Aide À La Mise en Place D'un Atelier de Fabrication Mécanique en Adéquation Avec La Norme ISO 9001/2000

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
Université des Sciences et de la Technologie HOUARI BOUMEDIENE
Faculté de Génie Mécanique et Génie des Procédés
Département de Construction Mécanique et Productique
MEMOIRE de Projet de Fin d’Etudes
Pour l’obtention du diplôme
D’Ingénieur d’Etat en Génie-Mécanique
Option : Productique
Thème :
Aide à la mise en place d'un atelier de fabrication
mécanique en adéquation avec la
Norme ISO 9001/2000

Proposé Par: Soutenu par:
Mr Dib Malik BOUZIDI Nassim Yanis
KEDADRA Riad
Présenté devant le Jury :

M. …..................
M. …..................
M. …..................
Année universitaire : 2008 /2009

Résumé
Il a été demandé à travers ce travail d'améliorer l'organisation d'une entreprise de

fabrication mécanique.
Pour cela nous avons effectué un diagnostic, proposé un aménagement ainsi qu'une
organisation pour le nouvel atelier.
Ces outils permettront de faciliter le travail des responsables de l'entreprise dans leur
démarche d'amélioration.
Abstract
Throughout this work/study it was asked to enhance the organisation of a mechanical

manufacturing workshop.
To do this, we proposed a methodology that included: a diagnosis, a space layout

planninh and a new organisation for this workshop.
The tools and results that come out will certainly help the company staff to manage the
upgrade with more confidence and reliability.
TABLE DES MATIERES
Remerciements
Résumé
Abstract
Table des matières
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abréviations
Introduction Générale
Chapitre I : Diagnostic de l'existant
I.1 Introduction………………………………………………………………………….. 5
I.2 Présentation de l'entreprise………………………………………………………… 5
I.3 Diagnostic de l'entreprise…………………………………………………………... 8
I.3.1 Questionnaire diagnostic…………………………………………………………. 8
I.3.2 Diagnostic des activités de l'atelier de l'entreprise…………………………….. 16
I.4 Conclusions…………………………………………………………………………... 18
Chapitre II : Proposition d'un aménagement de l'atelier
II.2 Définition…………………………………………………………………….............. 21
II.3 État de l'art……………………………………………………………………........... 22
II.3.1 Caractéristiques des méthodes d'aménagement automatique……………….. 24
A. Approche n° 1…………………………………………………………………............ 24
B. Approche n°2……………………………………………………………………......... 25
C. Approche n°3……………………………………………………………………......... 25
D. Approche n°4…………………………………………………………………............. 25
E. Approche n°5……………………………………………………………………......... 26
II.4 Formulation des contraintes de l'entreprise SERMO…………………………..... 27
II.4.1 Contraintes dimensionnelles……………………………………………….......... 27
II.4.2 Contraintes topologiques……………………………………………………........ 28
II.5 Approche d'aménagement retenue……………………………………………...... 28
II.6 L'Aménagement……………………………………………………………….......... 30
II.7 Recommandations HSE……………………………………………………….......... 34
II.7.1 Règles générales en matière d'hygiène et de sécurité en milieu de travail...... 35
II.7.2 Les équipements de protection individuelle………………………………….... 35
II.7.2.1 Protecteurs de l’ouïe………………………………………………………......... 36
II.7.2.2 Protecteurs des yeux et du visage…………………………………………....... 36
II.7.2.3 Protecteurs des mains et des bras…………………………………………....... 37
II.7.2.4 Protecteurs des pieds et des jambes………………………………………....... 37
II.7.2.5 Protections du corps entier……………………………………………….......... 37
II.7.3 Sécurité incendie……………………………………………………………........... 39
II.8 Conclusions………………………………………………………………….............. 39
Chapitre III : Mise en place d'une nouvelle organisation
au sein de SERMO
III.1 Introduction à l'approche processus……………………………………………... 43
III.2 Définitions………………………………………………………………………….. 44
III.2.1 Procédure…………………………………………………………………………. 45
III.2.2 Processus…………………………………………………………………………. 45
III.3. Niveaux d'analyse des processus……………………………………………….. 46
III.3.1 Les macro-processus…………………………………………………………….. 46
III.3.2 Les processus élémentaires……………………………………………………… 47
III.3.3 Les sous-processus ………………………………………………………………. 48
III.3.4 Les activités……………………………………………………………………….. 48
III.4. Catégories de processus…………………………………………………………... 49
III.4.1 Processus de réalisation…………………………………………………………. 49
III.4.2 Processus support………………………………………………………………... 50
III.4.3 Processus de pilotage……………………………………………………………. 50
III.5. la mesure des processus…………………………………………………………... 51
III.5.1 contrôle de la conformité………………………………………………………... 51
III.5.2 Pilotage de la performance……………………………………………………… 52
III.5.3 Maturité du processus…………………………………………………………… 52
III.5.4 Valeur du processus……………………………………………………………... 52
III.6. Identification des différents processus de SERMO…………………………….. 53
III.6.1 Identifier les processus de réalisation………………………………………….. 53
III.6.1.1 Représentation graphique d'un processus………………………………….. 53
III.6.1.2 Construire la cartographie…………………………………………………….. 53
III.6.1.2.1 Macro-processus – Cartographie de niveau 1…………………………….. 54
III.6.1.2.2 Processus élémentaire – cartographie de niveau 2……………………….. 54
III.6.2. Identification des processus support………………………………………….. 60
III.6.3 Identification des processus de pilotage……………………………………….. 61
III.6.4 Cartographie générale de SERMO……………………………………………... 63
III.7. Pilotage des processus……………………………………………………………. 64
III.7.1 Méthodologie pour piloter et améliorer les processus………………………. 64
III.7.1.1 Identifier et décrire les processus…………………………………………….. 64
III.7.1.2 Mesurer de la maturité et choix des processus cruciaux 64

III.7.1.3 Analyse des processus cruciaux et recherche des solution d'amélioration. 65
III.7.1.4 Mise en œuvre et validation des améliorations……………………………... 65
III.7.2 Fiche processus – Généralités…………………………………………………… 66
III.7.2.1 Le nom du processus…………………………………………………………... 66
III.7.2.2 La finalité du processus……………………………………………………….. 67
III.7.2.3 Les entrés/sortie et leurs provenance/destination…………………………... 67
III.7.2.4 Exigence clients pour ce processus…………………………………………… 67
III.7.2.5 Responsable du processus…………………………………………………….. 67
III.7.2.6 Les moyens accordés aux processus…………………………………………. 68
III.7.2.7 Le fonctionnement du processus……………………………………………... 68
III.7.3 Les fiches processus de SERMO……………………………………………….. 68
III.7.4 Identification des processus cruciaux………………………………………….. 76
III.8 Proposition d'une organisation pour l'atelier de SERMO …............................... 77
III.8.1 Documentation des processus fabrication et méthode-planification …......... 77
III.8.1.1 Demande de travail …........................................................................................ 78
III.8.1.2 Feuille de route …................................................................................................ 78
III.8.1.3 Tableau d'ordonnancement …........................................................................... 80
III.8.1.4 Bon de prêt …....................................................................................................... 81
III.8.2 Détail de la nouvelle organisation …................................................................... 82
III.9 Conclusion …............................................................................................................. 83
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes
Liste des Figures
Figure 1.1 : Organigramme de SERMO ------------------------------------------------------------------------ 7

Figure 2.1 : Aménagement de l'atelier – Vue de dessus ---------------------------------------------------- 32
Figure 2.2 : Aménagement de l'atelier – Vue en perspective ---------------------------------------------- 33
Figure 2.3 : Bouchons d'oreilles ---------------------------------------------------------------------------------- 36
Figure 2.4 : Casque antibruit -------------------------------------------------------------------------------------- 36
Figure 2.5 : Lunette-masque --------------------------------------------------------------------------------------- 36
Figure 2.6 : Gants ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
Figure 2.7 : Signalisation des obligations ---------------------------------------------------------------------- 37
Figure 2.8 : Signalisation des interdictions -------------------------------------------------------------------- 38
Figure 2.9 : Signalisation des dangers -------------------------------------------------------------------------- 38
Figure 2.10 : Signalisation du dispositif de protection incendie ------------------------------------------ 38
Figure 2.11 : Aménagement de l'atelier – mesure de sécurité --------------------------------------------- 40
Figure 3.1 : transversalité de l'approche processus ---------------------------------------------------------- 44
Figure 3.2 : modèle de processus --------------------------------------------------------------------------------- 46
Figure 3.3 : représentation d'un processus --------------------------------------------------------------------- 47
Figure 3.4 : Du macro processus au processus élémentaires ---------------------------------------------- 47
Figure 3.5 : La symbolisation des niveaux de cartographie ----------------------------------------------- 49
Figure 3.6 : Interaction entre les trois types processus ------------------------------------------------------ 51
Figure 3.7: Macro – Processus ------------------------------------------------------------------------------------ 54
Figure 3.8 : 1ere étape processus de réalisation -------------------------------------------------------------- 55
Figure 3.9 : 2eme étape processus réalisation ----------------------------------------------------------------- 57
Figure 3.9 : Processus réalisation de SERMO ----------------------------------------------------------------- 59
Figure 3.10 : Processus support de SERMO ------------------------------------------------------------------- 60
Figure 3.11 : Processus pilotage ---------------------------------------------------------------------------------- 61
Figure 3.12 : Cartographie générale de SERMO -------------------------------------------------------------- 63
Figure 3.12 : Demande de travail --------------------------------------------------------------------------------- 78
Figure 3.14 : Feuille de route -------------------------------------------------------------------------------------- 79
Figure 3.15 : Tableau d'ordonnancement ---------------------------------------------------------------------- 80
Figure 3.16 : Bon de prêt ------------------------------------------------------------------------------------------- 81
Liste des Tableaux
Tableau 1.1 : évolution de l'effectif de SERMO ------------------------------------------------------------------- 9

