Ducreux Jean-Marie - Rene Abate - Kachaner Nicolas - Le Grand Livre de La Strategie

Algeria-Educ.
com
Le Grand Livre de la Stratgie
Abate Ren Jean-Marie Ducreux Nicolas Kachaner
Boston Consulting Group
Le Grand Livre
de la Stratgie
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit
mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter
correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54246-2
SOMMAIRE
PRFACE ..................................................................................
INTRODUCTION. HISTOIRE ET BUTS DE LA STRATGIE ........................
13
Section 1
Les fondamentaux de la stratgie .....................................
21
CHAPITRE 1. SAPPROPRIER LES FONDAMENTAUX DE LA STRATGIE ......
23
24
24
33
37
42
La courbe dexprience ..................................................

Les raisons de ce phnomne........................................
Les limites du phnomne .............................................
Lavantage concurrentiel.................................................
La valeur de la croissance .............................................
CHAPITRE 2. COMPRENDRE LES SYSTMES CONCURRENTIELS ...............
de volume ..................................................
de spcialisation.........................................
fragmentes ................................................
dimpasse....................................................
47
49
50
51
53
CHAPITRE 3. EXPLOITER LE PORTEFEUILLE DACTIVITS .......................
57
Les
Les
Les
Les
activits
activits
activits
activits
Groupe Eyrolles
Section 2
La stratgie de groupe (corporate strategy) .....................
63
CHAPITRE 1. INSUFFLER LAMBITION STRATGIQUE ............................
65
69
71
Lidentit..........................................................................
La vision ..........................................................................
LE GRAND LIVRE DE LA STRATGIE
La stratgie de groupe (corporate strategy) ..................

Les missions ....................................................................
Les valeurs.......................................................................
La stratgie dactivits (business strategy) .....................
77
77
81
82
CHAPITRE 2. IMPULSER LA CROISSANCE...........................................
83
84
86
89
114
123
Les freins la croissance................................................

Le portefeuille dactivits et la croissance .....................
Les chemins de la croissance .........................................
Limpact des acquisitions et alliances sur la croissance
La matrise de la croissance ...........................................
CHAPITRE 3. GRER EN STRATGE LES RESSOURCES FINANCIRES .........
Le
La
La
La
moteur de la cration de valeur ...............................

croissance intrinsque ou soutenable.......................
croissance extrinsque ou acclre ........................
stratgie financire adapte au portefeuille .............
CHAPITRE 4. MOBILISER EN STRATGE LES RESSOURCES HUMAINES .......
Identifier et retenir les talents ........................................

Dfinir les comptences stratgiques ............................
Fluidifier lorganisation...................................................
Mobiliser les comptences .............................................
CHAPITRE 5. ACTIVER LES SYNERGIES DU GROUPE ............................
Identification et nature des synergies............................

Les rponses organisationnelles.....................................
125
126
127
133
135
147
153
155
165
169
181
182
192
La stratgie dactivit (business strategy) .........................
209
CHAPITRE 1. ANTICIPER LA BIPOLARISATION....................................
211
213
215
220
222
225
226
Le rle discriminant de la croissance ............................

Le phnomne de bipolarisation ...................................
Les prix et la bipolarisation............................................
Les consquences financires de la bipolarisation .......
Lalternative stratgique..................................................
Le cot de la non-stratgie.............................................
Groupe Eyrolles
Section 3
Sommaire
CHAPITRE 2. CRER UNE STRATGIE DE DIFFRENCIATION ..................
La diffrenciation par le produit ....................................

La diffrenciation par la distribution..............................
La diffrenciation par les services ..................................
La diffrenciation par les clients ....................................
La diffrenciation par la marque ....................................
La diffrenciation par la combinaison de diffrents
facteurs ............................................................................
La veille stratgique ........................................................
CHAPITRE 3. ENGAGER UNE STRATGIE DE COMPTITIVIT .................
La double quation de la stratgie de comptitivit.....

Lquation conomique de la comptitivit ..................
La perception de la comptitivit ..................................
Le multipositionnement stratgique...............................
CHAPITRE 4. UTILISER LE POTENTIEL DE LA DCONSTRUCTION ...........
Le phnomne de dconstruction .................................

Ladaptation des entreprises ...........................................
Lacclrateur Web 2.0....................................................
Les ruptures annonces ..................................................
CHAPITRE 5. INVENTER ET RINVENTER ENCORE ...............................
Le cycle de vie de lentreprise leader ............................

Langle dattaque du nouvel entrant ..............................
Le renouveau permanent................................................
229
232
234
237
238
240
241
242
245
247
248
257
258
263
264
266
271
273
275
275
280
283
Section 4
Le dialogue stratgique ......................................................
289
CHAPITRE 1. CERNER LES HORIZONS DE TEMPS ................................
291
298
Groupe Eyrolles
Les trois horizons de temps............................................

Les mcanismes dintgration des trois horizons
de temps..........................................................................
Lextension de la rflexion .............................................
303
306
CHAPITRE 2. POSITIVER LINCERTITUDE DU LONG TERME OU MENER

LA DMARCHE INDUCTIVE............................................................
Les mga-tendances........................................................
Les bibliothques de mga-tendances ...........................
311
313
316
Une typologie des mga-tendances...............................

Lutilisation des mga-tendances : exemples ................
La construction de scnarios..........................................
Llaboration de la vision ...............................................
321
324
329
333
CHAPITRE 3. EXPLOITER LES CERTITUDES DU MOYEN TERME OU MENER

LAPPROCHE DDUCTIVE .............................................................
Lanalyse de lenvironnement.........................................
La segmentation stratgique...........................................
La synthse SWOT..........................................................
Lvaluation des options stratgiques ............................
Le cycle annuel de revue de performance....................
Les indicateurs stratgiques............................................
359
359
361
MDITATIONS ...........................................................................
372
INDEX .....................................................................................
373
BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................
375
Groupe Eyrolles
CHAPITRE 4. ANIMER LE CYCLE ANNUEL DE REVUE DE PERFORMANCE ..
335
336
347
354
357
PRFACE
Cest avec plaisir que jai accueilli linitiative du Boston Consulting Group et de Jean-Marie Ducreux de publier un livre sur les
ides fondamentales du BCG en termes de stratgie. Je crois
trs profondment que les intuitions puissantes de Bruce
Henderson reprsentent un progrs essentiel dans la comprhension de lconomie.
Cette pense sest dveloppe et applique dans le monde de
lentreprise, travers une pratique de dj quarante ans. Il me
semble lgitime que les ides du BCG soient dsormais mieux
connues du grand public et des enseignants.
Je puis tmoigner, quant moi, qui ai eu la chance dtre jeune
consultant au BCG lheure o tout commenait, davoir pu en
tant quoprationnel en prouver la puissance concrte, sur une
trs longue dure et dans un trs grand nombre de situations.
On a expliqu que lapproche du BCG ne fonctionnait que
pour les grandes entreprises, cela nest absolument pas exact :
avant dtre grandes, les entreprises ont t petites quand leur
march tait encore limit. cette poque de leur vie, celles
qui sont devenues les leaders ont su trouver et exploiter les
avantages concurrentiels relatifs. Cest la constance de leur

croissance, parfois sur des dcennies, qui leur a permis de
devenir de grands groupes. Le jeu concurrentiel est fondamentalement le mme sur toute lchelle des entreprises.
On a expliqu que lapproche du BCG ne fonctionnait que dans
lindustrie ; cest galement inexact, la position concurrentielle
dans le service se mesurant par la densit gographique relative
celle de ses concurrents. Celle-ci permet, quand les oprations sont gres intelligemment, de crer des diffrences durables et considrables.
On a expliqu que le BCG proposait une approche intellectuelle qui ne touchait pas aux valeurs humaines ; je puis tmoigner quau contraire lapproche permet aux collaborateurs de
mieux comprendre le monde dans lequel ils travaillent, et de
faire du phnomne concurrentiel un moteur dans laction.
Bien sr, la concurrence cre de lincertitude qui nest pas
toujours facile vivre, mais cest cette incertitude qui rend le
mtier passionnant et encourage lexcellence.
Aujourdhui, une bonne stratgie peut tre dtruite par une

mauvaise excution, et une bonne stratgie doit sappuyer sur
les informations pertinentes. Par consquent, les dirigeants
doivent exceller dans trois domaines : la comprhension des
marchs, la stratgie et lexcution. En fait, ce nest pas
nouveau ; si lon tudie bien Csar et Napolon, il est fascinant
de voir quel point ils intgraient informations, stratgie et
excution !
10
Groupe Eyrolles
Le monde des affaires au plus haut niveau relve du sport de

comptition ; cest jouer une grande finale tous les jours. On
comprend en le pratiquant que des adversaires valeureux vous
permettent en fait de vous dpasser. Grer cette pression est
indispensable pour qui veut devenir leader mondial, et on ne
peut pas la grer sans anticipation constante des pratiques de
ses concurrents actuels et futurs.
Prface
Alors, dans le monde tumultueux qui est le ntre, il est important de bien respecter le savoir-faire de base que ce livre
explique, notamment :
comprendre les effets dexprience dans le monde des
produits (la valeur de la part de march) ;
analyser la densit et les parts de march locales dans le
monde des services ;
savoir faire une segmentation pertinente et y associer
lhorizon de temps adapt ;
connatre la formule de la croissance soutenable ;
faire le lien entre stratgie et finances.
Lintuition de Bruce Henderson tait extraordinairement
simple : le jeu concurrentiel explique virtuellement tout en
conomie. Savoir allouer ses ressources mieux que ses adversaires dans un monde de libre concurrence est la seule source
de croissance durable.
Sur un plan philosophique, la concurrence est un autre nom
pour libert . Si vous voulez vivre dans un monde de certitudes, vous devez faire une croix sur la libert. Les lecteurs de
ce livre ne sont sans doute pas dans ce cas. Ils doivent donc
vivre le jeu concurrentiel. En aidant comprendre comment se
comporter dans ce jeu ouvert et en mouvement, ce livre et le
BCG plus largement contribuent faire progresser la libert.
Groupe Eyrolles
M. Xavier FONTANET
Prsident-Directeur Gnral dEssilor
11
Introduction
Groupe Eyrolles
HISTOIRE ET BUTS
DE LA STRATGIE
La stratgie est un art trs ancien, sans doute pratiqu depuis le

commencement des temps. Le grand thoricien militaire
chinois Sun Tzu a dcrit les principes de la guerre ds 500 ans
av. J.-C... Quelques sicles plus tard, la bataille de Cana est un
superbe exemple dune stratgie militaire bien conue et bien
excute. En effet, en 216 av. J.-C., lEmpire romain, qui
sappuie sur ses nombreuses lgions est en difficult ; la
seconde guerre punique est en cours ; Hannibal, le commandant de Carthage est en guerre avec lEmpire romain, et aprs
avoir travers les Alpes, descend du Nord vers le Sud et traverse
les plaines de lItalie. Cana, il se heurte aux lgions romaines
qui sont en nombre beaucoup plus important que ses propres
troupes. Il conoit alors une stratgie qui consiste prendre en
tenaille les lgions romaines en dtachant sa cavalerie de
chaque ct des lgions afin de les attaquer revers, comme le
montre le schma ci-dessous :
13
Le mot stratgie aurait pu tre appliqu aux affaires conomiques ds cette priode en sappuyant sur les principes de
stratgie militaire. Pourtant, il nen a rien t. Cest seulement
au milieu des annes 1960 quil a t utilis dans un contexte
micro-conomique, en tout premier lieu par Alfred Chandler,
professeur au MIT, dans son livre Strategy and structure publi
en 1963, puis de manire quasi simultane en 1965 par Igor
Ansoff, dans son livre Corporate Strategy et par Bruce
Henderson, fondateur du Boston Consulting Group qui le
premier, a articul les grands principes de la stratgie dans le
domaine de lentreprise.
Cette priode correspond probablement une charnire o le
monde est pass dune conomie de demande une conomie
14
Groupe Eyrolles
Cette stratgie couronne de succs montre quun avantage

durable ou dfinitif peut tre obtenu face un adversaire ou
un ennemi sans ncessairement bnficier de ressources
suprieures ; en effet la stratgie est lart dallouer ses
ressources, par dfinition disponibles en quantit limite,
de manire se crer un avantage durable sur le champ
de bataille. Cependant, le mot stratgie a t peu utilis
dans la littrature jusquau milieu du XIXe sicle. En fait on
retrouve le mot stratgie dans le dictionnaire dOxford en
1810. Puis chez le gnral prussien Karl von Clausewitz, qui
publie son Trait de la Guerre en 1832 dans lequel il consacre
une partie de son ouvrage aux succs militaires de Napolon.
Histoire et buts de la stratgie
Groupe Eyrolles
doffre. Auparavant, en effet, lactivit conomique sorganisait

plus autour de la spcialisation et de la coopration que de la
concurrence. Ainsi au Moyen ge, les villages taient organiss
autour de monopoles naturels et du troc : un cordonnier, un
forgeron, un boulanger par village etc.. Dans la priode
suivante, du XVIe au XIXe sicle, les producteurs spcialiss dans
la mme activit avaient tendance sallier plutt qu se faire
concurrence : coopratives agricoles, communauts artisanales
o tous les artisans se regroupaient dans le mme endroit de la
ville. Dans la grande priode des voyages travers les mers
(Venise, Portugal, Grande-Bretagne), les commerants prospraient en transportant les biens des zones de production vers
les zones de demande : il sagissait alors plus darbitrage que
de concurrence. Mme pendant la premire partie du XXe
sicle, il semble que les grands succs micro-conomiques
aient t lis au dveloppement du march (Ford T) ou la
capacit de scuriser des sources dapprovisionnement
(ptrole).
Ainsi, la stratgie des affaires est encore une science trs
nouvelle : ce nest que depuis les annes 60 que lon voit dans de
nombreux marchs loffre dpasser une demande en apparence
sature. Il faut donc battre les concurrents aux yeux des clients
par le prix ou la valeur. La stratgie dentreprise prend alors son
essor. Nouvelle discipline certes mais combien importante.
Jusqu une priode rcente, la stratgie pouvait sembler un art
facile : les volutions taient lentes, les niveaux de rentabilit
souvent stables, les marchs bien dfinis et protgs lintrieur
de frontires gographiques, les actionnaires peu exigeants, les
technologies en progression rgulire mais sans rupture majeure.
Puis la tourmente est arrive. La concurrence sest exacerbe, le
rythme dinnovation et de mondialisation sest acclr, la visibilit sest fortement rduite alors quil faut faire des investissements
souvent de plus en plus lourd. Les entreprises routinires et peu
ractives, voire grassouillettes, ont t balayes ou ont d se
15
Lessence de la stratgie est la recherche de lavantage concurrentiel le plus durable possible ; lavantage concurrentiel est,
par dfinition, un avantage relatif. Dans les espaces ou les situations o il ny a pas de concurrence, soit pour des raisons physiques (au Moyen ge le forgeron du village bnficiait dun
monopole naturel) soit pour des raisons politiques (en Union
sovitique, cest le Gosplan qui organisait la production), il ny
a pas de recherche davantage concurrentiel. Mais ds lors quil
y a commerce, transports, standardisation, monnaie, il y a
concurrence et chaque entreprise mne sa manire sa
recherche de lavantage concurrentiel. Lavantage concurrentiel
initial est toujours celui de la comptitivit par les cots et par
les prix. Comme on le verra ultrieurement, les cots et les prix
tendent baisser en monnaie constante sur de trs longue
priode pour des raisons varies dont la recherche de standardisation et laugmentation des volumes. Dans un second temps,
et notamment lorsque la croissance dun march donn ralentit,
la recherche de lavantage concurrentiel ne passe plus ncessairement par la comptitivit des cots et des prix mais par la
valeur attribue au bien ou au service, valeur gnre par des
formes multiples de diffrenciation telles que qualit, service,
fiabilit etc. Par exemple, en 1981 les magasins Leclerc
menaient une campagne de publicit sur la baguette vendue un
franc : il sagissait alors dun produit trs standard vendu grce
son niveau de prix trs comptitif ; aujourdhui, on trouve
chez le boulanger une offre de baguette avec un large choix
diffrenci : baguette tradi , baguette au ssame, baguette au
bl complet,) vendu entre 1 euro et 1,5 euros, soit 6 10 fois
16
Groupe Eyrolles
rveiller dans la douleur. Plus que jamais, la stratgie doit imprativement avoir une place de tout premier rang aux cts de
loprationnel et demeurer lart de faire mieux que ses concurrents sans avoir ncessairement des ressources suprieures ou
lart de dcouvrir avant les autres les espaces o il ny a pas
encore de concurrents.
plus cher. La recherche de lavantage concurrentiel a amen les

boulangers se diffrencier par une offre plus complexe et plus
spcifique apprcie et valorise par les consommateurs.
Groupe Eyrolles
Ainsi, la stratgie consiste trouver un avantage concurrentiel

durable dans un environnement instable : quel dfi ! La dynamique concurrentielle cre en effet un renouvellement permanent doffres sappuyant sur un nouvel avantage concurrentiel,
parfois dautant plus fugitif quil est mineur. Cette fugacit croissante de lavantage concurrentiel se matrialise par la disparition dentreprises et par lapparition de nouveaux entrants. Le
cimetire des entreprises disparues pour cause de stratgie
dfaillante est l pour en tmoigner. Le lecteur pourra loisir
complter cette trs brve liste : American Motors, Pan Am,
Polaroid, TWA, AEG Telefunken, Berliet Heureusement il
existe de nombreuses entreprises la stratgie matrise :
Toyota, Microsoft, General Electric, Bombardier, LVMH, Nokia,
LOral, Legrand De plus, de nombreuses entreprises de taille
petite ou moyenne cres rcemment prosprent sur la base
dune innovation, dune invention, dune capacit commerciale
mise en uvre avec succs. Mais le droit de toute entreprise
exister nest pas perptuel, il doit tre gagn en permanence.
Rares sont les entreprises qui peuvent bnficier du statut de
encore companies , cest--dire des entreprises qui existent
depuis longtemps et dont on peut penser quelles vivront
encore longtemps car elles ont dmontr leur capacit
traverser les temptes. Ces entreprises, souvent les plus prospres sont celles qui combinent une stratgie claire avec des
oprations de qualit ; GE (qui a plus dun sicle dexistence),
Toyota ou LOral (plus dun demi-sicle dexistence) sont
emblmatiques de cette catgorie.
Cette capacit durer dans le temps est le rsultat dun
processus dallocations de ressources trs affirm ; que les
ressources concernes soient financires ou humaines, ces
entreprises en allouent une part disproportionne la cration
17
dun avantage concurrentiel dans un domaine donn, quitte

renoncer certaines activits ou certains investissements ;
elles savent quon ne peut pas tout faire et prennent des dcisions claires en considrant que la dcision stratgique est
dichotomique par nature : si cest oui, on mobilise lessentiel
des ressources ncessaires cette activit ou cet avantage
concurrentiel ; si cest non, on renonce totalement. Par
exemple, quand Renault a dcid de sallier avec Nissan, non
seulement les ressources financires ncessaires ont t mobilises et alloues en priorit cette opration mais les
ressources humaines ingnieurs, commerciaux, financiers ,
disponibles chez Renault et indispensables au succs de
lopration ont t affectes au redressement russi de Nissan ;
de ce fait, Renault a renonc certains projets France et a
connu un effritement de part de march en Europe : on ne peut
pas tout faire.
Il peut suffire dune mauvaise dcision stratgique pour

changer de catgorie et ne plus tre une encore company :
tel cas de Daimler-Benz devenue Daimler-Chrysler puis
nouveau Daimler ; lacquisition de Chrysler par Daimler a eu
18
Groupe Eyrolles
La difficult de la dcision stratgique est son caractre difficilement rversible : quil sagisse de la cration dun avantage
concurrentiel durable par le positionnement dune activit, de
la cration dune usine, de lacquisition dune entreprise, de la
cession dune activit, de la fermeture dune usine, de linvestissement sur une marque, de la cration dun rseau de distribution, etc., il est difficile de revenir en arrire rapidement ; si
une telle dcision devait tre prise, elle serait en tout tat de
cause coteuse. En revanche, la plupart des dcisions oprationnelles peuvent tre plus facilement renverses et cot
moindre : modifier une campagne de publicit, rajuster un
rseau commercial, rorganiser le service clients constitue des
dcisions oprationnelles qui peuvent tre mises en uvre
relativement court terme.
deux consquences ; dune part une consquence stratgique :

le constructeur spcialis avec sa gamme Mercedes dans les
voitures sophistiques vendues prix lev sest retrouv au
cur dun ensemble htrogne avec la marque Chrysler et ses
voitures plus banales aussi bien sur le plan esthtique que sur
le plan mcanique. La deuxime consquence est de nature
oprationnelle : le temps pass par les cadres de Daimler
essayer de redresser la situation de Chrysler ne la pas t sur
la marque Mercedes.
Groupe Eyrolles
Dans le monde de la musique classique, la symphonie et

lopra sont considrs comme les crations parmi les plus
complexes, requrant lintgration de nombreux talents individuels pour obtenir lexcution parfaite de luvre dont les
notes courent sur la partition. Cest la raison pour laquelle la
comparaison entre un chef dentreprise et un chef dorchestre
est frquente. Mais cette analogie a une forte limite : personne
ne dit au chef dentreprise quelle musique il doit jouer alors que
le chef dorchestre bnficie de la partition crite par le compositeur. La rfrence au jazz semble plus approprie. Duke
Ellington tait la fois un individu dou, un thoricien de la
musique, un improvisateur, un compositeur et un leader entranant les musiciens dans ses crations. Telles sont les caractristiques que lon attend du chef dentreprise, la fois concepteur
de la stratgie, orchestrateur et ralisateur.
19
Section 1
Les fondamentaux
de la stratgie
Chapitre 1
Groupe Eyrolles
SAPPROPRIER
LES FONDAMENTAUX
DE LA STRATGIE
Pour une entreprise, lobjectif stratgique est la cration et le

maintien dun avantage durable par rapport ses concurrents.
Lentreprise qui aura besoin de manire prenne dune moindre
consommation de ressources (souvent matrialise par une
position de cot favorable) pour fournir un service donn
sassurera une position favorable long terme. Certes, une
meilleure position de cot nest pas le seul avantage comptitif
dune entreprise, mais il est certainement le plus dterminant,
notamment dans les priodes de croissance. Or, le comportement des cots dans lentreprise sur longue priode est prvisible (sous rserve des remarques mises plus loin) ; il obit
un phnomne qui a t mis en vidence et formalis en 1966
par Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group.
23
La courbe dexprience
Ce phnomne, connu sous le nom d effet dexprience ou
courbe dexprience , peut tre rsum de la manire simple
suivante : chaque doublement du volume de production
cumule par une entreprise bien gre dans la production dun
bien ou dun produit clairement identifi, les cots de production
unitaires exprims en monnaie constante de ce bien diminuent
de 15 20 %. Cette baisse des prix et des cots en fonction de
laccumulation dexprience a t mise en vidence dans de
nombreuses industries et secteurs : ce constat a une porte
universelle et se remarque sur des priodes trs longues. Les
graphiques ci-dessous montrent plusieurs exemples de comportements de prix et de cots, dans les services (tlphone)
lnergie (sables bitumineux et oliennes) et dans lindustrie
(mmoires dynamiques)1. ce stade, lhypothse est faite que
prix et cots voluent de la mme manire long terme :
Les raisons de ce phnomne
Dans chacune de ces catgories, tout ou partie des cots baisse,

quil sagisse des cots fixes, des cots variables ou du cot
dutilisation des investissements.
1.
Pour plus dexemples, se rfrer Stratgie, les cls du succs concurrentiel, Jean-Marie Ducreux, Maurice Marchand-Tonel, ditions dOrganisation,
2004, ou aux publications du Boston Consulting Group.
24
Groupe Eyrolles
Les raisons expliquant ce phnomne ont t clairement identifies. Elles peuvent tre regroupes en six grandes catgories :
lapprentissage ;
la spcialisation ;
linvestissement ;
leffet dchelle ;
le changement technologique ;
la matrise du temps.
Sapproprier les fondamentaux de la stratgie
Communication tlphonique de 3 minutes entre New York et Londres

Cot d'un appel de 3 minutes entre New York et Londres en US$ de 1990
1000 1926
1927
1935
pente : 76%
1930
10 0
1944
1967
1974
10
1972
1980
2000
1990 2007
1
1
10
100
1000
10000
100000
1000000
Volume cumul
(Nombre d'appels en millions)
Cot moyen unitaire (cents/kWH)

100
Pente : 70%
10
1
10
1 000
MW cumules aux tats-Unis
100
Prix de vente moyen ($ par Mbit)

10 000
Pente dexprience
: 67 %
1 000
100
Groupe Eyrolles
10
1
0
0
0
Source : BCG
10
100
25
1 000
10 000
100 000 1 000 000

Volume cumul (Mbits)
Courbe d'exprience sur la production de sables bitumeux (1981-2004)

Cot de production unitaire moyen
(1997$US/ Baril)
100
1981 = $34/baril
1 400 MBPD1
Milieu des annes 1990

Les tombereaux de chantiers et
les pelleteuses remplacent les
pelles benne tranante
1986-90 Prix du ptrole

avant la guerre du
Golfe
($10 $25/baril)
Fin des annes 1990 L'hydro

transport remplace les bandes
transporteuses
10
Fin des annes 1980

Utilisation du procd de stimulation
cyclique par la vapeur (SCV)
Le processus de
sparation faible
temprature a rduit la
consommation d'nergie
1
100
2004 = $7/baril
1 100 MBPD1
Milieu des annes 1990
Utilisation de la mthode de la
sparation gravitaire stimule
par injection de vapeur (SGSIV)
1 000
Pente : 76%
Production de sables bitumeux cumule
10 000
(Millions de barils)
Lapprentissage
Lapprentissage est un effet qui a t observ lors de la production davions pendant la Seconde Guerre mondiale : le taux de
dcroissance des cots de main-duvre par unit produite tait
en gnral de 10 15 % pour chaque doublement de volume
cumul. Cet effet est facilement comprhensible : plus on fait
quelque chose, mieux on le fait. Dune manire pratique, cela
signifie que lon peut produire le mme bien avec moins de
temps ou que lon peut en produire plus dans le mme temps.
Cest une des raisons qui a pnalis Boeing par rapport Airbus de 1995 2005 ;
le directeur des ressources humaines dAirbus a indiqu en public (congrs HR
2003, Paris) que ce mode de gestion, pratiqu par British Aerospace, avait pnalis
le GIE Airbus au milieu des annes 1990 par des dlais de livraisons dailes plus
longs et des cots plus levs. Cest aussi une des raisons, mais non la seule, qui
explique lcart de cot entre les constructeurs automobiles nord-amricains et les
26
Groupe Eyrolles
Ce phnomne est nanmoins complexe parce quil se matrialise dans lentreprise aussi bien au niveau individuel quau
niveau collectif ; il est connu que les entreprises qui licencient
un personnel expriment pour faire face un cycle de production bas mettent du temps retrouver leur niveau de productivit antrieure quand elles recrutent du nouveau personnel.
constructeurs japonais qui produisent aux tats-Unis : alors que Mitsubishi

assemble un vhicule en 21 h 33 dans son usine de lIllinois et que Nissan annonce
un temps dassemblage par vhicule de 15 h 74 dans son usine de Smyrna
Tennessee, GM annonce un temps de 36 h 67, Ford de 39 h 95 et Chrysler
40 h 60 (source : FT 19/06/03).
Aujourdhui, beaucoup dentreprises cherchent capter de

manire formelle cet effet dapprentissage, notamment lors du
dpart la retraite de collaborateurs de lentreprise, en mettant
en place des systmes de gnration et de conservation des
connaissances.
La RATP a mis en place un systme de rtention des expriences des conducteurs
qui partent la retraite. La transmission mthodique du savoir-faire des
anciens aux jeunes est souvent la toute premire tape de cette nouvelle
science et comptence quon appelle la gestion du savoir .
La spcialisation
Lorsque les volumes augmentent, il devient possible de spcialiser tout ou partie du processus de production : la spcialisation permet ainsi de diminuer de 10 15 % le temps ncessaire
pour produire une unit ou daugmenter de 10 15 % le
nombre dunits produites dans un temps donn.
Lexemple ci-dessous a trait la fabrication de chariots
lvateurs :
Effet de la spcialisation
Groupe Eyrolles
Usine europenne
Nombre de familles de produits
Indices de cot :
matires premires
main-duvre directe
frais indirects
Cot total
Niveau de prix constat (indices)
20
Usine
japonaise
6
75
4
21
100
100
65
2
12
79
80
Source : Kaisha, J. Abegglen, G. Stalk, ditions dOrganisation, 1998.
27
Lavantage de cot de lentreprise japonaise provient principalement dune focalisation de la production sur un nombre
rduit de familles de produits.
Sony, leader mondial de la production de produits lectroniques grand public, a
connu un affaissement fort de sa marge au dbut des annes 2000. Afin de la
rtablir, le groupe sest engag dans un vaste programme de rductions de ses
cots. Lun des lments les plus spectaculaires de ce programme tait la
focalisation sur un nombre rduit de composants : celui-ci est pass de 840 000
100 000, dont 20 % propres Sony, les 80 % restants tant des composants
standards utiliss par les autres fabricants. Une rduction forte du nombre de
fournisseurs, passs de 4 700 1 000 tait aussi au programme.
linverse, la dispersion est toujours coteuse. Encore faut-il

tre capable de la mesurer et de comprendre et saisir les cots
rels affects un produit. Une tude mene au sein dune
usine sur une ligne de produits gnrant environ 10 millions
deuros de ventes annuelles a montr que 23 % des produits
ralisaient 85 % des ventes, une situation probablement caractristique de nombreuses lignes de production. De manire
plus surprenante peut-tre, il sest avr que ces 23 % de
produits ralisaient 400 % du rsultat de lusine, aprs rallocations des cots indirects, des amortissements et des cots de
stocks. Les 77 % de produits restants perdaient de largent et ne
couvraient pas les frais gnraux ncessaires leur production.
Lanalyse stratgique des cots a rvl que ces produits de
petits volumes avaient en ralit une marge brute ngative et
pnalisaient fortement les produits qui reprsentaient le cur
de lactivit. La spcialisation a de la valeur, la dispersion a un
cot.
Linvestissement entrane une diminution des cots. Sans investissement, il ne peut y avoir daugmentation de la capacit et il
ne peut gure y avoir de diminution des cots pour une capacit constante. Linvestissement ici est entendu comme un
ensemble de modifications dans le processus de production,
impliquant aussi bien une nouvelle conception du produit, que
28
Groupe Eyrolles
Linvestissement
des quipements nouveaux ou une remise plat des mthodes

de production. Par dfinition, si un investissement est rentable,
les entres de liquidits quil va permettre de raliser seront
suprieures linvestissement lui-mme.
Dans le secteur lectronique, la guerre permanente des puces
se matrialise par une forte dynamique des investissements :
Intel investit chaque anne plus de 4 milliards de dollars en recherche et
dveloppement tout en restant un leader rentable. Pour continuer de baisser ses
cots tout en amliorant la performance de ces produits, Intel lance en
permanence de nouveaux produits (Pentium, Xon et Titanium 2). Les trois
derniers processeurs lancs par Intel (Pentium 42.40 C, 2.60 et 2.0 C) en utilisant
la technologie rvolutionnaire de lhyper-threading permettent de ddoubler le
nombre dinstructions excutes par chaque transistor et donc de baisser les cots
doprations. Outre le fait que ces puces ont t lances des prix trs attractifs,
elles font bnficier les logiciels dune efficacit nouvelle.
Dans dautres secteurs, cest une utilisation plus intense des

actifs se traduisant par un taux de rotation des actifs plus lev
qui contribue la baisse des cots :
Les avions Ryanair volent treize quatorze heures par jour, alors que les moyencourriers des compagnies traditionnelles volent six huit heures par jour.
Zara, en utilisant des partenaires, et surtout en ayant un contrle trs rigoureux
des stocks, parvient avoir un taux de rotation des actifs de 11, alors que la
plupart de ses concurrents se contentent dun taux de rotation de 3 ou 4.
Groupe Eyrolles
Leffet dchelle
Leffet dchelle est connu, mais il est parfois difficile
mesurer prcisment. Il a pour consquence une rduction du
cot unitaire des biens produits rsultant directement de
laugmentation du nombre dunits produites. Il sapplique
lensemble des tapes de conception, de production, de
commercialisation, dadministration, etc. En production,
laugmentation de volume permet de rpartir les frais fixes et
les amortissements sur un volume accru ; comme dune
manire gnrale, laugmentation du montant de linvestissement est infrieure laugmentation du volume quil permet
datteindre, les cots unitaires baissent. Un volume lev
29
permet en gnral une meilleure productivit des actifs. Des

phnomnes similaires sappliquent la distribution et la
commercialisation : le cot dune force commerciale est pour
lessentiel fixe (mme si certains bonus sont lis au volume,
voire la marge) : des ventes plus leves font donc baisser
les cots unitaires. Enfin, des volumes plus importants
permettent dobtenir de meilleures conditions dachat, dautomatiser certaines tches
Le graphique ci-dessous met en vidence le comportement des
cots dans une usine de confection : le cot de lunit standard
de production baisse en fonction du volume par modle selon
une pente 85 %, ce qui signifie quentre un modle produit
5 000 exemplaires et un modle produit 10 000 exemplaires
lcart de cot est de 15 % :
Cot de l'unit standard (US)
100
80
60
40
0
10
20
30
Volume/modle en '000
Le mme type deffet dchelle existe dans les services comme

le montre lexemple ci-dessous dans la gestion dactifs dans les
banques.
Leffet dchelle est cependant limit : les volumes ne peuvent
pas tre augments linfini. Au-del dun certain point, la
complexit peut devenir telle que les moyens mettre en place
30
Groupe Eyrolles
Exemple deffet dchelle (coordonnes logarithmiques)
Cot de personnel dans la gestion d'actifs

AuM$b)
Nombre d'employs en gestion

d'actifs1/AuM$10B
100
pente : 75 %
10
1
1000
10000
100000
1000000
AuMin $M
Source : BCG.
Effet dchelle gestion dactifs
Groupe Eyrolles
pour la grer sont trs importants. Les cots de logistique reprsentent aussi une limite lexploitation de leffet dchelle ; une
usine gigantesque pourra permettre de baisser les cots
unitaires de production mais imposera de livrer les volumes
produits des distances qui rendront le cot de distribution
prohibitif. Une autre limite de leffet dchelle est le risque de
capacit et de surcapacit qui peut rsulter de linvestissement
similaire de concurrents ou dune faiblesse conjoncturelle du
march. Le producteur se retrouve alors avec un excdent de
capacit et dans limpossibilit damortir les investissements sur
les volumes prvus.
Une usine de ciment na de sens conomique que sur un rayon de 100 km
environ. Une usine de 1,6 MT par an a des cots nettement infrieurs une usine
de 0,8 MT, mais elle na de sens que si elle a un march suffisant distance
raisonnable. Cette vidence na pas empch certains cimentiers occidentaux de
se retrouver en difficult lorsquils ont rachet des usines dEurope de lEst,
splendides techniquement mais sans dbouch proche. Ds que le transport
(quasiment gratuit lpoque communiste) est devenu payant un vrai prix de
march, il a fallu faire des rvisions parfois dchirantes. Pour compliquer laffaire,
une usine cimentaire sur un port a un rayon daction trs diffrent dune usine
identique dans les terres et tous ces quilibres dpendent fortement du cot de
lnergie !
31
Le changement technologique
Un des moteurs les plus importants de baisse des cots est le
changement de modle conomique ou le changement technologique.
Yanmar Diesel est un producteur japonais de moteurs diesel et de matriel
agricole. En 1975, lentreprise traverse une priode difficile caractrise par la chute
des ventes et des rsultats. Elle transforme alors son systme de production pour
adopter le systme Kanban ou juste--temps, systme dans lequel les matires
premires, les pices et les composants sont produits et livrs juste avant leur
utilisation. Malgr une augmentation du nombre de modles de moteurs produits
(qui passe de 150 en 1976 plus de 900 en 1981) les gains de productivit ont t
spectaculaires : la productivit de la main-duvre a t multiplie par deux en cinq
ans, les encours de fabrication ont diminu de 70 % environ, le volume de
production correspondant au point mort est pass de 80 50 % de capacit et les
cots de la plupart des produits ont baiss de plus de 40 %.
En vingt ans, Dell est devenu le premier constructeur mondial de PC en
rvolutionnant le modle traditionnel de production et en mettant au point son
propre modle, sans cesse perfectionn, fond sur la vente directe et une gestion
tendue de la chane logistique en respectant deux grands principes : llimination
des tapes intermdiaires et lintgration de composants standards. Il bnficie
ainsi des matriels les plus rcents et des meilleurs tarifs quil peut rpercuter
immdiatement ses clients. Cette politique lui permet de fonctionner avec des
stocks nuls ( le stock est la pire chose que lon puisse avoir dans un secteur o la
valeur des matriels dcline rapidement ) et doffrir des dlais rduits ses clients.
Les fournisseurs ont t invits sorganiser de manire efficace dans le cadre
de ce modle ; ceux qui ne lont pas fait ont t limins (leur nombre a t divis
par trois en quinze ans). Mais, comme on la mentionn prcdemment, ce
modle est comme tout modle instable ; les rsultats ont flchi partir de 2005,
amenant Dell chercher se rinventer.
Dans les deux exemples voqus ci-dessus, cest le changement

de modle conomique, souvent rendu possible par des changements technologiques, qui est lorigine de gains de productivit spectaculaires.
Enfin, un des leviers stratgiques de la qute permanente de

productivit est la rduction des temps de rponse. Les enjeux
sont considrables. En effet, dans la plupart des entreprises, le
temps ncessaire produire un bien ou fournir un service est
32
Groupe Eyrolles
La matrise du temps
trs infrieur au temps complet de prsence du bien ou du

service dans le cycle de valeur ajoute. Un fabricant de vhicules industriels qui a besoin de seize heures pour assembler
un vhicule constate quil lui faut quarante-cinq jours pour en
lancer la fabrication en rponse une commande spcifique.
Ce nest donc pas en augmentant la cadence que le temps
perdu sera rattrap mais bien plutt en travaillant autrement :
rorganisation des flux de production, diminution du nombre
dtapes ncessitant un ordonnancement, diminution des tailles
de lot de lancement, simplification des informations traiter
Lanalyse dtaille de la plupart des systmes de production
montre que les entreprises najoutent rellement de la valeur au
produit ou au service quelles vendent que pendant 5 % ou
moins du temps de transit dans la chane des oprations ; les
produits ou les services attendent donc pendant 95 % du
temps ; les entreprises qui sont capables de rduire de manire
agressive ce temps perdu peuvent modifier leur avantage les
rgles du jeu concurrentiel. Les exemples sont nombreux :
Un producteur dlments de construction prfabriqus capable de livrer des
commandes sur le site de production dans les trois jours, alors que ses concurrents
demandent des dlais suprieurs un mois a cr pendant plus de dix ans 10 %
par an alors que la croissance du secteur tait infrieure 3 % par an.
Groupe Eyrolles
Dans le secteur de la confection, un des premiers acteurs modifier le systme a

t Benetton qui a pu rduire considrablement les dlais dapprovisionnement,
permettant ainsi aux dtaillants de se rapprovisionner au fur et mesure de leurs
besoins et donc de diminuer leurs stocks : cest par une modification de certaines
tapes de production (par exemple teinture en pices plutt que teinture en fil)
ainsi que par loptimisation des flux au sein du rseau de sous-traitants que
Benetton a pu diminuer le temps dattente des produits.
Quinze ans aprs, cest Zara qui a modifi les rgles concurrentielles son tour en
crant le concept de collection renouvele constamment et en tant capable de
ravitailler les dtaillants plusieurs fois par semaine.
Les limites du phnomne

La courbe dexprience formalise le fait que le cot dun
produit est une fonction dcroissante du volume cumul de
production (lexprience).
33
Le phnomne est universel et sobserve dans toutes les industries ainsi que dans les services. Il peut cependant tre difficile
mettre en vidence. Les systmes comptables rendent mal
compte des phnomnes conomiques long terme : dune
part les comptabilits analytiques se perfectionnent sans cesse
et les dfinitions changent, rendant les comparaisons long
terme difficiles voire impossibles. Dautre part, la notion de
cot unitaire telle quelle est entendue ici prend en compte
lensemble des cots y compris les cots dinvestissement, les
cots indirects, les frais financiers et les divise par les quantits
produites ; lanalyste se heurte alors lidentification et lallocation des cots. De plus, dans une perspective long terme,
linflation vient occulter le phnomne de baisse des cots ; il
faut donc mener des analyses dtailles sur une base hors inflation pour mettre en vidence lvolution des cots.
Une difficult supplmentaire vient de ce que, trs souvent, la
nature mme du produit volue dans le temps :
Dans le secteur du transport arien, on observe une courbe dexprience sur
plusieurs dcennies mais celle-ci napprhende pas toute la ralit. Le voyage dans
un Airbus ou Boeing na rien voir avec le bruit, linconfort et la lenteur du DC3
hlices des annes 1940 et 1950.
LA380 et le Dreamliner prolongent ce phnomne de baisse des cots unitaires
combine avec une amlioration des conditions de voyage.
Enfin, rares sont les cas o un bien est produit et commercialis

de manire isole : beaucoup de produits partagent des lignes
de production, des rseaux de commercialisation et des
services fonctionnels au sein dune entreprise. Il y a donc un
34
Groupe Eyrolles
Il ne faut aussi jamais oublier que leffet dexprience de lentreprise ne porte que sur sa propre valeur ajoute et sur les cots
quelle contrle directement. Si lon produit des ustensiles de
cuisine en aluminium ou en acier inoxydable, il est vident que
(mme si lefficacit dans lutilisation de la matire premire fait
partie de leffet dexprience) lon ne contrle pas les cots des
producteurs amont.
phnomne de partage dexprience diffus et par consquent

difficile isoler qui existe dans toute entreprise multiproduit ou
multicanal. Il faut alors prendre en compte lexprience
partage avec dautres biens : le cot dun produit diminuera
plus ou moins vite selon le nombre et la croissance des produits
qui partagent certains lments de cots. En effet, nous avons
jusqu prsent raisonn de manire simplifie : la plupart des
entreprises produisent non pas un seul bien produit ou service
mais des gammes de produits qui partagent entre eux des
strates de valeur ajoute. Dans la ralit, leffet dexprience
sapplique chacune des tapes dlaboration du produit : R &
D, conception, production, commercialisation, marketing,
administratif, finances La courbe dexprience est le rsultat
combin de leffet dapprentissage, de la spcialisation, de
linvestissement, de leffet dchelle et des changements technologiques appliqus chacune des composants de cots ; toutes
cependant nont pas la mme valeur et toutes ne bnficient
pas de la mme exprience accumule. Cest pour les produits
nouveaux ou ayant des composantes de cot compltement
nouvelles que leffet dexprience se concrtise de la manire
la plus spectaculaire.
Groupe Eyrolles
Un autre lment qui vient attnuer limpact de leffet dexprience sur une entreprise donne est la diffusion dexprience
par le biais des fournisseurs ou des partenaires extrieurs : les
moins expriments profitent dune faon certes attnue de
ces transferts. Cest pourquoi la valeur de la part de march
rsultant de leffet dexprience varie selon les caractristiques
du secteur. Mais dune manire simplificatrice, on peut, dans la
plupart des cas, approximer exprience cumule relative et part
de march relative.
Ainsi, dans les secteurs en forte croissance o les concurrents
croissent en capitalisant sur des brevets ou des technologies
propritaires, o les transferts dexprience dun concurrent
lautre sont limits, la valeur de lexprience accumule et donc
35
de la part de march est forte. Cest notamment le cas des

secteurs lis aux nouvelles technologies o les concurrents
gardent jalousement le secret sur la nature de leurs recherches
(Intel, laboratoires pharmaceutiques) et sur leurs procds de
fabrication (lixir de Coca-Cola, colles anarobies de Loctite),
o les salaris sengagent respecter la confidentialit des
informations auxquelles ils ont accs et o les procs en contrefaon sont frquents.
En revanche, dans les secteurs plus mrs o les transferts
dexprience entre concurrents sont importants, la valeur de la
part de march est moindre. Ce sont souvent des secteurs o la
croissance est rduite. Les causes de ces transferts dexprience
sont nombreuses : des brevets tombent dans le domaine public,
les salaris passent dune entreprise une autre, les diteurs de
progiciels proposent les mmes produits aux diffrents concurrents, les fournisseurs font bnficier tous les concurrents de
leurs propres progrs, les sous-traitants travaillent pour
plusieurs concurrents. Dans ces secteurs, la part de march a
moins de valeur que dans les secteurs o les transferts dexprience sont limits.
La Chine produisait 6 000 voitures par an en 1988, 3,2 millions en 2005 et

7 millions en 2007. Elle produit dj plus de 50 % des climatiseurs mondiaux, avec
une forte croissance de part de march mondiale.
La prise en compte des variations de lintensit de leffet dexprience est trs importante et est formalise dans la description
36
Groupe Eyrolles
Il en va de mme des secteurs anciens technologie banalise,

o la comptitivit devient surtout fonction du cot des facteurs
et notamment de la main-duvre (textile de grande diffusion,
centres dappels, traitements informatiques simples, etc.). Cest
le jeu que joue remarquablement la Chine (suivie par lInde),
appuyant son essor international dabord sur des produits de
masse banaliss et sensibles au prix, tout en amorant une
remonte vers des produits plus forte valeur ajoute :
des systmes concurrentiels (voir ci-aprs Les systmes

concurrentiels )
Lavantage concurrentiel
Les consquences de ce phnomne dexprience sont extrmement fortes ; la part de march ou plus exactement lexprience qui permet de bnficier de meilleurs cots et la
croissance qui permet de modifier les rapports de force sont
deux composantes essentielles de toute stratgie dentreprise.
Groupe Eyrolles
Les cots sont inversement proportionnels la part de march.

Une part de march leve (dtenue par une entreprise bien
gre dans un segment stratgique bien dfini) doit conduire
un bas niveau de cots (ou un avantage important de prix de
vente en quivalent marketing). linverse, une part de march
faible qui traduit une exprience limite induit a priori des
cots relatifs plus levs.
Ce constat a t mis en vidence de manire spectaculaire lors
dun procs antitrust qui a eu lieu aux tats-Unis et qui a oblig
les concurrents rendre publics leurs cots. General Electric
tait accus par ses concurrents de dumping, autrement dit de
mener une politique de ventes perte : laccusation des
concurrents portait sur le fait que les prix pratiqus par GE et
qui lui permettaient dtre le leader taient en fait infrieurs
ses cots, puisque ces prix taient infrieurs leurs propres
cots. La mise en vidence du comportement des cots des
trois concurrents (Allis Chalmers, Westinghouse et General
Electric) selon des courbes dexprience a montr quil nen
tait rien et que la politique de prix pratique par GE, qui
semblait agressive pour ses concurrents, refltait en fait un
niveau de cots plus bas, li une plus grande part de march
et une plus grande exprience.
37
Courbe dexprience interconcurrentielle (1946-1963)

Cot direct 380
par mgawatts
($ constant)
360
340
320
300
Pente : 95 %
Allis Chalmer
280
260
Westinghouse
General Electric
5
15
50
Mgawatts cumuls par entreprise
Source : analyse BCG, donnes publies lors du procs antitrust.
Courbe dexprience interconcurrentielle

Marge d'exploitation (%)
50
SFR
40
31 %
Orange
30
36 %
20
Bouygues
Tlcom
15 %
10
0
0
10
20
30
40
50
Part de march
Orange
ROCE (%)
100
90 %
SFR
55 %
80
60
Bouygues
Tlcom
15 %
20
0
0
10
Source = ARCEP
20
30
40
50
Part de march
Valeur de la part de march en tlphonie mobile France 2003
38
Groupe Eyrolles
40
Cest ce que montre le graphique ci-dessus qui positionne sur

laxe vertical le cot direct de production par mgawatts dun
gnrateur turbine et sur laxe horizontal lexprience accumule mesure par le nombre de mgawatts cumuls produits
par chacune des trois entreprises sur la priode 1946-1963. GE
bnficie de lexprience accumule la plus importante et voit
effectivement ses cots baisser sur la priode considre. Les
autres concurrents voient aussi leurs cots baisser sur cette
priode mais un niveau relatif suprieur celui de GE.
Groupe Eyrolles
Pour des raisons lgales, les oprateurs franais de tlphone

mobiles ont t contraints de divulguer leurs rsultats. Le
mme phnomne a t observ : plus la part de march,
mesure simplifie de leffet dexprience, est leve, plus la
rentabilit est forte. Le leader du march bnficie dune rentabilit suprieure son dauphin, et trs suprieure celle du
n 3 quil sagisse de la marge dexploitation ou de la rentabilit
sur actifs.
Dun point de vue plus gnral, ce phnomne peut tre visualis en dressant deux courbes : lune, historique qui retrace
lvolution des cots et de lexprience, lautre qui permet
dapprocher les cots relatifs des concurrents en fonction de
leur exprience estime, comme le montrent les deux graphiques ci-dessous. Le premier graphique est une courbe dexprience qui montre lvolution des cots en fonction de
laccumulation dexprience ; dans le cas prsent, la pente est
de 70 %, ce qui signifie que les cots unitaires baissent de 30 %
chaque doublement dexprience. Si on fait lhypothse que
le rapport dexprience entre le concurrent A et le concurrent
B est du mme ordre de grandeur que leur rapport de taille
linstant T, soit dans un rapport de 1 2, alors on en conclut
que lcart de cot entre le concurrent A et le concurrent B est
de lordre de 30 %.
39
Cot de la production unitaire
Cot de la production unitaire
Perte : 75 %
Pente : 76 %
Concurrent B
Concurrent C
Concurrent A
Volume cumul
Volume / part de march
Courbes dexprience historique et instantane
Cette approche donne un rsultat thorique qui, dans la ralit,

peut se trouver altr par un certain nombre de facteurs : cot
de main-duvre, cot des matires premires et de lnergie,
mauvaise allocation des cots indirects, aides diverses, nonprise en compte de partage possible avec dautres activits,
transfert dexprience par les fournisseurs ou des partenaires
extrieurs, etc. mais la diffrence de cot fondamentale entre le
concurrent A et le concurrent B reste en faveur du concurrent A.
De nombreuses tudes ralises pour ses clients par le Boston

Consulting Group (et par nature confidentielles) ont mis en
vidence le mme constat : la rentabilit dune activit ou dun
produit crot avec sa part de march. Le graphique ci-dessous
montre le lien entre le rsultat dexploitation de diffrentes activits et la position concurrentielle de diffrentes marques, dans
le secteur des biens de grande consommation dans un pays
europen.
Les cots sont fonction de la part de march ; cest la consquence de leffet dexprience. Sur un march en expansion, part
40
Groupe Eyrolles
Consquence de ce constat : le concurrent qui a accumul le

plus dexprience a les cots les plus bas et, si le prix de
march est du mme ordre pour les concurrents, il est celui qui
bnficie de la plus forte rentabilit. Anne aprs anne, cest
lui qui dgage de manire stable et rcurrente le meilleur
rsultat dexploitation et qui peut donc rinvestir de faon plus
importante, renforant ainsi son avantage.
Rsultat d'exploitation/chiffre d'affaires

20
B
10
W
0
0.0
0.2
0.4
-10
0.6
E
Z
0.8
A
1.0
1.2
Position concurrentielle
T
-20
-30
D
Source : analyse BCG
Lien entre la position concurrentielle et la rentabilit
de march et part de lexprience cumule tendent rapidement

tre gales. Sur un march stabilis, les concurrents se trouvent
des niveaux dexprience diffrents et ont donc des cots diffrents. Les diffrences de cots entranent des rentabilits diffrentes. Tout concurrent leader sur son march doit avoir les
marges les plus leves : la part de march est un actif prcieux.
Groupe Eyrolles
Depuis la mise en vidence de ce phnomne, lorigine par

le Boston Consulting Group, il a t identifi et prsent de
diverses manires ; ainsi le PIMS (Profit Impact of Marketing
Strategy), projet de recherche lanc par la Harvard Business
School et General Electric en 1970 et devenu par la suite Strategic Planning Institute, a mis en vidence de manire trs
systmatique ce lien entre rentabilit et part de march. Le
graphique p. 42 en est un exemple :
Le phnomne est totalement vrifi et sans quivoque dans les
priodes de croissance : la valeur de lexprience, ou de
manire simplificatrice la valeur de la part de march, est relle.
Dans le cas des marchs matures, le phnomne est plus difficile mettre en vidence : la complexification des marchs
(bipolarisation, dconstruction) oblige passer par une tape
intermdiaire consistant dfinir de manire rigoureuse les
bases dexprience. Ce point sera dvelopp ultrieurement.
41
RCP (%)
40
30
20
10
Faible
15
24
38
Part de march (%)
Pims : le lien entre stratgie et performance1
La valeur de la croissance 1
La croissance joue un rle trs important car la position relative
des cots samliore plus rapidement pour les entreprises qui
croissent plus vite que leurs concurrents. cela deux
conditions : dune part la socit qui veut crotre plus vite que
le march doit sassurer quelle dispose bien des capacits
financires ncessaires au financement de cette croissance,
alors mme quelle a des marges infrieures celles du leader
(qui peut baisser ses prix sans se faire grand mal lui-mme
tout en tranglant le challenger), banalit de bon sens parfois
oublie ; dautre part, elle doit sassurer que son accumulation
dexprience rapide se traduit bien par une diminution effective
et significative de ses cots.
1.
The Pims Principle : Linking Strategy to Performance, R. D. Buzzell, B. T.

Gale, New York, Free Press, 1987.
42
Groupe Eyrolles
Entre un concurrent A qui crot au rythme de 10 % par an et le

concurrent B qui crot un rythme double, lcart de cot se
creuse de manire trs forte.
Croissance relative et rduction des cots

Pente de la courbe
Cot initial
Taux de croissance
Cot 7 ans aprs
Producteur A
Producteur B
70 %
100
10 %
70
70 %
100
22 %
49
Graphiquement, lcart de cot peut tre visualis de la manire

suivante : lentreprise qui crot plus vite descend plus vite sa
courbe dexprience.
Cot unitaire
Croissance de 5 %
Premire
anne
5 ans
Croissance
de 20 %
Volume accumul
Groupe Eyrolles
Valeur de la croissance
Les deux constats qui viennent dtre faits, et qui mettent en

vidence la valeur de la part de march et la valeur de la croissance, sont aujourdhui largement partags. Les rapports
annuels de la plupart des entreprises sont articuls autour de
ces deux thmes.
43
Nombreuses sont les tudes qui mettent en vidence la valeur

de la croissance ; le tableau ci-dessous montre le lien entre
cration de valeur et croissance situation comparable :
N atu re d e la
cro issan ce
%
O rg an iq u e
T au x d e cro issan ce/an

C ratio n d e valeu r/an
3,9
7,1
17,3
13,3
M ixte
(interne/externe)

3.3
7,1
18,1
18,1
T rs extern e

7.5
7,6
29,7
14,7
Source = BCG
Impact de la croissance sur la performance boursire
Prenons le cas de deux groupes de socits ayant cr de

manire organique : le premier avec un taux moyen de croissance annuel de 3,9 % et le second avec un taux de 17,3 %. Le
premier cre de la valeur pour les actionnaires au rythme de
7,1 % par an alors que le second, croissant beaucoup plus vite,
cre de la valeur au rythme de 13,3 % par an.
Retenons donc les deux enseignements majeurs de leffet

dexprience :
lexprience accumule, ou de manire simplificatrice la part
de march, face la concurrence dans une activit dfinie, a
un impact direct sur la rentabilit de lentreprise ;
la croissance du march a une double valeur conomique et
concurrentielle : plus la croissance est forte et plus on peut
44
Groupe Eyrolles
Il en est de mme pour les autres formes de croissance.
Groupe Eyrolles
diminuer ses cots rapidement ; plus la croissance est leve

et plus les parts de march sont potentiellement fluides. En
situation de forte croissance, on peut prendre de la part de
march sans faire baisser ncessairement le volume ralis
pour les concurrents en place. La situation est beaucoup plus
facile quen situation de march stable (o on ne peut
prendre de la part de march quen arrachant du volume au
concurrent qui naturellement ragit immdiatement). La
croissance permet donc de devenir leader de faon plus
discrte et dans un premier temps beaucoup plus indolore
pour lagress.
45
Chapitre 2
COMPRENDRE LES SYSTMES

CONCURRENTIELS
Groupe Eyrolles
Lexprience cumule a donc une valeur mais celle-ci varie

selon les caractristiques du secteur. Deux facteurs caractrisent les systmes concurrentiels : limportance de lavantage qui
peut tre cr sur les concurrents et le nombre de moyens de
lobtenir. La valeur long terme dune activit et les caractristiques du systme concurrentiel en rsultent.
Les gains dune russite stratgique dans une activit ne sont
levs que si lavantage quun concurrent peut y obtenir est
fort. La valeur dune activit dpend de limportance de lavantage du leader sur le concurrent marginal. Lorsque tous les
concurrents obtiennent des cots comparables, sans pouvoir se
diffrencier, la rentabilit de lindustrie stablit au niveau
permettant tout juste le financement des additions de capacit
pour suivre la croissance. Quels que soient les profits comptables, la trsorerie disponible pour les actionnaires est alors
47
faible ou ngative dans toute lindustrie. Il ny a pas de rentabilit forte et durable sans un avantage concurrentiel bien tabli.
Le nombre de moyens dobtenir un avantage concurrentiel est
un autre facteur essentiel. Si la diffrenciation est plus coteuse
que sa valorisation, la russite sobtient par une position de
cot favorable et un prix bas : lapproche stratgique est alors
relativement monolithique. Au contraire, lorsquil existe des
sources multiples de diffrenciation, plusieurs concurrents
peuvent adapter leur offre et leur structure de cots la
demande spcifique dun segment. Si cette focalisation cre un
avantage, des spcialistes focaliss prospreront, mme sils
font face un leader plus important. Si cet avantage est phmre, ou si les handicaps lis lchelle sont levs, lindustrie
restera fragmente.
Ces deux variables limportance de lavantage concurrentiel et
le nombre de sources de diffrenciation peuvent tre combines dans une matrice simple. Les approches stratgiques sont
diffrentes dans chaque situation.
Avantage
concurrentiel
potentiel
Multiples
Faible
lev
Fragmentation
Spcialisation
Impasse
Volume
Limites
Source : BCG
Les systmes concurrentiels
48
Groupe Eyrolles
Sources de
diffrenciation
concurrentielle
Comprendre les systmes concurrentiels
Les activits de volume
Groupe Eyrolles
Les activits de volume sont caractrises par un avantage

concurrentiel potentiel lev mais par un nombre limit de
sources de diffrenciation : un volume suprieur entrane un
avantage conomique. La part de march est alors un actif
prcieux ; cest elle qui dtermine la rentabilit relative. Le
concurrent leader doit donc chercher maintenir sa position.
Cest la situation qua longtemps connue le secteur automobile
nord-amricain jusqu ce que les producteurs japonais la
fassent voluer en ajoutant un avantage de cot un avantage
de qualit.
Pour le concurrent leader, la stratgie consiste maintenir son
avantage de cot alors que pour le concurrent domin, la stratgie consiste gagner de la part de march condition den
avoir les moyens. Dans les activits de volume, les concurrents
ne peuvent pas se diffrencier autrement que par leur taille, et
le jeu concurrentiel tend liminer progressivement les marginaux. terme, lorsque lindustrie se stabilise, seuls quelques
concurrents subsistent : cest ainsi que lon observe de manire
empirique que seuls trois concurrents significatifs survivent et
que le premier est quatre fois plus important que le plus petit.
Pour le concurrent leader, la bonne stratgie consiste
amliorer, ou maintenir, sa position pendant les priodes de
forte fluidit concurrentielle pour se crer terme une vache
lait. Malgr la simplicit de cette stratgie, des leaders apparemment invulnrables se laissent parfois rattraper par leurs
concurrents. La mconnaissance des limites du champ concurrentiel, linertie de lorganisation vis--vis des petits concurrents
qui croissent rapidement et les erreurs des politiques de prix
sont des cueils classiques dans les activits de volume.
Pour les suiveurs, il sagit essentiellement dvaluer la valeur, le
cot et les risques dun investissement en gain de part de
march. Face un leader puissant, une attaque agressive sera
49
coteuse et sa russite incertaine. Dans ce cas, il est prfrable

de maintenir sa position sil est possible de dgager un flux net
de trsorerie positif sinon, de chercher les moyens de se retirer
de lactivit. En revanche, si le concurrent leader est vulnrable
et la fluidit concurrentielle leve, on peut envisager dinvestir
pour dominer lactivit terme. Lorsque cela est possible, il faut
alors concentrer linvestissement sur les produits, les cibles de
clientle et les canaux de distribution les plus porteurs. Il faut
en tout cas sassurer quon disposera des ressources ncessaires
pour soutenir leffort jusqu son terme, car sarrter michemin cre un gouffre financier. Une autre option consiste
contourner la difficult en salliant avec un partenaire ayant un
actif pertinent :
Wyeth, n 3 du lait infantile en salliant avec Candia dans une co-entreprise 50/50,
a vu ses ventes multiplies par 3 et son rsultat par 6 en cinq ans.
Ces stratgies classiques deviennent inadaptes si le systme

concurrentiel change. Les industries de volume se transforment
parfois en impasse ou en activit de spcialisation : la valeur de
la part de march globale sestompe alors, et les investissements passs pour la dvelopper ont t gaspills. La stabilit
du systme concurrentiel est donc une condition fondamentale
qui doit tre soigneusement teste avant denvisager une stratgie de volume.
Les activits de spcialisation sont caractrises par de multiples sources de diffrenciation gnrant un avantage concurrentiel potentiel lev. Les effets dchelle et dexprience sur
certains stades de cots peuvent tre importants mais la
demande tant htrogne, il existe de multiples sources de
diffrenciation. Plusieurs entreprises, spcialises et leaders sur
un crneau peuvent bnficier dune bonne rentabilit. La
recherche et la mise en uvre de sources de spcialisation
entranant en gnral des surcots, la rentabilit est dautant
50
Groupe Eyrolles
Les activits de spcialisation
meilleure que les clients acceptent de payer un prix plus lev.

