I Tutoría III

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 Capítulo 4

Calidad total

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 Transición hacia la calidad

No siempre la calidad en los productos y servicios fue un factor

importante

Los empresas compraban lo que las empresas les ofrecían

Las grandes corporaciones que dominaban los mercados se

consideraban imbatibles.

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 Compañía Ford Compañía Xerox

La calidad en la Compañía Ford

Deming Ford

Donald Petersen

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 Evolución del término de calidad

Fase 1: Control del producto: el enfoque de calidad se centra

en el control o inspección del producto, con el propósito de
impedir que salgan productos defectuosos de la fábrica.

Fase 2: Proceso de fabricación: Controlar los factores que

causan los defectos.

Fase 3: Calidad total: La perspectiva de la calidad se amplió

hasta cubrir todos los procesos que directa o indirectamente
están relacionados con los productos o servicios que la
empresa genera, sean internos o externos.

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Perspectivas de la Calidad Total

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 Perspectiva

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 14 Puntos de Deming

1. Crear constancia de propósito para la mejora de productos.

2. Adoptar una nueva filosofía
3. Dejar de confiar en la inspección masiva
4. Fin a la práctica de hacer negocios con base solo en el precio.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios.
6. Instituir la capacitación.
7. Instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas para la fuera laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y autodesarrollo humano.
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

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 14 Enfermedades que quitan la salud a
la organización, según Deming

1. La falta de constancia en el propósito, ya que sin ella es difícil

lograr el éxito a largo plazo.

2. Poner énfasis en las utilidades a corto plazo.

3. La evaluación del desempeño o calificación de méritos.

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14 Deming: empowerment y calidad total

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 Perspectiva

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 Control de
calidad

Juran y Gryna (1980) hacen

distinción entres tres Mejoramiento
conceptos ligados al campo de la calidad
de la calidad

Planificación
de la calidad

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 Clientes

Elementos clave de
la calidad

Trabajado
Herramien
res
tas

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 Perspectiva

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 Las preguntas de Crosby

1. ¿Qué es calidad?
2. ¿ Qué sistema es necesario para lograr calidad?
3. ¿ Qué estándar de desempeño debería usarse?
4. ¿ Qué sistema de medida es requerido?

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 Las preguntas de Crosby

Cumplir los requerimientos o

¿Qué es calidad? especificaciones del cliente

El precio de la calidad es el
¿ Qué sistema de precio de no seguir el
medida es requerido? estándar

¿ Qué sistema es El sistema de calidad es

necesario para lograr prevención
calidad?

¿ Qué estándar de
desempeño debería
Cero defectos
usarse?

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 Perspectiva

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 Las siete categoría del Premio Malcon Baldrige

1). Focalización en el cliente. Se evalúa la relación de la empresa con sus

clientes o usuarios, para lo cual se mide el conocimiento que tiene la
empresa de sus clientes y del mercado, así como el grado de satisfacción
del cliente comparado con la competencia.

2). Resultados. Este criterio se incorporó hasta 1996 y cubre los

resultados concretos que obtiene la empresa desde varios ángulos:
resultados de calidad, financieros, de desempeño de los proveedores, de
desempeño del personal, otros.

3). Focalización en los trabajadores. Los programas dirigidos al personal

deben ser eficaces en una organización de excelencia. La capacidad de
una empresa para atraer, seleccionar, retener y desarrollar a personal
talentoso es crucial para el éxito de una empresa que aspira al premio
Baldrige

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4) Administración de procesos. En este criterio se incluye el diseño y la forma en que se
ejecutan los principales procesos de la empresa. A su vez se evalúan los servicios de
apoyo y el desempeño de los proveedores de la empresa.

5) Liderazgo. El liderazgo es considerado el factor impulsor de la calidad total en la

empresa y cubre los aspectos que muestren una clara orientación por parte de los
altos directivos hacia un elevado desempeño de la organización, implica también,
aspectos de responsabilidad social.