Tableau 1.2 : Les métiers de SERMO ------------------------------------------------------------------------------- 11
Tableau 1.3 : Menaces et Opportunités pou SERMO ------------------------------------------------------------ 13
De tout temps, les entreprises ont dû gérer leurs productions dans une optique d'efficacité.
Ainsi, le rôle de la gestion de production est aussi ancien que le concept de l'entreprise elle
même. On peut dater les premières réelles expériences en matière de gestion de la
production au moment de la réalisation des premières pyramides égyptiennes. Ces grands
chantiers ont suscité les premières réflexions dans le domaine des approvisionnements, des
ressources humaines et dans la standardisation des tâches.
Aujourd'hui, la perception de la gestion de la production a bien sur beaucoup évolué. Elle se
place au cœur de la stratégie de l'entreprise. Ceci réside dans l'évolution des conditions de la
compétitivité économique.
Depuis un passé récent (milieu du XXème siècle), on peut distinguer trois phases. Selon son
secteur d'activité, l'enchaînement de ses trois phases est différent.
La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur, des
marges confortables et une offre de biens inférieur à la demande. Il s'agit pour l'entreprise
d'une période de sérénité ou les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut
alors produire puise vendre.
Voici les principales caractéristiques de la production :
• quantité économique de productions
• stocks tampons entre les postes de travail
• fabrication en série
• délais fixés par le cycle de production
• gestion manuelle
1
Lorsque l'offre et la demande s'équilibrent, nous atteignons une deuxième phase où le client
a le choix du fournisseur. Pour l'entreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient
alors nécessaire de faire des prévisions commerciales, de maitriser l'activité de production,
d'organiser des approvisionnements, de réguler les stocks et de fixer les échéances.
Très rapidement, nous passons à la phase suivante où l'offre excédentaire crée une
concurrence des fournisseurs face un client qui devient exigeant. Cette compétitivité
contraint l'entreprise à :
• la maîtrise des coûts
• une qualité irréprochable
• des délais de livraison courts et fiables
• un renouvellement des produits dont la durée de vie est raccourcie
• une adaptabilité par rapport à l'évolution de la conception des produits et des
techniques de fabrication.
L'entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. Nous voyons apparaître des
soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion. De plus, on y décèle des
conditions qui nécessiteraient des arbitrages pour obtenir une cohérence globale.
La phase que nous venons de décrire, dans laquelle se reconnaît beaucoup d'entreprises est
sur le point de devenir obsolète pour de nombreuses raisons. Les challenges du XXI ème siècle
s'orientent vers des logiques beaucoup plus globales de réflexion inter-entreprises voir inter-
groupes. En effet, face à la situation actuelle qui impose une qualité de plus en plus à la
pointe, des délais plus courts, une fiabilité accentuée, des prix plus bas, un temps de réponse
sans cesse amélioré; les entreprises sont interpellées sur le progrès qu'elles pouvaient encore
réaliser. La démarche juste-à-temps, qualité totale et lean production permet aux entreprises
d'améliorer leurs processus de production. (Alain Courtois, 2005)
2
Dans ce cadre, la performance des systèmes de production modernes est tributaire de
l'optimisation et touche tous les échelons du processus de production.
Dans ce contexte mondial globalisé, notre entreprise se retrouve obligée à faire une mue pour
faire face à une concurrence nationale et internationale qu'elle n'était pas encore en mesure
d'affronter.
Cette mue qui devra la faire passer d'un système de production ne répondant pas aux
critères d'efficacité et de productivité modernes, à un système plus efficace. Ce changement,
qui ne doit pas être une révolution, se fera de façon graduelle avec une philosophie
d'amélioration continue, ce qui évitera à la société un choc qui pourrait être préjudiciable aux
employés de l'entreprise.
L'objet de cette étude est d'évaluer et d'appliquer les théories ainsi que les méthodes qui
permettent à l'entreprise de faire cette migration. Ce travail commencera tout d'abord par un
diagnostic de l'entreprise qui nous donnera une image globale de la composition et du
fonctionnement de cette dernière. Nous passerons ensuite à une réorganisation de l'outil de
production (atelier de fabrication).
Finalement, nous proposerons un système de gestion en concordance avec les moyens et la
taille et les objectifs de l'entreprise, en incorporant l'option d'amélioration continue au sein
de ce système.
3
Chapitre I Diagnostique de l'existant
Chapitre 1
Diagnostic de l'existant
4
1.1 Introduction
Dans le contexte économique mondial et globalisé à forte compétitivité l'entreprise a des
critères de performance strictes. Le besoin d'amélioration continue est lattent. L'entreprise
doit donc entreprendre une démarche dans ce sens.
Afin de pouvoir apporter une critique des processus et proposer une amélioration il est
nécessaire d'avoir une connaissance intime des process de cette entité.
Avant n'importe quelle action nous devons commencer par un diagnostic de l'existant.
Nous allons détailler dans ce chapitre les méthodes élaborées et les conclusions de ce
diagnostic.
1.2 Présentation de l'entreprise
La société SERMO, spécialisée dans la conception mécanique, occupe en Algérie une place de
pionnier dans ce domaine, grâce à l’intégration des outils de Conception et Fabrication
Assistées par Ordinateurs "CFAO" dès sa création. Elle a pour mission le développement de
produits, de la conception et l’étude d’industrialisation à la conception et la réalisation des
outillages et des moyens de production dans les domaines suivants :
• Ingénierie Mécanique,
• Automobile,
• Moules et outillages.
Son double objectif était d’une part, de mettre à la disposition des industriels nationaux des
outillages performants à des prix abordables, leur permettant la mise sur le marché de
produits capables de concurrencer les produits d’importation, et d’autre part de se
5
positionner sur le marché international et de proposer ses services à l’export. Tout cela par la
maîtrise de la qualité et une bonne réactivité.
Forte de son expérience, SERMO bénéficie d’une position de conseil régulièrement
questionnée par une clientèle de premier plan.
Elle est à même d’assurer la maitrise partielle ou totale des opérations :
• Étude de style et de design,
• Réalisation de rendus réalistes,
• Analyse fonctionnelle,
• Simulation de mécanismes (cinématiques et dynamiques),
• Analyse de structures (calculs par éléments finis),
• Conception des composants mécaniques, de tôlerie, pièces plastiques,…
• Élaboration de dossiers techniques,
• Réalisation de prototypes,…
Outre les prestations d’assistance et de conseil, SERMO répond à certaines demandes de
clients dont les problèmes nécessitent l’utilisation d’équipements spécifiques. SERMO
développe des équipements mécaniques et outillages permettant de répondre à l’ensemble
des problématiques des clients.
Parmi ces équipements mis à disposition on citera :
• Moules
• Matrices
• Outils d’emboutissage/découpe
6
• Montages d’usinage
• Gabarit de contrôle, etc.
Figure 1.1 : Organigramme de SERMO
I.3 Diagnostic de l'entreprise
I.3.1 Questionnaire diagnostic
Dans le cadre de notre projet, nous avons soumis à la direction de la société SERMO un
questionnaire diagnostic. Les réponses au questionnaire permettent de réaliser un état des
lieux sur la cohérence entre le système d’information, la stratégie du dirigeant, et sa mise en
œuvre au sein de l’organisation et des processus majeurs. Ce questionnaire qui s'inspire
largement de l'outil « PmiDiag », apporte un cadre méthodologique simple, délimitant
clairement la démarche d'analyse stratégique en l'orientant vers des choix très concrets au
moment d'entreprendre des améliorations dans l'entreprise.
Le questionnaire comporte plusieurs sections. Chaque section apporte des éclaircissements
sur des différents aspects de l'entreprise.
7
Le paragraphe suivant reprend les différentes sections incluant les questions ainsi que leurs
réponses respectives.
Présentation des métiers et de l'offre de l'entreprise
Quel est votre ou vos principaux métiers ? : (citez le ou les codes NAF)
• Études : Engineering mécanique, Code : CNRC: 607019.
• Réalisation : Fabrication de moules et outillages, Code : CNRC :105202 et 111305.
Quelles sont les compétences qui y sont associées ?
• Plasturgie.
• Conception mécanique.
• Usinage de pièces de précision.
• Ajustage mécanique.
• Méthode de fabrication.
Sur quels marchés êtes-vous positionnés ?
• Secteur industriel national publique et privé.
Quels sont vos principaux produits ?
• Moules pour l’injection plastique.
• Moules pour l’injection des alliages légers.
• Outils de presse.
• Ensembles mécaniques de précision (prototype, petite série).
Quels sont vos principaux clients ?
8
• Entreprises du secteur industriel national privé et public.
Quels sont vos principaux partenaires (fournisseurs, prestataires de services, …) ?
• Fournisseurs de matières premières.
• Fournisseurs d’outillages.
• Fournisseurs de composants standards.
• Sous traitants : érosion à fil, usinage CN, traitements thermiques,…
A votre avis quels sont les points forts et faibles de votre entreprise ?
• Points forts : Notoriété, dynamisme, maitrise du métier,
• Points faibles : Manque d’effectif, mono client, organisation et gestion, expérience
managérial, unicité des ressources, locaux exigus.
Les données économiques :
Évolution du chiffre d'affaire :
• 2005 : 8 219 295 DA
• 2006 : 8 100 456 DA
• 2007 : 8 898 901 DA
• 2008 : 9 979 951 DA
Évolution des effectifs :
BE Atelier
2008 10 4
2009 0 4
Tableau 1.1 : évolution de l'effectif de SERMO
9
Les objectifs stratégiques de l’entreprise :
Anticipez-vous des évolutions de votre ou de vos métiers dans les 3 à 5 ans à venir ?
• Développer d’avantage la partie réalisation de pièces et d’ensembles mécaniques.
• Abandonner la partie études à l’export.
Envisagez-vous des développements sur de nouveaux marchés dans les 3 à 5 ans à venir ?
• Non.
Les enjeux au niveau de votre organisation :
Quel est l’impact de ces évolutions sur votre organisation et plus particulièrement sur les points
suivants :
Processus de production :
• Organisation de la production pour pouvoir prendre en charge l’usinage en petites
séries.
• Intégrer les méthodes de fabrication et le suivi de réalisation de projets.
Processus commercial :
• Doit prendre en charge : la sous-traitance, les livraisons partielles, la négociation de
contrats, …
Processus marketing/communication :
• Promouvoir l’offre « réalisation d’ensembles mécaniques de précision et prototypes ».
Processus Recherche et Développement :
• Intégrer l'analyse fonctionnelle, « l'AMDEC », autre méthode d'analyse.
• Proposer un service d'assistance technique et d'aide au développement de produits.
Processus Ressources Humaines :
10
• Identification des ressources nécessaires et procéder à leur mise à disposition
(formation/recrutement/Consultants,…).
• Éviter le « turn over ».
Avez-vous défini clairement vos besoins en compétences ?
• Oui, pour la partie production.
Si oui, avez-vous un organigramme, fiche de poste, exigence du poste ?
• Oui.
La compétence de votre personnel répond-t-elle à vos besoin ?
• Oui en qualité mais pas en nombre et en multiplicité.
Métier
Attente du marché en terme d'innovation

Gamme de produits
(technologique, marketing, service, …)
Articles de bataille : Prix

