Le - Responsable - Qualit - Chef - D - Orchestre - PDF Filename - UTF-8''Le Responsable Qualité - Chef D'orchestre
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2014
POUR LA QUALITÉ ET
L’EXCELLENCE
Le Responsable Qualité - Chef d‘Orchestre
La reconnaissance du travail « Qualité » au sein d’une entreprise
« Et si le Responsable Qualité avait une baguette magique ? »
Le Responsable Qualité et les Ressources Humaines
Évènements du MLQE
Annuaire
Certification de
systèmes qualité selon
EN ISO 9001 et
EN ISO 13485:2003
Gestion de la sécurité de
l'information selon
EN ISO 27001
Autorité compétente
désignée par le
Ministère des Transports
en matière de
certification automobile
3
Liste des annonceurs :
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Luxembourg de conduire
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6
Le Responsable Qualité mettra en œuvre les procédures internes en vue d’adhérer aux règles
et conditions de la norme en question. La mission du Responsable Qualité est donc critique
au sein de l’entreprise. Il joue en interne le rôle d’ambassadeur de la qualité. La gestion et
l’accompagnement de l’amélioration continue incombe aussi au Responsable Qualité, point
crucial pour la compétitivité et la pérennité de l’entreprise.
Je tiens donc à remercier le MLQE pour tous les efforts engagés en vue de promouvoir la
Qualité et l’Excellence au Luxembourg et tout spécialement le fait d’avoir mis à l’honneur
de l’Edition 2014 du Guide Luxembourgeois pour la Qualité et l’Excellence, la mission du
« Responsable Qualité ». En espérant que le présent guide puisse servir de vocation à une
nouvelle génération de RQ, car ils auront une mission primordiale et cruciale dans nos
entreprises.
J’espère également que les entreprises qui ne se sont pas encore dotées d’un Système de
Management de Qualité, s’engagent dans cette voie. Je tiens aussi à remercier l’équipe en
charge de la réalisation du guide 2014 pour les efforts consentis dans la rédaction de celui-ci,
mais aussi pour leurs efforts de promotion de la Qualité au Luxembourg.
Etienne SCHNEIDER
Ministre de l’Économie
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Le mot de M. Roger IANIZZI
Secrétaire Général du Mouvement
Luxembourgeois pour la Qualité et l’Excellence
Imaginons un seul instant que les entreprises aient continué sur cette voie, qu’aujourd’hui encore
aucun système de management de la qualité n’ait existé, qu’aucun contrôle ne soit effectué.
Comment pourrions-nous dès lors utiliser tous les outils que nous avons à disposition ? Nous de-
vrions habiter des maisons construites sans respect d’une norme, conduire une voiture n’assurant
aucune sécurité; la vie de tous les jours serait donc une aventure périlleuse ?
La réponse des entreprises a été dans une première phase de nommer un collaborateur en charge
du suivi de ces processus, quelqu’un qui connaissait de fond en comble l’entreprise et ses proces-
sus, une personne aux expériences multiples : le Responsable Qualité était né.
Entre-temps il s’est professionnalisé, pour devenir un métier à part entière avec des tâches et res-
ponsabilités bien définies. Plaque tournante au sein de toute entreprise, le Responsable Qualité
sait faire le lien entre la direction, le personnel et les clients, brefs il relie les parties prenantes
et assure leur satisfaction respective. Proche des besoins de l’entreprise, il assure l’amélioration
continue au niveau de la performance.
Si au début, les systèmes de management de la qualité (SMQ) ont été perçus par les parties
prenantes comme une contrainte, un frein, une charge supplémentaire à accomplir, et le Respon-
sable Qualité comme l’ennemi à éviter, tous sont aujourd’hui convaincus de l’importance et du
bien-fondé des SMQ.
Le Responsable Qualité est devenu l’ami, le conseiller, celui qui guide et facilite. Il met à disposition
des outils qui améliorent les processus, il écrit des procédures claires et précises. Il forme, struc-
ture les pratiques et par son travail contribue au succès de l’entreprise.
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
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Et demain, quel sera son chemin, vers où va-t-il évoluer ?
Si au départ il était un correcteur, celui qui palliait aux problèmes et se souciait de répondre aux
réclamations et erreurs de production, il est devenu au fil du temps l’acteur impliqué non seule-
ment après, mais avant le démarrage de quelque processus que ce soit, celui qui ne résout pas,
mais qui évite les problèmes.
Aujourd’hui les SMQ font partie intégrante des structures d’entreprise. Les Responsables Qualité
devraient entre-temps avoir trouvé leur place dans les structures hiérarchiques. Les méthodes et
outils de management de la qualité sont appliqués avec conviction : nous sommes en voie vers un
modèle de gestion de la qualité différent, qui non seulement s’adaptera aux besoins du marché,
mais bien au-delà, qui pourra l’influencer et le faire évoluer.
La qualité, trop longtemps considérée comme une contrainte, a évoluée pour devenir opportuni-
té, axe d’amélioration. Et c’est grâce au travail du Responsable Qualité que cela a pu être réalisé.
Demain il sera mobile, s’approchera de plus en plus de ses clients, il comprendra davantage leurs
besoins, il sera polyvalent. Son profil ne sera plus uniquement celui du technicien qui met en
place, mais celui du conseiller, du coach, celui qui accompagne, conseille et assiste. Il aura à sa
disposition outre des normes et référentiels de management des outils informatiques, de commu-
nication, de transmission de données à la pointe du progrès.
Et tout comme il accompagnera ses clients vers la voie de l’excellence il sera l’interlocuteur privi-
légié des dirigeants d’entreprise qui s’appuieront sur lui pour toute prise de décision stratégique.
Dans cette 12ème édition du Guide Luxembourgeois pour la Qualité et l’Excellence, nous avons
voulu réaliser un ouvrage dédié à ces femmes et ces hommes pour qui la qualité est devenue plus
qu’un travail, plus que l’exécution d’une tâche. Nous avons voulu donner de l’espace rédactionnel
à ces Responsables Qualité sans lesquels notre vie quotidienne serait certainement différente,
leur laisser la parole et grâce à ce Guide mieux comprendre leurs soucis, davantage partager leurs
visions. Nous sommes tous parties prenantes de processus et par là acteurs actifs dans la chaîne
d’amélioration continue. Des musiciens qui ne savent interpréter leur partition que sous la direc-
tion du chef d’orchestre.
Roger IANIZZI
Secrétaire Général
du Mouvement Luxembourgeois
pour la Qualité et l’Excellence A.s.b.l.
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INTRODUCTION de la Responsable Qualité
C’est vrai qu’entreprendre sa réalisation demande une certaine audace et pas mal d’utopie….
voilà qui décrirait assez bien le travail du Responsable Qualité, …
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Enfin, l’ingrédient indispensable, celui qui servira de liant à toute la recette :
vivre une « attitude qualité » dans sa vie personnelle avant de vouloir le faire appliquer à
d’autres dans le milieu professionnel.
Fermez les yeux et plongez, … en espérant que le bouillon soit à bonne température !
Laissez mijoter et suivez notre guide 2014, … avec pour contenu un chapitre sur la recon-
naissance du travail du Responsable Qualité, un chapitre sur les liens entre les Ressources
Humaines et la Qualité. Nous vous présentons ensuite comme chaque année les lauréats du
Prix Luxembourgeois de la Qualité et de l’Excellence ainsi que notre annuaire.
Véronique Recht
Responsable Qualité
Mouvement Luxembourgeois
pour la Qualité et l’Excellence A.s.b.l.
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LuxFibre
Surfez à la vitesse
de la lumière !
Le Responsable Qualité - Chef d‘Orchestre
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Les 10 commandements
du Responsable Qualité
Doriane Lachor-Houver,
Ingénieur - responsable du service qualité, risques et processus
Centre Hospitalier de Luxembourg
Depuis les années 90, les entreprises sont engagées dans des démarches qualité coordonnées
par des Responsables Qualité regroupés, le plus souvent, dans des « cellules qualité ». Au cours
des années, les missions attribuées à ces cellules qualité ont évolué avec une ouverture de
leurs champs d’activité, dépassant les missions d’harmonisation-évaluation des pratiques, et
de certification leur étant traditionnellement imputées.
Ainsi, la gestion de la satisfaction, ainsi que les plaintes des clients sont souvent coordonnés
par les cellules qualité. Plus largement, les cellules qualité sont de plus en plus sollicitées pour
apporter un support à l’évaluation de la satisfaction des autres parties prenantes, dont celle du
personnel, en collaboration avec les services des ressources humaines.
