Motivation Des Ressources Humaines Pfe 2011
Motivation Des Ressources Humaines Pfe 2011
Motivation Des Ressources Humaines Pfe 2011
LA MOTIVATION DES
RESSOURCES HUMAINES DANS
UN CONTEXTE MONDIALISE
Okoyo RONALDE
Encadreur professionnel :
Ezzeddine MBAREK
REMERCIEMENTS
DEDICACES
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA MONDIALISATION SUR
LES RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Section 1 : Dfinitions de la mondialisation
Section 2 : Mutations technologiques, managriales et des prfrences
Section 3 : Nouveaux dfis de concurrence et de comptitivit
Conclusion
CHAPITRE II : LA MOTIVATION DES RESSOURCES
HUMAINES
Introduction
Section 1 : Dfinitions et thories de la motivation
Section 2 : Les diffrentes formes de motivation
Section 3 : La motivation lre de la gestion par les comptences
Conclusion
CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA MOTIVATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Section 1 : Prsentation de lenqute
Section 2 : Analyse statistique des donnes
Section 3 : Rsultats et commentaires
Conclusion
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE
10
Introduction
La mondialisation est un processus plantaire dordre conomique,
social et culturel qui ne datait pas daujourdhui. Mais ltat actuel
des choses, on connat une autre dimension de grande envergure eu
gard aux multiples relations entre les pays, les personnes et les
communauts lchelle mondiale.
Louverture des diffrents pays au march international et la
multiplication des changes et des transactions deviennent alors de la
monnaie courante eu gard lessor sans prcdant des moyens de
transport et des tlcommunications et de la fluidit de linformation
et de la technologie.
Dans ce contexte mondialis et sans frontires, les entreprises
nationales se trouvent devant un nouveau dfi de concurrence et de
comptitivit. Cest dj fini pour une conomie de march pouse
par la plupart des pays en voie de dveloppement lre de la protection
et des aides venues de lEtat.
Chaque entreprise doit ainsi compter sur ses propres moyens et
lingniosit de ses ressources humaines pour gagner le pari de la
mondialisation.
Le salari devient alors le moteur du changement dans ce nouveau
paradigme puisquil peut vhiculer son savoir et savoir faire dans
lorganisation partir de ses comptences acquises.
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18
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Conclusion
Lentreprise qui cherchait avant tout une performance pour exister et
se dvelopper davantage utilise ses ressources disponibles tant
matrielles quhumaines.
Le capital humain comme le montre les recherches dans ce domaine
occupe une place privilgie dans le nouveau contexte mondialise.
En effet, la complexit de la situation et les mutations profondes que
connat le monde des affaires actuellement ncessitent la disponibilit
des comptences humaines de haut niveau pour pouvoir sadapter aux
changements fluctuants et arriver trouver les solutions appropries
tous les problmes rencontrs temps.
Le savoir faire des ressources humaines peut ne pas tre suffisant pour
arriver une performance optimale compte tenu de linadaptabilit par
exemple du mode de management en place.
Il est en effet primordial quil y ait une gestion des ressources
humaine dynamique et prvoyante lgard des acteurs de la
production.
Cette gestion pour tre efficace et gnrateur de progrs et de russite
doit comporter des moyens adquats pour motiver continuellement le
personnel.
En effet, selon la thorie de lorganisation, chaque personne a une
perception donne de la motivation au travail et il se comporte, en
consquence, positivement ou ngativement selon sa satisfaction du
moment.
22
23
24
CHAPITRE II : LA MOTIVATION
DES RESSOURCES HUMAINES
25
Introduction
Daprs la revue de littrature, la motivation est une notion trs
ancienne mais il est daprs Carriere J. et al. (2007) trs difficile de
retracer lhistoire du concept gnral de motivation, du fait quil na
vraiment t tudi entre lantiquit et le XXme sicle . Mais la
motivation na pris de sens propre quavec lhistoire de lorganisation.