Moules injection plastique
Articles de luxe : qualité, disponibilité, proximité
Moules injection alliages léger
Assistance technique
Prototypes
Qualité et délais de réalisation, polyvalence (offre globale)
Ensembles mécaniques en
Qualité et délais de réalisation, polyvalence (offre globale)
petites séries
Tableau 1.2 : Les métiers de SERMO
11
Système d’information
Système d’information ?
• A mettre en place.
Avez-vous une idée de vos besoins d’information ?
• Identification des prospects du secteur industriel national.
• Établissement d'une fiche d'identification type pour les prospects.
Avez-vous mis en place une démarche structurée afin de collecter les informations dont vous avez
besoin ?
• Non.
Quelles sont vos sources d’informations ? (journaux, salons …) :
• Réseau de connaissances, Kompass, internet.
Communication interne
Y a-t-il des procédures appropriées de communication au sein de l’organisme ? Si oui, lesquels ? et
comment sont-elles effectuées ?
• Pas de procédures.
Quelle est la part du budget de communication global par rapport au chiffre d’affaire ?
• Pas défini.
Quels moyens d’échanges utilisez-vous à l’intérieur de l’entreprise (oral, papier, messagerie, progiciel,
intranet…) ?
• Messagerie, oral, papier.
Connaissez-vous des difficultés de circulation de l’information au sein de l’entreprise ?
12
• Oui, car les canaux de communication ne sont pas clairement définis.
Menaces / Opportunités pour votre entreprise dans les 3-5 ans :
Chine.
MENACES Turn-Over.
Manque de qualification du personnel.
Réalisation d’ensembles mécaniques de précision / Prototypes, Petites
séries.
OPPORTUNITES
Chine.
Tableau 1.3 : Menaces et Opportunités pou SERMO
Offre
Quels sont les éléments de différenciation de votre offre ?
• Offre globale intégrée.
• Assistance technique.
Vos produits sont-ils conformes ? Si oui, comment le vérifiez-vous ?
• Vérification avant livraison.
• Des non conformités subsistent (elles sont quantifiées).
Avez-vous des manœuvres de corrections et préventions ?
• Correction, Oui.
• Prévention Systématique, Non.
13
Conservez-vous des enregistrements des résultats obtenus ?
• Oui.
Si les exigences du client ne sont pas fournies sous une forme documentée, comment confirmez-vous
et acceptez-vous ce travail ?
• A définir.
Client
Déterminez-vous les exigences de vos clients ? Si oui, comment ?
• Oui, à la réception de la demande de prestation.
Respectez-vous ces exigences ? Si oui à quel taux ?
• Oui, le taux est calculé par opérateur, pas de calcul global du taux.
Comment sont-elles exploitées pour prendre des décisions marketing et commerciales ?
• Pas exploitées
Comment ont évolué les modes de communication avec vos principaux clients pour les demandes de
livraison et facturation ?
• Livraison : Délais aléatoires.
• Facturation : Relance continue, Payements irréguliers.
Quels moyens avez-vous mis en place pour prévenir les défauts en production, en logistique, en
facturation,… ?
• Étude : Vérification des plans.
• Autres secteurs : Aucun.
Quels sont les moyens utilisés pour fidéliser les clients ? Avez-vous une politique spécifique de clients
privilégiés ?
14
• Non.
Anticipe-t-elle les besoins nouveaux de ses clients ?
• Non.
Y a-t-il un ou plusieurs documents établis lors de vos communications avec vos clients ? Si oui,
lesquels (contrat, bon de commande, cahier de charges…) ?
• Oui, Demande de prestation, bon de commande, cahier de charges, explications
illustrées dans certains cas,…
Comment sont régis formellement vos contrats ?
• Contrat cadre en plus d’un CDC par affaire dans certains cas.
Infrastructures
Avez-vous déterminé, fourni, entretenu les infrastructures nécessaires pour obtenir la
conformité du produit ? (espace de travail et installation associées, les équipements et
logiciels, les services support tel que logistique et moyens de communications)
• Non, infrastructures insuffisantes.
Avez-vous déterminé l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du
produit ? Si oui, comment le gérez-vous ?
• Non, à définir.
Achat
Faites-vous l’évaluation de vos fournisseurs ? Si oui, quels sont vos critères d’évaluation ?
• Le Sérieux, les Prix, les Délais
Assurez-vous que le produit acheté est conforme aux exigences et besoins ?
15
• Oui.
Établissez-vous les informations nécessaires pour vos achats ? Si oui, lesquels ?
• Oui, Spécifications techniques (Document a définir).
Avez-vous mis en œuvre un système de contrôle de vos achats ?
• Aucun système mis en place.
Dispositifs de mesure et de surveillance
Avez-vous établit des instruments de contrôles ? Si oui lesquels ?
• Études : Revu de plan.
• Réalisations : Contrôle dimensionnel.
Que faites vous de vos produits non conformes ? Avez-vous des actions correctives ? Si oui,
lesquelles ?
• Études : Reprise d'études.
• Réalisations : Rechargement par soudage au TIG, si non matière première récupérée
si possible.
1.3.2 Diagnostic des activités de l'atelier de l'entreprise
En plus du questionnaire diagnostic qui a été soumis à la direction de l'entreprise, nous
avons eu l'occasion de passer un certain temps dans l'atelier de fabrication mécanique de
SERMO auprès des opérateurs et de leur outil de travail. Tout en étant en immersion totale
dans leur univers de travail, notre regard extérieur a permis de déceler certains
dysfonctionnements. Ces dysfonctionnements sont pour la plupart connus par l'entreprise,
mais on se devait de les signaler.
16
Remarques sur les activités dans l'atelier
• La transmission des ordres se fait verbalement.
• La transmission des gammes d'usinage se fait verbalement. La génération des
gammes d'usinage est assurée par le responsable de l'atelier.
• Absence de règles précises pour l'archivage et la désignation des données techniques
(modèles CAO).
• Absence de procédures de contrôles réglementés au cours des opérations d'usinage.
Un opérateur peut effectuer toutes les opérations sur une pièce sans qu'à aucun
moment il ne soit contrôlé par une tierce personne.
• Les employés sont fréquemment interrompus au milieu de leurs tâches (qui
nécessitent souvent un certain degré de concentration), soit par des membres de
l'équipe, soit par des clients.
• L'accès à l'atelier est libre. On note la présence fréquente de clients a l'intérieur de
l'atelier, au contact des machines et des employés.
• Des commandes de clients sont réceptionnées dans l'atelier interrompant de ce fait le
travail de l'employé qui les reçoit.
• Les caractéristiques techniques de certaines commandes sont données oralement par
les clients.
• La répartition des tâches se fait chaque matin par le responsable de l'atelier. les délais
demandés aux opérateurs sont le plus souvent « le plus vite possible ».
• On note un comportement récurrent qui est le non rangement des outils. Ceci conduit
à une perte de temps considérable.
• Absence de planification d'opérations de nettoyage. Cela se fait de façon aléatoire et
seulement dans les endroits les plus accessibles.
17
1.4 Conclusions
Après analyse des résultats du questionnaire diagnostic et les remarques sur les activités de
l'atelier, nous avons abouti aux conclusions suivantes :
La société « SERMO », occupait en Algérie une place de pionnier dans le domaine de la
CFAO. Elle avait pour mission :
- le développement de produits;
- la conception et l’étude d’industrialisation
- la conception et la réalisation des outillages et des moyens de production.
Ayant eu une grande partie de son activité (et celle qui avait la plus grande considération de
la part de la direction) qui est orientée vers l'export, « SERMO» a subit de plein fouet les
conséquences de la crise économique mondiale, et a du abandonner son activité de B.E à
l'export. De plus, elle a perdu nombres de ses compétences chèrement formées.
Suite à ces évènements, SERMO a entrepris une démarche de redéploiement qui vise à
rationaliser les moyens et à améliorer la productivité.
Pour cela, l'entreprise se doit de posséder les compétences suivantes :
• Plasturgie
• Conception mécanique
• Usinage de pièces de précision
• Ajustage mécanique
• Méthode de fabrication.
18
Certaines de ces compétences sont déjà présentes au niveau de l'entreprise (plasturgie,
usinage, ajustage), avec éventuellement un renforcement de l'effectif. Des lacunes sont à
combler dans la conception mécanique.
« SERMO» est en sous effectif et a un problème de définition d'une politique de recrutement.
De plus, l'entreprise fait face à une rude concurrence du moule chinois. Afin de s'adapter à la
nouvelle donne chinoise, SERMO compte proposer une interface (bureau de liaison) entre le
client algérien et le moule chinois.
En plus de la fabrication des moules, qui représente 80% du chiffre d'affaire de l'entreprise,
SERMO compte donner une plus grande part de marché à l'étude et réalisation de pièces et
d'ensembles mécaniques.
Vu que les grandes lacunes de l'entreprise se situent au niveau de l'atelier de fabrication
mécanique, c'est par ce point là que débutera la remise à niveau. Et ceci par le déplacement
de l'atelier vers de nouveaux locaux plus adaptés à l'outil de production. Sur ce point, nous
allons effectuer un travail de proposition d'un aménagement pour l'entreprise. En deuxième
partie, et pour traiter cette fois le problème de l'organisation de l'atelier et de tout le
processus de réalisation, nous ferons une mise à plat des processus majeurs de SERMO, et
nous tenterons d'apporter des améliorations au niveau de la gestion de l'atelier.
19
Chapitre II Aménagement du nouvel atelier de SERMO
Chapitre 2
Aménagement
du nouvel atelier de SERMO
20
2.1 Introduction
Dans la cadre de la réorganisation de SERMO, la société a entrepris de déplacer l'atelier de
fabrication mécanique vers de nouveaux locaux plus adaptés à l'outil de production. Ces
locaux étant déjà construits, et l'espace consacré déjà défini, notre travail consiste à proposer
un aménagement incluant toutes les capacités matérielles de SERMO, en l'adaptant au mieux
aux nouveaux locaux.
2.2 Définition
L'implantation ou réimplantation est une synthèse des différents paramètres techniques,
ergonomiques et économiques.
Techniques : Temps, cadences, machines, produits, bâtiments, fluides, réseau, énergies,
manutention.
Ergonomiques : Conditions de travail, normes de sécurité, ambiances : (thermique,
ventilation...).
Économiques : Enveloppe budgétaire, penser qu'une implantation coûte en investissement
et en exploitation.
Elle est motivée par une modification fondamentale de la politique industrielle, et cela après
avoir constaté les problèmes suivants :
• sur ou sous effectif
• augmentation des rebuts
• perte de production
• augmentation des stocks et des encours
• coûts excessifs
21
• problèmes d'hygiène et sécurité
• exiguïté, désorganisation
Ihsen SAAD, dans sa thèse « Conception d’un système d’aide à l’ordonnancement tenant
compte des impératifs économiques » (Saad, 2007), introduit les problèmes
d'ordonnancement comme étant présents dans tous les secteurs d'activité de l'économie
depuis l'industrie manufacturière (Pinedo, 1955) jusqu'à l'informatique (Blazewicz et al.,
1996). C'est pour cette raison qu'ils ont fait et continuent de faire l'objet de nombreux travaux
de recherche. Citons par exemple ceux de Conwway et al. (Conway et al., 1967), Backer
(Backer, 1974), Carlier et Chretienne (Carlier et Chretienne, 1988), Brucker (Brucker, 1998),
Esquirol et Lopez (Lopez et Esquirol, 1999).
L'ordonnancement est une branche de la recherche opérationnelle et de la gestion de
production qui vise à améliorer l'efficacité d'une entreprise en termes de coûts de production
et de délais de livraison.
La maitrise de l'ordonnancement est d'un intérêt capital pour les entreprises, sans cesse
confrontées à des impératifs de productivité, de flexibilité et de réactivité. L'étude des
problèmes d'ordonnancement est également d'un intérêt théorique toujours renouvelé pour
les chercheurs, car à ce jour il n'existe pas encore de méthodes de résolution à la fois générale
et de faible complexité algorithmique, à cause de la nature fortement combinatoire de ces
problèmes.
2.3 État de l'art
De nombreux articles traitent des recherches entreprises dans le domaine de
l'ordonnancement des ateliers et de l'aménagement des espaces dans différents secteurs
d'activité, Hoda Homayouni, dans son article « A Survey of Computational Approaches to Space
22
Layout Planning (1965-2000) » (Homayouni, 2000), fait une revue des recherches effectuées
dans le domaine des aménagements partant du point de vue architecture bâtiment,
cependant les portées de ces recherches restent générales, et les théories énoncées
s'appliquent à tous types de secteurs du moment que la modélisation du problème
mathématiquement reste la même.
La disposition spatiale des machines et une des plus importante et des plus complexes
parties du processus d'aménagement des ateliers. Afin de concevoir un aménagement qui
répond au mieux aux exigences de l'entreprise, le concepteur doit prendre le temps de bien
étudier les spécificités de l'entreprise, du lieu de l'implantation, des machines et des liens qui
existent entre l'espace de travail et les machines ainsi qu'entre les machines elles mêmes.
La complexité combinatoire des problèmes d'aménagement de machines d'usinage dans les
ateliers rend presque impossible l'énumération de toutes les configurations possibles
existantes d'une façon manuelle, notamment avec l'augmentation du nombre d'unités
(machines). Les ordinateurs apparaissent comme une solution évidente à cette
problématique. Ils permettent d'énumérer l'ensemble des configurations optimisées
répondant aux contraintes de conception. Plusieurs solutions (programmes/algorithmes) ont
été proposés pour tendre vers l'optimum d'un aménagement en respectant les contraintes et
les objectifs.
En 1965, Thomas Anderson, étudiant en génie civil à l'université de Washington a proposé
une solution d'aménagement appliquée à l'architecture du bâtiment. Ce programme appelé
SLAP1, identifie les activités, les unes par rapport aux autres, dans le but de minimiser le
coût de déplacement entre les chambres. On peut aisément faire le parallèle entre
l'architecture et l'industrie. La disposition des chambres devient celle des machines, la
minimisation ou la maximisation des espaces, des flux de personnes, des déplacements, des
couloirs, ... devient celle des employés dans l'atelier, des espaces de rangement, de
déplacement...
23
Suite à cela, plusieurs autres étudiants et chercheurs ont proposé différents algorithmes avec
différentes approches.
Avant de catégoriser les différentes approches présentes et étudiées jusqu'ici, on doit
mentionner que toutes ces approches commencent par associer des pondérations
numériques à l'ensemble des contraintes existantes. Fondamentalement, il y a deux types de
contraintes:
• Contraintes dimensionnelles (surface, longueur, orientation).
• Contraintes topologiques (adjacences entre les machines).
2.3.1 Caractéristiques des méthodes d'aménagement automatique