Ces activits requirent une attention de tous les instants et sont
difficiles grer sur le plan oprationnel comme sur le plan
stratgique.
Le secteur des parfums a t longtemps reprsentatif dune telle situation jusqu
ce que de puissants fdrateurs (tels que LVMH) transforment les rgles du jeu en
renforant le rle de limage et de la distribution.
Les activits de spcialisation procurent aux entreprises leaders

des rentabilits leves. Elles sont moins visibles que les activits de volume et dimpasse. Elles sont souvent animes par
des entreprises qui ont russi transformer des activits de
volume, ou en impasse, en ajoutant de faon slective des cots
discrtionnaires. Les activits fragmentes, elles, se transforment en activits de spcialisation en substituant des cots
locaux par des cots centraux. Dans les systmes concurrentiels
spcialiss, les dcisions stratgiques ne portent pas sur la part
de march globale mais sur la part de march dans des
crneaux soigneusement slectionns. Elles portent sur le
niveau de dpenses discrtionnaires et spcifiques chaque
segment. Si ce niveau est trop lev, lentreprise se marginalise
sur un crneau trop troit. Sil est trop faible, il ne lui permet
pas de se diffrencier et nest pas valoris. Lorsquelles sont
viables, les stratgies de spcialisation bien menes sont des
opportunits exceptionnelles pour les entreprises engages
dans des activits en impasse, ou domines dans des activits
de volume.
Groupe Eyrolles
Les activits fragmentes

Dans les activits fragmentes, les sources de diffrenciation
sont nombreuses mais les effets dexprience et dchelle sont
faibles ; aussi, lavantage concurrentiel potentiel obtenu par un
concurrent dominant est faible. De nombreuses entreprises
prosprent ; les barrires dinvestissements sont faibles ; les
possibilits de diffrenciation sont multiples et volutives. La
51
grande entreprise y est dsavantage. Les petits concurrents

agiles sont trs rentables. Aucune entreprise ne peut crer un
avantage durable sur ses concurrents.
Beaucoup dactivits de services telles que la restauration ou la confection fminine
sont reprsentatives de ce type de situation concurrentielle.
Dans ces activits, la grande entreprise se heurte aux cots de

coordination levs et difficilement valorisables : se battre de
faon classique ne permettra pas de crer un avantage significatif et durable ; il faut accepter de dcentraliser les responsabilits et rsister la tentation de mettre en place des
procdures sur-contrlantes et dmotivantes. Mais la remise
en cause permanente de lavantage concurrentiel fait apparatre
dans ces secteurs de nouvelles logiques concurrentielles qui
dplacent certaines activits dans dautres systmes :
Midas et CarGlass dans la rparation automobile, Formule 1 dans lhtellerie ou
Lidl dans lpicerie y ont russi.
Une meilleure stratgie, lorsquelle est possible, consiste redfinir lactivit de faon ne conserver que les parties de celleci o la taille a une valeur. Ces parties peuvent tre certains
segments de produits ou de clientle qui ncessitent des outils
de production, un rseau commercial, des investissements
publicitaires, o la taille procure un avantage concurrentiel.
52
Groupe Eyrolles
Une grande entreprise peut tenter de demeurer de faon

rentable dans des activits fragmentes en isolant celles-ci du
reste de son organisation et en les grant la faon de petites
entreprises indpendantes. Il faut alors minimiser les cots
centraux de coordination et dcentraliser au maximum les
responsabilits. Le risque est grand, cependant, de voir le poids
de lorganisation et des procdures de contrle reprendre
progressivement le dessus. La seule faon dliminer compltement ce risque est de transformer lorganisation centrale en un
pur holding financier. Au mieux, on supprime ainsi le dsavantage intrinsque par rapport aux petits concurrents. On ne cre,
en revanche, aucun avantage concurrentiel.
Elles peuvent galement tre constitues par les tapes de fabrication et de commercialisation o les effets dchelle sont significatifs. Beaucoup de politiques de sous-traitance consistent, en
fait, sous-traiter les parties de lactivit qui sont fragmentes
et conserver, en essayant dy acqurir un leadership, les
parties sensibles au volume. Une grande entreprise na pas
intrt se battre au sein de systmes concurrentiels fragments. Elle y est comme une arme rgulire engage dans
une guerre de gurilla : lutter sur le mme terrain que les petits
concurrents est souvent vain. Tous ses efforts doivent au
contraire tre tourns vers les activits o elle peut obtenir des
avantages concurrentiels dcisifs et durables et, par consquent, des rentabilits stables et leves. Elle doit donc minimiser le poids des activits fragmentes au sein de son
portefeuille en les abandonnant, en les redfinissant, ou en les
transformant en activits de volume ou de spcialisation.
Les activits dimpasse

Dans les activits dimpasse, les effets dchelle et dexprience
existent de manire faible ; aucune entreprise ne dispose dun
avantage concurrentiel dcisif ; les rentabilits des entreprises
sont voisines et dpendent de loptimisation oprationnelle. Il
existe peu de moyens de se diffrencier. Les effets dchelle existent mais sattnuent rapidement partir dune certaine taille.
Groupe Eyrolles
Le secteur de la chimie lourde est reprsentatif de ce type de situation.
Tant que la croissance de la demande est forte, la situation

dimpasse concurrentielle est souvent mal perue : les prix se
maintiennent un niveau assez lev pour que les marges
bnficiaires permettent dautofinancer en grande partie la
croissance de la capacit. En revanche, quand la croissance
cesse, ou lorsque lindustrie connat une chute conjoncturelle
de la demande, lexistence de nombreux concurrents ayant des
cots similaires tend provoquer une chute brutale des rsul-
53
tats. Les activits dimpasse sont souvent intensives en investissement. Avant de rduire la production, on cherche cote que
cote remplir la capacit en baissant les prix, parfois jusqu
ce que ceux-ci soient seulement lgrement suprieurs au cot
marginal. Il en rsulte une baisse des marges et des pertes
leves pour lensemble de lindustrie, y compris parfois pour
les concurrents les plus efficaces.
Pour une entreprise engage dans une activit dimpasse en
faible croissance, il est souvent illusoire de croire que les
concurrents abandonneront rapidement la partie. Pour chaque
entreprise en effet, les pertes sont souvent dues des niveaux
levs damortissement et de frais financiers. Les cranciers
prfrent maintenir lactivit tant que la contribution brute est
positive. En outre, les entreprises les plus endettes sont
souvent celles qui ont investi rcemment et dont les outils
devraient tre les derniers fermer. Inversement, les concurrents qui nont pas investi sont parfois les plus solides financirement. Nanmoins, des stratgies de fusions-acquisitions sont
possibles, voire de cartels mis en place par ltat amen
remettre de lordre. Des stratgies plus fines de spcialisation
sur le type de clientle ou une zone gographique peuvent
permettre damliorer la rentabilit.
La dmarche suivie dans le secteur de lacier par Arcelor avant son rapprochement
avec Mittal reprsente bien cette stratgie de transformation de la situation
concurrentielle qui lui a permis de parvenir une des meilleures rentabilits du
secteur.
Cest ce qua fait Du Pont dans loxyde de titane (TiO2) ou la Grande Paroisse
dans lacide nitrique.
Ces systmes concurrentiels sont instables : les concurrents les

font voluer pour y trouver leur avantage comme le montrent
les exemples cits ci-dessus. Alors que certains mnent des stra-
54
Groupe Eyrolles
Enfin, une autre voie est possible qui consiste modifier le

systme concurrentiel en protgeant un avantage technologique.
Groupe Eyrolles
tgies de consolidation lintrieur du systme concurrentiel

dans lesquelles ils sont engags, dautres, au contraire, cherchent en modifier les rgles pour y trouver leur avantage. Ces
stratgies de transformation sappuient sur des innovations de
toute nature (industrielles, marketing, gographiques) orientes vers les rgles conomiques les plus favorables et contre
les concurrents les plus faibles. Aucune activit nest dfinie de
manire fige et dfinitive ; la stratgie ne consiste pas qu
choisir des mtiers, elle peut aussi se construire en ciblant un
concurrent ou des concurrents ; les stratgies des diffrents
acteurs modifient les systmes afin de sintgrer dans le systme
qui leur est le plus favorable, notamment dans les marchs
faible croissance o il vaut mieux essayer de changer les rgles
plutt que de spuiser dans des affrontements striles. Les stratgies de transformation sont les plus difficiles. Elles ncessitent
une comprhension dtaille des mcanismes conomiques
qui sous-tendent le systme concurrentiel ainsi que des leviers
qui permettent de les modifier et une mise en uvre tenace.
Mais ce sont celles qui procurent les rentabilits et les taux de
croissance les plus levs.
55
Chapitre 3
EXPLOITER LE PORTEFEUILLE
DACTIVITS
Caractriser les activits dune entreprise par les deux critres

fondamentaux identifis lors de lanalyse de leffet dexprience
la croissance du march et la position vis--vis de la concurrence permet de les inscrire dans un portefeuille dactivits.
Groupe Eyrolles
La croissance rclame des liquidits sous diverses formes :

investissements en quipements matriels, investissements en
proprit intellectuelle, financement du besoin en fonds de
roulement, investissements en communication ou en baisses de
prix, etc. Plus la croissance est leve, plus le besoin de liquidits est important. Les besoins de liquidits sont proportionnels la croissance du march.
La position concurrentielle reprsentative de la part de march
relative ou de lexprience cumule relative est un indicateur
de rentabilit. Une position concurrentielle forte induit une
rentabilit leve : la gnration de liquidits est proportionnelle la position concurrentielle.
57
La prise en compte simultane de ces deux paramtres permet

de cerner de manire schmatique les options ouvertes
lentreprise, comme le montre le schma ci-dessous.
Part de march
relative
(gnration de liquidits)
Forte
Faible
+0-
---
Forte
Croissance du
march
(absorption de liquidits)
Vedettes
Dilemmes
+++
+0-
Vaches lait
Poids morts
Faible
Source : BCG
Options ouvertes lentreprise
Lorsque la croissance ralentit, les activits qui taient dans ce

cas et qui ont maintenu leur position relative la concurrence
deviendront des activits fortement gnratrices de liquidits,
puisque disposant dune position de leadership associe une
croissance rduite. Lorsque la position concurrentielle est forte
dans un secteur o la croissance est limite, le solde net de
58
Groupe Eyrolles
Les activits dont la position concurrentielle est forte (et donc

gnratrices de liquidits) dans un march en forte croissance
(et donc exigeantes en liquidits) auront un solde net de liquidits quilibr ou faiblement dsquilibr. Ces activits qui
prparent lavenir de lentreprise sont communment appeles
vedettes .
Exploiter le portefeuille dactivits
liquidits est fortement positif. Pour cette raison, on les appelle

communment vaches lait . Ce sont ces activits qui
contribuent le plus au cash-flow de lentreprise et sur lesquelles
la direction gnrale, dans son processus dallocation de
ressources, compte pour financer la croissance dautres activits
de lentreprise via des investissements en recherche ou des
investissements en marketing, ou encore verser des dividendes.
Groupe Eyrolles
Lorsque la position concurrentielle de lentreprise ou de lactivit

est faible dans un secteur en forte croissance, le solde net de
liquidits est videmment fortement ngatif. Ces activits sont
fortement consommatrices dinvestissements pour financer la
croissance, mais la position concurrentielle faible ne permet pas
de gnration de liquidits leve. Ces activits exigent des choix
clairs. Lobjectif le plus vident est de les transformer en activits
vedettes : cela signifie quil faut crotre beaucoup plus vite que le
march qui est lui-mme en forte croissance afin de gagner de la
part de march relativement aux autres concurrents. Ces investissements destins acclrer la croissance peuvent tre ncessaires sur les priodes assez longues ; lentreprise qui sengage
dans une telle voie doit donc sassurer quelle pourra financer les
investissements ncessaires au renversement de position concurrentielle. Si tel nest pas le cas, cest--dire si lentreprise estime
quelle na pas les liquidits suffisantes pour soutenir une stratgie agressive, ou si elle craint que le leader ne soit dcid
conserver sa part de march cote que cote, la solution la plus
raisonnable est darrter cette activit ou de la cder. Parce que
les choix effectuer sont difficiles et quil est toujours tentant de
les repousser, ces activits sont appeles dilemmes .
Enfin, lorsque la croissance est faible ainsi que lexprience, le
solde net de liquidits est quilibr : ou faiblement ngatif, ou
faiblement positif. Les investissements ayant t amortis,
lanalyse comptable pourra mme faire apparatre un profit.
Mais toutes les liquidits qui auront t consenties pour cette
activit en priode de forte croissance ne seront jamais
59
rembourses. Par ailleurs, ces activits ne peuvent pas contribuer au financement dautres activits tant peu gnratrices de
liquidits. Bien que dun point de vue statistique, ces activits
soient les plus frquentes dans les entreprises, elles contribuent
peu la dynamique stratgique de lentreprise. Pour cette
raison, on les appelle des poids morts .
Lensemble des activits ainsi dcrites constitue le portefeuille
dactivits1 de lentreprise. Les indicateurs utiliss sur les deux axes
sont construits partir de critres rigoureux : dune part, la croissance du march et, dautre part, la part de march relative. Les
portefeuilles ci-dessous ont t construits en fonction de ces deux
critres. Chaque cercle reprsente une activit de lentreprise ; sa
taille est proportionnelle au chiffre daffaires de lactivit :
Croissance
du march
Croissance
du march
Activit 4
Activit B
Activit A
Activit 3
Activit C
10%
Activit G
Activit D
Activit 5
10%
Activit 2
0
Activit E
Activit 1
Activit 6
Activit F
1x
Part de march relative
1x
Part de march relative
Afin de prendre en compte des indicateurs plus complets, laxe

vertical peut tre remplac par la notion dattractivit du
march et intgrer outre la croissance (qui reste un indicateur
fondamental compte tenu de son impact sur le besoin de liquidits), la taille du march, sa profitabilit, les tendances de prix,
1.
Pour des dveloppements plus complets sur la notion de portefeuille

dactivits, se reporter Stratgie, les cls du succs concurrentiel, op. cit.
60
Groupe Eyrolles
Exemples de portefeuilles dactivits
Exploiter le portefeuille dactivits
les barrires dentre ; laxe horizontal peut tre remplac par

la position concurrentielle prenant en compte, bien sr, la part
de march relative (qui reste un indicateur fondamental compte
tenu de son impact sur la gnration de liquidits), lavantage
concurrentiel, les avantages rsultant de synergies lies au
groupe et le contrle de facteurs cls de succs. Le portefeuille
ci-dessous est construit en fonction de ces deux critres :
Forte
BU 1
BU 19
BU 20
BU 18 BU 13
BU 15
BU 21
BU 25
BU 23
BU 16
BU 24
BU 8
BU 18
BU 17
BU 6
BU10 BU 4
Attractivit Moyenne
du march
BU 11
BU 14
BU 22
BU17
BU 12
BU 5
BU 1
Faible
Forte
BU 3
BU 10 BU 9
BU 7
Moyenne
Position
concurrentielle
relative
BU 2
Faible
Groupe Eyrolles
Exemple de portefeuille dactivits
Cest partir de lanalyse et de la comprhension de ce portefeuille que lentreprise peut dterminer sa marge de manuvre
dans ses dcisions stratgiques ; le rle de la direction gnrale
est dallouer des ressources financires et humaines, par nature
forcment limites, de faon pratiquement irrversible, et en tout
cas, dans une perspective long terme afin de sassurer un avantage concurrentiel durable. Cette approche danalyse du portefeuille a t introduite dans les annes 1970. Auparavant, toutes
les activits dune entreprise taient analyses selon les mmes
critres, notamment de rentabilit et de gnration de liquidits.
En adoptant une gestion extrmement active de son portefeuille dactivits, Danone
est devenue une entreprise en croissance rgulire bnficiant dune marge
61
Groupe Eyrolles
oprationnelle leve ; en 1996, lentreprise ralise un chiffre daffaires de

12,8 milliards deuros, dgage une marge oprationnelle courante de 8,9 % et un
bnfice net de 506 millions deuros. Elle est prsente dans 9 domaines dactivit :
les produits frais (29 % du CA) les biscuits (20 %) leau (10 %) les fromages italiens
(9 %) les plats cuisins (9 %) les bires (8 %) lemballage (7 %), les sauces (5 %) et les
ptes (3 %). De plus, elle ralise 82 % de son chiffre daffaires en Europe occidentale
dont 42 % en France. En 1996, sous limpulsion de son nouveau prsident, une
inflexion stratgique majeure prend place : concentration dans les domaines
dactivit o une position de leadership peut tre clairement tablie, abandon des
autres secteurs. Le groupe va ainsi conserver deux activits sur les neuf qui taient en
portefeuille lorigine : les produits laitiers et leau ; les autres activits reprsentant
plus de 8 milliards deuros de chiffre daffaires seront progressivement cdes.
Les ressources du groupe pourront alors tre consacres aux activits conserves ;
ainsi, selon les propos du prsident de Danone sur chacun de ces mtiers, lobjectif
est de devenir partout le numro un local, loin devant le numro deux (Frank
Riboud, cit par Les Enjeux, novembre 2006). Pour acclrer lobtention de cette
position favorable, une srie dacquisitions est mene bien : Aqua en Indonsie
(1998), Stonyfield aux USA (2001), Frucor en NZ (2002), etc. gnrant un chiffre
daffaires supplmentaire de 2 milliards deuros.
Aujourdhui, Danone est le leader mondial des produits lacts avec une part de
march estim 20 % du march mondial ; cette activit reprsente 51 % du chiffre
daffaires. Danone estime tre quatre fois plus gros que les suivants (Yoplait, Lactalis).
Danone est co-leader mondial dans le domaine de leau (27 % de lactivit),
leadership partag avec Nestl avec des marques telles que vian et Volvic. Enfin
lacquisition de Numico, spcialiste des aliments pour bbs et grands malades,
renforce le portefeuille avec une activit leader en Europe, une croissance de 12 %
par an et une rentabilit oprationnelle de 18 %. Avec ses trois mtiers, Danone
ralise un chiffre daffaires suprieur 14 milliards deuros, a une marge
oprationnelle courante suprieure 14 % et dgage un bnfice net de lordre de
1,1 milliard. Lors de la prsentation des rsultats, le prsident insiste sur les positions
de leader acquises dans les trois mtiers, le dveloppement gographique avec
louverture de nouveaux pays et le renforcement sur les marchs existants et la
priorit stratgique donne linnovation. loccasion de la prsentation des
rsultats 2007, le groupe faisait les commentaires suivants : Le nouveau portefeuille
dactivits du groupe Danone permet danticiper une acclration de la croissance.
Compte tenu des fondamentaux de march sur lesquels il opre, le groupe a rvis
la hausse ses objectifs pour les prochaines annes : une croissance organique du
chiffre daffaires comprise entre 8 et 10 % ; une croissance du rsultat oprationnel
courant suprieure celle de la croissance organique du chiffre daffaires.
62
Section 2
La stratgie de groupe
(corporate strategy)
Chapitre 1
INSUFFLER LAMBITION
STRATGIQUE
Groupe Eyrolles
Quatre tailleurs de pierres sont installs le long dun chemin. la

question : Que faites-vous ? , le premier rpond : Je taille la
pierre. Quelques pas plus loin, le deuxime rpond la mme
question : Je nourris ma famille. Quelques pas encore et cette
mme question, le troisime rpond : Je construis une
cathdrale. Puis le quatrime dira : Je me rapproche de Dieu.
Vision ! Le mot est sur-utilis, galvaud. Beaucoup dentreprises se targuent davoir une vision mais grande est la confusion entre lidentit, les valeurs, la vision, la mission, les
stratgies, etc. The Economist a publi un article intitul The
vision thing montrant quel point le concept est devenu flou
et mal utilis.
Or, dans un monde de plus en plus dcentralis o la dconstruction modifie profondment les liens entre les entreprises et
au sein de celles-ci, dans un monde o les incertitudes sont
65
croissantes et o la non-concordance des temps est la rgle

entre la stratgie, la finance, les clients, etc. les entreprises ont
plus que jamais besoin danticiper, besoin de voir loin, besoin
de savoir o elles vont. Cest la vision qui donne la direction
tous les mouvements de lentreprise ; cest la vision qui fdre
les nergies ; cest la vision qui donne sa forme lentreprise.
Proposons tout dabord quelques dfinitions :
Ces diffrentes notions sarticulent autour de la logique

suivante : le dirigeant capitalise tout dabord sur lidentit et la
richesse gntique de lentreprise et enrichit sa rflexion des
rsultats danalyses inductives et dductives pour formuler une
vision. Mais, alors que lentreprise a, par naissance, une iden-
66
Groupe Eyrolles
identit : ce qui fait quune chose est exactement de mme

nature quune autre ;
vision : action de voir, de se reprsenter en esprit ; vision de
lavenir. Aucun savant ne confond la vision dune vrit
avec la dmonstration dune vrit (Ribot). La vision sinscrit
dans un horizon de temps long ou trs long ;
stratgie : lart dallouer ses ressources, par dfinition disponibles en quantit limite, de manire se crer un avantage
concurrentiel durable ou dcouvrir avant les autres les
espaces o il ny a pas de concurrents. Pour un groupe multiactivits, la stratgie va consister allouer les ressources
entre les activits du portefeuille ; au sein dune activit, elle
va consister allouer les ressources afin de prenniser lavantage concurrentiel ;
mission : charge donne quelquun daccomplir une tche
dfinie ; fonction temporaire qui sinscrit dans un horizon de
temps court ou moyen terme et qui est tourne vers
laction ;
valeurs : hirarchie tablie entre les principes moraux ;
nonce une apprciation. Les valeurs ont un caractre intemporel.
Insuffler lambition stratgique
tit, la vision est le rsultat dune recherche, dun travail, dune

intuition, dune laboration. Puis il va dfinir la stratgie de
groupe permettant de tendre vers la vision en grant le portefeuille dactivits ; il donnera ensuite mission aux dirigeants
dentits ou dactivits de contribuer la vision par leur action
moyen terme tout en fournissant des indications sur le mode
de fonctionnement de lentreprise en prcisant les valeurs
respecter ; les dirigeants dactivits mneront bien leur
mission en dployant une stratgie dactivits consolidant
lavantage concurrentiel.
Vision
Missions Missions Missions Missions
Valeurs
Valeurs
Stratgie du groupe
(corporate strategy)
Stratgies des activits

(business strategies)
Construire la vision.
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Pourtant, malgr cette logique, la confusion entre vision et

mission est frquente alors que leurs objectifs, leurs caractristiques et les questions auxquelles elles rpondent sont bien
diffrents.
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Vision
Caractristiques
Rponses aux
questions
Dfinit les aspirations

long terme de
lentreprise
Contient un lment
motionnel et un sens
dappartenance
Stipule comment la
vision doit tre mise
en uvre moyen
terme
Identifie les parties
prenantes dans la
firme et dcrit
comment elles seront
prises en compte
Brve, facile
Formulation courte,
comprendre
quelques paragraphes
Suffisamment large
labore sur lidentit,
pour que tous
les activits et le
puissent y contribuer comportement de la
firme vis--vis des
parties prenantes
O voulons-nous tre Qui sommes-nous et
dans dix ans ?
quallons-nous faire
Sur quoi voulons-nous dans les cinq ans qui
focaliser ?
viennent pour raliser
Sur quoi voulons-nous la vision du groupe ?
susciter lengagement Comment puis-je
gnral ?
contribuer au succs ?
Quest-ce quon
attend de moi ?
Cest la vision qui permet lentreprise multi-activits, prsente

dans des environnements o les changements sont nombreux,
dindiquer la voie quelle entend suivre. Pour lentreprise moins
complexe, mono-activit, oprant dans des environnements
moins instables et privilgiant un horizon de temps plus court,
cest sans doute la notion de mission qui simposera, do la
confusion entre vision et mission. Mais confondre les deux peut
tre une grave erreur : alors que la vision doit galvaniser les
collaborateurs de lentreprise, la mission leur dcrit le chemin
suivre pour raliser la vision.
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Objectifs
Mission
Lidentit
Lidentit est bien sre lun des fondements de la vision ; une
vision qui sloignerait trop de lidentit de lentreprise ne serait
comprise ni par les collaborateurs de lentreprise ni par les
parties prenantes extrieures lentreprise. La premire tape
de la construction dune vision stratgique consiste donc
sassurer que lidentit de la firme est bien connue.
Toute entreprise a son identit. Ds son origine, elle dispose
dune identit forte lie son fondateur. Certaines portent
mme leur nom de nombreuses dcennies plus tard (Renault,
Ford, Porsche, Dell, Guerlain, Dior, Bose). Toutes les entreprises ont t bties sur une identit forte cristallise autour
dun concept (Amazon et la librairie virtuelle), dune technologie (Michelin et le pneu radial), dune clientle (Chanel et sa
clientle slective), dun savoir-faire managrial (General Electric et sa culture de la performance), dun savoir-faire technique
(BMW et ses moteurs)
Certains ingrdients de lidentit sont parfaitement visibles : les
symboles (matriels, industriels, commerciaux, linguistiques,
etc.) et les comportements qui rendent la culture et lidentit
explicites.
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Le logo de Nestl reprsentant un oiseau perch sur un nid symbolise lidentit de

la firme depuis sa cration. Les modifications intervenues sur le logo ont t
mineures : elles ont consist modifier le nombre doiseaux afin de mieux
reprsenter la famille daujourdhui.
Dautres ingrdients de lidentit sont invisibles ou implicites : les

hypothses, les valeurs, les normes, les croyances, les attitudes
qui sont partages par toute la firme et que seule lexprience au
sein de lentreprise permet dacqurir ; ces attitudes se traduisent
souvent par des phrases telles que : Ici on ne fait pas a.
Pour Michael Dell, fondateur de Dell, lidentit est le seul avantage concurrentiel qui ne peut pas tre dupliqu . Cest pourquoi certaines entreprises se plaisent dcliner leur identit.
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Dautres entreprises sont identifies par un mot : ainsi Volvo

associ scurit safety, Federal Express aux tats-Unis
identifi par overnight), ou Nike par son just do it ).
Les oprations de fusion et dacquisition mettent souvent mal
tout ou partie de lidentit dune entreprise. Ainsi, lors de lacquisition de Chrysler par Daimler, le nouveau groupe a redfini son
identit en cherchant capitaliser sur la longue histoire des deux
entreprises runies sous un nouveau nom : DaimlerChrysler :
DaimlerChrysler a t cr en novembre 1998 par la fusion de DaimlerBenz et de Chrysler Corporation. Le groupe peut sappuyer sur une tradition qui remonte plus de cent ans et qui est marque par les ralisations
de pionniers des deux compagnies prcdentes. Aujourdhui, le groupe est
leader dans le secteur automobile, des minivans et des pick-up ; il est
aussi le plus grand producteur mondial de vhicules commerciaux.
Cette recherche didentit unique, un peu artificielle, sera bien sr

remise en cause par la sparation des deux entreprises en constat
dchec : il sest avr bien difficile de crer une identit commune
partir de deux entreprises que beaucoup de choses sparaient.
La transformation rcente de lentreprise allemande Bayer en est une bonne

illustration. Bayer a t fonde au milieu du XIXe sicle afin de commercialiser les
produits dune nouvelle discipline : la recherche en chimie. Mais lentreprise a
connu rcemment une crise qui a menac son existence mme. La direction
gnrale sest interroge sur la viabilit de lentreprise et a conduit une revue
exhaustive de lidentit de lentreprise. Lapproche retenue pourrait tre applique
de nombreuses industries.
La premire tape de la dmarche a consist comprendre les origines de
lidentit de lentreprise : volution historique du portefeuille de la firme, revue des
dcisions stratgiques majeures, recensement systmatique des innovations et des
70
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Cependant, indpendamment de ces cas particuliers, arrive tt

ou tard un moment o la puissance de lide originale fondatrice
de lentreprise samoindrit et o la croissance ralentit : les
facteurs qui ont permis le succs deviennent moins pertinents
pour le futur. En fait, la direction gnrale doit en permanence
rexaminer lidentit de lentreprise dans le cadre dune nouvelle
forme de ROI : retour sur lidentit (return on identity).
acquisitions, analyses menes par les investisseurs et les banques dinvestissement,

commentaires de presse, tudes dimage menes par des tiers Cette recherche
a convaincu la direction gnrale que lidentit intrinsque de la firme tait forte et
saine : le succs tait fond sur la capacit des collaborateurs innover et
dvelopper de nouveaux produits. La direction a dcrit cette identit comme celle
dun groupe inventeur . (inventor company).
La deuxime tape a consist utiliser cette identit de groupe comme critre
de dcision pour valuer les opportunits stratgiques. Bayer sest alors
formellement engag crotre par linnovation : un nouveau slogan Bayer, la
science pour une vie meilleure a cristallis cet engagement. Mais pour le
concrtiser, lentreprise a d prendre des dcisions difficiles. En effet, au cours des
annes, une partie significative de son activit chimie stait transforme en une
activit banale de commodit dans laquelle la cl du succs tait une gestion rigide
des cots. En tant que telle, cette activit ntait pas en cohrence avec la
formulation de lidentit du groupe. Cest pourquoi la direction gnrale a pris la
dcision de sparer cette activit en une entit nouvelle et autonome, Lanxess.
Mais la concrtisation de lidentit du groupe nadvient que lors de la dernire
tape, quand non seulement lidentit sert de guide aux dcisions stratgiques mais
est vcue au jour le jour par tous les collaborateurs. Bayer y est parvenu en
renforant son investissement en R & D, en faisant de linnovation la responsabilit
directe de la direction et en menant une revue systmatique des performances de
linnovation loccasion des comits excutifs.
Comme cet exemple le suggre, lidentit, comprise comme la

somme des caractristiques qui distinguent une entreprise
dune autre, peut tre un moyen trs puissant de diffrenciation
concurrentielle. Lidentit est, en fait, le fondement de toute
stratgie russie.
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Il arrive malheureusement que certaines entreprises perdent

toute seule leur identit ou que celle-ci se trouve dilue au
point dtre diffuse, voire oublie. Perdre son identit, oublier
son ADN, cest oublier do lon vient et comme le dit un
proverbe africain : Quand tu ne sais plus o tu vas, noublie
jamais do tu viens.
La vision
Quest-ce quune vision ? Plusieurs dfinitions sont possibles
selon que lon prendra un point de vue physique, fonction
assure par les yeux et le cerveau informant distance de la
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forme et de la couleur des objets placs dans son champ

visuel ou un point de vue symbolique, pouvoir de
limagination ; manire de voir ou de concevoir ; discernement
inhabituel ; capacit danticipation .
Un des rles du stratge est prcisment celui danticiper ; le
stratge doit tre un visionnaire, cest--dire celui qui peroit
ou croit percevoir des choses caches aux hommes ; qui a des
ides chimriques . Et il doit formuler sa vision pour lentreprise dune manire convaincante et suscitant ladhsion.
Ds 1927, Boeing formulait une vision enthousiasmante qui a rsist des dcennies
loutrage du temps : La politique de Boeing est de dessiner et de constuire des
avions qui transformeront lacte de bravoure spectaculaire daujourdhui en un
mode de transport de demain rapide, bon march, fiable et sr.
Boeing : vision formule en 1927
Boeing : vision pour 2016
La vision de Boeing de 1927 2016
Formuler une vision est un art difficile, mais cest une tche
essentielle de la direction gnrale et du stratge. Une vision
doit permettre de rpondre quelques questions fondamentales
telles que : O voulons-nous tre dans dix ans ? Sur quoi
voulons-nous focaliser ? Sur quoi voulons-nous mobiliser ? Sans
vision, le risque que la croissance future ne se ralise pas est
rel. La vision a un caractre idal ; elle doit guider et inspirer
72
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Pour une entreprise, une vision stratgique est la reprsentation

ambitieuse dun tat futur prfrable ltat actuel.
les collaborateurs de lentreprise ; elle ne change pas frquemment. Elle dcrit de manire synthtique la direction de lentreprise rsultant de lapproche inductive et de lanalyse dductive.
Mga-tendances et NBM
Mga-tendances
Tout ce qui monte
converge
NBM
Teilhard de Chardin
Approche
inductive
Formulation
Identit / Vision
Consolidation
Sois qui tu veux
paratre
Optimisation du
portefeuille
Approche
dductive
Socrate
Segmentation stratgique
Segmentation et portefeuille
(Note NBM = nouveaux Business Model)
La combinaison des analyses inductives et dductives
Formuler la vision est la tche majeure du dirigeant, du stratge

ou du comit de direction. Le processus dlaboration de la
vision est difficile ; il requiert la fois discipline et crativit,
analyses et ouvertures. Le rsultat nest pas garanti : une vision
doit tre la fois suffisamment simple pour tre comprise par
tous mais en mme temps riche et profonde pour sinscrire
dans la dure. Cette formalisation peut tre cristallise en quelques phrases nergisantes et impactantes, et non tre parpille
dans de longs dveloppements.
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La mthodologie 3C (collecter, catalyser, cristalliser) permet de

parvenir une vision fructueuse.
Collecter
Cette tape consiste collecter les rponses une multitude de
questions dont voici quelques exemples :
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Quelle est la vision actuelle ? Est-elle toujours pertinente est

valide ? Pourquoi ? Quelles en sont les limites ?
Quelle direction prend notre industrie ?
Qui va disparatre ? Qui va survivre ?
Quest-ce quune bonne entreprise ?
quoi sommes-nous particulirement bon ?
Quelle est la qualit de notre portefeuille ?
Quelle sera la valeur du consommateur dans dix ans ?
Quelles sont les grandes tendances qui auront le plus
dimpact sur notre activit ?
Quels sont les moteurs de la technologie ? Possdons-nous
certains de ces moteurs ?
Sommes-nous vraiment engags gagner ?
Par quoi sommes-nous effrays ?
Etc.
Une vision doit intgrer des lments danticipation. Comme la

vision de Boeing mentionne prcdemment, celle dHenry
Ford au moment du lancement de la Ford T est rvlatrice de
cet tat desprit danticipation : Je vais construire une voiture
pour la plus grande multitude. Elle sera si bon march que toute
personne gagnant un bon salaire sera capable den possder
une et de bnficier avec sa famille du plaisir de rouler dans les
grands espaces. Quand jaurai russi, tout le monde sera
capable de soffrir une voiture et tout le monde en aura une. Les
chevaux auront disparu de nos routes, lautomobile sera un fait
acquis. Et nous donnerons un grand nombre de personnes un
emploi avec de bons salaires.
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Les rponses ces questions devront tre gnres de manire

crative en intgrant des concepts forts (tels que les systmes
concurrentiels, la dconstruction, etc.) et des modes de pense
ouverts (repenser le march ; rechercher les analogies, rechercher les anomalies, appliquer les nouvelles forces, what
if ).
Catalyser
Lobjectif de cette tape est dorganiser les rponses obtenues
en ensembles cohrents permettant de gnrer un nombre
rduit de thmes susceptibles de dboucher sur des visions
stratgiques. Cette approche sera complte par des recherches
sur les visions exprimes par les concurrents ainsi que par les
visions exprimes par des entreprises dans des secteurs trs
diffrents.
Deux listes de prfrence pourront alors tre tablies, lune en
fonction de critres rationnels et lautre sur une base motionnelle. Le dirigeant, le stratge, le comit de direction se servira
de ses listes pour tablir une hirarchie des thmes identifis et
privilgier une des visions possibles, en ayant en tte cette
phrase de Goethe : Jaime celui qui rve limpossible.
Une vision doit en effet tre trs large. Le discours de Martin
Luther King jai un rve ( I have a dream ) est un grand
exemple dune vision stratgique puissante qui a inspir un
mouvement et, in fine, une nation. De mme, la vision du
prsident Kennedy : Envoyer un homme sur la Lune et le
ramener en toute scurit sur terre dans dix ans a donn un
lan toute une nation.
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Cristalliser
Cette tape a pour objectif de valider le choix final de la vision
retenue et de rechercher la formulation la plus pertinente
permettant toutes les parties prenantes de lentreprise de se
lapproprier. La vision stratgique doit devenir une rfrence et
offrir une srie dlments (identit, anticipation) permettant
chaque collaborateur de lentreprise de la traduire dans son
travail. Elle doit donner un lan et proposer un cadre tourn
vers lavenir au sein duquel les activits existantes ou nouvelles
de lentreprise vont pouvoir et devoir voluer.
75
La cristallisation de la vision est videmment extrmement difficile et navigue entre deux cueils : soit la formulation est
contenue en une phrase trs impactante et le risque est de ne
pas permettre chacun de sy reconnatre ( Notre rve est un
monde sans pauvret ), soit elle est parpille dans de multiples phrases et perd alors son impact ( Nous continuerons de
dvelopper nos valeurs qui sont fondes sur un sens du long
terme et de lintrt gnral. Le groupe mettra en avant le dveloppement commercial et la croissance interne tout en maintenant des standards stricts de gestion du risque et de contrle des
cots. Notre ambition est de confirmer notre statut de valeurs de
croissance prvisible ).
En revanche, les deux visions exprimes ci-dessous tmoignent
dun bon quilibre entre contenu et impact, identit et anticipation, implication des parties prenantes :
Expert mondial de lnergie, Areva offre ses clients des solutions
technologiques de grande fiabilit dans le domaine de lnergie nuclaire, la
transmission et la distribution dlectricit. 58 000 employs sengagent
lamlioration continue et quotidienne pour faire du dveloppement durable le
point focal de la stratgie de groupe.
tre les meilleurs, crotre rapidement en crant de la valeur, et marier
troitement le global et le local : telles sont les principales composantes de la
vision du groupe Lafarge.
Certaines entreprises vont encore plus loin dans lexpression de

leur vision en y ajoutant une composante motionnelle ou
en y incluant un dfi .
Entreprendre, notre grande aventure ; riche de la diversit de ses marques, de

ses mtiers et de ses talents, PPR est en mouvement permanent. Le groupe
incarne la libert, louverture sur le monde, lattention aux hommes et femmes, le
sens du pari audacieux et matris Plus que laddition de ses marques et
enseignes, PPR sincarne dans un tat desprit entrepreneurial.
Johnson & Johnson : Prendre soin du monde, une personne la fois.
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Groupe Eyrolles
Des racteurs davions la gnration dnergie, des services financiers aux

plastiques, de limagerie mdicale linformation, les collaborateurs de General
Electric dans le monde sengagent transformer toutes les ides imaginatives en
produits ou services leaders qui aideront rsoudre les problmes parmi les plus
difficiles du monde.
Mal formuler une vision est un risque majeur pour lentreprise.

Mais quelle est la cause et quel est leffet ? Est-ce parce que
lentreprise a une stratgie claire et pertinente quelle est
capable de formuler une bonne vision ? Ou est-ce parce quelle
a formul une bonne vision que lentreprise est capable de
mettre en uvre une stratgie de succs ? Certes, il est difficile
dintgrer en une seule ou quelques phrases chacun de ces
lments : une identit, une anticipation, les parties
prenantes nanmoins, beaucoup dentreprises y parviennent.
Wikipdia, un des grands succs entrepreneurial rcent, est d son fondateur et
visionnaire Jimmy Wales, qui dclare : Ma passion sinscrit dans la vision qui guide
mon travail : jimagine un monde o chaque individu sur la plante jouit dun accs
gratuit la somme du savoir humain1.
La stratgie de groupe (corporate strategy)

Une fois la vision dfinie, le chef dentreprise va prendre des
dcisions et mettre en uvre des actions pour entraner lentreprise vers cette vision. Il va grer le portefeuille parfois de
manire trs active en acqurant et en cdant des activits,
impulser la croissance (chapitre 2), optimiser les ressources
financires
(chapitre 3),
mobiliser
les
comptences
(chapitre 4), activer les synergies (chapitre 5) et donner mission
chaque dirigeant dactivits de contribuer la vision.
Les missions
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la diffrence de la vision, la mission est tourne vers laction :

Trouver votre mission et vous entendrez une voix derrire vous
dire : cest le chemin, marche (Isae).
Une mission est une tche spcifique dont est charg une
personne ou un ensemble de personnes. Si un groupe na
quune vision, il peut en revanche avoir plusieurs missions
1.
I imagine a world where every single person on the planet has free access to
the sum of all human knowledge.
77
correspondant des domaines dactivit ou des divisions diffrentes. Une mission a un horizon de temps dfini ; elle est ralisable ds lors que certaines comptences, certaines ressources
et certaines capacits de lentreprise sont mises sa disposition.
Elle a un caractre conomique, logique et rationnel. Elle est
exigeante et ne se limite pas la description de la ralit.
Elle dcrit ce quune entreprise aspire devenir et comprend,
en gnral, les lments suivants : marchs, secteurs de service,
clients, rentabilit, rputation, action
Souvenons-nous de la clbre mission trs simple de Pepsi : Battre CocaCola !
Au sein du groupe Sony (dont la vision est : Entertaining the future ), une
division a pour mission de crer une usine idale qui met en avant lesprit de
libert et douverture et dans laquelle les ingnieurs dots dune motivation
sincre peuvent exercer leur savoir-faire technologique au plus haut niveau, afin
dapporter les communications radio dans les foyers de tous et de promouvoir
lutilisation des appareils lectromnagers.
La mission rsulte dune interaction entre la direction gnrale

et le dirigeant de lactivit ; la direction gnrale sassure que
les missions sont cohrentes avec la vision, mais le directeur de
lactivit est le mieux mme, connaissant lenvironnement
dans lequel il volue, sa position concurrentielle, la croissance
et surtout son positionnement stratgique, de formuler une
mission raliste mais inspirante que les parties prenantes de sa
division pourront sapproprier.
Chaque activit de General Electric est dote dune mission. Toutes reprennent,
leur manire, le thme de linnovation pour rsoudre des problmes difficiles :
General Electric est un des plus importants fabricants dappareils lectromnagers dans le monde. Depuis 1907, nous avons continuellement propos de
nouveaux produits pour amliorer la vie des gens et conomiser llectricit. Nous
continuons cet hritage aujourdhui avec des innovations comme le four
Advantium, le systme Harmony pour les vtements, etc.
Distribution lectrique
Depuis son origine, le mot lectrique fait partie du nom mme de General
Electric. Aujourdhui nos applications pour lutilisation de cette nergie sont
78
Groupe Eyrolles
lectromnager
pratiquement infinies. Notre portefeuille extrmement vaste de composants

lectroniques, de systmes et de services rpond tous les besoins dune industrie
que nous avons contribu inventer.
Financements entreprises
Avec la croissance de lconomie mondiale, de plus en plus dentreprises dans le
monde demandent General Electric de financer leur croissance. General Electric
propose des prts, des systmes de financement, de lassurance commerciale, du
financement dquipement et toute sorte dautres services financiers dans plus de
35 pays dans le monde.
Financements consommateurs
General Electric propose des services de crdit plus de 130 millions de clients
dans le monde : consommateurs, dtaillants, concessionnaires automobiles Nos
produits et nos services financiers comprennent des cartes de crdit, des prts
personnels, des prts hypothcaires, du crdit automobile, du voyage daffaires, de
la consolidation de dettes.
clairage
Notre entreprise est ne avec linvention de la premire lampe incandescence
dans le monde. Un sicle plus tard, General Electric apporte toujours de la lumire
au monde. Nous continuons dinnover en proposant des technologies dclairage
telles que les diodes fluorescentes qui fonctionnent avec plus defficacit, des cots
moindres et avec un impact rduit sur lenvironnement.
Rail
General Electric a mis sur les rails plus de 15 000 locomotives, y compris notre
srie rvolutionnaire volution Srie, qui rduit les missions de 40 %. Nous
proposons aussi de la maintenance, de la rparation et des amliorations, des
systmes de signalisation et de communication et du suivi par Internet des
infrastructures ferroviaires.
Scurit
General Electric propose continuellement de nouvelles technologies pour aider
les propritaires grer leur maison, rendre les coles plus sres, amliorer la
scurit arienne, etc. De plus, nous pouvons intgrer de nouvelles technologies
de la scurit avec les systmes existants.
Groupe Eyrolles
Eau
Depuis plus dun sicle, General Electric traite leau et les dchets des entreprises
industrielles. Parmi nos innovations figurent les technologies de purification qui
permettent de recycler jusqu 90 % des dchets. Les efforts comme ceux-ci
assurent que cette ressource vitale est renouvele pour les gnrations futures.
lectronique grand public
Depuis plus de cent ans, General Electric a utilis sa prsence globale et a
appliqu des nouvelles technologies pour crer et amliorer les produits
79
lectriques et lectroniques de grande consommation. Du tlphone aux

accessoires dordinateurs et aux systmes audio vido et au-del, General Electric
permet une vie plus facile et plus agrable tous dans le monde.
Sant
General Electric fait voluer le traitement de la sant dans plus dune centaine de
pays avec sa vision dun modle bas sur la prvention, se focalisant sur les
diagnostics prcoces, les interventions et la prvention. Et comme le monde
volue vers lhpital digital, nous montrons la voie avec des technologies pour
grer le patient, proposer des systmes dimagerie mdicale et dinformation.
Mdia et loisirs
NBC Universal matrise les technologies numriques permettant la distribution
de nouvelles, dinformations et de loisirs dans de multiples mdias pour sduire de
nouveaux utilisateurs et gnrer de nouveaux courants de revenus. Notre
portefeuille trs vari comprend des rseaux de tlvision, de la production de
films, des rseaux cbls, du sport (y compris les Jeux olympiques), des canaux de
tlvision internationaux et des parcs thme.
Ptrole et gaz
General Electric contribue satisfaire les besoins croissants de ptrole et de gaz
tout en dveloppant des technologies permettant de faire face aux dfis
nergtiques de demain. Nos innovations sont nombreuses, de lextraction de
ptrole partir de sable lexploration et la production en grande profondeur.
Ces technologies permettent dassurer de manire responsable un accs des
nergies nouvelles pour les gnrations venir.
nergie
Une mission pertinente et efficace a les caractristiques suivantes :

exigeante ( challenging ) ;
mesurable ;
soutenable commercialement ;
soutenable financirement ;
soutenable humainement ;
respectueuse de lidentit ;
cohrente avec la vision ;
ralisable.
80
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La manire dont on gre lnergie aujourdhui va dterminer le type de monde

dans lequel nous vivrons demain. Quil sagisse de lnergie solaire en Inde rurale,
de lnergie olienne en Europe, de charbon plus propre aux tats-Unis, le
portefeuille trs vari de produits de gnrations de puissance change la manire
dont on pense propos de lnergie.
La mission que se donne Microsoft pour sa division grand public satisfait la plupart
des caractristiques ci-dessus : Chez Microsoft, nous nous engageons aider nos
clients atteindre des objectifs dont ils pensaient quils ne seraient jamais
capables.
Il en est de mme de Google : Google a pour mission dorganiser lchelle
mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles tous.
Les valeurs
Les valeurs sont un ensemble de caractristiques attribues un
concept, un objet ou une action. Elles mesurent une satisfaction, un service, un plaisir, un avantage peru par tout ou partie
des parties prenantes de lentreprise, cest--dire toutes les
personnes ou tous les groupes de personnes qui sont en interaction avec lentreprise : les salaris, les fournisseurs, les
clients, les actionnaires, les communauts Sans strictement
faire partie de la vision, elles peuvent nanmoins y contribuer
en servant de guide aux parties prenantes pour lappropriation
et la ralisation de la vision.
Le groupe Pernod Ricard met en avant 4 valeurs qui guident dcisions et actions :
Convivialit
Le groupe encourage la volont de souvrir aux autres et de partager avec les
clients et avec le public des relations de confiance.
Esprit dentreprise
Le groupe encourage la prise de dcision dcentralise ainsi quun esprit
dentreprise tous les niveaux. Il encourage les employs prendre des initiatives.
De plus, les salaris ont un intrt direct dans la performance financire de
lentreprise.
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Intgrit
Tous les employs sont encourags et entrans travailler dans le respect de
principes thiques et de transparence. Les actionnaires, les clients et les
consommateurs peuvent avoir toute confiance dans la fiabilit de linformation
communique par le groupe, dans lexcellence de ses produits et dans
lengagement de lentreprise dont les communauts locales.
Engagement
Les employs du groupe sont fiers des produits du groupe et sengagent
respecter et dvelopper les marques du groupe. Le groupe sengage quant lui
respecter ses employs et leur culture.
81
General Electric demande ses collaborateurs de raliser leur mission en

respectant et en dclinant les 3 valeurs traditionnelles du groupe : intgrit, soif de
changement, engagement de performance.
Chacune de ces valeurs est dcline en quelques thmes : respect du client,
mritocratie, croissance globale, respect des personnes et des ides, prise de
risque, recherche de la vitesse et de la performance, vivre avec les rfrences du
leadership General Electric.
Les valeurs permettent aux collaborateurs de lentreprise

davoir des rfrences communes dans laction et de se
ressourcer dans les moments individuels ou collectifs difficiles.
Chez Xerox, la CEO Anne Mulcahy est convaincue que les valeurs du groupe
ont aid sauver Xerox durant la pire crise de notre histoire et que vivre
nos valeurs (living our values) a t un des 5 objectifs de performance de ces
dernires annes. Ces valeurs satisfaction client, qualit et excellence, rentabilit
des actifs de haut niveau, transformation de la technologie en leadership
commercial, valorisation des collaborateurs, citoyennet ne sont pas des mots
sur un bout de papier ; elles sont accompagnes dobjectifs spcifiques et de
mesures.
La stratgie dactivits (business strategy)
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Dot dune mission, le dirigeant dactivits va dployer une

stratgie consolidant son avantage concurrentiel en contribuant
la vision et en respectant les valeurs de lentreprise. Il va le
faire en anticipant la bipolarisation (section 3, chapitre 1), en
crant une stratgie de diffrenciation (section 3, chapitre 2) ou
en poursuivant une stratgie de comptitivit (section 3,
chapitre 3).
82
Chapitre 2
IMPULSER LA CROISSANCE
La croissance est centrale la formulation de la stratgie ; audel de son impact sur les liquidits de lentreprise, elle est la
principale cause de changement des positions concurrentielles
relatives. Elle permet damliorer la situation de diffrentes
manires :
elle contribue crer un avantage de cot par les effets

dchelle et lacclration dexprience quelle apporte et par
les investissements quelle ncessite ;
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elle permet damliorer ladquation de loffre de lentreprise

aux attentes du march en incitant lancer des nouvelles
offres ;
elle est un facteur important dans le recrutement et la rtention des talents, ressources de plus en plus rares ;
elle est trs prise par les marchs financiers. Une tude
publie par le Boston Consulting Group a montr que la
croissance est fortement valorise par les actionnaires :
83
pour un groupe dentreprises ayant connu une croissance

moyenne annuelle de 3,9 %, la cration totale de valeur
pour les actionnaires sest leve 7,1 % par an ;
pour un groupe dentreprises dont la croissance moyenne
annuelle sest leve 17,3 %, uniquement en croissance
interne, la cration de valeur pour les actionnaires sest
leve 13,3 %.
Nanmoins, la croissance ne cre de la valeur que si elle
amliore les positions concurrentielles : la croissance qui ne
cre pas un avantage concurrentiel est un puits sans fond.
Crotre un rythme de 20 % par an dans un march qui crot
30 % signifie perdre de la part de march. La croissance est
dautant plus critique pour les entreprises occidentales quelles
risquent de se laisser distancer par de nouveaux concurrents
qui impriment un rythme lev : au 38e Forum conomique
mondial de Davos, la banque indienne Icici annonait par la
voix de son prsident K. V. Kamath quelle tait passe de
500 000 clients il y a cinq ans 30 millions aujourdhui, tandis
que le prsident de China Mobile, Wang Jianzhou, se targuait
de recruter 6 millions dabonns par mois !
Nombreux sont cependant les freins la croissance ; il importe

donc de les identifier afin de sassurer quil ny aura pas de rticence interne la croissance. Voici quelques-uns des obstacles
les plus frquents.
Obstacles culturels :
la peur du risque, le syndrome NIH (Not Invented Here)
a ne vient pas de chez nous ;
la lenteur des processus de dcision ;
labsence de dlgation ;
le manque de focus ou de direction.
Obstacles lis aux comptences :
faiblesse de certaines fonctions ;
84
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Les freins la croissance
Impulser la croissance
mauvais fonctionnement transverse ;

complexit et rsistance des systmes informatiques ;
inexprience du management.
Obstacles lis aux processus :
absence de systmes organiss pour scruter les ides et
tablir des priorits ;
charge de la preuve trop importante et gnrant une paralysie de lanalyse ;
analyses insuffisantes et mode de fonctionnement sur le
principe la tendance du mois (flavor of the month).
Obstacles structurels :
activits en forte croissance enterres dans des business
units en faible croissance ;
organisation non aligne sur la saisie des opportunits de
croissance ;
organisation en silos gnrant des guerres de tranches
paralysantes
Obstacles lis aux indicateurs et mesures :
systmes de mesures et dincitation orients sur le court
terme ;
il dcourage linvestissement pour la croissance et encourage le comportement en silos ;
cot individuel de lchec trop important.
Groupe Eyrolles
Avant denvisager une stratgie fonde sur la croissance, lentreprise doit donc recenser les barrires et rpondre la question :
Quels sont les principaux obstacles la croissance ? afin de se
donner les moyens de les contourner en utilisant les leviers
appropris. Le tableau ci-dessous en donne quelques exemples.
85
Obstacles la croissance
Exemples de leviers pour lever les obstacles
Renforcer le leadership
Permettre les
expriences
Crer dlibrment des

dysfonctionnements
Comptences
Btir des comptences

focalises
Reconnatre et
rcompenser les
comptences
Crer un incubateur
Processus
tablir un diagnostic
des processus et
modifier
Instaurer une flexibilit

favorisant
la crativit
Favoriser le
pragmatisme plutt que
la certitude scientifique
Structure
Dmoyenniser
les units
oprationnelles
Librer la capacit
d'action des units
Crer des structures

ouvertes
Mesures
tablir des mesures

moyen terme
Dfinir des primes lies

la croissance
Clbrer les
succs, apprendre
des checs
Culture
Obstacles la croissance et leviers dactions
Le portefeuille dactivits et la croissance

Le portefeuille dactivits est un outil essentiel la stratgie ; il
donne des lignes directrices prcieuses sur la croissance. Chaque
quadrant du portefeuille offre lentreprise des opportunits de
croissance profitable, mais selon des rgles spcifiques chacun
des quadrants.
Attractivit
du march
Moyenne
Faible
Croissance agressive
Amlioration de la position
Croissance externe sans restriction

impratif de dvelopper une activit
profitable
Croissance externe si :
des comptences lies au march
peuvent tre renforces ou
la part de march peut tre augmente
de manire significative
Croissance interne sans restriction

impratif de dvelopper une activit
profitable
Croissance interne si :
existence d'amliorations transverses
valorisables ;
sans restriction s'il s'agit d'une activit
nouvelle pour le march
Extension de l'activit
Croissance slective
une acquisition offre une opportunit de
plus-value de restructuration
des comptences lies au march
peuvent tre renforces ;
l'attractivit du march augmente suite
un effet de consolidation
une position favorable peut tre valorise
dans d'autres segments de march
(par exemple d'autres gographies) ;
l'activit est un actif contributeur de
bnfices transverses
slection active de clients ou de
produits/services ;
valorisation de bnfices transverses
Forte
Moyenne
Position
concurrentielle
Croissance et portefeuille dactivits
86
Faible
Groupe Eyrolles
Forte
Les activits vedettes

Pour les activits vedettes, la croissance un rythme lev est
un impratif sans restriction, tant de manire interne
quexterne. Pour ces activits, le principal objectif est de
protger la part de march ; les investissements ont pour priorit daccrotre la capacit de production aussi vite que le
march afin de pouvoir faire face la demande. Les actions
marketing susceptibles de contribuer la protection de la part
de march sont nombreuses : extension de la distribution,
baisses de prix, amlioration du produit, augmentation de la
couverture du march ainsi que toutes les actions permettant
des gains de productivit ds lors que ceux-ci sont reverss
au client. Lune des actions prioritaires est de gnrer un flux
important de nouveaux utilisateurs : cest ce flux qui est le
garant du futur.
Groupe Eyrolles
Les activits dilemmes

Pour les activits positionnes en dilemme, la croissance nest
un impratif que sous certaines conditions : soit la croissance
interne ou externe est extrmement agressive et permet
damliorer la position concurrentielle de faon significative,
soit elle permet par des contributions transverses damliorer
dautres activits de lentreprise. Pour ces activits en position
de dilemme, lobjectif est dinvestir fortement afin de crotre
plus vite que le march soit de manire organique (ce qui
implique des investissements lourds pour disposer systmatiquement dun excs de capacit), soit en achetant de la part
de march grce des accords ou des fusions-acquisitions avec
les concurrents. Les activits marketing doivent donc toutes tre
orientes vers le gain de part de march dune manire
agressive : extension du rseau de distribution, baisse de prix,
communication forte, amlioration du produit, services
complmentaires Si ces approches fortement consommatrices de liquidits ne sont pas possibles parce que les
87
ressources sont insuffisantes ou si elles ne donnent pas rapidement les rsultats escompts, la dcision raisonnable est de
procder au retrait de lactivit soit de manire organique, soit
par cession : un retrait organique peut, par exemple, passer par
la recherche dune hyper segmentation concrtise par une
niche o une position dominante pourra tre atteinte ; une
hausse ou un maintien des prix est une manire de rduire la
voilure qui peut savrer profitable. Une cession de lactivit
un concurrent qui voit ainsi lopportunit de conforter sa
propre position peut aussi tre une manire profitable de se
retirer dune activit.
Les activits poids morts
Les activits vaches lait

Les activits vaches lait vont privilgier les opportunits de
croissance dans des activits connexes, notamment sur le plan
gographique. Pour une activit en position de vache lait, le
88
Groupe Eyrolles
Les activits positionnes en poids morts ne peuvent bnficier

que dune croissance trs slective dans quelques cas de figure
limits : par exemple, des comptences lies au march peuvent
tre renforces ou lattractivit du march peut augmenter suite
un effet de consolidation, ou encore parce quune slection trs
active de clients peut tre opre. Les activits situes en position
de poids morts doivent faire un choix parmi trois possibilits :
soit optimiser la situation prsente ( moissonner ) en rduisant
tous les cots utiles et en supprimant tous les cots inutiles
souvent nombreux, soit en cherchant se spcialiser sur un
segment de march o la concurrence est moins agressive et o
une source de diffrenciation profitable a t identifie, soit si
aucune des solutions prcdentes nest satisfaisante en cdant
lactivit ou en abandonnant la ligne de produits. Quelle que soit
la solution retenue, lentreprise ninvestira que si le retour sur
investissement est rapide.
principal objectif est la consolidation de la position dominante ;

lobjectif marketing est de maintenir (ou damliorer mais faiblement) la part de march ; les investissements sont limits
labaissement des cots et la mise en place de barrires concurrentielles. La veille concurrentielle doit tre permanente pour
sassurer quaucun concurrent ne gagne de la part de march. Un
des objectifs marketing critiques est le maintien dun privilge de
prix ( price premium ) par rapport ses concurrents.
Les chemins de la croissance

Une entreprise ne crot pas par hasard : la croissance rsulte
dun choix et dun volontarisme dcid. Plusieurs voies soffrent
lentreprise pour se dvelopper :
elle peut maximiser la situation actuelle en augmentant sa

part de march et son taux de pntration, capitalisant ainsi
sur ses avantages concurrentiels actuels ;
elle peut aussi sengager dans des espaces adjacents en tendant le champ de ses activits pour saisir les opportunits
nouvelles ;
elle peut identifier les vagues de croissance future gnre
par des mga-tendances de la demande et de loffre et se
positionner pour les exploiter au mieux.
1
Sengager
dans les espaces
adjacents
Maximiser
la position prsente
Groupe Eyrolles
Augmenter la part de
march et le taux de
pntration de manire
approprie dans les
activits actuelles
leve
tendre le champ
d'activits pour saisir les
opportunits dans les
activits adjacentes
Identifier et prparer
les vagues de
croissance futures
Identifier les vagues de

croissance future de la
demande et de l'offre
Se positionner pour les

exploiter au mieux
Capitalisation sur les sources actuelles d'avantage concurrentiel
Les chemins de la croissance
89
Limite
Maximiser la situation prsente

Maximiser la situation apporte un dveloppement progressif et
matrisable ; une telle croissance valorise lexprience acquise,
renforce la culture de lentreprise et confre lentreprise une
image de btisseur. Elle peut se concrtiser par trois types
dactions :
amliorer loffre ;
dvelopper les marchs ;
renforcer lavantage concurrentiel.
Amliorer loffre
La premire source de croissance consiste tirer le meilleur
parti des produits et services existants. Cest la voie naturelle
utilise par les entreprises pour dvelopper ou conforter leur
activit, notamment lorsque les cycles de vie des produits sont
courts. Il faut alors disposer de fortes ressources marketing
pour anticiper les volutions et les besoins du march, et de
fortes ressources en recherche et dveloppement pour dvelopper les nouveaux produits .
En 1916, Tag Heuer sort le premier micrographe au centime de seconde pour les
Jeux olympiques dAnvers ; en 1966, le premier microtimer au millime de
seconde ; en 1969, le premier chronographe automatique ; en 2002, le premier
bracelet-montre au millime de seconde quartz ; en 2004, le premier
mouvement dhorlogerie entran par courroies ; en 2005, le premier
chronographe mcanique de poigne au centime de seconde. La montre
Monaco V4 prsente en 2004 Ble est une montre carre o, la place du
tourbillon classique, des courroies entranent les engrenages. Elles entranent une
masse linaire et non plus rotative ; elles sont dune taille extrmement fine
(0,0007 mm dpaisseur). Certes, ce concept montre na pas encore obtenu la
certification chronomtre suisse , mais cela ne saurait tarder, Tag Heuer ayant
90
Groupe Eyrolles
Cest en adoptant ce principe de capitalisation sur lavantage

concurrentiel existant depuis longtemps que lhorlogerie suisse
maintient une part de march en valeur leve : avec prs de
9 milliards deuros de chiffre daffaires en 2006, lhorlogerie
suisse reprsente 80 % du march mondial en valeur pour
seulement 4 % en volume.
toujours t le champion de la prcision. Linnovation est au cur de la stratgie

de Tag Heuer ; elle prend forme dans un laboratoire o ingnieurs et analystes de
march innovent ensemble.
Russir lvolution des produits requiert la connaissance intime

des besoins des clients.
Cest en menant une enqute auprs de 1 500 professionnels du btiment que
Lafarge a appris que 84 % de ses clients seraient enthousiastes lide dutiliser un
ciment sans poussire, mais aussi plus rsistant et plus maniable :
sans poussire : Il sagit dagglomrer les toutes petites particules qui forment
le ciment sur une infinit de micro points de colle (Denis Matre, directeur R &
D) ; grce une texture type pte modeler, les particules ne senvolent plus ;
Cela aurait t impossible il y a dix ans car lpoque on ne savait pas observer
ce qui se passait si petite chelle. Produit mis au point dans un centre
technique de Lafarge au Japon et ensuite dvelopp en France ;
plus maniable : le nouveau ciment ncessite 20 % deau en moins ; il est plus
fluide et plus rsistant. Ainsi, un maon peut poser une chape seul alors quil faut
tre deux avec un ciment traditionnel.
Le produit ainsi dvelopp a t lanc sous le nom Sensium en fvrier 2007, aprs
cinq annes de recherche et 30 millions dinvestissement, marketing compris. Le
budget R & D de Lafarge est suprieur 100 millions deuros ; le dpartement
comprend plus de 500 personnes ; parmi les autres produits crs par Lafarge en
coutant ses clients figure la gamme Agilia (btons autoplaants et autonivelants
ne ncessitant plus de vibration lors du coulage dans les coffrages).
Mais cette voie naturelle est aussi une voie troite car le taux
dchec est lev. Mme les entreprises les plus aguerries en
marketing peuvent connatre des checs retentissants :
Groupe Eyrolles
Qui ne se souvient du lancement par Coca-Cola du new coke , lanc en

mai 1985 aprs avoir subi plus de 100 000 tests et reu le support dune
campagne de publicit impressionnante ? Le Coca-Cola classique fut
commercialis nouveau trois mois aprs le lancement du new coke . Il
poursuit sa carrire. Le new coke a disparu.
Les fabricants de lessive soumettent les mnagres une dferlante permanente
de nouveaux produits : lessive aux enzymes gloutons, conditionnement en
baril, lessive liquide, lessive concentre, lessive en perles, lessive en tablettes,
recharges en sachets, spciale couleur, spcial linge dlicat, lessive bio, lessive sans
phosphate, lessive au manganse
Tous les lancements nont pas t des succs, leur principal rle
est de dvelopper, consolider et protger le march de base. Le
fait est que le taux dchec des nouveaux produits est lev,
91
malgr labondance des tudes marketing qui prcdent les

lancements et limportance des budgets marketing mis en
uvre ces occasions.
Parmi les nombreuses raisons souvent avances pour expliquer
cette tendance lchec, deux sont trs frquentes :
la focalisation sur les caractristiques du produit mises en

avant par les ingnieurs maison, en oubliant que lentreprise
veut, certes, vendre des produits mais que le consommateur
veut acheter une marque : Un produit est quelque chose
quun fabricant veut vendre, une marque est quelque chose
quun consommateur veut acheter ;
la seconde raison est une dclinaison de la prcdente : elle
rappelle que, pour russir sur des marchs en croissance
rduite et encombrs dune offre plthorique, lentreprise
doit non pas produire et vendre mais percevoir et
rpondre . Parmi les lments percevoir figurent la
dfiance croissante et une certaine dsaffection envers les
nouveaux produits, et parfois les marques, de la part de
consommateurs en qute dthique et de transparence.
Face la difficult de lancer des nouveaux produits/marques dans le monde satur

des vins et spiritueux, la stratgie damlioration de loffre de Pernod Ricard passe
par des acquisitions qui permettent de combiner la puissance mondiale de grandes
marques et lenracinement local de marques rgionales capitalisant sur le savoirfaire de la socit : Ainsi, quand le groupe fait lacquisition des marques de
Seagram, (Chivas, Glen Grant, 100 Pipers, Seagram Gin, Martel) et des marques
dAllied Domecq (Mumm, Perrier-Jouet), il accrot ses perspectives de
croissance mondiale en renforant son offre dans des domaines o lintroduction
de nouveaux produits ou marques est particulirement difficile.
De plus, en renforant son portefeuille de marques rgionales, il devient lun des
principaux producteurs de whisky en Inde avec Royal Stag, et en Amrique latine
avec Blenders Pride, Natu Nobilis et Dunbar. Il renforce sa prsence au Brsil avec
la vodka Orloff et au Portugal avec le brandy Macieira, le marc Aldeia Velha et le
92
Groupe Eyrolles
Pour contourner ces risques, certaines entreprises prfrent

recourir des acquisitions leur permettant daugmenter leur
portefeuille de produits et services de manire acclre et
parfois moins risque :
Licor Beirao. Pernod Ricard, en menant bien deux acquisitions successives

(Seagram puis Allied Domecq) a cr beaucoup de valeur pour ses actionnaires.
Fidle son principe de conserver les rseaux commerciaux locaux et les marques
locales, et dy intgrer les marques mondiales soutenues par des campagnes
communication importantes, lentreprise a connu une trs forte croissance et peut
capitaliser aujourdhui sur une prsence mondiale avec un portefeuille de marques
trs complet : des marques mondiales fortes Chivas, Mumm, Martel, Havana
Club, Absolut , des marques locales fortes Ricard, Seagram Gin et des
rseaux de distribution localement puissants.
Dvelopper les marchs

La deuxime source naturelle de croissance est le dveloppement des marchs. Deux options sont possibles : soit dvelopper de nouveaux usages pour un mme produit, soit
commercialiser le mme produit dans de nouveaux segments
de march. La premire option est frquente dans le domaine
industriel : les producteurs de plastique ou daluminium rivalisent dimagination pour proposer leurs clients de nouvelles
utilisations au dtriment dautres matriaux.
De mme, LOral a transform le march des laques, bout de souffle, en crant
Studio Line , un march aujourdhui dix fois plus important et continue de
maximiser son cur de mtier par exemple en rachetant Columbia Beauty Supply
(2008), un distributeur amricain de produits professionnels de coiffage ralisant
60 millions de dollars de chiffre daffaires.
Commercialiser un mme produit dans de nouveaux

segments de march peut requrir des adaptations parfois
importantes :
Les producteurs de dtergents servent, outre la clientle grand public, la clientle
dite de collectivits : htels, hpitaux, bureaux. Les formats des savons (petits
savons individuels) sont trs diffrents des produits grand public, de mme que les
packagings simplifis mais trs grand format des dtergents.
Groupe Eyrolles
Ces deux approches (produit/marchs) peuvent se combiner,

comme le prsente le tableau ci-dessous :
93
innovation technologique
amlioration
technologique
innovation
technologique
reformulation
remplacement
remerchandising
amlioration
produit
extension
de gamme
nouvel
usage
extension
de march
diversification
Nature des
changements de march
pas dinnovation
pas de
changement
renforcement
du march
nouveau
march
Approche produit/marchs
La reformulation consiste oprer des modifications

mineures au produit afin de rduire les cots ou den
amliorer la qualit.
Le remplacement rsulte dune innovation importante qui
entrane des modifications majeures sur le produit, quil
sagisse de son cot ou de ses qualits.
Le remerchandising consiste rendre le produit plus attractif
auprs de la clientle qui est actuellement servie.
Lamlioration produit consiste rendre le produit plus utile
aux consommateurs actuels en amliorant la technologie
existante.
Lextension de gamme consiste largir la ligne de produits
offerte aux consommateurs actuels par ladoption dune technologie nouvelle.
Lextension de march revient tendre les ventes auprs de

consommateurs nouveaux en offrant un produit lgrement
modifi.
La diversification consiste toucher de nouveaux consommateurs en offrant des produits amliors par une nouvelle
technologie.
94
Groupe Eyrolles
Le nouvel usage rsulte de lextension des ventes du produit

actuel des clients nouveaux.
Renforcer lavantage concurrentiel

Lobjectif est didentifier la nature et la source de lavantage
concurrentiel et de le prenniser ; ainsi, certaines entreprises
crent leur croissance en focalisant toutes leurs actions sur le
renforcement de leur avantage concurrentiel.
Le distributeur anglais Tesco y russit merveille, comme le montre lvolution de
son cours de Bourse compar celui de ses concurrents britanniques.
Indice prix de l'action
(Jan 1990 ou date d'mission = 100)
500
400
Tesco
300
Asda / Walmart
200
Safeway
Sainsbury
100
Somerfield
01 Jan 2002
01 Jan 2001
01 Jan 2000
01 Jan 1999
01 Jan 1998
01 Jan 1997
01 Jan 1996
01 Jan 1995
01 Jan 1994
01 Jan 1993
01 Jan 1992
01 Jan 1991
01 Jan 1990
Indice Prix de l'action

Jan 2002 = 100
250
200
Tesco
150
Morrison
100
Wal-Mart (Asda)
Sainsbury
50
jan
v08
jan
v07
jan
v06
jan
v05
jan
v04
jan
v02
Groupe Eyrolles
Source = Datastream
volution du prix de laction des cinq chanes anglaises sur 12 ans

La priorit absolue de Tesco est, dans tous les domaines, le consommateur. La
devise est : Capitalisons sur notre avantage concurrentiel : un haut degr de
service un prix juste. Les services sont donc mesurs, suivis et amliors en
95
fonction des donnes de transaction qui permettent une connaissance fine du

client. Tesco capitalise sur deux sources davantage concurrentiel : dune part, un
avantage de cot d la taille mais aussi une capacit sans cesse rendre plus
efficaces les oprations ; dautre part, un avantage de valeur pour le
consommateur, combinant des prix bas lis des cots matriss mais aussi un
service suprieur gnr par une offre de formats multiples, un vaste choix dans
chaque format, une qualit de service leve (pas de rupture de stock, pas de
queue aux caisses). Cette adquation entre les besoins du consommateur et loffre
(la bonne gamme au bon endroit, au bon prix, au bon moment) est le rsultat
dune focalisation systmatique sur le client.
Ainsi, Tesco sassure que :
les files dattente aux caisses sont limites (jamais plus de 3 personnes en attente
quelle que soit lheure) ;
Mesure de l'attente aux caisses
Nombre de clients/heure (%)
500
Utilisation
de la capacit
90
400
88
85
83
89
89
85
X%
Capacit requise pour

assurer une attente
infrieure 3 personnes
82
300
74
80
76
72
200
100
41
67
40
10
11
12
13
14
15
16
17
18
20
19
21
Heure du jour
Source = analyse BCG
Ladaptation de Tesco
les marques propres sont segmentes (Good, Better, Best), et gres de

manire dynamique et en phase avec les attentes spcifiques des consommateurs
en termes de prix, de qualit et de nombre, dtermines par une segmentation
fine permise grce des bases de donnes transactionnelles ;
les nouveaux canaux daccs sont bien utiliss (Tesco.com).
96
Groupe Eyrolles
la taille et les formats de magasins (Express, Metro, Superstore, Compact,

Extra) rpondent des attentes des consommateurs en phase avec une
segmentation fine permise par des bases de donnes transactionnelles pertinentes
qui prennent en compte, notamment, le type de produits achets, le niveau de
dpenses, la sensibilit aux promotions, lheure de visite aux magasins de telle
sorte que sur un mailing de 10 millions, le nombre de personnes recevant la mme
offre est seulement de lordre de 20 30 ;
Metro
Superstore
Compact
Extra
Express
400 rfrences
6 500 rfrences
Bon
Mieux
500 rfrences
Meilleur
Groupe Eyrolles
Tesco.com
a chang ma vie
Ladaptation de Tesco (suite)
97
Une autre entreprise qui maximise sa position pour gnrer de la croissance est
Gillette.
Maximiser la situation prsente offre un potentiel de croissance.

