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    LES PRINCIPES DE L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (version française avec biographie de l'auteur)
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    LES PRINCIPES DE L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (version française avec biographie de l'auteur)
    Livre électronique145 pages2 heures

    LES PRINCIPES DE L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (version française avec biographie de l'auteur)

    Par FREDERICK WINSLOW TAYLOR

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    À propos de ce livre électronique

    Découvrez l'œuvre révolutionnaire qui a transformé le monde du travail et de la gestion : Les Principes de l'organisation scientifique du travail

    LangueFrançais
    ÉditeurTessa Sterling
    Date de sortie9 août 2024
    ISBN9782487586246
    LES PRINCIPES DE L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (version française avec biographie de l'auteur)

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    LES PRINCIPES DE L'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (version française avec biographie de l'auteur) - FREDERICK WINSLOW TAYLOR

    LES PRINCIPES DE L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL

    FREDERICK WINSLOW TAYLOR

    1911

    Traduit par Clarisse Brisset

    Le texte est du domaine public. Les modifications et la mise en page de cette version sont protégées par le droit d'auteur © 2024 par Éditions Renard. Les éditeurs ont déployé tous les efforts raisonnables pour garantir que ce livre est effectivement dans le domaine public dans tous les territoires où il a été publié, et s'excusent pour d'éventuelles omissions ou erreurs commises. Des corrections pourront être apportées aux futures impressions ou publications électroniques.

    Table des matières

    INTRODUCTION

    CHAPITRE I

    CHAPITRE II

    BIOGRAPHIE

    INTRODUCTION

    Lors de son allocution aux Gouverneurs de la Maison Blanche, le Président Roosevelt fit remarquer avec clairvoyance que « La question de la préservation de nos ressources nationales n’était que préliminaire à celle, plus fondamentale, de la productivité nationale.

    L’entièreté du pays reconnut alors soudainement l’importance de préserver nos ressources matérielles, ce qui lança un grand mouvement tourné vers l’accomplissement de cet objectif. Jusqu’ici, cependant, nous n’avons été que très peu sensibles à l’importance de « la question plus fondamentale de la productivité nationale. »

    Nous sommes témoins de la disparition de nos forêts, du gaspillage de notre énergie hydraulique, de l’érosion de nos sols face aux inondations, et la fin de nos stocks de charbon comme de fer est en vue. Mais les plus gros gaspillages en termes d’effort humain, ceux-là même qui se perpétuent chaque jour au travers de nos actes maladroits, mal supervisés, ou inefficaces, et auxquels M. Roosevelt fait référence en parlant d’un manque de « productivité nationale », sont moins visibles, moins tangibles, et ne sont donc que très légèrement pris en considération.

    Nous pouvons voir et sentir ce gaspillage lorsqu’il s’agit de biens matériels. Des gestes humains maladroits, inefficaces, ou mal supervisés, en revanche, ne laissent aucune trace visible ou tangible derrière eux. Reconnaître ces derniers requiert l’action de la mémoire, ainsi qu’un effort de l’imagination. C’est pour cette raison que, bien que la perte journalière due à ce manque d’efficacité dépasse de loin nos pertes matérielles, cette dernière nous affecte profondément, tandis que la première ne nous touche que modérément.

    Jusqu’à présent, il n’y a eu aucune agitation publique en faveur d’« une meilleure productivité nationale », aucune demande de réunion n’a été faite pour se poser la question de comment cela pourrait être mis en place. Mais il perdure des signes montrant que la nécessité d’un accroissement de la productivité est largement éprouvée.

    La recherche de meilleurs hommes, mieux qualifiés, qu’il s’agisse de directeurs de grandes entreprises ou de domestiques, n’a jamais été plus intense qu’aujourd’hui. Et jamais encore la demande de travailleurs qualifiés n’a tant dépassé l’offre.