Elle est au moyen ge lie avec la notion du mtier que le travailleur
exerce dans latelier. Les historiens pensent que ce type dorganisation
base sur le savoir faire artisanal donne une grande importance la
motivation intrinsque. Cest pour plus tard que la motivation prend la
forme contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le
contenu de la motivation a en effet connu une grande transformation
au cours de lhistoire et ce compte tenu des mutations des croyances,
des modes de vie et des relations sociales surtout dans le sphre du
travail (Ellul J.).
Depuis les annes soixante, les tudes sur la motivation se sont
multiplies et diversifies la suite de lapparition de nouveaux
courants et surtout partir de 1954 o Maslow A.(1943) a dmontr
sa thorie des besoins.
Cloarec C. distingue trois phases distinctes de lorganisation au sein
de lentreprise :
- phase taylorienne (19me sicle): cest lre de la conception
unidimensionnelle de lhomme, le travail est dcoup en units
26
27
29
30
32
33
f. La thorie Y
La thorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la thorie X,
insistant sur les notions de participation, responsabilit et motivation
prenant en compte les volutions socitales (la thorie X tant une
vision passiste). La thorie Y est fonde sur l'hypothse que
lefficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude
crer un "climat" permettant lenrichissement et lpanouissement de
34
35
Cest une thorie qui tient compte des interactions entre lentreprise
et les salaris.
Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif
en trois tapes du modle V.I.E et cest la V.I.E qui cre la motivation.
1. V = Valence : cest la valeur positive ou ngative attribue par
un individu aux divers rsultats attendus dans son emploi, aussi
bien externes (salaires, prime, promotion,) quinternes
(valorisation suite une russite) ;
2. I = Instrumentalit : cest la probabilit dobtenir un rsultat
grce un comportement au cours dune mise en uvre dune
stratgie ;
3. E = Expectation : cest la probabilit perue par lindividu
quune action de sa part engendrera une consquence ou une
ralisation dun niveau dobjectif prcis..
36
37
38
- autonomie de lacteur ;
- information en retour sur le travail.
Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS)
pour expliquer leur dmarche thorique :
MPS= [(varit+identit+ signification] x autonomies x
informations]/3.
MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3
m.La Thorie de Mac Clelland (1961)
Mac Celland regroupe les besoins en trois familles :
-besoin de pouvoir ;
- besoin dappartenance ou daffiliation ;
Besoin daccomplissement.
Il a dfinit ensuite, les caractristiques des individus qui ont un haut
besoin daccomplissement :
- qui recherchent la prise de responsabilit ;
- qui recherche la reconnaissance sociale ;
- qui sont plus rceptifs aux ides nouvelles ;
-qui prennent des risques calculs ou modrs.
Ces caractristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialis
dont lorganisation se trouve continuellement en situation de
concurrence et de comptitivit do le besoin aux ressources
humaines comptentes, prsentant certaines caractristiques.
n. La thorie de lquit : Adams (1965)
39
40
Principaux
auteurs
MASLOW,
1954
McCLELLAND,
1961
ATKINSON,
1964
ALDERFER,
1969
SCHEIN, 1975
Thories de
l'attribution
Thorie de l'quit
Thories des
attentes
VROOM, 1964
PORTER
&LAWLER,
1968
LAWLER, 1973
Thories de
l'amnagement du
travail
HERZBERG,
1966
HACKMAN
&OLDHAM,
1976, 1980
Thorie de
l'activation
Thories des
objectifs
41
Thories
bhavioristes
Thorie de la
modification du
comportement
organisationnel
Thorie de
l'apprentissage
social
La motivation s'explique par des schmas, c'est-dire les reprsentations cognitives dveloppes par la
personne pour comprendre son environnement et
guider son action. Certains courants thoriques se
proccupent, entre autres, de la faon suivant
laquelle l'individu dcode et traite les indices sociaux
et cognitifs qu'il reoit pour interprter la ralit.
Thories de la
perception de soi
BANDURA,
1977
ABRAMSON &
CO 1978
Thorie de la
motivation sociale
Thories des
MINER, 1979
42
attitudes et des
valeurs
Thories des
contraintes
situationnelles
KANFER, 1990
La motivation est un processus d'autorgulation
CARVER &
caractre cyberntique suivant lequel l'individu
SCHEIER, 1981
compare constamment les objectifs poursuivis aux
Thories du contrle
rsultats obtenus, et ainsi ajuste en consquence tant
sa perception que son action afin de rduire les
KLEIN, 1989
dsaccords observs.