Les problèmes d'aménagement sont généralement mal définis (Yoon, 1992) et sur-contraints.
Les problèmes dont les contraintes initiales sont mal formulées sont mal définis (Simon,
1973). La résolution de problèmes mal définis est un processus de recherche et de raffinage
des contraintes de conception. Les problèmes qui sont sur-contraints n'ont pas une solution
unique optimale, mais plutôt plusieurs solutions possibles (Balachandran et Gero, 1987). Les
systèmes d'aménagement automatiques nécessitent des méthodes pour la détermination de
la bonne solution parmi un grand ensemble de solutions possibles, et des méthodes qui
permettent au concepteur de modifier les contraintes à la volée pour affiner continuellement
la définition du problème (Arvin et House, 2000). Cependant, Tsang et al ont montré qu'il n'y
a pas de meilleur algorithme universel et que certains algorithmes peuvent être préférés sous
certaines conditions (Tsang et al, 1995). Aussi, nous présentons dans cette partie une
classification globale à partir des approches étudiées.
A. Approche n° 1
A été défendue par Maver (Maver, 1970). Il est énoncé que l'intelligence (créativité) humaine
est supérieure à l'intelligence artificielle dans la résolution de problèmes réels sous certaines
24
conditions. Cette approche fut représentée par Th'ng et Davies (Th’ng et Davies, 1975), et
reprise par Gentles et Gardner (Gentles et Gardner, 1978). Cross (Cross, 1977) a proposé des
contre-exemples qui permettent au concepteur d'augmenter le nombre de solutions. Une
multiplication par dix du nombre des solutions a été apportée (Mayer, 1979). Cependant, et
malgré tous ces efforts, les solutions optimales sont toujours générées intuitivement, et le
caractère aléatoire dans les problèmes d'aménagement subsiste au niveau de la prise de
décision.
B. Approche n°2
Suggérée dans le contexte de la théorie des graphes par Krof (Krof, 1977) et développée par
Ruch (Ruch, 1978) pour la génération de diagrammes-bulles plans. De telles méthodes ont
tendances à produire plus de solutions que l'approche précédente, mais l'aménagement
devient moins systématique que les choix classiques du concepteur.
C. Approche n°3
Présentée par Weinzapfel et Handel (Weinzapfel et Handel, 1975), Pferfferkorn (Pfefferkorn,
1975) et Willey (Willey, 1978). Eastman a illustré l'utilisation de son General Space Planner
(Eastman, 1971), méthode appartenant à la catégorie des techniques purement heuristiques.
D. Approche n°4
Introduite par Grason (Grason, 1968) qui génère des plans associés à des graphes duals
représentants au moins une adjacences (contraintes) requise (nœuds) entre les unités (arêtes).
Selon Steadman (Steadman, 1976), l'approche de Grason échoue si le nombre d'unités est
supérieur à cinq.
Après cela, Mitchell, Steadman et Liggett (Mitchell et al, 1976), ont implémenté une méthode
exhaustive pour la résolution de problèmes qui sont posées selon les contraintes de
dimensions d'adjacences. Cette méthode nécessite cependant une étape finale d'optimisation
(c'est a dire que le programme ne donne pas directement le résultat définitif). Afin de
résoudre un problème à n-unités, leur programme recherche les partitions topologiques
possibles, c'est à dire des ensembles de petits rectangles ne se chevauchant pas et ayant des
25
dimensions à priori inconnues. Pour chaque partition satisfaisant à la contrainte d'adjacence,
un ensemble de combinaisons des dimensions de cette partition est alors recherché.
Earl (Earl, 1977), a démontré que l'algorithme qui génère ces combinaisons n'est pas exhaustif
pour n > 16, et que les méthodes d'optimisation utilisée ont été critiquée par Gero (Gero,
1977). Plus tard, Bloch (Bloch, 1978), Krishnamurti et Row (Krishnamurti et Row, 1978), ont
pu générer efficacement les partitions pour n <= 10, et la Shape Grammars de Stiny (Stiny,
1976) a démontré l'utilité de cette méthode, parmi d'autres. La procédure en deux étapes
conduit à une classification intéressante, selon leurs topologie. Cependant, la complexité
calculatoire du problème limite la taille du nombre d'unité à huit tout au plus.
Flemming (Flemming, 1978), décrit une autre méthode en deux étapes qui elle aussi satisfait
aux contraintes de dimension et d'adjacence. Cette méthode combine une génération
exhaustive pour différentes classes de solutions topologiques équivalentes et un algorithme
linéaire pour l'obtention de la meilleure configuration de chaque classe. Les contraintes
linéaires comprennent des contraintes de dimension spécifiques aux classes satisfaisants aux
contraintes d'adjacence, ainsi que les approximations linéaires des contraintes de dimensions
fixées par l'utilisateur. Flemming présente un exemple de conception réel, avec neuf
chambres.
E. Approche n°5
Cette approche est issue du domaine de la recherche opérationnelle. Par exemple, Armour et
Buffa (Armour et Buffa, 1963), Whitehead et Eldars (Whitehead et Eldars, 1963), Gravett et
Playter (Gravett et Playter, 1966), Seehof (Seehof et al., 1966), ont décrit différentes méthodes
pour la génération d'aménagements en minimisant les flux internes, Krejcirik (Krejcirik,
1969) considérait aussi la minimisation de l'espace.
Brotchie et Linzey (Brotchie et Linzey, 1971) ont développé une méthode efficace décrivant
les flux des personnes, charges, ... Certaines de ces techniques ont été développées par Cinar
(Cinar, 1975), Willoughby (Willoughby et al, 1970), Portlock et Whitehead (Portlock et
Whitehead, 1971), Gawad et Whitehead (Gawad et Whitehead, 1976), Sharpe (Sharpe, 1973),
Hiller (Hiller, 1976), parmi d'autres.
26
Dudnik (Dudnik, 1973) et Krarup et Pruzan (Krarup et Pruzan, 1973), ont évalué l'allocation
optimale de l'espace, avec des conclusions divergentes. Mise à part la controverse au sujet de
l'efficacité des méthodes calculatoires concernant le problème d'aménagement, il est
impossible de réduire la richesse de l'apport du concepteur en une fonction mathématique
objective. La technique d'évaluation et de mesure de Kalay et Shaviv (Kalay et Shaviv, 1978)
est une tentative intéressante pour capturer l'aspect qualitatif de l'aménagement en utilisant
des méthodes calculatoires.
Radford et Gero (Radfor et Gero, 1980), ont recommandé l'énumération des solutions qui
sont optimales selon Pareto suivant plusieurs critères. Cette méthode rencontre le même
dilemme que les autres méthodes automatiques, à savoir : quantifier ce qui ne devrait pas
être quantifié ou ignorer ce qui ne devrait pas être ignoré.
2.4 Formulation des contraintes de l'entreprise SERMO
Comme cité précédemment, les contraintes qui concernent les problèmes d'aménagement
peuvent se diviser en deux parties, les contraintes d'ordre dimensionnelles et les contraintes
topologiques. Dans cette partie, nous allons envisager ces deux contraintes et les détailler
dans le contexte de SERMO.
2.4.1 Contraintes dimensionnelles
Les contraintes dimensionnelles concernent d'une part la surface du bâtiment allouée à
l'atelier, et d'autre part les surfaces nécessaires au bon fonctionnement et la maintenance des
équipements. Les surfaces relatives aux équipements sont fournies par les constructeurs
respectifs pour certaines machines, nous citerons l'Electro-érosion E.E, les deux Fraiseuses
CN (FP4A, FP4NC), et le centre d'usinage (C.U), pour d'autres nous avons effectué des
mesures in-situ afin de déterminer les encombrements. Pour ces dernières machines, à savoir
le Tour , la Rectifieuse (Rectif), la Fraiseuse conventionnelle (Z1C), la scie mécanique (Scie), le
27
Four à traitement thermique (Four) et la presse à injection plastique (presse), nous avons
défini leurs encombrements et espaces de travail de façon intuitive en impliquant le
personnel de l'entreprise et en récoltant des données sur des machines similaires. Le résultat
de ce travail est synthétisé sous forme de fiches machines en Annexe.
2.4.2 Contraintes topologiques
Ces contraintes sont relatives à des aspects d'adjacences et de non-adjacences entre les
machines. Elles couvrent aussi des caractères intrinsèques aux machines. La contrainte
majeure pour cet atelier concernant l'adjacence est relative à l'éloignement obligatoire entre
la rectifieuse (Rectif) et le groupement des Commandes Numériques. On ajoutera des
contraintes de bon fonctionnement de chaque machine en dehors de l'aspect spatial tel que la
ventilation. Nous citerons la rectifieuse et la E.E, qui doivent être à proximité d'une
ouverture ou d'un extracteur d'air. Les contraintes topologiques intrinsèques à chaque
machine sont détaillées en Annexe.
2.5 Approche d'aménagement retenue
Notre recherche bibliographique des méthodes d'aménagement nous a amené à étudier des
approches appliquées aux aménagements d'ateliers de fabrication mécanique tel que; la
méthode des chainons et la méthode matricielle. Ces méthodes sont tirées de sources
bibliographiques destinées aux professionnels de l'aménagement en entreprise pour leur
servir de guide et ainsi faciliter la mise en œuvre dans des cas bien spécifiques. Elles se
basent toutes sur les gammes d'usinage pour générer des aménagements optimisant de la
sorte la production. Le type de production de l'entreprise SERMO et l'inexistence de gammes
fixes répétitives, exclue de facto l'utilisation de ces méthodes. Dans ce contexte, nous avons
entrepris de remonter à la source des méthodes d'aménagement citées plus haut, qui tirent
leurs racines du domaine de la recherche opérationnelle et de l'optimisation.
28
Au cours de notre recherche bibliographique dans les ouvrages et articles de recherche
opérationnelle se référant à l'aménagement, et après avoir passé en revue un certain nombre
de méthodes - telle la théorie des graphes, les algorithmes génétiques – nous avons observé
que ces méthodes se basent souvent sur la modélisation de contraintes homogènes pour
modéliser le problème et trouver une solution d'aménagement. Ces contraintes homogènes
peuvent être suivant les flux, suivant des surfaces, des orientations, des enchainements, …
Le caractère hétérogène des contraintes existantes à SERMO aurait nécessité un effort de
modélisation multi-critères, coûteux en calcul. Il en résulterait un ensemble de solutions
possibles trop grand. Aussi, il est énoncée que l'intelligence (créativité) humaine est
supérieure à l'intelligence artificielle dans la résolution de problèmes réels sous certaines
conditions (Maver, 1970). Les solutions optimales sont toujours générées intuitivement, et le
caractère aléatoire dans les problèmes d'aménagement subsiste au niveau de la prise de
décision. Mise à part la controverse au sujet de l'efficacité des méthodes calculatoires
concernant le problème d'aménagement, il est impossible de réduire la richesse de l'apport
du concepteur en une fonction mathématique objective.
Jun H. Jo et John S. Gero, dans leur article intitulé « Space Layout Planning using an
Evolutionary Approach » (Jun H. Jo et John S. Gero, 2006), énoncent que la planification d'un
aménagement est un des plus complexes problèmes dans le domaine architectural. Il a été
abordé par plusieurs chercheurs sur une longue période (Buffa et al, 1964; Eastman, 1975;
Ligget, 1980; Akin et al., 1992; Yoon and Coyne, 1992). Trois problématiques majeures ont vu
le jour suite à ces recherches. Ceci inclus la façon de formuler ce type de problèmes
complexes non linéaires; comment évaluer les solutions basées sur les différentes contraintes
posées. L'ensemble des éléments spatiaux interdépendants font que la formulation soit
difficile. Durant l'étape de synthèse un nombre colossal de solutions plausibles peut être
généré même avec un nombre limité d'éléments spatiaux où le nombre de configurations
croit d'une façon exponentielle avec la taille du problème. La complexité de l'aménagement
spatial rend impossible de garantir une solution optimale dans un délai raisonnable.
Eu égard aux spécifications de l'entreprise, aux formalismes et aux objectifs que nous nous
sommes posés, nous avons retenu l'approche intuitive de génération d'aménagements en
29
respect avec les contraintes imposées. Le résultat de cette démarche sera détaillé dans le
paragraphe suivant.
2.6 L'Aménagement
Nous avons donc entrepris de faire un aménagement suivant les critères cités plus haut.
Notre travail consiste à placer à l'intérieur du volume de l'atelier un certain nombre d'objets :
• Les machines
• Espaces de rangement
• Le mobilier
• Les éléments de manutention
La première étape a été de placer le groupement des fraiseuses de sorte que ce groupe puisse
être dans l'ensemble éloigné de la rectifieuse. De ce fait, la rectifieuse trouvera sa place
automatiquement à l'autre bout de l'atelier. Il est recommandé de placer un extracteur au
niveau de la rectifieuse. La distance séparant les machines est dictée par des volumes définis
dans les fiches machines en Annexe Fiches Machines.
L'électroérosion (E.E) étant aussi une commande numérique, elle doit elle aussi être séparer
de la rectifieuse. A cette effet, nous l'avons placer entre deux séparations. Ces séparations
servent a la fois à protéger la machine de la poussier de la rectifieuse, mais aussi a isolé la
machine du reste de l'atelier a cause du caractère inflammable du liquide qu'elle contient. Un
extracteur sera placer a proximité pour extraire les vapeurs nocifs à la santé des employés.
La scie nécessite un espace de travail très important car elle sera amener a découper des
barres allons jusqu'à 6m de longueur.
30
Le placement des autres machines s'est fait de façon à maximiser l'espace non occupé, et ce
au centre de l'atelier. La scie mécanique a été placée à l'entrée de l'atelier pour permettre
d'effectuer des coupes sur des objets d'une certaine longueur.
L'espace gagné après le placement de l'ensemble des machines a été consacré aux établis et
espaces de circulations (manutention).
Chaque machine a une desserte a proximité pour le rangement de l'outillage.
Nous avons consacré une bande de 500 mm faisant le tour de l'atelier destinée à la
maintenance, à l'entretien et au nettoyage.
Nous avons mis des séparations afin de délimiter des espaces suivant leurs caractères
fonctionnels ainsi que pour des considérations sécuritaires. Ces séparations seront utilisées
plus tard pour l'affichage de la pictosignalisation dans le cadre des consignes HSE.
L'espace vital des machines qui comprend leur encombrement plus l'espace de travail de
l'opérateur, est définie en annexe fiche machine. L'utilisation du blanc en tant que peinture
pour le sol n'est pas fortuite. Elle découle de consignes dictées par des méthodes telles que
5S, et Kaisen. Cette couleur permet de détecter les objets par terre et incite au nettoyage.
Une zone de 3m reste libre a l'entrée principale de l'atelier pour l'entrer d'engin de
manutention.
Les figures 2.1 et 2.2 illustrent ce qui vient d'être exposé en présentant une vue générale du
futur atelier SERMO.
31
32
Aménagement du nouvel atelier de SERMO
Chapitre II
Figure2.1 : Aménagement de l'atelier – Vue de dessus

