Cours Gestion Chaine Logistique
Cours Gestion Chaine Logistique
Cours Gestion Chaine Logistique
Introduction
LOGISTIQUE (1590)
du grec: logistikos
logos + ikos
logique + relatif
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Logisticien
Jusqu 1908, spcialiste de la logique mathmatique
Vers 1970, spcialiste de la logistique au sens des applications militaires et manufacturires
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Dfinitions de la logistique
Plusieurs dfinitions de la logistique sont donnes sur internet et dans la littrature :
La logistique est l'activit qui a pour objet de grer les flux physiques d'une organisation, mettant ainsi disposition des ressources correspondant aux besoins, aux conditions conomiques et pour une qualit de service dtermine, dans des conditions de scurit et de sret satisfaisantes. La logistique reprsente donc l'ensemble des oprations qui permettent de mettre disposition la bonne quantit de produits au bon moment moindre cot l o une demande existe. fr.wikipedia.org/wiki/Logistique Ensemble des moyens et mthodes comme les transports, la manutention, les approvisionnements mis en uvre dans une entreprise, une collectivit ... fr.wiktionary.org/wiki/logistique correspond la technologie de matrise de la circulation physique des flux de marchandises que l'entreprise reoit (matires premires ... www.insee.fr/fr/regions/nord-pas-de-calais/default.asp Ensemble des oprations qui permettent de mettre disposition le bon produit au bon moment au bon endroit moindre cot. www.run-supplychain.com/Lexique.htm Ensemble des oprations et des supports ncessaires la gestion des flux physiques, financiers et d'information sur l'ensemble de la ... lexicom.free.fr/lexicomgl.htm la logistique est une discipline linterface entre les sciences de gestion et les sciences de lingnieur. Dun ct, les gestionnaires sintressent la stratgie de lorganisation et au rle jou par la logistique dans cette stratgie, et de lautre ct les ingnieurs mobilisant plusieurs outils relevant de la R.O donnent des solutions des problmes logistiques. Des liens trs profonds doivent stablir entre ces deux courants de recherche (Livre ; Tchernev, la logistique entre management et
optimisation, 2004) 4
Dfinitions de la logistique
La logistique est lopration qui vise optimiser les flux dans le systme productif, tant pour lindustrie que pour la distribution. Lobjectif de la logistique est dassurer la coordination optimale de ces flux. Elle vise tablir lharmonisation, la synchronisation et lacclration des flux par une gestion globale.
Flux physiques
Flux dinformation
La logistique est une fonction transversale de lentreprise qui requiert diverses aptitudes : concevoir des chanes logistiques travers lesquelles circuleront les flux physiques ; dfinir et mettre en place les systmes dinformations appropris ; btir les dispositifs concrets ncessaires (installations physiques et rgles de gestions associes) et den assurer le fonctionnement. En dautres termes, la logistique consiste apporter ce quil faut (quantit), l o il faut (localisation) et quand il faut (dlais) au moindre cot. Objectifs simples dans leur nonc mais complexes dans leur ralisation
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La logistique : porte
LOGISTIQUE
interne
planification et contrle des oprations gestion des stocks
externe
approvisionnements (amont) et distribution (aval)
La logistique externe
fournisseurs
matires premires composantes pices emballage services
transport
usine
logistique amont produits semi-finis produits finis logistique amont
logistique aval
logistique aval
distribution
clients
La logistique interne
march amont
pices, composantes
entreposage
commandes prvisions
volution de la logistique
Jusqu lavnement de lindustrialisation, la logistique ne concernait qu peu prs exclusivement lapprovisionnement en biens et denres de consommation ainsi quen objets de luxe.
Pour lAmrique du Nord, les premiers grands problmes de logistique ont t relis la construction des chemins de fer.
Au niveau mondial, les plus grands dfis logistiques ont concern le secteur de lautomobile.
3me phase: le mouvement productiviste (1970 - 1990) o laccent est mis sur le contrle des cots et sur la recherche de lefficience 4me phase: avnement de la notion de logistique intgre (1985 aujourdhui) et la reconnaissance de la logistique comme arme concurrentielle tous les niveaux (intgration de toutes les fonctions de lentreprise) de la chane oprationnelle et informationnelle
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Aujourdhui
Supply chain management
Gestion de la chane logistique (ou dapprovisionnement)
Cest la gestion de tous les processus contribuant aux activits dune entreprise ou dun secteur dactivit et de tous les intervenants participant directement ou indirectement ces activits
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Aujourdhui
Au-del du simple contrle des cots, linnovation dans la chane logistique vise notamment :
loptimisation des rseaux dapprovisionnement et de distribution une plus grande synchronisation des diffrentes tapes de la chane une utilisation optimale des capacits de production une meilleure rponse aux exigences accrue des clients une rduction des dlais un contrle adquat des risques (retards et ruptures de stock) une meilleure gestion de la concurrence une rduction des rejets et des impacts environnementaux
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Evolution du march
Au fil de lapparition et du dveloppement dune activit, dans les entreprises concernes se succdent diffrentes phases : dveloppement, maturation puis optimisation. Plus globalement dans l'conomie, plusieurs poques se succdent, avec les mthodes d'organisation et les outils qui rpondent aux besoins du moment (en fonction de la technique alors disponible) On distingue trois (03) principales priodes dvolution du march qui ont conduit lmergence du concept de la chane logistique Ces priodes sont lorigine des diffrentes philosophies adoptes par les gestionnaires dentreprises
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Offre/Demande
La demande Priorit du producteur Cycle de vie du produit Choix du client March Client/Fournisseur Objectifs
Demande = Offre
Prvisible avec erreur acceptable Qualit et flexibilit Moyen Diversifi Continental
Le producteur est roi Le client est roi Production de masse, zro temps dinoccupation Zro dfaut, zro stock
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Kazen
Processus damliorations continues, concrtes, simples et peu onreuses Toute la philosophie du Kazen rside dans ces phrases :
Fais-le mieux, rends-le meilleur, amliore-le mme sil nest pas cass, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. Mieux qu'hier, moins bien que demain.