6) Medición, análisis y administración del conocimiento. En esta categoría se incluyen

los aspectos relacionados con administración eficaz de la tecnología de información, el
sistema de mediciones y la administración del conocimiento de la empresa. Se
considera de importancia que la empresa tenga puntos de referencia de otras
empresas que trabajen con alto grado de excelencia en aquellos factores sujetos a
comparación, para lo cual el benchmarking es un enfoque de enorme utilidad.

7)Planificación estratégica. Este criterio es clave para el éxito de la calidad total. La

visión y misión de la empresa, las estrategias competitivas que utiliza, la forma de
segmentar su mercado, sus valores, son factores que enmarcan todo el espectro
de una organización.

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El ciclo de Shewhart (o Ciclo de la calidad)

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El principio 80/20 de Juran

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Diagrama de Ishikawa

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 kanban

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 Triángulo de Deming

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Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia
de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencial

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Lo central de la metodología utilizada por Six Sigma se conoce
con el acrónimo DMAIC, que expresa las fases del proceso:

(D) Definir la oportunidad

(M) Medir el desempeño
(A) Analizar la oportunidad
(I) Improve: mejorar el desempeño
(C) Controlar el desempeño

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 Equipo Six Sigma
Directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen
la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por
realizar.

Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y

capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Six Sigma.

Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican

a tiempo completo a la metodología Six Sigma.

Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma

parcial a actividades de Six Sigmarama.

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Para ISO las ventajas que ofrece la administración de procesos para la
organización son las siguientes:

• Se logra una integración y alineamiento de los procesos de una

empresa en torno al logro de los resultados esperados.
• Se genera una habilidad en la organización para enfocarse en la
eficacia y eficiencia de los procesos.
• Se logra consistencia en el desempeño de la organización, lo que
da confianza no solo a los clientes, sino a todas las partes
interesadas.
• Se logra trasparencia de las operaciones dentro de la organización.
• Se disminuyen los costos y se logra un ciclo más corto y rápido.
• Se obtienen resultados más consistentes y predecibles.
• Se provee oportunidades para enfocarse y priorizar iniciativas de
desarrollo o mejoras.
• Impulsa el compromiso del personal y la claridad de sus
responsabilidades
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Lo que se conoce como la familia de ISO 9000 está constituía por varios
estándares:

• ISO 9001:2008: contiene los requerimientos de un sistema de

administración de la calidad y es el único de la familia ISO 9000 que puede
certificarse. Este ISO está abierto a cualquier tipo de organizaciones,
pequeñas, medianas o grandes, públicas o privadas, cooperativas,
asociaciones, fundaciones, organizaciones sin fines de lucro, organizaciones
no gubernamentales (ONG), etc. Este ISO es el más aplicado en el mundo,
alcanzando a más de un millón de certificaciones anuales en el 2009, 2010 y
2011.

• ISO 9000:2005: está constituido por conceptos básicos y el lenguaje

utilizado, es auxiliar o de apoyo al proceso.

• ISO 9004:2009: se enfoca en cómo hacer más eficiente y efectivo el sistema

de administración de la calidad.

• ISO 19011:2011: es una guía para las auditorías internas y externas de los
sistemas de administración de la calidad, incluyendo la de otros ISO que no
pertenecen a esta familia, como por ejemplo el ISO 14001 (ambiental).
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 Capítulo 5

BENCHMARKING

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Benchmarking es un anglicismo que significa “punto de
referencia”. Se trata justamente de eso, de buscar puntos de
referencia (organizaciones) que tengan un desempeño superior,
para adaptar sus prácticas a la propia empresa. El propósito de
aplicarlo es mejorar el desempeño. En lenguaje popular, el
benchmarking es la mejor forma de evitar que una organización o
un emprendedor traten de inventar la rueda.

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Los elementos más destacados del benchmarking son los siguientes:

• Se trata de un proceso continuo que realiza una organización para aprender de

la experiencia exitosa de las organizaciones, la propia y las externas.

• El ámbito del benchmarking es muy amplio, se pueden captar ideas, políticas

de la empresa, procesos, estrategias, ubicación física, y en general cualquier
factor que implique un mejor desempeño organizacional.