33
Figure 2.2 : Aménagement de l'atelier – Vue en perspective

Chapitre II
2.7 Recommandations HSE
La prise en compte de l'aspect HSE dans la conception d'un aménagement est devenue une
nécessité - pour ne pas dire une obligation - et ce, dès la phase de conception.
Lors de notre travail de récolte d'informations et de mise en contexte que nous avons effectué
au niveau de l'entreprise SERMO, nous avons décelé des manquements graves en ce qui
concerne la sécurité des travailleurs, que ce soit en équipements ou en signalisation. Nous
proposons donc quelques recommandations afin de combler ces lacunes lors de
l'aménagement dans le nouvel atelier.
Les accidents comme les maladies professionnelles représentent une épreuve, un
traumatisme tant pour la personne concernée que pour le dirigeant. En cas d'accident,
l'ensemble des travailleurs est affecté par l'événement, de près ou de loin. Tous sont touchés
par un accident du travail grave ou par le décès d’un collègue. La mobilisation de chacun est
indispensable pour garantir des conditions de travail en toute sécurité.
Certains risques sont connus et reconnus depuis longtemps, tels que les affections
professionnelles dues au plomb (1919), à la silice (1945), à l’inhalation de poussières
d’amiante (1950), au bruit (1963). Malgré cela, les mesures de prévention ne sont pas
forcément appliquées. Reste à définir ce qu'est un danger en entreprise et ce qu'est un risque.
Le danger est caractérisé par un état. Propriété intrinsèque d’un équipement (ex: presse,
tronçonneuse, électricité), ou d’une substance (ex : chlore), d’une méthode de travail (ex :
travaux en hauteur, activités sous forte cadence), d’une situation particulière (ex: sol glissant,
carrefour mal signalé), susceptible de provoquer une atteinte à la santé des travailleurs.
Le risque est caractérisé par une dynamique. Il est la ou les conséquences potentielles du
danger sur la personne. Dans certaines situations, il peut y avoir risque sans danger au sens
de la réglementation. Par exemple, un rythme de travail très soutenu n’est pas, à priori, un
danger, mais il peut porter atteinte à la santé.
34
2.7.1 Règles générales en matière d'hygiène et de sécurité en milieu de
travail (code du travail)
Art 3. - L'organisme employeur est tenu d'assurer l'hygiène et la sécurité aux travailleurs.
Art 4. - Les locaux affectés au travail, les emplacements de travail et leurs environnements,
leurs dépendances et leurs annexes, y compris les installations de toute nature mises à la
disposition des travailleurs, doivent être tenus dans un état constant de propreté et présenter
les conditions d'hygiène et de salubrité nécessaires à la santé des travailleurs.
L'ambiance de travail devra répondre aux conditions de confort et d'hygiène, notamment de
cubage, d'aération, de ventilation, d'éclairage, d'ensoleillement, de chauffage, de
protection contre les poussières et autres nuisances et d'évacuation des eaux usées et déchets.
Art 6. - En fonction de la nature de l'activité et des risques, le travailleur doit bénéficier des
vêtements spéciaux, équipements et dispositifs individuels de protection d'une efficacité
reconnue.
Art 7. - L'organisme employeur est tenu d'intégrer la sécurité des travailleurs dans le choix
des techniques et technologies et dans l'organisation du travail.
2.7.2 Les équipements de protection individuelle
Les équipements de protection individuelle (EPI) sont mis à la disposition des travailleurs
par l’employeur lorsque toutes les mesures de protection collectives ou d’organisation du
travail possibles ont été mises en œuvre et qu’il persiste un risque.
L’employeur doit mettre à la disposition de ses salariés des EPI qui soient appropriés à la
nature des risques rencontrés dans l’entreprise et aux conditions de travail. (Fibleuil, 2003).
35
Pour l'entreprise SERMO, vue la nature des machines et du travail effectué, nous
recommandons l'utilisation des EPI suivant :
2.7.2.1 Protecteurs de l’ouïe
Un test de nuisance sonore doit être effectué à l'intérieur de l'atelier, toutes les machines en
fonctionnement, afin de déterminer le taux de nuisance et pouvoir choisir l'équipement de
protection le plus approprié parmi ce qui suit :
• Bouchons d’oreilles (Figure : 2.3);
• Casque antibruit (Figure : 2.4).
Figure 2.3 : Bouchons d'oreilles Figure 2.4 : Casque antibruit
2.7.2.2 Protecteurs des yeux et du visage
Lunettes-masques économiques (Figure : 2.5) qui
fournissent une protection contre les projections de
particules, liquides et les poussières.
Figure 2.5 : Lunette-masque
36
2.7.2.3 Protecteurs des mains et des bras
Gants pour manipulations fines (Figure 2.6) qui convient
pour la mécanique de précision.
Figure 2.6 : Gants
2.7.2.4 Protecteurs des pieds et des jambes
Chaussures de sécurité avec embout en acier et semelle antidérapante.
2.7.2.5 Protections du corps entier
Vêtements de protection, dits de « sécurité » (deux pièces et combinaisons), de protection
contre les agressions mécaniques,
En accompagnement à l'utilisation de ces équipements de protection individuelle, une
signalisation appropriée doit être pressente au niveau de l'atelier.
Figure 2.7 : Signalisation des obligations
En plus des panneaux d'obligation, il doit y avoir des panneaux d'interdiction (Figure : 2.8)
visible a partir des différents accès de l'atelier, telle que l'interdiction d'entrée des personnes
extérieur a l'atelier, l'interdiction de fumée a cause du liquide hautement inflammable
contenue dans l'E.E. On ajoutera aussi des signalisations de danger (Figure : 2.9) tel que
électrique prés des armoires électrique, et du liquide inflammable de l'E.E. Les équipements
de lutte contre les incendies seront aussi signalés (Figure : 2.10).
37
Figure 2.8 : Signalisation des interdictions
Figure 2.9 : Signalisation des dangers
Figure 2.10 : Signalisation du dispositif de protection incendie
38
2.7.3 Sécurité incendie
Dans notre travail d'aménagement, nous avons indiqué les emplacements des extincteurs. Le
nombre et les endroits de placement des extincteurs a été accompli avec l'aimable assistance
d'un professionnel de l'HSE d'une grande entreprise nationale. Nous avons pris en compte
ses recommandations pour la définition de la signalisation à l'intérieur de l'atelier ainsi que
pour le placement de l'issue de secours qui n'existait pas dans les plans originaux de l'atelier.
La figure 2.11 montre les différents aspects abordés.
39
40
Chapitre II
Figure 2.11 : Aménagement de l'atelier – mesure de sécurité