La question qui se pose alors est : de quelles compétences doivent disposer les cellules qualité
avec ce portefeuille exponentiel ?
Le Responsable Qualité est souvent positionné comme un chef d’orchestre. Mais qu’est-ce que
cela veut dire être un chef d’orchestre ?
Cela signifie certainement avoir des compétences. Le chef d’orchestre connaît la partition
et sait lire la musique. Le Responsable Qualité possède des compétences méthodologiques
(connaissances des référentiels d’accréditation, de certification, …), organisationnelles (lean, …)
et techniques (Analyse des Modes de Défaillance de leur Effet, de leur Criticité, …).
Mais, à l’instar du chef d’orchestre qui n’a pas les connaissances pour jouer de l’ensemble des
instruments composant son orchestre, le Responsable Qualité ne peut être l’expert de toutes
les activités de son entreprise. A titre d’exemple, l’hôpital compte plus de 200 métiers diffé-
rents. Penser pouvoir être expert de l’ensemble serait dangereusement utopique.
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De manière ludique, la réflexion a été poussée jusqu’à proposer 10 commandements qui défi-
niraient la philosophie du Responsable Qualité.
1 L’information tu analyseras.
8 En coordinateur tu te comporteras,
1 L’information tu analyseras
Premièrement, être pragmatique. Le Responsable Qualité doit baser ses propositions d’amélio-
ration sur des faits et sur l’information véhiculée tant en interne qu’en externe. Une appétence
à l’analyse des données quantitatives et qualitatives est donc nécessaire.
Comme dit le proverbe « Qui trop embrasse mal étreint ». Le Responsable Qualité doit être
une source de proposition consolidée. Il doit, à son niveau, essayer de prioriser les actions à
conduire et avancer un sujet à améliorer en priorité (et non une liste de 10 pages).
Le Responsable Qualité ne peut et ne doit pas travailler seul. Les améliorations concrètes à
engager sur le sujet retenu doivent être construites avec les équipes qui sont les opérateurs de
terrain – ceux qui vont devoir déployer les actions concrètes.
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4 car leurs spécificités et solutions tu écouteras
Les moyens ne sont pas indéfinis. Sur base des améliorations proposées par les équipes, les
parties dirigeantes vont devoir faire des choix, les annoncer, les porter et les assumer.
Lorsque les décisions ont été prises, les parties dirigeantes concernées doivent suivre l’évo-
lution des améliorations décidées au travers d’indicateurs qu’elles intègrent dans leur propre
tableau de bord. Il est attendu des parties dirigeantes qu’elles donnent l’exemple sur l’intérêt
porté au changement.
8 En coordinateur tu te comporteras
On revient ici à la notion de chef d’orchestre. Le Responsable Qualité ne peut être l’expert de
tous les domaines, il doit s’entourer de professionnels et donner un rythme, des délais ainsi
que coordonner le tout afin d’éviter la cacophonie.
Savoir et pouvoir se réjouir des succès collectifs est crucial. Changer les pratiques est un exercice
difficile pour tous et lorsque les résultats sont effectifs, il ne faut pas omettre de les valoriser.
Ne perdons pas de vue cet objectif crucial. La raison d’être de toute entreprise est d’avoir
des clients. Et lorsque les projets d’amélioration sont ressentis par les clients eux-mêmes, la
réussite est alors totale et les professionnels aussi ont le sourire.
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Orchestrer l’ensemble de vos processus dans
un seul Système de Gestion Intégré
INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM (IMS)
Pierre Dumont, Quality Assurance Manager – EBRC
De quoi parle-t-on ?
Dans un contexte en pleine mutation, - où les changements s’accélèrent et les risques aug-
mentent -, nos organisations évoluent sous la pression des marchés et au rythme des innova-
tions technologiques. A cela, s’ajoutent aussi les nouvelles exigences contractuelles, légales,
réglementaires, ou normatives, de plus en plus nombreuses et complexes.
Nos systèmes de gestion peinent parfois à s’adapter et interagir de manière efficiente au re-
gard de ces contraintes. Des incohérences chronophages entre les différents départements,
fonctions et processus apparaissent rapidement lorsque l’organisation n’est plus alignée.
Les Responsables des Systèmes Qualité, garants de la cohérence des processus, sont souvent
les premiers témoins de ces symptômes de dysfonctionnement et c’est à ce titre qu’ils sont
aussi des acteurs privilégiés pour les solutionner.
A l’heure où nos organisations sont perpétuellement soumises à tous ces impératifs de chan-
gement, comment s’assurer que chacun travaille dans la même direction et dans un but
commun ?
L’IMS prend en compte les différents impératifs de l’organisation tant en termes de confor-
mité (exigences contractuelles, légales, réglementaires, normatives,..) qu’en termes de per-
formance (mesures, aide à la décision,..) et de stratégie.
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
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Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
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Il regroupe, centralise et corrèle plusieurs processus et systèmes et en facilite la gouvernance.
En guise d’illustration, cette structure de gestion unique et interfacée peut ainsi intégrer
autant la gestion des risques et de la performance que celle de la sécurité ou du respect de
l’environnement.
Ci-dessous quelques Systèmes de Gestion basés sur des normes certifiantes intégrables dans
un IMS :
Cette liste de normes n’est pas exhaustive et il est utile de prendre également en compte
les bonnes pratiques d’autres références. Par exemple ISO 31000 en matière de Gestion du
Risque ou ISO 26000 en matière de Responsabilité Sociale d’Entreprise.
De la même manière, d’autres exigences peuvent y être intégrées, tels que des règlements
imposés par les autorités réglementaires, des standards spécifiques aux contrôles internes,
ou encore des audits de tierces parties (ex ISAE 3402), etc...
L’IMS fédère de cette manière l’ensemble des collaborateurs autour d’un même fil conduc-
teur. Un seul système pour définir « Quoi ? Vers quoi ? Où ? Comment ? Par qui ? Pour quels
résultats ? ». Une seule structure pour aligner : « missions, gouvernance, politiques, objec-
tifs, processus, procédures, mesures de conformité et de performance ». Une seule gestion
pour corréler et partager en temps réels des flux (« work-flow » intégrés) et des bases de
données (ERP, Sharepoint, etc.).
Qui est susceptible d’être intéressé par la mise en place d’un IMS ?
La gestion intégrée s’adresse à toute organisation (entreprise), quels que soient son enver-
gure et son secteur d’activité, souhaitant intégrer au moins deux systèmes de gestion dans
une seule structure cohérente avec un arrimage de ses informations documentées (poli-
tiques, processus, procédures, etc.) et de ses progiciels de support (ERP, etc.).
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La mutation de votre Système Qualité en
Système de Gestion Intégré ?
La famille des normes ISO 9000 reste une porte d’entrée de prédilection.
L’ISO a d’ailleurs publié des normes et matrices de conversion pour faciliter ces intégrations.
On peut citer par exemple l’ISO/IEC TR 90006:2013 qui a pour objet d’intégrer deux systèmes
en un (Information Technology - Guidelines for the application of ISO 9001:2008 to IT Service
Management and its integration with ISO/IEC 20000-1:2011).
La prochaine mise à jour ISO 9001:2015 comprendra aussi, dans son approche systémique
axée sur les processus, des interfaces avec la maîtrise du risque et des opportunités, des
objectifs et des mesures de performance, et précisera mieux l’ensemble des tierces parties
impliquées.
Enfin, pour structurer de manière proactive votre IMS, la norme BS-PAS 99 du BSI (British
Standard Institution) est un modèle de référence reconnu, qui - de surcroît -, est certifiable
par la suite.
BS-PAS 99 est une spécification mondiale pour Systèmes de Gestion Intégrés basée sur les
exigences communes de l’ISO guide 72 et 83 - Annexe SL (lignes directrices pour l’élaboration
cohérente de normes de systèmes de gestion).
Le principal avantage annoncé porte sur la réduction des coûts dus aux dysfonctionnements
engendrés par la coexistence de systèmes qui ne seraient pas alignés sur un objectif com-
mun ; absence ou conflits de responsabilités, exigences contradictoires, tâches effectuées en
doublon (gestion documentaire, audits redondants et disparates, etc.).