Au lieu de repartir de zro, on cherche amliorer au fur et mesure les diffrents processus de l'organisation en appliquant les 5 types d'actions suivants (5 S) :
Ranger (SEIRI) Mettre en ordre (SEITON) Nettoyer (SEISO) Soigner (SEIKETSU) Respecter les procdures (SHITSUKE)
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La mthode SMED
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die, changement rapide doutil ) a pour objectif de rduire le temps d'un changement de srie. Elle a t dveloppe par Shiego Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.
La partie mise en train ntant pas productive, le but est de diminuer le temps consacr au rglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des rglages instantans.
On distingue deux types de rglage :
Rglages / temps internes : ils correspondent des oprations qui se font machine arrte, donc hors production. Rglages / temps externes : ils correspondent des oprations qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production.
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ERP et APS
ERP Enterprise Resource Planning : les ERP ont pour objectif de mettre en rseau, par une base de donnes unique, l'ensemble des donnes relatives aux fonctions de l'entreprise (comptabilit, gestion de la production, gestion des ressources humaines, communication, finance, marketing,), et depuis peu la relation clients/fournisseurs. Ces progiciels, outils de gestion et d'analyse ayant une perspective dynamique, optimisent la diffusion de l'information en interne pour une meilleure ractivit de l'entreprise. Ils devraient permettre de rpondre ses besoins en prenant en compte la complexit de son organisation. Avec un ERP, l'entreprise dispose d'un tableau de bord unique, en quasi-temps rel, de son activit. APS Advance Planning & Scheduling ou Advance Planning System Ces progiciels sont senss optimiser la planification et synchroniser les flux de la chane logistique en tenant compte simultanment d'un grand nombre de contraintes (ressources, capacits, dlais, cots) sur plusieurs domaines (stratgique, tactique, oprationnel). Les APS sont prsents comme la "version volue" de l'ERP. Ils constituent "la solution" qui optimise et permet le travail collaboratif.
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De nouveaux objectifs
Si elles dsirent rester sur le march, les entreprises doivent viser plusieurs objectifs simultanment :
De nouveaux marchs doivent tre trouvs La qualit des produits doit sans cesse tre amliore Des cots encore plus faibles Des temps de rponse et des dlais trs faibles
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Consquences
Ces quatre objectifs illustrent bien quel point la coopration est devenue vitale pour les entreprises afin de conserver ou gagner des parts de march Pour rsister une concurrence de plus en plus accrue en termes de dlais, de prix et de qualit, les entreprises ont eu tendance se recentrer sur leurs activits principales tout en sous-traitant les autres tches avec des partenaires Des groupements dentreprises ont ainsi merg, lintrieur desquels les frontires de lentreprise sont de moins en moins prcises
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Consquences(suite)
Lentreprise intgre dsormais ses clients, ses fournisseurs et ses partenaires dans sa structure, qui stend ou se rtracte au rythme des alliances et des projets quelle passe Cet ensemble dentreprises organises en rseaux est communment appel chane logistique Aujourdhui, la concurrence ne rside plus entre les producteurs mais concerne des chanes logistiques entires Avec une telle volution du march, les termes logistique, chane logistique et gestion de la chane logistique ont galement volu au cours du temps
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La logistique
Dans les annes 40, la logistique se limitait aux fonctions de distribution. Aujourdhui, elle prend en considration la plupart des cycles de vie dun produit ou dun service. Plusieurs dfinitions semblent tre appropries au contexte actuel dvolution du march :
la logistique est une discipline linterface entre les sciences de gestion et les sciences de lingnieur. Dun ct, les gestionnaires sintressent la stratgie de lorganisation et au rle jou par la logistique dans cette stratgie, et de lautre ct les ingnieurs mobilisant plusieurs outils relevant de la R.O donnent des solutions des problmes logistiques. Des liens trs profonds doivent stablir entre ces deux courants de recherche (Livre ; Tchernev, la logistique entre management et optimisation, 2004)
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La logistique (suite)
La logistique est le processus qui consiste grer de manire stratgique lapprovisionnement, le dplacement et le stockage des matires, produits intermdiaires et produits finis (ainsi que le flux dinformations affrent) au sein de lorganisation et de ses canaux marketing, de manire optimiser les profits actuels et futurs grce une gestion des priorits efficace en termes de cots La logistique est la traduction dune logique de coordination entre la demande et loffre dans les meilleures conditions de cot et de service
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Types de logistique
Selon le domaine dapplication :
Logistique dapprovisionnement : achat et recherche de nouveaux fournisseurs Logistique de production : conception et optimisation de la production Logistique de soutien : entretien et rparation des produits Logistique de distribution : transport et dispatching Logistique inverse : recyclage et retour des produits Logistique de service : postes et tlcommunications, systmes bancaires Logistique hospitalire : transport de produits sanguins, achats et approvisionnements de produits mdicaux Logistique de transport des personnes Etc.
