Corrigé DCG Contrôle de Gestion 2011
Corrigé DCG Contrôle de Gestion 2011
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fr
Corrig indicatif
Cot de
Cot
production indirect
Donnes prvues
Rsultat
Quantits
Prix
Cot de
Cot
Rsultat
production indirect
ECART DE
RESULTAT
Col 1
690 700
5,30
0,36
3,47
1 019 684
736 000
5,20
0,38
3,50
971 520
48 164 FAV
Col 2
69 000
3,77
0,23
3,35
13 130
75 000
3,70
0,25
3,27
13 500
-370 DEF
Col 3
1 323 600
3,97
0,81
2,95
273 940
1 300 000
3,90
0,82
2,94
182 000
91 940 FAV
TOT
2 083 300
1 306 754
2 111 000
1 167 020
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3. Procder la dcomposition de lcart sur rsultat conformment aux indications fournies par
Monsieur Bernard.
Donnes relles
Qts
Prix
Col 1
690 700 5,30
Col 2
69 000 3,77
Col 3 1 323 600 3,97
TOT 2 083 300
Quantits
constates
Col 1
Col 2
Col 3
TOT
690 700
69 000
1 323 600
2 083 300
Col 1
Col 2
Col 3
TOT
Quantits
constates
690 700
69 000
1 323 600
2 083 300
Cot de
revient
Marge
relle
3,88
3,52
3,76
1,42
0,25
0,21
Donnes relles
Cot de
revient
direct
0,36
0,23
0,81
Donnes relles
Charges
indirectes
3,47
3,35
2,95
Donnes prvues
Total
Quantits
980 794
17 250
277 956
1 276 000
736 000
75 000
1 300 000
2 111 000
Total
246 026
16 000
1 074 752
1 336 778
Total
2 395 000
231 000
3 906 000
6 532 000
Prix
5,20
3,70
3,90
Cot de
revient
Marge
relle
3,88
3,52
3,76
1,32
0,18
0,14
Donnes prvues
Cot de
Quantits
revient
constates
direct
690 700
0,38
69 000
0,25
1 323 600
0,82
2 083 300
Quantits
constates
690 700
69 000
1 323 600
2 083 300
Donnes prvues
Charges
indirectes
3,50
3,27
2,94
Total
971 520
13 500
182 000
1 167 020
Total
262 466
17 250
1 085 352
1 365 068
Total
2 417 450
225 630
3 891 384
6 534 464
ECART DE
MARGE
SUR COT
DE
REVIENT
9 274,00
3 750,00
95 956,00
108 980,00
FAV
FAV
FAV
FAV
ECART
SUR COT
DIRECT DE
PRODUCTION
-16 440
-1 250
-10 600
-28 290
ECART
SUR AUTRES
CHARGES
- 22 450
5 370
14 616
- 2 464
4. Indiquer lintrt et les critiques ventuelles que lon peut apporter cette dcomposition. Commenter
les rsultats obtenus.
La dcomposition permet de mettre en vidence les responsabilits des acteurs, indpendamment de la
performance des autres centres de responsabilit.
Sur la base de la question 2, lcart sur rsultat est globalement favorable (12% du rsultat budgt), mais celuici cache dimportantes disparits selon les collections, la collection 3 ayant un rsultat rel bien suprieur celui
espr (+50%) ; ces propos sont cependant nuancer par le fait que l'on compare le rsultat rel un rsultat
budgt (quantits prvues) et non un rsultat calcul pour une production relle.
En dcomposant cet cart sur rsultat (question 3), on voit que :
- les services commerciaux dgagent un cart favorable de 108980 ;
- le cot des services fonctionnels et productifs est plus faible que prvu. Suite lexternalisation dune partie
des services fonctionnels et le recours lintrim pour les services productifs (non renouvellement systmatique
des CDI), les cots ont t trs rduits (au-del de ce que lon prvoyait).
Cette analyse ne distingue pas leffet de composition des ventes et de volume global.
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5. Dcomposer lcart de marge sur cot de revient en trois sous-carts (prix, composition et volume
global).
Lanalyse de lcart sur marge doit faire apparatre un cart sur marge unitaire (cart sur prix) ainsi quun cart
sur volume et un cart sur composition (puisque les trois collections sont interdpendantes).