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Les plus-values à épingler :
- Amélioration des délais et de la réactivité
- Clarification des rôles, responsabilités, directives et objectifs
- Alignement des processus, des mesures et actions liées
- Intégration plus aisée de nouvelles normes
- Réalisation d’audits intégrés et amélioration de la pertinence des constats (Business)
- Meilleur partage de l’information et communication
- Motivation accrue des collaborateurs travaillant ensemble à la réalisation d’objectifs
communs
- Impact positif sur la qualité des prestations et la satisfaction des clients
- Garantie de crédibilité et de confiance supplémentaire pour les tierces parties
- Participation à une meilleure performance des résultats de l’entreprise, et donc de sa
compétitivité
Synthèse
Pour paraphraser une approche bien connue, « penser global avant d’agir local » !
Il n’est pas envisageable de dissocier un Système de Gestion Qualité (au sens QMS ISO 9001)
de ceux qui l’alimentent.
La mise en oeuvre d’un IMS permet d’éviter qu’un Système de Gestion Qualité soit désoli-
darisé des autres systèmes, ce qui par ailleurs deviendrait antinomique, non performant et
non-conforme à l’esprit d’ISO 9001.
Les clients, actionnaires, partenaires, et collaborateurs, attendent de notre part des gages
d’agilité, de performance, de maîtrise du risque, et de confiance. Un IMS bien pensé consti-
tue un atout supplémentaire dans un marché particulièrement compétitif et concurrentiel ;
on parle déjà d’Integrated Business Management System.
Le Responsable du Système Qualité a un rôle moteur dans la construction de nos IMS et c’est
en sens qu’il est le chef d’orchestre d’instruments bien différents.
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
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Le portrait du Responsable Qualité
Quel manager qualité êtes-vous ?
Portraits au Luxembourg et en Grande Région
Marie Gallais, Ingénieur de recherche
Centre de Recherche Public Henri Tudor
Lorsque nous interrogeons les managers sur les fonctions qu’ils remplissent, cinq mots clés
semblent revenir de manière récurrente : planification, organisation, commandement, coor-
dination et contrôle1. Cependant, si nous observons ce qu’ils font réellement, personne ne
sera surpris de constater que l’entièreté de leurs activités quotidiennes peut être difficilement
décrite au moyen de ces cinq mots clés. Ceci est également vrai pour le manager qualité.
Comment appréhende-t-il la complexité des rôles qu’il doit remplir ? Quelles aptitudes et
compétences doit-il mobiliser en conséquence ? Et quel style de leadership ? Surtout, de
quelle manière contribue-t-il à la traduction d’une vision commune et partagée de la qualité
dans l’organisation ?
Nous proposons dans cet article quelques pistes de réflexion pour appréhender le rôle et
le profil du manager qualité. Nous développerons ces dernières à la lumière de la pratique
des managers qualité eux-mêmes. Dans le cadre du Master en Management de la Qualité
organisé conjointement par l’Université de Lorraine et le Centre de Recherche Public Henri
Tudor2, nous avons en effet pu questionner une trentaine de managers et futurs managers
qualité de la Grande Région.
Selon Mintzberg3 le manager exerce ses rôles à trois niveaux. En examinant le discours des
managers qualité interrogés, il semble que la majorité de leurs rôles s’exercent au niveau de
l’action, et ensuite au niveau des personnes et de l’information.
23
Dans notre enquête, un manager qualité du secteur hospitalier s’est en effet dit à
la fois gestionnaire (il élabore, met en place et communique le projet paramédical ;
fixe les objectifs, mesure leur atteinte et entreprend les actions correctives ; organise
l’unité de soins en fonction des moyens disponibles), entrepreneur dans la mesure
où il conçoit, pilote et évalue des projets, et enfin « qualiticien » dans la mesure où il
organise et évalue la qualité et la sécurité des soins, tout comme il met en place des
protocoles et procédures, et veille à leur application.
Ces différents rôles positionnent le manager qualité au cœur du système organisationnel. Pour
occuper ce positionnement particulier, il possède et développe un certain nombre d’aptitudes
et de compétences.
Selon Laize (2011)4, les compétences recherchées par les entreprises et nécessaires à un
management performant semblent de plus en plus tourner autour de compétences de type
« sociales et relationnelles ». Ces dernières seraient notamment utiles dans des situations
professionnelles où coexistent une double complexité à la fois relationnelle (pluralité et di-
versité des acteurs) et organisationnelle, faite de logiques pouvant s’avérer contradictoires
(métier et projet, autonomie et interdépendance, court et moyen terme…).
[4] Laize C. (2011), “Dispositif prospectif de co-construction des compétences des managers de demain”,
11èmes rencontres sur la prospective des métiers, Paris, Mars
24
Trois dimensions sont attribuées au concept de compétences sociales et relationnelles :
25
• Le manager autoritaire aime imposer ses décisions, faire partager ses idées et ses
goûts, et surtout faire plier autrui à sa volonté. Il décide de tout et contrôle tout, car
il pense que les personnes placées sous ses ordres n’atteindront jamais sa compé-
tence dans aucun de ses domaines d’activité.
• Le manager consultatif déclare volontiers qu’un patron doit savoir décider après
avoir consulté les subordonnés les mieux placés pour l’informer. Il accorde une
grande importance aux procédures de contrôle et pense que les subordonnés les
acceptent volontiers puisqu’elles s’exercent à postériori.
Sur la trentaine de managers et futurs managers qualité interrogés, plus de la moitié qualifie
leur leadership de participatif. Un peu moins d’un tiers ensuite sont des managers consulta-
tifs. Enfin, les managers, dont le leadership est autocratique (styles autoritaire et paterna-
liste), restent marginaux.
Avant toute chose, nous retenons que presque
60% des managers qualité interrogés déclarent
avoir un style de commandement mixte. Pour
la moitié d’entre eux il s’agit d’un manage-
ment mêlant style participatif et consulta-
tif. Le reste des managers associent un
style de commandement participatif ou
consultatif, à un leadership autoritaire,
et dans une plus moindre mesure pater-
naliste.
26
En même temps qu’il implémente des projets d’amélioration, le manager qualité adapte son
style de management. Prenons l’exemple d’un projet d’implantation d’un atelier de finition
et emballage dans le secteur industriel. Le manager qualité concerné déclare adopter un
leadership participatif et consultatif, par souci d’impliquer le groupe dans les choix avant
de prendre une décision, puis autoritaire dans la façon de faire respecter la planification, et
parfois paternaliste « pour remonter le moral et remotiver les membres du groupe ».
Prenons également le cas d’un projet d’amélioration d’un processus opérationnel dans une
entreprise de services IT6. Le manager qualité dit adapter son argumentation et son compor-
tement aux différentes parties prenantes du projet ; à savoir la direction en exploitant les
valeurs de l’entreprise comme la simplicité et l’agilité, les managers en prenant en compte
les aptitudes managériales en vigueur comme la confiance, l’autonomie et la responsabilité
des collaborateurs, enfin les collaborateurs en évoquant des valeurs de qualité de service
pour le client.
Une composante essentielle du style de commandement semble ainsi être la capacité de
traduction du manager qualité.
Dans le cas du projet d’amélioration d’un processus opérationnel dans une entreprise de
services IT évoqué ci-avant, il s’agissait de mettre en place un outil d’échange de fichiers ini-
tialement utilisé en interne, pour optimiser le processus client. Si le diagnostic de la situation
mettait en exergue la pertinence d’un tel projet, il restait à susciter l’adhésion et convaincre
la direction des biens fondés de la remise en cause du processus, la direction informatique
d’adapter un outil non destiné à l’externe, ainsi que les managers et collaborateurs des gains
possibles dans leur activité et dans leur relation avec les clients.
27
Pour déployer un tel projet, le manager qualité s’est inspiré de « l’Actor Network Theory »
issue de la sociologie de la traduction7, qui se décline en quatre points :
• Enrôler - préciser et attribuer des rôles à chacun des acteurs. Les acteurs du groupe
test ont participé à l’élaboration des actions d’ajustement et à la recherche de solu-
tions opérationnelles.
• Mobiliser - définir et réaliser les actions à mener, et mesurer la réalisation de l’objec-
tif commun. Avant exploitation globale, il s’agissait de recueillir l’avis des clients et de
mesurer le temps de réactivité du processus dans le cadre de la phase test.
[7] Akrich M., Callon M. et Latour B. (2006), Sociologie des organisations : Textes Fondateurs, Ed. Mines Paris
28
Safety, quality and environnemental services
AIB-Vinçotte Luxembourg et le groupe Vinçotte
AIB-Vinçotte Luxembourg et le groupe Vinçotte sont à votre service pour la
certification dans les domaines suivants:
• système de management de la qualité : ISO 9001
• système de management environnemental : ISO 14001
• système de management de la sécurité : OHSAS 18001 et VCA
• sécurité alimentaire : HACCP, IFS, BRC, BRC/IOP
• industrie automobile : ISO/TS 16949
• marquage CE des machines
Organisme de contrôle agréé par l’Inspection du Travail et des Mines et par le Ministère de l’Environnement
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Le Responsable Qualité :
acteur du changement ?