HYLAND, 1988
Ce tableau est inspir de celui propos par Estelle Morin dans " Psychologies au travail ".
( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm)
- les collgues.
Heneman et alii (1989) donnent un rsum de ce qui prcde en trois
facteurs seulement :
- les rgles et pratiques organisationnelles : statut,
rmunration et promotions ;
- lentourage et les relations sociales (collgues et suprieurs) ;
- le travail lui-mme.
Quant Francs (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer
la motivation des ressources humaines :
- les occasions de dveloppement des relations;
- le sentiment destime ;
- lindpendance de pense et daction ;
- ltablissement de buts et dobjectifs ;
- ltablissement de mthodes ;
- la scurit de lemploi ;
- les aides aux collgues ;
- la rtribution ;
- le sentiment de prestige ;
- lautorit attache la position ;
- le sentiment dtre inform ;
- le dveloppement et les progrs personnels ;
- le sentiment de ralisation de soi.
Selon la thorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins
humains sont hirarchiss en :
- besoins physiologiques : besoins primaires de survie :
44
l'accomplissement,
la reconnaissance de l'accomplissement,
le travail lui-mme,
la responsabilit,
la progression sociale.
45
- comptition ;
- qualits des relations ;
- etc.
54
45
43
intressants
Avoir des objectifs clairs
40
47
29
21
48
40
39
34
25
20
19
16
carrire
Source : Lusine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt)
48
peu
assez
beaucoup
4%
31%
46%
19%
Par contre, une tude de Locke E.A. (cit par Sagbohan H.A.,2007)
montre que le facteur rmunration montaire contribue 70% la
motivation, alors que la fixation dobjectifs, la participation et
lenvironnement du travail se partagent les 30% restants.
Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrire en
ligne fonde en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes
vis--vis du travail ont profondment chang, au fil des annes, et
pour un grand nombre de salaris, le travail sinscrit avant dans une
logique de survie mais aussi pour des prfrences autres que la
rmunration mais de moindre importance.
Les rsultats dun sondage men par cet organisme portant sur
16 286 salaris europens dont 1448 franais montrent que largent
constitue le facteur essentiel de motivation pour les salaris franais,
britanniques et belges.
Les franais par exemple, ont rpondu la question : pourquoi
travaillez-vous ?, de la manire suivante :
- 58% pour largent ;
- 22% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 10% pour ma famille ;
- 4% pour marrter et partir en retraite au plus tt ;
49
- 3% pour me dpasser.
Les europens ont rpondu pour la mme question comme suit :
- 48% pour largent ;
- 18% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 16% pour ma famille ;
- 5% pour marrter et partir en retraite au plus tt ;
- 13% pour me dpasser.
Donc, largent constitue un moteur de premier ordre pour la
motivation des salaris au travail.
50
Aujourdhui
Travail=production quotidienne
Priorit lhirarchie
Priorit au client
Obissance
Autonomie/responsabilit
Spcialisation
Poly comptence
Comptence individuelle
Comptence collective
gestionnaire
Leader
Chef
Coach, coordinateur
stabilit
Changement permanent
51
52
53
Introduction
Daprs la revue de littrature, nous avons constat que la perception
des facteurs de motivation par les salaris au travail a connu un
changement de grande importance eu gard aux diffrentes mutations
au niveau de lorganisation, des technologies et de management des
ressources humaines.
Nous pensons comme hypothse fondamentale de notre recherche,
lvolution de la perception des facteurs de motivation par les salaris
vers un modle li avec la comptence individuelle au travail :
responsabilit, autonomie, estime de soi, atteinte des objectifs, etc.
Pour pouvoir vrifier cette hypothse, nous avons procd par enqute
auprs de salaris de certaines banques installes Tunis.
Section 1 : Prsentation de lenqute
Nous avons choisi au hasard 11 banques pour distribuer 110 copies
dun questionnaire (10 copies par banque) et aprs plusieurs tentatives
nous avons reu 48 rponses soit un taux de 43,6%.