En revanche, une telle approche peut susciter des ractions
intenses de la concurrence et donc requrir des financements
suprieurs ce qui tait anticip. Par ailleurs, elle peut chouer
face des obstacles humains et organisationnels internes.
98
Groupe Eyrolles
Fonde en 1920, lAmerican Safety Razor Company sest focalise avec succs sur
les rasoirs et les lames de rasoir pendant les trente-cinq premires annes de son
existence ; les ventes de lames sont passes de 124 000 en 1915 35 millions en
1911 ; la croissance est principalement venue de lexpansion gographique en
Amrique du Nord et en Europe. Au milieu des annes 1980, la part de march
de Gillette est stable ; la marque entre en concurrence avec de nombreuses autres
marques prsentes dans les rasoirs traditionnels ainsi que dans les rasoirs jeter.
Lentreprise sest disperse dans de nombreux espaces adjacents qui lcartent de
son mtier de base : lancement de la crme raser Gillette en 1936, lancement du
produit fminin Tony en 1948, acquisition des stylos Paper Mate en 1955,
acquisition du dodorant en arosol Right Guard en 1960, lancement des rasoirs
Lady Gillette en 1963, lancement dun dodorant fminin Soft & Dry en 1969,
acquisition en 1984 dOral B
Aiguillonne par des actionnaires trs actifs, lentreprise dmarre alors un
processus disciplin et agressif de dveloppement de nouveaux produits avec pour
objectif daugmenter le niveau de dpenses par consommateur et damliorer
loffre et le mix produit, le tout support par une communication agressive et un
positionnement fond sur des produits de grande qualit protgs par de
nombreux brevets. Le dveloppement du rasoir Sensor dmarre en 1980 ; le
lancement intervient dix ans plus tard en 1990 pour un cot total de
dveloppement de 275 millions de dollars ; le lancement du Sensor Excel
intervient en 1993 aprs quatre annes de recherche et dveloppement ; le
produit est protg par 29 brevets concernant le manche du rasoir (systme
flex_grip ), le design de la cartouche, le montage individuel des deux lames sur
ressort Le lancement de Mach 3 intervient en 1998 aprs six ans de recherche
et un cot de dveloppement estim 750 millions de dollars.
En lanant de manire systmatique des produits nouveaux trs tudis, Gillette
parvient crer un privilge de prix trs significatif lui garantissant des marges
leves ; ainsi, en lan 2000, la marge oprationnelle de Gillette slevait 39 %
alors que la marge oprationnelle des rasoirs Bic slevait 13 %. Sur les vingt
dernires annes, la croissance moyenne de Gillette a t comprise entre 8 et
10 % et la croissance du rsultat dexploitation suprieure 10 % par an. Le
lancement du modle Fusion (mcanique) et du Fusion Power ( piles) a
grandement contribu la croissance du chiffre daffaires du groupe. Le systme
Fusion a dpass les 500 millions de dollars ds la premire anne tout en tant
commercialis environ 30 % plus cher que le modle prcdent (le Mach3).
Quelle se matrialise par lvolution des produits, par le dveloppement des marchs, ou par une combinaison des deux
voies, la ligne de force est toujours la mme : capitaliser sur les
avantages concurrentiels actuels.
Les mouvements noncs ci-dessus, fonds sur les volutions
naturelles de marchs et de produits et lactivisme de lentreprise, sont susceptibles dapporter de la croissance lentreprise, mais une croissance limite. Si les actionnaires ou la
direction gnrale souhaitent un taux de croissance suprieur,
ils doivent recourir un processus de croissance plus agressif
et explorer les espaces adjacents.
Sengager dans des espaces adjacents

Pour bnficier dune croissance plus leve, lentreprise doit
dresser la carte des espaces adjacents et sengager dans lun ou/
et lautre de ces espaces, soit par linnovation soit par lexpansion gographique.
Gographie
Innovation
Intgration aval
Locale
Expansion globale
Nouvelles
gographies
Nouvelles tapes de
la chane de valeur
Intgration amont
Ventes de capacit
Internet
Groupe Eyrolles
Distribution
Nouveaux besoins
Nouvelles activits
Nouveaux canaux
Substitution
Indirecte
Nouveaux modles
Micro-segmentation
des segments
actuels
Nouvelle gnration
Segments non
travaills
Services de support
Nouveaux segments
de clients
Nouveaux produits
Complments
Nouveaux segments
Nouveaut mondiale
Source = adapt de Chris ZooK, Profit from the Core (HBS Press, 2001)
Carte des espaces adjacents
99
Pour russir dans ces voies, elle doit matriser au moins deux
facteurs :
la comprhension du march : la capacit de lentreprise

collecter des donnes pertinentes et les analyser, en isolant
les opportunits damlioration dun produit ou dun service,
ou en identifiant les opportunits de nouveaux produits ou
services ou de nouveaux pays, est une capacit critique.
Comme le souligne Nicholas Donofrio, vice-prsident dIBM
en charge de linnovation et de la technologie : Vous
pouvez faire toutes les tudes du monde, toutes les recherches en technologies possibles, la fin vous devez surtout
comprendre ce dont le client a besoin ;
laptitude changer : lorganisation doit tre ouverte aux
nouvelles propositions ; elle doit tre capable danticiper et
de saisir les opportunits de march tout en amliorant, de
manire permanente, la performance oprationnelle. Notamment, elle doit tre capable de traduire de manire continuelle des volutions de march en nouvelles spcifications
oprationnelles afin de dlivrer aux clients les produits ou les
services quils attendent, tout en contrlant les cots et les
investissements mis en uvre.
Linnovation est le principal moteur de la croissance. Sur le plan

macroconomique, lconomiste autrichien Joseph Schumpeter
a publi Capitalisme, socialisme et dmocratie en 1942 alors
quil tait professeur Harvard. Il a centr toute son analyse sur
la dynamique de la croissance et mis en vidence le rle essentiel de ce quil a appel la destruction cratrice : En rgle
gnrale, le nouveau ne sort pas de lancien mais apparat
ct de lancien, lui fait concurrence jusqu le ruiner et
modifie toutes les situations, de sorte quun processus de mise en
ordre est ncessaire. Il a montr le rle fondamental jou par
linnovation dans les mcanismes de croissance concurrentielle.
100
Groupe Eyrolles
Innover
Quil sagisse de mise sur le march de nouveaux produits,

damlioration de la production grce des mthodes innovantes plus efficaces, de modifications de processus, toutes ces
innovations permettent aux entreprises et aux entrepreneurs de
bnficier dun avantage comparatif et donc damliorer leur
position concurrentielle. Par construction, ces avantages sont
temporaires puisque le processus se rpte avec lmergence
de nouvelles innovations chez des entreprises existantes ou
avec lapparition de nouveaux acteurs ; ainsi se cre une dynamique vertueuse de croissance positive. Comme le souligne
Nicholas Donofrio Nous avons invent les disques durs il y a
une soixantaine dannes, les PC il y a une vingtaine dannes,
comme les crans couleur cristaux liquides avec Toshiba. Or
nous ne sommes aujourdhui dans aucun de ces mtiers parce
que nous estimons ne pas tre mesure de les amener l o ils
doivent aller, par exemple vers le march de la grande
consommation.
Groupe Eyrolles
Dun point de vue microconomique, linnovation est un

facteur majeur de croissance. Cest mme, en fait, le facteur
essentiel mis en avant par les directions gnrales dentreprise
pour assurer la prennit des activits de la firme. Linnovation
permet de mettre sur le march des produits moins chers, ou
des produits correspondant mieux aux attentes des consommateurs et des clients ; elle permet damliorer les processus de
production des entreprises, de crer des dynamiques
vertueuses
Mais linnovation est difficile et la route est longue ; on estime
dune manire globale que prs de 80 % des lancements de
nouveaux produits ne dlivrent pas les rsultats attendus. Le
chemin qui permet de passer dune ide au march est un long
chemin, comme le montre le schma ci-dessous.
101
Nouvelles Nouveaux
ides projets
Technologies
nouvelles ou
amliores
Nouveaux
produits
Relance
de produits
Produits
existants
Ides
March
Dveloppement
technique
Dveloppement
march
Cycle de dveloppement dun producteur de produits techniques
Malgr les risques dchecs, beaucoup dentreprises mettent en

place des stratgies dinnovation. La raison est simple : la cration de valeur des entreprises qui russissent mettre des
nouveaux produits sur le march est trs forte. Le graphique cidessous, extrait dune tude mene par le cabinet Mercer,
montre lvolution de la valorisation des entreprises en fonction
de la part reprsente par les nouveaux produits dans leur
chiffre daffaires. Si la part de chiffre daffaires gnre par des
produits ayant moins de cinq ans est infrieure 10 %, la valorisation de lentreprise mesure par le ratio prix de laction/
rsultat ( price earnings ratio ) sera de 9 ; si cette part monte
30 %, le mme ratio slvera 15. Enfin, si la part de chiffre
daffaires gnre par des produits ayant moins de cinq ans
stablit entre 31 et 50 %, le ratio slvera 23. Si cette part
dpasse 50 %, le mme ratio se stabilisera 21.
102
Groupe Eyrolles
Quune innovation choue nest pas une anomalie ; une

approche diffrente pour la suivante peut tre salutaire car,
comme lcrit Albert Einstein : La folie, cest se comporter de la
mme manire et sattendre un rsultat diffrent. Lapproche
diffrente cest reconnatre, comme lcrivait Blaise Pascal,
qu il y a deux sortes desprit : lesprit de finesse et lesprit de
gomtrie : si lun choue, essayons lautre. Je connais 2 000
faons de faire une ampoule lectrique qui ne fonctionne pas .
disait Edison.
Part du CA gnr par des produits ayant moins de 5 ans

23
21
15
Ratio P/E
Moins de 10 %
11 30 %
31 50
Plus de 50 %
Source = Mercer
Corrlation p/e et nouveaux produits
Cest pourquoi certaines entreprises mettent laccent sur linnovation en engageant de manire significative des efforts de
recherche et dveloppement :
Groupe Eyrolles
Pour soutenir la croissance deux chiffres de son chiffre daffaires, LOral

consacre chaque anne 3 % de son CA la recherche. La dmarche consiste
conqurir ou crer des espaces adjacents au mtier de base initial : le soin du
cheveu par les professionnels. Autour de ce savoir-faire, LOral sest engouffr
dans de nombreux espaces adjacents : cosmtique fminin, eaux de toilette et
parfums, cosmtique masculin Prs de 3 000 scientifiques travaillent dans 14
laboratoires en France, aux tats-Unis ou en Chine. Sy ajoutent 13 centres
dvaluation des produits. Chaque anne, LOral dpose plus de 500 brevets.
Parmi ses dernires dcouvertes, figure la molcule anti-ge Pro-Xylane mise au
point en 2006 : elle va permettre LOral dattaquer un march nouveau, celui
des seniors, march en forte croissance avec le vieillissement de la population.
Pour rpondre mieux aux besoins des clients, LOral dispose Chicago dun
laboratoire qui travaille sur les peaux et les cheveux dorigine africaine et
Shanghai dun centre similaire pour lAsie.
Lentreprise amricaine 3M, parfois surnomme la Machine innover , consacre
elle aussi un budget important la recherche. La part des produits crs depuis
2000 dans les ventes 2006 reprsente 40 % dun chiffre daffaires de 18 milliards
de dollars. Le rsultat net reprsente presque 15 % de ce chiffre et la valorisation
boursire (environ 65 milliards de dollars en 2004) est rvlatrice de la cration de
valeur gnre par la croissance lie linnovation. Lentreprise qui a invent le
scotch, le scotchgard, le scotch-brite, le Post-it, etc consacre plus dun milliard de
dollars la recherche par an. Les chercheurs sont regroups sur le campus de
103
Saint Paul dans le Minnesota et jouissent dune grande libert de recherche, libert
organise autour de trois thmes directeurs :
toute ide est bonne investiguer ; si une ide sort trop dun champ de
recherche prdfini, le chercheur peut tre dtach et bnficier dun budget pour
poursuivre durant une priode convenue ses travaux dans la direction qui lui
semble la bonne. Une recherche qui ne dbouche pas nest pas condamnable.
Lerreur non plus. Rappelons en effet que linvention du Post-it rsulte dune
erreur de manipulation au cours dune exprience ;
afin de mobiliser les chercheurs et les inciter travailler en quipe, 3M utilise le
programme Six Sigma qui, grce un usage intensif des statistiques, permet
lentreprise de partager un langage commun et de mesurer les performances,
notamment en termes de temps. Cest ainsi que lagrment pour la crme
dermatologique Aldara a t obtenu auprs de la Food and Drug Administration
avec treize semaines davance ; la documentation concernant la recherche sur le
produit tant centralise sur un seul disque dordinateur remplaant quatre tonnes
de documentation papier ;
pour mieux comprendre les attentes de ses clients, voire anticiper leurs besoins,
3M dtache ses salaris temps complet chez certains dentre eux ; ils ont pour
mission de poser une seule question : Quels sont vos plus gros problmes
rsoudre ? Cette logique permet de sassurer que linnovation trouvera son
march et quaucun espace adjacent nest exclu a priori.
Si une ide nouvelle ne semble pas dabord absurde, elle na

pas grand avenir , estimait Einstein.
Pour stimuler linnovation et viter quelle ne se referme sur elle-mme, Nike a mis
en place un laboratoire de recherche et dveloppement en charge de poursuivre
linnovation long terme appel Explore . Jai cr Explore parce que je
craignais que linnovation chez Nike ne devienne trop insulaire , dclare le
directeur gnral Mark Parker. Cest grce ce programme que Nike a pu
1.
noter que le responsable du programme chez Google est allemand.
104
Groupe Eyrolles
Cest peut-tre en vertu de ce principe que Google a lanc son programme de

recherche de traduction automatique statistique ( statistical machine
translation ), ouvrant ainsi un nouvel espace adjacent ; en comparant des textes
dj traduits, le logiciel identifie statistiquement des structures qui se rptent et
qui serviront de base des traductions futures. Les premiers rsultats (par
exemple arabe-anglais) ont t spectaculaires. En contextualisant les traductions, le
systme vitera certaines erreurs (par exemple, lerreur du traducteur russe qui a
traduit chancellor par fhrer propos de Gerhard Schrder dclenchant un
incident diplomatique alors que statistiquement, lassociation fhrer et Schrder
na pratiquement aucune chance dexister1). La principale difficult dapplication est
le besoin davoir de nombreux textes originaux et leur traduction, ce qui pnalise
certaines langues, notamment africaines.
travailler en coopration avec Steve Jobs et Apple pour lancer le programme

Nike Plus . Les chaussures dveloppes dans le cadre de ce programme
envoient des messages, par exemple concernant la distance et le temps de course
du porteur son iPod qui peut ensuite les envoyer son PC ; ce produit a connu
un grand succs et a contribu crer une communaut en ligne de coureurs
changeant et partageant des informations. Suite au succs de cette approche,
Nike sest rorganis pour tre plus lcoute du client. Aujourdhui, plus de
matrice produit/marques mais une organisation en six catgories de clients
( customer focus ) telles que course, basket, fitness
Une des voies qui facilite linnovation est effectivement

linnovation ouverte : lide est que les entreprises, en regardant au-del de leur propre organisation, peuvent avoir un
meilleur accs des ides, des savoirs, des technologies
auxquels elles nauraient pas eu accs en se contentant
dutiliser leurs propres ressources. Ainsi, dans plusieurs
secteurs, se dveloppent des rseaux dinnovation qui proposent leurs propres crations, ou rpondent des demandes
dentreprises.
Lite-On-Technology ou Compal Electronics, toutes deux bases Tawann, sont
susceptibles de fournir des concepts et des designs de produits dans le domaine
de llectromnager, des produits lectroniques et des produits de technologie.
En fait, ces entreprises ont accs des rseaux de cration.

Cest de cette manire que liPod a t conu : en mobilisant un large rseau
dapporteur de technologie, PortalPlayer a pu rpondre la demande de Steve
Jobs de dlivrer des sons de haute qualit en utilisant des technologies bon
march.
Groupe Eyrolles
Aujourdhui, linnovation se dveloppe au sein dcosystmes

qui vont au-del des limites traditionnelles de lentreprise :
Dans une perspective que lon pourrait appeler Schumpeter 2.0, Procter &
Gamble a dvelopp un programme baptis InnoCentive dont lobjet est de
permettre 90 000 scientifiques du monde entier de collaborer sans
ncessairement tre salari de P & G ; lobjectif pour P & G est dobtenir 50 % de
ses innovations dans le cadre de ce systme. P & G se propose dexploiter ses
brevets pendant un an puis den vendre lutilisation ses concurrents afin de
valoriser ses brevets et de dvelopper le march.
La stratgie dIBM en matire de recherche et de dpt de brevets entre bien
dans ce cadre ; IBM est le numro un mondial par le nombre de brevets dposs,
environ 3 300 3 500 par an pour un portefeuille total de 50 000 brevets. Pour
105
faire vivre ce portefeuille, IBM choisit des brevets qui sont partags et ouverts
tous : Aujourdhui notre stratgie holistique est base sur la libert daction et
sur le croisement de licence avec un grand nombre de partenaires. Cest dans cet
esprit que nous avons pris linitiative de crer le Patent Common (mise en
commun de brevets) dans lequel nous avons apport de nombreux brevets
dclarait Nicholas Donofrio, vice-prsident dIBM en charge de linnovation et de la
technologie, dans La Tribune du 21/12/2007.
La gestion active et ouverte de la proprit intellectuelle peut

constituer une contribution essentielle la cration dun avantage concurrentiel, comme le montre le document ci-dessous :
Inventeur
Propritaire
Technologie
titre et rsum
description complte
classification
anne de publication
citations antrieures
pour dmontrer le saut
inventif
Lanatomie dun brevet est riche. Lutilisation dAureka, base de

donnes mondiale publique, permet de transformer lanalyse
dun brevet en une source dinformation enrichissant considrablement lintelligence concurrentielle et de grer activement
son processus dinnovation.
106
Groupe Eyrolles
Anatomie dun brevet aux tats-Unis
Internationaliser
Lobjectif est dtendre la couverture gographique nationale
ou internationale des activits existantes afin de gnrer de la
croissance :
Les pays mergents vont constituer pour LOral une opportunit historique de
croissance forte et durable , selon la direction gnrale. En 2006, le Brsil, la
Russie, le Mexique et la Chine ont contribu hauteur de 60 % la progression du
march mondial des cosmtiques. Lenrichissement de ces conomies devrait
favoriser lmergence de 70 millions de consommateurs chaque anne disposant
de revenus suffisants pour acheter des produits de beaut. En Inde, o le chiffre
daffaires a cr de 40 % en 2006, LOral dploie progressivement ses marques en
les adaptant au march local. Ainsi, le shampooing Fructis est vendu en sachet
pour 5 roupies. Pour Jean-Paul Agon, directeur gnral de LOral, la
mondialisation est une chance historique. Plus de 70 millions de personnes par an
accdent des revenus qui leur permettent dacheter nos produits .
La croissance par lextension gographique peut tre mene de

diverses manires (exportations, cration dune filiale commerciale, accords commerciaux). Ainsi, la plupart des producteurs japonais de produits lectroniques grand public ont
commenc simplanter en Europe en passant des accords
commerciaux avec des importateurs locaux puis, une fois le
march devenu suffisamment important, ont procd des
acquisitions de distributeurs.
Groupe Eyrolles
Lorsque les caractristiques marketing, rglementaires ou technologiques des nouveaux marchs sont proches du march
dorigine, la mme approche peut tre mise en uvre. Cependant, au sein dun mme pays, il peut exister des diffrents
significatives ; cest le cas en Allemagne et bien sr aux tatsUnis o, dun tat lautre, la rglementation peut varier trs
fortement (par exemple dans le cas de la banque de dtail ou
de la distribution des vins et spiritueux).
Si lobjectif est de dvelopper la couverture gographique internationale, plusieurs voies sont possibles : lexportation, la cration de filiale commerciale ou de filiale de distribution, la
cession de licence ou les alliances commerciales qui permettent
107
de faire face aux diffrents cas de figure tout en mesurant le

degr dengagement et de risque. Le schma ci-dessous
prsente lanalyse faite par un diteur de logiciels :
Investissement croissant
Filiale
(totale ou JV)
Commerce
lectronique
Seul ou avec associ et
prsence locale
Licencie
Commerce
lectronique
Sans prsence locale
Distribution
avec d'achat-vente
Distribution
avec contrat d'achat
en consignation
Distribution
hors contrat
Plan et budget
Reporting ad hoc
Transfert de personnes
Accord contractualis sur un plan et un budget

marketing : prix, nombre de points de vente, promo,
RP, trade marketing
Reporting marketing
Rvision du plan parallle aux dclarations de royalties
Stock proprit du distributeur

Conditions commerciales fixes : prix public
Stock proprit de l'exportateur ; prix public impos

Marketing/commercialisation la discrtion du distributeur
Marketing/commercialisation
la discrtion du distributeur
Contrle croissant
Modes dinternationalisation
Dans le secteur des vins et spiritueux, la plupart des maisons de champagne ont
recours des agents locaux qui constituent un catalogue de produits et de
marques cohrent du point de vue de limage et de la clientle visite. Cest lagent
qui assure la commercialisation du produit (visites, commandes livraison,
facturation), le propritaire de la marque pouvant assurer le marketing local
(publicit ou oprations de relations publiques). linverse, les maisons qui ont
une part de march importante peuvent assurer elles-mmes lensemble du
processus par le biais de filiales ; ainsi, aux tats-Unis, Moet & Chandon, leader du
march du champagne est distribu par une filiale (Scheffelin).
Dans le secteur des produits lectroniques, caractris par des technologies, des
clientles et des canaux de distribution similaires dans beaucoup de pays, les
producteurs ont initialement utilis des agents locaux pour assurer la distribution
108
Groupe Eyrolles
En fonction de la taille du march global et du potentiel de part

de march accessible pour le produit ou le service considr,
le choix se fera entre la simple exportation ou la filiale de distribution. Entre ces deux cas extrmes, toutes sortes de situations
intermdiaires existent telles que la distribution avec un contrat
dachat en consignation dans lequel limportateur sengage peu,
la distribution avec un contrat dachat vente dans lequel
limportateur devient propritaire des produits et donc sengage
plus
puis, quand le march est devenu suffisamment important, ils ont soit rachet ces
agents pour crer des filiales commerciales propres, soit cr ex nihilo leurs filiales.
En revanche, lorsque les caractristiques de nouveaux pays

diffrent trs sensiblement des caractristiques du pays
dorigine, la prudence simpose car les besoins dadaptation
vont renchrir considrablement le cot des produits, voire
savrer impossibles.
Dans le secteur des produits alimentaires o les gots et les habitudes de
consommation peuvent tre trs diffrents, ou dans le secteur de la banque de
dtail o les rglementations et les habitudes diffrent considrablement dun pays
lautre, on quitte la voie de lextension gographique pour entrer dans la
diversification gographique.
Les modalits de lextension gographique doivent donc tre

tudies avec rigueur et prendre en compte des lments tels
que la taille du march, la part de march accessible, les caractristiques marketing des nouvelles zones gographiques
Enfin, un dveloppement international russi passe par le juste
quilibre entre les bnfices tirs deffets dchelle globaux qui
peuvent entraner une certaine standardisation et le respect des
particularismes locaux. La recherche de cet quilibre, pour
beaucoup dentreprises, sest traduite par lapproche glocal ,
nologisme rsumant le principe think global, act local .
Groupe Eyrolles
La socit anglo-nerlandaise Unilever a mis en uvre une stratgie intitule : Le

chemin de la croissance (path to growth) focalise sur un nombre de marques
rduit (environ 400) destines tre prsentes dans la plupart des pays tout en
respectant lquilibre propos ci-dessus qui permet Unilever de se positionner
comme une truly multi-local company (rapport annuel 2002) et dcline ce
thme : global challenges, local actions , global policies, local initiatives , global
reporting, local performance , local tastes, world-class know-how .
De manire plus synthtique, une stratgie de dveloppement

international prendra plusieurs configurations possibles selon
lintensit des avantages concurrentiels qui peuvent tre
gnrs dune part sur des bases locales, et dautre part sur des
bases mondiales. Dans les activits o les cots centraux sensibles aux effets dchelle sont importants (recherche et dveloppement, production forte intensit capitalistique), une
109
position internationale forte est ncessaire pour assurer un

avantage concurrentiel. linverse, dans les activits o ce sont
les cots locaux sensibles aux effets dchelle qui sont prpondrants (rseau commercial, image locale, logistique), la
russite concurrentielle dpend de la part de march locale et
non pas de la position mondiale. La stratgie pertinente est
alors une stratgie en collier de perles qui se matrialisent
non par des exportations mais par des investissements directs
dans chaque pays.
Le schma ci-dessous prsente les diffrents cas de figure :
Avantage
concurrentiel sur
des bases mondiales
Faible
Fort
Forte
Stratgie de
collier de perles
Stratgie
d'intgration
internationale
Faible
Stratgie de
transformation
Stratgie d'exportation
Avantages
concurrentiel sur
des bases locales
Source : BCG.
Les stratgies dexportation menes avec succs par les producteurs japonais ou corens dautomobiles ou de matriel lectronique grand public sont caractristiques des secteurs o une
110
Groupe Eyrolles
Typologie des stratgies internationales
position internationale forte permet dassurer un avantage

concurrentiel durable, compte tenu de limportance des cots
de recherche et de production, et de la faiblesse relative des
cots logistiques.
En revanche, dans certains secteurs la position mondiale forte
doit tre combine avec la puissance locale.
IBM suit une stratgie dintgration internationale fonde la fois sur une position
mondiale forte (recherche et dveloppement), et sur les rseaux commerciaux et
de services aprs-vente locaux puissants. La reprise dun grand cabinet de conseil
(PWC) bien implant gographiquement lui a permis de conforter cette
approche.
Capitaliser sur lavantage concurrentiel
Groupe Eyrolles
En explorant les espaces adjacents (produits et gographies), le constructeur

japonais Toyota Motor Company a cr la marque Lexus qui contribue de
manire significative la croissance de son chiffre daffaires et sa profitabilit.
lorigine de Lexus, un constat : la marque Toyota est bien connue pour sa fiabilit,
mais elle souffre dun dficit dattractivit et de sduction. Cest pourquoi Toyota a
dvelopp une nouvelle marque haut de gamme, Lexus ; lide tant de
capitaliser sur la recherche et le dveloppement, la fabrication et lassemblage,
lapprovisionnement des voitures de la marque Toyota (cest--dire tout ce que ne
voit pas le consommateur). En revanche, Lexus sest dot dun rseau de vente
proposant des services de trs haute qualit et dveloppe des campagnes de
communication spcifique (cest--dire tout ce que voit le consommateur). Les
vhicules sont fabriqus avec les plus hauts niveaux dexigence de lindustrie ; les
commerciaux connaissent chacun des vhicules quils ont en vente ainsi que leurs
concurrents : Nous ne vendons pas une voiture, nous aidons le consommateur
acheter un vhicule ; il y a une diffrence. Les commerciaux contribuent la
loyaut vis--vis de la marque : La plupart de nos commerciaux sont avec nous
depuis quatorze ans ; les clients le savent et nous font confiance. Ils sont en contact
de multiples fois avec le client avant et aprs la vente. Les concessions sont en
effet capables de suivre la trace le client de manire cohrente en suivant les
points de contact. Ce niveau lev de loyaut a permis aux concessions de
dvelopper des communications et des programmes trs orients sur le client :
livraison, enlvement, prt de vhicules Cest la raison pour laquelle la marque
bnficie du niveau de ventes par concession le plus lev de toutes les marques
de luxe, comme le monde le schma ci-dessous :
111
Lexus vend plus

de vhicules par concession
et par jour de stock
Ventes unitaires par concession
Ventes unitaires par jour de stock
600
8 000
7 000
500
6 000
400
5 000
300
4 000
3 000
200
2 000
100
0
1 000
Lexus
Acura
BMW Mercedes Infiniti

Benz
Audi
Lexus Mercedes
Benz
BMW
Acura
Audi
Infiniti
Source = Automotive News Market Data Book 1998
Lexus : productivit commerciale compare la concurrence

Avant de lancer la marque, la priorit de Toyota a t de sassurer dune parfaite
comprhension du besoin du consommateur non seulement lors de lachat mais
aussi pendant la dure de vie du vhicule ( Total ownership experience ) ; cet
effort a t men conjointement par lingnieur en chef et le designer en chef
charg dexplorer en quipe ce territoire adjacent. Le taux de croissance de la
marque Lexus sest lev 25 % an sur la dernire dcennie.
La recherche de relais de croissance oblige beaucoup dentreprises explorer les espaces adjacents.
Groupe Eyrolles
Lditeur SAP a explor de nouveaux espaces au moment o sa croissance

naturelle sessoufflait alors que lobjectif de croissance fix par le directeur gnral
Henning Kagermann dans le plan stratgique tait un doublement de taille sur un
horizon de temps de cinq ans. Il la fait de deux manires diffrentes : dune part,
par acquisition en lanant une OPA sur Business Object, spcialiste des logiciels
daide la dcision (un secteur non couvert par SAP) et, dautre part, en
investissant environ 300 400 millions deuros pour dvelopper une offre de
logiciels en ligne pour les PME couvrant tous les processus de gestion de
lentreprise y compris la relation client (un domaine clairement adjacent lactivit
principale plus tourne vers les grandes entreprises). Le plan prvoit que cette
activit appele Business by design sera significative lissue du plan (en 2010)
en forte croissance et hautement rentable avec un chiffre daffaires prvu
1 milliard deuros et 10 000 clients.
112
Prparer les vagues de croissance future

Lobjectif est didentifier les vagues de croissance future lies
soit la demande, soit loffre, et de positionner lentreprise
pour les exploiter au mieux.
Cisco Systems a t fond en 1984 par un groupe de scientifiques et dinformaticiens
de luniversit de Stanford avec pour objectif de commercialiser une technologie de
routeurs dveloppe par luniversit. Lentreprise a bnfici de sa position de
pionnier et a gnr une croissance trs forte passant dun chiffre daffaires de
1,5 million de dollars en 1987 28 millions de dollars en 1989, et plus de 35 milliards
de dollars aujourdhui (et des profits de 7,3 milliards de dollars en 2007). Lentreprise
a identifi trs tt la vague de croissance impulse par les mga-tendances lies aux
technologies de la communication. Pour conserver sa position de pionnier et surfer
sur les vagues des tlcommunications, Cisco a estim quaucun groupe de
recherche et dveloppement interne ne serait en mesure danticiper chaque
volution de march chaque fois ; les acquisitions ont donc t menes de manire
systmatique, en complment de la recherche et dveloppement interne. La
conviction de Cisco est en effet que pour concourir profitablement sur un march, il
faut tre le numro un ou le numro deux et que cette position ne peut tre
obtenue que par une introduction trs anticipe sur le march.
Cerent
IEng
Seagull
Altiga
TransMedia
PipeLinks
Clarity Wireless
Ventes (M$)
American Internet
Summa Four
$20
CLASS Data
NetSpeed
NETSYS
LightSpeed
Granite
$10
Internet Junction
StrataCom
Combinet
LightStream
$5
NTI TGV
Kalpana
Newport
Crescendo
Cascade
$0
'93
'94
INS
'95
Persistence
JetCell
InfoGear
Tasmania
V-Bits
Calista
Aironet
Amteva
WebLine
GeoTel
Cocom
Fibex
Monterey
Belle Systems
RadioLAN
OpenConnect TIBCO
Maker Comm.
VXtreme Software.com
Verisign
High
Speed
Access
OSI
'97
Qeyton
Pentacom
WorldwideAtlantech
Data Sys.
Broadcom
CyberCash
NETSYS
Visigenic
Terayon
DataBeam
'96
Pirelli S.p.A.
Netiverse
FLV Fund
GISG
MICA Tech.
Grand Junction
Compatible
Portal
Skystone Dagaz
Nashoba
HyNEX
Growth
Selsius
Ardent
Metaplex
SightPath
ArrowPoint
Komodo
Precept
WheelGroup
Telesend
$15
IP Mobile
PixStream
KPMG (EIS)
Globespan
MaxComm
StratumOne
Sentient
NuSpeed
Vovida
IPCell
Global Internet.com
'98
'99
'00
'01
FY
Acquisitions
Groupe Eyrolles
Investissements
Source = Cisco Systems
Cisco : surfer sur les vagues technologiques

Cisco mne bien plusieurs dizaines doprations de croissance externe par an et
opre selon une mthodologie rigoureuse :
113
Premire tape : la stratgie

Il sagit de dfinir les domaines prioritaires dans lesquels entrer et de construire sur les
forces existantes, avant de dployer une approche coup de poing (blitzkrieg
mentality) pour valuer et approcher les cibles avec vitesse et efficacit.
Deuxime tape : la cible
Des critres clairs sont mis au point pour dfinir les profils des entreprises cibles.
Parmi ces critres : croissance forte, esprit dentreprise, culture similaire,
gographie dsirable, vision partage sur la direction que prend lindustrie et le rle
que chaque entreprise peut jouer. Selon les propres mots de John Chambers,
directeur gnral de Cisco : La dcision la plus importante dune acquisition est
le processus de slection. Si les critres que vous retenez sont les bons, votre
probabilit de succs est extrmement leve.
Troisime tape : le bon prix et la bonne structure de lopration
Lobjectif pour Cisco est de rcuprer le prix de lopration dans les trois ans qui la
suivent et de communiquer sur les succs rapides (quick win).
Quatrime tape : lintgration
Lobjectif est de dployer un processus dintgration effectif et reproductible.
Avant mme que lencre de lopration soit sche, une quipe de 6 personnes
intgre la technologie de la cible. Le management dfinit le rle dvolu aux
employs de lentreprise acquise. Dans les cent jours, Cisco prsente ses clients
lentreprise quelle vient dacqurir.
Nombreuses sont les entreprises qui compltent ou cherchent

acclrer leur croissance par le biais dacquisitions ou dalliances,
comme lont montr les exemples ci-dessus, Pernod Ricard, IBM,
Cisco. Cette solution prsente de nombreux avantages : rapidit
du montage et de limpact sur les rsultats, faible raction des
concurrents, non-dstabilisation du march, pas de cration de
nouvelles capacits, maintien dune offre globale de mme
niveau, possibilit de diversification, utilisation de levier financier. Mais comme nous le verrons, beaucoup doprations
externes ne dlivrent pas les rsultats attendus et se rvlent
dcevantes : synergies attendues non ralises, incertitude sur le
prix dacquisition, inadaptation de la cible aux objectifs stratgiques, difficult dintgration dans lentreprise, inadquation avec
la culture de lacheteur, image de raider et dopportuniste.
114
Groupe Eyrolles
Limpact des acquisitions et alliances sur la croissance
La croissance externe peut se matrialiser selon plusieurs

voies : partenariats, alliances, fusions et acquisitions dont les
consquences en termes de risques et contrle, horizon de
temps et consquences juridiques diffrent, comme le montre
le tableau ci-dessous ;
Transaction
Contrat
Acquisition
Alliance
Alliance avec
change
d'actions
Alliance sans
change
d'actions
Co-entreprise
Fusion
Acquisition
Risques et
contrle
Asymtrique
Partag
Total
Dure
Court terme
Moyen long
terme
Dfinitif
Entit
juridique
Pas d'entit
nouvelle
Nouvelle entit
Changement de statut
des entits anciennes
Les voies de la croissance externe
Fusions et acquisitions
Les oprations de fusions-acquisitions permettent un domaine
dactivit stratgique de se renforcer ou dacclrer son dveloppement. Selon ltude de Joseph L. Bower, Not all M & A are
alike and that matters , Harvard Business Review, mars 2001 :
Groupe Eyrolles
36 % des acquisitions ont pour objet lextension de la gamme

de produits : tel est le cas de lacquisition de Tropicana et de
Gatorade par Pepsi ou des acquisitions successives de
Pernod Ricard des produits et marques de Seagram puis
dAllied Domecq ;
37 % des acquisitions ont pour objet des rationalisations
industrielles et des rductions des capacits excdentaires :
Chemical Bank/Manufacturers Hanover and Chase ;
9 % des acquisitions ont pour objet une amlioration de la
couverture gographique : BNP en Italie (BNL), EDF en Allemagne, Italie, Grande-Bretagne
115
4 % des oprations de fusions et acquisitions ont pour

objectif de favoriser les convergences industrielles : Viacom/
Paramount et Viacom/Blockbuster, AT & T/NCR, AT & T/
McCaw et AT & T/TCI, Vivendi ;
1 % des oprations de rapprochement a pour objet lacquisition de comptences technologiques, de savoir-faire spcifique ou de brevets. Ce cas est frquemment rencontr dans
le secteur pharmaceutique ou des technologies : Cisco en est
un bon exemple ;
13 % des oprations de fusions et acquisitions sont le fait de
financiers qui reprennent les entreprises avec lobjectif de les
valoriser court-moyen terme :
Certaines entreprises grent de fait de faon trs active leur
portefeuille dactivits par le biais doprations dacquisitions et
de cessions, alimentant leur croissance par des acquisitions et
cdant les activits napportant plus leur contribution la croissance ou la profitabilit. Tel est le cas de General Electric : le
document ci-dessous retrace lactivit dacqureur ou de
vendeur de GE au cours dune seule anne :
Cible
Acqureur
Vendeur
Vetco gray
GE
Candover, 3i, JPMorgan
GE Advanced Materiels
Apollo Management
GE
GE Toshiba Silicons (49 %)
Apollo Management
Toshiba
GE supply
Rexel
GE
Crockett Cogeneration (29 %)
Energy Investors funds
GE
Domenia credit
GE
Group of companies
Mall of Sofia
GE
Aviv, CCI
Prince Minerals
GE
na
Property Portfolio
GE
El Arbol
Altair Filter Technology
GE
Gresham
Source = Financial Time 11/01/2007
Selon une tude publie par JP Morgan en lan 2000, tude qui
analyse la performance des actions pendant les jours prcdant
et suivant lannonce dune opration de fusions-acquisitions,
116
Groupe Eyrolles
GE : gestion active du portefeuille
les actions des acqureurs ont dclin ou sont restes neutres

par rapport aux indices dans 70 % des oprations de fusionsacquisitions qui ont eu lieu dans les annes 1990. Ltude
publie par Business Week en 2005 fait tat dun ordre de grandeur similaire : 61 % des grosses oprations de fusions-acquisitions ont dtruit de la valeur pour les actionnaires.
Ainsi, la recherche de croissance dans un espace adjacent de Schlumberger
matrialise par lacquisition de Sema. Schlumberger a acquis dbut 2001 la
socit de services informatiques franco-britannique Sema pour un prix de
5,2 milliards deuros. Lopration ne donnant pas les rsultats escompts,
Schlumberger a provisionn ses comptes 2002 de la moiti de cette valeur et a
commenc cder certaines activits (compteurs, parcmtres), puis en 2003 a
revendu Sema lun de ses concurrents pour une somme comprise entre 1,3 et
1,4 milliard deuros.
Une autre fusion aux allures dchec est celle de Daimler-Chrysler. Au moment de
lacquisition de Chrysler par Daimler en 1998, Daimler est le constructeur
automobile le plus rentable du monde ; Chrysler, en revanche, est une socit en
difficult en retrait vis--vis de ses concurrents, aussi bien en productivit quen
qualit. La qualit est prcisment le point fort de Daimler qui se met la tche
pour redresser lentreprise, semble-t-il en vain. Aucun de ses vhicules ne figure
dans les quinze meilleures ventes aux tats-Unis. Au moment de la fusion, la valeur
totale des actions tait de 47 milliards de dollars ; cinq ans aprs, cette valorisation
tait tombe 38 milliards. Daimler a revendu Chrysler en 2007 un fonds
dinvestissement pour une somme de 8 milliards de dollars. Daimler a conserv
19,9 % de Chrysler dont la valeur dans le bilan a t rduite 900 millions deuros.
Groupe Eyrolles
Selon le dicton en vogue dans le milieu

acquisitions : La plupart des erreurs sont faites
ture de lopration, la plupart des erreurs sont
signature de lopration. En dautres termes, il
de transactions et les erreurs de transition.
des fusionsavant la signafaites aprs la

y a les erreurs
Les annes rcentes montrent que les excs de la vague 2000

sont en cours de correction : les acqureurs ne sont plus prts
payer des surprimes considrables : une tude du Boston
Consulting Group ( The return of the strategist , mai 2008)
montre que les valorisations mesures par le P/E (price earning
ratio) sont aujourdhui trs infrieures ce quelles ont t au
dbut des annes 2000 : depuis 2001, le P/E moyen a baiss de
117
65 % passant de 46,5 18,1 en 2007, proche du P/E moyen du

S & P 500 de 15,7.
Une fois lentreprise achete son bon prix, encore faut-il tre
capable de lintgrer de manire dgager les synergies attendues.
Dune manire gnrale, il y a un effet dexprience dans les
oprations de fusions-acquisitions. Une tude statistique
portant sur plus de 3 000 oprations a conduit aux conclusions
suivantes : les entreprises qui mnent peu doprations de
fusions-acquisitions, et donc accumulent peu dexprience, ne
crent pas de valeur : dans ltude propose, les entreprises qui
ont men bien une opration par an ont dtruit 5 points de
valeur, et celles qui ont men bien entre deux et cinq oprations par an ont dtruit en moyenne 2,9 points de valeur. En
revanche, les entreprises qui mnent entre 5 et 20 oprations
par an ont cr en moyenne 2 points de valeur. Cependant,
ltude montre que les entreprises prises dune frnsie dacquisitions et qui en ralisent plus de vingt par an dtruisent
environ 2,2 points de valeur. Il y a donc bien un apprentissage
et une exprience pour ces oprations ; encore ne faut-il pas
entrer en phase de surrgime.
1.
Mergers fail because the deciders are not in the heart of the details Its
like putting an engine in a car ; if you dont have the proper connections,
the car wont move. Mergers are successful when people involved are
maniac with details and precision.
118
Groupe Eyrolles
Laissons la parole un expert, Sanford I. Weil, pendant plusieurs

annes chairman and co-chief executive de Citigroup : Les
fusions chouent parce que les dcideurs ne sont pas au cur des
dtails Cest comme mettre un moteur dans une voiture ; si
vous navez par les bonnes transmissions, la voiture ne bougera
pas. Les fusions russissent quand les gens impliqus sont maniaques avec les dtails et la prcision 1. Cependant, malgr ces
checs, les oprations de M & A sont en dveloppement, comme

le montre le schma ci-dessous.
Valeurs des oprations de fusions-acquisitions,1 $ trillards
6,0
4,0
5,1
4,2
2,0
4,3
3,7
3,0
2,7
1,1
1,2
1995
1996
2,1
1,9
1,8
1,3
1,5
2002
2003
0,0
1997
1998
1999
2000
2001
2004
2005
2006
2007
1. Includes announced deals (not withdrawn) >$25 million in value ; 2006 data as of December 11
Source : Thomson ONE Banker
volution des oprations de fusions-acquisitions
Mme au Japon, o ces oprations sont traditionnellement peu

nombreuses, elles sont en forte augmentation, passant de 500
en 1998 1 500 en 2002 et prs de 3 000 en 2006 pour une
valeur totale de prs de 200 milliards de dollars (source :
Dealogic).
Groupe Eyrolles
Alliances et partenariats
Les alliances et partenariats permettent de partager les
ressources et opportunits avec diffrents types de partenaires :
des partenaires en amont (comme la fait McDonalds avec CocaCola et Nestl), des partenaires dautres secteurs complmentaires (comme IBM avec des diteurs de logiciels ou des producteurs de matriel tlcom) parfois mme avec des concurrents,
afin doptimiser la gestion dactivits connexes lactivit de
base ; par exemple, Rmy-Cointreau qui na pas une taille
commerciale suffisante dans tous les pays a pendant une longue
119
priode partag son activit de distribution (Maxxium) avec

dautres partenaires qui taient dans le mme cas : Highland
Distillers, Vin & Spriet avec Absolut Vodka dans plusieurs
pays. De mme, les compagnies ariennes partagent des activits au sol dans certains pays et des activits commerciales
(code sharing) dans certaines zones gographiques.
Partenaires
ad hoc
L'Oral/Nestl
Fournisseurs
McDo/Nestl
Entreprise
Clients
Intel/IBM
Concurrents
Skyteam
Source = daprs Reve (1990)
Nestl, malgr sa taille, recherche de la croissance dans les espaces adjacents par
des accords avec des partenaires et semble stre fait une spcialit des accords de
partenariat puisque, outre laccord sign avec Colgate dans les gommes dentaires
en 2003 qui couvre le dveloppement, le marketing, la distribution et la vente sur
le plan mondial dune gamme de produits pour soins buccaux emporter , la
firme suisse a un accord de collaboration avec Coca-Cola pour le th glac, un
accord de collaboration avec General Mills pour les crales ou encore un accord
avec LOral pour les complments nutritionnels vise cosmtique.
Dans certains cas, les alliances sont rendues ncessaires pour

des raisons rglementaires ; certains pays, en effet (Chine,
120
Groupe Eyrolles
Exemple dalliances et partenariats
Brsil, certains pays du Moyen-Orient), imposent le recours

des partenaires locaux.
La globalisation des activits conomiques et la complexit
croissante des technologies sont des raisons supplmentaires
qui favorisent le dveloppement des alliances et partenariats.
Dune manire gnrale, les partenariats peuvent entraner des
avantages de cots en augmentant les effets dchelle et le
pouvoir de ngociation sur les fournisseurs ; ils peuvent
gnrer une diminution des risques commerciaux, financiers et
technologiques. Ils permettent un partage des comptences
pour faire face des problmes plus globaux et plus
complexes ; face ces avantages, se profile un certain nombre
dinconvnients : les relations entre les partenaires peuvent se
dgrader, la coordination peut devenir complexe et engendrer
des cots levs. De fait, beaucoup dalliances et partenariats
se rvlent fragiles ; beaucoup ont une dure de vie limite.
Groupe Eyrolles
Lune des forces de Sanofi-Aventis, un des principaux laboratoires

pharmaceutiques mondiaux, rside dans sa capacit unir des moyens internes
ceux de partenaires externes. Le groupe a opt pour la conclusion dalliances
depuis le dbut et chaque phase de sa chane de cration de valeur, allant de la
recherche exploratoire la commercialisation des produits. Elles sont dcrites
dans le rapport annuel (2000) : Ces alliances efficaces remplissent des fonctions
dcisives chez Aventis : elles constituent le meilleur moyen de combler des
manques dans notre portefeuille de produits et elles donnent accs de nouvelles
technologies. Notre alliance avec Millennium Pharmaceuticals Inc en est un bon
exemple. Cette alliance a ceci dunique que les deux socits partagent les risques
et les bnfices des produits dvelopps conjointement. En 2003, Aventis a
complt son dispositif en signant un accord commercial avec le japonais
Dainippon concernant un mdicament destin lutter contre la perte de
mmoire.
Les alliances et partenariats sont dautant plus utiles une

entreprise quelle est petite et na pas la taille ncessaire dans
des domaines o celle-ci est importante.
Le laboratoire franais Ipsen, de taille moyenne par rapport aux gants
internationaux, a su se crer un rseau dalliances internationales : il bnficie dun
accord avec le suisse Novartis dans le domaine de lhypertension, de deux accords
avec Roche dans le domaine de la recherche sur le cancer et du diabte, dun
121
accord avec Genetech dans le domaine des hormones de croissance et dun

accord avec Inamed dans le domaine de la dermatologie cosmtique ainsi quun
accord avec le Japonais Teijin.
Une stratgie dalliances peut tre un moyen dobtenir une taille

critique dans des domaines o lentreprise en est loin, et dacclrer la croissance en se focalisant sur les points forts :
Le groupe PSA a multipli les alliances avec des concurrents directs : ainsi, les
moteurs six cylindres sont partags avec Renault et Volvo (moteur PRV), les
vhicules familiaux avec Fiat et Ford, certains petits vhicules avec Toyota, les 4x4
tant eux construits sur une base Mitsubishi. Ces alliances permettent au groupe
dobtenir la taille critique dans des domaines o il ne pourrait pas lavoir seul.
linverse, PSA tant le premier producteur mondial de moteurs diesels, il permet
certains de ses confrres dobtenir des composants comptitifs tout en
augmentant la taille de ses propres sries.
Le principal dilemme des alliances est le niveau de coopration

entre les partenaires : faut-il dvelopper une confiance absolue
ou se protger le plus possible ? Favoriser lapprentissage
collectif et le transfert, ou garder ses secrets et faire la course
au transfert ? Environ la moiti des alliances cessent avant 7 ans.
78 % des alliances transfrontalires ayant cess se terminent
avec lacquisition du joint-venture par un des allis.
Le choix entre alliance et fusion-acquisition nest pas toujours

possible ; par dfinition, il faut un ou plusieurs partenaires.
videmment, les consquences diffrent. Dans le cas dune
alliance, les synergies attendues seront modulaires ou squentielles, alors quelles seront rciproques dans le cas dune
fusion. Dans une alliance, le contrle est partag et donc limit,
mais les dploiements peuvent tre flexibles et rapides. Dans le
cas de fusion, le contrle est lev et la gouvernance dentre-
122
Groupe Eyrolles
Dans les collaborations Japon-tats-Unis, les allis Japonais ont

t les acqureurs dans 70 % des alliances qui cessent. Lissue
normale dune alliance est que nous reprenons notre
partenaire , fut la rponse de 75 % des dirigeants japonais
interrogs lors dune tude sur les alliances avec les socits
japonaises (source : J. Bleeke & D. Ernst, McKinsey & Co).
prise, en gnral, sans ambigut. Il existe cependant des cas

de prise de contrle lenvers (reverse take-over) :
Ambev par Interbrew a donn naissance InBev.
La matrise de la croissance
Impulser la croissance est un des rles cls du dirigeant dentreprise. Matriser la croissance et sassurer quelle rpondra aux
objectifs exige une construction systmatique qui, dans la
plupart des cas, empruntera les diffrents chemins de la
croissance : maximisation de la situation prsente, engagement
dans des espaces adjacents et croissance gnre par les mgatendances.
100
Grer les
oprations
+ 25 M
+ 100
Maximiser
l'existant
+ 25 M
- 75
S'engager dans Surfer sur les

mga-tendances
les espaces
+ 15 M
adjacents
+ 35 M
+ 15
+ 100
+ 30
80
+ 50
- 25
+5
60
40
20
Rduction
des cots
Baisse de
prix
Suivre le
march
Gain de part Extension

de march
gographique
Nouveaux
produits
Nouveaux
mtiers
Acquisition Croissance
totale des
profits
Groupe Eyrolles
Analyse des sources de croissance pour une entreprise
Dans le schma ci-dessus, on constate que lentreprise, pour

parvenir son objectif de croissance du rsultat de 100 M,
emprunte tous les chemins : la maximisation de lexistant en
combinant diffrents types dactions va gnrer la moiti de cet
123
objectif, lengagement dans les secteurs adjacents environ un

tiers, le complment venant des mga-tendances.
Comme on le voit sur le schma ci-dessous, la principale difficult de lexercice consiste combiner les horizons de temps et
les niveaux de risque pour que la croissance effective soit en
phase avec les objectifs annuels. Le dirigeant doit constituer un
portefeuille dinitiatives de croissance et sassurer que la ralisation de ces initiatives interviendra au moment voulu.
lev
Niveau
de risques
Moyen
Limit
Court terme
Moyen terme
Long terme
Contribution
aux rsultats
Chaque projet est positionn en fonction de son niveau de risque

et de sa maturit estims. Le dirigeant peut, sur cette base,
valuer le potentiel de ralisation de la croissance dans le temps,
et dcider des ajustements ncessaires : quel projet acclrer ?
Quel projet redimensionner ? Quel projet abandonner ou
reporter ? La gestion active du portefeuille dinitiatives de
croissance est un facteur critique de la matrise de la croissance.
124
Groupe Eyrolles
Portefeuille dinitiatives de croissance
Chapitre 3
Groupe Eyrolles
GRER EN STRATGE
LES RESSOURCES FINANCIRES
Traditionnellement, le rle de la direction financire est de

surveiller les flux de trsorerie quotidiens, de veiller leur quilibre, de vrifier le rglement des factures, dassurer le recouvrement des encours clients, dobtenir les taux dintrt les
moins levs pour les besoins de financement court terme, de
contrler lquilibre du bilan et le respect des normes comptables, de contrler lallocation des ressources, de fixer les limites
globales de la stratgie (limites quantitatives aux montants de
liquidits que lentreprise pourra investir), de prparer les
prsentations financires. Dans cette optique, la direction financire recouvre un domaine fonctionnel part , ayant peu de
rapport avec les oprationnels, et ntant pas intgr la dfinition de la stratgie. Les diffrences entre concurrents sont
perues comme tant de nature commerciale et industrielle. La
politique financire, en revanche, nest pas perue comme
facteur de diffrenciation concurrentielle ni comme atout stratgique. Elle est plutt vcue comme une contrainte.
125
Or, dans une perspective stratgique, cette approche peut se

rvler dangereuse et nfaste long terme : la fonction financire, loin dtre simplement un comptable et un garde-fou,
doit tre une composante motrice au cur de la stratgie : elle
doit sharmoniser de faon intime et contributive avec la stratgie, aussi bien au niveau du groupe quau niveau dune activit, et permettre lentreprise de raliser la croissance quelle
peut gnrer.
Il existe des liens fondamentaux entre finance et part de
march, dynamique de croissance, politique de prix, stratgie
de portefeuille ; le risque financier et le risque concurrentiel
sont lis.
La finance est souvent la clef du succs stratgique sur le
march et peut dterminer lavantage concurrentiel face la
concurrence. La sagesse traditionnelle peut conduire des
erreurs stratgiques irrversibles.
Les champions de la cration de valeur sont avant tout des

entreprises qui connaissent des croissances annuelles deux
chiffres (tude du BCG portant sur un chantillon de 1 056
socits cotes europennes, amricaines et originaires des pays
mergents : Spotlight on growth : the role of growth in achieving superioir value creation ) ; si lon prend comme dfinition
de la cration de valeur la valeur cre pour lactionnaire (TSR :
Total Shareholder Return), celle-ci se mesure comme la somme
du gain en capital (variation de la valeur de laction) et des dividendes verss sur la priode. Il nest donc pas tonnant de
trouver dans cet chantillon 40 % de socits en provenance
dAsie ou de pays mergents. Parmi ces entreprises fortement
cratrices de valeur :
126
Groupe Eyrolles
Le moteur de la cration de valeur
Grer en stratge les ressources financires
Bajaj Auto est un fabricant indien de deux-roues valoris 4,5 milliards de dollars
et qui a rapport en moyenne 55 % par an ses actionnaires au cours des cinq
dernires annes.
Naspers un groupe de mdias sud-africain qui investit au Brsil, en Russie et en
Afrique, valoris 5,6 milliards de dollars et qui a rapport 31 % par an ses
actionnaires sur les cinq dernires annes.
Pour beaucoup dentreprises, la cration de valeur passe par

une recherche active de la croissance. Or, la croissance est
fortement consommatrice de liquidits ; si elle est organique,
elle va tre gnre par des dpenses de R & D dont la rentabilit est au mieux long terme sinon alatoire, des dpenses
marketing et commerciales, des investissements en quipements et en besoin en fonds de roulement ; si elle repose sur
des acquisitions, elle met en jeu soit des financements en liquidits immdiates, soit des financements lourds et complexes
dont le retour est rarement immdiat.
Grer stratgiquement les ressources financires de lentreprise,
cest donc sassurer que la croissance peut tre soutenue de
manire fiable et matrise.
La croissance intrinsque ou soutenable
Groupe Eyrolles
Dans le contexte dune dynamique concurrentielle, la finance

non seulement nest pas un frein mais, au contraire, elle est un
moteur essentiel du succs stratgique.
Lentreprise qui souhaite se dvelopper a intrt descendre le
plus rapidement possible le long de sa courbe dexprience de
faon se mnager un avantage concurrentiel durable. Or,
pour gagner des parts de march, il faut crotre plus que ses
concurrents et donc investir plus et plus vite queux ; la dcision dinvestissement est une dcision stratgique par excellence. Pourtant, on oublie souvent une seconde vidence :
pour crotre davantage, il faut davantage dargent et rsoudre
une contradiction apparente : dune part, pour financer la croissance, il faut maintenir ou accrotre le niveau des prix et des
127
marges, mais dautre part, pour crotre face la concurrence, il

faut savoir baisser ses prix et rduire ses marges.
Les politiques financires menes par lentreprise doivent
permettre de rsoudre ce conflit, en statuant sur le devenir des
fonds disponibles (politique dinvestissement, versement de
dividendes) et en dfinissant la politique dendettement ou
daugmentation de capital.
Le taux de croissance maximal dune entreprise qui na pas de
dettes et ne verse pas de dividendes est, toutes choses gales
par ailleurs, gal au taux de rentabilit de ses capitaux investis
et donc de ses capitaux propres. Lexemple ci-dessous analyse
la mcanique financire de la croissance dans cette hypothse
simplifie (hors impt) :
Actif total
Capitaux propres
Dette
Bnfice avant intrt
Intrt
Bnfice net
Rentabilit des
capitaux propres
Dividendes
Rinvestissement
Croissance soutenable
Anne 1
Anne 2
Anne 3
100
100
10
10
110
110
11
11
121
121
12
12,1
10 %
10 %
10 %
10
11
10 %
12,1
10 %
Plus gnralement, le taux de croissance maximal du chiffre

daffaires est le taux de croissance des capitaux propres. Toutes
choses gales par ailleurs, le taux de croissance maximal du
chiffre daffaires ( taux de rotation des actifs constant) est gal
au taux de croissance des actifs et des capitaux propres. Le taux
de croissance des fonds propres se calcule en prenant pour
numrateur les profits aprs impts moins le dividende, divis
128
Groupe Eyrolles
Mcanique de la croissance soutenable
par les capitaux propres la fin de lexercice prcdent. Si, au

lieu de financer le besoin dactifs uniquement par des fonds
propres mais avec un mix de fonds propres et de dettes,
rsultat constant, la rentabilit des capitaux propres augmente.
Lendettement permet dacclrer la croissance pour un investissement profitable ; on constate dans lexemple ci-dessous
quavec une structure de dettes identique dune anne sur
lautre, le taux de croissance soutenable devient plus lev que
dans le cas dcrit prcdemment o lentreprise ntait pas
endette. Les hypothses retenues dans cet exemple sont un
ratio dendettement gal 1 (D/CP = 1), et un taux dintrt de
4 % avant impts.
Leffet de levier
Actif total
Capitaux propres
Dette
Bnfice avant intrt
Intrt
Bnfice net
Rentabilit des capitaux
propres
Dividendes
Rinvestissement
Anne 1
Anne 2
Anne 3
100
50
50
10
2
8
116
58
58
11,6
2,3
9,3
134,6
67,3
67,3
13,5
2,7
10,8
16 %
16 %
16 %
9,3
16 %
10,8
16 %
Groupe Eyrolles
Lendettement permet dacclrer la croissance : elle passe

16 % contre 10 % dans le cas prcdent o il ny avait pas de
recours la dette : cest leffet de levier.
linverse le paiement de dividendes ralentit la croissance
(comme limpt). En effet, les fonds disponibles chaque anne
pour financer la croissance des investissements proviennent
des bnfices aprs paiement de dividendes. Le versement de
dividendes ralentit la croissance de lactif net total ; avec un
129
taux de rinvestissement des bnfices de 50 % (soit un taux de

versement de dividendes 50 %), la croissance soutenable se
rduit, malgr la dette, 8 % :
Le frein des dividendes
Anne 1
Anne 2
Anne 3
100
50
50
10
2
8
16 %
4
8
-
108
54
54
10,8
2,2
8,6
16 %
4,3
9,3
8%
116,6
58,3
58,3
11,7
2,3
9,3
16 %
4,7
10,8
8%
Actif total
Capitaux propres
Dette
Bnfice avant intrt
Intrt
Bnfice net
Rentabilit des capitaux propres
Dividendes
Rinvestissement
Le graphique ci-dessous prsente la politique financire mene

par IBM sur trente ans (1944-1974) en fonction de trois critres :
le taux de croissance, le taux dendettement et le taux de versement de dividendes. On constate que lorsque IBM a voulu
acclrer sa croissance (environ 30 % de croissance moyenne
annuelle entre 1950 et 1960 contre une croissance infrieure
10 % avant) le versement de dividendes (pay out) a t substantiellement baiss (passant de 60 % environ 20 %) et la
dette a beaucoup augment (passant dun ratio de 0,4 un ratio
1,2). linverse, quand la croissance sest stabilise autour de
10 %, le taux de versement de dividendes a augment jusqu
50 % et le taux dendettement a considrablement baiss pour
atteindre un ratio de 0,2.
130
Groupe Eyrolles
Le paradoxe des dividendes est quils sont probablement lun

des plus gros obstacles la croissance de lentreprise mais que
la valeur dune entreprise dpend de sa capacit crotre. La
solution du paradoxe est simple : il suffit de savoir quand
verser des dividendes.
30 %
1,3
1,2
1,1
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
20 %
10 %
44
50
55
60
65
70
74
Taux de versement de dividendes (chelle du bas)

Taux de croissance (chelle de droite)
Dettes/Capitaux propres (chelle de gauche)
SOURCE : Rapports IBM.
La politique financire dIBM (1944-1974)
La matrise de la politique financire est un lment capital de la

croissance de lentreprise comme le montre lexemple thorique
ci-dessous. Soit trois socits ayant la mme rentabilit des capitaux engags mais suivant des politiques de dividendes et
dendettement trs diffrentes : la croissance maximale que peut
atteindre la socit B qui paye beaucoup dividendes (70 %) et
sendette peu (ratio de 0,2) est de 3,2 % par an alors que la socit
C qui paie peu de dividendes (20 %) mais est trs endette (ratio
de 2) peut financer une croissance suprieure, 17,6 %.
Groupe Eyrolles
Impact des politiques dendettement et de dividendes

RCE
D/CP
Dividendes
I
RCP
Taux de croissance
10 %
0,6
40 %
6
12,4
7,5 %
10 %
0,2
70 %
7
10,6 %
3,2 %
10 %
2,0
20 %
4
22 %
17,6 %
On voit ici tout simplement se concrtiser arithmtiquement ce

qui a t nonc plus haut :
131
le taux de croissance est acclr si et seulement si (leffet de

levier peut aussi tre ngatif !) la rentabilit des capitaux
emprunts (R) est suprieure leur cot (I) ;
le versement des dividendes est un ralentisseur puissant de
la croissance.
la formule ci-dessous permet de calculer la croissance soutenable (hors impt et taux de rotation des actifs constants) :
g
: taux de croissance maintenable
CP
: capitaux propres
RCP
: taux de croissance des capitaux propres
: taux de rentabilit des actifs engags (D + CP) = RCE
D/CP : ratio dendettement

i
: taux dintrt
: taux de rinvestissement des bnfices ou taux de rtention des

dividendes
D
= ------ ( R i )r + Rr
CP
On a vu plus haut lexemple dIBM dans sa cohrence historique victorieuse entre

march/concurrence/politique financire.
On aurait pu de mme citer les ascensions russies de Toyota et BASF dans les
annes 1970 commenant par une longue priode dendettement lev et de
non-dividende pendant une dizaine dannes, puis diminuant lendettement et
instaurant un dividende ds la position de leadership acquise.
Or, le financier traditionnel craint que lorsque le taux dendettement augmente, le risque financier augmente. Ce quil oublie
alors, cest que, si (et seulement si) un concurrent utilise larme
de lendettement pour capter la croissance et/ou casser les prix,
il y a aussi un risque concurrentiel, quil ne conjure que si luimme utilise larme financire. Il y a donc un juste quilibre
trouver dans chaque situation (graphique ci-dessous).
132
Groupe Eyrolles
Les actionnaires dAmazon.com ne sattendent en effet pas recevoir des

dividendes pendant la priode de forte croissance de leur socit. Ils savent trs
bien quAmazon.com est une valeur de croissance vedette gnrant de la plusvalue boursire si tout se passe bien. Les dividendes ne viendront que bien plus
tard, si et quand Amazon.com deviendra vache lait .
Risque
Risque concurrentiel
Risque financier
D/E = ratio d'endettement
Risque financier et risque concurrentiel
La politique financire doit donc sharmoniser de faon intime, et

souvent motrice, avec la stratgie de lentreprise la fois au niveau
des activits et au niveau global. Il existe des liens fondamentaux
entre stratgie financire et position concurrentielle. Le risque
financier et le risque concurrentiel sont lis. Une apparente
sagesse peut conduire des erreurs graves. On arrive ainsi cette
conclusion peu vidente dans la vision traditionnelle de
lentreprise : la politique financire nest pas une simple fonction
dintendance dans la stratgie. La finance, aborde stratgiquement, est en fait souvent la cl du succs concurrentiel sur le
march.
Groupe Eyrolles
La croissance extrinsque ou acclre

On a ci-dessus insist sur leffet de levier par lendettement. Un
levier similaire peut tre exerc au niveau boursier, si lactionnaire existant peut obtenir de largent peu dilutif de nouveaux
actionnaires dsireux dentrer au capital. Sans entrer ici dans les
dfinitions et calculs (souvent controverss) du cot du capital
ou WACC (Weighted Average Cost of Capital), une entreprise
qui a un PER (Price Earning Ratio) trs lev a gnralement
plus intrt mettre des actions que des obligations ou de
133
lendettement bancaire. Cest, par exemple, ce que font les

entreprises en forte croissance o leffet de levier boursier
permet aux actionnaires historiques davoir un ROE (Return
On Equity) trs lev dans une entreprise en forte croissance
largement finance par la Bourse. La Bourse peut tre lobjet
sur le court terme dune volatilit parfois irrationnelle mais sur
le moyen-long terme, elle est intelligente. Elle comprend le
portefeuille dactivits et valorise lentreprise en fonction de
lquilibre densemble de son portefeuille. La valeur du ratio
capitalisation boursire/fonds propres reflte de manire trs
claire lquilibre densemble du portefeuille des entreprises,
comme le montre le schma ci-dessous tabli partir de
donnes nord-amricaines (entreprises cotes au New York
Stock Exchange).
Position
concurrentielle
3,50 40 ou plus
de 1 1,50
Croissance
Vedettes
Dilemmes
1,50 3,50
Infrieur 1,00
Vaches lait
Poids morts
Source : analyse BCG.
Valorisation boursire en fonction du portefeuille dactivits
134
Groupe Eyrolles
Les entreprises dont le portefeuille reflte des activits en position de leader et en forte croissance ont une valorisation boursire mesure par le ratio capitalisation boursire/fonds
propres leve, suprieure 3,5. linverse, les entreprises
domines et en faible croissance sont faiblement valorises.
Comme on la dj constat, la Bourse aime la croissance plus
que la rentabilit.
La stratgie financire adapte au portefeuille

La stratgie financire doit tenir compte des caractristiques du
portefeuille dactivits et des caractristiques financires, du
poids relatif de chacune de ses composantes et permettre
lentreprise de crotre et de mener bien sa stratgie. La croissance intrinsque de lentreprise dpend de la rentabilit de ses
capitaux propres. Cette croissance peut tre acclre par
lendettement mais elle est freine par les dividendes. La valorisation boursire de lentreprise, quant elle, reflte la croissance du march sur lequel elle volue et sa position
concurrentielle. Grer la politique financire en stratge, cest
utiliser bon escient ces instruments pour scuriser voire
renforcer la position concurrentielle.
La gestion rigoureuse des flux
Groupe Eyrolles
La premire tape de la gestion stratgique des ressources

financires est de sassurer de ladquation entre linvestissement et la stratgie, et dviter le surinvestissement ou le sousinvestissement.
Le risque fondamental pour lentreprise est de mal grer son
portefeuille, de ne pas tirer assez dargent des activits faible
croissance et dinvestir au-del de ses moyens dans les
domaines forte croissance, avec un fort risque dinsolvabilit
en bout de course.
135
Part de march
(gnration de liquidits)
Fort
Fort
Croissance du
march
(absorption de liquidits)
Faible
Faible
RCE lev
RCE faible
Croissance stable du
bnfice
Croissance instable du
bnfice
Cash-flow net autour

de 0 (+ ou -)
Cash-flow ngatif
croissant
RCE lev
RCE faible
Bnfice stable
Bnfice instable
Cash-flow net positif

stable et lev
Cash-flow net nul ou

ngatif
Critres financiers et portefeuille
Deux outils graphiques sont particulirement utiles pour bien

grer son portefeuille dactivits.
Le premier indique la politique de croissance de lentreprise :
Croissance du march (%)
?
?
10 %
Poids morts
Vaches lait
Croissance de la capacit (%)
droite de la bissectrice, lentreprise gagne de la part de march

( gauche elle en perd). En prenant une priode de temps suffisante (gnralement trois cinq ans) et en dfinissant un point
136
Groupe Eyrolles
Politique de croissance
par activit stratgique du portefeuille, le nuage de points obtenu

indique la stratgie dinvestissement de lentreprise.
Si lentreprise est bien gre, vaches lait et vedettes
doivent se trouver autour de la bissectrice, les poids morts le
plus droite possible (politique de retrait pour dgager les
liquidits). Quant aux dilemmes , on doit les trouver en haut :
soit trs droite, si on a les moyens financiers de devenir

leader et si le leader actuel se laisse faire ;
soit trs gauche, si lon renonce.
En tout tant de cause, on ne doit normalement jamais se trouver
dans la zone grise : on ne surinvestit pas dans une activit
faible croissance (sauf quelques cas rarissimes, par exemple : le
leader trait sa vache lait trop vite avec des prix bien trop
levs permettant un challenger de se faufiler peu peu).
Le graphique ci-dessous indique les rsultats financiers en
termes de liquidits de cette politique dinvestissement :
Taux de croissance du march
17.5%
15.0%
12.5%
10.0%
7.5%
5.0%
2.5%
Vaches lait
Poids morts
0.0%
-1
Ratio trsorerie utilise/trsorerie produite
Groupe Eyrolles
Liquidits et croissance
Laxe horizontal indique le ratio liquidits utilises/liquidits

produites (plus il est lev, plus on investit), laxe vertical est la
croissance du march. Normativement, les vaches lait sont
137
entre 0 et 1, les poids morts le plus prs possible du 0, les

vedettes sont autour de 1 (plus ou moins suivant la nature
de lactivit et la situation concurrentielle), les dilemmes sont
soit trs droite (on investit), soit trs gauche (on se retire).
Le graphique ci-dessous dcrit une politique dinvestissement
mal adapte au portefeuille :
Croissance du march (%)

16
14
12
10
Poids morts
Vedettes
Vaches lait
Dilemmes
4
Surfaces
proportionnelles aux
ventes 1972
2
0
-1
46
R = variation des capitaux investis net (1986 -1972) :

bnfice d'exploitation aprs impt avant rpartition des frais gnraux
Exemple de politique dinvestissement
Apparat ainsi le rle stratgique de la fonction financire :

regarder les vraies variables (liquidits, concurrence, march,
position de cot) et avoir du courage soit pour investir
( vedettes , dilemmes ), soit pour dsinvestir ( dilemmes ,
poids morts ) afin dassurer lquilibre de lentreprise et sa
prennit rentable. Tant au niveau de lentreprise mono-activit
qu celui de lentreprise diversifie, la matrise stratgique des
flux de liquidits est au cur de la stratgie.
Une fois ces flux matriss, lentreprise peut agir sur les diffrents outils financiers pour faire face diffrentes situations :
138
Groupe Eyrolles
On constate un surinvestissement inutile en poids morts , un

investissement lourd dans les dilemmes ainsi que dans les
vedettes , faisant craindre terme un problme de liquidits.
lorsque lentreprise est leader dans un secteur en forte croissance, elle doit maintenir sa position concurrentielle. Or, elle
bnficie sur cette priode dune valorisation boursire
leve ; si sa rentabilit intrinsque ne lui permet pas de
maintenir ou damliorer sa position concurrentielle, elle
peut faire appel au march sans diluer de manire significative les actionnaires dorigine ;
lorsque lentreprise est domine dans un secteur en forte
croissance, elle ne doit videmment pas distribuer de
dividendes ; sa valorisation boursire tant mdiocre,
recourir aux marchs entranerait une dilution importante des
actionnaires. Lendettement peut lui permettre dacclrer sa
croissance pour amliorer sa position concurrentielle, si le
leader la laisse faire ;
Groupe Eyrolles
lorsque lentreprise est domine dans un secteur en faible

croissance, elle peut difficilement modifier sa position
concurrentielle (sauf dans le cas, plutt rare, o le leader a
des prix excessifs et est prt tout pour maintenir sa rentabilit court terme, par exemple si le PDG est prs de la
retraite et veut partir en beaut ). Nanmoins, certaines
entreprises sont tentes de le faire ; lendettement nest a
priori pas une solution car la rentabilit insuffisante de
lentreprise due son positionnement concurrentiel ne
permet pas de gnrer un effet de levier positif. Elle est donc
contrainte de demander ses actionnaires un effort financier
qui a peu de chance dtre rcompens un jour ;
lorsque lentreprise est leader dans un secteur en faible croissance, elle na, en principe, ni besoin de recourir aux
marchs financiers ni lendettement ; elle peut, au
contraire, verser des dividendes ses actionnaires.
Cest donc bien en fonction du portefeuille dactivits, de sa
structure et de son centre de gravit quun groupe doit mener
sa stratgie financire, comme le rsume le schma ci-dessous :
139
Position concurrentielle
Forte
Forte
n e
io r
a t rop
t
en p
m aux
g
it
A u ap
c
s
de
F aible
Croissance
e
fic
n t
b n
s me
e
d te
n et
io nd
t
n e
te et
e
td s
n
e e
m d
se den
r
i
Ve div
es
t d es
n
r
e
m rop
e
p
c
or x
nf itau
e
R ap
c
faible
Politique financire et portefeuille dactivits
Ainsi, en fonction de la nature juvnile ou mature de son

portefeuille, le groupe devra mener une politique financire
adapte. Selon la combinaison de ses diffrentes activits, le
groupe va se trouver la tte dun portefeuille vieillissant,
gnrateur net de liquidits, dun portefeuille jeune consommateur de liquidits ou quilibr linstant t.
Portefeuille quilibr
Portefeuille jeune
Nature des portefeuilles dactivits
140
Groupe Eyrolles
Portefeuille mature
La gestion financire du portefeuille juvnile

Un portefeuille juvnile se caractrise par des activits en forte
croissance et peu ou pas dactivits matures. Que lentreprise
soit innovatrice ou suiveuse, elle est, en gnral, condamne
investir plus dargent quelle nen produit.
Linnovateur doit financer la recherche, le lancement du produit
et le dveloppement du march jusquau moment o le produit
peut se suffire lui-mme.
Le suiveur doit financer laugmentation de sa capacit de
production (au sens large, on peut trs bien parler de production de services) taux lev malgr les baisses de prix quil est
oblig de consentir pour accrotre sa part de march.
Le profil de liquidits est ngatif et ne deviendra positif quavec
le ralentissement de la croissance.
Liquidits cumules
Temps
Groupe Eyrolles
Profil de liquidits
O trouver largent ? Outre la gestion rigoureuse des flux entre

activits, lentreprise doit grer ses ressources financires en
stratge, cest--dire privilgier la dynamique du portefeuille en
arbitrant entre augmentation de capital, politique de dividendes
et politique dendettement.
141
La gestion financire du portefeuille mature

La plupart des entreprises occidentales sont la tte dun portefeuille mature. Elles se trouvent souvent dans une situation
paradoxale o, aprs des annes de restructuration, dexternalisation, de contrle des cots, elles ont considrablement
amlior leur profitabilit et disposent, pour beaucoup dentre
elles, de trsorerie excdentaire : elles gnrent plus de liquidits quelles ne peuvent en utiliser, comme le montre le
graphique ci-dessous :
p
dans 85 secteurs industriels aux USA, 2006
Croissance soutenable (%)
40
croissance soutenable
suprieure la croissance prvue
30
20
croissance soutenable
infrieure la croissance prvue
10
0
0
10
20
30
40
croissance prvue (%)
Source : Compustat, Valuline.
La plupart des entreprises amricaines pourraient crotre un

rythme plus lev compte tenu de leur trsorerie quelles ne
prvoient de le faire. Les entreprises peinent employer ces
rserves en crant de la valeur pour les actionnaires ; ainsi, au
lieu dtre perues par les investisseurs comme une opportunit,
ces rserves le sont-elles comme une source de risque. En effet,
la croissance nest pas suffisante pour justifier des investissements au-dessus du capital. Devant la ncessit de crotre malgr
tout, les entreprises sont tentes par les investissements plus
142
Groupe Eyrolles
Liquidits et croissance soutenable
risqus. Plusieurs situations sont peu favorables aux actionnaires

et crent un effet ngatif court terme sur la cration de valeur.
Le pige du bilan paresseux : pas assez dendettement, trop

de trsorerie nincite pas la vertu. La tentation est grande
dinvestir tout prix, ce qui est in fine destructeur de valeur.
Rendre largent aux actionnaires (par le versement de dividendes ou le rachat dactions) est pourtant le signe dune
bonne gouvernance.
Le pige du rinvestissement : rinvestir de manire rentable,
cest--dire au-dessus du cot du capital (ce cot diminue avec
lendettement) ncessite une discipline et des processus rigoureux. Mais en priode de disponibilit nette de liquidits, la
cration de valeur peut ptir dune allocation trop laxiste des
ressources entre les diffrentes activits en ne tenant pas assez
compte de leur contribution effective la valeur de lentreprise.
Le pige des fusions-acquisitions : le manque dopportunits
de croissance interne incite les entreprises se lancer dans
des oprations de croissance externe. Pourtant, la majorit
des fusions-acquisitions ne contribuent pas crer de la
valeur pour lactionnaire de lacqureur.
Le pige du rachat dactions : lanalyse statistique semble
indiquer que les dividendes sont plus crateurs de valeur que
les rachats dactions.
Groupe Eyrolles
La gestion financire du portefeuille quilibr