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La logistique de production en usine comprend les mtiers de : la gestion de production le planning et lordonnancement datelier lapprovisionnement des composants et ingrdients ncessaires la fabrication leur mise disposition le long des chanes de production le stockage des produits finis ou des en-cours la prvision des besoins On peut y ajouter les mtiers de lapprovisionnement usine : acheteurs, logisticiens amont, etc. Le MRP (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resource Planning) est un aspect de la logistique d'approvisionnement reli la planification de la production
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Une automobile en fin de vie doit tre recycle pour satisfaire aux nouvelles prescriptions des politiques denvironnement.
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Objectif commun
Lobjectif commun toutes ces logistiques est datteindre une haute performance du systme concern, en assurant une meilleure qualit des produits, une meilleure disponibilit moindre cot et une plus grande flexibilit lui permettant de sadapter aux fluctuations ventuelles du march.
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d'informations de l'entreprise manufacturire, depuis les fournisseurs de ses fournisseurs jusqu'aux clients de ses clients (Dfinition du Supply Chain Council)
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Flux financiers
Constituent les changes des valeurs montaires, crs avec les diffrentes activits que subissent les flux physiques telles que la production, le transport, le stockage. Egalement utiliss comme indicateur de performance du fonctionnement de ces activits.
Flux physiques
Dcrivent les matires qui circulent entre les diffrents maillons de la chane (composants, produits semi-finis, pices de rechange, etc.). Ces flux constituent le cur dune chane logistique, sans lesquels les autres flux nexisteraient pas.
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FM1
F1
D1
C2
C3
FM2
F2
Producteur
C4
FM3
D2
C5
F3
FM4
FM : fournisseur matire premire F : fournisseur D : dpt C : client
C6
C7
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Achats
Ventes
Fournisseurs
Transport
Entreprise principale
Transport
Clients
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Structure divergente
Structure convergente
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Structure rseau
Structure linaire
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Dcisions stratgiques
Dcisions tactiques
-Ordonnancement de la production -Organisation des tournes -Calcul des quantits de production -Calcul des instants de production
Dcisions oprationnelles
La cl de la russite rside dans la mise en cohrence des outils, des processus et des pratiques quotidiennes avec la stratgie supply chain dfinie par lentreprise. 42
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Dfinitions
Coordination systmique et stratgique des fonctions oprationnelles
classiques et de leurs tactiques respectives lintrieur dune mme entreprise, et entre partenaires au sein de la chane logistique. Le but est damliorer les performances long terme de chaque entreprise membre et de lensemble de la chane
(Mentzen, defining supply chain management, 2001)
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Principes de SCOR
Schma de base dune reprsentation selon la mthode SCOR. Elle montre la supply chain et les processus de base correspondant sa dfinition. Depuis peu, le processus Return pour la gestion des retours a t rajout. La flche vers le haut montre que toutes les procdures doivent faire lobjet de coordinations progressives et/ou dune coordination gnrale : la planification ( Plan ). Elle sapplique particulirement bien une entreprise de production et lon remarque que beaucoup dadhrents au Supply Chain Council sont de grands manufacturiers. Mais la mme mthode peut sappliquer aussi bien un distributeur ou mme aux Etats Unis des services logistiques militaires. 48
SCOR niveau 2
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- un ensemble de choix stratgiques en matire de distribution et de commercialisation qui prouvent galement les solutions logistiques
- enfin, lapparition des proccupations lies lcologie pour lesquels industriels et prestataires doivent mettre en uvre de nouveaux modes de traitements.
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Comment ?