Dr. Michaël Bénédic,
Consultant et responsable de l’équipe People & Change
MindForest, partenaire de Standards Alive*
L’introduction d’une démarche qualité incite à poser un regard critique sur le fonctionnement
de l’organisation. Les réflexions générées par cette remise en question peuvent entraîner de
profondes transformations dans la manière de fonctionner de l’entreprise. Celles-ci peuvent
par exemple concerner le style de management, le niveau d’autonomie et de responsabilisa-
tion des collaborateurs, ou encore les procédures et l’organisation du travail qui en découle.
Toutefois, chaque organisation est un ensemble vivant, qui fonctionne selon des principes et
une culture qui lui sont propres. Son histoire, ses valeurs, ses systèmes de relations et modes
de management ne peuvent être balayés ou remplacés du jour au lendemain.
Le Responsable Qualité apparaît comme l’acteur central de ce processus. Son rôle est d’orches-
trer les actions et d’accompagner les collaborateurs dans la mise en œuvre de la démarche.
Pour cela, il doit apparaître comme une personne de contact privilégiée, en mesure de fédérer
les acteurs au service de la qualité et de surmonter les résistances aux changements induits.
Il s’agit cependant d’une tâche délicate puisque les démarches qualité sont encore très souvent
associées à des contraintes supplémentaires qui irritent les collaborateurs et compliquent leurs
activités quotidiennes.
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Afin de faire évoluer ces représentations au sein de l’entreprise et de créer un terreau favorable
à l’implémentation de la démarche, le Responsable Qualité peut s’appuyer sur une approche
de change management. De façon simplifiée, celle-ci repose sur quatre grands piliers : infor-
mer, faire comprendre, faire adhérer et faire participer l’ensemble des collaborateurs au nou-
veau projet de l’entreprise.
Nous présentons ici deux types de démarches utilisées par les experts en gestion du chan-
gement et permettant au Responsable Qualité d’instaurer une dynamique d’amélioration pé-
renne dans l’entreprise. Il s’agit d’une part de la mise en place de workshops qualité et d’autre
part, du développement d’un réseau de référents qualité.
Nous l’avons vu, l’introduction d’une démarche qualité est un projet de changement d’enver-
gure. Ainsi, il est indispensable que la Direction en soit sponsor et qu’elle affiche son soutien au
Responsable Qualité dès le début du projet. Il est en outre nécessaire de faire comprendre aux
équipes les enjeux du projet, afin qu’elles se l’approprient et y adhérent. Il s’agit de légitimer
le changement en cours en insistant sur l’importance du rôle joué par chacun dans le succès
de l’initiative. Une approche de type participative doit donc être mise en place. L’animation de
workshops qualité vise à répondre à cet objectif. Ces workshops doivent être organisés avec
les différentes équipes afin qu’elles puissent définir de façon collective leur vision de la mise
en place de la qualité. Il s’agit de déterminer un ensemble d’actions concrètes à réaliser. Elles
sont ensuite hiérarchisées par les participants en fonction de leur importance, puis placées sur
une ligne du temps. Certaines actions demandant peu de moyens et d’énergie peuvent être
considérées comme prioritaires si leur réalisation permet de montrer rapidement des avancées
tangibles et de motiver les équipes. Le workshop permet au Responsable Qualité de déboucher
sur un plan d’action où sont définis de façon collégiale les objectifs et les rôles de chacun. En
outre, la mise en place de tels workshops contribue à renforcer la visibilité et la légitimité du
Responsable Qualité au sein de l’entreprise et à nourrir ainsi la dynamique du changement.
Par ailleurs, il est souvent très difficile pour le Responsable Qualité de toucher à lui seul toutes
les parties prenantes du projet dans l’entreprise. Afin de favoriser l’adhésion et l’implication
du plus grand nombre de collaborateurs, il doit donc pouvoir s’appuyer sur un noyau d’acteurs
favorables au changement. Ces acteurs constituent les alliés du Responsable Qualité. Ils sont
sélectionnés en raison de leur capacité à servir de porte-parole et de fédérateur autour du
projet. Ils jouent un rôle moteur dans l’évolution des représentations à l’égard de la qualité et
permettent d’obtenir une force d’action légitime en raison de leur appartenance au terrain. Ils
contribuent ainsi à sensibiliser leurs collègues à l’importance de la démarche. Ces ambassa-
deurs sont communément appelés référents qualité. Leur nombre varie en fonction de la taille
de l’entreprise. Il est par ailleurs indispensable de leur fournir les moyens nécessaires pour
faire l’interface entre le terrain et la direction et constituer des relais du Responsable Qualité
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
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au sein des différents services de l’entreprise. L’organisation de rencontres régulières, la mise
en ligne d’un forum ou encore l’utilisation de baromètre qualité sont des outils disponibles
pour recueillir les perceptions des collaborateurs sur le terrain. La mobilisation des référents
qualité vise également à surmonter les craintes et les résistances qui peuvent freiner la mise
en place effective de la démarche. L’animation du réseau des référents qualité incombe au
Responsable Qualité. Il doit être en mesure de les réunir de façon suffisamment régulière pour
pouvoir suivre l’évolution des perceptions des collaborateurs sur la démarche et permettre à
ces ambassadeurs d’échanger sur leurs bonnes pratiques et sur les difficultés rencontrées. Les
référents qualité doivent détenir les informations nécessaires à la bonne dynamique du projet
mais ne doivent pas se substituer au Responsable Qualité.
Le succès de la démarche repose donc sur la capacité du Responsable Qualité à actionner les
différents leviers dont il dispose afin d’informer, faire adhérer et faire participer des acteurs
situés à différents niveaux de l’organisation. Les outils du change management peuvent être
mobilisés avantageusement en ce sens. Ils constituent autant d’armes supplémentaires afin de
permettre au Responsable Qualité d’impulser un changement durable et vertueux au service
de l’excellence.
33
Qu’attendez-vous de votre
Responsable Qualité ?
Interview chez CDCL - Compagnie de Construction Luxembourgeoise
Chez nous, le responsable SMI (système de management intégré) est en charge de mettre
en œuvre et d’animer le SMI selon les normes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001. Il
a donc comme principales tâches et/ou responsabilités de définir avec la direction gé-
nérale les objectifs Qualité, Santé, Sécurité et Environnement et de les atteindre ; de
rendre compte à la direction générale du fonctionnement du SMI et de tous les moyens
d’amélioration (revue de direction et autres réunions avec la direction) ; de s’assurer de
la sensibilisation aux exigences des clients et aux exigences réglementaires en matière
de Qualité, Santé, Sécurité et Environnement à tous les niveaux de la société.
34
2 Quelles sont les informations les plus importantes que vous attendez de lui ?
Il doit s’organiser pour mettre en lumière ou alerter la direction générale sur les éven-
tuels points défaillants de l’entreprise au niveau QSE et proposer des pistes d’amélio-
ration.
Il doit remplir les deux rôles. Son rôle d’animateur est essentiel, il doit en effet « em-
barquer », faire adhérer l’ensemble de nos salariés, clients, sous-traitants à notre po-
litique QSE en animant des réunions ou des groupes de résolutions de problèmes, en
préparant et en animant les Revues de Direction, en entretenant les relations avec les
organismes de certification (planifier, préparer et suivre les audits), en accueillant les
nouveaux arrivants, … Mais il est aussi le garant du suivi des procédures ISO, il doit
donc contrôler que tout est en « règle » et ce aussi bien sur chantier, au dépôt, à l’ate-
lier que dans les bureaux. Il doit faire et faire-faire ; indéniablement c’est quelqu’un qui
doit être du « terrain », qui doit connaître le Core Business de l’entreprise mais qui doit
aussi prendre du recul et responsabiliser les différents intervenants de l’entreprise. La
difficulté d’un tel métier est de bien combiner les deux rôles et de ne pas trop privilé-
gier l’un par rapport à l’autre, il faut avoir le bon équilibre.
De formation supérieure, il doit être habilité en tant qu’auditeur interne ISO 9001, ISO
14001 et OHSAS 18001. Il est également à titre personnel qualifié selon la norme ISO
19001 pour la formation des auditeurs internes. C’est une personne qui doit savoir mo-
tiver et coacher afin d’optimiser la performance globale du système SMI dans la société.