• El punto de referencia inicial del benchmarking, por difundirse primero en

corporaciones que competían a nivel internacional, tendía a captar las mejores
prácticas mundiales. Actualmente esto se ha flexibilizado, ya que una pequeña
o mediana empresa puede elegir para competir en su sector puntos de
referencia de otro nivel.

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• Se busca comparar prácticas con las exitosas que utilizan las
organizaciones seleccionada como puntos de referencia por su mejor
desempeño. También se puede contrastar con intereses propios, como
sería el caso de una nueva línea de productos que desea fabricar un
laboratorio, o las expectativas de un emprendedor que desea iniciar un
negocio. En estos casos no hay prácticas definidas, sino que se estudian
las prácticas de otras empresas para diseñar las propias.

• Las prácticas captadas se debe adaptar al contexto de la propia

organización y tratar de mejorarlas, darles un valor agregado por medio
de la innovación. De acuerdo a los impulsores del benchmarking se trata
de innovar, no de imitar. La literatura gerencial habla de “imitar
creativamente” o “adaptar innovativamente”.

• Los alcances de la innovación son relativos en cada caso y en cada

organización, pero la idea central permanece: aprovechar de hacer algo
mejor que lo aprendido del punto de referencia o empresa observada, lo
que se sintetiza con la expresión: “adopte, adapte, avance”.

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 Benchmarking según la necesidad de la empresa
Una empresa puede tener una o varias necesidades de mejora e innovación, por
lo que una de sus primeras decisiones es delimitar el campo en el cual va a
realizar el benchmarking. Si bien el ámbito donde las empresas pueden hacer
benchmarking es muy amplio, hay tres grandes áreas que son clásicas y que ayuda
a definir hacia dónde se van a dirigir las acciones, las cuales se describen a
continuación

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 Benchmarking estratégico

El benchmarking estratégico analiza la forma de cómo las empresas

compiten. La empresa debe conocer, aunque sea en forma global, las
estrategias utilizadas por sus rivales y tratar de evaluarlas. En efecto, en
este caso la empresa debe ir más allá y orientarse hacia otros sectores y
buscar estrategias y prácticas exitosas para eventualmente ser
asimiladas y adaptadas. Este tipo de benchmarking es muy utilizado por
las empresas japonesas, las cuales se enfocan más hacia los resultados a
largo plazo. Según Bogan y English (1994), las compañías que buscan
resultados rápidos tienden a aplicar más el benchmarking de proceso.

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 Benchmarking de procesos

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales

transforman insumos o entradas (inputs) en productos o servicios o
salidas (outputs). Las salidas pueden ser tangibles, como por ejemplo
productos o parte de ellos, e intangibles, como información. En el cuadro
20 hay una lista de ejemplos de procesos y sistema

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 Benchmarking de producto

El benchmarking de producto consiste en comparar los productos y

servicios de la empresa con el propósito de evaluar su posición
competitiva en el mercado. Esta evaluación se hace desde diversos
ángulos: precio, calidad, presentación, tiempo de entrega,
confiabilidad, durabilidad, formas de pago, facilidad de acceso por
parte del cliente, conocimiento del producto, servicio de postventa,
facilidad de uso, etc. El benchmarking de producto es muy utilizado
en EE.UU. por diversos tipos de sectores de negocios, especialmente
en la industria automotriz, la industria de nuevas tecnologías y
servicios financieros.

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 Benchmarking por el sector de referencia

Las organizaciones pueden elegir, dentro de las posibilidades reales que

tengan, entre varios sectores donde poder realizar el benchmarking. La
selección va a depender de varios factores, entre los cuales uno de los
más importantes es el saber si el sector cuenta con empresas que
realmente se distingan por sus mejores prácticas en determinada
actividad. Otro factor es el grado de accesibilidad que tiene la empresa
para poder realizar el benchmarking en el respectivo sector.

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 Competidores directos

El benchmarking competitivo normalmente toma como punto de

referencia a una organización de la competencia y se caracteriza,
porque estas, no están anuentes a colaborar. Señala Boxwell (1995)
que la compañía Xerox formuló un esquema simple y global para
aplicar este tipo de benchmarking en sus propios procesos.