La dmarche SCM englobe toutes les activits qui participent la cration de valeur. La particularit de cette dmarche est de dborder des limites de lentreprise, en amont et en aval Le droulement pratique suit en gnral les tapes suivantes : Analyser les processus existants Corriger les processus non performants et crer les processus manquants Adapter ces processus pour pouvoir les piloter de manire globale et intgre
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La dmarche
1. 2. 3. 4. 5. Adapter la chane logistique et l'optimiser pour chaque besoin Collaborer pour raliser des prvisions conjointes Faire les choses au bon endroit et au bon moment Matriser le flux dinformation (au travers des systmes de type ERP et e-business) Mesurer la performance de la chane logistique globale (en sappuyant sur une approche ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management))
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ECR (suite)
Cette collaboration permet de mieux organiser lensemble de la chane de valeur en rendant les systmes d'changes plus efficients et plus ractifs aux demandes du consommateur : - Assurer un flux de marchandises sans rupture - Fiabiliser et fluidifier les flux d'informations correspondants (EDI...)
LECR se repose sur quatre stratgies fondamentales: un assortiment judicieux de produits, par une gestion optimale de l'espace d'talage; un rapprovisionnement efficient, en fournissant le "bon produit, au bon endroit, au bon moment, en quantit voulue et de la manire la plus rationnelle possible"; une promotion efficace, en simplifiant les oprations de promotion commerciale, en offrant des formules de rechange pour rpondre aux besoins du distributeur, en grant la publicit grand public, etc. ; enfin, une mise au point efficace des produits, en obtenant des informations plus prcises sur les prfrences des consommateurs et sur les caractristiques des produits.
Il est ncessaire, pour faire fonctionner en temps rel un pilotage des flux dans la distribution, de pouvoir saisir, transmettre, recevoir et traiter des volumes importants de donnes. Le scannage systmatique des produits au point de vente permet de constituer des historiques de consommation. Ces historiques permettent d'laborer des prvisions. Cest une tape essentielle dans la mise en place de lECR.
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Avantages de lEDI
LEDI permet de rduire : le temps de saisie : une information na besoin dtre saisie quune fois, le nombre des litiges : plus de factures gares, plus derreurs lors de ressaisie de donnes, les cots : suppression des documents papiers, des cots de communication, les dlais : dix minutes suffisent entre lmission et la rception de documents, les stocks : la rapidit de linformation permet de se rapprocher du travail en flux tendus De plus, cette facilit communiquer des donnes peut encourager certains partenaires de la supply chain fournir dautres partenaires des donnes quils ne leur communiquaient pas auapravant : prvisions de besoins communiques aux fournisseurs, ventes effectues aux caisses enregistreuses communiques aux industriels et non de simples commandes de rapprovisionnement, etc. En pratique, la possibilit pour une entreprise de piloter toute la supply chain de ses produits avec ses fournisseurs, ses distributeurs, etc. nest possible quavec lEDI ou les techniques du e business. Enfin, ces mthodes vitent toute rupture de stock qui dfidlise le client. Il nest alors pas oblig daller choisir une nouvelle marque (par substitution) qui risque de le 60 satisfaire, cela reprsenterait une perte de part de march pour le fournisseur.
4. VMI Vendor Managed Inventory : Si le principe de base est le mme , il y a une diffrence de mise en uvre entre VMI et GPA. En effet, certaines lgislations n'autorisent pas facturer s'il n'y a pas eu commande au pralable (mme si le client est d'accord pour cela). Donc le fournisseur ne va pas dclencher de sa propre initiative une livraison. Il devra envoyer une proposition, qui sera valide par une commande. Dans le cas o la responsabilit est partage, cest le CMI : Co-Managed Inventory.
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CPFR (suite 1)
Par contre, ces donnes tant particulirement stratgiques et complexes exploiter, on travaille souvent partir d'informations communiques par les entrepts rgionaux du distributeur. Ce concept a t formalis aux tatsUnis en 1996 au sein du VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard Association). Cette coopration peut tre mise en oeuvre partir du moment o quatre principes techniques sont respects :
un standard de communication internationale un rseau de communication international (Internet) une communication simultane (pas de dphasage) une scurisation des moyens de communication Planification de la dmarche et fixation dobjectifs Prvision en commun des ventes Prvision en commun des achats Excution des commandes GPA
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CPFR (suite 2) La principale limite la gnralisation de cette mthode rside toutefois dans la ncessaire volution des mentalits pour passer une relle logique collaborative , avec ladoption de stratgies de type gagnantgagnant impliquant coordination, change dinformations et homognisation des systmes dchange de donnes informatiques.
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CRM (suite 1)
L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant tudier le march, c'est--dire les besoins des clients et dmarcher les prospects. L'analyse des informations collectes sur le client permet l'entreprise de revoir sa gamme de produits afin de rpondre plus prcisment ses attentes. L'Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi automatiser les campagnes marketing. Les ventes : L'Automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs dmarches de prospection (gestion des prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais aussi aide l'laboration de propositions commerciales, ...). La gestion du service clientle : le client aime se sentir connu et reconnu de l'entreprise et ne supporte pas devoir rcapituler, chaque prise de contact, l'historique de sa relation l'entreprise. L'aprs-vente, consistant fournir une assistance au client notamment par la mise en place de help desks via des centres d'appel (appels gnralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise en ligne d'informations de support technique.