Il doit être rigoureux, méthodique, diplomate et savoir structurer son travail. Il doit avoir
une expérience dans la planification et la gestion de projets tout en étant également
organisé, pragmatique et persévérant.
Dans ses relations interpersonnelles, je noterai qu’il doit avoir une aisance relationnelle, un
sens de l’écoute qui favorise l’adhésion de l’ensemble des salariés à la mise en œuvre de la
démarche SMI et « last but not least », un esprit d’équipe.
35
Qu’attendez-vous de votre
Responsable Qualité ?
Interview chez CBL - Cit Blaton Luxembourg
Quels sont le rôle et les responsabilités que doit assumer votre Responsable
1
Qualité ?
2 Quelles sont les informations les plus importantes que vous attendez de lui ?
- Présentation des actions QSE, tant procédures que formations et visites sur chantier.
- Chiffrage des indicateurs du Tableau de Bord de la Qualité, Sécurité et Environne-
ment dans les temps impartis.
- Postes de travail et risques y liés.
- Analyse de risques en matière de sécurité et d’environnement.
36
3 Est-il contrôleur ou animateur ? Doit-il faire ou faire-faire ?
- L’ouverture d’esprit, une excellente écoute et une très bonne communication afin de
mener à bon escient nos équipes en matière de système de Management de la QSE.
37
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
38
La reconnaissance du travail « Qualité »
au sein d‘une entreprisE 2
39
RETHINK INNOVATION
THINK TUDOR
As a leader in applied research in Luxembourg, Tudor responds to your needs by mobilising its
scientific and technological competences in nine innovation programmes, each targeting specific
challenges.
construction innofinancE
Mobility
hEalth
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
40
For further information: w w w.tudor.lu/innovation-programmes Innovating together
LES ETAPES CLÉs VERS LA RECONNAISSANCE
Dr. Hélène Langlois, Coordinatrice qualité, Faculté de Droit,
d’Économie et de Finance de l’Université du Luxembourg1
Ces questions peuvent paraître provocatrices. Et pourtant, elles méritent d’être posées. Elles
nous amènent, en effet, à aller voir ce qu’il y a derrière le masque, pour reprendre les termes
du Guide Luxembourgeois pour la Qualité 2013. Bien plus, elles nous conduisent à reve-
nir à l’essentiel, à savoir à l’une des clés du succès de tout système de management de la
qualité (SMQ) : sa dimension humaine. Au-delà des considérations purement économiques
ou financières qui, à l’époque, furent développées dans le Guide, il convient de souligner
l’aspect profondément humain de la gestion de la qualité. Il y a certes deux des piliers de
toute démarche qualité que sont la direction et les clients. Les textes ne manquent pas en la
matière, au premier rang desquels figure la norme ISO 9001. Mais Il y a aussi, et surtout, le
trait d’union entre eux, c’est-à-dire l’équipe. Une équipe qu’il est nécessaire de sensibiliser,
d’écouter et de soutenir en permanence, inlassablement. Une tâche prenante et passion-
nante que j’exerce depuis avril 2010 à la Faculté de Droit, d’Économie et de Finance (FDEF)
de l’Université du Luxembourg et que je me propose de vous présenter en quelques mots.
Sensibiliser
[1] L’auteur tient à remercier Mme Rebecca Ferlini pour sa relecture et ses précieuses remarques.
[2] Pour alléger le présent texte, le genre masculin sera employé sans aucune idée de discrimination. De même, nous utiliserons le terme
de « Responsable Qualité » qui renvoie, dans certains organismes, à celui de « Coordinateur qualité »
41
Il s’agit là d’un véritable travail de vulgarisation que nous réalisons à la FDEF de préférence de
manière personnelle. Depuis 2010, date à laquelle nous avons entamé une démarche qualité
structurée, chaque nouveau membre de l’équipe administrative est informé, à son arrivée,
de cette démarche et du vocabulaire qui s’y rapportent, ainsi que des outils existants. L’objec-
tif est avant tout de le mettre à l’aise. Il faut qu’il puisse, comme ses collègues, comprendre
ce que recouvrent les notions clés de la qualité, que ce soit au niveau de leur sens que de
leurs incidences pratiques. Nous nous efforçons, pour ainsi dire, à faire en sorte qu’il s’appro-
prie la qualité, qu’il prenne conscience de ses enjeux voire de sa nécessité pour son propre
travail au quotidien et, plus généralement, pour le bon fonctionnement de la faculté.
Écouter
L’écoute des clients est une chose, celle du personnel en est une autre. Il n’en demeure
pas moins qu’elles sont toutes les deux indissociables au succès d’une démarche qualité et
doivent, à ce titre, être le centre de l’attention de la direction et du Responsable Qualité. En-
fin, du moins, elles le devraient. En plus de sensibiliser les collaborateurs de son organisme,
ce dernier doit les inciter à s’exprimer et, bien sûr, leur prêter une oreille attentive quand
ils le font. La réussite de sa mission en dépend. C’est, par exemple, en grande partie grâce à
leurs observations, à leurs retours d’expériences que les attentes des clients pourront réelle-
ment être identifiées et satisfaites.
Une telle écoute n’est pas un vain mot au sein de l’administration de la FDEF. Dès la mise
en place de son système de management qualité, nous avons veillé à ce qu’il n’y ait pas
d’« oubliés », à ce que la qualité soit « perceptible par le terrain »3, en d’autres termes qu’elle
soit l’affaire de toutes les personnes impliquées dans la gestion administrative des activités
de la faculté. Outre les dialogues annuels qui constituent des moments privilégiés au cours
desquels supérieurs hiérarchiques et membres du personnel administratif peuvent discuter,
échanger, un certain nombre d’outils informatiques ont été créés et développés afin de re-
cueillir les avis des uns et des autres. Citons, par exemple, les questionnaires d’évaluation
des formations continues et des fournisseurs ainsi que le formulaire « non-conformités et
observations » par le biais duquel les problèmes affectant ou susceptibles d’affecter le SMQ
peuvent être enregistrés et suivis. Parmi les autres moyens mis en œuvre au sein de la FDEF,
mentionnons aussi l’enquête de satisfaction des employés. Cette enquête que nous effec-
tuons désormais chaque année en coopération avec le Mouvement Luxembourgeois pour la
Qualité et l’Excellence (MLQE), dans le cadre des Cercles des Bonnes Pratiques, est devenue
un instrument précieux. Tout en respectant l’anonymat et la confidentialité des réponses,
elle nous permet d’en savoir davantage sur l’état d’esprit des membres de l’équipe admi-
nistrative, de mettre en lumière les points qui suscitent chez eux le plus de satisfaction, de
[3] Christophe Villalonga, Un nouveau souffle pour la qualité, AFNOR, 2013, pp. 89 et s.
42
mécontentement ou de frustration et, au bout du compte, de réagir avant qu’il ne soit éven-
tuellement trop tard. Nous ne sommes pas sans savoir qu’une équipe insatisfaite, démotivée
aurait des conséquences néfastes tant en interne qu’avec l’extérieur.
Reconnaître
Telle est notre ligne de conduite à la FDEF. Nous nous appliquons en effet à associer tous
les membres du personnel administratif au fonctionnement et à l’amélioration du SMQ, et
ce de diverses manières. Nous les encourageons ou les aidons, par exemple, à formaliser
eux-mêmes leurs méthodes de travail. De même, nous nous efforçons autant que possible
à réfléchir avec eux aux causes des problèmes soulevés et aux actions qui pourraient être
menées pour y remédier. Il est important qu’un véritable échange se crée, comme ce fut le
cas, en septembre 2013, lorsque l’administration de la FDEF s’est réunie pour la première
fois pendant une journée en dehors de ses murs pour prendre connaissance des résultats de
l’enquête de satisfaction des employés effectuée la même année et pour en discuter4.
En conclusion, il nous semble capital de rappeler, à l’instar de Christian Doucet, que « toute
bonne démarche qualité doit placer le personnel au centre de ses préoccupations.5» , et ce
pour la simple raison qu’elle requiert son adhésion et sa participation. Ajoutons aussi que
derrière elle, se trouve un énorme travail d’équipe, ainsi que des individus dotés de person-
nalités et de compétences différentes qu’il est nécessaire d’animer et de suivre continuelle-
ment. Cette tâche de coordination est parfois délicate, mais toujours extrêmement enrichis-
sante dès lors qu’elle est voulue et soutenue par la direction. À ce sujet, je ne voudrais pas
terminer le présent texte sans adresser mes plus vifs remerciements, d’une part, à Stefan
Braum et Éric Gary, respectivement doyen et secrétaire académique de la FDEF et, d’autre
part, à tous mes collègues de l’administration de la faculté sans lesquels le renouvellement,
en décembre 2013, de notre certification ISO 9001 n’aurait pas été possible.