Les rsultats des rponses sont rsums dans le tableau suivant :
banque
Nombre de
Copies
Taux de
rponses
distribus
rponses en %
Amen bank
10
40
Zitouna
10
30
BFT
10
30
54
NAIB
10
70
BT
10
50
Attijari bank
10
60
BIAT
10
40
BNA
10
50
STB
10
50
ATB
10
30
UIB
10
30
TOTAL
48
110
43,6
55
item
Score en %
Utilisation des
85,4
comptences
2
Bonne ambiance
81,3
Evolution de carrire
66,7
Rmunration
66,7
premire source de
motivation
4
62,5
Conditions et
62,5
environnement au
travail
4
Primes et
62,5
gratifications
5
Respectabilit par
60,4
lhirarchie
6
Qualit GRH
58,3
58,3
56
collgues
6
Avantage en nature
58,3
Opportunit de
56,3
progrs
8
reconnaissance
54,2
responsabilit
54,2
Formation
54,2
professionnelle
9
Rle du suprieur
52,1
hirarchique
10
Disponibilit
47,9
dinformation
11
Accomplissement et
62,5
ralisation
12
Vie personnelle et
41,7
familiale
13
autonomie
37,5
14
Rmunration
35,4
variable
15
Evaluation et
33,3
supervision
16
Objectifs et taches
29,2
prcis
17
Politiques
27,1
administratives
57
18
Rmunration fixe
18,8
58
Ainsi, les firmes doivent tenir compte de cette nouvelle tendance pour
pouvoir motiver davantage ses salaris en misant sur la responsabilit,
limplication aux grandes dcisions et projets, la respectabilit etc.
La rmunration (surtout la partie fixe) est une donne devenue peu
motivante eu gard son volution de petite cadence ces dernires
annes.
CONCLUSION GENERALE
Dans un contexte mondialis, lentreprise se trouve dans une situation
concurrentielle et devant un dfi de vivre ou de disparaitre. LEtat ne
peut lui offrir ni la scurit ni la prennit dans un monde en
perptuelles mutations. Elle ne peut que vivre sur ses propres moyens
en utilisant son savoir faire (ressources humaines), ses ressources et
ses capacits dadaptation au contexte.
Le rle des ressources humaines est manifestement le plus important
lheure actuelle pour gagner ce pari et surmonter les dfis.
La lassitude au travail peut nuire une meilleure productivit dans un
environnement o celui qui navance pas recule.
Alors que la mobilit externe dans un milieu ouvert et comptitif
constitue une source de fuite de cerveaux par manque dengagement,
dimplication et de motivation.
La motivation des ressources humaines est alors devenue au cur des
moyens les plus redoutables pour raliser les objectifs assigns et
gagner en performance.
59
Mais, ce qui tait juste dans le modle taylorien et fordiste, nest plus
maintenant jour et commode. Il va sans dire que les facteurs de
motivation lis au poste du travail ne seront plus adapts au contexte
et de ce fait une nouvelle mthode sera mise en place tenant compte de
tous les changements et lvolution des pratiques de gestion des
ressources humaines.
Notre hypothse qui consiste lapparition dun nouveau modle de
motivation en corrlation avec le contexte mondialis est confirme
en grande partie.
En effet, les rpondants se rapprochent quant leurs perceptions la
gestion selon la dmarche comptences ce qui est conforme au modle
contemporain de la motivation.
Ce nouveau modle met laccent beaucoup plus sur les comptences
individuelles lies lefficacit et la performance au lieu des
conditions gnrales du poste de travail.
La rmunration est encore lie la qualification de la personne et ne
tenant pas compte des efforts consentis au travail et du mrite. Elle est
donc classe peu motivante pour un grand nombre de salaris.