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CRM (suite 2)
L'objet du CRM est d'tre plus l'coute du client afin de rpondre ses besoins et de le fidliser. Un projet de CRM consiste donc permettre chaque secteur de l'entreprise d'accder au systme dinformations pour tre en mesure d'amliorer la connaissance du client et lui fournir des produits ou services rpondant au mieux ses attentes. La mise en place de solutions de CRM dans une entreprise ne consiste pas uniquement installer un logiciel ad-hoc, mais modifier l'organisation de l'entreprise tout entire, ce qui implique une ncessaire prise en compte d'un projet de conduite de changement. En effet la mise en place d'une stratgie de CRM impose des modifications structurelles, de comptences et de comportements.
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Approche ABC/ABM
ABC / ABM Activity Based Costing / Activity Based Management : Pour dpenser mieux, en agissant sur les causes des cots, est apparu la comptabilit par activit. Son principe est de rapprocher au maximum le suivi des cots de la description physique des processus de travail. La logique tant la suivante : 1/ Identifier pour chaque dpense : Quelle ressource => nature Qui => Centre de responsabilit En faisant quoi => Activit 2/ Rechercher les causes de cot rattaches chaque activit 3/ Relier ces cots aux indicateurs physiques (nb produits, temps,) 4/ Allouer la dpense des objets de marge (produit, client,) La mthode ABC est une mthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la formation des cots et les causes de leurs variations. La mthode permet de dfinir et de dgager des indices de performance par activit, trs utiles pour juger du bon fonctionnement gnral de l'entreprise, et de la ralisation des objectifs fixs. Cela permet galement de cerner les dysfonctionnements et les cots cachs pour parfaire la rentabilit et mieux percevoir les cots consomms par chaque activit. La mthode ABC est une mthode permettant d'analyser au travers des cots consomms par les activits la performance des processus transversaux, et la contribution de chaque activit par objet de cots : le(s) client(s), les produits, les services, les gammes, les units de travail (business unit), les marchs, La mthode ABC permet d'analyser de manire fine les cots indirects qui composent les 71 produits et/ou services.
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Intrt :
Ce mode d'organisation permet de concilier des notions contradictoires : obtenir un cot de fabrication bas (conomie dchelle permise par la production en srie de l'article racine) permettre un certain degr de personnalisation, de diffrenciation, pour tenir compte des besoins ou attentes spcifiques du client.
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Prparation de commandes
La prparation de commandes ou picking est l'opration qui consiste prlever et rassembler les articles dans la quantit spcifie par la commande avant expdition de celle-ci. Principe du picking : Le picking peut se raliser suivant le principe : homme vers article , lorsque le prparateur se dplace jusqu'au lieu de prlvement de l'article (adresse de picking) et y prlve le nombre d'articles commands ; article vers homme , lorsque l'article est sorti automatiquement du stock et arrive devant (ou proximit) du prparateur qui doit prlever le nombre d'articles ncessaires. Toute erreur lors de cette opration entrane des erreurs de livraison et des carts dans les stocks ; c'est pourquoi on utilise des moyens de contrle et de vrification tels que scanner, pese des articles en sortie, RFID...
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La traabilit
La traabilit est la capacit de retracer, travers toutes les tapes de la production, de la transformation et de la distribution, le cheminement dun produit, en dautres termes : cest la capacit suivre un produit de sa conception sa fin de vie. Lobjectif premier est de pouvoir identifier un produit ou un lot de produits afin de pouvoir le retirer trs rapidement et avec un maximum de scurit en cas de non conformit ou de danger. La traabilit offre galement lavantage de pouvoir intervenir en amont de la distribution en permettant par exemple de contrler la qualit du produit depuis lorigine des ses matires premires (cela permet une nette diminution des cots de non qualit intervenant traditionnellement sur les produits finis). De nombreuses statistiques peuvent ressortir dune traabilit, trs utiles pour un SAV ou un service marketing. Les flux de matires premires, de produits finis sont galement mieux identifis. La traabilit permet damliorer la qualit, le service et lefficacit globale dune entreprise. La technologie des tiquettes RFID permet un partage simplifi d'informations entre les diffrents partenaires d'une Supply Chain et devient ainsi un vecteur privilgi de la logistique tendue.
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RFID (suite)
Les possibilits offertes sont ainsi multiples, et le cot des tags varie grandement selon la technologie retenue.
A terme, chaque produit manufactur pourrait tre reconnu et individualis grce la puce qui y aura t incorpore.
Il sera possible didentifier individuellement chaque cannette de soda laide de son numro unique qui sera diffrent dune autre cannette de la mme boisson de la mme marque en lisant, distance et de manire totalement transparente, le numro contenu dans la puce RFID.
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La gestion de la chane logistique : La phase stratgique Au cours de cette tape, une socit dcide comment structurer la chane logistique au cours des prochaines annes. Les dcisions stratgiques ou la configuration de la chane logistique conus par une socit comprennent :
Le choix de lemplacement de la socit, des capacits de production et des entrepts, La dcision de fabriquer les produits la demande ou de les stocker dans les diffrents entrepts, Le mode de transport adopter, Le systme informatique utiliser.
