LA PME en AFRIQUE Essai D'une Définition
LA PME en AFRIQUE Essai D'une Définition
LA PME en AFRIQUE Essai D'une Définition
LA PME EN AFRIQUE
Essai dune dnition commune
La PME en Afrique
Essai dune dfinition commune
LHarmattan, 2014
5-7, rue de lEcole-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.harmattan.fr
[email protected]
[email protected]
ISBN : 978-2-343-02285-7
EAN : 9782343022857
Prface
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Dans ces conditions, aucune politique nationale ou continentale
en faveur des PME, ne peut sappliquer efficacement en produisant
des rsultats escompts. Cest pourquoi, la recherche dune
dfinition commune de la PME est lgitime et mme indispensable
en Afrique. Le mrite revient lauteur qui est parvenu formuler
une dfinition raisonnable, pouvant convenir lensemble des
Etats africains.
Lauteur a fait un travail srieux et profond. Il utilise les
rsultats de deux enqutes ralises au Cameroun des priodes
diffrentes, mais qui illustrent parfaitement ses dmonstrations.
Cest le cas notamment de lanalyse dtaille de lorganisation,
de la gestion des ressources humaines ou du management
stratgique de certaines firmes, do il a pu identifier lanti-
PME . Lon peut aussi citer les tableaux qui illustrent
limmiscion de la famille africaine et de la communaut dorigine
ou dadoption de lentrepreneur, dans la gestion de la PME.
En plus de ces aspects saillants du management interculturel,
on peut ajouter que les dfinitions de la PME contenues dans les
Codes des investissements ont t recueillies dans chaque pays
concern. Lauteur ayant men les recherches documentaires dans
sept pays africains.
Pour conclure ce propos, nous pouvons affirmer que ce travail
particulirement riche, a un intrt certain, la fois pour la
communaut scientifique (par la vrification des courants de
recherche) et lUnion africaine qui dispose dsormais dune
dfinition continentale commune dont elle saura en faire bon
usage.
Robert Wanda
Professeur agrg en sciences de Gestion.
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Introduction gnrale
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dveloppement conomique tout court, accuse un grand retard par
rapport au reste du monde. A lheure o, sur tous les continents,
les Etats se mettent ensemble pour relever les nouveaux dfis
plantaires, lAfrique ne saurait rester la trane. Les enjeux
stratgiques que suscite une concurrence de plus en plus globale et
froce, imposent de nouveaux comportements grgaires qui
contrastent avec lgosme surann du capitalisme anachronique.
Les Africains ont lobligation de cheminer ensemble,
dlaborer des politiques communes dans le cadre de la promotion,
du financement, de lencadrement, de limplmentation des
nouvelles technologies, du renforcement des capacits
managriales des PME au niveau continental. Et pour y parvenir, il
est imprieux davoir une dfinition africaine unique.
Pour raliser cette tude, nous allons utiliser en plus des
recherches documentaires, deux enqutes que nous avons
effectues sur le terrain : lune en 1988/1989 et lautre en
2009/2010, auprs de plusieurs dizaines de PME. La mthodologie
se trouve en annexe.
Nous avons prfr adopter un plan en entonnoir : du gnral
au particulier. En effet, si au chapitre 1 intitul Evolution de la
recherche en PME , nous nous contentons danalyser ltat de la
recherche en PME, au chapitre 2 : Diversit et dnaturation des
PME africaines , nous participerons au dbat scientifique en
essayant de vrifier les hypothses des deux courants de recherche
en Afrique. Pour ce faire, nous allons analyser lorganisation, le
management stratgique ou oprationnel de certaines PME de
notre chantillon denqute afin de dtecter par exemple lanti-
PME.
Le chapitre 3 : Les caractristiques propres la PME
africaine est en quelque sorte un chapitre mdian, la transition
qui relie la partie thorique de notre travail la partie empirique.
Le chapitre 4 intitul Les dfinitions par dcoupages
statistiques qui recense de nombreuses dfinitions officielles en
Afrique, va servir de base de travail pour le chapitre 5 :
Proposition dune dfinition africaine commune .
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Chapitre 1
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responsabilit des rsultats-cls repose, sans avoir consulter les
dossiers ni aucun de ses associs. Il sait quels sont leurs
engagements. Il connat leur formation, leurs engagements
antrieurs et leurs rsultats. Il sait ce quils peuvent faire. Il
connat aussi leur limite ou du moins, le pense-t-il. Et il sait en
principe ce que leur prochain engagement est susceptible dtre.
Ceci naturellement signifie que le groupe-cl est restreint. Sans
gard au titre et la profession, il peut difficilement excder
douze ou quinze personnes, ce qui est le nombre le plus lev
quun seul homme peut vraiment connatre et avec lesquels il peut
tre familier.