BIBLIOGRAPHIE
61
63
64
65
2. SITES INTERNET :
http://papiers.universitaires.pagesperso-orange.fr/psy30.htm
http://actupsy.free.fr/motiv.htm
66
http://www.managmarket.com/managementdesorg/dossier-7-de-lamotivation-l-implication-au-travail.pdf
http://ddata.over-blog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf
http://letempsdesmanagers.files.wordpress.com/2010/03/motivationadhesion-satisfaction-implication1.pdf
http://www.cadredesante.com/spip/spip.php?article128
http://rt30.chezalice.fr/documents/textes_RT30/Maugeri_S/Maugeri_theories_motiva
tion_travail.pdf
http://www.erudit.org/revue/ri/1980/v35/n3/029086ar.pdf
http://pages.videotron.com/bergloui/Documentation/Performance_Tra
vail.pdf
http://www.scribd.com/doc/53568178/6/Le-modeled%E2%80%99Elton-MAYO-et-les-relations-humaines
http://www.bloc.com/article/travail/pratique/pyramide-de-maslow2009-03-23.html#ixzz1KSYufKpk
www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.
ppt.
www.monsterworldwide.com
67
ANNEXES
68
QUESTIONNAIRE
Bonjour,
Ce questionnaire entre dans le cadre de la prparation de mon
mmoire de fin dtudes suprieures qui a pour sujet la motivation des
ressources humaines au travail.
Les informations demandes de manire anonyme ne seront
utilises que dans le cadre de ce mmoire tout en respectant
scrupuleusement le secret professionnel.
Choisissez les rponses qui correspondent fidlement votre opinion
et situation au travail en cochant (x) une seule case pour chaque
question.
Enfin, je vous remercie infiniment de votre collaboration dont dpend
beaucoup la russite de cette recherche.
1.Vous tes :
2. Votre ge :
:..
6.Votre responsabilit professionnelle :
:
7. Votre niveau dinstruction :
et plus
70
12. Quel est le niveau dinfluence des facteurs suivants sur votre
motivation au travail (cochez une seule case par ligne dans la
grille ci-dessous) ?
Code
REF
Rmunration
fixe
REV Rmunration
variable
71
Assez
Beaucoup
dinfluence dinfluence
PGR Primes et
gratifications
AVN Avantages en
nature : voiture,
logement,.
FOR Formation
professionnelle
EVC Evolution carrire
RES Responsabilit
AUT Autonomie
ATO Atteinte des
objectifs
QRH Qualit de GRH
BAT Bonne ambiance
au travail
REH Respectabilit par
lhirarchie
REC Reconnaissance
OTP Objectifs et tches
prcis
ART Accomplissement
et ralisation du
travail
COT Conditions au
travail et
environnement
RAC Relations avec les
collgues
OPP Opportunits de
progrs et de
promotion
PAD Politiques
administratives
DIF Disponibilit
dinformation
VPF Vie personnelle et
familiale
72
EVS Lvaluation et la
supervision
Code
REF
REV
PGR
AVN
FOR
EVC
RES
AUT
ATO
QRH
BAT
REH
REC
OTP
ART
COT
RAC
OPP
PAD
DIF
VPF
Facteurs de motivation
Rmunration fixe
Rmunration variable
Primes et gratifications
Avantages en nature : voiture,
logement,.