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La gestion de la chane logistique : La phase organisationnelle Au cours de cette phase, les dcisions prises couvrent une priode de quelques mois une anne. La planification comprend des dcisions telles que :
les plans de production (quels sont les marchs fournir et partir de quel emplacement), les sous-traitants, les politiques de stockage suivre et les promotions (le timing et le niveau de la promotion),
Au cours de la phase de planification, les socits doivent tenir compte de l'incertitude de la demande, des taux de change et de la concurrence. La gestion de la chane logistique : La phase oprationnelle Les dcisions oprationnelles couvrent une priode de quelques minutes quelques jours (lhorizon temporel est dans ce cas soit hebdomadaire, soit quotidien). Ces dcisions comprennent lenchanement des oprations de production et la livraison de commandes spcifiques. Ainsi au cours de cette phase, les entreprises prennent des dcisions selon les ordres individuels de la clientle. Les entreprises allouent les stocks ou la production aux commandes individuelles, fixent une date laquelle une commande doit tre livre, tablissent des listes de choix pour les entrepts, choisissent un mode de transport et de chargement particulier, fixent des plans de livraison des camions et prcisent des ordres de rapprovisionnement. Les dcisions stratgiques dfinissent les contraintes pour les dcisions de planification et 86 les dcisions de planification dfinissent les contraintes pour les dcisions oprationnelles.
Cycle view
Cycle view est une vision de la chane logistique caractrise par des processus diviss en une srie de cycles, et o chaque cycle arrive l'interface entre deux tapes diffrentes de la chane d'approvisionnement. On distingue dans ce cadre quatre cycles :
Le cycle de la rception de l'ordre du client Le cycle de rapprovisionnement Le cycle de production Le cycle de lachat
Ltude de la chane d'approvisionnement comme un ensemble de cycles permet de dfinir clairement les procds impliqus et les participants de chaque procd. Cette vision est trs utile lorsquon considre les dcisions oprationnelles parce qu'elle permet de spcifier clairement les rles et les responsabilits de chaque membre de la chane d'approvisionnement. 87
L'entre de lordre du client Il se rfre lacte par lequel les clients informent les dtaillants des produits qu'ils veulent acheter et les dtaillants allouent ces produits au client. L'objectif du procd d'entre d'ordre clientle est dassurer la rapidit et la prcision dexcution de la demande de la clientle et de la communiquer tous les autres membres de la chane logistique impliqus dans lexcution de cette commande.
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Lexcution de lordre du client Au cours de cette tape, lordre du client est rempli et renvoy au client. L'objectif du procd dexcution de l'ordre du client serait de satisfaire correctement les ordres des clients et de livrer les commandes aux dates dues promises au cot le plus faible possible.
La rception de l'ordre par le client Au cours de cette tape, le client reoit sa commande et en prend possession. Par ailleurs les archives de la comptabilit doivent tre mis jour et le paiement doit tre complt.
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Le cycle de rapprovisionnement
Le cycle de rapprovisionnement arrive l'interface du dtaillant/distributeur et inclut toutes les tapes du rapprovisionnement du dtaillant. Il est initi ds la passation dune commande par un dtaillant afin de se rapprovisionner et faire face la demande future. L'objectif du cycle de rapprovisionnement est de se rapprovisionner auprs du distributeur au cot minimum tout en assurant la disponibilit du produit. Le processus impliqu dans le cycle de rapprovisionnement comprend : Le dclenchement de lordre du dtaillant Lentre de lordre du dtaillant La livraison de la commande du dtaillant La rception de la commande par le dtaillant Le dclenchement de l'ordre du dtaillant A partir du moment o un dtaillant satisfait la commande du client, son stock diminue et il doit se rapprovisionner pour faire face une demande future. L'objectif du dtaillant en dclenchant une procdure de rapprovisionnement est de maximiser sa rentabilit en bnficiant dconomies d'chelle lors de lachat et darbitrer entre la disponibilit du produit et son cot de dtention.
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Lentre de lordre du dtaillant Le dtaillant passe une commande qui est transmise au distributeur, ce dernier puise dans ses stocks ou lance une production pour satisfaire la demande du dtaillant. Lexcution de lordre du dtaillant Lobjectif de lexcution de lordre du dtaillant est dassurer son rapprovisionnement dans les dlais et au moindre cot. Rception de la commande par le dtaillant Une fois la commande reue par le dtaillant, ce dernier doit en prendre possession et doit mettre jour ses archives de stocks. Ce processus comprend le flux de produit du distributeur au dtaillant et le flux de fonds du dtaillant au distributeur, de mme que les mises jour des informations sur les stocks du dtaillant.