Calcul des quantits mix :
% des
Quantits
Quantits relles
prvues
34,86%
690 700
3,55%
69 000
61,58%
1 323 600
100,00%
2 083 300
Quantits
prvues
Col 1
Col 2
Col 3
TOTAL
Col 1
Col 2
Col 3
TOT
Donnes relles
Marge
Quantits Prix Cot de
semirelles
rel revient
relle
690 700 5,30
3,88
1,42
69 000 3,77
3,52
0,25
1 323 600 3,97
3,76
0,21
2 083 300
Rappel
quantits
relles au
prix prvu
Total
Col 1
736 000
75 000
1 300 000
2 111 000
Quantits
relles
Total
ECART
SUR
COMPOSITION
DES
VENTES
5,20
3,70
3,90
Marge
prvue
3,88
3,52
3,76
1,32
0,18
0,14
Total
911 724
12 420
185 304
1 109 448
ECART
SUR PRIX
(sur marge
unitaire)
69 070
4 830
92 652
166 552
Donnes prvues
Quantits
Cot
Marge
de
prvue
revient
5,20
3,88
1,32
Prix
prvu
Total
5,20
3,88
-47 045,33
736 000
3,70
3,52
0,18
13 322,86
-902,86
75 000
3,70
3,52
0,18
13 500
-177,14
Col 3
3,90
3,76
5 692,16
1 300 000
3,90
3,76
0,14
182 000
-2 388,16
TOT
1 151 704,03
-42 256,03
2 111 000
1 167 020
-15 315,97
12 420
971 520
ECART
SUR
VOLUME
DES
VENTES
74 015,87
Col 2
Prix Cot de
prvu revient
690 700
69 000
1 323 600
2 083 300
Quantits mix =
% des quantits
prvues sur le rel
726 342,40
74 015,87
1 282 941,73
2 083 300,00
-12 750,67
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2. Reprsenter, par un graphe PERT ou MPM, le planning davancement des travaux. Dterminer le
chemin critique et en dduire la date prvisionnelle de fin des travaux.
Oprations
A
B
C
D
E
F
G
H
Ascendants
A
A, B
D
C, E
F
G
PERT :
12/15
C10
A12
0/0
B15
D6
15/15
E8
21/21
E8
F3
29/29
G10
32/32
H2
42/42
44/44
tche fictive
Fin au plus tt
Fin au plus tard
Tche (dure)
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La marge totale dune opration reprsente le dlai maximum que lon peut apporter la mise en route de cette
opration sans modifier le dlai dachvement du programme. Il est de 3 jours pour lopration A (Rnovation
du btiment) et de 7 jours pour la tche C (rorganisation et extension de latelier PAO). La marge totale
renseigne sur llasticit du projet. Ici, deux oprations sur 8 prsentent un intervalle de flottement.
4. Quelle opration doit-on rduire en priorit pour diminuer la dure du projet au moindre cot ?
Justifier la rponse.
Pour diminuer le temps de ralisation du projet, il faut agir sur les tches critiques et acclrer leur excution. Il
faut choisir la tche critique qui a le cot marginal le plus faible, soit la tche H. La rduction du temps
dexcution de la tche H (1 jour conomis) naura pas dinfluence sur le rseau global, le chemin critique reste
inchang mais permettra la socit SIL de satisfaire lEditeur au moindre cot.
DOSSIER 3 GESTION DE LA MASSE SALARIALE
1. Dfinir leffet niveau et leffet masse puis les calculer pour lexercice 2010. Commenter les rsultats
obtenus.
Effet niveau : taux de variation du salaire mensuel peru par le salari entre deux dates donnes (souvent
dcembre). Evolution en niveau = Salaire Date N / Salaire Date (N-1)
Effet masse : progression de la masse salariale entre deux exercices cause uniquement par les augmentations
accordes durant N. Effet li limpact des dcisions prises en N sur lvolution du salaire moyen de N.
Evolution en masse = Salaire annuel N / Salaire annuel (N-1)
Calendrier des augmentations de salaires
Base 100 au 01/01/2009
01/03/2010 01/09/2010
1%
1%
Nombre de mois
100
100 x 1,01 = 101
101 x 1,01 = 102,01
2
6
4
12
Total
200
606
408,04
1 214,04
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2. Calculer limpact des augmentations collectives de salaires de 2010 sur la masse salariale de 2011.
Comment qualifie-t-on cet effet ?