[4] Les discussions ont fait suite au remarquable débriefing personnalisé réalisé par le MLQE et le Cabinet d’orthodontie Dr.BECKER &
Associés. Qu’ils en soient ici de nouveau chaleureusement remerciés.
[5] Christian Doucet, La qualité, Presses Universitaires de France, 3e éd., 2010, p.73.
43
LES ENTREPRISES LUXEMBOURGEOISES
S’ENGAGENT. ET VOUS ?
La responsabilité sociale des entreprises (RSE) crée de la valeur pour votre entreprise et pour la société.
Saisissez l’opportunité d’une démarche RSE pour votre entreprise, valorisez vos initiatives, améliorez vos performances,
tout en bénéficiant d’un accompagnement pour obtenir le label ESR. L’INDR vous guide dans l’évolution de vos
engagements responsables.
Le Guide ESR a été développé en collaboration avec les principaux acteurs nationaux en matière de RSE, les experts agréés de l’INDR et les membres de l’UEL suivants :
FIERS de contribuer à l’atteinte des objectifs
stratégiques de l’entreprise
Alice Risch, Manager Qualité, LuxDev
Agence luxembourgeoise pour la
Coopération au Développement
FIERS - cet acronyme regroupe les « compétences transversales LuxDev » qui font partie du
profil de compétences de chaque employé de l’Agence luxembourgeoise pour la Coopération
au Développement : Flexibilité, Intégrité, Esprit d’équipe, Respect et Sens des Responsabilités.
F Flexibilité
I Intégrité
E Esprit d’équipe
R Respect
Avec les compétences spécifiques et génériques, ces compétences transversales sont éva-
luées lors des entretiens annuels des collaborateurs pour dresser le bilan de performance de
l’exercice écoulé et arrêter le plan de développement personnel pour l’année à venir.
Ces compétences sont directement liées aux axes de la « Vision 2020 » de LuxDev et jugées
indispensables pour l’atteinte des objectifs stratégiques de l’Agence.
En effet, qu’il s’agisse des compétences transversales ou d’objectifs en lien avec les compé-
tences spécifiques d’un poste, un fil rouge doit relier la Vision 2020 aux objectifs de chaque
membre du personnel.
Jugé trop faible lors de la revue de la Vision précédente (« Vision 2012 »), une attention par-
ticulière a été accordée à tisser plus étroitement ce fil et à renforcer le lien entre les objectifs
stratégiques de l’Agence et les objectifs individuels qui sont fixés lors des entretiens annuels.
45
Ce fil est porteur d’un message très clair :
• les objectifs stratégiques ne peuvent être atteints que si chaque membre de l’équipe
apporte sa pierre à l’édifice ;
• les objectifs stratégiques ne peuvent être considérés comme les objectifs imposés
par la Direction ;
A titre d’exemple, on va ainsi retrouver parmi les objectifs individuels d’un collaborateur
l’élaboration d’une politique de gestion des connaissances et la mise en place d’un plan d’ac-
tion y relatif, en lien direct avec l’objectif stratégique n°9 qui vise le renforcement du système
de gestion des connaissances. Chez tel autre collaborateur, le développement des connais-
sances en construction durable, bilan carbone et efficience énergétique des bâtiments dans
les pays du Sud devra permettre de mieux intégrer la thématique transversale « environne-
ment et changement climatique » dans les projets et programmes de LuxDev (objectif straté-
gique n°4). Ou encore, le renforcement des connaissances en gestion des finances publiques
d’un expert interne mettra l’Agence en mesure d’aligner ses programmes sur les systèmes de
gestion financière des pays partenaires de la coopération luxembourgeoise (objectif straté-
gique n°7).
Ce qui vaut pour une démarche qualité dans son ensemble, est également vrai pour les
quelques morceaux du puzzle qui font l’objet de cet article : si le système qualité n’est pas in-
tégré de façon transversale dans l’ensemble de l’entreprise, s’il ne s’y imbrique pas de façon
organique, mais est considéré comme un « add on », une contrainte supplémentaire dont il
faut tenir compte, son efficacité et son efficience risquent d’être limitées.
46
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
47
La Revue de Direction :
une étape décisive et unique pour valoriser le
Système de Management de la Qualité
Frédéric Tahon, Consultant – Ludel Conseil
Préambule
De manière idéale, la direction devrait être « active » lors de cette évaluation qui représente
pour elle l’occasion unique de vérifier si son investissement a été «rentable». Les dirigeants
devraient poser des questions, suggérer, mobiliser les managers présents, ... On constate,
hélas, plus régulièrement une réunion passive qui laisse peu de place aux échanges, un expo-
sé d’une trentaine de slides (parfois plus) qui passionnent peu les participants. Souvent très
«officielle» cette réunion est un exercice délicat pour les Responsables Qualité. Alors, quelles
sont les clés d’une Revue de Direction réussie ?
Préparer et réaliser la revue de Direction est un exercice complexe qui demande de la ri-
gueur et de la méthodologie. La norme ISO 9001 définit un contenu mais ne donne aucune
méthode précise, aussi, chacun est libre d’adopter une méthodologie adaptée au système de
management en place, à l’organisation, à la culture de l’organisme, à l’expérience, ….
48
Cette exigence-clé de la norme, trop souvent négligée, donne tout son sens à cette revue
de Direction. L’entreprise doit démontrer ici la pertinence et l’adéquation du système de
management de la qualité en prouvant sa capacité à répondre aux attentes de ses clients.
L’efficacité sera quant à elle évaluée par l’atteinte des objectifs fixés l’année précédente.
Cette liste ne représente en aucun cas un ordre du jour pour la revue de Direction. Pour
être pertinente, celle-ci devrait suivre une approche par processus. Aussi, les conclusions
de chaque revue de processus est une donnée d’entrée à la revue de Direction au cours de
laquelle chaque pilote présente succinctement son bilan et ses préconisations. Pour éviter
des redondances, chaque revue de processus pourra examiner les données citées précédem-
ment relatives à son périmètre.
La norme ISO 9001 impose également des données de sortie qui doivent comprendre les
décisions et actions relatives :
49
Le positionnement dans le temps de la revue de Direction doit être décidé à la lumière du ca-
lendrier budgétaire de l’entreprise concernant l’allocation des budgets et autres ressources
afin de garantir la cohérence et la crédibilité des décisions prises.
Enfin, si vous avez d’autres systèmes de management (environnement, sécurité, sécurité ali-
mentaire ou autre), rien ne vous empêche, bien entendu, d’inclure ces points dans une seule
revue de Direction ! Surtout si vous avez mis en place un Système de Management Intégré…
Cela vous donnera une vue d’ensemble et donc de meilleures bases pour la prise de décision.
Une revue de Direction est en effet un processus à elle seule qui va transformer des données
d’entrée en données de sortie utiles. Elle se décompose donc en trois phases distinctes : la
préparation, la revue en elle-même et le rapport.
La revue de Direction est un exercice délicat car il est réalisé en un temps limité au cours
duquel des arbitrages seront rendus et les décisions consignées. A ce titre, il est donc
impératif de consacrer le temps nécessaire à sa préparation, gage d’une revue de Direction
« efficiente » ! Cela contribue notamment à garantir que l’information nécessaire est
recueillie de façon à permettre à la Direction de mener à bien cette évaluation. Sans cela elle
risque d’être stérile de tout résultat. En effet beaucoup d’éléments sont à traiter et s’il n’y a
pas de cadre prédéfini, le temps sera plus partagé entre « pourquoi on est là ? » et « où en
sommes-nous ? » qu’entre des analyses utiles du système.
Pour jouer pleinement son rôle, la revue de Direction doit s’appuyer impérativement sur des
remontées d’informations fiables couvrant l’ensemble des points de mesure.
Chaque participant (Direction et Pilote de processus) contribue au succès et à la pertinence
de la revue. Elle ne repose pas uniquement sur le Responsable Qualité. Il est donc essentiel
de les associer dès la phase préparatoire. Le Responsable Qualité demandera à rencontrer
individuellement chaque pilote de processus et sa direction pour préparer les principaux su-
jets, partager une analyse, et aborder les propositions d’amélioration (revue de processus).