Dans une entreprise moyenne, catgorie certains gards la
plus importante, le dirigeant ne peut plus identifier tout seul et
connatre rellement chacun des hommes importants de
lorganisation. Ceci exige un groupe de deux ou trois hommes
runis. Traditionnellement, dans une organisation de taille
moyenne, le dirigeant, lorsquon lui demande de nommer les
personnes-cls, fera intervenir quelques uns des associs les plus
proches et leur posera la question collectivement plutt
quindividuellement. Dans une organisation de taille moyenne, le
nombre de personnes-cls dont on sait quelles sont dterminantes
dans les ralisations et les rsultats de lorganisation peut tourner
autour de quarante ou cinquante.
Toute entreprise dans laquelle mme un petit groupe du
sommet ne sait plus, sil na pas consult dautres personnes ou
sil na pas consult organigrammes ou dossiers, qui sont ces gens
dterminants, o ils sont, do ils viennent, ce quils font, et o ils
sont susceptibles daller, est une grande entreprise.
Lon Gingembre quant lui, distingue le patronat rel du
patronat de management .
1.1.3- Dfinition de Lon Gingembre
Ds lanne 1960, Lon Gingembre fait la diffrence entre le
patronat rel (PME) et le patronat de management (grande
entreprise). Pour lui, Les petites et moyennes entreprises sont
celles qui sont exploites par des patrons qui risquent dans leur
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affaire leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une
direction quantitative et technique effective, et qui ont des contacts
directs et permanents avec leur personnel .
Par la suite, il prcise : De faon encore plus claire et
schmatique, la petite et moyenne entreprise est lentreprise
lchelle de lhomme, dans laquelle toutes les responsabilits
financires, techniques, conomiques et sociales sont exerces
directement par lexploitant . Implicitement, cet auteur dfinissait
la PME par rapport la grande entreprise.
On pourrait penser que Lon Gingembre (1960) soutenait
premptoirement la thse de la spcificit. Et pourtant, cest faux.
Dans la suite de son analyse, il dfinit la PME par rapport aux
tapes de la croissance, trahissant ainsi son appartenance au camp
des auteurs qui considraient la PME comme une petite grande
entreprise , cest--dire une entreprise qui va grandir.
Ainsi, Lon Gingembre (1960) distingue deux sortes de
patronats : Le patronat rel et le patronat de management .
Ces deux formes de patronat traduisent deux ralits diffrentes.
On trouve la premire dans des entreprises de taille petite ou
moyenne, o lexistence de lhomme est relle, et la deuxime
dans des grandes organisations matricielles, impersonnelles.
Gingembre dfinit les tapes de la croissance partir de la
description des fonctions du chef dentreprise. Il distingue
implicitement quatre tapes : lentreprise artisanale, la PME, la
grande entreprise et la trs grande entreprise.
La premire tape est celle de lentreprise artisanale.
Lactivit essentielle est la production. Elle absorbe la quasi-
totalit du temps du patron. Ici, le chef datelier est un artisan. Il
vit avec ses compagnons et concourt manuellement lactivit de
son atelier .
La deuxime tape est celle de la PME. Ici, la notion de chef
dentreprise se prcise, mais se confond dans de nombreux cas,
celle du patron. Il perd, crit Gingembre, le caractre de
participant au travail matriel quavait lartisan, pour garder le rle
de responsable de la rpartition des tches et de lquilibre
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financier des transactions quil passe . Le patron sidentifie
encore la firme en tant que capitaliste et dirigeant. Il
commande des ouvriers qui effectuent des tches dont il se
contente de surveiller lexcution . Gingembre ne distingue pas la
petite firme de la moyenne.
La troisime tape correspond celle de la grande firme.
Gingembre crit : peu peu, est apparu, dabord ct, puis en
face du patronat rel , un patronat que lon pourrait appeler de
management ou de gestion, qui dirige effectivement les
entreprises, mais la tte desquelles ne sont plus que de grands
cadres exerant des fonctions patronales au bnfice de groupes
financiers et autres, dont le public et les actionnaires ne
dterminent plus exactement les forces dominantes . Gingembre
dcrit ici une situation qui caractrise les grandes socits
anonymes. Les rgles de leur fonctionnement sont diffrentes de
celles qui rgissent les PME. Le profit qui reprsenterait dans les
PME, la rmunration du travail du patron, celle de ses capitaux,
son surplus dexploitation, donc son bnfice, lment et but de
lentreprise, disparat et se rsume ds lors pour le patronat de
management , des proccupations de salaires et lobtention
de tous les avantages matriels attachs la condition de salari .