La stratgie optimale pour un groupe prsent dans plusieurs activits consiste crotre profitablement long terme au taux maximal
soutenable. Crotre plus vite est, par dfinition, impossible sans
apport de capitaux extrieurs. Crotre moins vite est dommageable
pour tous les participants de lentreprise puisque cela signifie que
les positions concurrentielles seront en moyenne moins fortes, les
profits moins levs et les risques plus grands. Mais la croissance
maximale dun groupe nest presque jamais obtenue sans privilgier une partie des activits de son portefeuille.
143
Prenons lexemple dune socit dont le portefeuille contient

autant dactivits poids mort (croissance et rentabilit nulle)
que dactivits toile (croissance de 20 % par an et rentabilit
sur actifs de 15 % aprs impts), la rentabilit moyenne sur actifs
de la socit est donc de 7,5 % aprs impts. Quel est son taux
de croissance maximal si lon veut conserver toutes les activits ?
Le taux de croissance maximal sobtient en recherchant lendettement maximal et en ne distribuant pas de dividendes. Un
banquier prtera en gnral jusqu ce que la charge des intrts
nets dimpt (par exemple 6 %) atteigne 30/40 % de lEbitda
(Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization).
Avec une rentabilit moyenne de 7,5 %, la socit pourra
financer par la dette le quart de ses actifs. Cette rentabilit
rapporte aux seuls capitaux propres sera de 8 % et constituera
le taux de croissance soutenable maximal par la socit sans
apport des capitaux extrieurs. Cette politique ne permet pas la
socit de soutenir les positions concurrentielles de ses
toiles . Sa rentabilit terme se trouve donc compromise.
Une politique dquilibre dans un portefeuille quilibr
linstant t entrane une faible croissance soutenable. Une socit qui
rinvestit dans ses poids morts condamne terme ses toiles .
Admettons que lon vende les poids morts pour un euro

symbolique. La totalit de lentreprise est alors constitue dactivits en forte croissance dont la rentabilit moyenne sur actifs
est de 15 %. Le banquier va prter le mme montant absolu
puisque les poids morts ne contribuaient en rien la capacit dendettement. La moiti des actifs pourra alors tre
finance par la dette. La rentabilit moyenne sur actifs aprs
frais financiers sera de 12 %. Cette rentabilit rapporte aux
capitaux propres sera de 24 %. La socit pourra se dvelopper
ce rythme et soutenir ainsi la croissance de ses toiles .
144
Groupe Eyrolles
Que donne inversement une politique slective ?
Quels sont les rsultats de cette politique par rapport ceux de

la prcdente ? Dans les premires annes, la socit a une
taille infrieure de moiti mais cinq ans plus tard, elle a
retrouv sa taille initiale un niveau de rentabilit bien suprieure. Dix ans plus tard, sa taille est deux fois plus importante
et ses bnfices quatre fois plus importants que si elle avait
adopt la premire politique.
Groupe Eyrolles
Une politique dinvestissement non slectif dans un portefeuille

quilibr couvre presque toujours des erreurs stratgiques
majeures dallocation des ressources. Rinvestir dans les poids
morts cote toujours beaucoup plus cher quon ne le croit
145
Chapitre 4
MOBILISER EN STRATGE
LES RESSOURCES HUMAINES
Groupe Eyrolles
Le monarque prudent et sage

De ses moindres sujets sait tirer quelque usage
Et en connat les divers talents.
La Fontaine
Telle entreprise qui annonce de bons rsultats voit son titre en

Bourse chuter cause de lannonce de retards dans plusieurs
projets ; en cause, le manque dingnieurs et demploys
spcialiss. Tel autre grand groupe voit sa valeur boursire
sallger de 15 Mds deuros lorsquil lance un avertissement sur
rsultat aprs avoir annonc une charge de 900 M deuros
cause de dboires rencontrs sur plusieurs grands projets, le
groupe nayant pu recruter suffisamment dingnieurs pour
raliser les projets sur lesquels il tait engag. Confront un
manque de main-duvre qualifie, le groupe propose pourtant depuis plus dun an de verser une prime de 3 000 tout
salari qui laidera recruter un ingnieur.
147
Le changement de sicle a concid avec un phnomne

nouveau : la rarfaction des comptences qui touche tous les
pays occidentaux et la plupart des pays en dveloppement
(dont la Chine et lInde) ; en Europe, il est accentu par la diminution de la population active, rsultante directe du baby-boom
qui a suivi la Seconde Guerre mondiale : les gnrations, nes
la fin des annes 1940 ou au dbut des annes 1950, partent
la retraite selon les pays et les professions 50, 55 ou 60 ans
et ne sont pas remplaces sur le plan quantitatif par les
nouvelles gnrations. Il en rsulte une diminution de la population active comme le montre, dans le cas de la France, le
Population active (scnario tendanciel), en milliers
Observ
Projet
28 000
26 000
24 000
22 000
20 000
1970
80
90
00
10
20
30
40
50
Source : projections de population active 2001-2050, Insee-Dares
volution de la population active en France (1970-2050)
volution de la population active entre 2005 et 2035

Bulgarie
- 26,1 %
Lettonie
- 19,4 %
Slovnie
- 16,8 %
148
Groupe Eyrolles
Dans certains pays dEurope de lEst, cette volution est catastrophique avec une forte diminution de la main-duvre active,
comme le montrent les chiffres ci-dessous :
Mobiliser en stratge les ressources humaines
volution de la population active entre 2005 et 2035

Roumanie et Estonie
- 16,0 %
Rpublique tchque
- 15,5 %
Hongrie
- 15,2 %
Lituanie
- 15,0 %
Pologne
- 13,3 %
Slovaquie
- 13,0 %
Source : Conseil de Lisbonne
En Allemagne, une tude mene par le ministre de lconomie

cite par Suddeutsche Zeitung (20/08/08) estime que la pnurie
de main-duvre qualifie cote lconomie allemande
quelque 20 milliards deuros par an ou 1 % du PIB.
Cette situation est lourde de consquences pour les
entreprises : les ressources humaines qui taient traditionnellement considres comme une variable dajustement dans la
plupart des stratgies deviennent une contrainte. Telle entreprise qui avait un taux dacceptation doffres demploi par les
jeunes diplms de 80 % a vu ce taux descendre 20 %. Savoir
recruter, fidliser, former, motiver ses collaborateurs devient un
enjeu stratgique pour toute entreprise.
Groupe Eyrolles
Michelin a lanc en 2003 un vaste programme de recrutement ayant pour but de

rajeunir les troupes afin dassurer une innovation durable. Lentreprise considre
que cest un des grands enjeux managriaux auxquels elle est confronte.
Cette pnurie de comptences sera dautant plus vivement

ressentie que lon passe dun monde simple qui fonctionnait en
batches un monde complexe qui vit en temps rel ; le paradoxe entre la drgulation dune part, et la complexit et le renouvellement croissant des lois, des rglements et des procdures
dautre part, gnre des situations imprvues requrant des
comptences fortes danticipation et de raction. Linstabilit croissante de lenvironnement des entreprises, avec des marchs rcurrents de plus en plus incertains, des consommateurs zappeurs ,
des marchs financiers de plus en plus volatils combins aux
149
changements frquents dorganisation des entreprises caractrises par des fusions, des cessions, des modifications incessantes
de primtres et un reengineering permanent entranent un besoin
de renouvellement permanent des comptences. Par ailleurs,
laugmentation spectaculaire du volume de connaissance, et
surtout de sa diffusion, combine son obsolescence de plus en
plus rapide, cre une pression considrable pour matriser les
comptences ncessaires et pertinentes linstant t.
Une tude mene aux tats-Unis par le ministre de Travail a
tabli une liste des professions qui seront les plus demandes
lavenir et pour lesquelles le risque de pnurie est avr :
comme on peut le constater dans le tableau ci-dessous, presque
toutes ces professions requirent plusieurs annes dtudes
aprs le baccalaurat ou son quivalent.
Top 20 occupations that will experience the greatest need to replace
retiring baby boomers through 2008
1. Airline pilots and navigators
2. Management analysts
3. Teachers, special education
4. Photographers
5. Teachers Aides
6. Industrial engineers
7. Eligibility clerks, social welfare
8. Personnel and labor relations
managers
9. Postal clerks, except mail
carriers
10. Supervisors, police and
detectives
11. Plumbers, pipefitters and

steamlifters
12. Financial managers
13. Psychologists
14. Social workers
15. Lawyers
16. Administrators, education and
related fields
17. Teachers, elementary school
18. Registered nurses
19. Administrators and officials,
public administration
20. Chemist
Source : Office of Employment Projections, Bureau of Labor Statistics, Arlene Dohm,

Monthly Labor Review, July 2000
Une tude mene en France par le Commissariat au Plan a

tabli une liste des professions qui seront les plus demandes
dici 2010 :
150
Groupe Eyrolles
Les 20 mtiers les plus demands jusquen 2008

aux tats-Unis
Hit parade des postes pourvoir (en milliers) en France

Assistantes maternelles (608)
Agents dentretien (458)
Cadres administratifs et dirigeants
dentreprises (392)
Enseignants (390)
Professions intermdiaires du
commerce (374)
Ouvriers qualifis du
btiments (311)
Conducteurs de vhicules (299)
Ouvriers de manutention (276)
Ouvriers des industries de
process (274)
Informaticiens (260)
Catgorie C de la fonction
publique (236)
Chercheurs (233)
Secrtaires (227)
Recruteurs et formateurs (196)
Cadres tecnico-commerciaux (180)
Employs administratifs
dentreprise (179)
Infirmiers, sages-femmes (172)

Ouvriers qualifis de
maintenance (169)
Action sociale, culturelle,
sportive (159)
Techniciens des services
administratifs (155)
Techniciens des industries de
process (154)
Employs de maison (145)
Aides soignants (141)
Catgorie A de la fonction
publique (129)
Catgorie B de la fonction
publique (128)
Arme, police, pompiers (121)
Professionnels de la
communication et de la
documentation (110)
Comptables (107)
Agents de matrise de
lhtellerie (106)
Cuisiniers (105)
Source : Commissariat au plan novembre 2002
Professions les plus demandes en France dici 2010
Groupe Eyrolles
Cette pnurie de comptences atteint tous les pays : au Japon,

il y avait 433 377 tudiants en ingnierie en 2006 contre 467 377
en 2001 ; au Brsil, le prsident de Petrobras constate que le
manque de comptences techniques est une contrainte majeure
pour la croissance (New York Times, juillet 2008).
Certes, cette pnurie nimpacte pas toutes les comptences de
la mme manire ; Robert Reich, conomiste et ministre du
Travail de Bill Clinton, recense trois catgories dindividus :
les travailleurs rptitifs de lindustrie et des services, victimes

inluctables de la mondialisation ;
les services la personne, dont le sort dpend du march local ;
151
les manipulateurs de symboles, cest--dire tous ceux qui traitent de linformation, de la connaissance, de la cration, de
lmotion, gagnants potentiels de la mondialisation, qui
entrent dans trois sous-catgories :
ceux qui sont dans une logique doffre, fonde sur la
matrise dune expertise ;
ceux qui ont une fonction dans lcoute de la demande ;
ceux qui font laller-retour entre les deux logiques (les
courtiers stratges) : cest sur eux que reposera de plus en
plus lavantage comptitif et pour lesquels le risque de
pnurie est patent.
Ce sont les manipulateurs de symboles qui sont la ressource
rare des annes venir.
Les stratgies dentreprise se trouvent donc confrontes
aujourdhui un problme de ressources humaines auxquelles
beaucoup ne sont ni habitues ni prpares. Certes, certaines
entreprises russissent mieux que dautres pallier cette
pnurie de comptences.
Schlumberger qui a recrut 6 000 ingnieurs et 12 000 techniciens entre 2004
et 2007 auprs de 200 universits dans 80 pays maintient, depuis trs longtemps,
une relation permanente et stable avec les principales universits dans le monde,
et peut ainsi faire face une forte demande de comptences pointues.
Conceptuellement, le problme est similaire celui que les

entreprises ont rencontr dans les annes 1970 et 1980 dans le
secteur financier : afin de faire face la pnurie de ressources
financires, elles ont fait preuve de crativit pour amliorer les
outils financiers, et optimiser la fluidit des flux financiers ; de
plus, elles ont mis en place des mthodes dallocation de
ressources rigoureuses. Des dmarches similaires doivent tre
dployes dans le domaine des ressources humaines.
Lanalogie est pertinente : lorigine le talent a aussi t une
monnaie : [tal]. n.m. (Talent tat desprit , 980 ; lat. talentum,
152
Groupe Eyrolles
Mais pour beaucoup dentreprises, la difficult est relle.
gr. talanton plateau de balance ). 1. Monnaie de compte

quivalant un talent dor ou dargent. 2. Disposition naturelle
ou acquise pour russir en quelque chose (savoir tre).
Face ce dfi, lapproche stratgique consiste identifier de
manire systmatique les talents et les retenir, dfinir les
comptences stratgiques, fluidifier lorganisation et enfin
mobiliser les comptences.
Identifier et retenir les talents

Toute entreprise dtient des talents ; toutes ne le savent pas ;
beaucoup ne les retiennent pas. La plupart des systmes
dvaluation sont en effet focaliss sur la performance court
terme et non sur la capacit dun individu contribuer la
vision stratgique de lentreprise. Le diamant brut , peu
contributif aujourdhui mais trs adaptable, doit tre identifi
comme tel et amen progressivement vers un niveau de performance plus en rapport avec son potentiel dadaptation. Le
schma ci-dessous prsente une mthode didentification des
talents en fonction de ces deux critres : la performance court
terme et la capacit dadaptation long terme.
Trs leve
Performance
"Grand
professionnel"
"Professionnel
adaptable"
"Haut potentiel"
"Futur
professionnel"
"Contributeur utile"
"toile montante"
"Non contributeur"
"Contributeur
potentiel"
"Diamant brut"
Groupe Eyrolles
Insuffisante
Trs adaptable
Peu adaptable
Potentiel
d'adaptation
Source : Matrix is
Lominger Limited Inc
Identification des profils de talents
153
Les programmes de formation, la gestion des carrires doivent

tre adapts chaque situation individuelle. Ainsi, selon Jack
Welch, lex-prsident de GE, les hauts potentiels doivent tre
aims, cajols et rcompenss dans leur me et dans leur portefeuille car ce sont eux qui ralisent la magie. Cest pourquoi
beaucoup de grandes entreprises mettent en place des
programmes spcifiques aux hauts potentiels incluant une
gestion de carrire adapte (souvent acclre) et des universits dentreprises ddies. Les bons performers , les professionnels doivent savoir que leur performance est reconnue par
lorganisation. Comme lcrit Howard Schultz, CEO de
Starbucks : Vous ne pourrez pas attirer et retenir dexcellents
collaborateurs sils ne participent pas la stratgie et ne sont pas
acteurs des problmes cls ; si vous ne donnez pas aux gens
lopportunit de se mobiliser, ils partiront.
Le talent du manager (son savoir tre) est de manager les
talents (leur savoir-faire) ; son rle est donc de dsinhiber les
talents en interne, de sortir dune logique ose/soit conforme ,
daccepter la remise en cause par la crativit et de recruter audessus pour transfrer et grandir, et non en dessous pour
contrler.
Groupe Eyrolles
Crer cette rserve de talent, la faire vivre pour la renforcer

suppose un processus systmatique. Ce processus se nourrit de
la stratgie de lentreprise et se droule en plusieurs tapes
comme le montre le schma ci-dessous :
154
Dterminer les besoins en

fonction des exigences
stratgiques
(gap quanti et quali)
Stratgie
Grer les entres et

sorties de manire
crer une rputation
Planifier
Identifier
Grer les
transitions
Slectionner
Retenir
Dvelopper
Identifier, dvelopper
et retenir le top 20%
Identifier, valoriser les

talents internes
Identifier les sources de
talents externes et recruter
Dfinir et dvelopper les

comptences alignes
avec les exigences
stratgiques
Processus de dveloppement des talents
Dfinir les comptences stratgiques
Groupe Eyrolles
Les comptences dans les entreprises sont traditionnellement

dfinies autour du mtier en listant les savoir-faire ncessaires
la ralisation oprationnelle des tches quotidiennes dans
tous les domaines de lentreprise : production, administration,
commercial, marketing, finances, comptabilit, ressources
humaines. Chaque tche accomplir dans lentreprise est
dfinie et les comptences ncessaires sa ralisation identifies. Les recrutements, la formation, les transferts, les rmunrations sont organiss en fonction de ces comptences mtier.
Une comptence est un ensemble de caractristiques qui permettent une personne de raliser une performance suprieure dans
un mtier, un rle ou une situation donns. Certaines de ces
caractristiques sont facilement identifiables : le savoir-faire,
cest--dire la capacit dune personne faire bien un certain
nombre dactivits et le savoir, cest--dire ce quune personne
sait sur le sujet donn. En revanche, dautres caractristiques sont
plus enfouies dans ltre humain : le rle social, cest--dire
limage quil donne en public, ce quil croit tre important ;
limage quil a de lui-mme ; son caractre et ses motifs et prf-
155
rences La comprhension de ses caractristiques caches

est dautant plus importante que le mtier considr est
complexe. Les cas sont nombreux o le meilleur vendeur ou le
meilleur ingnieur a t promu un poste de manager dans
lequel il a chou : son savoir-faire et son savoir dans son mtier
de vendeur ou dingnieur lui avaient permis de raliser dexcellentes performances, mais ce ne sont pas ncessairement les
caractristiques attendues de la part dun manager.
Les approches fondes sur les comptences permettent dtablir
un rfrentiel de comptences fondes sur la performance des
meilleurs. Ce schma guide les recrutements, la dfinition de la
politique salariale, la mise en place des systmes qui vont
permettre aux performers moyens de progresser, llaboration
des cursus de formation adapts, la gestion des carrires
La dfinition dun rfrentiel de comptences ncessite de
prendre en compte la nature du march ou des marchs sur
lequel opre lentreprise, la stratgie quelle entend suivre et
lorganisation quelle met en place pour y parvenir. partir de
cette description, les mtiers, filires, fonctions et postes
peuvent tre dfinis et les comptences requises identifies. Le
schma ci-dessous visualise cette dmarche :
March
Stratgie
Organisation
Filire
Fonction
Poste
Comptence
La dmarche de dfinition des comptences requises
156
Groupe Eyrolles
Mtier
Les comptences ainsi dfinies vont comprendre plusieurs rubriques tablies sur mesure pour lentreprise concerne. Ces rubriques sont centres autour des connaissances professionnelles
mais peuvent prendre en compte des lments tels que la
communication, le management, louverture internationale ;
pour chaque poste, la rubrique peut tre value comme tant
primordiale pour lexercice de la fonction, significative ou marginale, la rubrique Connaissances professionnelles ou Connaissances techniques tant toujours value comme primordiale.
Lors de lentretien annuel, le collaborateur de lentreprise et son
suprieur hirarchique vont pouvoir dfinir le positionnement
du titulaire du poste sur chacune des rubriques selon le schma
suivant :
Exemple : Dimension internationale
Requis par la fonction : niveau 4
Dvelopp par le titulaire
A.
B.
C.
D.
Constitue un potentiel fondamental de l'apprci

Dpasse le niveau de comptence requis
Correspond la comptence requise
Ne satisfait pas cette exigence
Commentaire de
l'a pprci
Commentaire de
l'a pprciateur
Plan d'actions
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Exemple de systme dvaluation

Ces approches ont permis beaucoup dentreprises damliorer
lensemble de leurs procdures en matire de ressources
humaines et doptimiser le recrutement, la formation, la rmunration, etc. en les forant dcrire de manire rigoureuse et
dtaille les mtiers quelles doivent assurer et crer des rfrentiels de comptences souvent trs complets. Selon une tude
mene en 2002 par Insep Consulting, le profil de postes (rfrentiels mtier) est loutil de mesure le plus utilis par les entreprises
europennes dans le domaine de la gestion des comptences.
157
Cette ncessit de grer les comptences dans une perspective

long terme a donn naissance des outils complmentaires tels
que les plans de succession et la gestion des hauts potentiels
destins assurer la prennit dans lentreprise des comptences
les plus difficiles pourvoir. Cest ainsi que des plans de succession trs formaliss sont apparus dans les entreprises complexes
structure matricielle ; ils prvoient, en gnral, que deux
successeurs de haut niveau puissent remplacer de manire
rapide un dirigeant ou un cadre dans une fonction critique. Dans
le mme esprit de prennisation des comptences tous les
chelons de lentreprise, certaines jouent la polyvalence, par
exemple, en organisant des chevauchements de mtiers afin que
les comptences ne se perdent pas avec les dparts.
La gestion des comptences est aujourdhui souvent intgre
dans des logiciels de gestion des ressources humaines qui
permettent de recenser le stock de comptences dtenu et
celui crer pour assurer lavenir stratgique et oprationnel de
lentreprise ; lapplication comptence se combine dautres
applications pour aider au recrutement, la gestion des
carrires, la formation
En contrepartie, ces approches souvent lourdes ont fig les
situations et se rvlent parfois un obstacle la gestion des
carrires et la fluidit des transferts dans une entreprise. Elles
ont alors tendance rigidifier les situations.
Les approches traditionnelles fondes sur les comptences

mtier se rvlent moins bien adaptes dans des priodes de
rarfaction des comptences, dvolution trs rapide des
comptences mtier requises et de grande mobilit. Elles ne
158
Groupe Eyrolles
La filiale franaise dun groupe amricain subissait une trs forte rotation de son
encadrement : plus de 20 % par an. Les recrutements taient faits exclusivement
sur la base de comptences mtier , mais la gestion des carrires amenait les
cadres changer de poste environ tous les trois ans. Ils se retrouvaient donc dans
des postes exigeant des comptences mtier diffrentes des comptences
pour lesquelles ils avaient t recruts ; dans ces conditions, beaucoup prfraient
quitter la socit.
permettent pas au directeur gnral de lentreprise et son

directeur des ressources humaines de rpondre aux questions
stratgiques qui sont les leurs aujourdhui, et dont quelquesunes sont prsentes dans le tableau ci-dessous :
Ai-je actuellement le bon nombre de ressources avec le bon profil au bon endroit ?
et dans trois ans ?
Est-ce que je sais si les comptences recrutes actuellement pour un service sont disponibles
dans un autre ?
Est-ce que jutilise au mieux les ressources intrimaires et externes ? Ces ressources,
satisfaisantes court terme, ne vont-elles pas tre problmatiques moyen terme ?
Ai-je une ide claire des profils que je dois recruter pour rpondre mes besoins court, moyen
et long terme ?
Est-ce que lentreprise dispose des comptences ncssaires sa stratgie ? et demain ?
Sommes-nous prts staffer des jobs demain que nous ne savons pas dfinir aujoudhui ?
Comment puis-je rpondre aux attentes fortes en termes de promotion et plus largement de
parcours professionnel des trs nombreux personnels en milieu de carrire ?
Comment puis-je conduire les ncessaires changements d'activit, de technologie et
d'organisation du travail avec des personnels qui ont un long pass professionnel ?
Les questions stratgiques des ressources humaines
Groupe Eyrolles
Cest pourquoi les dfinitions retenues aujourdhui largissent les

descriptions habituelles ; par exemple, la dfinition retenue par
le Medef depuis 1998 est la suivante : Les comptences sont
une combinaison de savoir-faire, dexpriences et de comportements sexerant dans un contexte prcis ; elles se constatent en
situation professionnelle ; cest donc lentreprise quil appartient de les reprer, de les valuer, et de les faire voluer.
Les approches plus stratgiques accordent donc moins dimportance aux comptences mtier ou techniques quaux comptences largies qui prennent en compte des caractristiques
comportementales ou managriales Elles partent du principe
que les comptences mtier ou techniques sont de plus en plus
vite obsoltes et que le besoin de mises jour est quasi permanent. La comptence technique devient une condition ncessaire mais non suffisante de russite professionnelle, puisque
sans cesse remise en question par lvolution du march, le
mode de fonctionnement des entreprises, le zapping des
clients, les changements de primtres, laccroissement de la
159
vitesse de dcision, la mondialisation des changes, la volatilit

des marchs, les modifications de normes comptables
On estime aujourdhui que la masse de connaissances disponible
lhumanit double tous les sept ans et doublera tous les
soixante-douze jours en 2050. Cest la raison pour laquelle les
approches rcentes sattachent plus lidentification des comptences qui permettent un apprentissage permanent, une remise
en question incessante et une aptitude supporter lincertitude.
Elles soulignent aussi le besoin pour les collaborateurs dune
entreprise de travailler diffremment et dentretenir une relation
lautre dont la nature change : aujourdhui, beaucoup dentreprises tendent sorganiser en rseaux et dlaisser les structures hirarchiques pyramidales devenues inadaptes. Il faut
donc tre capable davoir une relation avec les autres et soimme qui permette de fonctionner dans un cadre o lautorit
nest plus lie au statut mais la comptence. La nature mme
dune entreprise organise en rseaux ou dune entreprise apprenante est davoir une organisation mouvante. Dans ces conditions, lobjectif de la gestion des comptences change : il ne sagit
plus de dfinir une fonction qui sintgre dans une organisation
et qui permet une gestion des salaires, il sagit de dfinir des
comptences largies qui prennent en compte la stratgie de
lentreprise, la dynamique des mtiers, le besoin de mobilit, la
ncessit de travailler en rseaux
comptences largies
Fonction
Rle
Organisation
Business/Stratgie
MBO
Mobilit
Gestion Salaire
Potentiel
Des comptences mtier aux comptences largies
160
Groupe Eyrolles
comptences mtier
Or ces comptences largies, stratgiques, sont plus difficiles

dfinir ; elles prennent en compte des caractristiques comportementales telles que le savoir apprendre et le savoir tre qui
sont de nature trs diffrente des comptences mtier et techniques traditionnellement recherches. Elles sapprennent mal
dans un cadre de formation traditionnelle De plus, dans la
plupart des entreprises, la survalorisation accorde aux
diplmes va lencontre de lidentification des caractristiques
managriales dun candidat un poste.
En revanche, les comptences largies ne font pas lobjet dune
obsolescence rapide ; elles sont rmanentes et tendent mme
se renforcer avec le temps ; elles peuvent tre cultives par des
parcours professionnels bien organiss dans lentreprise.
Ainsi, une entreprise nord-amricaine a dfini, partir de sa
stratgie, un rfrentiel pour ses commerciaux qui identifie cinq
comptences stratgiques largies :
intgrit professionnelle (respect des engagements,
cohrence) ;
aptitude la relation interpersonnelle, travail en rseaux et
en quipe, capacit dcoute, impact et influence ;
capacit danalyse (dcomposition des problmes pour les
rsoudre) ;
capacit daboutissement (exigence de rsultats) ;
crativit, capacit dinnovation.
Groupe Eyrolles
La matrise de ces comptences permet dobtenir de meilleurs

rsultats aligns avec la stratgie de lentreprise.
Une entreprise multinationale anglo-saxonne est alle plus loin
dans la dmarche en mettant en place un tel systme de gestion
des comptences stratgiques pour lensemble de ses cadres.
Ce systme sert de rfrence pour le recrutement, le
programme de formation, les transferts internationaux, la politique salariale, la gestion des carrires, les valuations, etc.
Lentreprise a identifi les cinq comptences cls qui lui sont
161
ncessaires pour dployer sa stratgie dans les annes venir.

Ces comptences cls sont prsentes dans le tableau cidessous :
Reconcile
17 in Timbuktu
Futurisation
Networking
Realisation
Exemple de 5 comptences stratgiques
Pour dfinir ces comptences stratgiques, lentreprise a

recens les comptences unitaires requises et les a regroupes
dune manire cohrente avec ses objectifs stratgiques :
la comptence Reconcile traduit le besoin stratgique de

fonctionnement harmonieux et cohrent ; la capacit de
synthse est considre comme un lment dterminant ;
la comptence 17 in Timbuktu traduit la ncessit pour
cette entreprise davoir des collaborateurs capables de grer
des crises dans des environnements isols et difficiles. Cette
comptence prend en compte des caractristiques prsentes
dans le tableau ci-dessous :
Comptences largies
Connaissance p rofessionnelle
Crativit
Connaissances des produits
Connaissance de l'environnement
Capacit travailler en quipe
Capacit rsoudre des problmes
Ouverture internationale
17 in Timbuktu
Exemple de comptences stratgiques
162
Groupe Eyrolles
Comptences requises
la comptence Futurisation permet de faire face un environnement volatil en anticipant des scnarios possibles et en
se dotant des moyens dtre la fois proactif et ractif ;
la comptence Networking souligne le besoin de travailler
en rseau et davoir les aptitudes techniques et psychologiques linteraction avec les autres ;
la comptence Realisation intgre la ncessit de concrtiser et de mener bien ses objectifs dans un contexte de
fortes pressions conomiques.
Comme on le constate, les comptences identifies sont loin
des comptences techniques traditionnelles, mais elles refltent
bien le choix du long terme fait par la socit.
Groupe Eyrolles
Michelin a lanc en 2003 une campagne de recrutement de 1 100 personnes

principalement dans le secteur de la R & D. Parmi les critres importants de
slection des candidats figuraient la capacit dintgration la culture de
lentreprise, la capacit davoir une vision panoramique des mtiers et de la
stratgie du groupe, la capacit la mobilit et lexpatriation : Nous
embauchons pour une carrire et non pour un poste ; il existe prs de 50 mtiers
diffrents dans le groupe. On peut donc sy accomplir individuellement, devenir
multiculturel et polyvalent. La capacit relationnelle et au travail en rseaux est
aussi un critre important puisquil est demand aux techniciens et aux
commerciaux de travailler ensemble pour remonter les informations releves sur
toutes les routes du monde. Ce sont ces informations qui permettent de
dclencher des sauts technologiques, ce qui amne Michelin a dvelopp des
partenariats trs troits avec les constructeurs : La crativit qui se dgage de
cette transversalit produit une alchimie qui permet daller plus vite et dacclrer
le time to market.
La gestion des comptences largies permet une meilleure

adaptation la stratgie de lentreprise et une amlioration de
la rtention des comptences par une meilleure gestion des
carrires. La dmarche type permet dtablir une cartographie
dynamique des comptences : la premire tape consiste
recenser les comptences en analysant les CV et les entretiens
annuels dvaluation, la deuxime consiste recenser les
emplois stratgiques actuels et futurs, la troisime consiste
tablir des concordances afin de reprer les collaborateurs qui
peuvent voluer dun emploi un autre.
163
Cest cette approche qui a t mise en place par Areva pour 15 000
collaborateurs et qui permet de passer dune gestion par poste un peu rigide
une gestion par comptences beaucoup plus souple ; cela permet ainsi de faire
voluer les collaborateurs dune entreprise o lon reste longtemps .
Depuis que les entreprises existent, le transfert de comptences

par les plus anciens vers les plus jeunes existe ; cette pratique
traditionnelle sappelle le compagnonnage . Elle perdure
aujourdhui sous des formes diverses qui vont du trs informel
au trs formel : tradition orale et culturelle vhiculant les
savoirs et savoir-faire stratgiques, stages daccompagnement,
doublonnage long ou court sur certaines fonctions, tutorat des
jeunes, formation prsentielle, knowledge caf , congrs
scientifiques internes Au-del de ces solutions qui reposent
sur la socialisation , le dveloppement des nouvelles technologies a acclr la formalisation du transfert de comptences
par la mise en place doutils de formation, de gestion des
connaissances, dchanges et de collaboration. Quelle quen
soit la forme, lobjectif reste le mme : une meilleure circulation
des savoirs et une capitalisation des expriences acquises.
Lavnement des nouvelles technologies a considrablement
modifi les processus traditionnels en offrant des possibilits
multiplies de transfert dexprience via la formation distancielle sous ses diffrentes formes (asynchrone et synchrone),
lutilisation doutils de gestion des connaissances ( knowledge
management ), doutils de e-collaboration, la mise en place de
forums thmatiques ou transversaux.
Areva a mis en place un catalogue de manire de faire ; ce catalogue fait appel

au savoir-faire des seniors qui il est demand, avant leur dpart, de formaliser
les bonnes pratiques en utilisant la mthodologie de capitalisation des savoir-faire
mtier et de veiller aux conditions de rappropriation de ce savoir par les
nouveaux entrants .
164
Groupe Eyrolles
Le dpart la retraite des experts et la pnurie de comptences

amnent les entreprises mettre en place des solutions
formelles de capitalisation des expriences acquises en utilisant
des outils de gestion des connaissances.
Chez PSA, le projet Vainci (valorisation des connaissances industrielles) a t lanc

en pilote sur le mtier peinture : il a permis des gains oprationnels significatifs
en diminuant la non-qualit, en amliorant les tches quotidiennes, en diminuant
les dlais de ralisations de projet
Chez Schlumberger, le knowledge hub permet aux 80 000 salaris du groupe
davoir accs des milliers de documents techniques ou institutionnels, permettant
de raccourcir les dlais de diffusion des savoirs. Lobjectif avou est de faire
cohabiter les salaris du groupe par communauts dintrt ou de pratiques
(ingnierie, NTIC, production et rservoirs de ptrole) afin quils partagent
informations pratiques et expriences.
Fluidifier lorganisation
Les principales composantes dune organisation sont sa structure, ses acteurs et sa culture ; la structure est un systme formel
compos de lensemble des fonctions et relations dterminant
les missions de chaque unit de lorganisation et leurs modes
de collaboration. Elle ne devient vivante quavec le rle jou
par les collaborateurs de lentreprise qui en sont les acteurs.
Elle est donc compose dlments qui interagissent les uns par
rapport aux autres en vue datteindre un objectif, ce qui cre
une dpendance mutuelle entre les diffrents lments. Avec le
jeu des acteurs, le systme devient vivant et complexe. Il
volue en permanence, comme le constate le salari de retour
de vacances qui passe plusieurs heures comprendre ce qui a
chang et se fixer de nouveaux repres.
Groupe Eyrolles
De plus, le systme interagit avec lextrieur ; lenvironnement

extrieur gnre de lincertitude et de la complexit. Il peut tre
peru comme une menace ou une opportunit. Le systme
ragit pour assurer sa survie face cette menace ou au contraire
tirer parti de lopportunit.
Un organigramme rend mal compte du fonctionnement dune
organisation puisquil ne donne des indications que sur son
aspect formel. Or, une organisation est aussi cet ensemble de
rseaux, de stratgies personnelles et collectives, de pouvoirs
165
multiples et de nature diffrente que les acteurs font vivre au

quotidien.
Lobservation des rseaux informels au sein dune entreprise
montre quel point la ralit quotidienne peut tre loin de
laffichage officiel.
Les rseaux sont plus difficiles saisir
Les structures formelles

sont faciles comprendre
Japon
Canada
Int'l Assign
Payroll
Latin America
Australia
Comp. & Ben
Generalist
HRIS
Staffing
Mgmt Dev
HR Ops
Directeur
gnral
Ventes et
marketing
Production
Logistique
Procurement
R&D
Finance,
Ressources
humaines
Asia-pacific
Structure formelle et rseaux informels
Lanalyse de tels rseaux permet de cartographier les flux informels dchange dinformations et de connaissances dans
lentreprise et didentifier les sources de leviers. Elle montre
comment des systmes se mettent en place pour transgresser
les structures rigides et fluidifier lorganisation.
En crant de nouvelles manires de travailler, le management

par projet est un puissant facteur dvolution et de changement
dans lentreprise. Les exemples prsents ci-dessus donnent vie
un concept initi au MIT par Argyris et Schon dans leur
166
Groupe Eyrolles
General Electric utilise la mutualisation des informations, des bonnes pratiques et la

confrontation des savoir-faire comme un moteur de linnovation et du
changement. En ayant une approche transversale de la recherche, le groupe
sassure que les ides se servent les unes aux autres et senrichissent
mutuellement. Ainsi, lorsque GE Power Systems (Belfort) augmente le rendement
de ses turbines gaz en modifiant ses aubes, des applications en sont faites dans
les moteurs davions et les turbines navales aux tats-Unis.
ouvrage Organizational Learning : a Theory of Action Perspective (LOrganisation apprenante) publi en 1978.
Larme amricaine a t une des premires institutions
apprenantes en mettant en place un tel modle reposant sur
un processus (after action reviews), une organisation (center
for army lessons learned) et un outil en rseau (joint universal
lessons learned system). Le recours aux nouvelles technologies
facilite la mise en place des techniques organisationnelles et
des outils qui permettent de faire vivre de manire efficace les
organisations apprenantes.
Les approches dcrites ci-dessus rendent bien compte de la
ncessit croissante pour les entreprises de sadapter un environnement conomique changeant et instable. Il est donc
logique de rpondre cette instabilit en mettant en place des
dispositifs qui permettent damliorer la capacit de raction de
lentreprise.
Groupe Eyrolles
Cependant, mme dans un monde aussi changeant et difficile

prvoir, il existe des invariants quil faut identifier et exploiter
dans le long terme. Ces invariants constituent la plate-forme
stratgie de lentreprise .
Une plate-forme stratgique, telle que dfinie par le Boston
Consulting Group, est un ensemble cohrent de comptences
mtier et de capacit organisationnelle sur laquelle peuvent
sappuyer les diffrentes activits dentreprise et qui lui permettent dassurer sa comptitivit dans le long terme. Une plateforme stratgique reprsente lexprience collective cumule
de lorganisation ; elle lui assure une stabilit et une prennit
que les activits, elles-mmes ballottes par lenvironnement,
ne sont plus capables dassurer.
Des entreprises comme Legrand, Honda, Bongrain btissent des succs durables
mesurs par leur croissance et leur rentabilit en tant capables de dfinir,
167
Activit D
Activit C
Activit B
Activit A
dvelopper et exploiter une plate-forme stratgique commune toutes les

activits de lentreprise, comme le prsente le schma ci-aprs.
s
s lle
cit ne
pa tion
a
C sa
ni
ga
or
Com
pte
mtie nces
r
Plateforme stratgique
Source : BCG.
Lvolution constante des comptences mtier exige des capacits organisationnelles nouvelles susceptibles de favoriser leur
dveloppement et leur pleine utilisation. La matrise de ses
capacits organisationnelles devient elle-mme source davantage concurrentiel. Ces capacits sont trs diffrentes selon les
caractristiques conomiques et concurrentielles du secteur :
taux de croissance, concentration des acteurs, intensit de la
concurrence Parmi les capacits les plus critiques figurent la
capacit danticipation et de raction, la capacit de rponse
rapide au march, la capacit comprendre des marchs de
sensibilit diffrente, la capacit assurer les recrutements
pertinents et fidliser les meilleurs collaborateurs de lentreprise, la capacit assurer le travail en quipe et la dissmination approprie du savoir, la capacit matriser la qualit dun
processus, la capacit assurer la rgularit et la constance
dune prestation de services, enfin et surtout la capacit
apprendre qui dmultiplie toutes les autres. La formation joue
en effet un rle particulirement critique par les valeurs partages quelle diffuse, le progrs personnel quelle permet et la
mobilit verticale et horizontale interne quelle favorise. Cest
168
Groupe Eyrolles
Exemple de plate-forme stratgique
une des raisons pour lesquelles de nombreuses entreprises ont

cr des universits internes.
Ces capacits organisationnelles sont propres une entreprise ;
elles sont difficiles transplanter car elles sont le rsultat de la
vie de lentreprise : la capitalisation et lutilisation du savoir, le
rle de la formation, lintensit de la mobilit interne, la qualit
des systmes dinformation, la russite des mcanismes horizontaux se superposer aux structures formelles sont parmi les
lments constitutifs de ces capacits organisationnelles.
Cest la force de ses capacits organisationnelles qui permet
lentreprise de mobiliser et de dployer ses comptences mtier
afin de rester comptitive dans son march. La plate-forme stratgique ainsi dfinie et mise en place constitue un facteur de
stabilit et de cohrence dans un environnement instable. Elle
renforce la comptitivit de chacune des activits ainsi que la
cohrence du portefeuille du groupe. Elle contribue affirmer
lidentit de lentreprise et tendre vers la vision.
Mobiliser les comptences
Groupe Eyrolles
Le parcours vers la vision stratgique est sem dembches et

ne peut se raliser sans ladhsion de lensemble des collaborateurs de lentreprise. Dans la plupart des entreprises, ce
parcours entrane presque par dfinition des changements pour
les collaborateurs. En fait, deux composantes sont ncessaires
la russite de toute stratgie :
lune est de nature technique et concerne la validit et la

pertinence de la stratgie ;
lautre est de nature humaine et concerne lappropriation par
les acteurs de cette stratgie.
Lindiscutable russite de Jack Welch dans la transformation
stratgique de General Electric sappuie sur ce principe, schmatise par lquation ci-dessous :
169
Efficacit ND = Qualitdispositif Appropriation utilisateurs
Pertinence de la
stratgie
Processus et outils
matriss
Matrise financire
Accompagnement et
dploiement
Motivation, envie de faire
Capacit partager et
voluer
Retour, soutien et suivi
Lquation de General Electric
Russir la mobilisation des comptences requiert la comprhension des diffrentes tapes par lesquelles va passer tout
individu impact par cette mobilisation et le changement plus
ou moins important qui en rsultera pour lui. Ces tapes sont
prsentes dans le schma intitul La valle du dsespoir .
170
Groupe Eyrolles
Cette quation souligne de manire trs claire que la mobilisation des comptences est dterminante. La vision peut tre
claire, la stratgie parfaite, les missions bien dfinies, lorganisation excellente, les outils performants, la matrise financire
vidente mais si les collaborateurs de lentreprise ne sapproprient pas ces diffrents lments, lefficacit de la stratgie sera
fortement diminue. La dmarche dappropriation est donc
essentielle. Le secret nest pas de combattre les rsistances
quune telle dmarche va susciter mais de crer un environnement valorisant pour chacun en favorisant, par exemple,
lapprentissage en quipe, le dialogue et non la discussion, la
construction dune vision partage, le respect de la prise de
risque, lacceptation des erreurs, lencouragement une pense
systmique La prsence des dirigeants sur le terrain est, tout
autant que leur capacit avoir une vision claire, une attente
des collaborateurs de lentreprise et un moteur dcisif de mobilisation.
La valle du dsespoir
Degr dintensit motionnelle
VII
Inhibition
Acceptation
II
Dni
III
Colre
VI
Ouverture
IV
Marchandage
V
Dpression
Temps
La valle du dsespoir
Groupe Eyrolles
lannonce dun changement, tout individu vit une priode

dinhibition et de dni, au cours de laquelle il reste passif ; puis
arrive la phase de la colre et de marchandage : lindividu
devient actif, cherche comprendre et mesurer limpact des
changements sur lui. Puis surviennent la ncessaire priode de
dpression caractrise par une faible intensit motionnelle,
une ngation du changement et une absence de raction. La
sortie de la dpression se fait par louverture aux autres et aux
propositions qui peuvent tre faites. Cest lissue de ces diffrentes priodes que le changement peut enfin tre accept : le
schma de La valle du dsespoir dcrit la succession de ces
priodes, chacune dentre elles tant plus ou moins longue
selon les individus : chaque individu sa manire propre de
franchir La valle du dsespoir .
Pour accompagner un individu tout au long de ce processus, il
faut savoir accepter les priodes initiales caractrises par le
refus et la rsistance avant dentrer dans une phrase exploratoire qui permettra de dboucher sur lacceptation, voire
lengagement :
171
Refus
Acceptation
Rsistance
Exploration
Les tapes de lacceptation du changement
Pour conduire cette dmarche, il est ncessaire de comprendre

la nature des priodes initiales de refus et de rsistance ; La
pyramide du refus permet de visualiser les diffrentes raisons
du refus et de la rsistance.
Je ne
veux pas
Je ne suis pas
capable de
Je ne sais pas
La pyramide du refus
Si lindividu a une bonne connaissance du projet considr,

il peut mesurer limpact sur lui, ce qui enclenche la crainte
de ne pas tre la hauteur ; il est alors dans un mode je ne
sais pas faire je ne serai pas capable .
172
Groupe Eyrolles
La premire dentre elles est le manque dinformation : lindividu na pas eu connaissance de la vision ou de la mission, il
connat peu ou mal la nature du changement, les objectifs
poursuivis ne lui ont pas t prsents ou il les a mal
compris, il ignore les moyens mis en uvre et comprend mal
ce que ces dirigeants attendent de lui : ce manque dinformation ( je ne sais pas ) entrane un manque de motivation
et un dcouragement. Lindividu nest pas mobilis.
Enfin, et cest la situation la plus difficile, lindividu ne veut

pas parce quil ny voit pas son intrt ou ny croit pas.
Ces attitudes gnrent trois types de dficit de mobilisation
susceptible dentraver le bon droulement de la stratgie :
un dficit de motivation ( on na pas envie ) ;

un dficit de savoir-faire ( on ne peut pas ) ;
un dficit dadhsion ( on ny croit pas ).
Causes de
rsistance au
changement
c ange
ons que
Actions
Consquences
Il faut donc mettre en place des actions qui permettent de

combler ces dficits. Ces actions sont de deux ordres : expliquer et ngocier.
"Ne savent pas"

Manque d'information
"Ne savent pas faire"

Manque de comptence
"Ne veulent pas"

(n'y trouvent pas leur avantage)
Manque d'intrt
Dficit de motivation
Dficit de savoir-faire
Dficit d'adhsion
"on n'a pas envie"
"on ne peut pas"
"on n'y croit pas"
Communication
Commu
nication
Formation
Assistance
Facilitation Coaching
technique
Grer la contrepartie Sparation
Actions de
transition au
changement
(court terme)
Actions
moyen
terme
Expliquer
Ngocier
Le plan daction du changement
Groupe Eyrolles
Expliquer
Lexplication est un processus continu qui sinscrit dans la
dure avec lobjectif de promouvoir lchange dinformations
entre les acteurs Elle passe par des actions de communication
qui met en scne tous les acteurs et tous les mdias en fonction
des objectifs viss et de la nature des cibles.
173
Ce processus sappuie sur des outils de communication dont le

choix dpend des changements attendus (stratgiques ou
oprationnels) et par la dfinition des cibles vises (collectives
ou individuelles) ; le schma ci-aprs prsente les diffrents
types de communication en fonction de ces deux paramtres :
communication institutionnelle, communication de motivation,
communication mtier et communication dappropriation.
Stratgie
Communication de
motivation
Communication
institutionnelle
Direction gnrale
Ensemble des acteurs
Collectif
Individuel
Management oprationnel
Comit de direction
Communication
dappropriation
Communication
mtier
Oprationnel
Les formes de communication du changement
Pour faire face ces diffrents types de communication, lentreprise peut recourir plusieurs modes de communication
complmentaires : communication interne, formation, coaching,
le rle de la formation tant souvent dterminant.
La communication interne peut prendre plusieurs formes : elle

est constitue dvnements majeurs qui concernent lensemble
de lentreprise (communication mdia : journal dentreprise,
intranet, lettres projet), et aussi de communication rcurrente
proche des individus (communication de proximit ou managriale, runion dinformation, ateliers de travail). Lenjeu de
la communication mdia est dinformer, celui de la communication managriale est de convaincre ; ces deux types de
174
Groupe Eyrolles
Communication interne
communication sont complmentaires. Dans la plupart des

grandes entreprises abonnes au succs stratgique, le ou les
dirigeants sont des communicants qui suscitent lenthousiasme.
Formation
Groupe Eyrolles
La formation est un lment cl de la dmarche. Lobjectif initial

de laction pdagogique est de dvelopper les comptences
mtier, cest--dire le savoir ncessaire la vie professionnelle
quotidienne. Mais de plus en plus les entreprises sattachent au
dveloppement des comptences managriales (savoir
apprendre, savoir-faire et savoir tre). Les comptences managriales sont plus difficiles dtecter et plus difficiles
acqurir. Nanmoins, elles sont ncessaires la russite du
changement. Une architecture globale de formation doit tre
dessine en fonction des carts identifis entre les comptences
ncessaires compte tenu de lvolution stratgique de lentreprise et les comptences acquises. Elle doit tre tablie en
cohrence avec les programmes de gestion de carrire ou de
gestion des hauts potentiels.
Les nouvelles technologies vont progressivement introduire des
changements fondamentaux dans la formation. En effet, les
supports traditionnels de la formation que sont le papier et le
formateur induisent des modes de transfert des connaissances
qui sont par nature linaires et collectifs. Les supports lectroniques modifient fondamentalement les pdagogies existantes
puisquils permettent des transferts de connaissances individualiss et trs interactifs qui augmentent considrablement le taux
de rtention des connaissances. Comme le dclare John Chambers, le prsident de Cisco : Si nous ne trouvons pas le moyen
de former mieux et plus vite nos collaborateurs, nous deviendrons non comptitifs.
Le graphique ci-aprs met en vidence le lien entre le taux de
rtention des connaissances et le mode de transfert de cellesci : le fait de faire, cest--dire dtre impliqu dans laction,
175
permet un taux de rtention des connaissances beaucoup plus

lev que lorsque lon se contente de lire ou dcouter dans une
attitude passive. Cette statistique dmontre de manire moins
potique les propos de B. Franklin : Tu me dis, joublie. Tu
menseignes, je me souviens. Tu mimpliques, japprends.
Faire
changer
Voir et entendre
Entendre
Voir
Lire
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Rtention des connaissances (%)

Source : Cognitive Science, 1989, p. 145-182.
Rtention des connaissances en fonction du mode de transfert
Enfin, lutilisation de telles technologiques dans le domaine de la

formation permet denvisager des dploiements stratgiques trs
importants portant sur des dizaines de milliers de personnes,
dploiement peu envisageable avec les mthodes traditionnelles.
Le coaching est laccompagnement dune personne ou dune

quipe pour dvelopper son potentiel dans laction, dans une
logique dautonomisation et de responsabilisation. Cet accompagnement peut tre assur par un membre de lentreprise qui encadrera les personnes concernes ; il est cependant le plus souvent
assur par un consultant extrieur. Celui-ci nest pas un expert
dans le domaine de son client mais il laide par les questions quil
lui pose, les suggestions quil lui fait et le suivi rigoureux quil met
en place pour aider son interlocuteur rsoudre ses problmes
par lui-mme. Les objectifs sont damliorer la perception de soi,
le positionnement personnel face aux changements passs,
actuels et futurs, la gestion du stress, du temps et des priorits, la
176
Groupe Eyrolles
Coaching
comprhension et lanalyse de la relation lautre On distingue

traditionnellement quatre types de coaching :
le coaching stratgique permet de dcouvrir un nouveau
domaine, un nouveau contexte, de nouveaux outils ; il
permet aussi de redcouvrir les principes fondateurs qui
permettent de se mettre dans une optique long terme et de
prendre du recul par rapport une situation donne ;
le coaching de prise de fonction permet de comprendre son
propre mode de fonctionnement et dintroduire de la cohrence dans les processus (quest-ce que je dcide ? comment
jinstaure des runions ? pour rpondre quoi ?) ;
le coaching de dveloppement permet aux collaborateurs
dune entreprise de prendre conscience du rel primtre de
leurs possibilits et de les aider travailler avec les autres ;
le coaching de crise se caractrise par deux modes diffrents :
le coaching prventif, avant le dclenchement de la crise,
permet dacqurir des comptences de communication et
didentifier via lanalyse de situation froid les actions
faire et celles ne pas faire ;
le coaching qui intervient pendant la crise permet de
prendre du recul par rapport la situation, de crer une
dynamique du groupe et de passer dune situation subie
une situation dinitiatives et dactions.
Ngocier
Groupe Eyrolles
Lenjeu de la ngociation lintrieur de lentreprise est

ltablissement dune relation long terme. Lobjectif est donc
de trouver lintrt commun aux deux parties prenantes.
Plusieurs types dapproche existent qui peuvent conduire la
dcouverte de lintrt commun.
La thorie des jeux

Les ngociateurs peuvent recourir la thorie des jeux ; les
jeux sont des modles abstraits dans lesquels les joueurs pren-
177
nent des dcisions rationnelles pour maximiser leurs gains. Ces

dcisions prennent en compte ce quils connaissent ou ce quils
anticipent des stratgies des autres joueurs. La thorie des jeux
dvelopps en 1944 par von Neumann et Morgenstern permet
aux parties prenantes dlaborer des solutions et de prendre
des dcisions dans des environnements complexes o il existe
plusieurs centres dintrt et plusieurs centres de dcision. La
nature de la dcision est par essence rationnelle.
Lcoute active
Pour contourner cette approche, parfois perue comme
complexe et difficile mettre en uvre faute de donnes, les
ngociateurs peuvent recourir lcoute active afin de
comprendre la position de lautre et en tirer parti : il peut alors
utiliser les techniques de reformulation : la reformulation-tape
qui est faite aprs chaque point ou la reformulation-synthse
qui est faite en fin de runion.
Il peut aussi mettre en uvre les techniques de questionnements pour faire sexprimer son interlocuteur ou pour lui faire
dvelopper les rponses obtenues ou enfin pour lorienter vers
certaines rponses en utilisant des questions de nature diffrente en fonction des buts poursuivis.
Questions
d'approfondissement
Questions
tactiques
But : faire s'exprimer

l'interlocuteur pour
connatre son point de vue,
lui permettre de dvelopper
son avis
But : canaliser, faire

prciser, concrtiser,
dvelopper les rponses
obtenues
But : orienter son

interlocuteur vers certaines
rponses
1-Questions ouvertes
4-Questions miroirs
7-Questions affirmatives
2-Questions factuelles
5-Questions relais
8-Contre-questions
3-Questions fermes
6-Questions de contrle
9-Questions polmiques
Les diffrents types de questionnement
178
Groupe Eyrolles
Questions
d'information
La ngociation
Certaines approches sappuient sur lobservation de ce qui ne
va pas quand une ngociation choue et proposent donc la
mise en place de mcanismes correcteurs.
Dautres, au contraire, proposent dobserver ce qui se passe
quand une ngociation ou une relation se droule bien et
didentifier un certain nombre dinvariants communs toutes
les situations positives. Chacun des invariants identifis lest
sous forme de structures de langages de base accompagnes de
tous les synonymes possibles et organises en rgles simples
dutilisation. La pratique permet dtablir une relation claire,
simple, directe, concrte, prcise, concise tout en tant polie,
respectueuse, courtoise, calme et chaleureuse. La comptence
relationnelle ainsi acquise permet daugmenter considrablement limpact personnel dans lentreprise.
Quelle que soit la mthode, toutes contribuent par lcoute, la
ngociation et lexplication la mobilisation des comptences.
Groupe Eyrolles
Si lhomme possde deux oreilles et une bouche,

cest pour quil coute deux fois plus quil ne parle.
Lao Tseu
179
Chapitre 5
ACTIVER LES SYNERGIES

DU GROUPE
Groupe Eyrolles
Aprs avoir insuffl et impuls la croissance, optimis les

ressources financires, mobilis les comptences, le chef
dentreprise doit se consacrer extraire et diffuser les synergies
entre les diffrentes activits du groupe. La synergie est un
rsultat positif de complmentarit par lequel plusieurs facteurs
ou influences agissant ensemble crent un effet plus grand que
la somme des effets attendus sils avaient opr indpendamment, ou crent un effet que chacun dentre eux naurait pas
cr isolment. Le mot est dorigine grecque (synergos : avec,
et uvre ; signifiant travailler ensemble).
En tant qu intermdiaire , le sige peut ajouter de la valeur
aux activits quil encadre en recherchant ce quelles peuvent
partager ou changer entre elles ; cela suppose non seulement
une bonne connaissance des fonctions de support et des fonctions de recherche-dveloppement, mais aussi une connaissance fine des diffrents composants de la chane de valeur.
181
Y parvenir, suppose de trouver le bon quilibre entre lefficacit quune telle dmarche requiert et la lourdeur des mcanismes qui peuvent la permettre, do la recherche jamais
aboutie de la meilleure organisation ou structure qui atteindra
cet quilibre.
Identification et nature des synergies

Le reprage des synergies potentielles passe par une comprhension la plus fine possible de la chane de valeur des diffrentes activits ; pour chacun des maillons de la chane, il sagit
de comprendre ce qui est spcifique et stratgique cette activit (cest--dire gnrateur dun avantage concurrentiel), et ce
qui est potentiellement partageable avec dautres activits.
Cette analyse va permettre didentifier plusieurs types de
synergies :
les synergies qui contribuent rduire les cots en les partageant horizontalement ou verticalement avec dautres activits, ou en externalisant moindre cot certaines fonctions ;
les synergies qui vont permettre damliorer loffre par une
concentration accrue de ressources en capitalisant sur les
capacits, les comptences et les meilleures pratiques des
activits existantes et des activits nouvelles, et en orchestrant la concurrence multipoint ;
les synergies lies aux rapprochements dentreprises, et
notamment aux oprations de fusion-acquisition.
Lidentification de ce type de synergies passe par la comprhension de lensemble des activits qui interviennent dans la
chane de valeur afin de dceler les partages possibles ; ceuxci peuvent se concrtiser parmi les activits internes ou avec
des partenaires extrieurs.
182
Groupe Eyrolles
Les synergies de cot
Activer les synergies du groupe
La cration de valeur par le partage horizontal est une ralit

souvent rencontre. La diffusion horizontale de synergies est
particulirement efficace dans le domaine des achats ainsi que
dans les activits dites en collier de perles , o la part de
march locale a une valeur : le transfert horizontal permanent
des meilleures pratiques recenses par le groupe permet une
amlioration de la productivit.
Approvisionnement
Fournisseurs
Production
Composants
Assemblage
Tests
Frais gnraux
Marketing / Ventes /
Distribution
Marque
Forces de ventes
Canaux
Fonctions de support
Finance
Comptabilit
IT
Ressources humaines
Juridique
Recherche & Dveloppement

Produits
Mthodes
Chane de valeur et partage
Lafarge diffuse efficacement son savoir-faire europen et nord-amricain vers ses

nombreuses acquisitions en Asie et en Amrique latine afin de rduire ses cots.
Groupe Eyrolles
Essilor, malgr des situations de march trs diffrentes entre ses trois grands
continents (Europe, Amrique, Asie/Australie), diffuse ses meilleures pratiques et
innovations dans chacune de ses filiales.
Une autre manire dextraire les synergies est dassurer leur

diffusion verticale en combinant les oprations de manire
amliorer la coordination et limiter les ruptures de charges. Il
sagit de scuriser les activits qui sont ncessaires lactivit
stratgique en amont ou en aval de la chane de valeur du
domaine dactivits considr. Les stratgies dintgration
permettent la rationalisation des oprations de production par
la suppression des tapes intermdiaires, la rcupration des
marges des intervenants intermdiaires, lacclration des flux,
un contrle plus troit de la qualit des produits, un meilleur
183
contrle du march, la construction de barrires concurrentielles supplmentaires.

Automobile
Aluminium
Papier
Composants
Bauxite
Forts
Assemblage
Electrolyse
Pte papier
Succursales
Finition
Papier
Partage vertical
Vers lamont, cest le cas des producteurs daluminium qui

sintgrent dans lextraction de bauxite, des producteurs dacier
qui rachtent des mines de fer, des producteurs de papier intgrs en fort ou des distributeurs cinmatographiques qui
financent la production de films.
AOL-Time Warner ou Vivendi Universal avant son dmantlement appliquaient

des stratgies de ce type : il sagissait de matriser le contenant ( les tuyaux ) et
le contenu (musique, films).
Lextrme spcialisation de beaucoup dactivits et la grande

comptitivit qui en rsulte rendent certains de ces partages
inoprants ou obsoltes ; lacclration du phnomne de
184
Groupe Eyrolles
Vers laval, cest le cas des crateurs/fabricants de prt--porter

(Gap, Zara) ou de fabricant de chaussures (Andr) qui
ouvrent leurs propres magasins.
dconstruction rend bien compte de cette limite. Cest une des

raisons pour laquelle beaucoup dentreprises ont recours des
partenaires extrieurs pour gnrer ces partages.
En pratiquant lexternalisation stratgique, une entreprise peut
se consacrer ses mtiers de base, et en extraire et partager les
synergies plutt que de se disperser sur des activits secondaires. linverse des voies dintgration, lexternalisation stratgique consiste se focaliser sur le cur du mtier et soustraiter des partenaires certaines tches. Cette approche permet
de se concentrer sur les savoir-faire et lexprience des mtiers
fondamentaux de lentreprise, de transformer les cots fixes en
cots variables et, par le biais des partenaires, de mieux
connatre lenvironnement extrieur. En contrepartie, elle rend
lentreprise dpendante de ses partenaires et entrane une perte
de comptences. Lexternalisation peut se matrialiser par
labandon dactivits amont. Les constructeurs automobiles ont
renonc la fabrication de nombreuses pices.
75 % des pices dun vhicule Renault proviennent maintenant de fournisseurs
extrieurs contre 25 % il y a trente ans.
Aujourdhui, la plupart des constructeurs automobiles seuls

PSA, qui reste un actionnaire important de Faurecia, et Fiat, qui
conserve lquipementier Magneti Marelli, semblent faire
partiellement exception la rgle ont renonc lintgration
verticale et ont externalis leurs activits amont.
Groupe Eyrolles
General Motors et Ford se sont dsengags la fin des annes 1990 de Delphi et
Visteon.
Un exemple spectaculaire dexternalisation est celui de lquipementier de tlcommunication Alcatel-Lucent qui, en deux
ans, sest dfait de 49 sites de production auprs de spcialistes
tels que Flextronic et sest ainsi spar de prs de 20 000
personnes. Lentreprise na pas ncessairement rduit ses cots
par cette opration du moins pendant les deux premires
annes, mais elle a gagn en flexibilit et a transform des cots
quasi fixes en cots variables.
185
Certaines entreprises ont intgr pratiquement ds leur origine

lexternalisation stratgique :
Nike Inc., leader mondial des chaussures de sport, externalise 100 % de sa
production de chaussures et ne fabrique lui-mme que quelques composants cls
de son systme Nike Air. Nike se concentre uniquement sur la prproduction
(recherche-dveloppement) et la postproduction, marketing, distribution et
ventes. Mme dans le domaine du marketing, Nike externalise une partie de sa
publicit Wieden & Kennedy qui a amen la marque un taux de reconnaissance
trs leve.
Lexternalisation peut aussi se concrtiser par labandon dactivits aval : par exemple, dans le cas dun producteur qui
renonce lexploitation de ses magasins et met en place un
systme de franchise, systme dans lequel le franchis assure le
financement et lexploitation commerciale du magasin.
Aujourdhui, lexternalisation stratgique est devenue une
donne prise en compte par la plupart des entreprises. Le
graphique ci-dessous dcrit ltat des lieux :
Gestion des infrastructures

Gestion des oprations
Marketing & ventes
Service client
logistique
Informatique
Finance & compatibilit

HR
R&D formation
Approvisionnement
Temps
I
Emergence
II
Forte croissance
III
Maturit
IV
Etat stable
La russite de cette dmarche nest cependant pas systmatique, elle doit prendre place dans un processus de dcision
systmatique tel que celui dcrit ci-dessous :
186
Groupe Eyrolles
volution des fonctions externalises
Stratgie
d'externalisation
Initiation
Slection
Rvaluation
Gestion
contractuelle et
oprationnelle
de la relation
Cycle
d'externalisation
Ngociation
Transformation
Processus de dcision dexternalisation
Larbitrage doit prendre en compte des variables telles que la

proximit gographique et le niveau dexternalisation ; limpact
sur les cots et la perte de contrle rsulteront de cet arbitrage
comme le rsume le schma ci-dessous :
Modle
Offshore
Externalisation
offshore
Centre offshore
captif
Externalisation
offshore
Proximit
gographie
Contrle
Elev
Centre captif
offshore
Externalisation
locale
Solutions
internes
Externalisation
locale
Services partags
internes
Locale
Limite
Groupe Eyrolles
Impact
Totale
Externalisation
Source: BCG analysis
Critres de dcision dexternalisation
187
Fort
Les synergies de valeur

Une autre possibilit pour le sige de crer de la valeur par les
synergies consiste identifier, valoriser et transfrer de manire
transversale aux domaines dactivits stratgiques les meilleures
pratiques fonctionnelles et oprationnelles, ainsi que les opportunits
Ce processus peut prendre place dans des activits fonctionnelles (par exemple dans le domaine des ressources humaines,
la gestion des hauts potentiels est trs frquemment prise en
charge par le sige) ; de nouveaux modes de management
associs la mise disposition doutils de travail adapts
annoncent lavnement de la e-collaboration qui permet aux
membres dun projet ou dune communaut de disposer dun
espace ddi dans lequel ils peuvent facilement synchroniser
leurs travaux, communiquer, changer des documents et identifier des experts. Ces espaces communautaires se multiplient
dans les Intranet des grands groupes, en permettant la fois de
crer des communauts fonctionnelles (finance, RH, achats)
largies lensemble du groupe, de mobiliser des ressources
sur des sujets transverses (par exemple le e-Business) et doffrir
une bote outils facilitant la gestion de projet.
Le travail collaboratif offre une agilit organisationnelle plus
forte, en mobilisant les ressources ad hoc autour dobjectifs
communs et partags, au-del des contraintes lies aux structures de management et aux positionnements hirarchiques en
place. Il constitue galement un moteur dalimentation et de
diffusion du savoir, levier du dveloppement des comptences.
Canon combine des comptences diffrentes en optique, en mcanique de

prcision, en microlectronique et en imagerie lectronique pour dvelopper des
innovations dans plusieurs catgories de produits : camras (compacte, autofocus
lectronique), imprimantes (laser, couleur, bubble jet) fax et copieurs (laser,
papier courant, taille rduite).
188
Groupe Eyrolles
Ces transferts de comptences et dopportunit peuvent aussi

prendre place un niveau plus oprationnel.
Walt Disney combine des comptences de mise en scne et de scnarisation

dveloppes initialement dans la production de dessins anims avec ses activits
de parcs thme et de vente au dtail.
Le sige ou la maison mre a plus de recul sur le march et sur

la concurrence que les dirigeants des domaines dactivits stratgiques. Ce recul permet didentifier des opportunits ou des
contraintes stratgiques, danticiper des ractions concurrentielles et davoir une vision long terme. Un dirigeant de
domaine dactivit stratgique tend se concentrer sur la
concurrence frontale ; les responsables du sige peuvent
prendre en compte des concurrences indirectes, anticiper des
ractions concurrentielles rsultant de la nature du portefeuille
du concurrent, affaiblir celui-ci en lattaquant dans un domaine
dactivits stratgiques important pour lui, mais marginal ou
secondaire pour lentreprise.
Le tableau ci-aprs (p. 190) rsume lactivit concurrentielle
intervenue dans le secteur du papier avec le dveloppement du
march et la diversification de loffre. In fine, la concurrence
multipoint peut permettre de stabiliser les marchs ; elle
augmente les options pour contrler les concurrents, bloquer
ou gner certaines de leurs initiatives et permet les ractions
frontales. Elle diminue notamment les chances descalade
concurrentielle.
Groupe Eyrolles
Les synergies lies aux fusions-acquisitions

Les synergies (de cots et de valeur) sont au cur de la plupart
des oprations de croissance externe. Cest en leur nom que les
acqureurs acceptent de payer une prime qui les oblige
annoncer, avant mme lopration signe, le montant des
synergies quils en attendent. sur le papier. Le processus
dintgration postfusion est donc absolument critique, car cest
de lui que dpend la ralisation de ces synergies tant attendues
( la condition toutefois quelles naient pas t dopes lors
de lanalyse pralable).
189
US Consumer Paper Products, 1983

(year of entry)
Bathroom
Tissue
Paper Towels
Facial Tissue
Paper
Napkins
Scott Paper
1966
1904
1931
1943
1958
Kimberly-Clark
1968
1924
1976
1924
1951
Procter & Gamble
1966
1957
1965
1960
1909
1909
1909
Georgia Pacific
Johnson & Johnson
Tampax
Groupe Eyrolles
Tampons
Towel Wipes
1976
1924
1960
1983
1974
1927
1978
1981
1936
1975
1909
1972
Source: M. Porter Competitive Advantage p. 356
Feminine
Napkins
1904 to 1909
1951 to 1960
1924 to 1943
1966 to 1983
1980
190
La concurrence multipoint dans lindustrie du papier
Disposable
Diapers
Deux approches permettent de rduire le risque de nonconcrtisation :

la premire consiste apporter des modifications plus ou
moins importantes aux deux entits, de manire les faire
bnficier des synergies identifies. La dmarche est alors
dvaluer limpact et la facilit de ralisation afin de fixer des
priorits et un chancier de ralisation ;
la seconde consiste construire une nouvelle organisation
partir de lorganisation acheteuse et de lorganisation acquise.
Dans le cas prsent ci-dessous reprsentatif de la premire
approche, onze sources de synergies ont t identifies dans le
cadre du rapprochement de deux entreprises. Chacune dentre
elles a t value dun double point de vue : limportance de
sa contribution au rsultat et sa facilit de ralisation.
Transfert vers
l'acqureur des
meilleurs pratiques
dans certains rseaux
facile
8
Mise en uvre
Amliorer le suivi
des performances
de certaines filiales
Consolidation
des achats
Consolider la
logistique
11
Moyenne
Dployer un outil
de CRM partag
Renforcer le
savoir-faire marketing
de la cible
Lancer des programmes

de conqute de
nouveaux comptes-cl
2
Dvelopper une
gamme de
produits lis
9
10
difficile
Extension de la
gamme de produits
Improve
amliorercurrent
les
practices
of selling
bonnes pratiques
mutual funds to bank
de ventes
customers
Transfert la cible
des meilleurs
pratiques dans
certains rseaux
40
400
Contribution aux rsultats sur trois ans $ Mn1 (Ln)

Sources de synergies prioritaires
1. Moyenne des estimations haute et basse
Source: BCG Analysis
Groupe Eyrolles
Priorisation des synergies
Cette analyse a permis de slectionner cinq actions prioritaires

sur lesquelles se concentrer et de renoncer aux autres, en tout
cas dans un premier temps.
La seconde approche part du principe que le maintien de deux
organisations va prenniser des recouvrements inutiles, diluer
191
et fragmenter les responsabilits, complexifier et ralentir les

processus de dcision, mettre mal la mobilisation des comptences. Son objectif est de dfinir une nouvelle organisation
avec des responsabilits claires, des mesures de performance
cohrentes, une mobilisation sans faille des comptences, et
donc de crer une source durable davantage concurrentiel. Le
schma ci-dessous retrace cette dmarche de fusion.
partir de deux organigrammes disparates a t construite une
organisation simplifie o les responsabilits sont clairement
identifies (graphique p. 193).
Les limites des synergies

La juste mesure de ces opportunits de partage et de renforcement nest pas toujours facile dterminer. Des partages trop
pousss peuvent tre en effet compliqus mettre en uvre,
parce quils vont solliciter de nombreux partenaires dont la
coordination sera difficile et entraner des compromis qui dilueront limpact du partage. La dilution dautonomie qui peut
rsulter du partage dactivits horizontales peut entraner une
diminution de responsabilit pour les activits performantes et,
terme, une dgradation de leurs rsultats. Dans certains cas,
les activits centralises tendent sautodvelopper plus que de
raison, alors que lexternalisation auprs dun partenaire extrieur serait plus efficace. La recherche de loptimum entre autonomie et partage nest pas facile ; elle est lobjet dune
dynamique permanente que les entreprises cherchent
atteindre par des structures adaptes.
tymologiquement, synergie signifie travail ensemble :

