ADMINISTRACION DE OPERACIONES II

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 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

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INTRODUCCIÓN:
Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones (también
denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de gestión empresarial y
de la cadena de suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y
popularizada a partir de su best seller “The Goal” (“La meta”) publicado en 1984,
que se basa en que un sistema (una planta de producción, una cadena de
suministro, una empresa, etc.) está formado por elementos interdependientes y
que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su
eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella (bottleneck en
inglés). La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un
todo, siendo plenamente conscientes de que una empresa, una planta de
producción, un almacén, una cadena de suministro, etc. es en realidad una serie
de eslabones fuertemente dependientes entre sí.

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INTRODUCCIÓN:
Aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan
las diferentes partes del sistema como si fueran mucho más independientes.
Pensemos, por ejemplo, en una empresa de cierto tamaño firmemente
departamentalizada. Es bastante habitual que los diferentes departamentos
(marketing, ventas, producción, atención al cliente, etc.) actúen persiguiendo
objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar optimizaciones en su
área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones locales sea igual a la
optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan buenos
resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofía
de mejora continua en la que, además de optimizar los procesos, se asegure la
fluidez, la comunicación y la creación de valor entre ellos.

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¿Qué es una restricción?
Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el
objetivo de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.
Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya
capacidad es igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso
que no representa una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que
la que le demandamos.

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¿Qué es una restricción?
Las restricciones puede ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por
ejemplo, una máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de
espacio en un almacén). Pero con más frecuencia las restricciones no son físicas
(patrones de comportamiento, suposiciones que se dan por ciertas, falta de
información, falta de comunicación fluida entre departamentos, etc.). Este tipo de
restricciones son más difíciles de identificar y potencialmente más peligrosas, y es
importante no confundir los síntomas que producen con restricciones.
Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica, el
proceso de preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas, por
ejemplo, la logística del último kilómetro en una tienda online o la falta de
demanda.

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¿Qué es la Teoría de las Restricciones?
TOC se considera como una buena herramienta para comenzar a actuar en la
empresa desde el punto de vista del Lean Manufacturing.
Un buen comienzo es la búsqueda del, o los, cuello de botella y actuar sobre él.
Cualquier incremento de productividad de este punto es un incremento en el mismo
valor en la producción total de la línea o planta.
El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt, que sentó las bases en su libro La
Meta (1979), donde en forma de novela, se rebelan los axiomas de esta nueva
teoría. En el libro se tratan principalmente dos temas:
• La capacidad finita de producción y el cuello de botella.
• Las limitaciones de la contabilidad de costes tradicional.

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GENERALIDADES
TOC está basado en varios principios básicos:
Óptimo global versus óptimo local. Lucha contra la estructura jerárquica
piramidal clásica. Como primer principio hay que considerar que los
departamentos no deben ser islas independientes donde se mida solo por su
productividad local.
Un óptimo local puede suponer un problema para el resto de la empresa. Por
ejemplo, un puesto que se encuentre antes de un cuello de botella, si produce al
100% de su capacidad productiva creará sobre-stock y problemas de inventarios,
porque justo después tiene un puesto limitante que no es capaz de absorber toda
esta producción.

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GENERALIDADES
Es por ello que la estructura piramidal clásica puede dar lugar a problemas en el
conjunto de la empresa, si un mando intermedio busca el 100% de su departamento o
área puede dar lugar a más problemas que beneficios. Hay que abandonar el
concepto de óptimo local para buscar el óptimo global.
TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza de su
eslabón más débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay que poner
todo el esfuerzo precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’. Primero hay que
localizarlos, cosa que no suele ser trivial, y después actuar sobre ellos para
mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso que no fallen.
TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que consiste en
los Five Focusing Steps ( 5FS ) que mostramos a continuación.

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GENERALIDADES

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GENERALIDADES
• Determinación de las limitaciones del sistema o cuellos de botella del proceso
productivo. El cuello de botella es el proceso más lento del proceso de
producción. Si el proceso de producción tiene definidas claramente varias
secciones, cada sección tendrá un cuello de botella.
• Decidir qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades según la
inversión necesaria. La más económica puede ser actuar para tener el puesto a la
máxima producción. Hacerle un mantenimiento preventivo adecuado y
gestionar los tiempos de producción pueden ser opciones de tratamiento.
• Subordinar todo el resto de decisiones a esta limitación.