La quatrime tape correspond celle de trs grandes firmes ou
des firmes multinationales. Gingembre nen fait pas allusion. Mais
nous dduisons intuitivement que dans ses propos se profile cette
dernire phase de la croissance. En effet, il affirme que le
patronat de management peut galement par les interfrences
financires des groupes auxquels il appartient, sur le plan national
ou international, rgler facilement par la voie des ententes ou par
constitution de cartels, le problme de concurrence ou de march
qui se posent lui .
Dans la priode 1975-1985, crit Olivier Torrs (1997-1), va se
dvelopper le courant de la spcificit.
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comme un simple modle rduit, voir infantile dun archtype
dentreprise. Tout comme le groupe industriel, elle constitue un
tre qui a sa propre ralit, sa propre existence .
Nous voulons dans cette section, analyser la spcificit au
niveau de la Gestion des Ressources Humaines, puis de la
souplesse de la PME, avant dexaminer les autres spcificits.
1.2.1- Spcificit de la GRH dans la PME
Christian Marbach (2003) pose une question pertinente :
Doit-on parler de GRH dans une petite entreprise ? . Il rpond
lui-mme par non . Pour commencer, il remarque que dans les
grandes entreprises, le terme gestion des ressources humaines a
remplac celui de gestion du personnel. Mais dans une petite
entreprise, poursuit-il, il est inadquat de parler de ressources
humaines.
Sa dmonstration est simple : que sont les ressources humaines
pour un artisan accompagn de deux ou trois compagnons ?
Eventuellement son personnel. La personnalisation de la gestion
du personnel par le patron dune PME, lamne privilgier le
climat de travail .
Ce qui compte pour lui, crit Christian Marbach (2003), cest la
relation avec Roger, les progrs que peut faire Marcel, la difficult
de conserver Martin qui un voisin ou une entreprise plus grande
propose un salaire suprieur. Pour lauteur, la smantique
gestion du personnel reprsente une approche plus
psychologique que thorique.
Olivier Torrs (2003) soutient la thse de Christian Marbach,
puisque lenqute de lObservatoire des PME dont ce dernier est le
prsident, le confirme. (Rappelons que cette enqute sest droule
du 25 mars au 10 avril 2002 auprs de 1002 entreprises de moins
de 50 salaris, ayant au moins trois ans dexistence et qui ne sont
pas filiales dun groupe de plus de 250 salaris.)
Les rsultats de lenqute, crit Olivier Torrs (2003)
confirment lide dune spcificit de gestion des entreprises de
petite taille : la forte centralisation de la gestion, la faible
spcialisation des tches, les systmes dinformation simples et
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directs, une stratgie intuitive, bref des caractristiques dceles
par Julien et Marchesnay (1988). Une fois de plus, affirme
lauteur, il apparat que la gestion de la grande entreprise nest pas
transposable en PME, pas plus en GRH quen dautres domaines.
Pour Jean-Philippe Bootz, Eric Schenk et Michel Sonntag
(2011), limage des autres fonctions de lentreprise, la GRH est
fortement lie au dirigeant et son omniprsence. A la diffrence
des grandes entreprises o les rles entre dirigeants et personnels
sont clairement diffrencis, crivent ces auteurs, dans la PME, le
dirigeant est la fois sujet et objet de dcision. Il doit grer la
fois la conception et la mise en uvre des politiques RH.
Dans la PME, selon ces mmes auteurs, lomniprsence du
dirigeant, labsence de syndicat ou de reprsentant du personnel, le
nombre restreint demploys et de ressources disponibles, laissent
peu de marge limplantation de GRH labore et formalise ou
dun modle global de GRH de rfrence .
Lomniprsence du dirigeant, affirment les trois auteurs,
implique souvent la confusion entre les trois niveaux de la GRH :
ladministration du personnel (appliquer la lgislation, la
rglementation ou les directives de la direction sous forme de
procdures standardises) ; les politiques du personnel
(orientations touchant lemploi, aux rmunrations, la
valorisation et la participation) et enfin la stratgie de la GRH
(choix dorganisation et de management rsultant de dcisions
portant sur les modifications des technologies des produits et des
marchs).
Pour Olivier Bachelard, Adriana Burlea Schuiopoiu et Stphane
Crapentier, le dirigeant dune PME va dterminer par sa vision et
son profil, la faon dont le problme humain va tre pos dans son
entreprise. La GRH pourra alors, poursuit ces auteurs, tre traite
de faon trs diffrente selon la vision du dirigeant, le degr de
priorit ou lampleur des problmes qui lui sont attachs.
Le profil entrepreneurial du dirigeant de PME, crivent
Raymond Poisson, Zhan Su, Yvon Gasse et Grard DAmboise
(2004), renvoie sa propension agir de manire autonome, sa
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