Formation professionnelle
Evolution carrire
Responsabilit
Autonomie
Atteinte des objectifs
Qualit de GRH
Bonne ambiance au travail
Respectabilit par lhirarchie
Reconnaissance
Objectifs et tches prcis
Accomplissement et ralisation du
travail
Conditions au travail et
environnement
Relations avec les collgues
Opportunits de progrs et de
promotion
Politiques administratives
Disponibilit dinformation
Vie personnelle et familiale
73
ORDRE DE PRIORITE
Lvaluation et la supervision
EVS
R s u lt a ts d e S P S S
sexe du rpondant
Valide
Masculin
Fminin
Total
Frquence
30
18
48
Pour cent
62,5
37,5
100,0
Pourcentage
v alide
62,5
37,5
100,0
Pourcentage
cumul
62,5
100,0
age du rpondant
Valide
mons 25 ans
entre 25 et 30 ans
entre 31 et 35 ans
entre 36 et 40 ans
entre 41 et 45 ans
entre 46 et 50 ans
entre 51 et 55 ans
Total
Frquence
2
14
13
8
4
4
3
48
Pour cent
4,2
29,2
27,1
16,7
8,3
8,3
6,3
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
29,2
27,1
16,7
8,3
8,3
6,3
100,0
Pourcentage
cumul
4,2
33,3
60,4
77,1
85,4
93,8
100,0
Valide
clibat aire
mari(e)
div orc(e)
Total
Frquence
20
27
1
48
Pour cent
41,7
56,3
2,1
100,0
Pourcentage
v alide
41,7
56,3
2,1
100,0
74
Pourcentage
cumul
41,7
97,9
100,0
anciennet du rpondant
Valide
moins de 5 ans
entre 6 et 10 ans
entre 11 et 20 ans
entre 21 et 30 ans
31 ans et plus
Total
Frquence
22
7
10
8
1
48
Pourcentage
v alide
45,8
14,6
20,8
16,7
2,1
100,0
Pour cent
45,8
14,6
20,8
16,7
2,1
100,0
Pourcentage
cumul
45,8
60,4
81,3
97,9
100,0
catgorie professionnelle
Valide
cadre suprieur
cadre moy en
agent
Total
Frquence
21
22
5
48
Pourcentage
v alide
43,8
45,8
10,4
100,0
Pour cent
43,8
45,8
10,4
100,0
Pourcentage
cumul
43,8
89,6
100,0
rsponsabilit professionnelle
Valide
Frquence
directeur
7
sous directeur
5
chef de serv ice
7
sans f onction
9
autres
20
Total
48
Pour cent
14,6
10,4
14,6
18,8
41,7
100,0
Pourcentage
v alide
14,6
10,4
14,6
18,8
41,7
100,0
Pourcentage
cumul
14,6
25,0
39,6
58,3
100,0
Pourcentage
v alide
10,4
29,2
60,4
100,0
Pourcentage
cumul
10,4
39,6
100,0
ni veau d'instruction
Valide
bac
bac+2
bac +4 et plus
Total
Frquence
5
14
29
48
Pour cent
10,4
29,2
60,4
100,0
Valide
peu motiv
motiv
trs mot iv
Total
Frquence
4
27
17
48
Pour cent
8,3
56,3
35,4
100,0
Pourcentage
v alide
8,3
56,3
35,4
100,0
75
Pourcentage
cumul
8,3
64,6
100,0
Valide
nant
peu important
important
important
Total
Frquence
3
4
16
25
48
Pour cent
6,3
8,3
33,3
52,1
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
8,3
33,3
52,1
100,0
Pourcentage
cumul
6,3
14,6
47,9
100,0
Valide
oui
non
Total
Frquence
32
16
48
Pour cent
66,7
33,3
100,0
Pourcentage
v alide
66,7
33,3
100,0
Pourcentage
cumul
66,7
100,0
Valide
oui
non
Total
Frquence
41
7
48
Pour cent
85,4
14,6
100,0
Pourcentage
v alide
85,4
14,6
100,0
Pourcentage
cumul
85,4
100,0
rmunration fixe
Valide
Frquence
2
8
13
16
9
48
Pour cent
4,2
16,7
27,1
33,3
18,8
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
16,7
27,1
33,3
18,8
100,0
Pourcentage
cumul
4,2
20,8
47,9
81,3
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
8,3
29,2
35,4
20,8
100,0
Pourcentage
cumul
6,3
14,6
43,8
79,2
100,0
Valide
Frquence
3
4
14
17
10
48
Pour cent
6,3
8,3
29,2
35,4
20,8
100,0
76
primes et gratifications
Valide
Frquence
3
4
11
30
48
Pour cent
6,3
8,3
22,9
62,5
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
8,3
22,9
62,5
100,0
Pourcentage
cumul
6,3
14,6
37,5
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