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GENERALIDADES
• Elevar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto de trabajo
(comprar maquinaria, crear un segundo puesto de trabajo,…) para generar más
producción.
• Una vez actuado, analizar si el puesto sigue siendo limitación, si deja de serlo es
porque otro puesto ha asumido ser el cuello de botella, con lo que habría que
volver al punto primero con este puesto.
Lo mismo ocurre con la contabilidad de costos clásica. En una gran empresa
donde haya muchas líneas de productos, es posible que alguna línea salga no
rentable desde el punto de vista de costes clásico.

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GENERALIDADES
La tendencia natural sería el cerrar dicha línea, y normalmente lo que suele pasar es
que no todos estos costes desaparecen, si no que se redistribuyen entre el resto de
líneas de productos. Por lo que es posible que alguna otra línea empiece a ser no
rentable porque adquiere costes que estaban asignados a la primera línea.
Esto se soluciona con una gestión de costes globalizada, orientada al flujo
monetario global de la empresa, más que a la contabilidad específica de una línea
de producto o de un departamento.
Este enfoque de la teoría de las limitaciones choca con el enfoque tradicional de la
contabilidad de costos, en el cual, cada eslabón de la cadena se prepara para
trabajar al máximo independientemente de lo que es lo óptimo para el total del
proceso.

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GENERALIDADES
Throughput Accounting (contabilidad del rendimiento) es el enfoque de TOC con respecto
a la contabilidad. TOC desarrolla o adopta tres conceptos y los ‘echa a pelear’ contra la
contabilidad clásica de costes:
• Throughput (Rendimiento) = Ingresos – Gastos absolutamente variables.
• Beneficio Neto = Throughput – Gastos de operación
• Retorno de inversión ROI = Utilidad neta / inversión
Con estas variables simplifica la toma de decisiones desde el punto de vista contable:
• Aumenta el Throughput (rendimiento)?
• Reduce gastos de operación?
• Aumenta el ROI?

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AXIOMAS O PRINCIPIOS
Podemos enunciar los axiomas o principios sobre los que trabaja el TOC o la
Teoría de las Limitaciones:
• Lo realmente importante es el flujo de producción sea equilibrado, hay que
focalizar más en el flujo que en las capacidades productivas individuales de los
puestos de trabajo.
• La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar supeditada a la del
cuello de botella de su línea. Una sobreproducción de un NO-cuello de botella
genera stocks innecesarios, pasivo paralizado y más problemas que soluciones.
• Cada minuto perdido por un cuello de botella es un minuto perdido en toda la
fabrica.

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AXIOMAS O PRINCIPIOS
• Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación no sirve para
nada, es un espejismo, no va a repercutir en un aumento de la producción ya que
otro puesto limita la capacidad.
• Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de botella limita la
facturación de la empresa y rigen el inventario.
• En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de proceso y lote de
transferencia.
• El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo entre dos
preparaciones seguidas, suele ser de tamaño amplio, para evitar las paradas
de setup de máquinas que son grandes.

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AXIOMAS O PRINCIPIOS
• El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un puesto a otro
puesto de trabajo.
• En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen tener el mismo
tamaño, y esto hace que se aumente el tiempo total de fabricación y el stock
en curso.
• Hay que tender a tamaños de transferencia lo más pequeño posibles, de esta
manera se reduce el lead time. Los tamaños de los lotes de proceso deben ser
variables a lo largo de la cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística
concreta de un momento dado.
• El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad absoluta los puestos que
son restricciones.

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Inconvenientes de la Teoría de las Limitaciones
Un inconveniente es que se debe conocer gran cantidad de datos para poder actuar
según los criterios del TOC. Hay que conocer los tiempos de cada producto,
tiempos de setup, etc.
En algunos ambientes no es fácil localizar las limitaciones del sistema, debido a
que pueden ir cambiando con el tiempo o con el producto concreto a producir.

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Conclusión
Según la Teoría de las Restricciones, la limitación de la línea productiva o el cuello
de botella es el punto crítico donde se debe focalizar todas las herramientas del
Lean Manufacturing. Precisamente este es un buen punto por donde comenzar en
una implantación de Lean.
Los primeros pasos deben ser localizar el eslabón más débil, y concentrar en el
todos los esfuerzos de mejora. Cualquier esfuerzo de mejora fuera del eslabón
puede ser infructuoso, ya que este marca el ritmo de la empresa
Es posible que, con las medidas a adoptar, el cuello de botella deje de serlo, con lo
que se empieza el ciclo otra vez buscando el nuevo. Siempre debe existir uno, si no
la fábrica tendría capacidad infinita, y esto no es posible.

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