2.8 Conclusions
L'objet de ce chapitre a été de proposer un aménagement dans le nouvel atelier de SERMO et
ce en respectant certaines contraintes dictées par l'entreprise d'une part, et par les spécificités
des équipements d'autre part.
Nous avons passé en revue différentes méthodes d'aménagement, et nous sommes arrivées à
des résultats satisfaisant les différentes contraintes. A cela, nous avons ajouté quelques
recommandations supplémentaires. Ces recommandations ont porté principalement sur le
domaine HSE et ceci afin d'améliorer les conditions de travail du personnel, et par
conséquent la productivité de l'entreprise.
41
Chapitre III Mise en place d'une nouvelle organisation au sein de SERMO
Chapitre 3
Mise en place d'une nouvelle
organisation au sein de
SERMO
42
3.1 Introduction à l'approche processus
Face à l'évolution de l'environnement économique, caractérise par :
• un durcissement du marché (concurrence, exigences, des clients, mondialisation,
libéralisation...),
• une accélération des échanges (besoins évolutifs des clients, règlementation...)
• un accroissement des complexités, tant internes (nouvelles technologies de
l'information, nouveaux produits, nouveaux métiers, nouvelles compétences)
qu'externes (partenariat, marché, parties intéressées...);
Les entreprises doivent, pour survivre, accroitre leur compétitivité, renforcer leur flexibilité
et améliorer leurs résultats. C'est en partant de ce constat qu'est née l'approche processus, qui
analyse les activités par rapport à la valeur ajoutée qu'elles apportent vis-à-vis du but à
atteindre.
Le bon fonctionnement d'une entité ne peut être déterminé qu'en le rapprochant du but à
atteindre. Dans 80% des cas, le but se situe au niveau du client, du produit, des actionnaires,
des partenaires... donc au-dessus des entités, services ou départements. (Brandenburg, 2006).
Cette vision se démarque des organisations traditionnelles dites « verticales », calquées sur
les organigrammes d'entreprise, souvent antinomiques avec la recherche de création de
valeur pour le client et avec la responsabilisation des divers acteurs. Ces organisations ont
souvent montré leurs limites dans leur capacité de progression.
Sans nier les aspects positifs des certains de ces modèles d'organisation, le management par
l'organisation a souvent créé de méandres qui ne sont pas toujours compris et utiles, ainsi
qu'un cloisonnement qui masque souvent les besoins réels du client.
L'approche processus ignore les frontières internes liées à l'organisation hiérarchique : elle
permet donc aux managers, pour la première fois, de considérer leur entreprise dans la
totalité, au-delà du morcellement des directions, des intitulés des fonctions, des métiers ou
produits.
43
L'approche processus vise à adapter les différents entités de l'entreprise pour former une
série de chaines d'activités, homogènes et maitrisables, regroupées en fonction de leur
contributions aux différents flux de création de valeur pour le client. Ces valeurs pour le
client couvrent les produits et les services associés, mais aussi les informations, les
connaissances, les retours d'expériences, etc.
Figure 3.1 : transversalité de l'approche processus
Le regroupement des différentes spécialités et compétences au sein d'un même processus
permet de se focaliser sur le client et de satisfaire du premier coup, voire d'anticiper,
l'ensemble des attentes que ce dernier exprime en amont. (Mathieu, 2003)
3.2 Définitions
« L'approche processus est une méthode d'analyse ou de modélisation. Elle consiste à décrire
de façon méthodique une organisation ou une activité, généralement dans le but d'agir
dessus ». (Brandenburg, 2006).
Dans la version 2000 des normes de la série ISO 9000, l'approche processus repose sur :
• L'identification méthodique des processus de l'organisme et de leurs interactions,
44
• leur management (définition d'objectifs, pilotage, analyse et amélioration).(Mathieu,
2003).
Dans la norme ISO 9001 version 2000, il est cité : « l’organisme doit établir, documenter,
mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en
permanence l’efficacité… Il convient que les processus nécessaires au système de
management de la qualité comprennent les processus relatifs aux activités de management, à
la mise à disposition des ressources, à la réalisation des produits et aux mesures. »
3.2.1 Procédure
Le terme procédure est défini dans la norme ISO 9000 version 2000 « manière spécifiée
d’effectuer une activité ou un processus ».
3.2.2 Processus
Un processus est défini, dans la norme ISO 9000 version 2000, comme "l’ensemble d’activités
corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie". (ISO
9001/2000).
Les mots-clés de cette définition sont « activités » et « transformer ».
L'activité concerne tout ce que l'on peut décrire par un verbe dans la vie de l'entreprise :
tourner, fraiser, assembler... Une activité est une succession de tâches élémentaires.
Transformer, correspond à l'évolution de l'élément d'entrée vers l'élément de sortie. Cette
évolution n'a de sens que si elle crée une valeur ajoutée.
La norme ISO 9001:2000 précise que "pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace,
il doit identifier et gérer de nombreuses activités corrélées. Toute activité utilisant des
45
ressources et gérée de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en
éléments de sortie, peut être considérée comme un processus. L’élément de sortie d’un
processus constitue souvent l’élément d’entrée du processus suivant.
Figure 3.2 : modèle de processus
3.3 Niveaux d'analyse des processus
L'approche processus est une approche systémique. Cela veut dire, qu'il y aura plusieurs
niveaux d'analyse. Nous allons utiliser ce principe d'analyse à plusieurs niveaux pour
construire la cartographie.
Nous distinguons quatre niveaux :
3.3.1 Les macro-processus
On commence au niveau le plus élevé : l'entreprise. On représente alors l'entreprise toute
entière comme un macro-processus. Ce niveau d'analyse correspond à la cartographie de
niveau 1. Cette cartographie sert à présenter la finalité de l'entreprise de façon schématique.
Il sert également à indiquer l'interaction entre les « types de processus que nous verrons
plus loin.
46
Figure 3.3 : représentation d'un processus
3.3.2 Les processus élémentaires
Ce niveau éclate le macro-processus en sous-ensembles. Il s'agit maintenant de décortiquer le
macro-processus et de décrire ce qui s'y passe. Nous descendons d'un niveau d'analyse et
créons la cartographie de niveau 2. Cette cartographie est la plus importante car elle fera
apparaitre les briques de base que l'entreprise doit maitriser pour réaliser le produit ou
service demandé par le client. Elle se réalise en décrivant l'enchainement des activités
nécessaires pour transformer les demandes des clients en produits qui satisferont cette
demande.
Figure 3.4 : Du macro processus au processus élémentaires
47
Ce travail nécessite une analyse du cheminement des flux dans l'entreprise, par l'analyse sur
le terrain et un travail collectif avec les responsables de l'entreprise.
Il se restitue de façon graphique dans la cartographie des processus élémentaires, qui fait
apparaître les processus, leurs entrées et sorties et leurs interactions. (Brandenburg, 2006).
3.3.3 Les sous-processus
Ce niveau peut ne pas exister pour certains processus élémentaires qui font déjà apparaître
les activités dans le niveau 2.
3.3.4 Les activités
Il s'agit de la description opérationnelle du processus. Cette description correspond souvent
à ce que l'on trouve dans une procédure.
48
Figure 3.5 : La symbolisation des niveaux de cartographie
3.4 Catégories de processus
3.4.1 Processus de réalisation
Ce sont les activités qu'une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de
ses clients en produits ou prestation qui satisfont cette demande.
Ils sont composés d'un enchainement d'activités ou d'ensembles d'activités, alimentés par
des entrées et consomment des ressources, qui créent des sorties en y apportant une valeur
ajoutée.
49
3.4.2 Processus support
Les processus support ont pour but de fournir les moyens nécessaires à tous les autres
processus.
Les entrées des processus support sont généralement constituées de besoins ou de demandes
de moyens formulés par les autres processus. Les sorties sont constituées par les moyens
attribués.
3.4.3 Processus de pilotage
Les processus de pilotage ont pour but de piloter tous les autres processus en transformant
des informations en directives.
Les entrées du processus de pilotage proviennent généralement des processus de
réalisations, sous forme d'indicateurs, de tableau de bord, de résultats financiers, mais aussi
sous forme de remontée de problèmes. Une autre partie des entrées vient de l'extérieur, dont
notamment des clients et autres parties prenantes.
Les sorties peuvent avoir des formes multiples : objectifs, consignes d'organisation, plan
d'action...
50
Figure 3.6 : Interaction entre les trois types processus
3.5 La mesure des processus
On ne peut améliorer que ce qui est mesurable. Cela s’applique au management. Le point
fort de l’application d’une approche systémique intégrant les processus comme système est
sa capacité à mesurer les performances de ces processus.
3.5.1 Contrôle de la conformité
Il s’agit de contrôler que chaque fois que le processus est mis en œuvre, ses entrées sont
conformes aux besoins du processus et que ses sorties sont conformes aux exigences (du
client et de l’entreprise). Ces contrôles sont facilités car on a défini clairement pour chaque
processus quelles sont les entrées attendues et de quel fournisseur externe ou interne
(processus amont) elles viennent, ainsi que quelles sont les sorties prévues (les exigences) et à
quel client externe ou interne (processus aval) elles sont destinées. Ce type de mesure
correspond au contrôle qualité classique qui mesure l’efficacité d’un processus.
51
3.5.2 Pilotage de la performance
Il s’agit de superviser que le processus est capable, de façon durable, d’obtenir des résultats
conformes aux exigences des clients et des autres parties prenantes. Cette supervision se
basera en grande partie sur l’analyse des résultats des contrôles, mais peut inclure aussi des
notions de coût ou de productivité de processus. Pour cela on définira pour chaque
processus des indicateurs inhérents aux objectifs. La mesure de l’écart entre le niveau actuel
d’un indicateur et son niveau cible ou objectif est une des entrées principales de la boucle
d’amélioration du processus.
Si la supervision d’un processus intègre les coûts et mesure donc les ressources consommées
pour atteindre l’efficacité, elle mesure également l’efficience du processus (« sa capacité à
être efficace au moindre coût »).
3.5.3 Maturité du processus
Un processus est mature lorsqu’il a non seulement fait la preuve de façon durable de sa
performance, mais aussi de sa capacité à s’adapter aux changements et de s’améliorer, y
compris au-delà de l’efficience. On parle alors de l’excellence.
3.5.4 Valeur du processus
La valeur d’un processus s’apprécie par rapport à sa participation à la réalisation du but. Cet
aspect dépasse le contexte de ce livre, mais sachez qu’il existe une technique comptable,
l’ABC (Activity Based Costing) qui permet de mesurer la valeur des processus de façon
beaucoup plus fiable qu’une comptabilité analytique.
52
3.6 Identification des différents processus de SERMO
3.6.1 Identifier les processus de réalisation
Les processus de réalisation sont la première étape de la mise en œuvre de l'approche
processus.
L'approche processus est une méthode d'analyse et de modélisation, dont le but est
l'amélioration de l'efficacité d'une organisation.
Le résultat de l'identification des processus doit donc être clair, compréhensible et
partageable.
La cartographie d'une entreprise est une façon graphique de restituer l'identification des
processus et leur interaction.
3.6.1.1 Représentation graphique d'un processus
Un processus est caractérisé par :
• un nom
• des entrées
• des sorties
• une suite d'activités qui transforment les entrées en sorties en apportant une valeur
ajoutée.
3.6.1.2 Construire la cartographie
53
3.6.1.2.1 Macro-processus – Cartographie de niveau 1
Nous allons utiliser le principe d'analyse a plusieurs niveaux pour construire la cartographie.
On commence au niveau le plus élevé : l'entreprise que l'on veut cartographier. Pour cela,
nous avons identifier qui sont les clients et quels sont les produits de l'entreprise.
Le schéma ci dessous représente l'entreprise SERMO comme macro-processus de réalisation :
Figure 3.7: Macro - Processus
On remarque l'existence de flux matériel et informationnel dans les entrées et sorties du
macro processus.
Cette cartographie a été présente a l'entreprise et a été validé par les différents protagonistes.
3.6.1.2.2 Processus élémentaire – cartographie de niveau 2
Pour construire la cartographie de niveau 2, la méthode consiste à tracer d'abord toutes les
entrées du schéma de niveau 1.
Pour chaque entrée, il faut identifier quel est le processus élémentaire qui la prend en charge.
(Brandenburg, 2006).Pour effectuer ce travail, nous avons passé plusieurs jours au sein de
l'entreprise a suivre le flux informationnelle et matériel afin de déterminer qui prend en
54
charge une entrée, quel traitement il effectue, quel est le résultat de ce traitement et ou va le
résultat de ce traitement.
Figure 3.8 : 1ere étape processus de réalisation
55
Après avoir tracé toutes les entrées on constate :
• que certaines sorties de processus élémentaire correspondent a des sorties identifiées
du macro-processus;
• que de nouvelles sorties internes sont apparues;
• que toutes les sorties ne sont pas reliées à des processus élémentaires.
Pour compléter la cartographie de niveau 2, nous allons remonter la chaine, en partant des
sorties encore orphelines pour déterminer les processus élémentaires dont elles sont issues.
56
Figure 3.9 : 2eme étape processus réalisation
57
Après avoir pris en compte toutes les entrées et sorties du schéma de niveau 1, il y a
généralement encore des trous. Il s'agit des entrées et sorties internes des processus
élémentaires identifiés.
Nous allons identifier les processus élémentaires manquants.
58
Figure 3.9 : Processus réalisation de SERMO
59
La cartographie de niveau 2 doit être une chaine ininterrompue de processus élémentaires
qui relie toutes les entrées et sorties de la cartographie de niveau 2.
Le résultat de notre travail (cartographie de niveau 2) a été soumis aux acteurs concernés au
sein de l'entreprise et a été validé par la direction après avoir posé quelques remarques.
3.6.2. Identification des processus support
La cartographie de niveau 2 des processus support identifie les processus élémentaires de
support qui fournissent les ressources nécessaires aux processus de réalisation.
Comme pour les processus élémentaires de réalisation, elle s'obtient par une analyse terrain
du fonctionnement des services support de l'entreprise.
Le processus support de l'entreprise SERMO contient 5 processus élémentaires de support
qui assurent la fourniture des moyens humains, matériels et financiers.
Figure 3.10 : Processus support de SERMO
60
Toute entreprise ou organisation doit s'assurer de disposer des moyens humains, matériels et
financiers pour fonctionner. Il est donc normal de trouver dans toute entreprise des
processus qui surveillent ou fournissent ces trois types de moyens.
3.6.3 Identification des processus de pilotage
Un processus de pilotage est un ensemble d'activité destiné a établir et déployer les lignes
directrices d'une organisation, à contrôler et à analyser et améliorer son fonctionnement.
(Brandenburg, 2006).
La définition claire de la mission de l'entreprise est importante, car tout le pilotage a pour
but de mettre en œuvre cette mission dans les meilleurs conditions. Ceci est la fonction du
processus établir et déployée les lignes directrices.
La fonction déployer consiste, d'une part à identifier et suivre les actions et ressources
nécessaires à la mise en œuvre des lignes directrices et, d'autre part, à communiquer les
lignes directrices et les actions associées à tous les collaborateurs concernés.
Contrôler consiste à détecter des anomalies. La détermination des contrôles doit se faire en
partant des exigences qui s'y rapportent (exigences client, exigences réglementaires,
exigences de l'entreprise...).
Corriger consiste à ramener un produit, une prestation ou une situation d'un état normal
(non conforme) à leur état normal prévu.
La fonction analyser consiste à collecter, à mettre en forme et à examiner toutes données
disponibles pour un processus, afin de déterminer si ce processus est correctement maitrisé.
La fonction améliorer consiste à déclencher et à suivre des actions à chaque fois que la
fonction analyse détecte qu'un processus n'atteint pas ses objectifs.
Comme pour les processus réalisation et support, tous représenteront ci dessous la
cartographie de niveau 2 des processus de pilotage. Contrairement aux processus réalisation
61
et support pour lesquels nous avons identifié les processus après une analyse de l'entreprise,
nous utiliserons un modèle générique de processus de pilotage applicable a toute entreprise.