Concours daction, deffort, entre divers organes, divers
muscles. Association de plusieurs organes pour laccomplissement dune fonction (Littr). Pour le dirigeant soucieux de
192
Groupe Eyrolles
Les rponses organisationnelles
Groupe Eyrolles
Entreprise B
Entreprise A
Marketing et
dveloppent
Finance et
Contrle
Production et
Logistique
Production
Commercial
Finance
Contrle de
gestion
Production
Usines
Franaises
France
Comptabilit
Commercial
Finance
Logistique
Usines
Etrangres
Export et
International
Contrle
Services
Logistique
Public Affairs
Stratgie
Prsident NewCo
Marketing
Commercial
Production
Finance
International
193
Exemple de dmarche de fusion
Marketing
faire jouer les synergies, lobjectif est donc de trouver les

meilleurs moyens de faire travailler ensemble les forces vives
de son entreprise.
Une entreprise se dfinit en partie par son organigramme. Cest
lorganigramme qui dtermine les relations verticales ou hirarchiques, et les relations latrales au sein de lentreprise. Cest
partir de lorganigramme que sont dfinies les fonctions et les
responsabilits de chacun. Une entreprise doit assurer quatre
grandes fonctions : la prvision, lorganisation, lexcution et le
contrle. Prvision et contrle sont a priori assurs par des
directions fonctionnelles ; organisation et excution sont assures par des directions oprationnelles.
Prvoir
Organiser
Excuter
Fonctionnels
Contrler
Oprationnels
Les fonctions et les responsabilits dans lentreprise
Il existe donc deux natures de relations entre les individus ou

les entits : les relations hirarchiques qui tablissent une
logique de dpendance, et les relations fonctionnelles de type
client-fournisseur fondes sur lchange de prestations. Le
194
Groupe Eyrolles
Les fonctions oprationnelles sont celles qui contribuent directement au service du client ; schmatiquement, elles sont
centres sur trois types de mission : recherche-dveloppement,
production et vente. Les services fonctionnels, quant eux,
assurent dune part la gestion de ressources en appui des fonctions oprationnelles (dfinition des politiques, allocation des
ressources, prparation de la mise en uvre de ces politiques
et suivi), et dautre part le pilotage de lassistance apporte en
matire de prvision, de planification et de contrle.
choix dune structure permet doptimiser lefficacit de ces

fonctions ainsi que lefficacit des diffrentes relations en fonction de la stratgie de lentreprise, de sa taille, de sa complexit
et de son environnement Aucune structure cependant ne
constitue une rponse infaillible : chaque structure prsente
des avantages et inconvnients et se rvle plus ou moins
adapte aux diffrentes situations.
Les rponses traditionnelles

Les structures fonctionnelles
Une des structures la plus frquemment rencontre est la structure fonctionnelle. Elle est caractristique des organisations
simples, des entreprises monoproduit ou dans lesquelles le
nombre de segments stratgiques est rduit. Dans le schma
prsent ci-dessous, la direction gnrale coordonne quatre
directions fonctionnelles : commerciale, financire, production
et ressources humaines.
Direction
gnrale
Direction
commerciale
Direction
financire
Direction
de la production
Direction des
ressources humaines
Exemple de structure fonctionnelle
Groupe Eyrolles
Les avantages de ces structures sont dassurer une bonne coordination et de permettre des mcanismes de contrle simple.
Elles ne sont, en revanche, efficaces que dans les entreprises
simples de petite taille.
195
Avantages et inconvnients des structures fonctionnelles

Avantages
Clart de la rpartition des tches
et de lautorit dcisionnelle
Cohrence des dcisions issues de
la direction
Rapidit potentielle des prises de
dcision et des transmissions
dordre
Contrle ais
Inconvnients
Direction surcharge
Lenteur et filtrage des
communications
Pouvoir et dcisions trop
centraliss : dmotivation des
collaborateurs
Coordination difficile, tendance
la parcellisation des activits
Besoin de passerelles entre
services
Danger dmergence de la
bureaucratie
Les structures mixtes

Il sagit de structures qui distinguent les activits oprationnelles dont les objectifs et les rsultats sont clairement identifis
(par exemple le chiffre daffaires atteindre, le nombre de
clients grer, le nombre de livraisons effectues, etc.) et les
activits fonctionnelles ou de support qui sont charges
dapporter aide et assistance aux activits oprationnelles. Dans
le schma ci-dessous, la direction gnrale assure la fois la
coordination des directions fonctionnelles (finance, informatique, ressources humaines et marketing) et des directions
oprationnelles (commerciale, logistique, production et exportations).
Direction
commerciale
Direction
financire
Direction des
ressources humaines
Direction
informatique
Direction
marketing
Direction
logistique
Direction
de la production
Exemple de structure mixte
196
Direction
exportations
Groupe Eyrolles
Direction
gnrale
Lavantage de ce type de structure est de permettre un suivi de

lensemble par la direction gnrale avec un accompagnement
de mcanismes de contrle simples et peu nombreux. Les
responsabilits sont clairement dfinies, et les comptences et
les spcialistes sont prsents aux bons niveaux. Une telle structure favorise lidentification et lextraction des synergies ainsi
quune gestion quotidienne efficace. En revanche, elle ne facilite pas la prise en compte des problmes stratgiques ; elle est
mal adapte la prise en compte de la varit, elle peut avoir
du mal sadapter aux changements. Ce type dorganisation
convient bien une entreprise de taille moyenne peu diversifie.
Les structures par division

Lorsque lentreprise opre dans plusieurs domaines dactivit
stratgique, qui par dfinition font lobjet dallocation de
ressources spcifiques avec des facteurs cls de succs propres
et des critres de performances propres, elle cre des divisions
oprationnelles indpendantes charges danimer ces
domaines dactivit stratgique. Si ces divisions sont suffisamment importantes, elles peuvent mettre en place tout ou partie
des fonctions qui leur sont ncessaires (finances, ressources
humaines). Si tel nest pas le cas, les divisions peuvent faire
appel aux fonctions centrales.
Direction
gnrale
Division
A
Division
B
Services centraux
Division
C
Division
D
Groupe Eyrolles
Exemple de structure par division
Lavantage de ses organisations est de permettre aux divisions

dtre focalises sur leurs objectifs ; les responsabilits sont clairement dfinies. Dans chaque division peuvent tre affects les
197
meilleurs spcialistes et les meilleures comptences, garants

dune bonne efficacit oprationnelle. En revanche, des
problmes peuvent survenir avec la dfinition des activits
regroupes par division et lidentification des frontires ; il peut
sensuivre des combats territoriaux. Lautonomie des divisions
ne facilite pas lidentification des synergies potentielles. De
plus, lquilibre entre les divisions, dont certaines peuvent tre
tentes par une certaine autonomie, et le sige peut tre difficile trouver ; enfin les cots de contrle et de fonctionnement
peuvent tre levs avec des risques de duplication dactivits
fonctionnelles entre le sige et les divisions. Ce type dorganisation est particulirement adapt aux grandes entreprises
diversifies.
Les structures matricielles

Lorsque lentreprise est prsente dans plusieurs domaines
dactivit stratgique et dans de nombreux pays, elle peut
mettre en place une structure matricielle afin de sassurer que
les meilleures comptences segment et les meilleures
comptences pays ou rgion sont bien en place.
Finance
Marketing
Direction
gnrale
Production
Ressources humaines
Europe
Stratgie
Communication
Amrique du Nord
Reste du monde
Division A
Division B
Division C
Division D
Division F
Exemple de structure matricielle
198
Groupe Eyrolles
Division E
Chaque directeur de segment a ses objectifs et ses critres de

performance ; de mme, chaque directeur de pays ou de rgion
a ses objectifs et ses critres de performance. Ils ont donc des
responsabilits croises.
Ce type de structures permet de bien traiter la complexit et de
favoriser la coordination par contact direct. Les directeurs de
domaines dactivit stratgique et les directeurs de pays ou de
rgion sont impliqus dans les grandes dcisions, ce qui favorise leur motivation. En revanche, ce type de structure est
complexe et peut gnrer beaucoup de lourdeurs et lenteurs.
Si les dirigeants sentendent bien, les responsabilits sont clairement alloues. Sinon il y a des conflits, les responsabilits se
trouvent dilues. Enfin une des caractristiques de ce type
dorganisation est la runionite , terme dsignant un mode de
fonctionnement privilgiant la runion comme moyen
dchange et de coordination.
Groupe Eyrolles
Un exemple classique du blocage gnr par ce genre dorganisation est le suivant : le directeur du pays est responsable de
tout ce qui concerne la scurit, lhygine et lenvironnement ;
il rclame un investissement dans une usine pour amliorer la
scurit et diminuer la pollution. Mais les investissements en
usine sont de la responsabilit du directeur de division qui a ses
propres objectifs de rentabilit et de cash-flow et qui, pour
assurer ses rsultats court terme, peut refuser linvestissement.
Ce type dorganisation se retrouve trs frquemment dans les
entreprises multinationales diversifies. Lutilisation des
nouvelles technologies soit pour donner accs des informations partages, soit pour multiplier les moyens de communication permet damliorer considrablement le fonctionnement
de ce type dorganisation. Cest pourquoi, malgr leurs lourdeurs et difficults de fonctionnement, les organisations matricielles sont souvent les mieux mme de coordonner les
activits complexes et diversifies des grandes entreprises.
199
Leurs avantages et leurs inconvnients sont rsums dans le

tableau ci-dessous :
Avantages et inconvnients des structures matricielles
Avantages
Direction gnrale dcharge de
loprationnel
Voies de communication plus
courtes
Vision multiple des problmes,
matrise des situations complexes
Augmentation de la flexibilit
Comptence qui prime sur la
hirarchie
Inconvnients
Danger de conflits de
responsabilit
Lourdeur des processus, grand
besoin de communication,
ngociations et runions de
coordination
Danger de compromis peu
satisfaisants
Ncessit de nombreux cadres
Les organisations volutives

Pour saffranchir des rigidits lies aux structures matricielles,
beaucoup dentreprises y apportent un certain nombre de
modifications. Par exemple, lentreprise prsente dans plusieurs
dizaines de pays est susceptible de crer un chelon intermdiaire tel que la rgion afin de simplifier la vision de lensemble
et dassurer une meilleure homognit entre pays proches.
Groupe Eyrolles
De plus, certaines prcisent les responsabilits assumes par le

pays, la rgion ou le sige. Tel est le cas du tableau prsent
ci-dessous ; il concerne une entreprise multinationale commercialisant des biens de grande consommation qui, pour chaque
domaine considr, prcise qui incombe la responsabilit de
chacun dentre eux.
200
Filiale locale
Positionnement des marques
Structure
rgionale
Sige
Oui
Oui
Packaging et habillage
Oui
Sous-marques
Oui
Possible
Autres marques
Oui
Possible
Oui
Stratgie de marques de distributeur
Oui
Evolution long terme des habillages
Oui
Formulation des produits
Oui
Acquisition
Proposition
Priorisation et autorisation
Recherche
Partielle
Oui
Dveloppement
L/T
C/T
Stratgie de production
Oui
Transfert des meilleures pratiques
Oui
Publicit des principales marques
Oui
Oui
Oui (contrle)
Politique de prix
Oui
Oui
Oui (positionnement)
Etudes et recherche marketing
Oui
Oui
Oui
Relations publiques
Oui
Oui
Oui
Marketing planning
Oui
Oui
Oui (format)
Qui fait quoi ?
Groupe Eyrolles
Dans ce schma, les domaines ayant une nature stratgique

sont exclusivement traits par le sige : cest le cas du positionnement des marques ou des ventuelles acquisitions. Certains
domaines qui pourraient tre considrs comme moins stratgiques (relations publiques, marketing planning) sont cependant, dans ce cas, placs directement sous la houlette du sige.
linverse, les domaines purement dexcution sont rservs
la filiale locale : sous-marques, dveloppement court terme.
Lchelon rgional intervient pour communiquer la stratgie et
contrler sa mise en uvre, et assurer la coordination dans des
domaines stratgiques dont lexcution peut facilement
draper : politique de prix, publicit des principales marques.
Le Boston Consulting Group a systmatis cette approche en
identifiant trois types dorganisation de base et en affectant
chacun de ces types dorganisation de manire pertinente aux
diffrentes fonctions de lentreprise.
201
Anneau
Etoile
Centre
Locale
Coordonne
Centrale
Rapide
Plus lent
Rapide
chelle locale
chelle locale et globale
chelle globale
Prise en compte des

diffrences
Organisation de la convergence
tablissement de normes
mondiales
Organisation en anneau, toile ou centre
Lorganisation en anneau relie de faon souple et informelle

un ensemble dunits, de fonctions ou dactivits locales afin de
favoriser le partage dinformations et de mthodes entre diffrents pays. Cette organisation favorise la ractivit locale mais
rduit les effets dchelle.
Lorganisation en toile privilgie le rle de coordination et
de synthse dun centre qui assure la circulation de linformation entre des units oprationnelles locales, rend certains arbitrages et prend certaines dcisions. Cette organisation favorise
la coordination centrale et lapprentissage local, mais peut se
rvler difficile et coteuse animer.
Lintrt de cette approche est de sadapter au mieux aux caractristiques de lentreprise en combinant les diffrentes solutions
organisationnelles. Le schma ci-dessous prsente la solution
retenue par un grand laboratoire pharmaceutique pour le
lancement international de nouveaux produits. La fonction
recherche et dveloppement est centralise afin de tirer le
meilleur parti des chercheurs et de bnficier deffet dchelle.
Pour les autorisations de mise sur le march, les units locales
sont responsables du suivi des essais cliniques mais bnficient
202
Groupe Eyrolles
Enfin, le centre regroupe lensemble des dcisions et la dfinition des procdures. Ce mode dorganisation simple favorise
les effets dchelle mais peut savrer inadapt ou lent
prendre en compte les caractristiques locales.
dun appui et dune coordination centralise : cest lorganisation en toile qui prime. Enfin, marketing et vente sont
dfinis et mis en uvre localement, mais les plans et les expriences sont partags avec les autres units locales selon lorganisation en anneau .
Recherche et
dveloppement
Autorisation de mise
sur le march
Marketing et vente
Exemple dorganisation
Groupe Eyrolles
Lanimation des organisations

Les structures dcrites ci-dessus sont par nature statiques ; il
faut donc leur donner de la vie en recrutant et en conservant
les meilleurs collaborateurs, en contribuant lanimation des
units fonctionnelles et oprationnelles, en stimulant la mise en
uvre de la stratgie, en contrlant de manire pertinente les
oprations, en recherchant les synergies.
Dans le cas des entreprises simples focalises sur un produit et
sur un march, la direction gnrale joue naturellement un rle
trs oprationnel : elle est loprateur.
203
Dans le cas des organisations multiproduit, ou multidivision, la

direction gnrale ou le sige peut animer les quipes fonctionnelles et oprationnelles de diffrentes manires :
il peut se comporter en oprateur et, dans ce cas :
alloue les ressources financires humaines entre les diffrentes activits ;
prend toutes les dcisions stratgiques et oprationnelles ;
initie, approuve et contrle les programmes dinvestissement ;
anime le dveloppement ;
engage et pilote le changement ;
met en place des systmes dinformation et de contrle ;
participe au recrutement, la formation et la mobilit des
collaborateurs ;
dtermine les procdures ;
identifie et ralise les synergies ;
Tel est le mode de fonctionnement de lOral ou de P & G.
il peut se comporter en contrleur stratgique et, dans ce cas :

alloue les ressources financires et humaines entre les diffrentes activits ;
contribue aux dcisions stratgiques et fixe les objectifs de
chacune des activits en sassurant de leur cohrence avec
la vision du groupe ;
initie et approuve les acquisitions et les cessions ;
sassure de la logique des investissements ;
surveille les principaux indicateurs ;
dcide de la politique de gestion des ressources humaines ;
dtermine les principales procdures ainsi que les principaux programmes de coordination et de partage.
il peut choisir dtre larchitecte stratgique et, dans ce cas :
dfinit la vision du groupe et le cadre stratgique au sein
duquel les units oprationnelles devront oprer avec une
grande marge dautonomie ;
204
Groupe Eyrolles
Tel est le mode de fonctionnement dHP.
alloue les ressources financires et humaines ;

sassure de la cohrence des objectifs stratgiques des diffrentes units ;
initie et approuve les oprations dacquisition et de cession
dactivit ;
intervient peu dans les dcisions oprationnelles mais
surveille la ralisation des plans stratgiques ;
veille au recrutement et la mobilit du top management
ainsi quaux programmes de succession.
General Electric fonctionne de cette manire : le centre gre les performances,
dtermine les systmes de performance pour les dirigeants, questionne les units
oprationnelles sur les objectifs et les valide, alloue les ressources.
Groupe Eyrolles
Enfin, le sige peut avoir un rle de holding et, dans ce

cas :
gre un portefeuille dactivits ;
nintervient auprs des diffrentes activits que pour faire
respecter les objectifs ;
en revanche, simplique dans toutes les oprations dacquisition ou de cessions en dterminant les calendriers et les
prix.
Cette typologie ne clt pas le dbat quasi permanent sur la
meilleure manire danimer les organisations complexes et
dextraire les synergies. La pression des marchs pour diminuer
les cots, le recours la sous-traitance et la qualit des systmes
dinformation amnent, en effet, remettre en question bon
nombre de fonctions traditionnellement centralises au sige et
vouloir rduire celui-ci un rle minimaliste consistant
tablir des objectifs, mettre en place les indicateurs de mesures
et fournir quelques services communs. Pourtant, certaines
entreprises parmi les plus performantes (General Electric, Pepsi
Co, Hewlett-Packard) ont des siges centraux certes lgers
mais particulirement actifs. Leur rle nest pas un rle de
contrle, mais un rle de stimulation de linnovation et de la
croissance. Le sige apporte alors aux responsables dunits
205
oprationnelles un largissement de leur mission stratgique,

des perspectives plus larges sur le march, la prise en compte
de menaces concurrentielles nouvelles, le transfert des
meilleurs savoir-faire, la gestion stratgique des comptences
Lmergence de nouveaux types dorganisations

Les structures dcrites ci-dessus sont en place dans la plupart
des entreprises daujourdhui. Elles sappuient principalement
sur des systmes hirarchiques destins scuriser le fonctionnement quotidien de lentreprise et sur des dcoupages de
responsabilits dfinies et stables qui traduisent les objectifs de
contrle et de dlgation. Elles ont fait leurs preuves dans un
environnement stable orient vers la croissance.
Or, des modifications fondamentales sont luvre : lomniprsence de nouvelles technologies et lacclration du temps,
la mondialisation des changes et de la concurrence, la volatilit, voire lerratisme, des activits conomiques et financires,
le zapping des consommateurs font que ces structures
rigides sont mal adaptes un environnement trs volutif.
Pour survivre dans cette incertitude, les entreprises doivent tre
capables de combiner des objectifs apparemment contradictoires :
dune part, mettre en place des structures dcentralises, de
petite taille, autogres , capables de ragir rapidement, et,
dautre part, organiser la convergence afin doptimiser les allocations de ressources financires et humaines.
Lapparition de nouveaux concepts dorganisation tels que

lentreprise libre , lentreprise en rseaux, lentreprise
apprenante, lentreprise dstructure rsulte directement du
raccourcissement du temps, de lerratisme croissant et du
206
Groupe Eyrolles
Dans la rorganisation de France Tlcom entreprise en 2003, les titres donns

dans lorganigramme aux membres du comit excutif ne reprsentaient pas des
fonctions mais des missions : ainsi trouvait-on un responsable des quilibres
financiers et de la cration de valeur ou un responsable partenariats et
nouveaux usages .
Groupe Eyrolles
dveloppement des nouvelles technologies. Ces concepts

sappuient sur un certain nombre de constats :
la logique des chanes de valeur est branle, lessentiel de
la valeur ajoute rsultera du travail de la matire grise et des
connaissances mises en jeu ;
les hirarchies lourdes ne crent pas de valeur ajoute, elles
seront remplaces par des configurations dynamiques mais
phmres, utilisant des rseaux temporaires ;
ces configurations intgreront des partenaires extrieurs et
notamment les clients, les solutions internes seront de plus
en plus mises en concurrence avec des solutions externes, les
frontires de lentreprise deviennent floues et permables ;
la capitalisation du savoir sera un lment fondamental de la
comptitivit, la formation et la dissmination du savoir
deviennent stratgiques ;
les structures de valeur ajoute volueront en permanence,
la rorganisation permanente deviendra une constante ;
le maintien dune vision densemble sera essentiel.
207
Section 3
La stratgie dactivit
(business strategy)
Chapitre 1
ANTICIPER LA BIPOLARISATION
La direction gnrale a dtermin la stratgie du groupe. Celleci est symbolise par une vision partage par tous les dirigeants
du groupe, et notamment par tous les dirigeants dactivits ou
de divisions. Ceux-ci ont connaissance du portefeuille dactivits du groupe. Cest le portefeuille global de lentreprise qui
donne le cadre, cest lui qui dtermine la capacit financire
intrinsque de lentreprise, cest son quilibre qui est le garant
de la prennit de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Au sein de ce portefeuille, les domaines dactivits stratgiques

ou les divisions vont suivre des stratgies propres, en fonction
de la croissance de leur secteur, de leur position concurrentielle
et des transformations attendues ou anticiper.
Pour chacun des domaines dactivit recenss dans le portefeuille, la direction du groupe va de manire schmatique envisager deux options : dveloppement et consolidation pour
certaines activits, retrait pour dautres.
211
Les options de retrait ne sont pas les plus prises. Lobjectif

dune option de retrait est de se retirer du march, plus ou
moins long terme, en maximisant le flux net de liquidits ; les
options de retrait sont ncessaires, elles sont nanmoins peu
mises en uvre de manire volontariste en interne bien
quelles puissent tre habilles de manire valorisante : recentrage, valorisation des actifs, segmentation fine, concentration
sur les clients rentables, abandon des clients non rentables,
gestion proactive des prix
Lapparition depuis quelques annes de fonds dinvestissement
rachetant les activits le plus souvent par le biais de LBO
(rachat en partie grce de la dette et en partenariat avec les
collaborateurs de lentreprise) a permis de nombreuses
grandes entreprises de nettoyer leur portefeuille de manire
lgante. La valeur des LBO dans le monde a cr considrablement depuis le dbut de la dcennie, passant de 100 milliards
de dollars plus de 700 milliards en 2006 (source : Thomson
Financials) ; les LBO reprsentent aujourdhui 20 % des oprations de fusions-acquisitions.
Les options de dveloppement ou de consolidation retiennent

de manire naturelle lattention des directions. Elles sont
perues comme plus valorisantes : le rsultat gnralement est
plus visible sur le march. La direction gnrale distribue plus
facilement des bonus sur la base de dveloppement que sur la
base de retraits. Encore faut-il que les stratgies retenues soient
pertinentes et bien excutes.
212
Groupe Eyrolles
En appliquant des mthodes de gestion trs rigoureuses, trs

contractualises, trs respectueuses des objectifs de temps, ces
fonds ont permis de valoriser ces activits en gnral de
manire raisonnable, voire parfois de manire spectaculaire.
Anticiper la bipolarisation
Le rle discriminant de la croissance

Le choix de la stratgie mettre en uvre pour mener bien
une option de dveloppement ou de consolidation est simple :
soit le march est en croissance et la stratgie consiste

crotre au moins aussi vite que le march, et ce dautant plus
que lactivit est domine et doit amliorer sa position
concurrentielle ;
soit le march est en phase de maturit, il se complexifie et
lentreprise doit faire des choix au sein de plusieurs alternatives stratgiques.
La visualisation du cycle de vie du march (graphique cidessous) permet de bien comprendre cette situation.
Lancement et croissance :
courbe d'exprience
Maturit et dclin :
segmentation ou cot
Phases 1 et 2
Phases 3 et 4
Taille du march
Composants
marketing critiques
Lancement
Croissance
Produit
Distribution
Image
Maturit
Cot ou
diffrenciation
Dclin
Cot ou
diffrenciation
Temps
Source : Th. Levitt, MBR nov-dec 1965.
Groupe Eyrolles
Stratgie et cycle de vie
En priode de forte croissance et notamment de lancement, ce

sont la nature et les qualits du produit qui sont les composants
dcisifs : le produit doit tre accept et demand par les utilisateurs et les consommateurs. Ce sont ses caractristiques techniques ou fonctionnelles qui en feront un succs. Une fois le
produit lanc et accept par les utilisateurs, lobjectif est de
permettre des utilisateurs potentiels toujours plus nombreux
213
davoir un accs facile au produit. Cest donc la distribution qui

est un lment cl : le produit doit tre prsent dans plus de
points de vente et dans plus de rgions. Durant cette priode
de forte croissance, on observe trs facilement le comportement des prix tel quil a t mis en vidence par leffet
dexprience ; les prix sont la baisse comme lindique le
Prix en monnaie constante
Exprience ou maturit
Dans cette priode de forte croissance, les changements concurrentiels peuvent prendre place plus facilement quen priode de
maturit ; de nouveaux concurrents sont susceptibles de faire
leur entre tout instant. Nanmoins, la part de march a une
forte valeur car la descente de la courbe dexprience est trs
rapide, comme le cabinet dtudes Gartner le souligne en
commentant le march mondial des tlphones mobiles en
2006 : Les petits fabricants ont du mal tirer leur pingle du jeu.
Dans une industrie o les effets de volume sont ncessaires pour
compenser les baisses de prix, la concurrence est rude : les six
premiers acteurs concentrent 84 % des ventes de mobiles. Nokia
avec 35 % du march mondial, Motorola avec 21 % du march
mondial et Samsung avec 12 % du march mondial laissent peu
de chance des concurrents comme BenQ Mobile ou Sagem de
prosprer. Cependant, ces priodes de forte croissance accen-
214
Groupe Eyrolles
Comportement des prix en priode de forte croissance
tuent la fluidit concurrentielle : cest ainsi que le n 4 mondial

Sony-Ericsson a connu une anne explosive avec une croissance
de ses ventes de 53 % et une trs bonne rentabilit en 2007 et,
qu linverse, la part de march de Motorola stait rode et a
t dpass par Samsung. Quant Nokia, sa part de march est
monte jusqu 40 %.
Le phnomne de bipolarisation
Lorsque la croissance ralentit, on observe une double volution
des produits partir de la mme gamme initiale : dune part,
des produits qui rpondent une sophistication des usages, ce
qui entrane une augmentation des prix, et dautre part, des
produits qui rpondent une popularisation des usages avec
un abaissement continu des prix. La gamme initiale reste
prsente longtemps de manire importante grce une thmatique qui reconnat que le prix nest pas le plus bas et que la
qualit ou la diffrenciation nest pas la plus forte, mais que la
combinaison des deux en fait une offre trs acceptable. Cette
volution, trs caractristique des marchs matures, est symbolise par le schma ci-dessous :
Sophistication des usages
Augmentation des prix
Popularisation des usages

Abaissement des prix
Groupe Eyrolles
Gamme
initiale
March mature : la double volution des produits
Ce phnomne de bipolarisation caractrise les marchs matures.

Il a t anticip par Keynes dans un article publi en 1928 inti-
215
tul Les perspectives conomiques de nos petits-enfants . En

partant dhypothses sur laccumulation du capital et lvolution de
la productivit, il a conclu quun taux de croissance moyen annuel
de 2 % tait probable et quil en rsulterait une multiplication par
8 environ du revenu par tte en un sicle, permettant chacun de
satisfaire ses besoins absolus et de se consacrer cultiver son art
de vivre , conduisant de nouveaux besoins spcifiques pour
chacun et une consommation mulative. Plus rcemment, ce
phnomne de bipolarisation a t mis en vidence de
nombreuses manires : ainsi, le Boston Consulting Group a
conduit des tudes sur le thme Trading up-trading down .
Compagnies ariennes
part de march (passagers)

100
+6
-22
50
+16
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
E
Machines laver
part de march (dollars)
100
+11
-16
50
+5
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
E
Alimentation animaux domestiques

100
+24
50
-32
+8
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
E
Confection fminine

100
+9
50
+9
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
E
Comptitif
Milieu
Haut de
gamme
xx
Changement de part de march
Le phnomne de bipolarisation
216
Groupe Eyrolles
-18
Automobile
part de march en units

100
+8
50
-12
+4
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
E
Tlvision

100
+33
50
-40
+7
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
E
Htels
part de march en nombre

100
+2
-15
50
+13
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
E
picerie

100
+1
-24
50
+23
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
E
Comptitif
Milieu
Haut
de gamme
xx
Variation de part de march
Groupe Eyrolles
Source : BCG.
Elles montrent que, dans la plupart des secteurs, la part de

march des produits haut de gamme et la part de march de
loffre comptitive sont en croissance au dtriment, parfois trs
fort, du march milieu de gamme. Les graphiques ci-dessous
montrent cette volution dans le domaine de lautomobile, de
la tlvision, de lpicerie, de lhtellerie, des compagnies
ariennes, des machines laver, de la confection et de la nourriture pour animaux.
Cette tendance vers le haut est attribue la hausse des
revenus, au pourcentage croissant de femmes qui travaillent,
217
ainsi qu la recherche de valeurs esthtiques ou motionnelles.

La tendance vers le bas est attribue lincertitude du futur, la
disponibilit dinformations comparatives immdiates, ainsi
qu la professionnalisation des achats.
Cette bipolarisation se manifeste des rythmes diffrents selon
les endroits du monde. Par exemple la demande pour les rfrigrateurs haut de gamme est apparue aux tats-Unis avec une
dcennie davance sur lEurope. Ce phnomne est attribu
la croissance rapide des catgories socioprofessionnelles
leves (CSP++) US et au fait que des marques haut de gamme
ont t tablies trs tt. Aujourdhui cependant, les taux de
croissance des modles haut de gamme en Europe sont suprieurs ceux de lAmrique du Nord.
Lvolution du march europen de lautomobile reflte parfaitement cette bipolarisation : Le haut de gamme a progress de
1990 2006 de 800 000 vhicules (2 millions de vhicules en
1990, 2,8 millions en 2006). Le bas de gamme, reprsent par les
catgories conomiques infrieures et moyennes infrieures a,
lui aussi, progress : la catgorie conomique infrieure est
passe de 4 millions de vhicules 5,15 millions de vhicules en
2006 ; la catgorie moyenne infrieure est passe sur la mme
priode de 3,65 4,8 millions dunits vendues. En revanche, la
catgorie moyenne suprieure est en forte chute : de 3 millions
dunits en 1990, elle est passe 1,8 million dunits en 2006.
218
Groupe Eyrolles
Une tude mene par le Boston Consulting Group montre effectivement que cette bipolarisation est systmatique mais que se
produit un rythme variable selon les secteurs. Ltude, mene sur
une douzaine de secteurs de grande consommation, montre que,
dans certains cas, la partie bas de gamme crot plus vite (par
exemple pour leau minrale ou les aliments en conserve) ;
linverse, dans le domaine de la viande, du meuble, de lamnagement de la maison ou des ordinateurs personnels, cest la
partie haut de gamme qui tend crotre le plus vite.
comptitif
haut de gamme
%
60
40
Nombre de personnes
allant vers le haut
20
de gamme
- 20
Nombre de personnes
allant vers le comptitif
Meat
Ordinateurs personnels
Home
Ameublement
Cars
Restaurant
Literie
Cuisines
Nourriture animaux domestiques
Caf
Gourmet food
Ice cream
Surgels
Chocolat
Soft drinks
Snack
Fast food
Conserves
- 60
Eaux en bouteille
- 40
Source : BCG, Harris Interactive Surveys.
La bipolarisation selon les secteurs
Aux tats-Unis, de manire trs globale, les stratgies de

comptitivit psent dun poids plus important dans la cration de richesse que les stratgies de diffrenciation :
Taille relative du segment haut de gamme et du segment comptitif dans
diffrentes industries aux tats-Unis
Segment diffrenci
2005
($billions)
Industrie
110
240
Transports
85
170
Alimentation
65
145
140
150
Sant
40
100
Restauration
70
160
Entretien de la maison
60
65
Confection et mode
35
70
605
1 100
Amnagement de la maison
Voyages et loisirs
Groupe Eyrolles
Segment comptitif
2005
($billions)
Total
Source : US Bureau of labor statistics ; analyse BCG.
La bipolarisation aux tats-Unis
219
Les prix et la bipolarisation

Les prix dans les marchs matures sont ainsi trs contrasts : on
observe des prix qui continuent de baisser pour les concurrents
qui suivent des stratgies de comptitivit et, linverse, des
prix qui peuvent monter fortement pour les concurrents qui
suivent des stratgies de diffrenciation fondes sur des
segmentations fines. Enfin, beaucoup de prix restent tendanciellement stables avec de fortes variations possibles sur de
courtes priodes :
Prix
Phases
3 et 4
En
Maturit et dclin :
segmentation ou cot
vir
on
Phases
1 et 2
ne
me
nt
co
Environnement
diffrenci
mp
ti
tif
Environnement
banalis
Lancement et croissance :
courbe d'exprience
Phases
3 et 4
Exprience ou maturit
Maturit et dclin :
segmentation ou cot
March mature : la double volution des produits
Pour des produits alimentaires de consommation courante, les

carts de prix sont significatifs comme le montre lexemple des
trois caddies constitus (2004-2005) partir dune mme liste
de produits dans trois catgories diffrentes : produits de
grandes marques nationales (dont les prix additionns saffichent 118,47 ), produits la marque du distributeur
(71,99 ) et les produits 1er prix (42,20 ) : lcart est presque
de un trois.
220
Groupe Eyrolles
Les carts de prix constats sur les marchs matures ne sont pas
de lordre du pourcentage mais sont frquemment dans des
ratios trs levs, tant pour les biens de consommation
courante que pour les biens dachat moins frquent.
Prix/cot unitaire (
constant)
En
vi
co r o n n
mp em
ti e n
tif t
caddie
Environnement grandes marques
diffrenci
118,47 Caddie
N 1
Environnement caddie
marques propres
banalis
71,99 Caddie
N 2
caddie
premier prix
42,20 Caddie
N 3
Exprience (maturit)
3 caddies remplis de manire identique
Mais les carts de prix, traduisant les diffrences de stratgies

entre concurrents, peuvent tre beaucoup plus importants pour
les biens dachat moins frquent. Entre une montre grande srie
sans marque vendue 8 et la Tourbillon Enzo fabrique par
Girard-Perregaux vendue 190 000 , lcart de prix est considrable.
Dans les marchs industriels, cette bipolarisation des marchs
existe aussi, bien quelle soit en gnral plus difficile mettre
en vidence.
Groupe Eyrolles
Alcan, leader mondial de laluminium, positionne ses activits de manire diffrente

selon les caractristiques du march : In manufactured products and packaging :
we bring added value products to our customers thanks to new product
development. We have customers ready to pay the price for innovative products
of high quality ; this is especially true for auto manufacturers. In bauxite and
alumine and primary metal : we are a low cost producer ; it is the only way to
survive on the commodity market. (Source : Richard Evans, Alcan n 2, in La
Tribune 27/04/2005)
Si la stratgie retenue est celle de la comptitivit, lobjectif sera

alors de concrtiser cet avantage sur le march en sassurant
une croissance en volume. Si le choix qui a t fait est celui de
la diffrenciation, la direction devra identifier les caractristiques propres son offre susceptible de crer une diffrence
avec les offres concurrentes. Quel que soit le secteur dactivits,
ds lors que la croissance est ralentie, ces deux types de stra-
221
tgie sont susceptibles de rencontrer le succs, condition que

les bons paramtres aient t bien identifis et mis en valeur.
Les consquences financires de la bipolarisation

Comprendre limportance et les consquences du choix entre
comptitivit et diffrenciation est la fonction essentielle de la
stratgie dactivit ; en effet, seules ces deux options sont
susceptibles dtre trs profitables et prennes. Cependant, le
non-choix, le choix intermdiaire ou le choix de la banalit, est
loption la plus frquemment retenue : il est, en gnral, plus
facile de ne pas prendre de dcision que de faire des choix, et
loption intermdiaire, celle de la banalit, est gnralement la
moins rentable.
Ce constat a t mis en vidence par Michael Porter qui observait que les entreprises qui menaient des stratgies de comptitivit et les entreprises qui menaient des stratgies de
diffrenciation taient toujours plus rentables que les entreprises qui navaient pas fait ce choix.
Retour sur investissement
Diffrenciation
Comptitivit prix
Banalisation
Volume actuel ou potentiel
Le principe en est simple : les entreprises bnficiant de volumes

importants soit sur lensemble du march, soit sur des segments
de march rsultant dune politique de prix comptitifs ou, au
222
Groupe Eyrolles
Le modle de Porter
Groupe Eyrolles
contraire, les entreprises trs spcialises capables de grer leur

prix la hausse bnficient dune rentabilit leve, alors que les
entreprises intermdiaires, qui ne sont pas comptitives en prix
mais qui sont trop importantes pour se positionner sur des
niches ont une rentabilit dgrade. Ainsi, ce phnomne
sobserve de manire claire dans le transport arien :
dune part, certaines compagnies ariennes traditionnelles
qui ont choisi doffrir leurs clients un niveau de service
lev dans toutes les classes, un nombre de destinations trs
lev soit en direct, soit via un systme performant de correspondance en partenariat, des schmas dincitation en fonction des miles parcourus, le transport gratuit des bagages,
la possibilit de modifier la plupart des rservations ;
dautre part, des compagnies qui offrent un service limit,
exclusivement des dessertes moyen-courriers point point
entre aroports secondaires, souvent loin des grandes agglomrations. Les avions et le service ont t simplifis et
standardiss pour rduire linvestissement et les cots de
maintenance :
pas de revtement tissu ni de cuir sur les fauteuils :
conomie annuelle, 3 M ;
siges impossibles incliner ; conomie annuelle, 4,5 M ;
carts entre les siges : 76 cm contre 81 cm sur les compagnies traditionnelles ;
pas de pochettes larrire des dossiers pour faciliter le
mnage fait par le personnel navigant commercial (PNC) ;
gain de place grce la rduction de la taille des espaces
de service ;
sandwichs et boissons payants (eau plate 2,50 ) ;
billets non remboursables ou non changeables ;
rotation leve des avions et utilisation des quipages grce
aux temps rduits darrt en escale (infrieur 30 minutes)
permettant en outre une rotation leve des capitaux
engags.
223
Le mme phnomne se retrouve dans le ciel nord-amricain :

Southwest, la plus grande compagnie low-cost mondiale
(445 avions), dont Ryanair sest inspir, dgage en 2005 un
rsultat net en hausse de 75 % 548 millions de dollars, rsultant dun trafic en hausse (+ 12,7 %) de la recette unitaire
(5,8 %) et dun chiffre daffaires en hausse de 16,1 %. Les
compagnies diffrentes (flotte daffaires, avions-taxis, ou
compagnies nouvelles proposent un service point point avec
une adaptation des horaires aux besoins de lutilisateur selon le
systme pas plus tt que pour le dpart et pas plus tard
que pour le retour en utilisant le logiciel Astro et les Very Light
jet avec des tarifs suprieurs de 20 30 % au plein tarif dune
compagnie arienne) sont, elles aussi, en croissance. Les
compagnies intermdiaires cumulent les pertes qui avoisinent
les 10 milliards deuros en 2005 (source IATA) : les compagnies
classiques restent dans le rouge (Continental Airlines perd
68 millions de dollars, American Airlines, premier transporteur
mondial, 861 millions de dollars, etc.).
De manire plus gnrale, la cration de valeurs engendre par
des choix stratgiques clairs, soit vers la diffrenciation, soit vers la
comptitivit, est leve comme le montre le tableau ci-dessous.
Bipolarisation et stratgies de diffrenciation : les
plus belles russites nord-amricaines
Bipolarisation et stratgies de comptitivt : les plus

belles russites nord-amricaines
capitalisation
boursire 2004
($milliard)
volution de la
capitalisation. 19942004
(en $ constant 2004)
($milliards)
10,2
9,7
1. Walmart
233,2
170,6
2. Whole Foods Market
6,5
4,6
2. The Home Depot
88,3
56,2
3. Tiffany & Company
5,1
4,5
3. Target
41,5
35,7
4. Williams-Sonoma
4,0
3,3
4. Lowe's
43,8
33,8
10,3
3,2
5. Kohl's Corporation
15,7
13,8
6. The Cheesecake Factory
2,2
2,0
6. Costco
17,2
13,1
7. Nordstrom
6,8
1,8
7. Stapies
14,0
12,1
8. Neiram Marcus
4,2
1,7
8. The TJX Companies
11,8
10,7
9. Saks
1,9
1,6
9. Family Dollar
6,2
5,3
10.Brinker International
3,4
1,6
10.Dollar General
6,3
4,5
54,6
34,0
478,0
356,0
1. Coach
5. Limited Brands
Total
Total
Cration de valeur et bipolarisation dans le domaine de la distribution

aux tats-Unis
224
Groupe Eyrolles
capitalisation
boursire 2004
($milliard)
volution de la
capitalisation. 19942004
(en $ constant 2004)
($milliards)
Lalternative stratgique
Dans des conditions de ralentissement de la croissance et de
bipolarisation des marchs, les objectifs stratgiques diffrent
de manire trs significative des objectifs caractristiques des
priodes de forte croissance : il sagit maintenant de faire des
choix clairs entre deux possibilits : soit poursuivre une stratgie agressive de baisse des prix en sassurant dune trs bonne
comptitivit toutes les tapes qui aboutissent la cration et
la commercialisation du produit, soit de procder une
segmentation fine du march et de se spcialiser sur des
segments bien identifis.
coutons la recommandation de Jack Welch, lemblmatique
prsident de General Electric : Mon conseil en matire de stratgie, cest de rechercher la dbanalisation. Acharnez-vous
proposer des produits et services qui se distinguent des autres et
les clients vous seront attachs comme par de la colle. Certes, il
y a des entreprises qui sont capables de lemporter en jouant sur
les leviers de cots et du service dans une ambiance extrmement comptitive (comme Dell et Wal-Mart) mais cest vraiment
difficile ; on na pas le droit lerreur.
Groupe Eyrolles
Certains voyagistes bass en France qui saffrontent sur un

march o la croissance est infrieure 5 % par an semblent
avoir suivi ce conseil la lettre :
Marmara capitalise sur les leviers de cots pour satisfaire plus dun million de clients par
an, et crotre de manire rentable avec toujours les mmes recettes : htels de grande
capacit pour rduire les cots ; rotations ariennes intenses qui permettent
notamment les dparts de province (70 % des ventes) ; frais gnraux limits 5 %
(contre 10 % la concurrence) ; automatisation de la fabrication des carnets de
voyages (10 personnes chez les concurrents) ; 70 % des rservations faites en ligne ;
central tlphonique, 5 personnes (35 il y a quelques annes) ; communication axe
sur les promotions Avec seulement 200 salaris, Marmara fait voyager un million
de clients , et ralise un CA 2007 de 479 millions et un BN de 9 millions .
loppos, Asia se donne comme mission de peindre sans relche le bonheur
dun voyage en Asie ; en tant propritaire de jonques et dhabitations
historiques transformes en hbergements haut de gamme, en offrant une aide
sophistique (et informatise pour ceux qui le souhaitent), en communiquant sur
225
la passion, lcoute et lattention prte aux souhaits du voyageur avant le dpart

et ses remarques au retour en invitant ss clients des expositions sur lart
asiatique dans des espaces Asia Paris et en province, le voyagiste bnficie dune
forte diffrenciation, sassure dune forte croissance (50 % entre 2003 et 2006) et
dune situation financire trs saine.
En revanche, beaucoup de concurrents, au positionnement incertain ou banalis,
font tat de difficults rcurrentes mises sur le compte dun march difficile et non
sur le compte dune stratgie ambigu.
Il faut donc choisir la diffrenciation ou la comptitivit et

viter la banalisation, telle est la dcision majeure du stratge
la tte dune activit ou dune entreprise mono-activit.
Le cot de la non-stratgie
Des exemples de choix forts et dtermins conduisant des
russites existent dans la plupart des secteurs ; le corollaire est
que le non-choix est coteux.
Le leader emblmatique, Levis, na pas su, na pas pu ou na pas

voulu faire voluer sa stratgie lorsque la croissance du march
sest ralentie ; le march sest alors bipolaris autour dune offre
trs comptitive en prix (moins de 20 dollars) et dune offre diffrencie (suprieure 150 dollars). On trouve des jeans un prix
moyen de 20 euros dans la grande distribution en France et un
prix moyen infrieur 20 dollars aux tats-Unis chez Wal-Mart ;
linverse, des jeans de designers sachtent pour des prix suprieurs 200 euros en France ou 200 dollars aux tats-Unis : le
prix moyen du jean chez Diesel est de lordre de 200 dollars. Il
est vrai que le jean Diesel est propos dans de multiples versions
dans un environnement de magasin o sont proposs au client
de la musique, des thmes dexposition varis, des vendeurs
( des conseillers ) esthtiques.
Un extrait dun article paru dans le New York Times (source :
Guy Trebay in the New York Times, 2004) dcrit fidlement
cette situation :
226
Groupe Eyrolles
Le secteur du jean est trs reprsentatif de cette situation :
In the beginning there was Levis To shop for blue-jeans nowadays is to be

confronted with an array of styles, cuts, fits, washes, hip-heights, denims, studs,
grommets and pocket details. Although premium denims account for no more
than 3 % of the 11 billions overall jeans market, it is worth noting that the category
itself barely existed just a few years back ; a majority of jeans sold to Americans
cost less than $20.Even as Levis attemps to fix a seven-year slump in sales, the
new grands have raced to claim the retail space vacated by the iconic jeans makers
loss of hegemony.
Le concurrent dominant, Levis, qui na pas fait de choix entre

comptitivit ou diffrenciation traverse une priode trs
difficile ; avec un prix moyen compris entre 50 et 80 euros,
Levis ne se positionne ni de manire comptitive ni de manire
diffrencie ; il connat depuis plusieurs annes une baisse de
ses ventes qui sont passes de 7,1 milliards de dollars en 1996
4,1 milliards de dollars en 2002, le rsultat net seffondrant de
223 millions de dollars en 2000 25 millions en 2002 et des
pertes de 349 millions de dollars en 2003 aprs la suppression
de 1 200 postes : fermeture des derniers sites de production
aux tats-Unis (lusine de finition de San Antonio au Texas) et
au Canada (les units de couture dEdmonton et de Stoney
Creek en Ontario). Le chiffre daffaires 2006 tait gal celui
de 2002 (4,1 milliards de dollars) et le chiffre daffaires 2007
sest tabli 4,4 milliards de dollars et un rsultat net positif.
Diffrenciation
Comptitivit prix
Groupe Eyrolles
Jeans chez Diesel

230 $
Jeans chez Wal-Mart

20-30 $
Banalisation
Levi's
50-80 $
Le cot de la non-stratgie
227
Les objectifs de la direction sont ds lors clairs : faire des choix

et les assumer.
Si cest le choix de la comptitivit volume/prix qui est fait, la
direction doit, dune part, contribuer identifier les sources de
productivit et les mettre en uvre et, dautre part, concrtiser ces gains de productivit par des gains de volume et de
parts de march. Si le choix qui est fait est celui de la diffrenciation, la direction doit alors identifier les sources de diffrenciation, les concrtiser sur le terrain et sassurer de la
domination du segment diffrenci auquel lentreprise participe.
Groupe Eyrolles
La croissance de Gap est ngative depuis 2004 et son prsident

a d dmissionner au dbut de lanne 2007. Pourtant, fonde
en 1969 dans le quartier de luniversit de San Francisco, Gap
a bti son succs initial sur la vente de produits bon march.
Lentreprise a inaugur sa propre ligne de vtements dans les
annes 1980, toujours bon march ; elle a connu une forte
croissance dans les annes 1990 grce un positionnement
stratgique clair fond sur les volumes et la comptitivit prix.
Puis, elle sest dpositionne progressivement lorsque les
portraits en noir et blanc dAnnie Leibovitz prnaient le chic
dune mode milieu de gamme confortable. Elle appartient, en
effet, un groupe qui a positionn la marque Banana Republic
sur la diffrenciation, la marque Old Navy sur la comptitivit
et la marque Gap en position intermdiaire. En 2006, Gap a
mis trois profit warning. Le groupe ralise un chiffre daffaires
de lordre de 16 milliards de dollars ; depuis 2002, Gap a connu
quinze trimestres conscutifs de baisse des ventes magasins
comparables.
228
Chapitre 2
CRER UNE STRATGIE

DE DIFFRENCIATION
Les stratgies de diffrenciation sont caractristiques des

marchs matures. Le temps est loin o Henry Ford, parlant de
la Ford T, disait quelle tait disponible dans toutes les couleurs
pourvu que ce soit en noir. Aujourdhui, dans la plupart des
marchs mrs, les offres sont complexes, les fonctionnalits
multiples, les diffrenciations fortes.
Groupe Eyrolles
Dans le secteur automobile, la concurrence sexerce dans le cadre dune

segmentation fine des marchs : entre 1970 et 1992, Toyota est pass de 4
14 modles de base. En combinant les diffrentes options et les diffrentes
couleurs, un mme vhicule est aujourdhui disponible dans plus de 1 000 versions.
Les diffrentes combinaisons dune voiture europenne de gamme moyenne (de
type Laguna chez Renault) slvent plus de 10 000.
Une promenade Tokyo dans le quartier dAkihabara, haut lieu

des magasins dlectronique grand public donne une ide de la
complexit des marchs aujourdhui : on peut y trouver plus de
250 modles de walkman, une extrme diversit de rfrigra-
229
teurs (certains ayant jusqu 7 portes) et plus de 500 modles

de machines caf.
Le stratge qui vise la diffrentiation doit identifier les sources
de diffrenciation possibles et les concrtiser sous diverses
formes. Ces sources peuvent tre regroupes en quelques
grandes catgories, comme lillustre le tableau ci-dessous
illustre ce point :
Sources
Produits
Distribution
Service
Marque
Client
Description
Menaces
Meilleures fonctionnalits
Meilleure adaptation aux besoins clients
Meilleur rendement l'usage
Gamme plus tendue
Copie
Innovation concurrentielle
Modification du besoin client
Distribution propre
Nouveau type de distribution
Schma de ristourne adapte
Raction concurrentielle
Fiabilit et rapidit de la livraison

Assistance technique cible
Apport de solution innovante
Copie
Proximit de la marque perue par le client

Assurance de qualit et de service
Accident sur la marque
Dfinition de la clientle par sa gographie,

sa sociologie, son mode d'utilisation du
produit
Modification des caractristiques des clients

Sources de diffrenciation
La recherche marketing qui permet de calquer une offre bien

dlimite sur une demande pridentifie et de mieux adapter
les fonctionnalits lattente des clients est une source importante dopportunit de diffrenciation. Lvolution mme de la
fonction marketing reflte la richesse croissante de ces
opportunits : au marketing de masse a succd le marketing
segment. Aujourdhui, les dveloppements technologiques
permettent denvisager un marketing individualis ( one to
230
Groupe Eyrolles
la diffrence des stratgies de prix qui sappuient sur un avantage concurrentiel unique la comptitivit par les cots et les
prix , les stratgies de diffrenciation sont trs varies. Un des
moteurs de ces stratgies est linnovation : cest elle qui permet
damliorer les produits, de crer de nouveaux produits,
dajouter des services, damliorer des fonctionnalits.
Crer une stratgie de diffrenciation
one ). Cest une des raisons des stratgies suivies par les
producteurs de tlphones mobiles qui multiplient les
nouveauts pour coller aux diffrents marchs :
Anticipant le ralentissement de la croissance du march mondial partir du milieu
des annes 2000, Nokia lanait environ 35 nouveauts par an couvrant toute la
gamme du Nokia 1100, simple et fiable, au 7600, minuscule et lger.
Son challenger Samsung suivait la mme voie dune manire encore plus agressive
en lanant 45 nouveauts en 2002, 62 en 2003 et 90 en 2004.
Pour russir dans le long terme, les stratgies de diffrenciation

doivent reposer sur une ou des diffrenciations significatives et
perceptibles, valorises par le client afin dtre rentables pour
lentreprise et dfendables terme.
Sur le graphique ci-dessous apparaissent, par ordre dcroissant,
les critres de choix des consommateurs pour un produit de
grande consommation caractre technique :
Concurrent 1 :
part de march 30 %
Concurrent 2 :
part de march 70 %
Rapidit de livraison
Prix
Qualit produit
Conseil technique
Groupe Eyrolles
Exemples de critres de choix
Ceux-ci privilgient la rapidit de livraison et le prix ; la qualit

du produit et le conseil technique sont des lments secondaires. Le concurrent 2 est en phase avec les attentes des
consommateurs : il est peru comme plus performant que le
concurrent 1 sur la rapidit de livraison et le prix. En revanche,
il est moins bien peru que le concurrent 1 sur le conseil tech-
231
nique mais celui-ci est moins important pour le consommateur.

La politique de diffrenciation du concurrent 2 est significative,
perceptible et valorise par le consommateur. Il domine le
march avec une part de 70 %. La politique de diffrenciation
du concurrent 1 est moins pertinente car elle met laccent sur
des critres moins valoriss par les consommateurs et,
linverse, est moins performante sur les critres cls. Elle ne lui
permettra pas de renverser sa position concurrentielle.
En revanche, les stratgies de diffrenciation sont contradictoires avec les stratgies de comptitivit par les prix. Il est difficile pour le producteur le plus important du march qui assure
son leadership par des prix comptitifs et des volumes importants dtre crdible quand il sessaye des stratgies de diffrenciation, surtout quand le nom des nouveaux produits fait
ouvertement rfrence celui du produit leader :
Le leader amricain de la bire, Anheuser-Busch, a lanc plusieurs reprises des
bires de spcialits : Clydesdale Copper, Michelob Maple Brown, Michelob
Spiced Ale, Budweiser Red label Brew Toutes ont d tre retires du march.
La diffrenciation par le produit

La diffrenciation par le produit est souvent la plus naturelle.
Dans le secteur industriel, le produit/service est une source
puissante de diffrenciation.
Voici quelques exemples dentreprises qui assoient leur diffrenciation sur une supriorit produit :
En 1993, James Dyson lance en Grande-Bretagne le premier aspirateur sans sac
sous le nom de Dual Cyclone ; aujourdhui sa part de march est de 50 % en
Grande-Bretagne. Aux tats-Unis, la marque Dyson a vendu 890 000 units en
2004 avec une gamme dbutant 399 dollars alors que le prix moyen du march
est de 100 dollars. En France, o le prix moyen des aspirateurs est de 92 euros,
Dyson a vendu 600 000 units depuis lorigine avec un prix moyen de 367 euros
et a captur 50 % du march haut de gamme. La supriorit technologique du
produit caractris par labsence de sac, son design original et innovant a t
renforce par une communication mettant en avant le bnfice permis par ce
232
Groupe Eyrolles
Dyson
nouveau produit : Le premier aspirateur sans perte daspiration (the first

vacuum cleaner that does not lose suction). Les rsultats sont la hauteur de la
pertinence de la stratgie de diffrenciation : en 2006, le chiffre daffaires sest
lev 800 M et le rsultat net 170 M.
Tropicana
En France, la marque Tropicana cultive une stratgie de diffrenciation : environ
400 000 foyers, soit 3 % de la population, gnrent 80 % de son activit. Ce
positionnement rsulte dun choix trs clair quant lorigine des produits utiliss :
Les oranges que nous utilisons pour nos jus proviennent du Brsil et de la
Floride. Nous avons bien essay dintroduire dans lHexagone des oranges venues
des pays dEurope mais les consommateurs les jugent trop acides (Michael
Adan, directeur marketing Europe in La Tribune 19/05/2005). La qualit des
produits est teste chaque mois. Quand, pour un autre type de jus de fruit (jus
dorange sanguine), la marque a anticip des difficults dapprovisionnement, elle a
prvenu ses clients sur le packaging de Sanguinello : Cher client, nous ne serons
plus en mesure de vous fournir votre jus dorange prfr de janvier mars 2005
en raison dune pnurie doranges en Sicile.
La marque est la seule marque du secteur progresser avec les marques de
distributeurs et les premiers prix. Notre secteur est caractristique de
leffondrement du milieu de gamme ; pour russir, il faut tre le meilleur ou le
moins cher (Michael Adan).
Groupe Eyrolles
Playmobil
Dans le secteur du jouet, domaine difficile o la plupart des producteurs
dlocalisent leur production pour faire face la pression sur les cots et les prix, la
socit allemande Playmobil continue de faire fabriquer lensemble de sa gamme
en Europe. Chaque anne, ses rayons sont pris dassaut par les consommateurs au
moment de Nol. Depuis la cration de ses personnages articuls en 1974 (avec
une tte qui tourne et des bras et jambes habiles et des accessoires qui sadaptent
aux personnages quil sagisse de chevaliers indiens ou douvriers de la
construction), la socit reoit chaque anne des centaines de lettres denfants qui
lui font part de leurs ides : ainsi la ferme, un des thmes les plus vendus, a t
remise au got du jour avec des engins agricoles plus modernes ; de mme, la
locomotive du train est quipe dun phare qui sallume.
Le secret de Playmobil, cest lcoute attentive de sa clientle combine la qualit
des produits due la matrise de lensemble du processus de production. Les petits
personnages, dont prs de 2 milliards exemplaires ont dj t vendus, sont
fabriqus grce des technologies innovantes dinjection ; ainsi, pour lancer une
centaine de produits nouveaux, il faut fabriquer environ 750 moules, soit un
investissement denviron 20 millions deuros. La qualit du produit, difficile imiter,
cre une diffrenciation durable. Le chiffre daffaires continue de crotre : il est
pass, de 254 millions deuros en 2001 plus de 425 millions deuros en 2007.
233
Stadler
Stadler est une entreprise suisse qui ralise un chiffre daffaires en 2005 de 603 M
de francs suisses, soit le double de 2002 ; les ventes 2006 se sont leves 704 M
de francs suisses ; elle comptait 18 employs en 1989 et 1 750 en 2005 ; la
croissance est soutenue. Lentreprise fabrique des wagons et se trouve sur le
mme march que les trois grands : Siemens, Bombardier, Alstom. Les trois
grands recherchent des solutions pour rduire les cots travers les effets
dchelle ; nous sommes une firme de taille moyenne et nous avons une approche
stratgique diffrente , dclare M. Spuhler, prsident et actionnaire 70 %.
Nous produisons des familles de produit qui peuvent tre altres pour
sadapter aux besoins du client : cartement des voies, longueur des vhicules,
hauteur des accs, double tage, trains rgionaux, trains de banlieue (Source :
FT, 19 septembre 2006).
La diffrenciation par la distribution

Une autre source de diffrenciation possible est la distribution
choisie et matrise. Possder sa distribution propre est une
manire, dune part, de contrler la destination du produit et,
dautre part, de diminuer le potentiel de distribution des
concurrents.
Louis Vuitton ouvre des magasins dans toutes les villes qui ont un potentiel : ce
faisant, la marque sassure de lapprovisionnement et de la destination des produits,
et limite le potentiel laiss ses concurrents : la distribution, cause du cot
dinvestissement que reprsente louverture de magasins, constitue une barrire
difficile franchir pour des concurrents plus petits.
Au cours de la priode de 1980-1985, Chivas Regal a connu une croissance de son

chiffre daffaires accompagn de rsultats financiers trs mdiocres. La part de la
grande distribution a cr rgulirement pour reprsenter environ 80 % du chiffre
daffaires, les CHR (caf, htel restaurant) reprsentant le reste. Au cours de la
priode, ce sont les grandes surfaces qui ont assur la croissance de la marque. Une
tude ralise en 1985 montre que les grandes surfaces utilisent Chivas Regal
comme produit dappel avec une politique de prix trs agressive. Les deux
graphiques ci-dessous montrent la dgradation du prix de vente aux
consommateurs de Chivas, compar ses concurrents Johnnie Walker Black et
Glenfiddich.
234
Groupe Eyrolles
Sans ncessairement investir financirement dans sa distribution, une entreprise peut privilgier certains canaux de distribution pour renforcer sa diffrenciation.
volution du privilge
de prix (indice)
de prix (indice)
Chivas compar Glenfiddich
20
15
16
16
10
8
6
1980
1981
1982
1983
1984
volution du privilge de prix relatif

Au dbut de la priode considre, les consommateurs acceptent de payer Chivas
16 % plus cher que Glenfiddich et 15 % plus cher que Johnnie Walker Black.
Cependant, la fin de la priode, cet cart est rduit 4 % dans le premier cas et
0 % dans le second cas. Le privilge de prix ( price premium ) a t ananti.
Afin de redresser cette situation, une stratgie de restauration de limage de
marque et du privilge de prix est engage ; elle passe par un rquilibrage des
canaux de distribution ; elle est accompagne dune stratgie de communication
visant rduire la notorit du produit, principale raison pour laquelle la
distribution lutilise comme produit dappel, et justifier auprs des
consommateurs un prix plus lev que la concurrence. Des efforts importants sont
faits en direction des CHR : qualit du service et des livraisons, budgets
promotionnels, organisation doprations de relations publiques dans les lieux de
consommation, mise en place dun programme de merchandising spcifique
En revanche, les oprations spcifiques la grande distribution sont fortement
diminues, et la politique dutilisation de la marque comme produit dappel est
combattue.
Un premier rsultat est atteint : avec la modification du programme de
communication, la marque voit sa notorit top of mind diminuer, mais sa
notorit consolide augmenter. La grande distribution a moins intrt utiliser
Chivas comme produit dappel.
Groupe Eyrolles
Top of mind
1984
1985
1986
1987
1988
Total
24
19
15
14
14
volution des deux types de notorit
235
89
87
92
92
93
Progressivement, avec le soutien des programmes adapts aux CHR, la marque

regagne du terrain dans ce circuit : Chivas est nouveau prsent dans les grandes
caves, chez les spcialistes du whisky, dans les restaurants et les tablissements de
nuit. Le niveau de prix compar celui de ses concurrents samliore trs
sensiblement comme le montrent les deux graphiques ci-dessous :
de prix (indice)
de prix (indice)
volution du privilge de prix

Le changement de stratgie sest accompagn, dans un premier temps, dun
ralentissement des volumes puis, dans un second temps, la croissance revient :
volution des volumes de vente
Groupe Eyrolles
Le rquilibrage des canaux de distribution a permis une restauration de limage de

marque et un dveloppement quantitatif et qualitatif de la marque ; les rsultats
financiers, quant eux, ont bnfici dune trs forte amlioration, comme le
montre le graphique ci-dessous :
236
Source : Seagram.
volution du rsultat net (en units montaires)
La diffrenciation par les services

Il existe de nombreuses autres sources de diffrenciation telles
que les services ou les marques, qui peuvent dailleurs se
combiner entre elles.
Groupe Eyrolles
Dans le domaine industriel, le service peut permettre de crer

une relation privilgie avec le client : cest une source majeure
de diffrenciation. En apportant son savoir-faire technologique,
en aidant les clients lancer leurs produits plus rapidement, le
fournisseur devient un fournisseur stratgique, un vritable
partenaire.
Pour y parvenir, le fournisseur doit adapter son offre aux spcificits de chaque client et lui ddier une partie de son organisation. En crant des gestionnaires de grands comptes (key
account managers), le fournisseur se met en position de bien
connatre lorganisation de son client, et donc de lui proposer
des services pertinents adapts ses besoins. Cest, par
exemple, le mode de travail retenu par certains fournisseurs
dacier avec leurs clients constructeurs automobiles : laciriste
est ainsi impliqu trs en amont dans la conception des
237
nouveaux vhicules et peut, de ce fait, participer la naissance

du nouveau vhicule et proposer une offre spcifique.
Quil sagisse de la manire dont General Electric vend les racteurs davions,
en prenant en charge lensemble des services et de maintenance autour du
racteur et en facturant, non plus le racteur, mais lheure dutilisation ; ou le
service de gestion de flotte dvelopp par Mercedes dans le domaine des poids
lourds, lobjectif est de permettre au client de se concentrer sur le cur de son
mtier en prenant en charge le plus dtapes possible de la chane de valeur :
immatriculation, fonctionnement, maintenance, amortissement, distribution,
financement
Une approche similaire consiste offrir des solutions dveloppes conjointement par le client et le fournisseur. Loffre nest
pas prdtermine lavance, elle volue en fonction la fois
des demandes manifestes par le client et de la manire dont
le fournisseur peut y rpondre.
BASF a mis en place avec un constructeur automobile une solution peinture qui
intervient plusieurs tapes du processus complet de fabrication des vhicules, de
la conception au service aprs-vente, en passant par lassemblage des vhicules : il
se substitue au constructeur automobile pour tout ce qui concerne la recherchedveloppement ayant trait la peinture et au revtement ; il opre lui-mme la
cabine peinture ; il a ainsi permis une rduction sensible de la consommation de
peinture par vhicule et des dchets de lordre de 20 %.
BASF se charge ainsi de traiter laspect environnemental de lapplication peinture ;
il est intervenu conjointement avec le dpartement marketing pour mettre au
point des nouveaux revtements (couleur, aspect, finition).
Enfin, BASF offre aux concessionnaires et aux carrossiers des services qui leur
permettent de rparer les accidents de tle grce des couleurs et des procds
qui facilitent lobtention rapide de la teinte exacte recherche. Ce faisant, il a
chang son mode de facturation : au lieu de vendre de la peinture au volume, le
principe de facturation retenue est le nombre de vhicules peints.
Identifier une nouvelle clientle, ou sa clientle existante, en

fonction de ses caractristiques sociologiques ou du mode
dutilisation du produit, est aussi une source de diffrenciation
fructueuse. Dans une telle dmarche, la diffrenciation provient
tout autant du bien vendu par lentreprise que du lien quelle
tisse avec sa clientle.
238
Groupe Eyrolles
La diffrenciation par les clients
Le magazine Biba sapplique avec succs attirer les femmes qui travaillent .
La marque de peinture Valentine a acquis le leadership du march en proposant
au march une approche nouvelle. Dans un march trs traditionnel o lacte de
peindre tait vcu comme un acte technique, voire laborieux, la marque a propos
un concept neuf qui a prempt une tendance forte : la dcoration . La
peinture est un des lments qui participe la personnalisation et la dcoration de
la maison ; le concept permet de passer de la peinture fonctionnelle (la marque
Avi faisait campagne sur le thme : plus vite, sche en quelques minutes, pas
dodeur) la peinture esthtique qui embellit le cadre de vie. Des nouveaux
produits sont lancs pour valoriser lactivit dcoration de lutilisateur. La
communication mettait en avant les produits innovants (crme de peinture, blancs
nuancs, premire touche, crme de laque). Une campagne de publicit forte,
originale et trs diffrente des campagnes habituelles du secteur ( la panthre )
visant fortement dvelopper sa notorit est lance. Celle-ci augmente
rapidement, passant de 19 % 26 % en deux ans, les autres marques cites tant
en baisse :
La marque a ainsi russi projeter une image de modernit, de dynamisme,
davant-gardisme en rupture avec son image vieillotte, les belles peintures , qui
illustrait les murs le long des routes nationales et dpartementales. Dans un univers
de la peinture banalis et peu valorisant, la communication capitalisant sur une
panthre noire apportait raffinement, reconnaissance, attribution, connivence,
motionnelle en capitalisant sur les valeurs fminines montantes et rendant justice
la femme en tant que planificatrice, cratrice, animatrice de lambiance et du
dcor du foyer. En suivant cette stratgie de diffrenciation, la marque a pu
reconqurir une position de leader ; elle a consolid son privilge de prix par
rapport ses concurrents ; sa rentabilit a fortement augment.
volution de la notorit de la marque
Groupe Eyrolles
Valentine
2e marque
3e marque
volution de la notorit de la marque

(1re marque cite)
1988
1990
19 %
26 %
25 %
21 %
19 %
13 %
239
160
25
140
20
15
valentine
Avi
Ripolin
10
Indice de prix
Part de march % (DIY market,top coats)
120
100
Valentine
Avi
Ripolin
80
60
40
20
0
0
1986 1987 1988 1989 1990 1991
1988 1989 1990 1991 1992 1993

Indice de prix vs 100 marques de distributeurs
Source : AC Nielsen.
volution de la part de march et du diffrentiel de prix

Cette stratgie de dbanalisation , matrialise par la superposition de cots
valorisables et effectivement valoriss par la clientle, permet la marque de
connatre une forte progression de son chiffre daffaires et un accroissement trs
sensible de sa part de march, passe de 15 20 % en cinq ans. La combinaison
hausse des volumes-hausse de prix sest traduite par une forte hausse du rsultat.
La diffrenciation par la marque

La marque est le plus souvent associe aux dmarches qui
prcdent. La force de la marque peut parfois tre considrable.
La valeur dune marque est difficile estimer, ce dautant plus

que les marques font partie des actifs non valoriss par les
systmes comptables. Interbrand/Business Week value chaque
anne la valeur des marques en utilisant des donnes rendues
publiques par les marques ; titre dexemple de valeur, voici
lestimation pour 2005 et 2006 de la valeur en milliards de
dollars des principales marques mondiales :
240
Groupe Eyrolles
En 2003, la maison de coiffure Frank Provost rachte les salons de coiffure JeanClaude Aubry en liquidation. Ceux-ci sont relooks aux normes Frank Provost
et le personnel form au savoir-faire Frank Provost. Cette transformation
provoque larrive de nouveaux clients et permet une hausse des tarifs. Le rsultat
est convaincant : le chiffre daffaires mensuel par employ dans les ex-salons Aubry
atteint 3 800 alors quil ntait que de 2 600 par an avant. une situation de
pertes succde une situation de profits.
Marque
Coca-Cola
Microsoft
IBM
General Electric
Intel
Nokia
Disney
McDonalds
Toyota
Mercedes
2005
67,5
59,9
53,4
46,9
35,5
26,5
26,4
26,0
24,8
21,2
2006
67,0
56,9
56,2
48,9
32,3
30,1
27,8
27,5
27,9
21,7
Source : Interbrand.
Dans le cas de Coca-Cola, la valeur de la marque reprsente

64 % de la valorisation boursire !
La diffrenciation par la combinaison de diffrents

facteurs
La plupart des entreprises concentrent leur stratgie de diffrenciation sur lune, voire au maximum sur deux des sources
de diffrenciation identifies prcdemment. Mais certaines, en
revanche, systmatisent des stratgies de diffrenciation combinant plusieurs sources, de manire crer une offre unique
difficilement duplicable et scuriser des positions concurrentielles trs rentables.
Groupe Eyrolles
Cest le cas de la socit italienne Interpump Group cre en 1978 sur la base
dune innovation technique : lutilisation de pistons en cramique dans les pompes
haute pression. Aujourdhui, lentreprise combine dans chacun de ses trois
segments trois sources de diffrenciation : des produits trs techniques, innovants
et fiables, un rseau de distribution capable de servir de nombreux clients de taille
moyenne ou petite, un niveau de service personnalis en fonction des besoins
souvent complexes du client.
Dans le segment des pompes haute pression (jusqu 400 bars) qui reprsente
environ 15 % du chiffre daffaires, la socit est le seul concurrent qui produit ses
pistons en cramique en interne ; ils permettent de maintenir les parois internes
des pompes beaucoup plus lisses que les matriaux traditionnels comme lacier, et
donc de diminuer considrablement les cots de maintenance et dimmobilisation ;
de plus, avec une offre de 400 rfrences, elle rpond aux demandes les plus
241
spcifiques et les plus complexes de ses clients ; enfin, les clients, en gnral des
entreprises de taille moyenne ou petite, sont servis par un rseau capillaire de
distributeurs. Avec 250 000 units vendues par an, la socit dtient 50 % du
march mondial et jouit dune marge stable de 30 %.
Dans le segment des composants de transmission de puissance (40 % du CA),
lentreprise sert des installeurs spcialiss (en gnral de taille moyenne ou petite)
dans le montage de mcanismes de transmission de puissance sur des vhicules
industriels ; chaque cas tant trs spcifique, lentreprise propose 1 800 rfrences
permettant de faire face la complexit et la varit de toutes les situations.
Grce un excellent service aprs-vente (tiers de cette activit), elle bnficie
dune part de march mondiale de 50 % et dune marge stable comprise entre
20 et 25 %.
Dans le segment des pompes trs haute pression (jusqu 4 000 bars), la
socit est la seule proposer ses clients un service aprs-vente dans les
24 heures dans le monde entier ; ces pompes trs techniques sont utilises, par
exemple, pour enlever la peinture des supertankers ou du Charles-de-Gaulle, ou
pour nettoyer les pistes daroport des traces de pneus laisses par les avions
latterrissage, applications dans lesquelles le cot dimmobilisation est trs lev et
donc la fiabilit du matriel et la rapidit de dpannage essentielles. Avec 1 200
units vendues par an, la socit dtient 40 % du march mondial et bnficie
dune marge de 30 %.
Mener des stratgies de ce type requiert une vigilance permanente et la capacit se dbarrasser des activits qui ne permettent pas la combinaison des diffrents facteurs. Ainsi,
Interpump a t amen vendre une activit dquipement de
nettoyage o la trilogie produit/client/service ntait pas pertinente.
Une fois la source ou les sources de diffrenciation la plus pertinente identifies, les objectifs ncessaires la conception et
la ralisation dune dmarche oprationnelle sont en place.
Mais le stratge a une dernire fonction critique et souvent
nglige : celle qui consiste sassurer que lentreprise ne
sloigne pas de la direction quelle sest fixe. Si la stratgie est
de se focaliser sur la comptitivit prix, le dploiement stratgique doit sassurer que tout est mis en uvre pour baisser les
cots et dvelopper les volumes. Si la stratgie est de cultiver
242
Groupe Eyrolles
La veille stratgique
sa diffrence, le rle du stratge est de veiller ce que tout soit

mis en uvre pour garder ce cap. Cette dmarche de veille stratgique interne semble banale et pourtant quelques exemples
rcents montrent que mme les plus grandes entreprises
peuvent sloigner, de manire insensible court terme mais
substantielle moyen terme, de la stratgie qui a fait leur
succs.
Groupe Eyrolles
Sassurer du respect quotidien de la mission de lentreprise ou

dune activit de lentreprise est une fonction essentielle de la
veille stratgique. Dire non un projet qui sen carte est un
devoir. Le cot de ne pas le faire est considrable.
243
Chapitre 3
Groupe Eyrolles
ENGAGER UNE STRATGIE

DE COMPTITIVIT
Les stratgies visant tablir une domination par la comptitivit des prix sont assez frquentes ; historiquement, cest sans
doute la Ford T qui en est le premier exemple : quand Henry
Ford la produite, il avait en tte que chaque salari de Ford
pourrait en acqurir une. Pour simplifier le processus de
production et rduire les cots, une seule couleur tait disponible avec le slogan : La Ford T est disponible dans toutes les
couleurs pourvu que ce soit noir ; rappelons le positionnement stratgique retenu : Je vais construire une voiture pour la
plus grande multitude. Elle sera si bon march que toute
personne gagnant un bon salaire sera capable den possder
une et de bnficier avec sa famille du plaisir de rouler dans les
grands espaces. Quand jaurai russi, tout le monde sera
capable de soffrir une voiture et tout le monde en aura une.
Cest cette stratgie qua men de manire systmatique Henry
Ford au dbut du sicle dernier : pendant prs de vingt ans, son
245
entreprise a ralis des performances exceptionnelles avec une

part de march dpassant les 50 %.
Plus rcemment la stratgie dIntel dans les microprocesseurs, de
Wal-Mart, de Lidl et dAldi dans la distribution, de SouthWest, de
Ryanair ou dEasy dans le transport arien, a consist tablir et
maintenir une domination par la comptitivit.
Lexemple le plus spectaculaire en a t donn par les socits
japonaises qui ont bti leur succs initial sur une excellente
matrise des cots et un avantage de prix qui leur a permis de
gagner des parts de march mondiales. Le tableau ci-dessous
donne une ide de lavantage de prix que les entreprises japonaises ont t capables de crer dans diffrents secteurs pour
assurer leur croissance et gagner de la part de march.
Gravure ionique
63
Rasoirs lectriques
63
Dveloppement automatique de photos
65
quipement radiologique
65
Raquettes de tennis
70
Appareils photo instantans avec flash incorpor
73
Ordinateurs personnels
78
Source : Kaisha, la stratgie des entreprises japonaises,

James C Abegglen et George Stalk, 1987.
Cest ce type de stratgie qui a t mise en uvre par beaucoup dentreprises japonaises pour conqurir les marchs
mondiaux. Dans leur livre paru en 1987 intitul Kaisha, la
stratgie des entreprises japonaises, James Abegglen et George
Stalk ont fait une estimation des prix des producteurs japonais
246
Groupe Eyrolles
Lattaque par les prix

Prix des produits japonais compars aux concurrents europens
(base 100) dans les annes 1980
Engager une stratgie de comptitivit
pntrant sur un march par rapport un prix occidental

moyen de 100 ; le prix dattaque des concurrents japonais
tait infrieur au prix moyen des marchs occidentaux de
20 40 %, comme le montrent les exemples du tableau cidessus.
La double quation de la stratgie de comptitivit

La russite sur le long terme dune stratgie de comptitivit
repose sur la matrise continue de deux facteurs mutuellement
dpendants : la matrise de lquation de comptitivit et la
perception continue par les clients de cette comptitivit.
russite = comptitivit perception
Lentreprise qui adopte un positionnement stratgique fond
sur la comptitivit, qui matrise les leviers de cots et de prix
mais choue tre perue comme telle par ses clients ne peut
pas connatre la russite optimale. La perception continue par
le client de la comptitivit est essentielle car le prix est le seul
message que communique le producteur ; si cet unique avantage vient tre brouill de quelque manire que ce soit et que
le client perd sa perception du prix le plus bas , il na plus de
raison dacheter auprs de ce fournisseur : la fidlit est
rompue.
La matrise de la comptitivit passe elle-mme par une quation qui pourrait scrire de la manire suivante :
comptitivit = (contrle des cots + productivit
des salaris) rotation des actifs
Groupe Eyrolles
soit trois composantes qui se renforcent.