Le Responsable Qualité peut également orchestrer les phases de préparation de la revue de
Direction en demandant éventuellement aux personnes responsables de la gestion et du
traitement des données d’entrée de réaliser des synthèses pour faciliter leur analyse ulté-
rieure. A ce titre, l’existence d’un canevas préétabli, définissant les informations à collecter
par ces différents acteurs, peut être appréciable. Il permet d’une part de ne pas oublier d’in-
formations, et d’autre part d’en faciliter la synthèse globale, puisque tous les éléments sont
remontés de manière homogène.
50
Toutes les données d’entrée utiles à la revue de Direction, après compilation et synthèse par
le Responsable Qualité, peuvent être diffusées aux participants de la revue avant la tenue de
cette dernière afin de permettre à chacun de les étudier et de préparer éventuellement leurs
commentaires et propositions. Les possibles manques d’informations, conflits ou discussions
complémentaires pourront de ce fait être traités avant la revue de Direction et en faciliter
ainsi le déroulement. Les échanges lors de la revue seront ainsi plus pertinents et la prise de
décision pourra être plus efficace.
Pour finir, il est bon d’y intégrer un timing, avec pour chaque sujet une durée approximative
à respecter durant la réunion. Cela permet de limiter certaines discussions, car il ne faut pas
oublier que ce n’est pas le détail qui est intéressant. Ce planning peut aussi permettre aux
participants de savoir où en est la revue.
La périodicité de la revue de Direction doit être définie. Elle peut évoluer au cours du temps,
plus fréquente par exemple lors de la mise en place du système et de sa pérennisation, plus
espacée par la suite, dès lors que le système est jugé satisfaisant et que les outils permettant
de l’alimenter sont correctement mis en oeuvre par le personnel (gestion des remontées
d’information, des non-conformités, réalisation des audits…). Classiquement la revue de Di-
rection est annuelle, voire semestrielle. Pour des raisons pratiques d‘organisation, pensez à
profiter d’un Comité de Direction pour y intégrer à l’ordre du jour une revue de Direction.
51
3 - L’animation de la revue de Direction
Il ne s’agit pas de reprendre dans ce paragraphe tous les principes de conduite d’une réunion
efficace mais d’insister sur certains points propres à la revue de Direction.
Pour gagner en cohérence et éviter les redondances dans l’animation de votre revue de Di-
rection, éviter de la structurer en deux temps : bilan année n-1 en première partie puis pers-
pectives année N en seconde partie. Il est fortement conseillé de structurer votre animation
autour des processus (ou macro-processus en fonction du niveau de complexité et/ou de
détail souhaité) en appliquant une approche PDCA pour chacun d’entre eux.
- Il ne s’agit pas de réaliser un bilan d’activité du Responsable Qualité, voire de son service.
- Utiliser des slides très visuels et viser une durée de réunion acceptable : 2h30 maxi.
Généralement, des réunions plus longues viennent compenser l’absence de revues inter-
médiaires qui seraient bien utiles.
52
- Valoriser les progrès. Cette réunion doit être un moyen d‘entretenir la motivation du
comité de direction. Il faut que les résultats obtenus soient mis en valeur.
- Travailler encore sur votre politique qualité pour la rendre si besoin plus facile à com-
prendre, plus spécifique, proposer de la réviser par rapport aux chantiers prioritaires.
- Etre très clair sur ce que vous attendez du comité de direction : moyens, ressources,
budget, implication, etc…
- Au final, chacun doit repartir avec une vision claire de l‘état de maturité du système qua-
lité ; ce qu‘il a pu apporter l‘année précédente, ses points forts et ses lacunes, et surtout
chacun dispose d‘une feuille de route pour l‘année suivante.
La revue de Direction doit être documentée. Il est conseillé de reprendre les documents qui
seront présentés en réunion et de les compléter par les décisions prises. Il est souvent utile
de consigner les raisons qui ont conduit à rendre tel ou tel arbitrage. Par exemple, les objec-
tifs qui n’ont pas été retenus dans le programme peuvent être repris dans le compte-rendu
ainsi que les justifications qui ont amené à les écarter. Ceci facilitera leur réexamen.
Ces revues sont souvent utilement complétées à intervalles plus réguliers par des réunions
d’un comité de pilotage ou de revue de processus permettant de suivre en particulier l’état
de réalisation du plan d’action, ceci permet de s’assurer du bon avancement des actions et
de la progression des résultats vers les buts à atteindre afin de détecter les dérives au plus
tôt et de réagir rapidement.
53
Label de qualité en matière de sécurité et de santé
au travail pour les petites entreprises
Dans un souci d’aider les entreprises à mettre en place une gestion efficace de la sécurité et de la
santé au travail, l’Association d’assurance accident (AAA) a créé un label de qualité en matière de
sécurité et de santé au travail, dénommé « Sécher a Gesond mat System ». Avec ce label, destiné
aux petites entreprises, l’AAA aimerait encourager les efforts particuliers des employeurs en
matière de prévention des risques, tout en minimisant le volet administratif.
Le label offre a u x entreprises une image de q ualité en matière de sécurité e t de santé au travail et
leur permet surtout de bénéficier d’un conseil personnalisé et d’un accompagnement par les agents
du service de prévention de l’AAA.
De plus amples informations peuvent être obtenues auprès du service de prévention de l'AAA:
www.label-sgs.lu
54
3
« Et si le Responsable Qualité
avait une baguette magique ? »
Témoignage de 5 secteurs d‘activité
Secteur santé 57
Secteur publiC 59
Secteur financier 61
Secteur de l‘industrie 63
55
C’est votre
CHOIX 2
Tout au long de notre vie, nous faisons des choix. Petits ou grands, ces choix ont des conséquences sur notre
environnement. Saviez-vous que la consommation annuelle d’eau minérale par habitant au Luxembourg est de
140 litres? Riche en minéraux, notre eau provient des sources de la vallée de la Sûre. Un produit local à empreinte
écologique positive. Moins de transport, moins de dépense énergétique, moins de pollution, moins de dioxyde de
carbone. En buvant l’eau de notre pays, vous préservez notre environnement. Et ce qui est bon pour notre planète
56
Actuellement, ma tâche consiste à gérer le service des soins psychiatriques à domicile mais
également à coordonner le développement organisationnel et à optimiser la qualité des
soins que nous prodiguons auprès de nos patients. Le SPAD est un service qui a pour mission
de soutenir des personnes qui souffrent de maladies psychiques. Le suivi habituel consiste
en une visite hebdomadaire d’une heure durant laquelle une infirmière psychiatrique assure
un entretien thérapeutique ou une activité thérapeutique sur base des besoins définis avec
le patient. Depuis 2009, nous avons mis en place un système d’amélioration continue de la
qualité qui consiste à se remettre sans cesse en question pour parvenir à atteindre (ou en
tout cas se rapprocher) de l’excellence.
57
3 Votre motivation pour ce poste.
Depuis que je suis entré dans la vie active, je me suis très vite rendu compte que le do-
maine de la psychiatrie, de par le contexte complexe qu’est le psychisme humain, est l’un
des domaines de la médecine qui peut encore s’attendre à des découvertes majeures dans
les décennies à venir. J’entends par là que les opportunités d’amélioration des soins sont
sans aucun doute encore très grandes. C’est en partie ce contexte ainsi que ma personnalité
dynamique (et quelque peu perfectionniste) qui me motive à rechercher continuellement
l’excellence en psychiatrie.
Je ne peux pas dire que j’ai rencontré de grandes difficultés dans mon travail. Tout ce que
je peux affirmer est que le soutien de la hiérarchie et son engagement envers le développe-
ment de la qualité est un élément à ne pas sous-estimer. Il s’agit selon moi d’une condition
sine qua non dans une institution pour parvenir à mobiliser les personnes qui travaillent sur
le terrain.
Pour tout Responsable Qualité ou responsable d’équipe dans le domaine de la santé, l’ob-
jectif est toujours le même : offrir à ses patients les meilleurs soins possibles, autrement dit,
ceux qui apportent les meilleurs résultats dans le respect des ressources qui nous sont attri-
buées. Étant donné que le travail dans le domaine de la psychiatrie dépend de tellement de
facteurs différents, rendre les résultats objectivables peut être extrêmement difficile. Donc,
si j’avais une baguette magique, je souhaiterais parvenir à déterminer les résultats de tous
les soins que nous prodiguons ou que nous pourrions prodiguer afin de définir ceux qui sont
ou seraient les plus efficaces. Cela nous permettrait d’adapter nos suivis en fonction des be-
soins des patients mais également en fonction de l’efficience même des soins.