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Benchmarking cooperativo

Consiste en ubicar en el entorno a empresas que poseen

procesos o prácticas de primera clase o simplemente superiores a
las de la empresa que desea hacer benchmarking y solicitarles
colaboración para compartir información en actividades
específicas. El benchmarking cooperativo es bastante más fácil de
realizar que el competitivo, por enfocarse hacia empresas que no
están en el mismo sector competitivo.
Xerox

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 Benchmarking colaborativo

Este tipo de benchmarking consiste en que varias empresas

deciden compartir conocimientos e información sobre un
proceso, práctica o actividad específica, con la expectativa de
lograr mejoras en los de cada uno de ellos. En EE.UU. diversas
empresas se agrupan para realizar el benchmarking de
colaboración mutua; sin embargo, en la mayoría de los casos
se trata de compañías de excelencia que comparten
información entre sí.

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Benchmarking interno

El benchmarking interno consiste en captar las mejores prácticas

que se ejecutan en la propia empresa y extenderlas al resto de la
organización. Es interesante observar que en grandes empresas
es frecuente que la gente no sepa cómo realizan sus actividades
otras unidades de la misma organización, en algunos casos con
procesos de características similares, pero con resultados
disímiles.

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Pasos de un proceso Benchmarking

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Niveles metas de Benchmarking

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 Variables clave de desempeño
• Medir el costo. Si se trata de un producto, tenemos que
establecer cuál es el costo total de cada unidad y desagregado en
partes: materia prima, mano de obra, etiquetado, empaque,
otros. Hay que medir cada elemento, a fin de lograr el propósito:
cómo obtener un producto de menor costo.

• Medir la calidad. Se busca información respecto a indicadores de

defectos, rechazos, estándares de calidad utilizados y nivel de
logro de los mismos. Al igual que con la medición del costo, hay
que observar los métodos de trabajo y todos los elementos que
ayudan al logro de la calidad requerida.

• Medir el tiempo. La rapidez es otro factor clave que cierra el

círculo: bajar el costo, mejorar la calidad y disminuir el tiempo.
Hay que medir cada paso del proceso para poder tener buenos
puntos de referencia.
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 Recopilación de información

• Compilar información de la empresa antes de la visita.

• Enviar información a la empresa antes de la visita.
• Diseñar un cuestionario para compilar información esencial.
• Efectuar la visita con un equipo pequeño de personas.
• Acordar un canal de comunicación post visita.
• Realizar inmediatamente una sesión de equipo
• Preparar un reporte de visita.
• Confirmar la correcta visualización de las operaciones

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 Determinación de las diferencias

El equipo de benchmarking debe comparar las prácticas o

procesos de la organización con las utilizadas por la empresa
referente. El caso Xerox es un buen ejemplo de la
determinación de las diferencias. El entorno de monopolio en el
que esta compañía operaba había servido para fomentar la
competencia interna, pero no la externa. Xerox medía la calidad
de una fotocopiadora nueva con las especificaciones de las
fotocopiadoras más antiguas, lo que les permitía ir
paulatinamente a la mejora, hasta que se dieron cuenta que la
competencia fabricaba máquinas más avanzadas y les
amenazaba su amplia cuota de mercado.

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 Reporte y formulación del plan de acción

Este plan es diferente al que se formuló al inicio del proceso de

benchmarking, ya que en este caso está orientado a describir los
cambios que se realizarán en la organización, cómo y quiénes los
harán, en qué tiempos y con qué recursos.
En esta fase hay que distinguir dos situaciones, las cuales muchas
veces se deciden cuando inicia el proceso de benchmarking o en
etapas posteriores. En primer lugar, cuando se trata de cambios muy
complejos el equipo se circunscribe a hacer recomendaciones sobre
las prácticas que debería adoptar la empresa, los objetivos a alcanzar y
los cambios necesarios. En este caso lo más probable es que se
requiera reforzar el equipo. El equipo ya fortalecido (si fuera
necesario), será el encargado de hacer el reporte o informe y de
formular el plan de acción, así como dirigir el proceso de
benchmarking hasta la fase final.
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