Le contrle des cots est un impratif pour toutes les entreprises quelle que soit leur stratgie. Mais les entreprises qui
poursuivent une stratgie de comptitivit doivent sassurer que
leurs cots sont rduits au maximum sans sacrifier le produit de
247
base. Ainsi, les compagnies ariennes low-cost utilisent les

mmes avions que les compagnies traditionnelles, ne sacrifient
pas la maintenance et bnficient souvent dun niveau de ponctualit plus lev. La productivit des salaris est une constante
de la comptitivit ; elle rsulte le plus souvent dune simplification des processus de production et de commercialisation du
produit ou du service. Cest la combinaison du contrle des
cots et de la productivit du personnel qui permet de
proposer un prix attractif au client. La rotation des actifs est
llment qui permet de maximiser la rentabilit des capitaux
engags, et donc de financer les fortes croissances que connaissent la plupart des entreprises qui dploient des stratgies de
comptitivit.
Lquation conomique de la comptitivit

Les trois composantes de lquation : la matrise du cot, la
productivit du personnel et la rotation des actifs sont partiellement interdpendantes. Leur bonne ralisation conjugue
permet dobtenir une rentabilit des capitaux engags trs
suprieurs aux moyennes habituelles (autour de 40 %).
)x
Productivit des employs
Rotation des actifs
Produit
Bon trs bon produit de
base
Scurit Southwest
= ponctualit, Ryanair
Zara chic
Simplification des processus
Dell
Taux de rotation des actifs :
6 (vs 1 3 pour les concurrents)
Communication
Trs limite, Internet
Formation spcifique
Report de certaines activits

sur l'utilisateur
Employs jeunes
Salaires comptitifs
Prix
Comptitif
Perception vs ralit
Travail intensif
Distribution
Distribution cots limits
Internet
Ratio passagers/employs
Southwest
2 424
Alaska Airlines
1 518
Delta Airlines
1 493
United
938
Lquation de la comptitivit
248
Ryanair
Un type d'avion
Vol 13 h/jour
(vs 7 h pour une compagnie
traditionnelle)
Producteurs auto corens

Juste--temps, pas de stock
Zara
pas de stock
Taux de rotation des stocks :
11 par an
Groupe Eyrolles
(Contrle des cots
Lavantage de cot
Le tableau ci-dessous identifie les sources davantages de cot
type quune entreprise peut mettre en uvre afin dassurer sa
comptitivit de manire prenne.
Sources
Description
Menaces
Facteur de
cots
Accs prfrentiel des cots faibles

Ressources naturelles
Travail
Capital
Technologie
Changement dans l'accs

aux facteurs
chelle
Volumes relatifs plus levs

Amortissement des cots fixes : production,
livraison, frais gnraux
Accs des technologies plus performantes
Pouvoir d'achat sur les fournisseurs
Complexit
Exprience
Amlioration des processus et des produits

Amlioration de la qualit
Diminution des duplications
Diminution du nombre de composants
Rduction des tolrances
Rattrapage par les

concurrents d aux
transferts d'exprience
Choix
oprationnels
Technologies, usines, maintenance,

sous-traitance, pratiques industrielles
Choix facilement copiables
Perte de flexibilit
Nouvelles technologies
Source davantage de cots
Matriser les cots impose de savoir descendre sa courbe

dexprience en capitalisant sur tous les facteurs possibles :
effet dchelle, apprentissage, reconception des produits et des
processus de production, chasse aux cots inutiles, report sur
lutilisateur de certaines activits, strict contrle des cots utiles,
etc. La dmarche marketing est claire : il ne faut offrir au client
que ce quil veut. Les tudes marketing sont donc primordiales
pour dterminer avec certitude les attentes du march et ne
proposer que ce qui est valoris par la clientle concerne.
Groupe Eyrolles
Cest souvent en remettant en cause les mthodes habituelles

que des nouveaux entrants parviennent baisser les prix de
manire significative.
Cest en lanant un nouveau systme de distribution et commercialisation que Dell
Computer est devenu le leader mondial des micro-ordinateurs. En vingt ans, Dell
est devenu le premier constructeur mondial de PC en rvolutionnant le modle
traditionnel de production et de distribution et en mettant au point son propre
modle, sans cesse perfectionn, fond sur la vente directe et une gestion tendue
de la chane logistique en respectant deux grands principes : llimination des
249
tapes intermdiaires et lintgration de composants standards. Il bnficie ainsi

des matriels les plus rcents et des meilleurs tarifs quil peut rpercuter
immdiatement ses clients. Cette politique lui permet de fonctionner avec des
stocks nuls ( le stock est la pire chose que lon puisse avoir dans un secteur o la
valeur des matriels dcline rapidement ) et doffrir des dlais rduits ses clients.
Les fournisseurs ont t invits sorganiser de manire efficace dans le cadre
de ce modle ; ceux qui ne lont pas fait ont t limins (leur nombre a t divis
par trois en quinze ans). Ce modle a cr une rfrence, mme si Dell a connu
un passage vide en 2005-2006 qui a amen le retour du fondateur et la
recherche dun nouveau modle sappuyant sur une forte prsence auprs des
dtaillants informatiques.
Les voitures low-cost lances au milieu des annes 2000, telles la Logan ou la
Nano, utilisent un modle similaire avec un nombre rduit de fournisseurs
organiss de faon livrer lusine dassemblage en juste--temps.
Dans le secteur de la confection, un des premiers acteurs modifier le systme
traditionnel a t Benetton qui a pu rduire considrablement les dlais
dapprovisionnement, permettant ainsi aux dtaillants de se rapprovisionner au
fur et mesure de leurs besoins et donc de diminuer leurs stocks : cest par une
modification de certaines tapes de production (par exemple teinture en pices
plutt que teinture en fil) et par loptimisation des flux au sein du rseau de soustraitants que Benetton a pu diminuer le temps dattente des produits.
Groupe Eyrolles
Quinze ans aprs, cest Zara qui a modifi les rgles concurrentielles son tour
en crant le concept de collections renouveles constamment, et en tant
capable de ravitailler les dtaillants plusieurs fois par semaine. La dure
traditionnelle entre le design dun vtement et le moment o il est mis en
magasin est de lordre de neuf quatorze mois ; chez Zara, ce processus prend
environ trois semaines. Le rythme chez Zara nest pas donn par les collections
annuelles et les dfils ; chez Zara, 200 designers sont en liaison constante avec
les magasins pour saisir lair du temps et ragir rapidement la demande. Un
directeur de magasin peut proposer des modifications un article ou mme
proposer un nouveau modle qui sera valu par les designers de La Corogne.
Ainsi, Zara produit environ 10 000 nouveaux articles par an. Lorsquun article est
rapidement en rupture, le directeur du magasin peut passer une commande de
rassort lectronique. Il y a deux livraisons par semaine ; le taux de rotation du
stock est de 11, soit deux trois fois celui de lindustrie. Du fait de cette diversit,
les cots sont probablement suprieurs ceux de certains concurrents (environ
20 %), mais le poids des soldes et des invendus est plus faible (environ 15 %
contre 30/40 % pour la concurrence). La rentabilit des capitaux engags est
suprieure 40 %. et la croissance forte.
250
Rsultat net (M )
1 500
9,43
8,2
1 000
6,74
5,67
3,97
500
1 250
4,60
1 002
3,25
803
628
340
438
446
2002
2003
2001
xxx
2004
2005
2006
2007
Chiffre d'affaires (Mds )
Source: Rapport Annuel
Croissance dInditex/Zara
Groupe Eyrolles
Le chapitre consacr leffet dexprience a mis en vidence

lavantage de cot dont bnficie le concurrent ayant accumul
la plus forte exprience. La stratgie naturelle pour le leader du
march est alors de baisser les prix au mme rythme que les
cots : il maintient ses marges, rend difficile lentre pour de
nouveaux concurrents et fragilise les concurrents existants.
Cest la stratgie que lon peut observer dans des domaines en
forte croissance o des leaders tels que Texas Instruments ou
Intel pratiquent une politique de prix perue comme agressive
mais qui ne fait que reflter la baisse de leurs cots. Consquences de cette stratgie : le nombre de concurrents est limit,
le leader est trs rentable, les quelques concurrents qui survivent sont marginalement rentables. Cest la stratgie classique
de domination par les prix. Elle sappuie sur un avantage
concurrentiel unique : la comptitivit des cots.
Le positionnement de la Banque postale en France est clairement tourn vers la
comptitivit sappuyant sur des effets dchelle importants. Bnficiant dun
rseau extrmement dense, et donc de volume potentiel trs important (lobjectif
est de devenir la banque principale de 10 millions de personnes), la Banque
postale peut offrir des produits des prix comptitifs.
Exemple : la carte bancaire internationale est de 41 par an et la Visa Premier de
120 par an. Les concurrents les plus comptitifs se situent en gnral 45 et
128 .
251
Pour maintenir son avantage de cot, le concurrent dominant

doit bien sr travailler sans relche pour amliorer sa productivit, rduire ses cots dachat et veiller limiter les transferts
dexprience vers ses concurrents. Il doit identifier ses avantages de cot, les prenniser et parer les menaces possibles.
Sil nest pas vigilant dans le contrle de ses cots, le leader se
retrouvera dans la situation du concurrent C dans le graphique
ci-dessous. Le concurrent C bnficie dune position concurrentielle favorable par rapport aux concurrents A et B ; sa position
potentielle de cots est meilleure ; nanmoins son cot rel est
plus lev (cots de facteurs non matriss, mauvaise mise en
uvre oprationnelle, mauvais suivi des cots). La sousperformance est bien relle et rclame une urgente et srieuse
remise niveau oprationnelle.
Cot
ot
unitaire
Prix
Rel
sousperformance
Potentiel
concurrent
A
concurrent
B
concurrent
C
Position
concurrentielle
Cette stratgie centrale peut subir des dviations de deux

natures. En effet, le leader peut tre tent de privilgier sa rentabilit immdiate en maintenant un niveau de prix plus lev que
la tendance des cots : il cre alors une ombrelle de prix . Sil
est protg par un ou des brevets ou par une marque puissante
(tel Microsoft), il bnficiera dune rentabilit leve. Mais si cette
252
Groupe Eyrolles
Avantage potentiel et avantage rel
protection nexiste pas, de nouveaux concurrents attirs par la

rentabilit visible du secteur vont entrer sur le march et se battre
pour gagner de la part de march ; il en rsultera une guerre des
prix, des pertes pour la plupart et une forte baisse de la rentabilit pour le concurrent leader.
Second cas de figure : mme si le concurrent leader aligne sa
politique de prix sur ses cots, il nest pas labri dun concurrent qui mnera une stratgie encore plus agressive en se
concentrant sur les clients ou les produits les plus rentables. Un
tel concurrent gagnera invitablement de la part de march ; il
accumulera de lexprience, baissera ses cots rapidement et
pourra donc, dans un second temps, mettre en place une politique de prix align sur ses cots.
Fuji sur le march du papier photographique, ou certains discompteurs des
grandes surfaces ont mis en uvre avec succs de telles stratgies de prix agressifs.
La productivit du travail
Groupe Eyrolles
La productivit du personnel est une composante importante de

lquation de comptitivit ; elle passe par une simplification de
la plupart des processus internes ainsi que par un report de
certaines activits sur lutilisateur. Outre une organisation trs
aboutie du travail privilgiant souvent la polyvalence, les entreprises qui dploient de telles stratgies se dotent dorganismes de
formation intgrs qui forment leurs employs leurs mthodes.
Dans le secteur des compagnies ariennes low cost, le nombre de passagers par
employ est beaucoup plus lev que dans les compagnies traditionnelles : aux
tats-Unis, Southwest a un ratio par employ de 2424, contre 1518 pour Alaska
Airlines, 1493 pour Delta Airlines et 938 pour United ; en Europe, Ryanair a un
ratio personnel/passager infrieur de 60 % celui des compagnies traditionnelles.
Ces rsultats sont obtenus par une simplification de lensemble des processus
dembarquement et de services aux passagers : pas dallocation de siges, pas de
repas, pas de films, pas de transfert vers les autres compagnies, etc.
Dans le secteur de la banque en ligne, la simplification des processus (98 % des
ordres passs par Internet, 2 % par tlphone, pas de guichets, pas de chquiers)
permet de passer de quatre employs dans une banque classique pour mille clients
deux employs pour mille clients, contribuant ainsi des prix trs comptitifs,
253
comme le montre le relev suivant effectu en 2006 comparant une banque en

ligne et une banque traditionnelle (sur des oprations identiques sur un an en ) :
carte bancaire : 35 contre 42 ;
compte courant : 19 contre 34 ;
compte titres : 71 contre 87 ;
actions : 23 contre 74 ;
fonds actions : 48 contre 238 ;
assurance-vie : 60 contre 396 ;
soit un total de 256 contre 871.
La simplification des processus de loffre comptitive rsulte dune

mise nu de lensemble des maillons de la chane de valeur.
La chane de fleuristes Happy (qui a comme principal actionnaire un fonds
dinvestissement, par ailleurs principal actionnaire de Monceau Fleurs qui mne une
stratgie de diffrenciation) a optimis lensemble des composantes de son offre :
aucun conseil, les employs ne sont pas forms en donner ;
pas de chambre froide, dcoration rduite, caisse enregistreuse intgre la
table demballage pour diminuer les dplacements, tagres basiques ;
approvisionnement en fleurs en grande quantit au Kenya ou en Thalande ;
approvisionnement en grande quantit des rouleaux de bolduc noir, des feuilles
demballage et des vases en plexiglas achets en Pologne ;
4 salaris par magasin (contre 12 chez Monceau Fleurs) ;
ouverture de 9 h 21 h, 7 jours sur 7 ;
formation spciale pour emballer les bouquets en quatre gestes prcis ;
50 rfrences de fleurs (contre 300 chez Monceau Fleurs) achetes en fonction
de loffre (donc pas de suivi).
couleur : 15 mn contre 15 mn ;
shampooing : 5 mn contre 10 mn ;
coupe : 10 mn contre 20 mn ;
brushing : 7 mn contre 15 mn ;
soit un total de 37 mn contre 60 mn.
Les clients sont fidles et reviennent 9 fois par an contre 5 dans les enseignes
classiques ; ces enseignes qui reprsentent plusieurs centaines de salons jouissent
dune rentabilit moyenne de 12 % et ouvrent environ 50 salons par an.
254
Groupe Eyrolles
La rflexion a t la mme dans les chanes de salons de coiffure comptitives tels

que Chip ou Coiff & Co o lanalyse des gestes a permis une rduction des temps
ncessaires chaque client : ainsi, des employs trs jeunes (60 % ont moins de
26 ans) ont reu dans un centre de formation intgr un entranement ax sur le
gain de temps :
La rotation des actifs

La matrise des actifs est une composante critique de lquation
de comptitivit ; cette matrise sobtient de deux manires
diffrentes, parfois conjugue.
La premire manire consiste ne pas investir, ou peu :
soit en recourant des sous-traitants ;
soit en arbitrant les facteurs de production travail-investissement en privilgiant le facteur travail bas cot.
H & M et Dell ont choisi la premire option.
Dans le secteur de la confection, H & M minimise son investissement en ralisant
60 % de ses achats en Asie auprs de sous-traitants.
Dans le secteur informatique, Dell a construit un modle fond sur la vente directe
et une gestion tendue de la chane logistique en respectant deux grands principes.
En cumulant une meilleure base de cots et un taux de rotation des actifs plus
lev grce son modle de fabrication la commande, il gnre une rentabilit
des capitaux nettement suprieure celle de ses concurrents.
Prix de revient/
Ventes
Dell
80,0 %
Compaq 76,0 %
Marge
commerciale
Dell
Compaq
7,0 %
1,4 %
Frais
commerciaux
Dell
10,0 %
Compaq 14,0 %
R & D/CA
Retour sur
capitaux investis
Dell
Compaq
Dell
> 36 %
Compaq < 5 %
1,5 %
3,5 %
BFR/CA
Rotation
des actifs
Dell
5,2 %
Compaq 3,17 %
Dell
9,2 %
Compaq 10,1 %
Actifs
matriels/CA
Dell
Compaq
3,0 %
8,1 %
Groupe Eyrolles
Source = SEC 10K Reports
Lquation de Dell
Pour produire la Logan, Renault a privilgi la seconde option.
Le constructeur a organis un systme de production multisites dans des pays
bas cot de main-duvre et avec des investissements a minima sur chaque site.
255
Aujourdhui, la Logan est produite dans plus dune demi-douzaine de pays dont la
Roumanie, la Russie, le Maroc, la Colombie, lInde, lIran, le Brsil avec une capacit
de production prvue en 2009 denviron 1 million de voitures. Toutes les usines
mettent en uvre le systme de production Renault, qui dfinit de manire trs
prcise les procdures organisationnelles et industrielles. Le systme de
production Renault (SPR) consiste reprer les meilleures pratiques industrielles
au sein de lalliance et les formaliser pour en faciliter le partage dans lensemble du
groupe. Ce vhicule de conception simple avec des processus industriels simples
et des organes prouvs bnficie ainsi dun bon niveau de qualit chez les
fournisseurs avec 23 dfauts pour un million de pices contre une moyenne de
40 dfauts pour les vhicules classiques. La marge oprationnelle moyenne sur la
Logan est suprieure 6 %, soit le double de la gamme Renault (2007).
La seconde manire consiste acclrer la rotation des actifs

qui ne peuvent pas tre rduits.
H & M ralise un chiffre daffaires de 7 milliards deuros avec environ 1 200

magasins dans le monde ; la taille moyenne des magasins est de 1 300 m2 et le
chiffre daffaires au m2 est de 4 500 euros (source Morgan Stanley). En sinspirant
fortement des collections des grandes marques de prt--porter et des grandes
marques de luxe, H & M propose des collections qui sont la pointe de la mode.
Son concurrent Zara ralise un chiffre daffaires similaire avec prs de 800
magasins dans le monde dune surface moyenne lgrement infrieure, environ
1 000 m2, mais un chiffre daffaires au m2 suprieur plus de 5 000
par m2(source Morgan Stanley). Contrairement H & M, Zara sapprovisionne peu
en Asie. Disposant dune quipe de 200 stylistes, soit le double de H & M, la
chane identifie les succs mondiaux et les reproduit en petites sries : 15 000
pices au maximum. Dans ces conditions, les produits restent dans les magasins
environ deux semaines alors quils restent un mois chez son concurrent. Les achats
dimpulsion sont ainsi favoriss et les soldes fortement rduits (environ 10 %
contre prs de 40 % dans la profession). Pour maintenir sa comptitivit, Zara
utilise un rseau important de sous-traitants. Les tissus sont coups en interne par
des machines ultramodernes, mais lassemblage est confi des ouvrires
extrieures rparties dans prs de 250 ateliers de la rgion dArteixo ; puis le
vtement revient lusine de Zara pour les finitions, lemballage et lexpdition.
Cette stratgie de comptitivit met mal les concurrents dont la stratgie est
256
Groupe Eyrolles
Les compagnies ariennes qui engagent une stratgie de comptitivit utilisent leur
principal actif leur flotte dune manire extrmement active ; en utilisant des
aroports secondaires non encombrs (et moins chers) favorisant une excellente
ponctualit, en demandant au personnel navigant commercial deffectuer le
nettoyage lescale (donc pas dattente du personnel sous-traitant retenu sur un
autre avion), les avions de Ryanair volent plus que ceux des compagnies
traditionnelles (+ 50 %) : la dure journalire de vols des avions est de douze
treize heures (2 vols de plus que les compagnies traditionnelles par jour et par
appareil avec, en gnral, un seul, voire deux types dappareil).
moins clairement dfinie : Gap, Manoukian sont tous en difficult : la marge brute
de Zara sest leve en 2006 53,5 % et celle de Gap 39 %. Les stocks plus
faibles de Zara gnrant un taux de rotation des actifs nettement suprieur la
concurrence, la rentabilit des capitaux engags est suprieure 40 %.
La perception de la comptitivit
Comme la fait remarquer Jack Welch : Certes, il y a des entreprises qui sont capables de lemporter en jouant sur les leviers de
cots et du service dans une ambiance extrmement comptitive
(comme Dell et WalMart) mais cest vraiment difficile ; on na
pas le droit lerreur.
Les stratgies de comptitivit sont en effet extrmement
exigeantes. Le moindre relchement est immdiatement peru
par les clients dont la seule motivation vis--vis de ce fournisseur le prix peut devenir ngative trs rapidement.
Le dpositionnement stratgique est relativement frquent ; il
est, en gnral, involontaire et non peru par lentreprise.
Groupe Eyrolles
Au dbut de lanne 2006, Wal-Mart a cess de mettre laccent sur son message
de prix bas afin dattirer les consommateurs sur des produits plus la mode,
pensant que les consommateurs staient totalement appropri le positionnement
everyday low prices . Ds lt, les ventes commenant flchir, le groupe
revient alors trs vite sa communication sur les prix, affichant dans tous les
magasins des signaux : Nous vendons moins cher (we sell for less) (Wall Street
Journal 12/09/2006). Curieusement, un an plus tard, la mme histoire se reproduit.
En effet, aprs avoir engag une nouvelle directrice pour le secteur du vtement
(15 % du CA), Claire Watts, Wal-Mart tente de monter en gamme son offre de
vtements, de biens dquipement et dlectronique et se dclare lui-mme un
vendeur de produits de bon rapport qualit-prix. Cette initiative se traduit
notamment par le lancement de Metro 7. Mais la demande pour les vtements ne
satisfait pas les attentes de lentreprise qui finit par renoncer ; Claire Watts remet
sa dmission et le groupe reconnat quil avait besoin de revenir des produits plus
basiques (Source : Herald Tribune, 21/06/07 Lauren Coleman-Lochner, Bloomberg
News).
Ce dpositionnement a t peru par les consommateurs. Les

perceptions ngatives tant globalisantes, les clients de WalMart se sont rendu compte que quelque chose changeait et que
dans un des rayons du magasin les prix taient moins comp-
257
titifs. Ils ont gnralis ce constat lensemble du magasin. Les

magasins ont connu une baisse de frquentation et une rosion
de chiffre daffaires. Or, comme le disait Sam Walton, le fondateur de Wal-Mart : Vous navez quun boss : LE CLIENT. Le
client peut virer nimporte qui dans une entreprise, du prsident
au simple employ, simplement en allant dpenser son argent
ailleurs.
Le multipositionnement stratgique
Le risque de dpositionnement stratgique est important. Une
fois la perception du client entache de suspicion, lentreprise
se trouve prise dans un engrenage quil est difficile darrter.
Mener bien une stratgie de comptitivit requiert une obstination et une constance quotidiennes : bref, une culture trs
spcifique. Les entreprises peuvent-elles mener simultanment
de front une stratgie de diffrenciation et une stratgie de
comptitivit ? Que faire quand une entreprise perd volontairement ou involontairement son positionnement stratgique ?
Comment sortir dun positionnement stratgique banal ?
Mme si elles ne sont pas trs nombreuses, certaines entreprises font cohabiter les deux types de stratgie mais en conservant des chanes de valeur bien spcifiques et spares.
Prenons quelques exemples :
50 % du chiffre daffaires est ralis par les montres de luxe : Omega, Breguet,
Longines, Jacquet Droz, Blancpain Cette activit, construite autour dune
stratgie de diffrenciation, reprsenterait plus des deux tiers des bnfices du
groupe ;
17 % du chiffre daffaires est constitu par des marques dentre de gamme telle
que Swatch, Flik flak, Endura au positionnement stratgique clair fond sur la
comptitivit ; cette activit reprsenterait moins de 20 % des rsultats du
groupe ;
258
Groupe Eyrolles
Le groupe Swatch comprend 18 marques, 156 ateliers, emploie 21 000 salaris et

produit 17 millions de montres par an (soit 1,5 % du march en volume et 25 %
en valeur). Le chiffre daffaires slevait en 2006 3,12 milliards deuros et le
rsultat net 467 millions deuros :
10 % du chiffre daffaires est constitu par des marques milieu de gamme : Calvin
Klein, Tissot, Hamilton, Certina, Mido ;
23 % du chiffre daffaires est gnr par la joaillerie et la fabrication de
mouvement.
Dans les faits, Nicolas Hayek, le prsident du conseil de

surveillance et fondateur du groupe, et son fils G. Nicolas
Hayek (Nick), prsident excutif, laissent les activits dont les
positionnements sont trs diffrents se grer de manire relativement autonome tant sur le plan industriel que sur le plan
commercial.
Sur le plan industriel, la Swatch est fabrique la chane, une

premire en Suisse dans le domaine de lhorlogerie. Outre la
fabrication en chane, afin de rduire les cots, la Swatch
(contraction de Swiss et de watch ) requiert une centaine
de composants de moins quune montre traditionnelle (soit
51 pices) et bnficie dun procd de fabrication
spcifique : dans les alvoles du botier plastique, deux
modules prassembls sont rivets par ultrasons ; le verre est
soud directement sur le botier. Montre bon march, elle fait
lobjet dun renouvellement permanent qui en fait un bien
courant de grande consommation de masse. Elle est vendue
dans des boutiques Swatch ou dans des corners propres
Swatch ainsi que dans des points de vente indpendants
des prix allant de 10 120 pour un prix moyen de 48 ;
depuis son lancement en 1983, elle a t produite plus de
350 millions dexemplaires.
Groupe Eyrolles
Les entreprises du groupe qui suivent une stratgie de diffrenciation ont des fonctionnements industriels et commerciaux
totalement diffrents.
Sur le plan industriel, pas de production en srie. Les ingnieurs du groupe mettent au point des mouvements extrmement sophistiqus, complexes, ainsi que des mouvements
prsentant des caractristiques exceptionnelles telles que,
par exemple, la Delirium Tremens (dont le nom est bien
259
rvlateur dune stratgie de diffrenciation) ou la 1735 de

Blancpain (vendue 600 000 ) et constitue de 750 pices
assembles par un matre horloger pendant un an, ou encore
la montre la plus fine du monde (moins de 2 mm). Ces
mouvements sont produits la main par des matres artisans
trs qualifis. Quant lapproche commerciale et marketing,
elle est spcifique chaque marque et, bien entendu, trs
diffrente de lapproche Swatch.
La chane Marriott fait partie des rares entreprises qui russissent matriser le
succs aux deux ples du march, alors que son point dancrage initial est
lhtellerie bon march. lorigine, en 1927, J. Willard & Alice Marriott ouvre un
restaurant-bar A & W Washington ; lentreprise se dveloppe et prospre en
ouvrant des restaurants-bars ; en 1957, les deux partenaires ouvrent un htel
milieu de gamme The Twin Bridge Motor Hotel Arlington (Virginie) ;
aujourdhui, les htels milieu de gamme sous les marques Marriott et Renaissance
reprsentent encore 47 % de lactivit du groupe ; ce chiffre descendra 35 %
lhorizon 2008-2010 car le groupe, conscient du phnomne de bipolarisation,
investit beaucoup dans le haut de gamme avec la marque Ritz Carlton, acquise en
1995, et dans la partie comptitive du march avec la marque Courtyard by
Marriott. Aujourdhui, Marriott dispose de 60 htels Ritz-Carlton dans 19 pays
offrant 19 000 chambres en concurrence directe avec Four Seasons (62 htels
dans 26 pays et 16 000 chambres) ; par ailleurs, la part de loffre conomique dans
le portefeuille de Marriott a augment de 11 % sur la dernire dcennie avec un
million de chambres supplmentaires sous les marques Courtyard, SpringHill et
Fairfield. Le groupe najoute de la capacit que dans le haut de gamme et dans le
bas de gamme, reconnaissant que la rentabilit du milieu de gamme est infrieure
au cot du capital.
Dans les trois cas voqus ci-dessus, Swatch, Electrolux et

Marriott, les deux modles conomiques lun fond sur la stratgie de diffrenciation et lautre sur la stratgie de comptitivit
260
Groupe Eyrolles
Autre exemple, celui du groupe sudois Electrolux qui couvre toute la gamme des
produits lectromnagers. Comme le dclare le CEO dElectrolux, Hans Strberg :
Nous avons dcid que nous pouvions gagner de largent aux deux ples du
march condition de sparer les business models. Par exemple, une des
conditions est de sparer les forces commerciales. Dun ct, vous vendez des
rfrigrateurs de base ; vos commerciaux cherchent raliser du volume un
certain niveau de prix. Dun autre ct, vous travaillez avec des consommateurs et
des dtaillants qui vous achtent des solutions cuisine pour des besoins
spcifiques. La mme force de vente ne peut pas jouer les deux rles. Et mme si
la mme personne le pouvait, vous devez vous focaliser pour mieux servir le
dtaillant.
Groupe Eyrolles
cohabitent. Mais de toute vidence, les commonalits entre

les activits sont rduites. Au contraire, tout est fait pour que
les modes de fonctionnement restent bien spars : productions spares, marketing spcifique, forces commerciales
propres, marques spcialises
261
Chapitre 4
UTILISER LE POTENTIEL
DE LA DCONSTRUCTION
Groupe Eyrolles
La dconstruction est un phnomne de rupture qui impacte ou

impactera pratiquement tous les secteurs conomiques. Ce
phnomne est aujourdhui acclr par les dveloppements
socio-technologiques de type Web 2.0.
Pendant de nombreuses annes, voire dcennies, les entreprises sorganisaient pour contrler, dune part, lapprovisionnement amont en assurant elles-mmes la production des
composants dont elles avaient besoin et, dautre part, sintgraient en aval afin de sassurer du contrle de leurs dbouchs. Ainsi, dans le secteur automobile, les constructeurs
concevaient les modles, fabriquaient eux-mmes les moteurs
et les botes de vitesses quils avaient eux-mmes conus, fabriquaient la plupart des autres composants ncessaires lassemblage quils assuraient eux-mmes, commercialisaient les
vhicules grce des concessions dont certaines taient leur
proprit et proposaient les moyens de financement au client
263
final. Lentreprise matrisait lensemble des fonctions selon un

processus dinnovation ferme et dintgration verticale.
Ces systmes intgrs se sont progressivement dsagrgs pour
aller vers des organisations modulaires lies la digitalisation
des processus et au faible cot de transmission de linformation.
Le phnomne de dconstruction
Dans les annes 1980, des entreprises comme IBM ou Digital

Equipment contrlaient lensemble de la chane valeur ajoute
qui leur permettait de vendre des ordinateurs : IBM concevait
les produits, fabriquait ses propres microprocesseurs et ses
mmoires, assemblait les ordinateurs, dveloppait les systmes
dexploitation ainsi que les logiciels dapplication, et assurait la
vente, le marketing, le service aprs-vente et le financement
pour les entreprises. Puis, progressivement, sont apparues des
entreprises qui se sont mises en concurrence avec IBM sur une
partie de la valeur ajoute : Intel, AMD, des fabricants de
mmoires ont concurrenc IBM sur la premire tape de
production des ordinateurs. Sur la partie assemblage, de
nouveaux concurrents sont apparus : Dell, Hewlett-Packard,
Apple, Compacq De mme, sur les systmes dexploitation
sont apparus Microsoft, Unix et Mac OS. Ltape des logiciels
dapplication a, elle aussi, connu des bouleversements avec
lapparition dune multitude de concurrents multipliant les logiciels applicatifs : Microsoft Office, WordPerfect, SAP Enfin, la
264
Groupe Eyrolles
Le dveloppement trs rapide des nouvelles technologies de

linformation et de la communication entrane une baisse considrable des cots de transaction et des cots daccs linformation. Il en rsulte dimportantes modifications dans
lorganisation des entreprises ; alors que traditionnellement la
concurrence sexerait au sein dindustries, la concurrence joue
aujourdhui sur des activits autrefois internes lentreprise,
cest--dire sur des tapes de sa valeur ajoute.
Utiliser le potentiel de la dconstruction
concurrence sest multiplie sur ltape de mise disposition

des clients : aujourdhui les ordinateurs sont vendus par les
supermarchs, par correspondance, par des dtaillants spcialiss. La chane intgre de valeur ajoute sest totalement
dsintgre. IBM en a tir les consquences et ne produit plus
aujourdhui de PC. La branche micro-informatique du gant
amricain a t vendue au chinois Lenovo, aujourdhui numro
trois du PC dans le monde derrire HP et Dell.
Le secteur de lautomobile est aussi un bon exemple de cette
dsintgration de la chane de valeur. Traditionnellement, les
producteurs automobiles assuraient toutes les tapes de la
production : conception, design, fabrication, assemblage,
marketing et information, vente, service, maintenance et rparations.
Chane de valeur dans l'industrie automobile
Design
Fabrication
Assemblage
General Motors
Show /
information
Marketing
GM Buy Power
Ford
Chrysler
Delphi
Ford Auto
Components
Robert Bosch
Magna
Service
Maintenance
Rparation
Concessionnaires
Concessionnaires
C
Consumer
Reports
Prparation
Concessionnaires
C
Chrysler Pilot
Ventes
CarSmart
Autoweb.com
Auto Vantage
Auto-By-Tel
Sears
Midas
rparation locale
Car Point
Constructeur
C Contrat
Michelin
Bridgestone
TRW
Lear
Delco
Johnson
Controls
Republic
Alamo
National
Spirit
Jiffy Lube
Valvoline
MM
Gas station
AutoNation
Hertz
M March
Source : analyse BCG.
Groupe Eyrolles
La dconstruction du secteur automobile
La chane intgre sest progressivement dissoute faisant apparatre de nombreux spcialistes dune des tapes de la chane
valeur ajoute. Certes, la plupart des producteurs continuent
dassurer la conception et le design, parfois en collaboration
265
avec un cabinet de design spcialis tel Pininfarina. En

revanche, de nombreux composants sont assurs par des
spcialistes : Delphi, Bosch, Michelin, TRW, Johnson Controls,
Valeo Les producteurs continuent dassurer la majeure partie
de lassemblage ; cependant pour lassemblage de petites
sries, les producteurs font appel des spcialistes extrieurs
ou le partagent avec des concurrents. De nombreux acteurs
nouveaux se chargent du marketing et de linformation des
clients : Consumer reports, Autoweb.com, Auto-By-Tel, CarSmart. De mme, la vente est aujourdhui assure soit par des
concessionnaires mais aussi par des agents indpendants ainsi
que par des spcialistes de la distribution tels que Sears aux
tats-Unis ou Casino en France. Quant au service aprs-vente
et aux rparations, il peut tre assur par les spcialistes tels
que Midas ou CarGlass.
Ladaptation des entreprises

Ce phnomne est luvre dans de nombreux secteurs,
comme le montrent les exemples ci-contre.
La dconstruction sexplique en grande partie par deux

facteurs :
la gnralisation de standards ou de normes, cest--dire
dune mesure quantitative ou qualitative reconnue dun
critre. Cette gnralisation, rendue ncessaire par la
complexit de la coordination, a entran une moindre spcificit des quipements et des actifs, et une plus grande transparence des marchs favorisant les effets dchelle, crant
266
Groupe Eyrolles
Cette dsintgration de la chane valeur ajoute traditionnelle

est aujourdhui trs rpandue. Le Boston Consulting Group la
mise en vidence sous le nom de dconstruction . Le tableau
ci-contre le montre dans le secteur de la tlphonie o des
intervenants de petite taille spcialiss mergent chaque
maillon de la chane de valeur.
Groupe Eyrolles
Tlphone longue distance
Ordinateurs
AT&T, MCI and Sprint
IBM , Digital
Microprocesseurs,
circuits intgrs,
memoires
1985
Ordinateurs
systmes
logiciels
opratoires
applicatifs
Marketing,
ventes et
distribution
rseau
Design et construction
Oprations/maintenance
Interconnexion
1990
vente
ventes/marketing
gestion de comptes
facturationc
standards partags
concurrence fragmente
IBM
DOS et Windows
Microsoft Office
hypermarchs
Packard Bell
Compaq
Telecommunica
tions Inc.
Apple
UNIX
NeXt
AMD
WordPerfect
On-line
Others
par
correspondance
1997
rseau
Design et construction
Operations/maintenance
Interconnection
gestion de rseau
ventesl
ventel
gestion de rseau
services valeur ajoute
vente en gros
Mac OS
Cyrix
OS/2
Laboratoires pharmaceutiques
267
1980
Recherche Dveloppement
essais
cliniques
autorisation
de mise sur le
march
production
lectricit/nergie
ventes &
marketing
recherche
Developpement
essais
cliniques
autorisation
de mise sur le
march
laboratoires
academiques
production
Contrats de
production
chelle via la
ocnstruction
de trs grosses units
achats/ventes
Trading
Distribution
Synergies grace des

offres combines
Nouveaux services aux
clients
PG&E
ventes
marketing
JVs/
licences
gnration
de
puissance
nergie
primaire
1990
intgration amont pour

rduire
le risque
intgration aval pour
ouvrir les canaux
d'approvisionnement
1990
vente
ventes/marketing
gestion de comptes
facturationc
Voight
1995
Glencore
RWE
TCI
Microsoft
Power
generation
firmes de Biotech
Southern
Water
Mobil
BP
Contrat avec des organisations de

recherche
Shell
GE
Exemples de dconstruction dans plusieurs secteurs
Enron
Manweb
Scottish
Power
1995
cration de service en gros

organisation des rseaux
services valeur ajoute
dtaillants
Dell
Intel
WorldCom
Long distance capacity
for wholesale resellers
and large businesses
Internet
backbone
Qwest
Low-cost long
distance backbone
for wholesale
EDS
Clearing roaming
transitions
Premier Technologies
Least-cost routing
and integrated
messaging
MCI
Wireless
resale
Product and service creation

Network intelligence
Value added services
Wholesale
U.S. Long Distance

Payphones
Hospitality industry
Tel-Save Holdings
Small
businesses
On-line
residential
Retail
268
Product and service creation
Retail
Network intelligence
Wildfire
Integrated
messaging and
personal services for
wireless and wireline
resale
SITA (Equant)
Resold private
network capacity
AOL
IDT
RCN
High-cap
Octel (Lucent)
shared
Voice mail and
tenant
messaging
services
PhoneMizer
PC-based least
cost routing
Source: BCG
La dconstruction dans la tlphonie
Groupe Eyrolles
Telco
Dial-around
Retail
Sales/marketing
Account mgt
Billing
Multiple new networks
MFS (Worldcom)
IXC
Urban fiber rings for
Backbone
business
NextWave
Mobile carriers
carrier
ISPs
Earthlink
PSI
The Well
ACC
Small universities
and colleges
Excel
Multi-level marketing
to mass market
Network
Design / build
Operations / maintenance
Resale / interconnection
VTel
Value-added
conferencing
MIDCOM
Small
businesses
ainsi de nouvelles dynamiques concurrentielles ; linverse, les

entreprises qui ont choisi de maintenir des normes non partages ou des standards non reconnus ont souvent t en chec ;
larbitrage traditionnel entre complexit des messages et

nombre de personnes recevant le message a t rendu inutile
par le dveloppement dInternet : au lieu darbitrer entre un
message simple envoy en masse et un message complexe
envoy un nombre limit dutilisateurs, les entreprises
peuvent communiquer un grand nombre des messages
riches et spcifiques.
arbitrage complexit et nombre
Complexit du
message
(richness)
co
tra m
di pro
tio m
nn is
el
Impact de la
connectivit
et des
standards
Nombre de
rcipiendaires du
message
(reach)
Spurce : Evans, Wurster HBR sept 1997.
Arbitrage devenu caduc entre complexit et nombre
Groupe Eyrolles
Le phnomne de dconstruction se matrialise de manire

diffrente en fonction de deux facteurs :
ltendue de la chane de valeur couverte par lentreprise :

une entreprise peut couvrir lensemble de la chane de la
cration/conception jusqu la commercialisation et le service
aprs-vente ou intervenir sur une tape donne seulement,
ou encore intervenir de manire transactionnelle en rapprochant deux tapes ;
269
le niveau de contrle que lentreprise entend avoir, soit en

ralisant elle-mme les activits composant une tape, et
donc en exerant un contrle fort, soit en faisant appel des
partenaires extrieurs avec un contrle rduit.
La prise en compte de ces deux facteurs permet de faire
merger quatre possibilits dadaptation des entreprises un
monde dconstruit.
L'orchestrateur
complte
L'intgrateur
M
M
Chane de
valeur
Marques
grand public
Solutions
industrielles
Le matre d'un chanon
Le dsintermdiateur
partielle
M
Lien direct
Rintgration
Standards
Savoir
Actifs
chelle
M M
M M
M M
fort
rduit
Contrle
M March
Source : BCG.
Lorchestrateur dune offre intgre : lentreprise conserve

des fonctions critiques mais fait appel des partenaires ou des
sous-traitants pour les fonctions qui ne le sont pas. Son mtier
est alors de fdrer lensemble des intervenants et des activits,
par exemple autour dune solution industrielle dveloppe
avec le client (IBM, Areva) ou dune marque.
Virgin assure toutes les oprations de marketing et de communication autour de
sa marque mais fait appel des spcialistes dans chacun des domaines o
lentreprise intervient : transport arien, musique, etc.
270
Groupe Eyrolles
Les adaptations la dconstruction
Le matre dun chanon dispose dun avantage dchelle ou

de part de march sur un ou plusieurs des tages de valeur
ajoute ; il a recours des partenaires extrieurs sur les autres
fonctions.
Cest le cas Intel dans la construction dordinateurs : grce sa technologie et sa
part de march ultra-dominante dans le domaine des microprocesseurs, Intel jouit
dun contrle considrable sur le march.
Le dsintermdiateur est celui qui, par une bonne connaissance du march, est capable dorganiser des marchs simples
et efficaces o offre et demande se rejoignent directement.
(Auto-by-tel, Ebay, Sabre).
Enfin, certaines entreprises sont capables de rester presque
totalement intgres et contrlent toutes les tapes de la chane
valeur. Cest lintgrateur, dont Procter & Gamble est un bon
exemple.
Lacclrateur Web 2.0

Aujourdhui, apparat une nouvelle force qui acclre la
dconstruction des systmes existants : cette force, cest celle
du consommateur, client, ou utilisateur qui ne se contente plus
dacheter un bien mais participe son laboration.
De manire embryonnaire, cest ce qui se passe chez Ikea o le client contribue au
processus de production en accomplissant certaines tches : il essaye, choisit, va se
servir dans le magasin, transporte lui-mme la marchandise et monte les meubles
en kit chez lui.
Groupe Eyrolles
Nike offre ses clients la possibilit de personnaliser entirement leurs baskets en

allant sur le site www.nikeid.com ; le client est assur dune livraison en quatre
semaines dun modle unique. Le prix est 10 % plus lev que le modle de base.
Dans le secteur bancaire et de lassurance, le client ralise de nombreuses
oprations par lui-mme, oprations qui auparavant taient ralises par un agent :
dpt de chques, retrait, virement, gestion de sa trsorerie, placement court
terme limage du site sijetaisbanquier.com du Crdit Mutuel.
Limplication de lutilisateur dans llaboration et la production

du bien ou service quil convoite devient la norme via le Web
2.0 ; les deux principes moteurs de Web 2.0 sont dune part la
271
modularit molle (cest--dire une architecture de micro-fonctions rassembles de manire molle et plutt peu formelle), et
dautre part, une communaut de confiance qui est une
proprit intellectuelle partage et dont la rputation sert de
motivation et de fondement la confiance.
Un des exemples probablement le plus rvlateur et le plus abouti est celui de lencyclopdie ;
autrefois lencyclopdie Universalis ou lEncyclopdia Britannica se prsentait sous la forme de
livres (une vingtaine de tomes pour la collection
complte) dont chaque article tait rdig par un
expert. Un tome de mise jour tait propos chaque anne.
Puis, ces encyclopdies ont t disponibles sous forme lectronique sur CD-Roms avant dtre mises en ligne, les articles tant
toujours rdigs par les experts. Aujourdhui, grce la Wikimedia Foundation, cre par Jimmy Donal Jimbo Wales en
2003, ce sont les utilisateurs qui contribuent la cration
dencyclopdie dynamique en rdigeant les articles. Selon son
fondateur, Wikipdia est une encyclopdie librement rutilisable que chacun peut amliorer . Cent mille personnes ont
ce jour contribu crire les cinq millions de pages de Wikipdia. Des tests laveugle ont situ la plupart des articles au
mme niveau de qualit que Britannica.
Cest le phnomne Web 2.0 : la dconstruction continue, mais

elle est cre par lutilisateur et non plus par le producteur ; le
schma ci-dessous en montre de nombreux exemples :
272
Groupe Eyrolles
Aujourdhui, plus de 220 millions de membres deBay crent un

flux commercial suprieur 50 milliards de dollars par an ; plus
dun millier dexperts ont contribu crire les 30 millions de
lignes de Linux, en concurrence avec les 10 milliards de dollars
investis par Microsoft pour dvelopper Vista ; 75 millions
dadolescents animent MySpace.
V 1.0
V 2.0
Encyclopdia Britannica
Britannica Online
Wikipedia
Kiosk games
PC games
Second Life
Tower Records
CDNow
iTunes, LaLa
Blockbuster
Netflix
BitTorrent, YouTube
Radio
Pointcast
Podcasting
Yellow pages
Yahoo!
Google, del.icio.us
("Directories")
("Taxonomies")
("Folksonomies")
Diaries
Personal websites
Blogs, MySpace
Photo albums
Ofoto
Flickr
Multiple Listing Service
Realtor.com
Craigs List, Trulia
Fixed, mobile telephony
Vonage
Skype, Fon
Web 2.0 : exemples dimpact sur les mtiers
Second Life est une simulation socitale

virtuelle, permettant de vivre une seconde vie
sous la forme dun avatar dans un univers persistant gr par
les joueurs.
Groupe Eyrolles
Dans cet univers, ce sont les utilisateurs/joueurs qui sont les

acteurs : ils proposent aux habitants des mondes parallles, des
objets ou des services. Ils sont pays en Linden dollars. Le
Linden dollar permet dacheter des les, des objets, des maisons
sans acquitter la TVA (mme si le gouvernement allemand y
songe). Les joueurs doivent respecter les rgles traditionnelles
de la cration dentreprise et immatriculer leur socit : pour
quelques euros, ils peuvent se crer une boutique et
commencer jouer. Prs de 5 millions davatars font vivre le
site. Les entreprises lutilisent pour recruter (LOral par
exemple) ou pour communiquer : IBM a plus de 4 000 directeurs excutifs et ingnieurs qui collaborent par le biais de leurs
avatars sur des les virtuelles prives.
Les ruptures annonces

Supply Chain 2.0, Entreprise 2.0, Mobile 2.0 sont des possibilits de ruptures en cours ou futures qui sappuient ou sappuieront sur les mmes moteurs de modularit molle et de
273
communauts de confiance qui impacteront sous des formes

adaptes la plupart des activits conomiques.
Groupe Eyrolles
Un exemple de Supply Chain 2.0 est offert par Toyota qui a rompu avec un pass
trs papier/bureaucratique : Toyota et ses milliers de fournisseurs grent leur
collaboration sur une base de long terme dans le cadre de contrats largement
implicites ; lapprentissage permanent est trait comme une proprit intellectuelle
partage ouverte tous les partenaires de la chane. La rputation est moins le fait
des entreprises que celui des ingnieurs et des quipes qui changent
( communauts de confiance ) ; le travail est dcoup en tches et cycles
dhypothses-tests-mesures ( modularit molle ) conduits en parallle par des
quipes indpendantes ; ils sont formats et publis de telle sorte que tous les
membres de la communaut puissent capitaliser sur les rsultats. La connectivit
permettant les changes partenaire partenaire (peer-to-peer) cot trs faible a
permis un saut quantique dans le monde de fonctionnement trs labor de
Toyota.
274
Chapitre 5
INVENTER ET RINVENTER
ENCORE
La dynamique dun march nest pas aussi difficile

comprendre quon le croit en gnral. En effet, le cycle de vie
de lentreprise leader est presque toujours le mme. Si le leader
ny prend garde, le succs contient en lui les germes de lchec.
Le comprendre permet des entreprises plus petites de faire
leur entre sur le march en ciblant bien les faiblesses du
leader.
Groupe Eyrolles
Le cycle de vie de lentreprise leader

Les socits qui servent de pionniers acquirent une grande
comptence technique. Cette comptence est trs prcieuse
pour les clients, particulirement lorsque ceux-ci sont dans les
phases initiales du dveloppement de leur propre exprience.
Cette comptence prouve leur qualit de chef de file et renforce
encore laccent mis sur le dveloppement technique. Cette
fiert technique conduit alors faonner chaque commande
275
afin quelle se conforme aux spcifications optimales. Ceci,

son tour, conduit au dveloppement dune organisation industrielle ou informatique outille pour fabriquer une trs grande
varit darticles. De mme, lorganisation commerciale tend
rechercher les commandes qui sortent de lordinaire et qui
prsentent des difficults o cette comptence technique et
cette souplesse offrent lavantage comptitif le plus grand. Cest
l que rsident les marges les plus intressantes.
Ces tendances se renforcent mutuellement. Les qualits de
leadership et le succs affermissent la culture de lentreprise.
Elles prservent et renforcent ce style de concurrence.
Initialement, presque tous les leaders voluent de cette
manire. Ils deviennent leaders et prospres parce quils procdent ainsi. Cest ncessaire parce que, dans les premires
phases de la vie de chaque industrie, les clients ont besoin de
ces hauts niveaux de services et de comptence. Le leader en
est largement rcompens parce que la varit de son exprience et laccroissement de taille qui en rsulte amnent une
baisse des cots et favorisent leffet dexprience.
Les clients volus nont pas besoin de la gamme complte, des

services techniques et de la varit des types de produits disponibles. Ils recherchent un produit ou un service suffisant au
meilleur prix. ce stade, les concurrents du leader sont rarement profitables. Cependant, comme il leur est possible de faire
converger leur exprience sur un secteur particulier, leurs cots
276
Groupe Eyrolles
Cependant, mesure que le march saccrot, les concurrents

plus petits et moins bien quips font porter la concurrence sur
les prix au dtriment du leader qui fournit un meilleur service.
Les petits concurrents prennent, en gnral, leurs premires
positions chez les gros clients du leader, parce que ces gros
clients sont eux-mmes devenus experts et nont plus besoin du
service que le leader leur vend.
Inventer et rinventer encore
dans ce secteur dcroissent rapidement et leurs comptences

croissent.
Les petits concurrents ou les nouveaux entrants posent un
srieux problme aux innovateurs parce quils peuvent sorganiser pour ne servir quun secteur du march, au meilleur cot,
alors que le concurrent innovateur qui sert tous les secteurs ne
peut pas diffrencier les services quil offre et les prix qui
demandent autant quil le devrait. Si le concurrent dominant
fixe ses prix de faon couvrir tous les cots des services
tendus quil offre, il perd au profit des petits concurrents
spcialiss une partie importante de son march. En effet, ces
derniers peuvent vendre meilleur prix parce quils offrent
moins de services.
Groupe Eyrolles
Dans ces conditions, les leaders du march essayent en gnral

dtablir leurs prix de faon prserver leur marge moyenne.
Cela acclre la diminution de leur marge. Cette tendance, si
elle se poursuit, modifie compltement les cots, les caractristiques du produit, la politique de prix, les taux de croissance et
les types de march desservis. Le leader devient un spcialiste :
faible volume, prix et cots levs. Si ce problme nest pas
explicitement reconnu et trait, les bnfices du leader diminuent et il devient de moins en moins capable de faire face
la concurrence, si ce nest dans des spcialits faible volume
et marge leve. Pour survivre, lentreprise doit alors se spcialiser dans certains secteurs et abandonner les autres.
Lorsque John Donahoe est devenu CEO deBay en avril 2008, cest exactement
ce quil a constat : lancienne gloire de lre dot.com a perdu de son lustre dans
un march des enchres o de nombreux vendeurs utilisent dautres sites, en
partie pour protester contre les hausses de tarif pratiques par eBay. Le chiffre
daffaires ralis aux tats-Unis a t en baisse durant cinq des six trimestres
prcdant larrive du successeur de Mme Whitman. Les clients deBay sont alls
jusqu organiser un week-end de boycott en fvrier 2008 pour avertir la socit
de leur dsapprobation de la stratgie suivie et des hausses de prix. Un des
clients habituels Lynette Setzkorn, antiquaire Tulsa (cite par USA Today
31/03/2008) qui vend pour 30 000 dollars dantiquits par mois sur eBay a
dclar que la dernire hausse de prix est le dernier coup bas (the final staw) et
277
quelle utiliserait dornavant le spcialiste Ruby Lane et Amazon. La commission

prise par eBay sur une vente de 20 dollars est maintenant de 3,14 dollars contre
2 dollars auparavant. Pour faire face la baisse de son activit de base, eBay a
lanc dautres activits : dune part, les ventes prix fixes (eBay Buy It Now),
dautre part, un ensemble de nouveaux services tels que la vente de billets en
ligne, les services de paiement pour les commerces, les petites annonces et la
publicit dans lesquels la socit rencontre des concurrents bien tablis.
Si lon constate le problme et ses causes assez tt, le

leadership, le volume et le bnfice peuvent tre protgs et
prservs. Mais pour y parvenir, des changements de politique
importants sont ncessaires. Ces changements sappliquent
des politiques essentiellement diffrentes de celles qui ont
permis le succs initial. Cest l que la plupart des pionniers
perdent leur leadership.
il est trs difficile didentifier les cots associs chaque

segment de march. Beaucoup de ces cots sont des cots
communs. Si un segment est servi, le cot et le service qui lui
sont associs sont souvent supports par tous les autres
segments. Il y a un nombre infini de combinaisons possibles
de services et de caractristiques de clients ;
les prix ne peuvent pas toujours reflter les diffrences de
cots qui peuvent exister dun segment lautre, suivant le
niveau des services requis. Quand les prix ne refltent pas
ces diffrences de cots dun secteur lautre, les concurrents
peuvent faire porter leur effort sur un secteur particulier o
ils ont un avantage de cots ;
les cots de la concurrence dans des secteurs diffrents ne
sont jamais quivalents. Puisque les marges bnficiaires
escomptes dterminent les investissements, ces diffrences
tendront produire des taux de croissance diffrents. Et ces
diffrences de cots sont accrues par le changement de
278
Groupe Eyrolles
La politique de prix, la gamme de produits, lapproche

commerciale, les procds de fabrication et les systmes de
production doivent tre profondment modifis. Cest un
problme complexe :
parts de march occasionn par des taux de croissance

diffrents ;
une modification de lapproche commerciale nest pas dun

grand secours, moins que les installations de fabrication et
les procds soient modifis en tenant compte de ce
changement ;
une modification de la production effectue dans le but
dobtenir le meilleur cot dans quelque segment que ce soit,
risque de rduire la ligne de produit ou le niveau de services
et, par consquent, diminuer la base gnrale de volume et
dexprience ;
les cots de production, lavantage commercial et le volume
potentiel sont des variables qui dpendent les unes des
autres. Loptimisation gnrale dpend des caractristiques
de la concurrence secteur par secteur.
Rares sont les pionniers ou les leaders dindustrie qui accomplissent avec succs la transition entre la prminence gnrale dans leur domaine et la concentration de leurs efforts,
segment par segment, contre des concurrents spcifiques. De
nombreuses forces uvrent contre cet ajustement :
Groupe Eyrolles
le marketing, lengineering et la production tendent

prendre les politiques des deux autres comme des
contraintes donnes et permanentes ;
le succs concurrentiel, consistant se concentrer sur
certains segments de march, incite le leader faire porter
ses efforts sur les secteurs les plus complexes, les plus
spcialiss, les moins rptitifs et donc les moins mme
de permettre des rductions de cots fonds sur lexprience de lavenir. Plus la russite de la socit aura t
grande dans le pass, moins sa structure et sa tradition
permettent un changement de style et de conception de la
concurrence ;
279
dans les secteurs cycliques, quelques bonnes annes font

croire que tout va bien. Lorsquon se trouve au creux de la
vague, les problmes sont imputs la situation de march ;
on tend mesurer les performances de telles affaires, particulirement celles dont lactionnariat est public daprs les
rsultats court terme. Un changement de politique important prend du temps, est onreux et ne montre tous ses effets
que longtemps aprs que les cots ont t subis et les efforts
dploys. Comme la direction manque de motifs pour effectuer ces changements, il est facile de comprendre pourquoi
de nombreux pionniers leaders initiaux sont remplacs par
des concurrents de moindre envergure.
La prosprit et le cycle de vie du pionnier sont dtermins par
deux facteurs :
le premier est sa capacit reconnatre les diffrences significatives entre les segments et rduire au maximum les
cots quil encourt pour servir ces segments ;
le second est son aptitude reconnatre quen servant
plusieurs segments, il peut augmenter sa base dexprience
et rduire ses cots davantage et plus rapidement.
Comprendre de manire fine le comportement de lentreprise

leader et en mesurer les consquences conomiques est indispensable pour le nouvel entrant. Cest cette analyse qui lui
permettra de trouver le point faible et donc les zones dopportunit pour lui. En menant lanalyse ci-dessus, le nouvel entrant
constate, dune part, linertie du leader et, dautre part, ses difficults diffrencier ses services et son niveau de prix. Bien
quil existe de nombreuses diffrences et possibilits de
segmentation entre clients (volume par article, cots du service,
besoin ou non dune gamme large, besoin de modification du
produit de base, besoin de services daccompagnement spci-
280
Groupe Eyrolles
Langle dattaque du nouvel entrant
fique), de nombreuses pressions internes conduisent les

entreprises mettre en place un systme de cots moyens et
dallocation standard. La plupart des systmes analytiques ne
refltent pas la ralit conomique, ils conduisent des cots
moyens qui conduisent leur tour un systme de prix
moyens : cela signifie que certains groupes de clients paient
pour dautres groupes de clients. Des prix ombrelle apparaissent. Certains concurrents en profitent pour prendre de la part
de march dans certains secteurs bien identifis malgr les
dsavantages de cots quils peuvent avoir sur certaines tapes
de cot.
Groupe Eyrolles
Prenons le cas de la socit A, leader sur le march des quipements mdicaux destination des hpitaux. Elle existe
depuis plusieurs dcennies et prsente une vaste gamme de
produits destins couvrir toutes les demandes. La socit B,
beaucoup plus rcente et plus petite, a identifi que le prix de
vente de la socit A est peu dpendant de la taille de la
commande et que les variations de prix entre les hpitaux de
moins de 30 lits et les hpitaux de plus de 100 lits taient
minimes. La socit B a des cots de production suprieurs
ceux de la socit A compte tenu de sa taille et de son exprience plus rcente.
Reprsentation des cots de production des socits A et B
281
Elle dcide de mettre en place une politique commerciale privilgiant les plus grands clients et notamment tous les hpitaux
et cliniques disposant de plus de 300 lits. Cette dmarche
commerciale lui permet daccrotre rapidement ses volumes, de
rduire lcart de cot de production avec la socit A mais
surtout davoir des cots unitaires administratifs et commerciaux nettement infrieurs ceux de la socit A.
Prix de B
SG&A
Production
Les vrais cots complets
La stratgie du nouvel entrant consiste donc concentrer ses

efforts sur les segments o le leader annule son avantage
fondamental de cots par des prix moyens, et ajuster ses
services la clientle vise en appliquant une politique de prix
cible. Dans un second temps le nouvel entrant peut accrotre
ses services et sa gamme de produits mesure que ses cots
282
Groupe Eyrolles
En proposant des prix extrmement agressifs aux plus grands

clients, elle gagne rapidement des parts de march auprs
deux ; en revanche, elle dlaisse dlibrment les clients les
plus petits. La socit A, convaincue que B perd de largent, ce
qui est logique compte tenu de sa propre structure de cots, ne
ragit pas. Au terme de quelques annes, la socit B, est
devenue le leader du march en ciblant les grandes units
hospitalires.
Part de march par type de client (%)
quipement mdical
100
Socit A
80
60
40
20
0
500+
Socit B
300-500
200-300
100-200
50-90
Moins de 50
volution des parts de marchs de A et B
de base samliorent et que le leader dfriche de nouveaux

segments des prix levs.
Le renouveau permanent
Groupe Eyrolles
Quand la concurrence sintensifie, il devient de plus en plus

difficile une activit ou une entreprise de se maintenir anne
aprs anne parmi les meilleures. Les cycles de vie de produits,
des technologies et des outils sont de plus en plus courts. tre
leader sur son march nest plus suffisant pour sassurer un
succs durable. Les nouveaux entrants potentiels sont prsents
dans tous les domaines, arms de modles conomiques
nouveaux, prts exploiter la moindre faiblesse des entreprises
ou des activits matures. Quelques socits dans le monde
semblent pourtant possder cette capacit se renouveler de
manire systmatique et renouveler leurs activits.
La dure de vie prvisible du premier produit de Motorola, la batterie type B
Eliminator, tait de dix-huit trente mois. Les premires livraisons avaient peine
dmarr que le produit suivant tait dj prt. Ainsi, trs tt, la ncessit dun
renouveau permanent est devenue une partie intgrante de la culture de
lentreprise. Do la formidable odysse de Motorola : de lautoradio aux
communications mobiles, aux talkies-walkies et aux tlviseurs en passant par les
semi-conducteurs, les tlphones cellulaires et les tlcommunications par satellite.
283
Les entreprises qui parviennent se renouveler ne se concentrent pas sur des produits, des marchs et des clients prcis ;
elles savent quelles devront, de toute faon, voluer avec le
march et avec la concurrence. Elles sattachent donc dfinir
leurs comptences essentielles et leur mission en termes larges
et immuables. Ainsi, Merck dfinit son mtier en disant quil a
pour objet de prserver la vie humaine et den amliorer la
qualit . Une telle dfinition laisse la place au changement
radical et la prise de risque, car chacun sefforce de remplir
ses missions quelles que soient les modifications concurrentielles.
Les entreprises capables de se rinventer et de dfier le temps
(souvent appeles les encore compagnies dans la littrature
amricaine) se rgnrent autour de deux axes :
le renouvellement de leur modle conomique ;

le partenariat long terme avec leurs collaborateurs.
Le renouvellement des modles conomiques

Aucun modle conomique nest prenne, la dconstruction est
luvre ; sous leffet de nombreux facteurs, elle sacclre.
Quelles le veuillent ou non, les entreprises doivent en permanence reconsidrer leur modle conomique sous peine de
disparatre. Une telle dmarche est cependant rarement spontane. Cest le plus souvent en priode de difficults que les
entreprises rvisent leur modle conomique et le font voluer.
Ces volutions peuvent sarticuler autour de plusieurs thmatiques telles que :
le produit et son transfert vers le service ;

la clientle et le renouvellement de sa dfinition ;
lorganisation et sa revitalisation permanente.
284
Groupe Eyrolles
la chane de valeur et sa restructuration ;
La chane de valeur et sa restructuration

Lentreprise Lacoste a t cre en 1933 par le tennisman Ren Lacoste associ
au bonnetier Andr Gillier. Cratrice du polo orn dun crocodile vert, elle a
connu un dveloppement spectaculaire dans le monde entier jusquaux annes
1990 ; puis le modle conomique fond sur une production ralise
essentiellement en France ou par des licencis (comme Izod aux tats-Unis) et
une distribution des revendeurs indpendants sest essouffl ; les annes 1990
ont vu un fort ralentissement de la croissance des ventes ; aux tats-Unis, les
rsultats sont devenus ngatifs (5 millions de dollars de pertes en 1999) pour un
chiffre daffaires de 25 millions de dollars. La non-matrise de la distribution a
entran une dgradation de limage de marque : les polos Lacoste se trouvaient
en vente chez Wal-Mart brads 35 dollars. Le producteur comprend alors que le
contrle de limage de marque passe par le contrle des magasins. Il reprend en
main sa distribution, rachte distributeurs et licencis. En grant activement son
portefeuille dactivits et en le recentrant sur Lacoste aprs la cession des marques
Orly, Gil, Polichinelle, Scandale, etc. il gnre suffisamment de liquidits pour ouvrir
ses propres boutiques en Floride et New York o il investit plus de 70 millions
deuros pour sinstaller sur la 5e avenue. Il compte aujourdhui prs dune centaine
de boutiques aux tats-Unis organises selon un concept de magasins fonds sur
la rondeur et le blanc, permettant une lecture simplifie de loffre et sa mise en
valeur. La transformation dun magasin traditionnel en un nouveau magasin utilisant
ce concept dgage dans la plupart des cas une augmentation de pratiquement
50 % des ventes au m2 : chaque rnovation, les vendeurs sont forms au code
du haut de gamme. Le rseau compte aujourdhui plus de 1 000 boutiques.
Paralllement, lentreprise remet plat son outil industriel, diminue les capacits de
production en France et dveloppe des usines ltranger. Cest aujourdhui lusine
du Prou qui alimente les tats-Unis, chaque vtement recevant une tiquette
Designed in France, made in Peru . Le traditionnel polo Lacoste est aujourdhui
vendu 69 dollars soit dans les boutiques Lacoste, soit dans des magasins chic tels
que Bloomingdales, Barneys ou Neiman Marcus. La remise en question force du
modle traditionnel et le dploiement dun nouveau modle fond sur le contrle
de la distribution savrent un succs : le chiffre daffaires mondial a t multipli
par 3 en dix ans pour atteindre en 2007 le montant de 1,6 milliard deuros.
Groupe Eyrolles
Le produit et son transfert vers le service

Cr par une quipe de chercheurs de luniversit de Stanford en 1984 pour
commercialiser une technologie de routeurs, Cisco connat un dveloppement
rapide pendant ses premires annes. Cependant, partir de 1994, la croissance
ralentit. Les rseaux informatiques deviennent de plus en plus complexes, en
volution permanente, et les clients commencent privilgier les fournisseurs qui
leur offrent des solutions couvrant toutes les technologies ncessaires. Ils exigent
plus de fonctionnalits que celles que leur apportent les seuls routeurs Cisco. Ils
demandent des solutions de rseaux qui incorporent de multiples technologies et
de multiples outils. Lentreprise Cisco ralise alors quelle doit voluer et devenir
285
un fournisseur de solutions. Pour y parvenir, elle a deux options : soit investir

beaucoup en recherche et dveloppement pour dvelopper les nouvelles
technologies ncessaires, soit acqurir les produits et les technologies ncessaires
par des acquisitions cibles. Elle choisit la seconde option. La premire acquisition
sera Crescendo Communication achete en 1993 pour 90 millions de dollars.
Suivront de nombreuses autres acquisitions. Cette stratgie du service permet
aujourdhui Cisco de proposer ses clients des solutions de rseaux compltes,
les plus compltes du march. Le recours des acquisitions a t systmatis ; une
direction se consacre totalement aux acquisitions et leur intgration (section 2,
chapitre 2). Ce transfert du produit vers les services permet Cisco dtre une
solution one stop shopping pour ses clients qui nont plus sadresser de
multiples fournisseurs pour montrer leurs rseaux, diminuant ainsi les cots
dintgration et amliorant la qualit du service rendu.
La clientle et le renouvellement de sa dfinition