Figure 3.11 : Processus pilotage
62
3.6.4 Cartographie générale de SERMO – Figure 3.12
63
3.7 Pilotage des processus
La gestion ou le pilotage des processus est une démarche progressive d’évaluation, d'analyse
et d'amélioration des performances des processus et des produits, guidée par la volonté
d'obtenir la satisfaction des besoins des clients.
3.7.1 Méthodologie pour piloter et améliorer les processus
3.7.1.1 Identifier et décrire les processus
L’identification des processus passe par l'établissement des cartographies de niveau 1 et 2.
Ce travail a été effectue précédemment.
La description des processus passe par :
• décrire la finalité du processus;
• déterminer les responsables du processus;
• formaliser les besoins du client;
• décrire les méthodes de pilotage du processus; décrire le déroulement du processus;
• documenter, si nécessaire les activités du processus.
3.7.1.2 Mesurer de la maturité et choix des processus cruciaux
Une fois les processus identifiés et formalisés, il s'agit d'évaluer leur capacité à atteindre
leurs objectifs. Pour cela il convient de collecter les données et évaluer la performance de
chaque processus.
64
La deuxième phase consiste à déterminer les processus cruciaux sur lesquels il est important
d'agir en premier.
Pour identifier les processus cruciaux il convient de déterminer :
• les processus immatures : qui n'ont pas encore la performance voulue;
• les processus transversaux : qui sont très partages;
• les processus moteurs : qui influencent plus les autres processus;
• les processus stratégiques : qui ont un fort impact sur l'atteinte de votre stratégie.
3.7.1.3 Analyse des processus cruciaux et recherche des solutions d'amélioration
L’étape suivante consiste à analyser leurs dysfonctionnements et à proposer des solutions :
• lister tous les dysfonctionnements;
• analyser les causes des dysfonctionnements;
• développer des solutions;
• revoir et valider les solutions avec les acteurs du processus;
• planifier la mise en œuvre des solutions et la vérification de leur efficacité.
3.7.1.4 Mise en œuvre et validation des améliorations
La dernière étape consiste à :
• mettre en œuvre le plan d'amélioration;
• mesurer les résultats
• avoir le retour de la satisfaction du client sur les résultats;
65
• valider la solution ou réviser le plan si nécessaire;
• généraliser la solution (à travers l'organisation).
3.7.2 Fiche processus - Généralités
La fiche processus est un document qui décrit de façon synthétique les caractéristiques de
chaque processus. Elle est composée de sept sections, chacune d'entre elle traitant d'un
aspect du processus. Son objectif est d'offrir au consultant et à l'entreprise une vue globale
sur chaque processus et de réaliser une description des moyens de maitrise prévus ou
nécessaires pour le bon fonctionnement de chaque processus.
• Elle donne un cadre simple mais structurant pour la description détaillée des
processus ainsi qu'un complément indispensable de la cartographie.
• Elle permet de réaliser un inventaire méthodique des besoins de chaque processus.
• Elle servira de cadre pour le pilotage du processus.
• Fournis des éléments de preuve de la maitrise de chaque processus.
Voici les différentes rubriques apparaissant dans la fiche processus:
3.7.2.1 Le nom du processus
Le nom du processus doit être court et évocateur sur les activités que réalisé ce processus.
Le nom d'un processus peut correspondre à celui d'un département ou a celui d'une
fonction, mais en aucun cas il ne faut confondre les deux, n'oublions pas que l'approche
processus opte pour une vision transversale dépassant les frontières des départements.
66
On peut avoir aussi un processus sans que la fonction n'existe; Exemple : dans l'entreprise
SERMO, le processus planification existe de façon implicite sans qu'il n y ai une réelle
définition de cette fonction dans l'entreprise.
3.7.2.2 La finalité du processus
La raison d'être du processus, la valeur ajoutée qu'il apporte au client. On prendra quelques
verbes d'action qui caractérisent le processus avec un complément de description si besoin.
(Brandenburg, 2006)
Pour SERMO, et après la validation des différentes cartographies, les finalités des processus
ont été aisément tiré des liste d'action qui se produisent à l'intérieur des processus, en
consultant les différents acteurs de SERMO sur le travail qu'ils effectuent.
3.7.2.3 Les entrées/sorties et leurs provenances/destinations
Il s’agit de lister les entrées et sorties du processus. Pour chaque entrés on indiquera son
origine et pour chaque sortie, sa destination. (Brandenburg, 2006).
La liste des entrés/sorties va être directement tiré de la cartographie de niveau 2.
3.7.2.4 Exigences clients pour ce processus
Il s'agit de décrire comment les exigences clients se déclinent pour chaque processus.
(Brandenburg, 2006)
Ces données ont été recueillies auprès de la direction de SERMO.
3.7.2.5 Responsable du processus
67
Il s'agit d'indiquer quelle personne est responsable du bon fonctionnement du processus.
3.7.2.6 Les moyens accordés aux processus
Il s'agit d'indiquer quels sont les moyens du processus. Nous indiquerons l'origine aux
fournisseurs de ces moyens, généralement des processus support. (Brandenburg, 2006).
3.7.2.7 Le fonctionnement du processus
Dans le cadre de la mise en œuvre de l'approche processus au sein de l'organisation de
SERMO, et arriver à l'étape de la définition du fonctionnement des différents processus
identifiés dans SERMO, une méthode a été proposé dans le document pour faire ce travail.
Cette méthode repose sur l'utilisation de logigramme pour représenter le fonctionnement du
processus.
3.7.3 Les fiches processus de SERMO
68
fiche Processus
SERMO
COMMERCIAL -ACHATS
Fourni une interface entre la société et les clients, prospecte les

nouveaux marchés, donne des devis, analyse les commandes, en
FINALITÉ DU
relation avec le bureau d’étude.
PROCESSUS
Sélection de fournisseur, transport, réception, contrôle de la
matière première
ENTRÉES ORIGINE SORTIE DESTINATION
• Bon de • Client • Facture, • Etude

commande • Etude Facture • Fabrication
• Demande de • Marché proforma • Client
prix • Fournisseur • Faisabilité • Marché
• Besoin • Fabrication coût • Méthode -
• Cahier des • Méthode - • Offre de Planification
charges Planification service
• Offre des • Devis
fournisseurs • Produit
• Demande de • Exigences
matière clients
• Avis sur les
fournisseurs
• délais
EXIGENCES
CLIENT : • Clarté rapidité des réponses

• Disponibilité
• Respect des délais
ENTREPRISE : • Efficacité, rentabilité, rapport devis/commande
RESPONSABILITÉS
PROPRIÉTAIRE DU • Responsable commercial

PROCESSUS :
69
MOYENS
HUMAINS : • Responsable commercial 1 Ressources

• Responsable commercial 2 humaines
• Agent commercial
MATÉRIEL • Bureau + PC + internet + réseau locale Moyens

• Fax + téléphone + imprimante généraux
• Véhicule
• Bases de données
70
fiche Processus
SERMO
ETUDE
Concevoir des produits, réaliser des mises en plan et des modèle

FINALITÉ DU 3D, générer des dossiers de fabrication en respect des
PROCESSUS commandes et cahier des charges fournis par les clients. Analyser
la fabrication et les coûts des commandes, produire des devis.
• Cahier des • Commercial - • Dossier de

charges Achats fabrication • Méthode -
• Commande • Faisabilité Planification
• Faisabilité coût • Commercial -
coût • Avis sur Achats
• Offre fournisseurs
technique
fournisseur
• Commande
acceptée
EXIGENCES
CLIENT : • Optimisation de la conception

• Respect des délais
• Diminuer les coûts de reviens (coût de production)
ENTREPRISE : • Productivité et rentabilité
RESPONSABILITÉS
PROPRIÉTAIRE DU • Chef bureau d’étude

PROCESSUS :
71
MOYENS
HUMAINS : • Responsable B.E Ressources

• Dessinateur concepteur de moule humaines
• Dessinateur concepteur
MATÉRIEL • Station de travail CAO

• Réseau local + internet Moyens
• Documentation technique généraux
• Formation en logiciel CAO, FAO
• Logiciel CAO/FAO
• Imprimante Equipements
• Outil de mesure (métrologie)
72
fiche Processus
SERMO
MÉTHODE - PLANIFICATION
Planifier l’exécution des commandes, les achats

FINALITÉ DU
Méthode de fabrication, génération de gamme, ordonnancement,
PROCESSUS
lancement de la production.
• Dossier de • Etude • Planning de • Fabrication

fabrication fabrication
• Gamme
d’usinage
EXIGENCES
CLIENT : • Respect des délais
ENTREPRISE : • Pertinence et rentabilité
RESPONSABILITÉS
PROPRIÉTAIRE DU • Responsable planification

PROCESSUS :
MOYENS
HUMAINS : • Responsable planification 1 Ressources

• Responsable planification 2 humaines
MOYENS : • Station de travail CAO Moyens généraux

• Réseau local + internet
• Documentation technique Equipements
• Formation en logiciel CAO, FAO
• Logiciel CAO/FAO
• Imprimante
• Outil de mesure (métrologie)
73
fiche Processus
SERMO
FABRICATION
Fabrique des moules, outillages et assemblage selon la

FINALITÉ DU
qualité définie dans le dossier de fabrication ou la
PROCESSUS
commande et dans les délais fixés au clients.
• Commande • Commercial • Produit finit • Client

acceptée • Etude • Commande
• Dossier de • Achat • Demande • Sous traitant
fabrication • Planification matière achat
• Matière • Sous
acquise traitant
• Planning de
fabrication
• Composant
sous-traité
EXIGENCES
CLIENT : • Respect des délais

• Produit conforme à la commande
ENTREPRISE : • Productivité et rentabilité
RESPONSABILITÉS
PROPRIÉTAIRE DU • Responsable atelier

PROCESSUS :
74
MOYENS
HUMAINS : • Responsable atelier Ressources

• Opérateur polyvalent 1 humaines
• Opérateur polyvalent 2
• Ouvrier tourneur
MOYENS : • 2 Fraiseuses à CNC DECKEL Moyens