Effet de report de 2010 sur 2011 = Salaire dcembre 2010 x 12 / Salaire annuel 2010 +
= (102,01 x 12)/1 214,04 = 1,0083 = + 0,83 %
Vrification : Effet niveau = Effet masse x Effet report = 1,0117 x 1,0083 = 1,021 soit 2,1 %
3. Estimer la masse salariale prvisionnelle pour lexercice 2011.
Masse salariale de leffectif entrant 2011
CSP
Ouvrier
Effectif entrant
1
Salaire mensuel
1 380
Nombre de mois
7
Total
9 660
Effectif
sortant
1
1
Salaire
1 725
1 725 x 1,005 = 1 733,625
3 570
3 570 x 1,005 = 3 587,85
Nombre de
mois
2
3
2
6
Total
3 450
5 200,875
7 140
21 527,1
37 317,975
Masse salariale 2 011 = 1 866 020 + 9 660 + 37 317,975 = 1 912 997 ,975
DOSSIER 4 GESTION DE STOCKS
1. Quel programme dapprovisionnement conseiller au responsable des achats afin de minimiser
lensemble des cots lis la gestion du stock de livres de la collection 15 dans un contexte o la pnurie
est refuse ? Dterminer ce cot total de gestion du stock.
Le programme dapprovisionnement conseiller est le modle de Wilson :
- les flux sont connus avec certitude (flux de consommation) ;
- la pnurie nexiste pas car on suppose quil ny jamais de retard de livraison ni daugmentation de la
consommation qui reste linaire et constante ;
- le cot dachat est fixe quelle que soit la quantit commande.
En notant
22875 units
CS
2,304
D 915000
On a alors un nombre optimal de commandes N* =
40 commandes par an
Q* 22875
Le cot annuel de lancement est alors CL*= N* x CL = 40 x 658,80 = 26 352
Q*
22875
Le cot annuel de stockage est CS*=
x CS =
x 2,304 = 26 352
2
2
Le cot total annuel li la gestion du stock est donc CL* + CS* = 52 704 .
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2. Le responsable des achats rflchit une gestion de la collection 15 avec pnurie. Quels sont les intrts
et limites dune gestion de stock avec pnurie volontaire ?
Une gestion avec pnurie permet de diminuer les cots annuels de possession, et de rduire le cot annuel de
gestion des commandes (grce une augmentation de la taille des lots). Elle peut aussi parfois rendre possible un
rapprovisionnement prix promotionnel.
Une gestion avec pnurie peut cependant dsorganiser la production (dans le cas dune entreprise industrielle qui
connatrait des ruptures de stocks de matires premires). Ici, le seul risque est celui li une perte du client suite
sa non satisfaction. Une telle gestion nest cependant envisage que lorsque le client accepte volontairement
(contre dautres avantages) la pnurie ou y est contraint comme cest ici le cas (distributeur exclusif). Il faudrait
donc, dans notre calcul, pouvoir tenir compte des cots cachs lis au mcontentement des clients et au cot de
gestion des situations de pnurie (temps consacr par les managers).
3. Dterminer le programme dapprovisionnement dans le cas dune gestion avec pnurie. Quelle est
lconomie ralise par rapport une gestion sans pnurie ?
Lentreprise dtient un stock durant la priode T1 le niveau moyen de ce stock est gal n/2. Elle subit une
pnurie pendant la priode T2 (cf. graphique).
Cot total li la gestion du stock = cot de stockage + cot de pnurie + cot de lancement
Dtermination de QR*, quantit optimale commander (dans le cas dune rupture de stock)
Soit le taux de dfaillance.
demandes effectives
0 1 ; ce taux dpend de la pnurie accepte.
CP
CP CS
2,304 est le cot du stockage pour une priode T de 1 an, donc le cot journalier CS de stockage =
2,304 / 360 = 0,0064
CP
0,02
donc
0,75757575...
CP CS 0,02 0,0064
On sait que :
Q*
=
QR* =
22875
26281,37 articles commander.
0,75757575
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T thorique = 10,34
jours puisquil y a 34,81 commandes dans lanne ici.
D 915000
2541,66
Demande par jour =
360
360
n
19910,1
le stock n = 19 910,1 articles permet de rpondre pendant T1 =
7,83 jours
demande par jour 2541,66
donc T2 = T T1 =10,34 7,83 = 2,51 jours. (on retrouve T1 et T2 annuels en multipliant par NR*)
Calcul du cot total de gestion du stock
n
x CS journalier x T1 annuel
2
19910,1
=
x 0,0064 par jour x 272,72 jours = 17 375,6 .
2
Cot de pnurie =
= 22 932,8 .
Q n
2
x CP x T2 =
26 281,37 19 910,1
2
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