circunstancias contempladas en el momento en el que se establecieron los objetivos estratégicos.
Debe establecerse un control del cumplimiento del plan como método para poder comparar periódicamente lo realizado
con los objetivos fijados, analizar las desviaciones y corregirlas mediante la adopción de nuevas acciones.
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
Ejemplo n° 1
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
DIAGNÓSTICO GENERAL
ANALISIS DEL MICROAMBIENTE
MERCADOTECNIA
ASPECTOS DE COBERTURA
OPERACIONES INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Dispone de una importante infraestructura
ASPECTOS TECNOLÓGICOS: operativa, la cual nos permite llegar a los
puntos mas alejados de nuestra geografía ASPECTOS DE INFRAESTRUCTURA
La incorporación del país a la nacional y poder satisfacer la demanda de
nuestros usuarios. En cumplimiento al rol Al mes de junio del 2009, se cuenta
globalización de mercados, ha
social encomendado por el Estado con la siguiente cobertura de locales a
permitido que las empresas peruanas
Peruano. SERPOST S.A. ha ampliado su nivel nacional:
tengan acceso a los cambios
cobertura postal irradiando el servicio
tecnológicos que se promueven en el postal a través de 781 puntos de atención 206 locales propios: 73 oficinas
mundo empresarial e industrial. a nivel nacional al cierre del ejercicio postales, 58 locales cerrados, 24
SERPOST S.A. no se encuentra ajena a 2008, de los cuales 160. terrenos y 51 invadidos.
las opciones tecnológicas que ofrece el
entorno, tales como el sistema de 16 locales pendientes de
PRINCIPALES LÍNEAS DE NEGOCIO
comunicación electrónica, equipos de transferir cedidos en uso por el
seguimiento georeferencial, etc. Correo Personal: Comprende la MTC (14 oficinas postales, 01
correspondencia tradicional. local cerrado, 01 terreno).
S
O
V
I
T
E
J
B
O
Incrementar los ingresos.
http://www.altair-consultores.com/images/stories/publicaciones/LIB
RO_PLAN_ESTRATEGICO.pdf
https://pinnova.upc.edu/PLAESTRATGICcastell.pdf
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacita
cion/planeamientoestrategico.pdf