12,5
27,1
58,3
100,0
Pourcentage
cumul
2,1
14,6
41,7
100,0
Pourcentage
v alide
18,8
27,1
54,2
100,0
Pourcentage
cumul
18,8
45,8
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
8,3
18,8
66,7
100,0
Pourcentage
cumul
6,3
14,6
33,3
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
14,6
27,1
54,2
100,0
Pourcentage
cumul
4,2
18,8
45,8
100,0
avantage en nature
Valide
Frquence
1
6
13
28
48
Pour cent
2,1
12,5
27,1
58,3
100,0
formation professionnelle
Valide
Frquence
9
13
26
48
Pour cent
18,8
27,1
54,2
100,0
volution du carrire
Valide
Frquence
3
4
9
32
48
Pour cent
6,3
8,3
18,8
66,7
100,0
responsabilit
Valide
Frquence
2
7
13
26
48
Pour cent
4,2
14,6
27,1
54,2
100,0
77
autonomie
Valide
Frquence
2
4
8
16
18
48
Pour cent
4,2
8,3
16,7
33,3
37,5
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
8,3
16,7
33,3
37,5
100,0
Pourcentage
cumul
4,2
12,5
29,2
62,5
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
8,3
25,0
62,5
100,0
Pourcentage
cumul
4,2
12,5
37,5
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
6,3
27,1
6,3
58,3
100,0
Pourcentage
cumul
2,1
8,3
35,4
41,7
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
6,3
10,4
81,3
100,0
Pourcentage
cumul
2,1
8,3
18,8
100,0
Valide
Frquence
2
4
12
30
48
Pour cent
4,2
8,3
25,0
62,5
100,0
qualit de GRH
Valide
Frquence
1
3
13
3
28
48
Pour cent
2,1
6,3
27,1
6,3
58,3
100,0
Valide
Frquence
1
3
5
39
48
Pour cent
2,1
6,3
10,4
81,3
100,0
78
Valide
Frquence
1
4
7
7
29
48
Pour cent
2,1
8,3
14,6
14,6
60,4
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
8,3
14,6
14,6
60,4
100,0
Pourcentage
cumul
2,1
10,4
25,0
39,6
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
16,7
27,1
54,2
100,0
Pourcentage
cumul
2,1
18,8
45,8
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
10,4
56,3
29,2
100,0
Pourcentage
cumul
4,2
14,6
70,8
100,0
reconnai ssance
Valide
Frquence
1
8
13
26
48
Pour cent
2,1
16,7
27,1
54,2
100,0
Valide
Frquence
2
5
27
14
48
Pour cent
4,2
10,4
56,3
29,2
100,0
Valide
Frquence
1
6
20
21
48
Pour cent
2,1
12,5
41,7
43,8
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
12,5
41,7
43,8
100,0
Pourcentage
cumul
2,1
14,6
56,3
100,0
Valide
Frquence
1
4
13
30
48
Pour cent
2,1
8,3
27,1
62,5
100,0
79
Pourcentage
v alide
2,1
8,3
27,1
62,5
100,0
Pourcentage
cumul
2,1
10,4
37,5
100,0
Valide
Frquence
2
7
11
28
48
Pour cent
4,2
14,6
22,9
58,3
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
14,6
22,9
58,3
100,0
Pourcentage
cumul
4,2
18,8
41,7
100,0
Valide
Frquence
2
4
15
27
48
Pour cent
4,2
8,3
31,3
56,3
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
8,3
31,3
56,3
100,0
Pourcentage
cumul
4,2
12,5
43,8
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
10,4
25,0
33,3
27,1
100,0
Pourcentage
cumul
4,2
14,6
39,6
72,9
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
18,8
27,1
47,9
100,0
Pourcentage
cumul
6,3
25,0
52,1
100,0
politiques administratives
Valide
Frquence
2
5
12
16
13
48
Pour cent
4,2
10,4
25,0
33,3
27,1
100,0
Valide
Frquence
3
9
13
23
48
Pour cent
6,3
18,8
27,1
47,9
100,0
80
Valide
Frquence
4
4
6
14
20
48
Pour cent
8,3
8,3
12,5
29,2
41,7
100,0
Pourcentage
v alide
8,3
8,3
12,5
29,2
41,7
100,0
Pourcentage
cumul
8,3
16,7
29,2
58,3
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
2,1
20,8
37,5
33,3
100,0
Pourcentage
cumul
6,3
8,3
29,2
66,7
100,0
valuati on et supervision
Valide
Frquence
3
1
10
18
16
48
Pour cent
6,3
2,1
20,8
37,5
33,3
100,0
81