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Le cycle de production
Les processus impliqus dans le cycle de production sont les suivants : Larrive de lordre de lentrept de produits finis, du distributeur, du dtaillant ou du client, Le programme de production, La production et lexpdition de marchandises, La rception auprs du distributeur, du dtaillant ou du client Larrive de lordre de production Au cours de cette phase, un ordre de rapprovisionnement mane de lentrept de produits finis ou du distributeur en se basant sur le niveau de stock disponible et sur les prvisions de demande future satisfaire. Dans certains cas, le client ou le dtaillant lance une commande directement auprs du fabricant, dans les autres cas un fabricant peut produire pour stocker des produits finis lentrept. Le programme de production. Au cours de cette tape, les ordres (ou les prvisions des ordres) sont rpartis en programmes de production. L'objectif du procd du programme de production serait de maximiser le pourcentage des ordres excuts tout en maintenant les cots assez bas.
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La production et lexpdition Au cours de cette phase, le producteur fabrique selon le programme de production tabli dans la phase prcdente. Pendant la phase d'expdition, le produit est expdi au client, au dtaillant, au distributeur ou lentrept des produits finis pour emmagasinage. L'objectif du processus de fabrication et dexpdition est de fabriquer le produit et de lexpdier la date due promise en respectant les critres de la qualit et en maintenant les cots un niveau faible. La rception Dans ce processus, le produit est reu par le distributeur, le dtaillant, le client ou est entrepos dans les entrepts de produits finis. Par la suite les archives de stock sont mis jour. Dans ce cas, on doit galement considrer les autres processus tels que lemmagasinage, et les transferts de fonds.
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Le cycle dapprovisionnement
Le cycle dapprovisionnement se situe l'interface fabricant/ fournisseur et inclut tous les procds impliqus dans le processus dapprovisionnement du fabricant. Pendant le cycle d'approvisionnement, le fabricant commande des composants (matires premires, produits semi finis) des fournisseurs et ce en se basant sur les plans de production tablis prcdemment Les diffrentes tapes ou processus du cycle dapprovisionnement sont les suivantes :
Lancement de commandes par le producteur afin de faire face aux plans de production ou de maintenir un stock de scurit. Expdition des commandes et leur rception par le fabricant.
Le cycle total d'approvisionnement commence quand des engagements sont pris pour l'approvisionnement des matires et des composants, continue avec la fabrication et l'assemblage jusqu' la distribution finale et finit avec le rglement par le client. Ce temps total de cycle est reprsent par le nombre de jours de stocks ou encours dans la chane (stock de matires premires, den-cours, de marchandises en transit) et par le temps pris par le traitement des commandes, par la fabrication, par les files d'attente aux goulots d'tranglement.
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Le contrle de ce cycle total est crucial car la plupart des socits font face un problme fondamental : le temps qu'il faut pour obtenir les composants, fabriquer et livrer le produit fini un client est plus long que celui que le client est dispos attendre. Cette diffrence de temps est appele cart de dlai d'obtention. Dans la supply chain classique, la seule manire de combler l'cart entre le dlai d'excution logistique (le temps pris de l'approvisionnement des composants jusqu'au produit livr) et le cycle de la commande client (la dure pendant laquelle il est dispos attendre la livraison), est de constituer des stocks. Ces derniers sont normalement bass sur la prvision : en effet la plupart des socits traitent ce problme en cherchant prvoir les besoins du march, puis tablir le stock en avance de la demande. Malheureusement, l'exprience montre que, quelle que soit la sophistication technique de l'laboration de la prvision, elle demeure faiblement prcise. Bien qu'amliorer la qualit de la prvision reste toujours intressant, il est bien plus important d'investir dans la rduction de l'cart de dlai d'obtention.
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Tous les processus dans une chane logistique appartiennent lune des deux catgories suivantes : Push process ou Pull process. Lors du processus Push, lexcution de la commande ou sa fabrication est labore en prvision de la demande de la clientle, par contre lors du processus Pull, lexcution de la commande est tablie en rponse la demande de la clientle (cette dernire est connue avec certitude).
Il y a une diffrence fondamentale entre les deux processus : Le processus Push est une approche traditionnelle qui consiste amener un produit vers les marchs. Cette approche est fonde sur l'optimisation de la production et du transport par le calcul des quantits conomiques de lots. Ce processus est un systme de type pouss, o le produit est fabriqu en avance par rapport la demande, selon une prvision. Il est alors mis en stock en attendant des commandes. Il sagit dun processus spculatif parce qu'il rpond une demande prvue au lieu de la vritable demande. Le processus Pull est un processus ractif parce quil rpond la demande de la clientle. Il suggre que la supply chain devienne une demand chain, en d'autres termes, tout ce qui est dplac, manipul ou produit devrait idalement l'tre en rponse un client connu.