En lan 2000, le march du bricolage en France slve 20 milliards deuros et
connat une croissance modre de 5 % par an ; dans le secteur de la distribution,
le leader est Castorama qui avec son slogan : Tout pour le bricolage propose
sa clientle une vaste gamme de produits. Son concurrent Leroy Merlin est le
numro 2 du march. Ces performances semblent tre infrieures celles du
leader du march. Cest probablement la raison pour laquelle Leroy Merlin initie
une rflexion stratgique qui lamne constater que ses vrais clients, savoir les
clients qui dcident, ne sont pas les hommes, qui tendent considrer un magasin
de bricolage comme un magasin de jouets pour adultes, mais plutt les femmes
qui dcident en fonction de la dcoration de leur foyer et de leur sweet home.
Leroy Merlin dcide alors de se rinventer en renouvelant la dfinition de sa
clientle : ce sera les femmes. Le groupe entame alors une mue autour de quatre
thmes : lassortiment, lorganisation du magasin, la communication et la formation.
Lassortiment est profondment modifi : le nombre de rfrences techniques
est diminu de 40 % tandis que le nombre de rfrences dcoration crot de 30 %.
Lorganisation du magasin est modifie : quelques rayons techniques sont
maintenus, mais certaines parties du magasin sont organises en fonction de style
de dcoration et damnagement.
Enfin, et il sagit certainement dune partie critique, un programme extrmement

important de formation est engag : il vise transformer les chefs de rayon en
consultant dco ;
par exemple, initialement, le chef de rayon carrelage apprenait poser un
carrelage. Aujourdhui, il apprend couter ses clientes. Quand lune dentre elles
286
Groupe Eyrolles
La communication traduit cette nouvelle orientation ; elle se concrtise par un

nouveau slogan : Et vos envies prennent vie . Cette communication est
soutenue par le magazine Du ct de chez vous disponible en kiosque et en
magasin et qui fait lobjet dun magazine tlvis ; les clients peuvent sadresser
une consultante dco et poser leurs questions.
lui dit : Bonjour Monsieur, nous venons de dmnager. Mon mari a t mut de
Marseille Lille. Nous avons achet une grande maison et nous avons inscrit nos
trois enfants lcole du quartier. Je voudrais changer le carrelage des salles de
bains et de la cuisine ; pouvez-vous me conseiller ? Le consultant dco a
immdiatement la rponse la question de la cliente.
Cinq ans aprs le dmarrage de cette transformation stratgique, Leroy Merlin est
devenu le leader du march. Surtout, ses performances conomiques se sont
considrablement amliores puisquil bnficie aujourdhui dun ratio de 4 100
de chiffre daffaires au m2 trs suprieur celui de Castorama (2 700 /m2).
Lorganisation et sa revitalisation permanente

Le groupe Virgin comprend plus de 200 socits dtenues par leur prsident
Richard Branson. Le groupe utilise un mode de fonctionnement visant maximiser
lexposition de chacune des units aux informations et aux pressions externes, afin
de maintenir un esprit entrepreneurial et protger sa capacit rpondre
rapidement aux changements de comportement des consommateurs travers
toutes les oprations. lorigine du rseau Virgin se trouve lactivit Virgin
Records. Conscient de la lthargie et de linefficacit des structures
organisationnelles complexes, Branson dcide que, ds lors quune unit dpasse
une certaine taille (environ 50 personnes), il vaut mieux crer une nouvelle
entreprise. Comme le dit leur prsident : Le bnfice est que chaque dirigeant
dunit gre son propre destin avec 50 personnes. Il est le dirigeant au lieu dtre le
dlgu du dlgu du dlgu. Ainsi, le rseau est anim par un ensemble
dunits qui fonctionnent sparment mais qui ont des intrts les unes dans les
autres, partagent une marque, une philosophie et un puissant esprit
entrepreneurial. La communication latrale et la crativit sont la base de ce
modle qui soppose aux systmes hirarchiques. Des valeurs et une culture
commune apportent lnergie gnratrice de croissance. Cette organisation en
rseau permet Virgin de dtecter les changements de march et dy rpondre
parce quun grand nombre demploys sont exposs au dveloppement du
march et de la concurrence. Ainsi, le groupe se rinvente en permanence partir
de ldition musicale en crant de nouvelles entits dans le secteur de la
distribution, du transport arien, de la banque, etc.
Groupe Eyrolles
Le partenariat long terme avec les collaborateurs

Les entreprises qui se renouvellent en permanence se comportent avec leurs
collaborateurs comme avec leurs clients. Elles parviennent nouer un partenariat
long terme avec leurs collaborateurs. Cette cohrence entre le renouveau
permanent et la gestion des ressources humaines est trs apparente dans un
groupe comme Merck. Parce que la dcouverte de nouveaux mdicaments est
cruciale pour la croissance du groupe, la R & D a t organise dans le but dattirer
et de fidliser les meilleurs chercheurs. Les laboratoires de recherche fonctionnent
comme leurs homologues des universits. Les chercheurs disposent dune grande
libert pour mener leurs travaux et en publier les rsultats. Les dcisions sur le
287
financement et la promotion des projets sont prises par leurs pairs. une poque
o le marketing dtermine le calendrier de nombreux laboratoires, ceux de Merck
disposent toujours dune grande autonomie.
Groupe Eyrolles
Pour rester dans la course et ne pas se laisser rattraper puis distancer par les
nouveaux venus, les entreprises doivent sadapter en tirant les leons du cycle de
vie de lentreprise leader : dune part, rsister lindolence et aux comptabilits
analytiques non reprsentatives de lactivit et, dautre part, se prparer en
permanence se renouveler.
288
Section 4
Le dialogue stratgique
Chapitre 1
CERNER LES HORIZONS

DE TEMPS
Le futur est pareil la beaut,

tout est dans lil de celui qui regarde.
Pablo Picasso
Groupe Eyrolles
Succs commerciaux, innovations brillantes, rsultats financiers

excellents, culture dynamique et attrayante les bienfaits dune
bonne stratgie, pertinente et excute avec tnacit sont
nombreux ; beaucoup dentreprises en bnficient ; quelquesunes sont cependant abonnes aux profit warnings, ces priodes
difficiles o la ralit rattrape les attentes et les objectifs.
Mme les entreprises les plus solides, les plus brillantes,
peuvent rencontrer un trou dair stratgique. Tel fut par
exemple le cas dIBM qui pendant une dcennie (de 1985
1994) a vu son modle conomique remis en question par de
nouveaux entrants tels que Dell ou Acer dans le domaine du
hardware ou Accenture dans le domaine de lintgration
291
logicielle ; durant cette priode, le cours de Bourse na cess de

baisser. La nomination de Louis Gerstner comme directeur
gnral a permis la firme dentamer une renaissance stratgique fonde sur le constat de la dconstruction inexorable
de lactivit, sur une modification profonde de loffre (IBM a
cess de vendre des lments pour proposer des solutions intgres globales : Solutions for a small world ) et par lutilisation des actifs existants (IBM a en effet cess de vendre ses
actifs tels que Lexmark en 1991, et a commenc valoriser les
actifs existants, en particulier ses brevets). Le cours de Bourse
a t multipli par huit sur la dcennie suivante.
Comment Lou Gerstner
a fait danser IBM ?
Qui prtend que les lphants

ne peuvent pas danser ?
volution du prix de l'action IBM
($)
Solutions
150
100
Modle mis au dfi

Dell/Acer
Accenture
dconstruction
Plus de vente de composants, mais

intgration de solutions globales :
Solutions for a small world
Des dirigeants actifs plutt que
des dirigeants prsidents
X 8/9 ans
Louis Gerstner
nomm directeur
gnral
50
01986
Renaissance
stratgique
Solutions
Culture
Actif : arrt des cessions

(par exemple cession de Lexmark
en 1991), et valorisation (tel que IP)
Culture
Concurrence externe plutt

qu'interne
Cohrence entre performance et
rcompense
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000 2002
Le futur devenant de moins en moins prvisible et les horizons

de temps tendant se raccourcir, on pourrait penser que le
facteur cl de succs aujourdhui nest plus lanticipation mais
la vitesse de raction et quil est inutile de passer du temps
dfinir une stratgie. Il nen est rien. La rcompense de lanticipation est dautant plus grande que la visibilit est rduite. Se
contenter de concourir sur la capacit de raction est insuffisant
car peu gnrateur de diffrenciation entre les concurrents. Une
des fonctions du stratge est lanticipation dune double
292
Groupe Eyrolles
IBM : la danse des lphants
Cerner les horizons de temps
manire : il lui faut distinguer les zones de certitude qui vont

permettre de prvoir le futur et les zones dincertitude dans
lesquelles son rle est de prparer les futurs ; dans le premier
cas, on parlera de prvisions, dans le second, on parlera de
prospective. Parmi les lments de certitude figurent, par
exemple, le vieillissement de la population, la dette publique,
la dmographie, llargissement de lUnion europenne, le
rchauffement climatique, la mondialisation Parmi les
lments dincertitude figurent, par exemple, le comportement
du consommateur, les nouvelles maladies, lvolution de la
technologie, les catastrophes cologiques
La stratgie, parce quelle permet de se positionner en tte de
la course ou den inventer une nouvelle est un facteur essentiel
de cration ou de renforcement dun avantage concurrentiel. En
revanche, elle doit tre adapte lenvironnement actuel et ne
pas tre synonyme dun processus rigide ou dun systme de
planification du centre vers les units oprationnelles. Il sagit
dun processus itratif qui combine diffrents horizons de
temps. Si la stratgie est trop centre sur le court terme, la
myopie qui en rsulte peut faire manquer lentreprise des
modifications profondes de son environnement. linverse, se
concentrer sur les horizons de temps trop longs entrane une
dconnexion entre les aspirations long terme et les activits
oprationnelles quotidiennes. Il faut donc tre en mesure de
drouler un processus stratgique en combinant plusieurs horizons de temps.
Groupe Eyrolles
Lhorizon du long terme doit permettre de prciser la vision

et les aspirations de lentreprise avec deux objectifs :
le premier est de prendre en considration et de se
prparer aux changements majeurs qui peuvent intervenir
dans les cinq, dix ou vingt annes venir et de dfinir une
ligne directrice qui permettra lentreprise de profiter de
ces changements son avantage ;
293
le second est de prciser non seulement les aspirations

long terme de lentreprise mais le type de modle microconomique susceptible de prvaloir et capable de
supporter la ralisation des aspirations long terme.
Lhorizon moyen terme doit se focaliser sur le chemin
permettant la cration de valeur. Quels sont les initiatives
importantes, les lignes directrices, les contrles et les incitations qui permettront lentreprise de raliser ces aspirations
et de satisfaire les attentes de croissance, de profitabilit et
dutilisation des actifs ?
Lhorizon de temps court doit se focaliser sur les liens
tablir entre les autres horizons de temps et la ralisation
oprationnelle des objectifs et le budget. Quelles sont les
actions qui permettent de mieux raliser la stratgie moyen
terme ? Y a-t-il des signaux faibles sur le march qui remettent en question les hypothses stratgiques majeures ? Cet
horizon respecte les ralits budgtaires, mais ne sen
contente pas ; il doit intgrer aussi les ralits stratgiques et
viter que le processus de planification stratgique ne soit
organis en fonction du budget.
La bonne sant du processus stratgique de lentreprise peut
tre value en rpondant aux dix questions suivantes :
Lentreprise a-t-elle rcemment explor des scnarios de long

terme pour son activit ?
A-t-elle rcemment valu les sources de son avantage
concurrentiel ?
Le processus de planning stratgique adresse-t-il des questions difficiles ? Gnre-t-il des ides nouvelles et
innovantes ?
Lentreprise utilise-t-elle des mthodes de rflexion varies
afin de construire sa stratgie ?
294
Groupe Eyrolles
A-t-elle diminu la bureaucratie de son processus de planning stratgique ?
Utilise-t-elle de manire suffisante les points de vue externes

dans llaboration de sa stratgie ?
Le comit de direction consacre-t-il suffisamment de temps
(quantit, frquence) discuter la stratgie ?
Les directeurs sont-ils forms la rflexion stratgique ?
Les managers sont-ils prts identifier et rpondre aux
signaux du march ?
La stratgie est-elle partage et comprise par la majorit des
directeurs ?
Groupe Eyrolles
Une bonne stratgie nest pas un actif perptuel ; elle doit sans
cesse tre revue pour sassurer que dans lenvironnement
combien changeant ! , elle conserve toute sa pertinence ; cest
pourquoi beaucoup dentreprises mettent en place des
processus stratgiques itratifs afin de faire face ce dfi
permanent. Malheureusement, ces processus ne dlivrent pas
toujours les rsultats attendus car ils sont souvent entachs de
plusieurs biais :
biais bureaucratique : le plan stratgique consomme beaucoup de temps, il revient cher et il nest pas efficace ; le point
de vue est trop financier ;
biais autocentrique : lentreprise se compare elle-mme ;
elle ne regarde pas lextrieur ; elle ne raisonne pas par
analogie ;
biais routinier : le processus se rpte chaque anne, les
mmes donnes gnrent le mme rsultat ; le processus est
sclrosant ; il ny a jamais de nouvelles ides ;
biais dresponsabilisant : les directeurs ne sont pas impliqus dans la dfinition de la stratgie ; les stratges sont dans
leur tour divoire ;
biais isolationniste : la stratgie ne se concrtise pas en
actions car il ny a pas de liens avec le plan oprationnel ; il
ny a pas de liens entre la vision, la stratgie et le terrain ;
dailleurs il ny a pas de liens avec les plans dincitation .
295
Afin dviter ces biais, la dmarche stratgique doit intgrer et

traiter sparment trois horizons de temps : le long terme (de
5 15 ans), le moyen terme (de 3 5 ans) et le court terme (de
1 3 ans) ; chacun de ces horizons de temps correspondent
des objectifs, des outils danalyse adapts et des implications
spcifiques.
Vision/
Ambition
> 5 ans
Analyse des mga-tendances, articulation de scnarios
Anticipation
Influence sur le futur
Plan
stratgique
Mcanisme
d'intgration
3-5 ans
Articulation des questions/choix
Sources d'avantage concurrentiel
Chemin de cration de valeur (croissance, actifs)
Plan
annuel
1-3 ans
Ordre de priorits des initiatives
Cohrence plans et mesures
Dialogue et engagement
Cependant, ces horizons de temps ne sont pas figs et identiques pour toutes les entreprises. Dans le secteur minier, le long
terme signifie au moins dix ans voire vingt ou trente ans. Dans
les secteurs de la tlphonie mobile ou informatique, le long
terme peut tre parfois de lordre de trois ans. La plupart des
industries sont soumises des cycles plus ou moins longs. Par
ailleurs, selon sa taille et sa complexit, la vitesse de raction
dune entreprise peut varier sensiblement. En croisant ces deux
variables, on obtient les schmas ci-contre :
pour lentreprise de grande taille prsente dans une industrie
cycle long, lanalogie est celle du ptrolier : une grande
stabilit, une rcurrence des rsultats, de la fiabilit mais
aussi une difficult ragir rapidement et sadapter des
modifications brutales de lenvironnement ;
lentreprise de grande taille et complexe prsente dans une
industrie cycle court sapparente plutt au porte-avions :
296
Groupe Eyrolles
Les 3 horizons de temps
Cycle court
Vedette rapide
Porte-avions
Destroyer
Ptrolier
Cycle court
Vedette rapide
Porte-avions
Cycle long
Destroyer
Ptrolier
Type d'industrie
Cycle long
Faible
Fort
Taille et
complexit
Faible
Fort
Le temps relatif
rcurrence des rsultats et fiabilit mais capacit ragir par

des initiatives et des projets capitalisant sur les forces de
lentreprise en vitant les lourdeurs ;
la vedette rapide symbolise lentreprise de petite taille ou
simple, prsente dans une industrie cycle court : elle est
rapide et sadapte facilement des changements de son
environnement ;
lentreprise simple et de petite taille oprant dans un cycle
long sapparente au destroyer : capable de raction rapide, il
peut dfendre un groupe de btiments (militaire ou civil)
contre toute menace, comme dattaquer un groupe de
navires moyennement dfendus.
Groupe Eyrolles
Chaque processus stratgique (court moyen et long terme) a sa

frquence qui lui est propre. Tandis que la revue daction est
annuelle, le processus de planification stratgique prendra
place en moyenne tous les trois cinq ans, alors que lexercice
de vision prendra place au maximum un terme de cinq ans
ou plus. Il est donc important de bien coordonner ces horizons
de temps par des mcanismes appropris.
Cette relativit des horizons de temps nexonre pas lentreprise
de prendre en compte sparment le long terme, le moyen
terme et le court terme. Simplement, la traduction en nombre
dannes de ces horizons de temps ne sera pas la mme pour
297
toutes les entreprises : un plan stratgique pour une entreprise

prsente dans un cycle long sera au minimum tabli sur une
priode de cinq ans, alors que le plan stratgique tabli pour
une entreprise prsente dans un cycle court sinscrira plutt
dans une perspective de trois cinq ans.
Les trois horizons de temps

chaque horizon de temps correspondent des objectifs, des
outils, des approches et des livrables bien spcifiques. Rappelons-les brivement :
Horizon
de temps
Long
terme
Objectifs
Outils et mthodes
Approche
Livrables
Positiver l'incertitude
Mga-tendances
Inductive
Scnarios
Nouveaux modles
Crative
Vision
Prvoir le futur court
Environnement
Dductive
Plan stratgique
Indicateur de
performances
Mcanismes conomiques
Moyen
terme
Segmentation
Forces et faiblesses
Menaces et opportunits
Court
terme
Traduire la stratgie
en actions
Dialogue stratgique
Bi-directionnelle
Tableau de bord
Plans annuels
Indicateur de
performances
Horizon de temps, objectifs et mthodes
Les buts de cette tape sont de rpondre ces questions :

quelle est la vision, quelle est lambition ? Il sagit dexplorer les
futurs, danticiper lincertitude et dy tre prpar en dterminant les manires possibles de participer ces futurs. Rflchir
cet horizon passe par deux tapes :
la premire est dtudier les grands changements pour les

cinq, dix ou vingt ans venir, de sy prparer et didentifier
les moyens de les influencer dans lintrt de lentreprise ;
298
Groupe Eyrolles
Lhorizon du long terme
la seconde est de dfinir les objectifs long terme, les piliers

de sa stratgie. Il est souvent utile, pour rflchir un
horizon lointain, de travailler partir de scnarios extrmes.
Shell a t parmi les premires entreprises pratiquer la planification par scnarios
la fin des annes 1960, et lune des rares entreprises avoir anticip le choc
ptrolier de 1973.
Groupe Eyrolles
Le cur de lanalyse repose sur la comprhension des mgatendances et des anticipations de nouveaux modles microconomiques afin de positiver les incertitudes et prparer le
futur long terme (voir chapitre suivant). Cette analyse doit
tre trs ouverte et latrale, la plus crative possible et intgrer
aussi bien des dirigeants et des directeurs de lentreprise que
des parties prenantes externes (associations sectorielles, fournisseurs, experts, etc.) ; la plupart des consquences envisages dans cette analyse doivent tre intgres dans des
scnarios concrets ; lattention doit plus particulirement
porter sur les grandes incertitudes et sur les scnarios ayant
un trs fort impact ; les consquences doivent tre values
en fonction des opportunits et des risques quelles gnrent ;
des actions offensives et dfensives doivent en tre dduites.
Un scnario na pas pour objet de modliser les situations
relles en poursuivant des tendances ; au contraire, il inclut
des ruptures et envisage des futurs multiples permettant
davoir une meilleure comprhension de lvolution des
rapports de force et den envisager les consquences pour
lentreprise.
Depuis trente ans, Shell tablit des scnarios pour mieux penser
son futur. La dernire tude ( Global scenarios to 2020 )
publie deux scnarios : le scnario business class , qui anticipe un monde avanant vers une intgration conomique
continue et le scnario prism , qui reflte le pouvoir persistant
des valeurs culturelles et souligne la multiplicit des approches
vers la modernit. Ces scnarios sont utiliss pour explorer les
manires dont les technologies et les systmes lis lnergie
299
vont voluer pour rpondre aux besoins des consommateurs,

aux problmes de scurit, aux pressions de lenvironnement
et aux volutions rglementaires.
Lhorizon du moyen terme
Llaboration du plan stratgique passe par une valuation rigoureuse des marchs, des concurrents, des sources davantage
concurrentiel afin de dterminer la stratgie, dtablir des objectifs moyen terme et des indicateurs de performance, et de
dfinir les priorits parmi les initiatives dployer sur plusieurs
annes et cohrentes avec le long terme ; des critres de mesures
300
Groupe Eyrolles
Lobjectif ici est diffrent. Il ne sagit pas seulement danticiper

mais de dfinir un plan dactions, un chemin de cration de
valeur. Quelles lignes directrices, quelles initiatives, quels moyens
de contrle et quelles mesures dincitation permettront lorganisation de raliser ses aspirations et de remplir voire de dpasser
les attentes du march en matire de croissance, de rentabilit
et dutilisation des actifs ? Lobjectif est donc dexplorer les sources
cratrices davantage concurrentiel afin de dfinir, de manire
concrte, un plan stratgique crateur de valeur. Lanalyse
sappuie sur la comprhension de lenvironnement conomique,
les caractristiques des clients et des consommateurs et la dynamique des relations concurrentielles ; elle dissque les mcanismes microconomiques et la segmentation stratgique, et
permet didentifier les sources de cration de valeur et de prvoir
le futur proche ; cette analyse dductive doit permettre de
rpondre des questions stratgiques telles que :
Quelle est la principale source de profit de notre concurrent
n 1 ? Comment peut-on amoindrir cette source ?
Quelle part de march allons-nous gagner avec ce plan ? Qui
va perdre de la part de march ? Comment va-t-il ragir ?
Quelle est notre plus grande vulnrabilit ? Que ferions-nous
si nous tions notre concurrent ? Que peut-on faire pour se
protger ?
doivent tre dfinis afin de sassurer que le droulement du plan

stratgique est conforme aux objectifs. La planification stratgique consiste ainsi crer des futurs plus dsirables, soit en
influenant le monde externe, soit en adaptant les programmes
et actions en cours afin quils conduisent des issues plus favorables dans lenvironnement externe.
Lorsquil a pris la direction gnrale de P & G, A. G. Lafley na pas modifi la vision
de lentreprise long terme ( P & G people are committed to serving consumers
and achieving leadership results through principle-based decisions and actions ) mais,
aprs avoir identifi les forces et les faiblesses de son entreprise dans un
environnement concurrentiel cycle relativement court, il sest concentr sur le
moyen terme ; ainsi, il a acclr la mise en uvre de plusieurs initiatives,
notamment dans le domaine de linnovation et de la rduction des cots ; il a
utilis un certain nombre de leviers (R & D, organisation, culture) et mis en place
des outils de mesure adapts afin de contrler le droulement du plan stratgique.
Depuis sa nomination en 2000, le cours de Bourse a t multipli par 2.
volution de la valeur de l'action P & G
A. G. Lafley : nouveau plan stratgie
Index 100
A. G. Lafley
nomm
directeur
gnral
250
Redfinition
de
l'avantage
concurrentiel
P&G
200
Leviers
pour
atteindre
les
objectifs
150
S & P 500
100
50
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Mesures des
amliorations
2005
Acclration de l'innovation
focus : tre le meilleur, mais
pas partout
Amlioration de la
productivit,
redimensionnement
R & D : plus tourne vers
l'externe, oriente
consommateur
Organisation : coopration
RH : partage d'objectifs,
casser la routine
Mesures partages entre le
terrain et la finance ; cration
de valeur
P & G : lapproche stratgique
Groupe Eyrolles
Lhorizon du court terme

Lobjectif des revues annuelles dactivits est de traduire la
stratgie en actions. Cet horizon de temps est ddi la construction de passerelles, la fois vers les autres cadres temporels
et vers le processus budgtaire. Quel plan dactions dtaill
permet le mieux de raliser la stratgie moyen terme ? Y a-t-
301
Il sagit donc de rpertorier les initiatives contenues dans le

plan stratgique et de hirarchiser les priorits retenir dans les
un trois ans qui viennent. Llaboration de ce plan doit
prsenter les caractristiques suivantes :
le rle des directeurs dans le dialogue stratgique est critique
ce stade. En effet, llaboration du plan doit constituer une plateforme de dialogue entre le sige et les directions
oprationnelles : les questions du sige doivent tre utilises
comme une donne dans le processus, les signaux faibles
doivent tre identifis, les vues des directeurs oprationnels
doivent tre remontes et intgres dans la stratgie du groupe ;
la direction de la stratgie doit apporter son soutien aux directions oprationnelles dune triple manire : partage de linformation (concurrents, marchs, etc.) partage du contexte
stratgique et partage du processus dlaboration du plan ;
la direction de la stratgie doit poser les questions cls aux
entits oprationnelles, susciter des ractions et identifier les
dfis ;
lensemble doit tre traduit en initiatives court et moyen
terme avec des cibles et des objectifs agressifs. Les plans des
diffrentes divisions doivent tre cohrents. Le plan court
terme est orient vers laction ; le processus nest pas budgtaire, il ne doit pas tre bureaucratique et ne doit pas cr un
biais financier.
302
Groupe Eyrolles
il des signaux faibles qui remettent en cause les hypothses

stratgiques ? Cet horizon respecte les ralits budgtaires mais
ne leur laisse pas prendre le pas sur les objectifs stratgiques.
Lencombrante planification stratgique construite base
de prvisions dtailles sur cinq ou dix ans est remplace par
un dialogue stratgique constructif entre le centre et les
entits oprationnelles autour de questions cls bien formules.
Cette approche, fonde sur le dialogue, entrane aussi un
raccourcissement du processus, grce auquel on prend des
dcisions plus pertinentes et plus rapides.
Les mcanismes dintgration des trois horizons

de temps
Lintgration des trois horizons de temps est ncessaire pour
assurer la cohrence de lensemble. Cest lissue de cette intgration que peuvent tre dtermins les objectifs collectifs et les
objectifs individuels ; cest aussi ce processus qui permet
lensemble de lentreprise de partager des thmes et un langage
communs. On observe trois schmas dintgration qui peuvent
fonctionner de manire isole ou combine.
Mise en place de mesures de performances imposes par le

sige : les indicateurs de performances sont dfinis par le sige
en cohrence avec la stratgie et se dclinent sous forme de
tableaux de bord et schmas incitatifs dans toutes les units.
En 2005, le constructeur automobile Renault fait le constat suivant : perte de la
place de n 1 en Europe, baisse de la marge dexploitation, trou dair dans le
cycle de produits. Un plan stratgique est labor pendant six mois (2005-2006).
Ce plan est dclin en plans annuels, prvoyant au total le lancement de
26 nouveaux modles. Trois indicateurs cls de performances stratgiques sont
annoncs en 2006 pour une ralisation en 2009 : augmentation de la marge
dexploitation 6 %, croissance des ventes reprsentant 800 000 units
supplmentaires, amlioration de la qualit mesure par la prsence du modle
Laguna dans le top 3 europen. Le suivi de ces performances se traduit en cascade
par la mise en place de 31 indicateurs dans toute lorganisation.
Diagnostic 2005
Renault perd sa place de n 1 en
Europe
Baisse de la marge
d'exploitation
Trou d'air dans le cycle
des produits
Groupe Eyrolles
laboration du plan de mai 2005

fvrier 2006
Annonce des
engagements 2009 en 2006
Identification des sources de
cration de valeur et engagement
sur trois objectifs chiffrs
Marge d'exploitation : 6 %
Croissance : + 800 000
vhicules
Qualit : Laguna dans le top 3
de sa catgorie
Plan prvoyant le lancement de
26 nouveaux modles
Mcanismes d'intgration
et de cohrence
11 quipes transverses
Suivi de 31 indicateurs cls au
travers de l'organisation
Ressources humaines :
responsabilits et rcompenses
Renault : les engagements stratgiques
303
Dialogue systmatique entre le comit de direction et les

diffrentes units ; ce dialogue peut tre associ au temps
(par exemple, sous la forme de revue stratgique mensuelle)
mais aussi lespace (dans la confrontation room de
LOral, par exemple).
Dploiement par la direction de la stratgie dun rseau de
correspondants stratges assurant un haut niveau de collaboration entre le centre et les units. Ainsi, la direction de la
stratgie peut grer un portefeuille de projets, chaque projet
tant trait par un oprationnel en collaboration transverse
avec dautres units et avec le sige.
Ces mcanismes dintgration vont tre utiliss en tout ou partie
de manire diffrente selon le processus stratgique de
lentreprise ; ainsi, en combinant le rle du sige et le formalisme du processus stratgique vont se dgager quatre types de
fonctionnement, utilisant de manire varie les mcanismes
dcrits ci-dessus.
Forte activit
centrale
Fort leadership central
Planning central
Microsoft
Disney
GTE
Influence du
centre
Berkshire Hathaway
Holding financire
Faible, peu structur
Bureaucratie
Formalisme et structure
du processus stratgique
Fort, trs structur
Exemples de processus dintgration
Le fonctionnement bureaucratique est le rsultat dun

processus de planification trs formel combin un centre
304
Groupe Eyrolles
Pas d'interfrence
avec les units
Groupe Eyrolles
distant et peu influent ; le principal outil dintgration utilis

est un ensemble de mesures de performances ; cet ensemble
formel sera cependant peu reconnu et peu utilis par les
oprationnels.
Le fonctionnement, dit planning central , combinant un
formalisme lev et une forte implication du centre est
caractristique dentreprises de grande taille multi-activits
et/ou multi-pays. Le schma dintgration privilgie est le
tableau de bord de performances (de type. KPI Key Performance Indicator ou indicateur cl de performances ou TSR
Total Shareholder Return cest--dire la cration de
valeur pour lactionnaire) dcompos en indicateurs de
performances lies lactivit de chaque unit. Dans ce
fonctionnement, la direction de la stratgie peut jouer un
rle dterminant.
La combinaison dun faible formalisme et dune faible implication du centre est caractristique des holdings financires ;
celles-ci sont souvent lobjet dune dcote en Bourse
(souvent de 20 30 %) refltant le peu de contribution du
centre sur les activits.
La combinaison dune forte influence du centre et dun faible
formalisme est caractristique des entreprises dans lesquelles
le sige est fortement impliqu dans les activits ; le principal
schma dintgration utilis est alors le dialogue systmatique
et les changes entre le sige et les units, une forte prsence
terrain des dirigeants centraux et de grands-messes priodiques.
Afin doptimiser son processus stratgique, lentreprise peut sur
chacune des tapes valuer sa propre performance afin didentifier les zones damlioration, comme le propose le tableau de
bord ci-dessous :
305
Zones de progrs
3 horizons
Vision
Meilleures pratiques
Diffrenciation des mthodes

Mcanismes d'intgration
Formalisation de la vision
Scnarios du futur
Dmarche dductive et inductive

Plan
stratgique Perspectives externes
Plan
annuel
Suivi
Rle de la direction de la stratgie

Engagement du comit directeur
Dialogue stratgique, questions cls
Projets stratgiques
Comits permanents
Communication
Tableau de bord
Tableau de bord du processus stratgique
Nokia est un excellent exemple dune entreprise qui construit

sa stratgie en intgrant ces trois horizons de temps.
Lextension de la rflexion
Lapproche traditionnelle de la rflexion stratgique, qui
combine une perspective externe (analyse des marchs,
306
Groupe Eyrolles
En 2005, Nokia a chang son processus de planification stratgique pour deux

raisons : le systme prcdent tait la fois trop dtaill et trop consommateur de
temps, et en raison de linterdpendance croissante entre les diffrentes activits
autrefois autonomes, le sige devait prendre une part croissante linteraction
entre les activits. Le nouveau processus stratgique combine maintenant les trois
horizons de temps dune manire totalement intgre.
Il dbute chaque anne avec une perspective long terme appel Business
Environment Outlook qui intgre lidentification des tendances long terme les
plus importantes et les risques de rupture. Il est suivi par llaboration dune
stratgie moyen terme et un plan court terme. Le processus long terme
comprend la revue de lenvironnement traditionnel de Nokia sur la base de faits et
des wild cards cest--dire une revue de toutes les ruptures possibles qui
pourraient remettre en question le modle conomique de lentreprise. Il permet
aux diffrentes units oprationnelles de saisir les opportunits et de se prparer
au changement dans le long terme.
La deuxime tape est le processus de revue des stratgies moyen terme de
chacune des activits. Ces stratgies ne sont pas modifies tous les ans mais sont
plutt mises jour sur la base des performances antrieures et des changements
de lenvironnement. Elles dbouchent sur un plan trois ans la traduction
financire de la stratgie moyen terme , suivi par un plan dtaill court terme
sur un horizon de temps de six mois.
concurrents, et canaux de distribution) avec une perspective

interne (analyse de la rentabilit et valuation des ressources),
est utile mais insuffisante. En effet, les outils employs faonnent la rflexion. Utiliser les mmes outils stratgiques, anne
aprs anne, risque de gnrer des stratgies similaires dune
fois sur lautre, et donc peu innovantes, et docculter lmergence de nouvelles opportunits ou nouveaux schmas
concurrentiels. Il faut utiliser des mthodes nouvelles pour
nourrir la pense latrale et renforcer la crativit. largir la
rflexion consiste multiplier les angles de vue travers
lesquels est value une entreprise. En voici quelques
exemples :
investir dans lart du questionnement : cette approche se

fonde sur la conviction socratique que le fait de poser les
bonnes questions stimule la crativit. Il faut consacrer
temps et attention la formulation des questions que le stratge doit traiter ;
Groupe Eyrolles
renverser la perspective : au lieu de se demander comment

faire crotre une activit, il est utile de se demander comment
la dtruire. Un exemple bien connu est la dmarche destroyyour-business.com (dtruire-votre-entreprise.com) lance par
Jack Welch pour prparer General Electric au monde numrique. Au lieu de se demander comment augmenter les
ressources (un dbat budgtaire typique), on peut aussi se
demander comment fonctionner sans elles ;
dconstruire lactivit : lide est de dcouper mentalement
les activits de lentreprise le long de la chane de valeur et
dterminer sur quels maillons lentreprise possde un avantage concurrentiel majeur, lesquels peuvent tre externaliss
et lesquels doivent tre dfendus contre les attaques
dacteurs extrieurs ;
adopter une perspective dactionnaire : lapproche consiste
modliser les facteurs cls du cours de laction (en utilisant
des outils tels que EVA, CVA et CFROI 1) puis valuer dans
307
1.
EVA : Economic Value Added (valeur ajoute conomique), CVA : Cash

Value Added (valeur ajoute de trsorerie) et CFROI : Cash Flow Return on
Investment (taux de rentabilit interne des investissements).
308
Groupe Eyrolles
quelle mesure les plans oprationnels vont ou ne vont pas

contribuer au niveau dsir de croissance des retours
long terme pour lactionnaire ;
souvrir des perspectives extrieures : beaucoup dentreprises sont trop tournes vers elles-mmes. Rares sont celles
qui invitent des partenaires extrieurs les aider faonner
leur stratgie ou remettre en question leurs convictions
internes. Parmi les exceptions, on compte SC Johnson et
Toyota, qui toutes deux impliquent leurs fournisseurs dans la
conception de certains aspects de leur stratgie. Dautres
invitent des investisseurs professionnels et mme les syndicats prendre part au dialogue ;
extension des modes de participation : la plupart des
processus stratgiques sont peu stimulants, peu motivants et
peu impliquants : au mieux, des concours de beaut avec
des prsentations Powerpoint sympathiques ; au pire, des
processus bureaucratiques, chronophages et sans apport
significatif. Pourtant, un mode dengagement capable
dinciter les cadres de lorganisation penser et agir en fonction de la stratgie qui limine la distinction entre les
penseurs du centre et les oprationnels donne un
avantage lentreprise. Une organisation qui a rflchi, solidement et en commun, aux volutions possibles du march
est la fois plus mme de saisir les opportunits et mieux
prpare percevoir les volutions du jeu concurrentiel. Les
meilleures stratgies sont le rsultat dun vrai dialogue et
dune forte collaboration entre les responsables oprationnels, le comit excutif et la direction stratgie. Pour parvenir
cet objectif, les entreprises doivent largir leur mode de
participation sur trois axes :
changer la tonalit : remplacer la profusion des formats

prdfinis par un vrai dialogue stratgique, dpourvu
dentrave. Le but est de se concentrer sur les questions
difficiles ;
LOral a institutionnalis ce dbat constructif depuis des annes. Il tait matrialis
pendant longtemps pas lexistence de la confrontation room (salle des
confrontations) dans laquelle les chefs de produits du monde entier taient invits
discuter leurs stratgies avec le comit excutif.
La plupart des grands stratges le sont devenus grce laide

de mentors ils ne sont pas ns stratges et nont pas appris
cet art lcole. Ce type de processus fournit aussi au comit
excutif un accs riche et rapide aux signaux du march.
Changer le rythme : chaque entreprise a son horloge
interne . Il faut savoir parfois lacclrer pour mieux coller
au tempo du march. On peut, par exemple, augmenter la
frquence des revues mais en se focalisant chaque fois sur
un petit nombre de questions. Mme si le traditionnel sminaire annuel de trois jours prvaut encore dans de
nombreuses entreprises, lacclration du temps force
une acclration du tempo avec des revues dactivits plus
frquentes, plus focalises et plus courtes.
Groupe Eyrolles
Chez Nokia, les revues stratgiques sont mensuelles avec, chaque fois, un
nombre limit de sujets mais qui peuvent tre abords sur plusieurs runions.
augmenter le nombre de forums : multiplier les occasions

de discussions et de dbats autour de la stratgie. Des
discussions stratgiques doivent se tenir aux diffrents
niveaux de lorganisation, chacune avec son format et ses
ressources spcifiques. Limplication de personnes venant
dhorizons multiples permet aux stratgies dtre mieux
conues, mieux intgres et mieux mises en uvre. La
responsabilit du dveloppement dun environnement
favorable ce dialogue revient au comit excutif et la
direction de la stratgie. Des forums alternatifs pour ce type
de discussions peuvent prendre la forme dquipes projets
ou de comits stratgiques permanents constitus de colla309
borateurs fort potentiel (une faon de les distinguer et de

les tester en situation).
Groupe Eyrolles
ING a utilis des quipes ddies pour explorer de nouveaux territoires (cest ainsi
quest n ING Direct).
310
Chapitre 2
POSITIVER LINCERTITUDE
DU LONG TERME OU MENER
LA DMARCHE INDUCTIVE
Groupe Eyrolles
Pourquoi je mintresse au futur ? Parce que cest lendroit

o je compte bien passer le reste de ma vie.
Woody Allen
Il y a trois passages pour accder au futur : le passage par le

futur qui ouvre la porte une vision, le passage par le pass
qui dbouche sur une prvision, le passage par le prsent qui
permet lanticipation. Forger son propre destin ou sadapter en
permanence lincertitude : telle est une des questions stratgiques laquelle tous les dirigeants dentreprise sont
confronts : est-il prfrable pour lentreprise dinfluencer
fortement son secteur, de dterminer de manire quasi dfinitive la trajectoire quelle entend suivre ou, au contraire, est-il
prfrable de se mettre dans une position flexible et de ragir
aux changements qui interviennent dans le secteur ?
311
La rponse est sans doute donne par cette phrase de

Snque : Celui qui ne sait o il va ne peut trouver de vents
favorables . Ainsi, le stratge doit dterminer o lentreprise
doit aller puis laider bnficier des forces favorables qui vont
laider aller dans la direction choisie. Pour y parvenir, il va
rpondre la question : De quoi demain sera-t-il fait ? , question qui en entrane quatre autres :
que peut-il se passer ? (explorer les alternatives) ;

que peut-on faire ? (dterminer les options) ;
que va-t-on faire ? (choisir la stratgie) ;
comment va-t-on faire ? (concevoir le plan).
Dans un premier temps, il va concentrer ses investigations
lextrieur de lentreprise et envisager un horizon de temps
allant du moyen au trs long terme ; il va chercher
comprendre les tendances de fond dun environnement conomique et microconomique. Pour ce faire, il va conduire
plusieurs types danalyse :
identification des mga-tendances (mega-trends) ;

valuation des schmas de rupture, notamment par lanalyse
de la dconstruction potentielle du secteur et, pour bnficier dun raisonnement par analogie, dautres secteurs ;
valuation de leur impact sur lactivit de lentreprise.
Dans un deuxime temps, il va placer lentreprise dans son

environnement microconomique immdiat et se fixer un
horizon de temps moyen terme. Afin didentifier les forces et
les faiblesses de lentreprise, il va conduire les analyses stratgiques classiques de lentreprise : application de leffet dexprience, valeur de la croissance, segmentation stratgique,
312
Groupe Eyrolles
Ces analyses prennent ncessairement place dans un horizon

de temps long terme, voire de trs long terme. Lanalyse
inductive ainsi conduite va permettre au stratge de mettre en
perspective les opportunits et les risques.
Positiver lincertitude du long terme ou mener la dmarche inductive
portefeuille dactivits et sa dynamique ; cest lanalyse dductive.

Enfin, dans un troisime temps, il va travailler sur la convergence des horizons de temps et faire la synthse des forces,
faiblesses, opportunits et menaces afin de faire merger une
vision pour lentreprise ; vision quil essaiera dencapsuler en
quelques mots ou en quelques phrases.
Lobjet de ce chapitre est la premire partie de lanalyse ; il est
organis autour de deux thmatiques : les mga-tendances et
leurs implications, et lapparition de nouveaux modles conomiques et les ruptures de chanes de valeur.
Les mga-tendances
Groupe Eyrolles
Aujourdhui, toute entreprise est menace de surprise. Les

mga-tendances sont un des moyens possibles de rduire cette
menace. Lexpression mga-tendances trouve son origine dans
le titre du livre de John Naisbitt : Megatrends : Ten New Directions Transforming Our Lives. Mais le vritable initiateur de la
dmarche est peut-tre Paul Valry qui, dans son ouvrage
Regards sur le monde actuel (1931), crivait : Les vnements
sont lcume des jours, ce qui mintresse, cest la mer.
Les mga-tendances sont dordre macroconomique, social,
socital et bien sr microconomique. Elles vont faonner
lenvironnement dans lequel les entreprises oprent. Anticiper
leur impact permettra de profiter de vents favorables plutt que
daller contre-courant. Comprendre comment elles peuvent
interagir entre elles, et donc comment elles peuvent bouleverser les systmes concurrentiels, permettra de se positionner
favorablement.
Selon Matthias Horx, fondateur et directeur du Zukunftsinstitut
(Francfort-sur-le-Main), quatre conditions doivent tre runies
pour qualifier une mga-tendance :
313
elle doit durer au moins trente ans ;

elle est omniprsente : dans la vie quotidienne, la politique,
la culture et lconomie ;
elle est toujours un phnomne mondial ;
elle dsigne une volution qui peut temporairement perdre
de sa vigueur sans pour autant seffondrer (concept de
backlash resistance).
Ce quest une mga-tendance : une croissance inexorable qui
remet en question des ressources et des systmes ; un phnomne transverse affectant de nombreuses activits
conomiques ; une modification structurelle, applicable
lconomie, susceptible de se matrialiser dans les dix vingt
ans qui viennent. Ainsi, titre dexemple, les phnomnes
suivants entrent dans cette catgorie : globalisation, croissance
de la Chine, urbanisation, rchauffement climatique, dpenses
de sant, sciences de la vie, bande passante, scurit, dconstruction, etc.
Pour exploiter au mieux lanalyse des mga-tendances et leur

impact sur lentreprise, le stratge doit oublier tout rflexe
dautocensure afin de librer sa capacit juger les perspectives
de changement ; faute de quoi, il sexpose mettre des jugements peu pertinents dont voici quelques exemples :
Les trains grande vitesse sont impossibles car les voyageurs vont mourir de
suffocation . D. Lardner, professeur, London University (1850)
314
Groupe Eyrolles
Ce que nest pas une mga-tendance : une croissance

ordonne, la marge, quilibre ; un vnement concernant
une seule activit conomique ou une seule gographie ; un
cycle ; un phnomne proche de son extinction ou, au
contraire, relevant de la science-fiction. Ainsi, les phnomnes
suivants ne sont pas considrs aujourdhui comme des mgatendances applicables : un seul langage mondial, la mort de
ltat nation, les nanotechnologies, vivre sur Mars, les avions de
ligne sans pilote, lentreprise virtuelle, la socit dmontise
Il est impossible de faire voler des objets plus lourds que lair . Lord Kelvin,
Chairman, the Royal Society (1895)
Tout ce qui devait tre invent a t invent . Charles Duell, Directeur US
patent office (1899)
Les avions sont des gadgets amusants mais sans intrt militaire . Marchal Foch,
(1911)
Je pense quil y a un march mondial denviron cinq ordinateurs . Thomas
Watson, CEO, IBM (1943)
Future computers will weigh only a ton and a half maybe . Popular Mechanics,
anticipating the development of information technologies (1949)
Il ny a aucune raison pour que les gens veuillent avoir un ordinateur chez eux .
Ken Olsen, CEO, Digital Equipment (1977)
Une mmoire de 640K devrait tre suffisante pour tout le monde . Bill Gates
(1981)
Groupe Eyrolles
Dans le monde daujourdhui qui se modifie plus par ruptures

que par volutions continues, lanalyse des mga-tendances
doit tre conduite de manire trs agressive et profonde ; sans
oublier que la ralit dpasse souvent la fiction. Dans le film de
science-fiction Minority Report de Steven Spielberg (2002), un
journal lectronique apparat dans lune des scnes qui se passe
en 2054. Or, Epson a prsent en 2006 la feuille lectronique la
plus fine du monde concrtisant la naissance du papier lectronique au MIT en 1998 ; Plastic Logic construit Dresde en Allemagne la premire usine mondiale de papier lectronique
flexible ; les fournisseurs dencre encapsule tels que E-Ink
sont prts.
Ainsi, pour anticiper temps les volutions susceptibles de
limpacter, IBM organise chaque anne, dans le cadre de sa
stratgie de recherche et dinnovation, le Global Innovation
Outlook (GIO) qui analyse en profondeur une tendance
chaque session. Parmi les dernires tendances tudies figurent
la mobilit et les transports (avec lanalyse du systme de page
mis en place par la ville de Stockholm avec des prix variant
selon lheure et le quartier pour viter de construire de
nouveaux ponts), lAfrique (envisage comme un monde en
315
gestation) ou leau (mene en association avec Nature Conservancy et ayant comme rsultat, par exemple, une simulation
grce linformatique du comportement des fleuves permettant
de comprendre leur cosystme et faciliter leur gestion).
Les bibliothques de mga-tendances sont nombreuses : de ces
bibliothques ont t extraits quelques exemples prsents cidessous ; une typologie des mga-tendances sera ensuite
propose afin de permettre au stratge de slectionner les
mga-tendances les plus pertinentes sa recherche ; enfin,
aprs quelques exemples slectionns auprs dentreprises,
une mthodologie dutilisation des mga-tendances sera
propose.
Les bibliothques de mga-tendances

Beaucoup dentreprises de toute nature publient des bibliothques de mga-tendances couvrant des champs dinvestigation
trs varis. Les exemples proposs ci-dessous sont emprunts
dune part des firmes de conseil gnralistes et des institutions
financires, dautre part des firmes industrielles, et enfin des
cabinets dtudes de march.
Les bibliothques de mga-tendances gnralistes

Ce type de bibliothque de mga-tendances dcrit des phnomnes impactant les grandes entreprises dans toutes leurs
dimensions : microconomique, social, socital En voici cinq
exemples :
Les centres dactivits conomiques vont se modifier de manire profonde, non
seulement sur le plan global mais aussi sur le plan rgional. Cest une consquence
de la libralisation conomique, des changements technologiques, du
dveloppement des marchs des capitaux et des changements dmographiques.
Aujourdhui, lAsie (hors Japon) reprsente 13 % de la richesse mondiale alors que
lEurope occidentale en reprsente plus de 30 %. Dans les vingt ans qui viennent,
ces deux chiffres vont converger. Certaines industries et certaines fonctions telles
que la fabrication et les services informatiques, par exemple, vont voluer dune
316
Groupe Eyrolles
Les centres dactivits conomiques vont se modifier
manire encore plus accentue. Il ne sagit pas simplement dun dport vers lAsie
mais aussi de changements rgionaux.
La guerre des talents va se dplacer
Les changements sur le march du travail vont aller bien plus loin que la migration
aujourdhui observe de certains emplois vers des pays bas cots. Lvolution de
lconomie vers un besoin toujours accru de connaissances et de savoir va
accentuer la raret des comptences et des talents. Les 33 millions dlves
sortant des universits des pays en voie de dveloppement reprsentent le double
des diplms des pays dvelopps. Pour beaucoup dentreprises mais aussi de
gouvernements, la comprhension du march du travail et les stratgies de
recherche et de rtention des talents vont devenir cruciales.
Le rle et le comportement des grandes entreprises vont tre
scruts de trs prs
Compte tenu de limportance des grandes entreprises dans le monde et des
exigences conomiques, sociales et environnementales croissantes, les suspicions
envers elles vont augmenter. Les idologies traditionnellement admises dans
certains pays telles que la cration de valeur pour les actionnaires, la libralisation
des marchs, les droits de la proprit intellectuelle et le rapatriement des profits
ne sont pas ncessairement acceptes et encore moins partages dans toutes les
parties du monde. Des scandales financiers et des accidents environnementaux
semblent invitables ; ces dfaillances seront fortement mdiatises crant ainsi du
ressenti lencontre des grandes entreprises. Cette tendance nest certes pas
nouvelle mais lmergence dentreprises de trs grande taille et la rapidit de
circulation de linformation font que les pressions vont saccentuer
considrablement dans les dcennies venir.
Des nouvelles structures conomiques vont merger
Groupe Eyrolles
Face des rglementations en constante volution et surtout face lavnement

des nouvelles technologies, de nombreux business models nouveaux sont en train
dclore. Ils coexistent souvent avec les industries traditionnelles de telle sorte que
lon observe une distribution tripartite avec, dune part, des trs grosses
entreprises, dautre part une prolifration de petites entreprises trs rapides et
enfin un secteur relativement rduit dentreprises moyennes. Les frontires des
entreprises deviennent poreuses dans la mesure o des cosystmes comprenant
des fournisseurs, des producteurs et des clients se dveloppent. Les systmes
financiers caractriss par lmergence de nouveaux modes de financements
imaginatifs changent la proprit des entreprises, les cycles de vie et les attentes de
rsultats.
Lutilisation trs facile de linformation va changer lconomie du
savoir
Savoir et connaissances sont aujourdhui accessibles tous ; en mme temps, les
connaissances deviennent de plus en plus spcialises. Lutilisation doutils de
recherche tels que Google transforme un champ dinformations quasi infinie en
317
une information disponible immdiatement de manire pertinente. Laccs

linformation est devenu quasiment universel. La transformation qui va en rsulter
est considrable. De nouveaux modles de production, daccs de distribution et
de proprit du savoir et des connaissances mergent : les solutions ouvertes se
gnralisent ; elles sont le fait de communauts et non plus dindividus. Par ailleurs,
la production de savoir augmente : le dpt de brevets crot depuis 1990 un
rythme annuel de 20 %. Les entreprises devront apprendre utiliser savoirs et
connaissances de manire slective et pertinente sans tre noyes sous le flot de
linformation.
Les bibliothques de mga-tendances industrielles

Ce type de bibliothque de mga-tendances dcrit des phnomnes dont les consquences sur les ressources disponibles
sont considrables ; ces mga-tendances sont susceptibles
dorienter les efforts de R & D long terme. En voici cinq
exemples :
La demande nergtique augmente avec la croissance de la
population mondiale et la mutation des modes de vie des habitants
Des experts pronostiquent une croissance de la consommation dnergie de plus
de 70 % jusquen 2020. Mais les rserves de carburants fossiles sont limites, les
cots dexploration pour le ptrole et le gaz augmentent fortement, et la menace
pesant sur le climat due aux gaz effet de serre est un problme urgent.
Les conurbations urbaines stendent
Les conurbations urbaines stendent, lhabitat individuel devient plus troit, les
nations se rapprochent. Le dveloppement de mga-centres urbains va accentuer
les pressions sur les cosystmes rgionaux et lenvironnement de multiples
manires. Les risques de catastrophes naturelles conscutives aux changements
climatiques augmentent, ainsi que la criminalit. Un monde en mutation renforce
les besoins de scurit et dun environnement sur lequel on peut compter.
Quelque 1,2 milliard de personnes nen ont pas suffisamment. Mme dans les pays
dans lesquels leau est disponible en suffisance, celle-ci est souvent pollue. Leau
est la base de la vie et dcisive pour la prosprit ; dans lconomie galement,
plus rien ne fonctionne sans eau. La production dune automobile consomme ainsi
300 litres deau, et rien que la production dune bote de Coca-Cola, y compris la
boisson de 0,33 litre, ncessite 40 litres deau. En Chine, la pollution de leau est si
importante que des vnements graves surviennent chaque jour : plus de
300 millions de personnes consomment une eau non potable dans les zones
rurales, les niveaux deau baissent de 1,3 mtre par an ; ce rythme, les couches
aquifres de la Chine du Nord seront assches en moins de trente ans.
318
Groupe Eyrolles
Leau potable devient toujours plus rare et donc de plus en plus

prcieuse
Le trafic augmente
Le trafic augmente car les personnes et les biens matriels parcourent des
distances de plus en plus grandes autour du globe. Un Europen parcourait en
moyenne 17 km par jour en 1970, compars aux 35 km quotidiens trente ans plus
tard. La mobilit a son prix. La circulation routire enregistre des taux de
croissance annuels de 2 3 % et le nombre de voitures va quintupler jusquen
2030. Le ciel sera galement plus encombr : le nombre de passagers ariens
augmente de 5 % annuellement et le volume du fret arien va probablement
tripler durant ces trente prochaines annes.
Les personnes deviennent de plus en plus ges
Ce dveloppement, li une couverture mdicale toujours plus performante,
sollicite la sant publique car les prtentions aux soins mdicaux augmentent et les
cots associs galement. Le vieillissement de la population dans les pays les plus
dvelopps va ncessiter des ajustements defficacit du secteur public. Sans gain
de productivit, les cots lis aux retraites et la sant publique vont exploser.
Mais le problme ne se limite pas aux pays dvelopps : les pays en voie de
dveloppement vont devoir eux-mmes faire des choix en ce qui concerne les
services sociaux et le rle de la fonction publique dans le domaine de la sant et
des retraites.
Les bibliothques de mga-tendances grande consommation

Selon lutilisation que le stratge veut faire des mga-tendances,
il va avoir recours des bibliothques ouvertes ou focalises sur
une thmatique prcise : technologie, consommateur Les cinq
exemples ci-dessous appartiennent cette dernire catgorie :
Les consommateurs sont de plus en plus conscients de leur sant
Les entreprises proposant des alicaments ont donc de lavenir. Les
consommateurs recherchent galement des produits plus purs , do
limportance croissante des ingrdients biologiques. La croissance dans ces
segments sera de plus de 10 % par an.
Groupe Eyrolles
Les personnes ges se comportent de plus en plus comme des

jeunes
Les personnes ges se comportent de plus en plus comme des jeunes alors que
les consommateurs plus jeunes souhaitent vivre comme des adultes. Les
producteurs qui dveloppent des produits rpondant ces aspirations ont de
lavenir. Les consommateurs jeunes ont un budget personnel de plus en plus
important et dveloppent de plus en plus tt la fidlit un produit. Les plus gs
recherchent des produits correspondant une socit o la notion de vieillesse
est bannie.
319
Les consommateurs recherchent de plus en plus des produits adapts

leur style de vie
Les consommateurs recherchent de plus en plus des produits adapts leur style
de vie et dsirent acheter des produits dont ils tireront un bnfice personnel.
Lindividualisme est croissant. Les producteurs devront cibler leurs produits sur des
groupes de consommateurs de plus en plus restreints et rpondre leurs critres
de saveur et de quantit.
Le march de la grande consommation va changer et stendre de
manire trs significative
Prs dun milliard de nouveaux consommateurs va entrer dans le monde de la
consommation dans la dcennie qui vient en franchissant le seuil de 5 000 dollars
de revenu annuel par foyer. Ces consommateurs vont dans un premier temps
concentrer leurs achats sur les biens de premire ncessit, puis dans un second
temps souvrir tous les biens de grande consommation et dquipement. Le
montant de ces dpenses va passer denviron quatre trillions de dollars neuf
trillions en 2015, cest--dire presque le niveau de lEurope occidentale. Dans les
conomies les plus dveloppes, les changements de consommation vont tre
profonds ; ceci videmment en liaison avec le vieillissement de la population mais
aussi en tenant compte dautres forces : par exemple, en 2015, la population
hispanique des tats-Unis bnficiera dun pouvoir dachat quivalant 60 % de
tous les consommateurs chinois. Et bien sr, les consommateurs, quel que soit
lendroit o ils vivent, vont bnficier daccs aux multiples informations
concernant les produits et les marques.
La connectivit technologique va transformer la manire dont les
gens vivent et interagissent
Nous nen sommes quau dbut de cette transformation profonde. Les individus,
les entreprises, les tats sont en train dapprendre faire le meilleur usage des
nouvelles technologies de linformation et de la communication. Des nouveaux
dveloppements dans des domaines tels que la biotechnologie, la technologie laser
et les nanotechnologies vont nous emmener dans un monde trs diffrent en
termes de produits et de services du monde actuel.
Les bibliothques de mga-tendances sont bien sr trs utiles

car elles permettent de prendre en compte des phnomnes
qui pourraient passer inaperus. Cependant, leur multiplication
et leur foisonnement peuvent empcher de distinguer les plus
importantes. Le Crdit Suisse a publi une tude sur les
tendances dans les mga-tendances qui met en vidence les
phnomnes les plus dterminants :
320
Groupe Eyrolles
Les tendances des mga-tendances
Valeurs en pourcentage
n = 100
23
nouvelles formes de consommation
10
guerre des talents

socit vieillissante
conomie du savoir
raret des ressources
12
technologies
22
instabilit gopolitique
21
Actuellement, les entreprises s'intressent en premier lieu aux dfis que

reprsentent les nouveaux clients sur les marchs mergents, la
recherche des meilleurs collaborateurs et le vieillissement de la socit
Source : Crdit Suisse.
Mga-tendances dominantes
Une typologie des mga-tendances

Les exemples ci-dessus montrent la diversit et la complexit
des mga-tendances ; selon lusage que compte en faire le stratge, il va prslectionner les tendances qui lui semblent les
plus appropries. La typologie ci-dessous offre une vue
densemble des mga-tendances.
Les terra-tendances
Cette rubrique couvre des phnomnes de fond lis la dmographie, aux transports et aux communications ainsi que des
volutions qui en rsultent pour les systmes et les rseaux, et
les consommateurs.
Groupe Eyrolles
Dmographie
Population
volution de
lge
Fertilit
pidmies
Immigration/
migration
Problmes
ethniques
Mobilit & Flux
Systmes
ouverts/ferms
Communications
Proprit
Infrastructure :
intellectuelle
aroports/ports/rail/ Linux et autres
routes
project genome
Migration
humain
Transportsation (fast
trak)
Expditions/
logistiques
Urbanisation
Bande passante
321
Tendances
consommateurs
Compression du
temps
Bipolarisation de
la consommation
Obsit et sant
Complexit
croissance de la
vie courante
Schmas de
consommation
Les co-tendances
Les co-tendances sont de nature conomique et financire, et
couvrent des phnomnes dordre macroconomique tels que
lexistence de blocs commerciaux et leur dynamique, mais aussi
des phnomnes lis aux stratgies et aux adaptations des
entreprises tels que le dveloppement de loutsourcing ou la
notion dusine virtuelle.
conomie et
emploi
Flux financiers
et
investissement
Flux et blocs
commerciaux
Cration et
dispersion de
la richesse
Cration de
valeur :
industrie v.
service
entreprise,
administration
publique, ONG
Productivit
Offshoring et
outsourcing*
Entrepreneuriat
Lieu de travail
alternatif et
nomade
Self-service
(DIY)
Consolidation
(M & A)
Vhicules
traditionnels
dinvestissement
contre.
vhicules
alternatifs
Distribution
gographique :
flux
dinvestissement
Multipolarit
Rentabilit,
taille et
croissance des
instruments
financiers
Investissements
socialement
responsables
Biens contre
services
Schmas de
dpenses
Tarifs et
restrictions
Nouveaux blocs
commerciaux
E-commerce
Cration de
richesse globale
Investissements
domestiques et
offshore
Disparits
Ces tendances sont centres autour des multiples technologies

dans les domaines de linformatique, de la sant et de
lnergie.
322
Groupe Eyrolles
Les techno-tendances
Plateformes et
connectivit
Technologies
Sciences de la
vie/sant
nergie et
puissance
Bande passante
E-commerce
Communauts
informatiques
Architecture
Hardware,
software
Rseaux
Connectivit
Nanotechnogies
ModularitSmart
devices
Sans fil
Dpenses de
sant
Biotechnologies
R & D/
Innovation
Sant, ge et
style de vie
Nouveaux
modles
marketing
Sources
dnergie et
utilisation
Prix de lnergie
Nouvelles
formes
dnergie
Nouvelles
croissances
Climat et crdits
carbone
Nouvelles
formes de
technologies de
transport
Chauffage
domestique
Les mta-tendances
Groupe Eyrolles
Les mta-tendances diffrent des prcdentes par un horizon

de temps plus long et une lisibilit moindre.
Raret
contre.
abondance
Dchets
Eaux
Ptrole
Bande
passante
Terrains
Nouvelles
formes
demballage
Satisfaction
contre
exigence
Sant
mentale
conomie
du plaisir
Psychotropes
Indicateurs
du bonheur
Nouvelles
formes de
communauts
Gouvernan
ce
Risques et
scurit
Rle de
lentreprise
Privatisation
Raccourcissement des
cycles de
leadership
Corruption
Rgulation
Dveloppement des
ONG, rle
de la socit
civile
ducation
Pertes des
assurances
tats en
faillite
Vols
didentit
Inscurit
prive
Contrefaon
Dsastres
naturels
Transparence
Externalisation
Nouveaux
moyens de
pression
Perception
de
puissance
accrue
323
Lutilisation des mga-tendances : exemples

Certaines entreprises ont recours aux mga-tendances pour
dfinir leurs grandes orientations depuis de nombreuses
annes. Tel est le cas de Siemens qui pose les jalons des
tendances dans plusieurs secteurs dont celui de lnergie :
Notre objectif est de crer des technologies toujours plus performantes pour la production et la distribution nergtique, tout
en mnageant les ressources naturelles. Nous construisons des
installations, systmes et produits dots de rendements constamment amliors et consommant de moins en moins dnergie.
Siemens a install plus de 5 800 installations dnergie olienne
depuis 1970. Les centrales lectriques de Siemens fournissent un
cinquime de la demande mondiale en courant lectrique. La
plus grande turbine gaz au monde fournissant 340
mgawatts de puissance provient de Siemens.
La manire dont certaines entreprises anticipent la premire
mga-tendance prsente ci-dessus Les centres dactivits
conomiques vont se modifier de manire profonde, non seulement sur le plan global mais aussi sur le plan rgional est
spectaculaire :
Cap Gemini, le leader europen des services informatiques, prvoit davoir 40 000
employs en Inde en 2010, soit environ 40 % de ses effectifs.
De mme IBM, dont les 70 000 salaris indiens reprsentent plus de 15 % des
effectifs globaux. Pour IBM, lInde est le premier pays quant aux effectifs en dehors
des tats-Unis.
Accenture, un des leaders mondiaux du service informatique, prvoit, lui aussi,
davoir plus de 40 000 employs en 2010.
Une des grandes difficults est de comprendre limpact de ces

tendances lorsque celles-ci, prises indpendamment, entranent
des effets contradictoires. Par exemple, les constructeurs automobiles peuvent se rjouir des tendances la hausse des
marchs en voie de dveloppement ; en contrepartie, ils sont
324
Groupe Eyrolles
Dautres intervenants tels que EDS et Oracle sont aussi prsents, entrant ainsi en
concurrence avec les grandes firmes locales comme Tata Consultancy Services,
Infosys Technologies et Wipro pour le recrutement des meilleurs ingnieurs.
aussi trs proccups par la tendance qui souligne la raret

venir des ressources naturelles qui mettent une pression considrable sur les modes de transport futurs.
Parmi ses axes stratgiques dinnovation, PSA Peugeot Citron concentre ses
travaux long terme sur les applications possibles de la technologie pile
combustible, qui repose sur lutilisation de lhydrogne comme vecteur dnergie.
Cette technologie sannonce prometteuse et PSA Peugeot Citron a clairement
affich ses ambitions avec Genepac, 1re pile combustible franaise labore en
collaboration avec le CEA.
La prise en compte de tendances communautaires est crateur

dopportunits pour les petites entreprises :
Groupe Eyrolles
Le principe fondateur de lentreprise Ben & Jerrys, fonde en 1978

par deux Amricains et plus tard revendue Unilever, est le suivant :
parce quune entreprise travaille et senrichit grce la communaut
dans laquelle elle est implante, son activit doit bnficier en priorit
ces communauts (fournisseurs, employs, actionnaires) autant
qu lentreprise elle-mme. Cest pourquoi les fournisseurs de lait de
Ben & Jerrys sont des petits producteurs de lait, qui sont offerts des
prix garantis et auxquels il est demand de ne pas utiliser dhormones de
croissance. En ce qui concerne le caf, les producteurs de caf sont pays sur le
principe du commerce quitable. Pour ce qui est de la distribution, Ben & Jerrys
sest efforc de la dvelopper en favorisant linsertion de minorits. Enfin les
oprations de communication se font en faveur de la cration demplois.
En anticipant lirruption du dveloppement durable dfini par la Commission
Brundtland en 1987 comme un dveloppement qui permet aux gnrations
prsentes de satisfaire leurs besoins sans compromettre la capacit des
gnrations futures de rpondre leurs propres besoins , en anticipant un
vritable changement de paradigme o la notion de performance nest plus
seulement financire mais est globale, en capitalisant sans le savoir sur la tendance
communautaire, Ben & Jerrys a connu un dveloppement tout fait remarquable.
Faute de stre livr ces analyses de mga-tendances, Kodak est

aujourdhui dans une situation difficile. Son cours de Bourse qui
voluait vers les 80 dollars la fin du sicle dernier se trane
aujourdhui autour de 20 30 dollars. Le chiffre daffaires est en
baisse (prs de 14 milliards de dollars en 1999, 12 milliards en
2002, 10,3 milliards en 2007) ; le rsultat net aussi. Kodak doit en
effet procder un changement radical de stratgie : la marque,
cre en 1888 par Georges Eastman Kodak, a toujours cru la
photo classique alors que ses concurrents japonais Fuji, Sony,
325
Canon sengouffraient dans le tout numrique, capitalisant sur les

mga-tendances technologiques. Dans les annes 1970, Kodak
vendait dans le monde deux pellicules sur trois. Continuant de
croire la technique argentique, Kodak a mme investi dans un
nouveau format, lAPS, qui se rvlera un chec. Lanne 2004 a
t la charnire : il sest vendu plus dappareils numriques
(61 millions dunits vendues) que dappareils argentiques
(52 millions). Le modle conomique Kodak qui consistait
vendre des appareils et les consommables associs (film, papier,
produits chimiques, dveloppement tirage) sest effondr.
Aujourdhui Kodak doit faire face de nouveaux concurrents
parmi lesquels on retrouve les fabricants de tlphones (Nokia
est le plus grand producteur dappareils photo au monde), le
matriel informatique (Hewlett-Packard, Epson, Lexmark) et
dlectronique (Sony). Certes, en dbauchant des dirigeants chez
Olympus et chez Hewlett-Packard, en faisant des acquisitions
telles que Scitex, spcialiste des systmes dimpression jet
dencre trs grande vitesse, en lanant son site Web Pfoto,
Kodak essaie de rattraper le temps perdu. Mais de nouveaux
modles conomiques sont apparus ; ainsi, les fabricants dimprimantes assurent leurs marges non pas avec les machines dont les
prix sont tirs vers le bas, mais travers les priphriques tels
que les cartouches et le papier qui dgagent des marges parfois
suprieures 80 %. Faute davoir anticip les grandes tendances,
Kodak sest condamn subir les nouveaux modles conomiques et une nouvelle concurrence plutt que de les initier.
Une mga-tendance est une abondance dune quantit conomique qui produit des dsquilibres, des goulots dtranglement
et des contraintes sur la cration de valeur. La rsolution de ces
contraintes cre des opportunits de capture de la valeur ;
lentreprise doit donc dterminer les domaines dignes dinvestissements en ligne avec ses capacits et ses comptences.
326
Groupe Eyrolles
Principes dutilisation des mga-tendances
La complexit des mga-tendances, leur caractre multiforme

ainsi que leurs interactions potentielles rendent trs riche et
fructueuse lvaluation de leur impact sur lentreprise. Raison
supplmentaire pour demander aux stratges de se livrer
lexercice.
La dmarche consiste simuler les consquences sur lentreprise de la matrialisation rapide dune mga-tendance. Pour ce
faire, le stratge sera amen identifier les micro-tendances
sous-jacentes et en mesurer limpact sur le dveloppement de
lentreprise en prenant en compte leffet sur les produits, les
processus, les clients, les concurrents et les employs.
La premire tape de la dmarche consiste prslectionner un
nombre rduit de mga-tendances sur lesquelles focaliser la
rflexion vers la vision. Cette slection peut tre organise
selon deux axes en fonction du type de croissance recherch :
dune part, un axe retenant les tendances gnratrices de

croissance par loffre ou par la demande ;
dautre part, un axe prenant en compte ltendue de
limpact : un nombre rduit de segments ou de nombreux
segments.
Mga-tendances impactant
des segments spcifiques
Changement des besoins
clients, perceptions, et
comportement
Mga-tendances impactant
de nombreux segments
Changements
dmographiques
Dmocratisation du luxe
Mga-tendances
impactant la demande
Importance croissante du
besoin de scurit
Croissance de la Chine
Groupe Eyrolles
Rgulations
Scurit, barrires
techniques et
commerciales
Mga-tendances
impactant l'offre
Technologies spcifiques
Dconstruction
Amlioration des technologies
lies l'information
Bande passante
Rseau grande chelle
Changements dans la chane

de valeur d'industries
spcifiques
Slection de mga-tendances
327
Exemples
de mga-tendances
Le document ci-dessus montre une slection de mgatendances effectue selon ces axes.
Pour chacune des tendances retenues, le stratge se posera
quatre questions :
quelles sont les raisons qui renforceraient cette mgatendance ?

quels sont les freins cette mga-tendance ?
quelles sont les opportunits pour lactivit ?
quelles sont les menaces sur lactivit ?
afin dtablir un arbre dopportunits comme le propose le schma
ci-dessous construit sur la mga-tendance urbanisation .
Besoins
Opportunits
Logements
Abri
Terrains
Routes
Fleuves, lacs et mer
Mobilit
Urbanisation
Rail
Air
Eau
Consommables
nergie
Dchets
Lignes fixes
Communication
Sans fil
Logements famille/mono, chauffage, clairage