    Ce que nous recherchons tous, néanmoins, c’est le travailleur tout fait, qualifié ; le travailleur qui a déjà été formé par un autre. Mais ce n’est que lorsque nous aurons compris que notre devoir, ainsi que notre chance, résident dans la participation systématique à la formation de cet homme qualifié, plutôt que dans la chasse au travailleur formé par un autre, que nous ouvrirons la voie à la productivité nationale.

    Par le passé, cette idée dominante était heureusement exprimée par l’adage « On nait capitaine d’industrie, on ne le devient pas », et la théorie voulait qu’il suffisait de trouver le bon travailleur pour pouvoir lui laisser sans crainte le choix des méthodes. Plus tard, on appréciera le fait que même les leaders nés soient correctement formés, et qu’aucun homme naturellement doué (conformément au précédent système de gestion de personnel) ne puisse entrer en compétition avec un certain nombre d’hommes ordinaires ayant été convenablement formés à coopérer avec efficacité.

    Auparavant, c’est l’homme qui était premier ; mais dans le monde de demain, le système devra le devancer. Cela ne signifie en aucun cas, cependant, que l’on n’a plus besoin de grands hommes. Au contraire, le point de départ de tout bon système doit consister à développer des hommes « de première classe », et dans cette organisation systématique le meilleur homme grimpera tous les échelons avec plus de certitude et de rapidité que jamais auparavant.

    Cette brochure est ainsi rédigée :

    Premièrement. Il faudra montrer, à travers une série d’exemples simples, la lourde perte essuyée par le pays à cause de l’inefficacité de la presque totalité de nos actions journalières.

    Deuxièmement. Il faudra convaincre le lecteur que le remède à l’inefficacité réside dans l’organisation systématique du travail plutôt que dans la quête de quelque homme insolite ou extraordinaire.

    Troisièmement. Il faudra prouver que la meilleure organisation est une réelle science, ayant pour fondement des lois, règles et principes clairement définis. Il faudra ensuite montrer que les principes fondamentaux de l’organisation scientifique du travail sont applicables à tout genre d’activités humaines, de nos plus simples actes individuels au travail de nos grandes sociétés, qui requièrent une coopération des plus élaborées. Il faudra ensuite convaincre brièvement le lecteur, à travers une série d’exemples, qu’à chaque mise en application de ces principes suivront des résultats tout à fait stupéfiants.

    Cette brochure était originellement destinée à être présentée à l’American Society of Mechanical Engineers. Les exemples choisis permettront, je crois, d’intéresser particulièrement les ingénieurs et responsables industriels, ainsi que tous les hommes employés par ces établissements. J’ai néanmoins espoir que les autres lecteurs verront clairement que les mêmes principes peuvent être appliqués de la même façon à tous les secteurs d’activité : à l’organisation de nos foyers, de nos fermes ; à celle des affaires de nos commerçants, qu’ils soient modestes ou importants, à l’organisation de nos églises, de nos institutions philanthropiques, de nos universités, et de nos départements gouvernementaux.

    CHAPITRE I

    LES FONDAMENTAUX DE L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL

    L’objectif principal de l’organisation scientifique du travail doit être de garantir une prospérité maximale à l’employeur ainsi qu’à chaque employé.

    La « prospérité maximale » est à comprendre au sens général, c’est-à-dire non seulement en termes de dividendes importants pour l’entreprise ou le patron, mais aussi en termes de développement de l’entièreté des branches de l’entreprise, jusqu’à ce qu’elles atteignent leur plus haut point d’excellence pour que la prospérité puisse être permanente. De la même manière, la prospérité maximale pour chaque employé ne signifie pas seulement l’obtention de salaires supérieurs à ceux habituellement perçus par les hommes de cette classe, mais aussi et surtout le développement de chaque homme pour atteindre son efficacité maximale, de façon à ce qu’il soit capable de réaliser, dans l’ensemble, le plus haut degré de travail permis par ses capacités naturelles, et cela signifie alors qu’il devra être chargé, dans la mesure du possible, de cette classe de travail.