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Une supply chain cre de l'efficacit en termes de flux de produits du fournisseur au client, alors quune demand chain a pour unique objectif de rpondre plus rapidement aux besoins du march. Dans ce cas linterface avec le client doit tre le plus direct possible pour comprendre la vraie demande. Cependant beaucoup de socits nont pas une vision claire du consommateur final. Un fournisseur de matriaux d'emballage qui vend des industriels a peu de chance de savoir ce qu'est le niveau quotidien de la demande du produit final, au niveau du dtail. Mme l'industriel qui fabrique le produit peut ne pas avoir la visibilit de la demande finale parce que la vision du march est obscurcie par les diffrents niveaux de stock. Les socits qui ont accs aux ventes de leurs clients ou aux donnes d'utilisation peuvent planifier leurs besoins en capacit et peuvent mme, dans certains cas, fabriquer la commande. La prvision se transforme alors en connaissance de la demande. Elle ne rsulte plus d'une approche d'extrapolation du futur partir du pass, mais d'une communication avec le demandeur futur. Ainsi un raccordement troit avec le march par l'information partage permet la mise en place d'une supply chain plus ractive.
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7. La mise en uvre du plan Cette tape permet de prciser qui doit excuter le plan par catgories, quand et comment. On prvoit notamment une affectation des tches, un calendrier dexcution et la fourniture des ressources ncessaires.
8. Examen final Un suivi permanent et des ajustements seront raliss si ncessaire lors des revues annuelles, voire semestrielles. Cette opration s'articule autour dune base de donnes et dpend trs fortement de son analyse. Les valuations par catgorie visent intgrer les donnes du magasin, les donnes sur le march, et sur les consommateurs en vue d'identifier des segments de march intressants en termes de chiffre d'affaires, de rsultat et de rentabilit des capitaux investis.
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Les consquences de l'application du category management Les valuations de catgories aux Etats-Unis et en Europe aboutissent en moyenne la recommandation de rduire de 10 % 15 % les units en stock d'une catgorie. La satisfaction de la clientle devrait augmenter dans la mesure o le distributeur au dtail est plus mme de garder en stock les articles les plus apprcis par le segment concern. De plus, les achats deviennent plus faciles et moins droutants pour les clients du fait de la diminution du nombre de choix possibles.
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Le Category Management inscrit toutes ces tches dans une gestion totale des actifs contenus dans une catgorie.
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Centralisation et/ou rapprochement vers les oprations physiques des services administratifs.
Cration de sites logistiques de distribution internationaux.
Apparition de nouvelles fonctions de pilotage des flux transversaux charges : - Doptimiser et dharmoniser les interfaces entre les diffrentes fonctions de lentreprise tendue, - De collecter et darbitrer les prvisions de ventes, - De sengager vis a vis du client 110
De formation Bac +5 Grande cole, vous avez acquis une exprience d'au moins 5 ans dans le secteur industriel et dans une ou des fonctions lies aux processus industriel, logistique et commerciaux. Vous avez la matrise de la chane logistique globale et 111 de la gestion des stocks. Vous matrisez un ERP et disposez d'un anglais professionnel.
Rsultats enqute ASLOG 2009 Le panel d'entreprises interroges en 2008/2009 compte 346 entreprises (soit 17 % de plus quen
2005/2006) Des entreprises de toutes tailles, installes en France, et dont lactivit en conception, transformation, assemblage ou distribution, est aussi bien purement rgionale (16 %), que nationale (17,6 %), europenne (14,7 %), ou mondiale (41 %), sachant que 10 % environ des entreprises interroges couvrent plusieurs zones gographiques. Parmi les nombreux rsultats fournis par cette enqute : - Le taux de rclamations des clients a fortement baiss, et stablit 3,3 %, contre 9,7 % lors de la prcdente enqute 2005/2006 - Le taux de service de distribution aux clients crot au fil des ans et stablit 91,2 % contre 90,8 % lors de la prcdente enqute. La surprise vient du secteur agro-alimentaire pour lequel le taux de service culmine 96 % contre 95,1 % en 2005. - Le taux de service de production se positionne 89 %, contre 87 % en 2005. Ici encore, le secteur agroalimentaire se distingue avec un taux de 94 %. - Pour la partie approvisionnement, le taux de service fournisseur a augment : 88 % en valeur moyenne en 2008/2009, contre 84 % lors de la Le score du secteur agro-alimentaire culmine 95 %. - Le taux de fiabilit des prvisions dachat, 79 %, avoisine la valeur obtenue (80 %) en 2005. Cest ici lindustrie qui obtient la meilleure fiabilit des prvisions (85 %). - Le taux moyen de rotation des stocks stablit 15 (contre 16 en 2005). Le tnor reste lautomobile qui atteint un taux de rotation de 21 (avec 2,5 semaines de stock), suivi par lagro-alimentaire (taux de rotation de 20). - Le niveau dexternalisation de la fonction entreposage, qui tait de 19 % en 2005/2006, est pass 40 % en 2008/2009 - Lexternalisation du transport est leve : 85 % actuellement, contre 81 % en 2005. - Le cot logistique global (y compris les transports dapprovisionnement et de distribution, lentreposage et les frais financiers des stocks, et la logistique interne) stablit en valeur moyenne 11,9 % du chiffre daffaires net, contre 9,9 % en 2005. Cest le secteur du commerce qui enregistre les cots les plus levs 112 (14,3 %), et lindustrie automobile les cots les plus bas (9,9 %).