• 1 Centre d’Usinage DECKEL généraux
• 1 Electroérosion par enfonçage
• 1 Fraiseuse Universelle Ernault-
Somua
• 1 Tours parallèle
• 1 Rectifieuse plane Equipement
MOYENS (SUITE) • 2 Perceuse a colonnes
• 1 Scie mécanique
• 1 Affuteuse de bareaux
• 1 poste a souder TIG
• 1 four de traitements thermiques
• Outils de coupe
• Outil de mesure
• Local de production
• Station de travail FAO
• Logiciel FAO + réseau
• Equipement de manutention
75
3.7.4 Identification des processus cruciaux
Les processus cruciaux sont les processus qu'il convient de surveiller de près car ils ont une
influence importante sur l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Pour déterminer les processus cruciaux, c'est à dire les processus qui doivent être analysés et
améliorés en priorité, il convient de déterminer pour chaque processus :
• sa maturité ;
• sa transversalité ;
• la présence ou l'absence d'un propriétaire naturel ;
• son influence sur les autres processus ;
• sa contribution à la stratégie.
Les processus cruciaux sont les processus peu matures, transversaux, sans propriétaire
naturel, très influent et hautement stratégiques. (Brandenburg, 2006).
Il existe plusieurs outils pour arriver à déterminer les processus cruciaux, on citera :
• la grille de maturité ;
• les grilles organisations-processus ;
• la grille des processus moteur ;
• la grille d'alignement stratégique.
La combinaison des résultats de ces différentes grilles nous permet de faire sortir les
processus cruciaux.
Pour ce qui est de l'entreprise SERMO, ce travail n'a pas lieu d'être pour le moment car les
objectifs assignes a notre travail par la direction concerne le processus de fabrication et celui
de méthode-planification.
76
Ces deux processus apparaitront à coup sûr comme cruciaux si on utilisant les grilles citées
précédemment.
Nous allons essayer d'apporter des solutions d'amélioration à ces deux processus dans ce qui
suit.
3.8 Proposition d'une organisation pour l'atelier de SERMO
Dans le chapitre 1, nous avons vu que l'atelier de fabrication mécanique de SERMO avait un
problème d'organisation, et manquait de documents encadrant le travail des employer. Nous
devions donc trouver des solutions pour remédier à ce problème et apporter une
amélioration à l'organisation.
Pour faire ce travail, nous avons passer quelque jours au sein de la Société Nationale de
Véhicules Industrielles (SNVI). A l'intérieur de cette entreprise, nous avons pu localiser un
département qui correspond au profil de SERMO, c'est le département de réalisation
d'outillage (DRO). Le but n'était pas de trouver un clone de SERMO possédant une
organisation efficace, mais plutôt de trouver des cas pratiques d'organisation pour s'en
inspirer, au lieu de calquer des modèles théoriques pour en sortir une organisation à la
documentation et aux procédures pléthoriques.
Nous sommes arrivés a une solution d'organisation avec peux de documents qui sont
simples a remplir, et sa mise en œuvre sera d'autant plus facile qu'elle ne bouscule pas
l'architecture actuelle des responsabilités dans l'atelier et l'entreprise.
3.8.1 Documentation des processus fabrication et méthode-
planification
77
3.8.1.1 Demande de travail
Document d'entrée du processus Méthode-Planification. Il est remis par le bureau d'études et
traité par le bureau des méthodes. Une copie est gardée au niveau du bureau d'études pour
l'archivage.
Ce document contient une explication textuelle du travail a faire. Il est accompagné d'un
plan (dessin de définition) le tout dans un dossier.
Figure 3.12 : Demande de travail
3.8.1.2 Feuille de route
Document crée en trois copies par le bureau des méthodes. Une copie reste a son niveau
pour archivage, les deux autres sont transmissent à l'ordonnancement.
Ce document contient la gamme d'usinage réalisée par le bureau des méthodes, ainsi que la
matière première nécessaire à la réalisation.
La feuille de route est le document principal dans cette organisation. Il passe entre les mains
du bureau des méthodes puis celle de l'ordonnancement ensuite l'atelier pour terminer au
service commercial.
78
La concentration d'un grand nombre d'informations et d'étapes dans un seul document
permet d'alléger le système documentaire.

Figure 3.14 : Feuille de route
79
3.8.1.3 Tableau d'ordonnancement
Document propre a l'ordonnancement. Il n'est transmis a personne. Ce document, qui sera
mis sous forme de registre sert à planifier les opérations au niveau de l'atelier et cela.
Figure 3.15 : Tableau d'ordonnancement
80
3.8.1.4 Bon de prêt
Ce document n'entre pas directement dans le cycle de production mais serte plutôt a
formalisé l'action de prêt d'outillage par les opérateurs, et cella afin d'avoir un meilleur
contrôle sur cet équipement très précieux.
Figure 3.16 : Bon de prêt
81
3.8.2 Détail de la nouvelle organisation
A l'arrivée du client, les informations sur la commande sont recueillies par le service
commercial sous forme de plan, pièce, cahier des charges ou par voie orale.
Les données apportées par le client sont transmises au bureau d'études. Là, elles sont traitées
pour en faire sortir un dossier contenant une demande de travail et un dessin technique. A ce
sujet l'entreprise doit s'assurer de la maitrise de l'élément métrologie pour les travaux de
rétro-conception sur la base de modèles apportés par le client.
Le dossier de fabrication et transmis du bureau d'études au bureau des méthodes.
Le bureau des méthodes traite le dossier fabrication et génère la feuille de route en trois
copies. Ce document comporte la gamme d'usinage et la matière première a utiliser. Ce
document et valider par le bureau des méthodes par la mise de la date et du visa de
l'employé en charge de l'affaire.
Une copie de la feuille de route est garde au niveau du bureau d'étude pour l'archivage. Les
deux autres sont transmises avec le dessin technique à l'ordonnancement.
Dans le service ordonnancement, les opérations constituant la gamme d'usinage sont
reportées sur le tableau d'ordonnancement. Elles seront cochées au fur et à mesure de
l'avancée des travaux.
Une copie de la feuille de route est gardée au niveau de l'ordonnancement, l'ordre est
transmis au responsable de l'atelier avec le dessin technique sous forme d'ordre de
fabrication. L'ordre est transmis au responsable de l'atelier que si les machines nécessaire a la
fabrication sont disponibles. Cette disponibilité est suivie au niveau, de l'ordonnancement en
éliminant les opérations (et les machine qui leur sont affectées) au fur et à mesure de
l'avancement du travail.
A la réception de l'ordre de fabrication (feuille de route + plan), le responsable de l'atelier
distribue les tâches sur les opérateurs. Après chaque opération, l'opérateur soumet la pièce
82
au contrôle du responsable de l'atelier ou a un responsable du contrôle; en cas de conformité,
le contrôleur signale la fin de l'opération à l'ordonnancement pour libérer la machine;
le responsable remplit la feuille de route au fur et a mesure de l'avancée du travail en
indiquant les temps et les dates.
Après le dernier contrôle, et si la pièce est conforme, le responsable de l'atelier entrepose la
pièce étiquetée au niveau du magasin, remplit la feuille de route en mettant la date et sa
signature et informe l'ordonnancement de la fin du travail.
Le dossier (feuille de route +plan) est transmis au service commercial pour le calcul
comptable. Après identification des dépenses, le responsable note la date et pose sa
signature.
Le service commercial s'occupera d'informer le client et de la livraison.
3.9 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons entamé la deuxième phase de notre travail sur l'entreprise
SERMO. Cette phase comprend l'identification, la représentation ainsi que la documentation
des processus de l'entreprise. Nous avons utilisé pour cela l'approche processus. C'est une
méthode d'analyse et de modélisation, qui sert à décrire de façon méthodique une
organisation ou une activité généralement dans le but d'agir déçu.
Cette méthodologie s'applique en trois étapes :
1. élaboration des différentes cartographies des processus de l'entreprise ;
2. documenter ces processus à l'aide des fiches processus ;
3. analyser les processus.
Après avoir effectué ce travail, et récolté les informations nécessaires, nous avons proposé
une organisation adaptée à l'atelier de l'entreprise SERMO.
83
Le travail effectué dans ce chapitre a permis de mettre en évidence le fonctionnement de
l'organisation existante dans l'entreprise, ainsi que ses faiblesses. Ces faiblesses concernent
l'atelier de fabrication mécanique en particulier, et l'organisation du travail en général. Le
travail de cartographie et de documentation des processus donnera aux responsables de
l'entreprise une vue détaillée sur l'ensemble de leur activité. L'organisation proposée
constituera quand à elle un premier pas vers une meilleur organisation de l'entreprise.
84
Conclusion Générale
Conclusion générale
Dans ce projet, il nous a été demandé de faire une évaluation de l'existant ainsi que de
proposer des améliorations au niveau de l'atelier de l'entreprise SERMO.
Pendant ce travail, nous avons effectué un diagnostique de l'entreprise en général, et de
l'atelier en particulier. Il en a résulté la détection de lacunes au niveau organisationnel et
opérationnel dans cet atelier.
Dans l'optique de combler ces lacunes, nous avons proposé un aménagement en adéquation
avec les contraintes techniques et matérielles de l'entreprise SERMO. Cet aménagement est
destiné à être mis en œuvre lors de l'installation de l'atelier dans de nouveaux locaux.
Après le volet aménagement, nous avons entamé la partie traitant de l'organisation. Pour
cela, nous avons fait une étude de cas d'organisation d'ateliers de fabrication mécanique. En
faisant la synthèse de ces cas, nous sommes sorti avec une proposition d'organisation
adaptée à la taille et à l'outil de travail de l'atelier de SERMO.
Ce travail a été fait en proche collaboration avec les acteurs de l'entreprise SERMO, qui en
ont tiré des recommandations favorables à leur projet d'évolution.
85
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• ISO 9001/2000.
Internet
• http://www.inrs.fr/
• http://www. Appoche-processus.com/
Annexe

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Université des Sciences et de la Technologie HOUARI BOUMEDIENE

Faculté de Génie Mécanique et Génie des Procédés

Département de Construction Mécanique et Productique

MEMOIRE de Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du diplôme

D’Ingénieur d’Etat en Génie-Mécanique

Aide à la mise en place d'un atelier de fabrication

mécanique en adéquation avec la

Norme ISO 9001/2000

Présenté devant le Jury :

Année universitaire : 2008 /2009

Il a été demandé à travers ce travail d'améliorer l'organisation d'une entreprise de

Throughout this work/study it was asked to enhance the organisation of a mechanical

To do this, we proposed a methodology that included: a diagnosis, a space layout

Chapitre I : Diagnostic de l'existant

I.2 Présentation de l'entreprise………………………………………………………… 5

I.3 Diagnostic de l'entreprise…………………………………………………………... 8

I.3.1 Questionnaire diagnostic…………………………………………………………. 8

I.3.2 Diagnostic des activités de l'atelier de l'entreprise…………………………….. 16

Chapitre II : Proposition d'un aménagement de l'atelier

II.3 État de l'art……………………………………………………………………........... 22

II.3.1 Caractéristiques des méthodes d'aménagement automatique……………….. 24

II.4 Formulation des contraintes de l'entreprise SERMO…………………………..... 27

II.4.1 Contraintes dimensionnelles……………………………………………….......... 27

II.4.2 Contraintes topologiques……………………………………………………........ 28

II.5 Approche d'aménagement retenue……………………………………………...... 28

II.7 Recommandations HSE……………………………………………………….......... 34

II.7.1 Règles générales en matière d'hygiène et de sécurité en milieu de travail...... 35

II.7.2 Les équipements de protection individuelle………………………………….... 35

II.7.2.1 Protecteurs de l’ouïe………………………………………………………......... 36

II.7.2.2 Protecteurs des yeux et du visage…………………………………………....... 36

II.7.2.3 Protecteurs des mains et des bras…………………………………………....... 37

II.7.2.4 Protecteurs des pieds et des jambes………………………………………....... 37

II.7.2.5 Protections du corps entier……………………………………………….......... 37

II.7.3 Sécurité incendie……………………………………………………………........... 39

Chapitre III : Mise en place d'une nouvelle organisation

III.1 Introduction à l'approche processus……………………………………………... 43

III.3. Niveaux d'analyse des processus……………………………………………….. 46

III.3.1 Les macro-processus…………………………………………………………….. 46

III.3.2 Les processus élémentaires……………………………………………………… 47

III.3.3 Les sous-processus ………………………………………………………………. 48

III.3.4 Les activités……………………………………………………………………….. 48

III.4. Catégories de processus…………………………………………………………... 49

III.4.1 Processus de réalisation…………………………………………………………. 49

III.4.2 Processus support………………………………………………………………... 50

III.4.3 Processus de pilotage……………………………………………………………. 50

III.5. la mesure des processus…………………………………………………………... 51

III.5.1 contrôle de la conformité………………………………………………………... 51

III.5.2 Pilotage de la performance……………………………………………………… 52

III.5.3 Maturité du processus…………………………………………………………… 52

III.5.4 Valeur du processus……………………………………………………………... 52

III.6. Identification des différents processus de SERMO…………………………….. 53

III.6.1 Identifier les processus de réalisation………………………………………….. 53

III.6.1.1 Représentation graphique d'un processus………………………………….. 53

III.6.1.2 Construire la cartographie…………………………………………………….. 53

III.6.1.2.1 Macro-processus – Cartographie de niveau 1…………………………….. 54

III.6.1.2.2 Processus élémentaire – cartographie de niveau 2……………………….. 54

III.6.2. Identification des processus support………………………………………….. 60