    Il semble aller de soi que la prospérité maximale de l’employeur conjointe à celle de l’employé devraient être les deux objets moteurs de l’organisation du travail, et il ne devrait pas même être nécessaire de le préciser. Pourtant, il ne fait aucun doute que, dans le monde de l’industrie, une grande part du patronat, ainsi que du salariat, est davantage en faveur de la guerre que de la paix, et que vraisemblablement, d’un côté comme de l’autre, la majorité ne croit pas à la possibilité d’arranger leurs relations mutuelles de façon à rendre leurs intérêts identiques.

    La majorité de ces hommes pensent que les intérêts fondamentaux des employés et des employeurs sont nécessairement antagonistes. L’organisation scientifique du travail, au contraire, repose sur la ferme conviction que les réels intérêts de l’un et de l’autre sont identiques ; que la prospérité de l’employeur ne peut exister à long terme si elle n’est pas assortie de la prospérité de l’employé, et vice-versa ; et qu’il est possible d’octroyer au travailleur ce qu’il désire le plus (un salaire élevé) tout en donnant à l’employeur ce à quoi il aspire pour ses usines (une main d’œuvre à faible coût).

    Il est à espérer qu’au moins certains de ceux qui ne partagent pas ces idées changeront d’avis : que certains employeurs, qui d’ordinaire cherchent à soutirer à leurs travailleurs les plus grandes ressources de travail possibles tout en les payant un minimum parviendront à voir les bénéfices d’une politique plus libérale ; et que certains de ces travailleurs qui jalousent les justes et larges bénéfices de leur employeur en pensant que la totalité des fruits de leur labeur devrait leur revenir, et jugeant que ceux pour qui ils travaillent ainsi que les capitaux investis dans l’entreprise n’ont droit à rien ou presque rien, pourront changer leurs opinions.

    Personne ne pourra nier que pour tout individu singulier, la prospérité la plus complète ne peut exister que lorsqu’il atteint son plus haut degré de productivité, c’est-à-dire lorsqu’il atteint son plus haut rendement journalier.

    Cela est parfaitement visible dans le cas où deux hommes travaillent ensemble. Par exemple : si vous et votre employé avez acquis suffisamment de compétences pour produire ensemble deux paires de chaussures par jour quand votre concurrent et son travailleur n’en produisent qu’une, il est clair qu’après avoir vendu ces deux paires vous pourrez bien mieux payer votre employé que ne le peut faire votre concurrent, et il restera suffisamment d’argent pour faire de plus gros bénéfices que ce dernier.

    Dans le cas d’un établissement industriel plus complexe, il devrait, là aussi, être évident que la prospérité la plus complète du travailleur, couplée à celle de l’employeur, ne peut être acquise que lorsque le travail y est accompli en dépensant un minimum d’effort humain, conjugué aux ressources naturelles, à l’investissement de capitaux en machines, bâtiments, etc. Soit, pour le formuler différemment : que la plus grande prospérité ne peut exister qu’en tant qu’effet de la plus haute productivité possible atteinte par les hommes et machines de l’usine ; c’est-à-dire lorsque chaque homme et chaque machine produisent le meilleur rendement possible ; parce qu’à moins que vos hommes et vos machines travaillent chaque jour davantage que ceux qui vous entourent, il est clair que la concurrence vous empêchera de mieux rémunérer vos hommes que votre concurrent. Et pour ce qui est de la possibilité de verser de hauts salaires, ce qui est vrai pour deux entreprises concurrentes proches est vrai pour l’entièreté du pays, et pour les nations, qui rivalisent entre elles. En un mot, la prospérité maximale ne peut exister que grâce à la productivité maximale. Plus loin dans cette brochure seront abordés des exemples d’entreprises possédant de gros dividendes, et versant dans le même temps à leurs hommes des salaires supérieurs de 30 à 100% à ceux perçus par des travailleurs similaires à proximité, et avec qui ils sont en compétition. Ces exemples couvriront différents types de travail, des plus élémentaires aux plus complexes.

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