Logements modulaires
Bureaux (permanents, nomades)
Commerces (permanents, phmres)
Rseau (urbain, intervilles) (clairage)
Voitures (personnelles, partages)
Camions, ferroutage, meroutage
Bus, tramway
Vlos, motos
Rseau (urbain et priurbain, intervilles)
Matriel roulant
Aroports (proximit, taille, desserte)
Avions (taille, rotation...)
Production
Distribution
Production
Distribution
Recyclage/Destruction
Enlvement
Rseau/Infrastructure
quipements
Infrastructure
quipements
ce stade, en intgrant les consquences de ces diffrentes

tendances sur lensemble de son portefeuille dactivits et en
simulant leur impact trs long terme, lentreprise commence
se doter des moyens de forger son propre destin. Mais un
long chemin reste parcourir.
328
Groupe Eyrolles
Arbre dopportunits de la mga-tendance urbanisation
La construction de scnarios
Lanalyse inductive propose ci-dessus est centre autour de la
thmatique des mga-tendances. Elle ncessite des tapes de
rflexion agressive, non conventionnelle, voire drangeante .
Ainsi conduite, elle va permettre au stratge de mettre en perspective opportunits et risques, et deffectuer une premire
contribution llaboration de la vision stratgique de lentreprise en lintgrant la construction de scnarios. Un scnario
nest pas une prvision. Lavenir, ce nest que du prsent
mettre en ordre, tu nas pas le prvoir, mais le permettre.
(Saint-Exupry)
Niveau d'incertitude
Caractristiques de la prvision
Multiple et incertain, ruptures, quelque
chose de diffrent peut surgir
Unique et certain, plus de la mme

chose
Moyen, long terme
C ourt, mo yen terme
Variables
Qualitative ; quantifiable ou non subjective ;

connue ou cache
Quantitative, objective, connue
Relations
Dynamique, structures progressives
Statique, structures constantes
Mthodes
laboration de scnarios
Qualitative et stochastique
( multivariables )
Dterministique et quantitative
Modles conomtriques et mathmatiques
Practive ou proactive ( le futur dsir )
Passive ou ractive ( le futur subi )
Futur
Horizons de temps
Attitude vis--vis
du futur
La chance favorise l'esprit prpar

Louis Pasteur
Prvisions et prospective
Groupe Eyrolles
Principes des scnarios

Le mot scnario utilis dans le monde conomique est un
emprunt. lorigine, un scnario dcrit le droulement dune
histoire dune scne lautre, lenchanement des situations et
la faon dont les acteurs y agissent ; il dcrit comment les situations voluent et comment les gens et les circonstances interagissent. Un scnario a toujours un dbut et une fin, alors mme
que les vnements dbutent avant le scnario et se poursuivent aprs son terme. Dans un contexte conomique, le
scnario est aussi une histoire. Il dcrit lenvironnement,
329
lindustrie et les situations concurrentielles pour un certain

nombre de participants. Pour prparer un scnario du futur, il
faut inventer une squence dynamique dactions et dvnements. Il faut dcrire non seulement les changements qui pourraient prendre place, mais aussi la logique par laquelle de tels
changements sont plausibles et rendent possibles les consquences envisages. Un scnario est une description concrte
et illustre dun tat futur. Il doit aussi dcrire le chemin qui
permet de passer de la situation prsente la situation future.
Construire un scnario permet dtablir le lien entre la rflexion
prospective et la dmarche stratgique. Un scnario constitue
un moyen danticiper les changements et de se prparer au
futur. Comme le dit Louis Pasteur : La chance ne sourit quaux
esprits bien prpars . Ainsi, certaines entreprises, notamment
dans le domaine de lassurance, utilisent des gnrateurs de
scnarios conomiques, par exemple pour comprendre les
risques sous-tendant les actifs et passifs. Ces gnrateurs
permettent au stratge dintgrer les facteurs exognes pouvant
impacter la rentabilit et la stabilit de leur compagnie. Les
experts distinguent deux types de scnarios :
les scnarios normatifs dont le rle est dexplorer ce qui peut

tre fait afin darriver une situation future souhaite ; aussi
appel scnario danticipation , ce type de scnario part
dun futur dfini possible ou souhaitable et dcrit les cheminements qui y aboutissent ;
Quel que soit le type de scnario laborer, le scnariste peut

choisir de privilgier les tendances les plus probables de lenvironnement ou, au contraire, btir un scnario sur des paramtres dvolutions extrmes ou peu probables ; la combinaison
330
Groupe Eyrolles
les scnarios exploratoires dont lobjectif est dvaluer les

futurs possibles en recherchant les volutions les plus
plausibles ; le scnario exploratoire est de nature causale : il
dcrit partir de la situation prsente les suites dvnements
conduisant un futur possible.
Le scnario exploratoire aide

anticiper ce qui peut arriver
Le scnario normatif aide explorer ce

qui peut tre fait
Position de
dpart
Situation relle
Futur dsir
Point de vue
Le sujet qui sait
Le sujet qui agit
Examiner diffrents futurs en explorant les

tendances les plus plausibles
Explorer les conditions ncessaires pour

atteindre un objectif
Simulation des chemins qui mnent ces futurs
Examen des diffrents chemins qui arrivent un

futur certain en remontant le temps
Objectif
Mthodes
hier
aujourd'hui
demain
hier
aujourd'hui
demain
Source : Savoir Anticiper, P. Gabilliet, The forgotten half of change, L. de Brabandre.
Deux approches de scnarios
de cette slection dhypothses avec la nature exploratoire ou

normative dun scnario donne quatre cas de figure au sein
desquelles lentreprise va choisir la ou les constructions qui lui
paraissent les plus pertinentes.
Nature du scnario
Exploratoire
Tendancielle
Mthode du scnario
Priphrique
Construit sur la poursuite

des tendances lourdes ;
permet danalyser les
consquences dans l'avenir
de la poursuite de ces
tendances
Construit sur des hypothses

extrmes dvolution des
tendances ou des variables
denvironnement ; permet
de dlimiter le champ des
futurs possibles
Groupe Eyrolles
Typologie des scnarios
331
Anticipative/normative
Construit sur une image
du futur ou un ensemble
dobjectifs possibles ou
souhaitables ; relie le
futur au prsent par un
processus de causalit
inverse
Construit sur une image

extrme souhaite ou
redoute ; tente den examiner
la plausibilit ou la ralit
par une dmarche liant
le futur au prsent
Mthodologie de construction de scnarios

Un scnario peut tre bti en enchanant quatre tapes.
1. Slection de mga-tendances et des paramtres privilgier
en fonction dune part de la nature tendancielle ou priphrique du scnario, et dautre part de diffrents critres tels que
limpact potentiel sur lentreprise et le niveau dincertitude.
2. Construction du scnario : il sagit alors didentifier les variables critiques, de poser les problmes et de formuler des questions concernant leur futur en dfinissant lhorizon de temps
pertinent (dix ans ? vingt ans ? trente ans ?), de formuler des
hypothses concernant lvolution de ces variables puis de
construire trois ou quatre scnarios diffrents. Un scnario sera
dautant plus complexe quil comprendra un nombre important
de variables critiques.
3. valuation de limpact : quelles sont les implications de
chacun des scnarios sur la situation actuelle ? Quels sont les
enjeux ? Quelles sont les opportunits ? Quelles sont les
menaces ? Quels sont les signaux faibles ou forts qui permettront dindiquer le scnario le plus probable ?
4. Communication du scnario dune manire active et impactante comme le suggre lexemple ci-dessous extrait du document
de la CIA Mapping the Global Future , CIA lhorizon 2020.
Mthodes de communication
Pax America
Journal personnel du
secrtaire gnral de
l'ONU
Un nouveau calife
Le cycle de la terreur
Lettre d'un petit-fils

fictif de Ben Laden
un ami de la famille
Sries d'changes de
SMS entre 2
trafiquants d'armes
Source : Mapping the global future, CIA (cit par L. de Brabandre, op. cit.)
The CIA for 2020
332
Groupe Eyrolles
L'esprit Davos
Lettre du prsident du
World Economic
Forum au prsident
sortant de la Fed (US
Federal Reserve)
Llaboration de la vision
Le processus dlaboration de la vision peut proposer deux
objectifs diffrents :
il peut tre une description des futurs pour lentreprise et
comprendre une description des principes de fonctionnement de lentreprise ;
Toyota a dfini ses sept piliers de la croissance qui entranent toutes les dcisions
de lentreprise.
il peut aussi tre une intention formalise permettant de

fdrer toutes les dcisions et actions de lentreprise.
En tout tat de cause, une vision long terme permet de focaliser lattention de lorganisation et de crer des modles
mentaux qui constitueront le contexte des stratgies.
Le processus dlaboration de la vision requiert la fois des
vues internes et externes. En premier lieu, il requiert une
comprhension des mga-tendances (sociologique, technologiques, environnementale, politique) et des ruptures possibles
entranes par ces mga-tendances. En second lieu, il requiert
une comprhension en profondeur des ressources et des capacits de lentreprise. Llaboration de la vision se construit au
croisement de ces deux perspectives. Les consquences pour
lentreprise seront ensuite traduites dans sa prparation
lavenir et dans les stratgies.
Groupe Eyrolles
Une vision long terme doit, bien sr, rester valide pendant de
nombreuses annes. Aucune des entreprises qui se livrent
llaboration dune vision nenvisage de changer celle-ci dans
un dlai infrieur trois cinq ans.
333
Chapitre 3
EXPLOITER LES CERTITUDES

DU MOYEN TERME OU MENER
LAPPROCHE DDUCTIVE
Groupe Eyrolles
Le second temps fort de lanalyse stratgique consiste valuer

les choix ouverts lentreprise ; ceux-ci doivent prendre en
compte tous les aspects de lenvironnement o elle volue, le
potentiel de son portefeuille dactivits ainsi que lanalyse fine
de ses bases dexprience (la segmentation).
La comprhension de lenvironnement et plus particulirement
de lenvironnement concurrentiel, ainsi quune bonne valuation de ses propres forces et faiblesses sont un pralable toute
dcision stratgique, permettant de sassurer de ladquation
entre lenvironnement externe et les ressources internes.
Une stratgie nest pas bonne ou mauvaise en soi, elle dpend
du terrain daffrontement, des forces en prsence et de ses
propres ressources : la stratgie est relative.
335
Lanalyse de lenvironnement
Bien apprhender lenvironnement passe par plusieurs tapes :
connatre lenvironnement et les pays o opre lentreprise,
comprendre lvolution du secteur et ses caractristiques, et
notamment sa croissance ; construire une reprsentation des
forces concurrentielles et en anticiper la dynamique, faire une
synthse de lensemble de ces informations.
Certaines entreprises qui ralisent limportance de cette fonction mettent en place des systmes de veille permanents
couvrant lensemble des lments qui composent le macroenvironnement de lentreprise : dmographie, technologie,
lgislation, et le micro-environnement : demande, offre, publics
concerns Le tableau ci-dessous visualise ces diffrents
lments :
Macro-environnement
gis
ltu
lat
Cu
ion
Micro-environnement
re
Entreprise
ie
om
ma
log
no
on
Organisation
De
ch
fre
Te
Of
nd
Produit
Service
ie
Publics
Dmographie
Groupe Eyrolles
Les environnements de lentreprise
336
Exploiter les certitudes du moyen terme ou mener lapproche dductive
Les composantes du macro-environnement

Lanalyse environnementale PEST consiste dcrire et analyser
les quatre composantes majeures de lenvironnement (politique, conomique, socioculturel et technologique), et
valuer leur dynamique et leur influence sur lentreprise et sa
stratgie.
Lenvironnement politique
Il sagit de comprendre le cadre lgal, juridique, fiscal et social
dans lequel volue lentreprise : droit du travail, fiscalit, rglementation du commerce extrieur, protection de lenvironnement Deux difficults majeures surviennent dans
lapprciation de lenvironnement politique :
la premire est lie linstabilit, quelle soit purement politique comme cest le cas de nombreux pays en dveloppement, ou quelle soit rglementaire comme de nombreux
pays dvelopps qui modifient frquemment la rglementation et son interprtation ;
Tout le monde a en tte lhistoire avorte de la fusion Schneider-Legrand o la
Commission europenne a dcid dinterdire la fusion mais a t dsavoue a
posteriori par le tribunal.
la seconde difficult rsulte de la complexit croissante des

cadres juridiques et fiscaux, lie la superposition de rglementations et linterdpendance croissante avec des rglementations supranationales.
Groupe Eyrolles
Lenvironnement conomique
Lobjectif est didentifier et de comprendre les principaux paramtres intervenant au niveau macroconomique : croissance,
cycle conomique, taux dintrt, main-duvre, infrastructures. Tous ces lments peuvent tre quantifis et leur impact
pris en compte pour les choix stratgiques.
La dcision de Daimler-Chrysler dimplanter son usine de production des petites
voitures Smart dans le nord-est de la France tait guide par trois facteurs : la
337
localisation gographique centrale pour lEurope, la qualit de la main-duvre et

la qualit des infrastructures de transports.
Lenvironnement socioculturel
Cet aspect concerne les lments lis la dmographie,
lducation, au mode de vie, la distribution des revenus, la
disponibilit et la mobilit des comptences. Un des points
critiques qui concerne la plupart des pays occidentaux, les
tats-Unis et le Japon est la pnurie des comptences annonces pour les annes venir, rsultat direct de lvolution
dmographique et de la rigidit des mthodes pdagogiques.
Lenvironnement technologique
Il prend en compte le niveau et la qualit de la recherche et
dveloppement, les nouvelles dcouvertes, les nouveaux dveloppements, les transferts technologiques et le rythme dobsolescence, le niveau dinvestissement en technologie (public et
priv), la protection de la proprit intellectuelle Dans la
plupart des pays se sont cres des poches technologiques
dans lesquelles se concentrent les activits lies une technologie donne : Silicon Valley aux tats-Unis pour linformatique, Toulouse en France pour laviation, Oyonnax pour le
moulage plastique, Chartres/Orlans pour la cosmtologie,
lEssonne pour les biotechnologies, Grenoble pour llectrotechnique, Stuttgart pour les machines abraser Ces poches
technologiques ont un effet dattraction trs important car elles
constituent un environnement favorable.
Le cycle de vie du march est un outil simple qui permet de

prendre en compte les diffrentes tapes par lesquelles passe
la vie dun produit ou dun march ; le graphique prsent cicontre identifie les quatre phases traditionnelles :
338
Groupe Eyrolles
Le cycle de vie du march
Chiffre d'affaires du secteur
Temps
tape 1
tape 2
tape 3
tape 4
Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
Source : Exploit the product life cycle , Theodore Levitt in HBR nov-dec 1965.
Cycle de vie
Groupe Eyrolles
La premire phase est celle de lmergence du march ou du

lancement dun produit. Cette phase concerne un ou quelques
innovateurs : cest la mise en uvre dune innovation technologique, commerciale, voire financire, la mise en commun de
fonctionnalits ou comptences disperses qui va permettre la
naissance dun nouveau produit, bien ou service. Le premier
entrant, cest--dire linnovateur, bnficie dun avantage de
temps. Il essuie aussi les premires difficults et doit sajuster
aux besoins des utilisateurs ; si parmi ceux-ci, des prcurseurs
adoptent le produit, le march entrera dans une seconde phase
qui est celle de la croissance.
Cette phase de croissance va attirer de nouveaux concurrents ;
la bataille pour les parts de march va tre intense ; les produits
et services vont tre plus nombreux ; la qualit des produits
samliore, la dynamique du march est forte ; la rentabilit
comptable des concurrents peut tre bonne, mme si les flux
nets de liquidits sont ngatifs : cest une priode o les investissements sont importants soit sous forme dimmobilisations
pour crer les capacits ncessaires la production, soit sous
forme de dpenses, par exemple en efforts commerciaux et
339
marketing pour btir une marque ou crer un rseau et, bien

entendu, pour financer le besoin en fonds de roulement.
Le leader du march dfend sa position alors que les challengers
doivent crotre plus vite que le march pour amliorer leur position relative. Cest donc une priode qui rclame une capacit
financire solide, une mthodologie damlioration des
processus de fabrication afin de rduire les cots, un potentiel de
commercialisation fort afin de mettre les produits la disposition
des utilisateurs, une organisation mobilise sur la croissance.
Enfin vient la phase de dclin du secteur : le nombre de concurrents se rduit, des substituts viennent concurrencer les produits
ou les services existants ; il ny a plus dinvestissements. Les
restructurations aident la diminution du nombre de concurrents. Lobjectif durant cette priode de dclin est essentiellement
financier : il sagit de maximiser le flux net de liquidits.
340
Groupe Eyrolles
Puis, la croissance du march va diminuer et celui-ci va entrer

dans une phase de maturit : la demande tend tre sature, les
utilisateurs ou les consommateurs deviennent plus exigeants sur
les caractristiques du produit ; les concurrents marginaux
commencent raliser que leur forte croissance passe ne leur a
pas permis de gagner des parts de march ; la concurrence se fait
sur les prix ; certains concurrents entament des stratgies de
segmentation fine afin dviter la concurrence de prix ; dautres
se retirent du march. Les bases dexprience changent. De
nouvelles segmentations voire de lhypersegmentation se dveloppent. Commencent apparatre trois types denvironnement :
un environnement comptitif o llment dterminant est la
capacit des concurrents continuer de baisser leur prix ; un
environnement diffrenci o les concurrents cherchent se
diffrencier par un meilleur marketing, un meilleur service aprsvente, une meilleure qualit produit, des produits spcifiques,
des marques fortes, des rseaux de distribution trs complets
et un environnement banal dans lequel les concurrents proposent des produits indiffrencis prix moyens.
Le tableau ci-dessous rsume les diffrentes caractristiques de

chacune des phases :
Phases
Caractristiques
Croissance
Potentiel
Concurrence
Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
Moyenne
Forte
Faible
Ngative
Fort
Fort
Faible
Nul
Limite
Vive
Dcroissante
Faible
Stabilit
Incertaine
Volatile
Croissante
Rigidifie
Barrire
Faible sauf brevet
volutive
Forte
Stratgie
Innover
Crotre
Consolider
Traire
Flux net de
liquidits
Ngatif
Ngatif
Positif
Positif ou ngatif
Technologie
production
Forces
commerciales
Productivit ou
diffrenciation
Matrise des
cots
Facteur critique
de succs
Caractristiques des phases du cycle de vie
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la concurrence
Une des approches les plus compltes de lanalyse concurrentielle est celle propose par Michael Porter ; elle consiste
considrer que toute entreprise cherche obtenir un avantage
concurrentiel et que, pour y parvenir, elle doit prendre en
compte et matriser cinq forces :
la rivalit existante entre les concurrents qui, elle-mme
soumise dautres forces, dfinit le niveau de lintensit
concurrentielle ;
la menace dentrants potentiels : quand lentre potentielle dans
un secteur est facile (pas ou peu de barrires lentre), les
concurrents existants sont peu protgs des nouveaux entrants ;
le rapport de force avec les clients : quand le nombre de
clients est faible, et donc leur pouvoir individuel fort, lattractivit du secteur est rduite ;
le rapport de force avec les fournisseurs : si le nombre de
fournisseurs est rduit, leur pouvoir sur les entreprises est
fort, diminuant ainsi lattrait du secteur ;
la menace des produits de substitution : lorsque les menaces
de substitution sont fortes, le secteur est peu attractif.
341
Lattrait intrinsque dun secteur dactivit rsulte du jeu de ces

forces.
Entrants
potentiels
Fournisseurs
Intensit
concurrentielle
Clients
distributeurs
Produits de
substitution
Les forces concurrentielles selon M. Porter
La structure concurrentielle dpend aussi du cycle de vie du

produit et de la phase dans laquelle se trouve le march. Dans
un secteur en dveloppement, la concurrence tend tre
fragmente : il y a un nombre lev de concurrents, les risques
concurrentiels sont levs, lactivit marketing forte. La rentabilit est mdiocre. linverse, dans les secteurs matures, lactivit concurrentielle est moins forte, en particulier quand un
leader reconnu gre le secteur ; les concurrents nont pas les
moyens de remettre en question son leadership ; le niveau de
prix est suffisamment lev pour permettre un concurrent
marginal de survivre et, bien sr, permettre au leader qui bn-
342
Groupe Eyrolles
1. Ces forces se combinent pour dterminer lintensit de la

lutte concurrentielle du secteur. Qui sont les concurrents ? Qui
propose des biens et services ou des produits proches ? Quelle
est leur capacit financire ? Quelle est la nature de leur
avantage ? Quelle est la prennit de leur stratgie ? Lintensit
concurrentielle saccrot dautant plus que les quatre autres
forces dcrites ci-dessus sont dfavorables.
ficie dun avantage de cots de dgager une rentabilit trs

leve. Cest pourquoi il est trs important, pour valuer la
prennit de la stratgie dun concurrent, de se reprsenter son
portefeuille dactivits et den comprendre les contraintes et
priorits, et notamment dvaluer sa capacit financire. Pourtant peu dentreprises se livrent cet exercice.
De plus, la concurrence doit tre envisage non seulement en
considrant des produits qui sont en lutte frontale, mais aussi
en prenant en compte les produits qui, de manire indirecte,
sont en concurrence (par exemple acier/aluminium/plastique
en automobile, dans la carrosserie et sous le capot).
Dans le domaine des boissons, Coca-Cola est en concurrence frontale avec Pepsi
et les marques distributeurs de cola ; mais il y a aussi une concurrence
intersegment avec les boissons gazeuses ou non aux fruits, et les soft drinks ;
enfin, il y a une concurrence gnrique avec leau du robinet, leau minrale, le caf
ou le th pour la part de gorge .
Eau du robinet,
eau minrale, vin
Concurrence gnrique
Concurrence
inter-segment
Boissons aux fruits,

gazeuses ou non,
gazeuses, soft drinks,
bires non alcoolises
Concurrence
inter-produit
Pepsi, marques de
distributeurs de cola
Groupe Eyrolles
Coca-Cola : concurrence directe et indirecte
2. Des nouveaux entrants peuvent tre attirs par un nouveau

march et provoquer des bouleversements importants dans la
structure de celui-ci. La menace que reprsentent aujourdhui
343
les nouveaux entrants est plus importante quelle ne ltait dans

le pass pour deux raisons principales. Dune part, la fluidit
croissante des comptences entre entreprises par le biais des
progiciels, des technologies et des mutations de salaris, rend
les barrires traditionnelles moins oprantes : cest ainsi que
lon peut voir des entrants nouveaux dans des secteurs trs
traditionnels en cours de consolidation tels que lautomobile
avec larrive de Smart. Dautre part, la volont des entreprises
dutiliser au mieux leurs actifs existants les amne entrer dans
des secteurs nouveaux qui partagent certains de ces actifs :
quand Vuitton se lance dans la mode, cest pour utiliser son
rseau de vente, initialement cr pour des articles de maroquinerie.
4. En amont de lentreprise se trouvent les fournisseurs ; l aussi

stablit un rapport de force entre lentreprise et ses partenaires.
Les rapports de force avec les fournisseurs sont rgis par leurs
tailles relatives. Dans les secteurs concentrs, les principaux
oprateurs peuvent tre tents de sintgrer en amont, laissant
une place rduite aux fournisseurs ; linverse, dans les
secteurs atomiss, le poids des fournisseurs est dterminant.
344
Groupe Eyrolles
3. En aval de lentreprise se trouvent les distributeurs et les

clients finaux. Selon la structure de la distribution, selon le
nombre de clients, le rapport de force entre lentreprise et ses
distributeurs ou ses clients nest pas le mme. Par exemple,
dans les priodes o la croissance est forte et les concurrents
nombreux, la grande distribution bnficie dun rapport de
force favorable : cest elle qui choisit ses fournisseurs et qui
alloue des parts plus ou moins importantes de linaire ceux
quelle a choisis. linverse, lorsque la croissance est ralentie
et que le secteur sest structur autour dun nombre rduit de
concurrents forts, la grande distribution peut difficilement envisager de ne pas distribuer le numro un ou le numro deux du
march.
5. La cinquime force prise en compte par le modle de

Michael Porter est celle des produits de substitution qui, par la
concurrence quils exercent sur les produits existants, peuvent
menacer le succs stratgique dune entreprise. Cette force est
extrmement vive puisquelle reprsente le cur mme du
systme : cest elle qui permet de remplacer des produits existants par des produits nouveaux prsentant un avantage de
cots ou des fonctionnalits nouvelles.
Le CD a pratiquement remplac le disque vinyle : il est plus petit, il offre une
qualit de reproduction meilleure, il est moins cher. La technologie a t un
formidable acclrateur de cette force de substitution.
De nombreux secteurs ont t, sont ou vont tre profondment

modifis : la distribution et le tourisme sont des secteurs dans
lesquelles la dynamique de substitution est luvre sous
leffet des nouvelles technologies. Cependant, mme dans les
secteurs trs traditionnels, les risques de substitution existent.
Pendant trs longtemps, vignerons et ngociants nont considr que les bouchons
en lige, dont le leader mondial tait la socit franaise Sabat. Mais depuis
quelques annes, notamment dans lhmisphre Sud, les viticulteurs utilisent des
bouchons synthtiques et mme parfois des capsules mtalliques. Les bouchons
synthtiques quipent aujourdhui un tiers des bouteilles de vin en Australie. De
mme, les capsules mtalliques, qui existent en Suisse depuis longtemps,
reprsentent 20 % du march australien et 10 % du march no-zlandais. Sabat
qui a mal anticip cette volution a ragi tardivement cette concurrence de
substitution.
Groupe Eyrolles
Lentreprise dans son environnement

Positionner lentreprise dans son environnement est un exercice de synthse qui doit prendre en compte tous les lments
voqus ci-dessus. La premire approche est de nature
macroconomique : elle consiste valuer lattractivit et les
risques des environnements dans lesquels volue lentreprise.
Lexemple ci-dessous est celui dune entreprise multinationale
de la chimie ; lattractivit du march et les risques sont
analyss chacun par le biais de cinq critres pondrs.
345
Attractivit du march
Risques
35%
30%
25%
20%
20%
15%
15%
15%
15%
10%
Taille
Profitabilit
du secteur
Croissance Accessibilit Immdiatet
Instabilit
politique
Rglementation
Source: Multinationale de la chimie
Concentra- Technologie Contraintes

tion de la
lies
distribution
lenvironnement
Attractivit et risques
Puis les diffrents environnements ou pays dans lesquels intervient lentreprise sont valus en fonction de ces critres et
positionns dans une matrice attractivit/risques, permettant
dorienter les choix du stratge :
Forte
tats-Unis
Chine
Allemagne
France
Attractivit
Mexique BU 11
Inde
Malaisie
Thalande
Italie
Australie BU1
7
Espagne
Benelux
Canada
Indonsie
Taiwan
Faible
Limits
levs
Risques
Taille des cercles proportionnelle aux marchs
Exemple de positionnement des pays
346
Groupe Eyrolles
Source: Multinationale de la chimie
La segmentation stratgique
La puissance conceptuelle du portefeuille dactivits est forte.
On ne saurait cependant trop insister sur le fait que, place
dans des mains inexpertes ou non objectives, il est tentant de
faire dire la matrice ce quon a envie quelle dise ; cet outil est
en fait extrmement dangereux sil est mal utilis. Il comporte
deux axes, et il importe de ne pas se tromper, ni sur lun ni sur
lautre.
Prenons, de faon caricaturale, lexemple de La Redoute, entreprise de vente par correspondance. On peut dire que La
Redoute fait de la grande distribution en France, domaine alors
en faible croissance o dautres acteurs (grandes surfaces)
sont plus gros quelle. Elle serait donc un poids mort .
La Redoute
On peut aussi penser quelle fait de la VPC au niveau europen,

march alors en croissance mais quelle est domine par
dautres acteurs, notamment allemands. La Redoute serait alors
un dilemme .
La Redoute
On peut dire aussi que, la VPC tant alors en forte croissance

en France et La Redoute le leader, elle est en fait une vedette .
Groupe Eyrolles
La Redoute
On peut aussi dire que La Redoute est le leader en France de

la VPC textile pour une clientle pas trs jeune, domaine en
faible croissance. La Redoute serait alors une vache lait .
La Redoute
347
Suivant la dfinition (on dira segmentation stratgique ) et

lunivers concurrentiel retenu, on peut justifier, avant analyse
srieuse, de mettre La Redoute VPC dans lun quelconque des
quatre quadrants. On va donc sattacher dans ce chapitre au
positionnement correct sur laxe horizontal : de quel positionnement concurrentiel parle-t-on ?
La segmentation est lexercice qui consiste identifier les
domaines dactivit homognes dans un secteur ou un march
donn, notamment en prenant en compte les partages dexprience qui ont t voqus lors de lanalyse de la courbe
dexprience ainsi que les barrires qui permettent de protger
lactivit. Cet exercice permet de dterminer les expriences
relatives des concurrents et didentifier la manire de crer des
avantages conomiques durables dans le long terme.
En termes stratgiques, un segment (aussi appel domaine
dactivit stratgique DAS ou SBU pour Strategic Business
Unit) est une partie homogne de lentreprise laquelle il est
possible daffecter des ressources de manire indpendante, et
qui est protge par des barrires prennes. Lanalyse des variables explicatives du comportement des cots permet didentifier le positionnement concurrentiel de lentreprise et les cots
relatifs, et donc les flux financiers correspondants.
Les barrires stratgiques
Les barrires financires peuvent tre un obstacle insurmontable pour des concurrents qui souhaitent entrer dans un
secteur nouveau pour eux. Lintensit capitalistique du mtier,
la taille de linvestissement ncessaire la production, le dsa-
348
Groupe Eyrolles
De manire schmatique, une barrire stratgique est constitue de tout lment intervenant dans la conception, la production ou la commercialisation dun bien ou dun service qui rend
difficile ou coteuse lentre dun nouveau concurrent sur ce
segment. Les barrires stratgiques sont de diffrentes natures.
vantage de cots lis la non-exprience, limpossibilit de

bnficier des conomies dchelle peuvent se rvler des
obstacles insurmontables. Certains secteurs sont protgs par
des tickets dentre trs coteux :
La production daluminium requiert des investissements trs importants dans des
usines dlectrolyse pour transformer la bauxite en aluminium.
Les barrires commerciales peuvent aussi se rvler des obstacles formidables pour le nouvel entrant : au nombre de cellesci, la puissance de la marque, la force du rseau de distribution,
la matrise logistique sont des lments dterminants. Par
exemple, presque toutes les marques de luxe constituent des
rseaux de magasins situs dans les quartiers les plus recherchs des grandes villes du monde. Cette stratgie cot lev
constitue une barrire commerciale visible mais aussi une
barrire financire plus insidieuse : lintensit capitalistique
croissante du secteur protge les acteurs existants et rend
coteuse larrive de nouveaux entrants, le prix du ticket
dentre augmentant.
Le niveau de prix peut aussi se rvler un obstacle majeur sil
contraint le nouvel entrant essuyer des pertes pendant de
longues priodes.
Intel, en menant une stratgie de prix agressifs et de renouvellement frquent de
produits avec des performances amliores, rend difficile lentre dun nouveau
venu dans ce secteur o seul le numro 2 AMD sen sort (dailleurs difficilement).
Groupe Eyrolles
Enfin, dans le cas de concurrence internationale, il faut prendre

en compte les effets visibles du protectionnisme et des droits
de douane ; mais tout autant les barrires plus discrtes que
peuvent constituer les rglementations locales, et la manire
dont elles sont interprtes.
Les barrires lies aux ressources, aux comptences et au
savoir-faire sont, de manire croissante, dterminantes. Elles
peuvent se matrialiser de manire explicite, par exemple par
des brevets ou des proprits intellectuelles. Elles peuvent aussi
tre plus difficiles identifier dans le cas, par exemple, dentre-
349
prises capables dutiliser au mieux les comptences individuelles et collectives. Cest ainsi que certaines entreprises ont
une capacit mettre sur le march, de manire beaucoup plus
rapide que dautres, des nouveaux produits, ou mieux
recruter que dautres, ou encore capitaliser sur le savoir-faire
et les comptences.
Lanalyse de la structure des cots

La comprhension de la structure des cots est un pralable
indispensable lanalyse stratgique. Elle est rendue difficile
par le fait que les systmes comptables obissent des critres
financiers ou fiscaux et ne rendent pas compte de la structure
conomique dune activit. De plus, la conception dun bien, sa
production, son marketing, sa commercialisation, son service
aprs-vente font appel au sein de lentreprise diffrentes fonctions. Ces fonctions peuvent elles-mmes tre partags entre
diffrents produits ; il faut donc tre capable didentifier le flux
du produit dans lentreprise ; il faut aussi comprendre les mcanismes de cots en amont de la production contrle par
lentreprise ainsi que les mcanismes de cots en aval de ladite
production.
Groupe Eyrolles
Au sein dune entreprise donne, les cots doivent tre

analyss de manire dtaille en tablissant dabord la structure
de cot complet dun bien ou dun produit, puis en identifiant
pour chaque tape de cots les critres de comptitivit pertinents. Le schma ci-dessous prsente lanalyse thorique dune
telle structure de cots :
350
Taille de la ligne ?
Taille de l'usine ?
Les critres de comptitivit

(cest--dire les units de mesure de
l'exprience) peuvent tre diffrents
chaque tape de cot
Cadence des machines ?
Position gographique ?
Volume cumul de vente ?
Taille des sries ?
Analyse thorique dune structure de cot et identification

des facteurs de comptitivit
Groupe Eyrolles
Dans la ralit, ces analyses peuvent se rvler complexes car

la plupart des biens ou services partagent de nombreuses activits. Le schma ci-dessous, mme trs simplifi, illustre ce
point. Pour les quatre produits A, B, C, D commercialiss par
lentreprise, il existe des cots spcifiques un produit et des
cots partags. Le produit A a une structure de cots qui lui est
propre alors que les produits B, C ou D partagent certains
cots. La dcision de dvelopper ou au contraire darrter le
produit B a un double impact sur le produit C car les bases
dexprience production et vente sont partages. La croissance du produit D a un impact sur la comptitivit des
produits B et C cause du partage de lactivit vente .
Production
Vente
Marketing
B+C
B+C+D
Base d'exprience
A, B, C, D Produits
Partage de bases dexprience
351
Des analyses similaires doivent tre conduites pour les concurrents afin de pouvoir apprhender les positions relatives de
cot, analyses ncessaires la matrise de la microconomie du
secteur. Lexemple simplifi ci-dessous montre les carts qui
peuvent tre gnrs par le partage ou non dactivits, ds lors
quelles restent homognes. Dans le cas prsent ci-dessous,
bien que les deux concurrents jouissent du mme volume du
produit A, le concurrent 1 bnficie dun avantage puisquil
partage une partie des cots du produit A avec le produit B,
alors que le concurrent 2 est absent du produit B.
Concurrent 1
Concurrent 2
Produit
Volume
Produit
Volume
100
100
100
Position de cots :
Position de cots :
40 %
90
100
40 %
80 %
80 %
60 %
60 %
Exemple danalyse concurrentielle
Groupe Eyrolles
Une fois les critres de cots pertinents identifis, il est possible

de comprendre les cots relatifs de diffrents producteurs
condition, bien sr, de pouvoir identifier leurs positions sur les
variables explicatives. Le schma ci-dessous illustre ce point :
352
Position de cot
x
y
Forge
60
39
18
18
18
28
x et y
Usinage
Montage
x
1
2
y
Vente et SAV
x
1
100
90
Calcul de position de cot relative
Sur ltape de production forge , lcart dexprience entre le

concurrent X et le concurrent Y est de 1 4, du fait des partages
dexprience dont bnficie Y. Sur la base dune pente de
courbe dexprience 80 %, cet avantage dexprience lui fait
bnficier dun cot trs infrieur (39 contre 60). linverse, sur
les postes de cots montage et SAV , cest X qui, du fait de
ses propres partages, bnficie davantage de cots. En
revanche, sur le poste usinage , les volumes cumuls sont
identiques et donc les cots. Enfin, en prenant en compte le
poids relatif de chacune des tapes de cots dans le processus
de production, lcart de cot complet est de 10 points.
Groupe Eyrolles
Conclusion
On vient de voir ci-dessus que lexercice de segmentation stratgique est parfois facile, parfois trs difficile. On peut retenir
quelques indications empiriques :
il est toujours utile de commencer par une matrice produit/
march. On peut ensuite la conforter aux ralits du march
et de la concurrence jusqu ce que, par itration, on arrive
un rsultat satisfaisant ;
le succs spectaculaire dun petit concurrent est toujours un
bon indice de segmentation (Embraer nest pas dans le mme
segment que le Boeing 747) ;
353
chaque tape dans la chane de valeur et chaque base

dexprience peut tre source davantage concurrentiel, donc
de segmentation ;
les appellations gnriques, de type secteur ou branche
sont dangereuses ;
En aluminium, le business du lingot est mondial, celui de lemballage beaucoup plus
local et pas forcment limit laluminium.
les segmentations voluent dans le temps, par exemple dans

leur dimension gographique ;
Les produits voyageant bien , et affects par la chute spectaculaire (de 10 1
entre Asie et tats-Unis) des cots du transport intercontinental en trente ans, ont
vu le champ devenir mondial (la Chine produit aujourdhui 65 % des jouets et
50 % des climatiseurs produits dans le monde).
Dans dautres cas, leffet inverse se produit : de nombreux produits chimiques de
base PVC, polyolfines au dbut de leur cycle de vie taient des activits
mondiales. Aujourdhui, courbe dexprience aidant, leur cot de production est
trs bas, et est dpass par les cots de transport vers des rgions excentres et
peu denses ce qui, par exemple, a souvent redonn de la valeur une part de
march locale en Scandinavie.
la segmentation peut galement toujours tre modifie par

linnovation, interne ou achete ;
En distribution par exemple, Aldi a cr un nouveau segment avec le hard
discount, Wal-Mart a resegment le march mexicain et Carrefour le march
tawanais. Les boutiques Vuitton (suivies par Chanel, Herms ou Dior) ont
rvolutionn la distribution des produits de luxe.
La synthse SWOT
Enfin, le stratge va faire une synthse des principaux points
mis en vidence dans les analyses prcdentes en rpertoriant,
dune part, forces et faiblesses, et dautre part, opportunits et
354
Groupe Eyrolles
pour bien segmenter il y a des outils utiles (que lon a vus cidessus), mais il ny a pas de recette magique ;
Il est toujours rassurant, quand on segmente, de trouver une
corrlation significative entre rentabilit du segment suppos
et part de march dans ce segment
menaces lies lenvironnement. Dvelopp Harvard au

milieu des annes 1960, le modle SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Threat), permet de synthtiser lanalyse interne et
lanalyse externe.
Les opportunits et menaces

Les opportunits et menaces peuvent tre values en analysant les caractristiques de loffre et de la demande du march
concern :
caractristique du secteur : taille, croissance, nature de la
demande, barrire dentre, poids relatif produit/service,
phnomnes de substitution, etc. ;
capacit de production : structure de cots, cest--dire mainduvre et investissements, ticket dentre, effet dchelle,
surcapacit ou sous-capacit ;
technologie : rythme dinnovation, brevets, rapidit des
renouvellements technologiques, rle de linformation,
vitesse de propagation de linformation ;
distribution : spcificit des rseaux, stabilit, phnomnes
de substitution, nouveaux modles conomiques
concurrence : concentration, intgration, forces et faiblesses
de la concurrence, vitalit des nouveaux modles conomiques, nouveaux entrants, concurrents directs et indirects ;
impact des mga-tendances : les 2-3 mga-tendances les plus
impactantes, capacit de lentreprise en tirer parti ou en
djouer les menaces, etc. ;
Groupe Eyrolles
Les forces et faiblesses

Les forces et faiblesses de lentreprise peuvent tre analyses en
fonction de critres tels que :
principales bases dexprience et position concurrentielle
relative ;
puissance du portefeuille, portefeuille vieillissant ou jeune,
dsquilibre potentiel ;
355
client : connaissance clients, veille marketing et concurrentielle, part de march, existence de marques et valorisation,
fidlit des clients lentreprise, qualit des produits, niveaux
de prix, taille des clients, force de rseau commerciale,
savoir-faire marketing, etc. ;
production : dlai de raction, flexibilit, capacit de raction, fiabilit, niveau de cots, comptitivit, etc. ;
R & D et proprit intellectuelle : hit ratio, lead time (temps
de gestation), brevets, potentiel et flux (pipe), protection juridique, etc. ;
comptences : gestion des ressources humaines, risques de
perte de comptences, systmes de promotion, transferts et
formation, existence dune universit dentreprise, gestion
des hauts potentiels, taux de dpart (attrition rate), etc. ;
capacit de lentreprise tirer parti des mga-tendances les
plus impactantes, ouverture, diversit culturelle, dispersion
des ges, etc. ;
objectifs poursuivis, stabilit, comit de direction et actionnariat, ressources financires, mobilit, etc. ;
puissance et valeur de la vision existante.
Le tableau SWOT prsent ci-dessous, permet en une seule
vision davoir un aperu densemble de la problmatique de
lentreprise.
Menaces
Internes
Forces
Faiblesses
Dmatrialisation des produits et multiplication des opportunits de diffrenciation

Dveloppement des modes de distribution du fait de facteurs exognes (Internet) et du fait de l'volution
de l'encadrement rglementaire (directive europenne)
Multiplication des accs l'information (descendante et montante)
Opportunit de russir un marketing individualis
Concurrence vive : guerre des prix, nouveaux entrants, nouveaux modles conomiques
Banalisation des produits et des services et multiplication de l'offre
Communication de grande envergure mene par la concurrence pour toucher le particulier
Saturation des marchs
Dlocalisation de la production des offres
Produit concurrentiel de par son rle central
Anticipation du dveloppement via Internet
Contacts auprs de grands groupes
Manque d'expertise marketing
Pas d'outils informatiques adapts pour une analyse approfondie de la clientle
Activit XX pas dans le cur de mtier
Stratgie commerciale fonde sur le produit et non sur le consommateur
Analyse SWOT
356
Groupe Eyrolles
Externes
Opportunits
partir de ce tableau qui intgre lensemble des analyses

inductives et dductives et des horizons de temps complets
(long et moyen terme), tous les lments sont rassembls pour
dterminer la stratgie de lentreprise au niveau du groupe en
construisant le portefeuille dactivits, et au niveau des activits
en identifiant les stratgies gnriques adaptes.
Lvaluation des options stratgiques

Enrichi dune comprhension de lenvironnement dans lequel
lentreprise est susceptible dvoluer long terme grce
llaboration de scnario et dot des analyses dductives qui
viennent dtre dcrites, le stratge peut maintenant valuer les
options stratgiques qui se prsentent lentreprise. Il va le
faire un double niveau : au niveau du groupe et au niveau
des activits en utilisant les outils adapts.
Groupe Eyrolles
Au niveau du groupe, il va construire un portefeuille dactivits

(section 1) et proposer des alternatives stratgiques cohrentes
avec la vision et compatibles avec les contraintes financires
(section 2, chapitre 3) et de ressources humaines (section 2,
chapitre 4). Sur la base de ces propositions, la direction gnrale rendra ses arbitrages qui constitueront le fondement du
plan stratgique groupe .
Au niveau de chaque activit, et compte tenu des options retenues par le groupe dans le cadre du portefeuille densemble,
les directeurs dactivits en liaison avec le stratge vont laborer
les stratgies de retrait, de maintien ou de dveloppement qui
leur sont demandes. Ces stratgies seront construites en anticipant la bipolarisation (section 3, chapitre 1) et en fonction
des analyses concurrentielles et de la segmentation stratgique,
en dfinissant un positionnement fond sur la comptitivit ou
la diffrenciation (section 3, chapitres 2, 3 et 4). Ces stratgies
constitueront la base du plan stratgique activits .
357
Chapitre 4
ANIMER LE CYCLE ANNUEL

DE REVUE DE PERFORMANCE
Comment le dirigeant dentreprise sassure-t-il que la stratgie

dcide est effectivement mise en uvre ? Comment sait-il que
les plans oprationnels des entits sont en phase avec la stratgie du groupe ? Comment sait-il que les quipes adhrent
la stratgie ?
Groupe Eyrolles
Enjeux et pressions se multiplient et se complexifient. Les choix

et leur ralisation ne sont plus le seul fait du chef dentreprise
mais celui dquipes. La formalisation des plans et le management de la performance sont les courroies ncessaires entre la
dcision et sa ralisation.
Le cycle annuel de revue de performance

Pour prparer le passage laction, il faut savoir traduire les
orientations stratgiques en plan dactions court terme.
Lobjectif du plan annuel est lidentification et la quantification
359
des initiatives stratgiques mettre en uvre dans lanne pour

contribuer au bon droulement du plan stratgique. labor sur
une base annuelle, le plan sinscrit cependant dans une perspective de temps de trois cinq ans. Il doit permettre dvaluer
la performance de lentreprise par rapport ses objectifs stratgiques. Sil permet de nourrir le processus budgtaire il ne le
remplace pas ; les objectifs stratgiques, commerciaux,
humains ou financiers, ainsi que les actions quil comprend,
servent dhypothses au budget pour dcrire les allocations de
ressources et les budgets oprationnels disponibles par activits
et fonctions. Les objectifs du plan annuel sont de trois ordres :
identifier et fixer les priorits des initiatives pour les trois
annes venir ;
engager le dialogue stratgique ;
traiter les points difficiles.
Le plan annuel comprendra les actions critiques, les ressources

ncessaires, les responsabilits et les indicateurs de performance, ainsi que les ides nouvelles et les initiatives stratgiques. Le plan annuel nest pas le budget : le but du plan annuel
est de traduire les stratgies cratrices de valeur en objectifs
court terme. Alors que le budget peut tre simplifi et fond
uniquement sur des critres financiers, le plan annuel doit
prendre en compte non seulement des critres financiers mais
aussi des critres stratgiques non ncessairement financiers. Ils
360
Groupe Eyrolles
Llaboration du plan annuel est initialise par le centre qui

dfinit le processus et pose les questions cls permettant aux
oprationnels de dvelopper le plan prliminaire. Les changes
entre le centre et les units oprationnelles vont se poursuivre
pour dvelopper le plan annuel : le centre va valider et consolider le plan prliminaire afin que les oprationnels dveloppent le plan dtaill qui sera ensuite approuv par le centre qui
allouera les ressources ddies. Cette tape est certes consommatrice de temps, mais si seul on va plus vite, cest plusieurs
quon va plus loin .
Animer le cycle annuel de revue de performance
Livrables
Dmarche de construction du plan

Objectifs
Centre
Identifier et fixer les

priorits des
initiatives pour les 3
annes venir
Dfinit le
processus et
pose les
questions cl
Consolide, et
questionne
Approuve,
alloue les
ressources
Plan annuel diffrent

du budget ; comprend
les actions critiques,
les ressources
ncessaires, les
responsabilits et les
indicateurs de
performance
Ides nouvelles et
initiatives
Engager le dialogue
stratgique
Traiter les ponts
difficiles
Units
Dveloppe
le plan
prliminaire
Dveloppe le
plan dtaill
Lignes
directrices
du Budget
Dmarche de construction du plan en W
doivent tre organiss et intgrs de manire telle que tous les

collaborateurs soient focaliss vers leur ralisation. La dernire
tape du plan annuel consiste rcompenser et accompagner
les comportements permettant datteindre les rsultats
souhaits. La relation entre la rcompense et la performance
doit tre la plus explicite possible.
Ce plan annuel doit faire lobjet de revues priodiques (par
exemple trimestrielles) avec la direction gnrale : les chiffres
cls, les questions poser, les ides nouvelles doivent nourrir
lagenda de ces runions. De telles runions, de nature stratgique, doivent tre dcouples du suivi budgtaire. Cest le
cycle annuel de revue de performance.
Groupe Eyrolles
Les indicateurs stratgiques

Les bnfices comptables sont trompeurs. On ne peut les interprter sans prendre en considration lvolution correspondante de la part de march, de la position concurrentielle et le
droulement du plan stratgique. Tout objectif de maximiser les
profits court terme doit tre accompagn des spcifications
explicites concernant la position concurrentielle atteinte. Dans
certains cas, il peut tre justifi dchanger de la part de march
contre les bnfices comptables.
361
"priorisation des initiatives stratgiques"
"communication descendante
avec symboles ou rfrences"
KEY ROLLING CEO INITIATIVES ILLUSTRATIVE

Nam e
Strategy
COMPANY A S TRATEGY COMMUNICATION
COMPANY A STRATEGY COMMUNICATION

Sales
Operation
Assets
Customer
Sales
Operation
Assets
Colleagues
Customer
Process
slection des
initiatives
stratgiques
Process
22
initiatives
COMPANY A S TRATEGY COMMUNICATION
Operation
Sales
Assets
Communication
Customer
Process
Colleagues
Colleagues
N-1
"suivi de la cration de valeur"

MAJOR CAR COMPANY: USE OF 31 METRICS
Catgorie
Indicateurs du TBS Groupe
Performance conomique
P. Pelata
Leader CMR
M. Gornet
T. Moulonguet
Volume (+800 000 vhicules)

Niveau de qualit sur un produit majeur (Laguna Top 3)
Nombre de modles dans la gamme
Programme d'analyse de la valeur
Niveau de performance sur un attribut produit majeur
P. Blain
JL Ricaud
R. Deconinck
O. Desforges
P. Pelata
Dvelopper
l'offre
RDI
Indice de performance du renouvellement de la gamme

Qualit des produits (2 indicateurs)
Dpenses R&D
Ponctualit des lancements
Taux d'enrichissement de l'offre
JL Ricaud
MF Duboz & K Katoh
JL Ricaud
JL Ricaud
P. Pelata
Accder au
march
Marketing
Ventes
Distribution
Contribution commerciale par rgion

Cots de distribution par rgion
Niveau de qualit des ventes et de l'aprs-vente
Intention d'achats par rgion
Niveau de prix
Dpenses de garantie
P. Blain
P. Blain
P. Blain
P. Pelata
P. Blain
Y. Vincent
Achats
Performance Achats (2 indicateurs)
Satisfaire
la demande
Industrie
Valeur ajoute industrielle

CAPEX
Stratgie march
Performance
des
processus
Responsables
Marge oprationnelle (6%)

Marge oprationnelle par rgion
ROIC
Free Cash Flow
Autres
Logistique
Frais de structure
(tous processus)
Autres
Niveau de G&A
Dpenses SI
Niveau d'impts sur le revenu
Management, Comptences et Formation
199142-63-Pilot perf-28Apr07-EC-Par.ppt
Motivation du personnel
Qualit du management
Copyright BCG 2007
Description
Objectives
China and India
Quality
Commercial excellence
Operational excellence
Eastern Europe
Customer intelligence
Talent upgrade
New selling model
10
Cross -functional processes
" slection de projets"
suivi et
actions
correctives
engagement
des
ressources
O. Desforges & JL Ricaud

M. Gornet
T. Moulonguet
M. Gornet
T. Moulonguet
JL Ricaud
Alignement
des
rcompenses
T. Moulonguet
M. de Virville
M. de Virville
Confidential (not to be distributed outside Pfizer or BCG)
-6-
"tableau de bord"
INCENTIVES SCORECARD
Weight
Financial
performance
People
Development/
management
Strategic
initiatives
Group: 20%
BU: 30
30%
20%
Description
Pour juger de lventuelle opportunit dun tel change, il faut

connatre la valeur de la part de march cde. Encourager
systmatiquement la maximisation du profit comptable quivaut encourager lchange sans se proccuper de la valeur de
ce qui est cd, cest--dire liquider le capital. Certains politiques de maximisation du profit court terme reviennent clairement liquider la part de march : ce sont, par exemple, les
rductions de dpenses de publicit ou de recherche-dveloppement. De faon plus insidieuse, des politiques dombrelles
de prix et, plus gnralement, des investissements insuffisants
peuvent conduire des affaiblissements de position concurrentielle difficiles dceler. Quand la concurrence est forte, les
bnfices ne peuvent parfois tre maintenus que par des dcisions prjudiciables la comptitivit long terme. linverse,
presque toutes les dcisions visant amliorer la position
concurrentielle se traduisent court terme par des effets ngatifs sur les marges. Il est donc impratif dvaluer simultanment la part de march ou la position concurrentielle et les
bnfices comptables. Pourtant, dans de nombreux cas, seuls
les bnfices comptables sont pris en considration quils
soient rapports au chiffre daffaires ou aux capitaux engags.
362
Groupe Eyrolles
Cycle annuel de revue de performance
Les critres de rentabilit court terme peuvent tre utiles pour

valuer des activits stables. Ils sont pertinents dans les cas o
les fluctuations de part de march sont minimes et o les investissements unitaires sont faibles et rpartis dans le temps. Les
profits comptables font illusion ds que les parts de march
varient. Toute perte de part de march est quivalente la liquidation dun actif hors bilan dont dpend la valeur de tous les
autres actifs. Tout gain de part de march vient renforcer le
potentiel de rduction des cots et constitue un actif tout aussi
rel que la capacit demprunt, limage de marque, les
ressources organisationnelles ou le savoir-faire. En utilisant de
mauvais indicateurs pour mesurer les rsultats et prendre des
dcisions, lentreprise liquide son avenir.
Groupe Eyrolles
La mesure est indispensable. Prtendre suivre une stratgie

claire sans mettre en place les outils de suivi spcifiques cette
stratgie est une garantie dchec. Ce qui est mesur se fait
( what gets measured gets done ). La mesure cre laction. Le
suivi de critres spcifiques permet soit de valider la stratgie
en ltat si les signaux remonts sont favorables, soit dapporter
les corrections ncessaires si certains des critres se rvlent
moins bien raliss.
Les indicateurs stratgiques de performance doivent tre slectionns de manire ce quils mesurent le succs dans le
droulement de la stratgie. Ils doivent tre valids et tests en
fonction dun certain nombre de critres, et utiliss comme un
outil de management et comme des lments du tableau de
bord. Les indicateurs doivent tre contrlables, simples, crdibles, mesurables. Ils doivent tre clairement lis aux objectifs et
tre intgrs un ensemble. Chacun dentre eux doit tre dcrit
dune manire indiscutable et les sources permettant de ltablir
clairement identifies.
Il est donc indispensable dassurer le suivi du dploiement de
la stratgie en mesurant dune manire rgulire les critres
363
pertinents. Trop souvent, les entreprises se contentent de suivre

les reportings habituels mis par la direction financire et les
services comptables, alors mme que ces indicateurs ne refltent probablement pas la stratgie retenue. En effet, les suivis
habituels sont de nature financire et donnent des indications
quant aux chiffres daffaires, la marge, au dlai de rglement
des clients en dautres termes, ils se concentrent sur ce qui se
passe lintrieur de lentreprise. Or, un suivi stratgique doit
reflter les objectifs stratgiques et donc prendre en compte des
lments internes adapts ainsi que des lments externes
lentreprise.
Trois principes sont prendre en compte dans la mise en place

de ces indicateurs de performance stratgique ( SPI Strategic
Performance Indicator ou KPI Key Performance Indicator ) :
ils doivent tre pertinents, tre connus de tous, dboucher sur
laction.
Les indicateurs retenus doivent tre pertinents et rsulter
directement de la stratgie. Une des premires rgles est de
se focaliser sur quelques chiffres cls. En effet, beaucoup
dinformations (trop !) peuvent tre disponibles ; il sagit
donc de slectionner les informations pertinentes et de les
maintenir stables dans le temps afin de permettre les comparaisons. De plus, un nombre rduit de chiffres cls captera
plus facilement lattention de la direction gnrale et du stratge quune plthore de mesures. Une solution peut tre de
crer des indices composites. La dfinition des indicateurs
cls de performance doit tre claire ; la tche est difficile et
364
Groupe Eyrolles
Si la stratgie suivie est une stratgie de comptitivit, un des

critres cls que lentreprise doit suivre est son niveau de prix
par rapport la concurrence. Mais cette indication ne peut pas
tre gnre par les systmes comptables internes. Il faut
recourir des suivis externes tels que panel ou tude spcifique
pour que ce critre soit intgr de manire systmatique dans
le suivi mensuel ou trimestriel.
les critres initialement retenus peuvent savrer inappropris. Il faut admettre que certains changements ou amnagements sont ncessaires dans la vie dentreprise. Ces
amnagements doivent tre mis en uvre en toute connaissance de cause des parties prenantes et altrer au minimum
la comparaison dans le temps des indicateurs ou, pour
certains dentre eux, avec des concurrents ou dautres entreprises.
Le suivi des indicateurs doit tre partag par la plus grande

partie du personnel de lentreprise travers toutes les activits et les fonctions qui jouent un rle, quil sagisse de la
direction financire, des units de production, de la direction
du service aprs-vente La direction gnrale doit clairement simpliquer dans la communication autour de ces indicateurs stratgiques et demander aux directions
oprationnelles de relayer cette information et cette pdagogie sur le terrain ; cette information doit tre connue et
partage par tous les services qui interviennent dans le
dploiement de la stratgie. Les indicateurs doivent tre
prsents en fonction de leur importance dans le dploiement de la stratgie ; tous les critres nont pas la mme
valeur, il est donc ncessaire dtablir des priorits.
Groupe Eyrolles
Les indicateurs doivent permettre aux dirigeants et aux directeurs oprationnels de prendre des dcisions et dentreprendre les actions susceptibles de corriger les carts si ceuxci devaient apparatre.
Par exemple, sur ce schma, un certain nombre de facteurs cls
de succs stratgiques ont t identifis : les premiers sont des
critres externes, les suivants sont dordre interne. Selon une
priodicit dfinir en fonction des caractristiques du march
et de la stratgie dentreprise, le tableau est complt en indiquant quels sont les critres qui sont en ligne avec le plan, ceux
qui sont en retard et ceux qui sont en avance. Un plan dactions
peut ensuite tre dfini afin de corriger les retards.
365
Facteurs cls de succs

classs par priorit
-3
-2
-1
Externe
Interne
En retard
FCS 1
FCS 2
FCS 3
FCS 4
FCS 5
FCS 1
FCS 2
FCS 3
FCS 4
FCS 5
En avance
Suivi des indicateurs
Il convient aussi de sassurer que lavance sur un critre spcifique nest pas le rsultat dun surinvestissement ou dune surallocation de ressources. Il existe plusieurs catgories
dindicateurs : on distinguera les indicateurs indpendants ou
non intgrs qui permettent de suivre le droulement dune
stratgie sans ncessairement avoir de lien directement mesurable entre eux, les indicateurs en arborescence ou intgrs
dans lesquels lindicateur final est le rsultat direct du comportement des indicateurs qui en sont la cause, et les tableaux de
bord stratgique qui regroupent de manire ordonne les diffrents types dindicateurs.
Les indicateurs non intgrs
Si la stratgie suivie est une stratgie de comptitivit, le stratge doit sassurer que le produit est le plus simple possible et
le reste tout au long de sa vie tout en satisfaisant ses fonctions
essentielles.
366
Groupe Eyrolles
Il ne peut y avoir de bons indicateurs stratgiques sil ny a pas

une bonne comprhension de la stratgie ; la premire tape
est donc une bonne lecture de la stratgie suivie par lactivit.
Puisquune montre Swatch comprend environ 200 pices de moins quune montre
traditionnelle, le stratge doit sassurer que le produit reste bien le mme au cours
du temps et quune complexification latente ne prend pas place faisant ainsi
driver les cots ; il va donc mettre en place la mesure adquate (par exemple
volution du cot de production ou nombre de pices entrant en fabrication). Le
prix pay et peru par le consommateur doit tre comptitif : il doit donc sassurer
que lobtention du prix final se fait selon un processus lisible et que le prix peru
nest pas occult par de nombreuses interventions qui en diminuent la lisibilit
Les stratgies de diffrenciation impliquent que les offres mises

au point sont plus complexes et plus riches. Lessence mme
de ce type de stratgie est la superposition des cots valorisables. Le stratge doit donc sassurer que les complexits
ajoutes, les services proposs, les fonctionnalits supplmentaires correspondent bien une attente du consommateur ou
du client qui les valorise.
Une grande entreprise de peinture grand public dont la mission est de gagner et
de conserver les clients dans le monde grce nos marques de revtements de
qualit suprieure dploie une stratgie de diffrenciation articule autour dune
gamme de produits novatrice et trs complte et dune campagne de
communication mettant en avant cette richesse doffre. Afin de sassurer du bon
droulement de cette stratgie, lentreprise met en place 4 indicateurs :
le suivi du privilge de prix ( price premium ), reflet de lacceptation par le
consommateur dun prix suprieur celui des concurrents pour des revtements
de qualit suprieure. Cet indicateur est fourni par un panel externe tous les deux
mois ;
la qualit de service pour sassurer que les clients trouvent toujours le produit
recherch au sein dune gamme trs tendue. Pour la contrler est mis en place
lindicateur OTIF ( On-time, In Full ) : les commandes prpares sont contrles
au dpart de lusine pour sassurer quelles sont compltes et, larrive, quelles
sont livres temps. Cet indicateur est affich quotidiennement dans les 3 usines,
le centre logistique et les bureaux ;
Groupe Eyrolles
la rentabilit de la stratgie est mesure par la rentabilit des capitaux engags

(RCE). Cet indicateur est publi tous les trimestres par le contrle de gestion et
prend en compte le poids des stocks dans le besoin de capitaux ;
la scurit et le respect de lenvironnement font lobjet de deux indicateurs
(SHE), lun portant sur le nombre de jours darrt de travail rsultant daccident, et
lautre sur la nature et le montant des missions de certains produits chimiques.
Ces indicateurs sont prsents et expliqus chaque anne par le prsident de
lentreprise tous les employs dans les diffrents sites, les directeurs prenant le
relais pour commenter les rsultats publis priodiquement. Ces indicateurs sont
367
intgrs lintressement de tous les salaris : le montant de lintressement est

augment de 25 % chaque fois que lun des indicateurs est gal ou suprieur
lobjectif. Si tous les indicateurs sont satisfaisants, il y a donc la possibilit de
doubler lintressement des salaris, entranant une grande motivation de chacun
pour faire en sorte que les indicateurs stratgiques soient conformes aux objectifs.
Les indicateurs intgrs
cot d'acquisition
cots des
ventes
cots des services
cots de
maintenance
Controlabilit
nombre de contacts
taux de revente
frquence de la
maintenance
nombre moyen de
maintenace par vhicule
Controlabilit
ventes de services
Contribution
frquence de
recommandation
Controlabilit
ventes clients
existants
potentiel de
ventes
transverses
cot par contact et vendeurs
Controlabilit
dlai de livraison
capacit d'utilisation
qualification des
employs
Controlabilit
ventes
ventes nouveaux
clients
Controlabilit
Dans les indicateurs en arbre, le lien causal entre diffrents

paramtres est formellement tabli et quantifi, la construction
et la mise en vidence de ces diffrents liens permettant de
parvenir un indicateur trs global.
nombre de rclamations
par client
cot moyen des

rclamations
Construction dun indicateur intgr
Ce type dindicateurs, dvelopp par des firmes intgres verticalement comme Dupont de Nemours (qui en est linventeur)
puis par des firmes multidivisionnaires comme General Motors,
permet de suivre la performance globale de lentreprise mais
368
Groupe Eyrolles
Par exemple dans le schma ci-dessus, lindicateur final est la

cration de valeur pour lactionnaire ; les diffrentes composantes contribuant ces valeurs sont identifies, les liens entre
elles permettant de dresser larbre de rsultat.
aussi les performances de ces diffrentes composantes. Ce type

dindicateurs a cess de remplir sa mission le jour o les critres
financiers sont devenus hgmoniques ; lobjectif de ce type
dindicateurs est de focaliser lattention sur un rsultat bien
identifi cest aussi le danger. En concentrant toute son attention sur un indicateur, lentreprise court le risque de mconnatre les volutions qui se manifestent dans son
environnement.
La fixation sur la cible (target fixation) est un phnomne connu dans le monde de
laviation militaire avant que le laser nexiste : dans un bombardement en piqu, le
pilote est tellement concentr sur la cible quil en oublie laltitude et que lavion
vole directement vers le sol.
Il est videmment important de rpondre oui la question eston dans la cible ? , mais il ne faut jamais oublier de relier celleci une ralit plus large.
Les performances rcentes de Dupont ou GM sont illustratives de cette
focalisation sur un indicateur dconnect de son environnement.
Les tableaux de bord stratgiques
Groupe Eyrolles
Lobjet des tableaux de bord stratgiques est prcisment de

sassurer quil ny a pas perte de pertinence des indicateurs.
Pour y parvenir, le tableau de bord stratgique (TBS) sassure
de la concordance de deux objectifs : dune part, la mesure des
performances et de la performance globale et, dautre part, le
pilotage stratgique de lentreprise. La ralisation dun tableau
de bord quilibr sappuie sur deux dimensions :
la chane de valeur qui prend en compte les facteurs cls de

succs ordonns selon une logique dtermine par lactivit
de lentreprise ;
la dimension stratgique rsultant de la vision de lentreprise
et des missions assignes aux units oprationnelles.
369
Le schma ci-dessous visualise la concordance entre ces deux

dimensions : la stratgie et les oprations.
Conception/test
pilote
Fournisseurs/partenaires
Ralisation/production
Distribution
Indicateurs de rsultat
MISSION et STRATEGIE activites
Recherche et
dveloppement
Indicateurs stratgiques
VISION et STRATEGIE groupe
Marketing
Service au client
Clients
La combinaison stratgie et chane de valeur
Cr la fin des annes 1980 par Robert Kaplan et David

Norton, le tableau de bord quilibr (BSC : Balance Score Card)
prend en compte des critres de performance de toute nature
(et pas seulement financiers) de manire intgre, globale et
volutive. La mthodologie consiste identifier les valeurs
cibles et des leviers dactions, la direction gnrale fixant les
objectifs et les directeurs oprationnels les indicateurs.
Cependant, les principes restent les mmes : il sagit didentifier
les facteurs cls de succs correspondant la stratgie mise en
370
Groupe Eyrolles
Comme il prend en compte ces deux dimensions, on le nomme

tableau de bord quilibr .
Apprentissage
organisationnel
Valeur pour
l'actionnaire
Amlioration de la
profitabilit
Croissance du CA
Fidliser la base
installe grands
comptes
Dvelopper des
services et produits
innovants
Partenariat
technologique
Acquisition des
comptences
stratgiques
Dlais de
livraison
Optimiser notre
Suivi commercial
Vente de
solutions
Leadership
Qualit de
produits
Culture et
Sensibilisation
stratgique
Proposition
de valeur
Livraison
fiable
Amlioration
de la qualit
Alignement
stratgique
et motivation
Respect de
l'environnement
Citoyen
responsable
Relationnel
clients
Excellence
oprationnelle
Produits
innovants
Amlioration de la
marge par client
Management
de client
Augmenter la base
clients
Innovation
Processus
internes
Clients
Finance
place, de dfinir les mesures associes et de livrer intervalle

priodique des indicateurs de performance ainsi identifis.
Knowledge
Management
et Teamwork
Capital humain
IT
Exemple de tableau de bord quilibr
Groupe Eyrolles
Certains outils de suivi sont plus complexes et reposent sur

lutilisation de logiciels de monitoring et daide la dcision.
Ils permettent de mettre en place des tableaux de bord identifiant par des symboles simples des critres performants et les
critres non performants ( cockpit management ).
371
Mditations
les vnements sont lcume des jours, ce qui mintresse cest la mer
PAUL VALRY
on nattend pas lavenir comme on attend un train,

lavenir on le fait
GEORGES BERNANOS
les mthodes sont les biens les plus prcieux des

hommes
FRIEDRICH NIETZSCHE
les ressources rares ont tendances saffecter spontanment aux activits en fonction des problmes quelles
soulvent et non pas des opportunits quelles
prsentent
PETER DRUCKER
rien ne sert de savoir comment on y va si lon ne sait

o lon va
JEAN-MARIE DUCREUX
INDEX
A
alliances et partenariats 119

apprentissage 26
approche dductive 335
appropriation 170
avantage concurrentiel 95
dbanalisation 225
dpositionnement 257
diffrenciation 229
dilemmes 59
dividendes 129
E
effet d'chelle 29
effet dexprience 24
endettement 129
espaces adjacents 99
externalisation 185
barrires stratgiques 348

bipolarisation 215
Groupe Eyrolles
C
chane de valeur 285
comptences stratgiques 155
comptitivit 245
concurrence 341
courbe d'exprience 24
cration de valeur 126
croissance 42, 213
croissance intrinsque 127
cycle de vie 213, 338
F
facteurs cls de succs 365
fusions-acquisitions 115, 189
H
horizons de temps 292
I
identit 66
373
indicateurs stratgiques 361

innovation 100
investissement 28
Key
364
Performance
revue de performance 359

ruptures 273
scnarios 329
segmentation stratgique 347
spcialisation 27
stratgie 66
structure des cots 350
SWOT 355
synergie 181
systmes concurrentiels 47
Indicator
M
mga-tendances 313
mission 66
modle conomique 32, 284
multipositionnement stratgique 258
T
tableau de bord 305, 369
talents 153
N
nouvel entrant 280
vaches lait 59
valeurs 66
valle du dsespoir 170
vedettes 58
vision 66, 333
organisations volutives 200

P
pionniers 279
plate-forme stratgique 167
poids morts 60
portefeuille d'activits 57
Groupe Eyrolles
Web 2.0 271
374
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Le Grand Livre de la Stratgie

Abate Ren Jean-Marie Ducreux Nicolas Kachaner

Boston Consulting Group

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

Groupe Eyrolles, 2009

INTRODUCTION. HISTOIRE ET BUTS DE LA STRATGIE ........................

CHAPITRE 1. SAPPROPRIER LES FONDAMENTAUX DE LA STRATGIE ......

La courbe dexprience ..................................................

CHAPITRE 3. EXPLOITER LE PORTEFEUILLE DACTIVITS .......................

CHAPITRE 1. INSUFFLER LAMBITION STRATGIQUE ............................

LE GRAND LIVRE DE LA STRATGIE

La stratgie de groupe (corporate strategy) ..................

CHAPITRE 2. IMPULSER LA CROISSANCE...........................................

Les freins la croissance................................................

moteur de la cration de valeur ...............................

CHAPITRE 4. MOBILISER EN STRATGE LES RESSOURCES HUMAINES .......

Identifier et retenir les talents ........................................

Identification et nature des synergies............................

La stratgie dactivit (business strategy) .........................

CHAPITRE 1. ANTICIPER LA BIPOLARISATION....................................

Le rle discriminant de la croissance ............................

CHAPITRE 2. CRER UNE STRATGIE DE DIFFRENCIATION ..................

La diffrenciation par le produit ....................................

La double quation de la stratgie de comptitivit.....

Le phnomne de dconstruction .................................

Le cycle de vie de lentreprise leader ............................

CHAPITRE 1. CERNER LES HORIZONS DE TEMPS ................................

Les trois horizons de temps............................................

CHAPITRE 2. POSITIVER LINCERTITUDE DU LONG TERME OU MENER

LE GRAND LIVRE DE LA STRATGIE

Une typologie des mga-tendances...............................

CHAPITRE 3. EXPLOITER LES CERTITUDES DU MOYEN TERME OU MENER

CHAPITRE 4. ANIMER LE CYCLE ANNUEL DE REVUE DE PERFORMANCE ..

LE GRAND LIVRE DE LA STRATGIE

avantages concurrentiels relatifs. Cest la constance de leur

Aujourdhui, une bonne stratgie peut tre dtruite par une

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Histoire et buts de la stratgie

doffre. Auparavant, en effet, lactivit conomique sorganisait

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plus cher. La recherche de lavantage concurrentiel a amen les

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dun avantage concurrentiel dans un domaine donn, quitte

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deux consquences ; dune part une consquence stratgique :

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Dans chacune de ces catgories, tout ou partie des cots baisse,

Sapproprier les fondamentaux de la stratgie

Communication tlphonique de 3 minutes entre New York et Londres

Cot moyen unitaire (cents/kWH)