58
« Et si le Responsable Qualité avait une baguette magique ? »
SECTEUR PUBLIC
Interview avec Thierry HIRTZ,
Quality Manager - Administration de la Navigation Aérienne.
J’ai un parcours universitaire en faculté des sciences, suivi d’une spécialisation en Qualité,
Sécurité et Environnement à l’école d’ingénieurs du CESI. J’ai commencé dans la qualité sur
une plate-forme pétrochimique pour occuper un poste de responsable qualité pendant 6
ans au sein d’une entreprise internationale, leader mondial dans les systèmes et services
de sécurité. J’ai continué mon parcours dans la qualité au sein du Centre de Recherche Pu-
blic Henri Tudor. Pendant 7 ans, mon rôle était d’accompagner les administrations publiques
luxembourgeoises dans leur démarche qualité au travers du modèle CAF, de la gestion de
la satisfaction des citoyens-clients tout en développant des activités de recherche dans le
domaine du management public.
59
3 Votre motivation pour ce poste.
Il faudrait pouvoir imaginer l’aéroport dans 20 ans, ses futurs services et ses produits, sa
position sur le marché international et son impact sur Luxembourg. Quelle sera la portée des
décisions stratégiques d’aujourd’hui ? Comment vont évoluer nos systèmes et qu’auront-ils
apportés à l’aéroport ? Par exemple, quel va être l’impact de nos projets majeurs tels que le
radar sol, le développement des activités de l’aérodrome ou la modernisation de la chaîne
radar ? et quels seront les services du futur ?
60
« Et si le Responsable Qualité avait une baguette magique ? »
SECTEUR FINANCIER
Interview avec Yves Hoffmann ,
Responsable communication institutionnelle
BGL BNP Paribas
Ma mission en matière de Qualité est de veiller à l’application des trois axes principaux de
BGL BNP Paribas :
- BGL BNP Paribas adopte une démarche permanente d’amélioration de ses produits et
services dans le respect de l’environnement.
- BGL BNP Paribas favorise l’exemplarité de ses managers et valorise ses collaborateurs,
afin qu’ils soient « ambassadeurs » de la qualité.
A la suite de mes études d’histoire de l’art, j’ai commencé ma vie professionnelle dans le mar-
ché de l’art. Je l’ai quitté pour rejoindre une banque privée. Des changements internes m’ont
conduit à la banque de détail au sein du même groupe. A la recherche de nouveaux horizons,
j’ai rejoint LuxairGroup en 2008. Après 5 ans passés dans l’aviation, j’ai pris les fonctions que
j’occupe actuellement chez BGL BNP Paribas.
61
3 Votre motivation pour ce poste.
La satisfaction et donc la fidélisation des clients de BGL BNP Paribas est un challenge, une
remise en question permanente de la qualité du service et de l’accueil clientèle.
Dans un environnement bancaire marqué par une forte concurrence, je suis convaincu que le
service et la qualité d’accueil sont un important facteur de différenciation.
En outre, une entreprise ne peut relever les défis d’un marché de plus en plus concurrentiel,
sans l’appui de collaborateurs motivés. C’est pourquoi les questionnaires de satisfaction des
collaborateurs sont si importants. Ils nous permettent d’être à l’écoute, de participer à leur
formation pour l’accueil des clients, dans le but de renforcer la « culture qualité » de BGL
BNP Paribas.
Il convient de veiller à ce que la Politique Qualité soit une réalité quotidienne sur le terrain et
non un élément de discours couché sur un document. Mes collègues et moi bénéficions pour
cela du soutien du Top Management de BGL BNP Paribas.
Je ferais que chaque client bénéficie d’un accueil et d’un service d’excellence offerts par des
collaborateurs à l’écoute et hautement motivés.
62
« Et si le Responsable Qualité avait une baguette magique ? »
SECTEUR DE L’INDUSTRIE
Interview avec Christophe Joyeux,
Quality Manager - Guardian Automotive E.
L’aspect technique est primordial, mais n’est pas suffisant. Le relationnel et la communica-
tion le sont tout autant. Le côté commercial est également loin d’être négligeable. C’est donc
le poste le plus épanouissant pour un profil généraliste (pour ne pas dire « touche à tout »)
63
Votre plus grande difficulté rencontrée dans votre travail de Responsable
4
Qualité.
Faire comprendre que les méthodes qualité (AMDEC, SPC, 8D, gestion documentaire etc.)
sont des outils, qui n’ont rien d’administratif, mais qui contribuent à être plus performants,
car mieux organisés.
Faire en sorte que les services de l’entreprise (pas uniquement la production) n’agissent pas
« parce que l’auditeur de certification ou le client le demande » mais parce que les outils
qualité sont, certes contraignants, mais pas antinomiques du bon sens…
LE GOUVERNEMENT
DU GRAND-DUCHÉ DE LUXEMBOURG
Ministère du Développement durable
et des Infrastructures
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
Administration de l'environnement
64
SuperDrecksKëscht® - Z.I. Piret - L-7737 Colmar-Berg - Tel. 488 261 1 - [email protected]
« Et si le Responsable Qualité avait une baguette magique ? »
SECTEUR DES SERVICES
Interview avec Xavier Divoux,
Quality Manager - Goeres Groupe Luxembourg
Ma fonction au sein du service qualité est celle d’un conseiller, d’un formateur afin d’appor-
ter une vision systémique et de la méthode pour favoriser la mise en place d’une dyna-
mique d’amélioration.
Dans un contexte où la prestation de service, la concurrence et la crise dans le secteur de
l’HORECA sont présents au Luxembourg, mes missions me permettent d’accompagner les
changements dans un univers où règne la normalisation du produit et du service. Au-delà
de ces activités, la communication et la professionnalisation de l’ensemble des métiers de
l’hôtellerie / restauration me prennent une part importante au quotidien.
Je ne suis pas issu d’une école d’ingénieur en qualité, mon cursus universitaire est axé sur
l’accueil, le service et le conseil client. A 19 ans, j’occupais déjà un poste de manager dans le
secteur de la restauration rapide avec, sous ma responsabilité plus de 50 salariés. Le métier
d’enseignant Hôtelier que j’ai eu la chance d’exercer, m’a permis de développer deux types
de compétences : des compétences opérationnelles et des compétences organisationnelles
dans le secteur de l’hôtellerie / restauration. Il me semble que la complémentarité de ces
compétences est nécessaire pour assumer la fonction de Responsable Qualité. Il est indis-
pensable dans les missions qui me sont confiées de comprendre, connaître et maîtriser les
différents processus avec lesquels je travaille et ceci avec pour cible, l’atteinte des objectifs
stratégiques fixés par la Direction Générale.
65
3 Votre motivation pour ce poste.
Pour moi la qualité est avant tout une aventure collective et humaine, dont le succès est basé
sur un engagement au plus haut de la hiérarchie mais également sur une participation large
et active de l’ensemble des professionnels. Un ensemble d’éléments rend mon travail très
intéressant et chaque jour est différent, il n’y a pas de place pour la routine. C’est un métier
qui allie aussi bien des connaissances techniques que des compétences relationnelles. Le
caractère très transversal des missions me conduit à avoir une excellente compréhension de
l’organisme dans lequel j’évolue et de m’engager pleinement chaque jour dans de nouveaux
challenges.
Si j’avais une baguette magique, je ferai en sorte que la non-conformité produit et service
client n’existe pas, un monde parfait …
66
le Responsable Qualité
et les Ressources Humaines 4
Investors in People :
référentiels nominatifs et modèle d‘excellence 69
67
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Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
68
Investors In People
Référenciels Nominatifs
et Modèle d’Excellence
Memet Çetin, [email protected].
Investors In People est une certification internationale dans le domaine des ressources hu-
maines qui est basée sur l’optimisation organisationnelle des entreprises et dont l’objectif
est de leur permettre un développement par le biais de l’épanouissement des salariés, la
reconnaissance du travail, la communication ainsi que les compétences des managers.
L’Association Investors In People France nous donne la définition suivante :« c’est une dé-
marche d’amélioration de la performance d’entreprise à travers le management et le déve-
loppement de ses ressources humaines. »
69
troisième en 2004 puis enfin une évolution importante en 2009 (les détails seront donnés
en page 73).
Aujourd’hui, plus de 35 000 entreprises sont certifiées Investors In People dans plus de 70
pays dans le monde. Cette certification n’est pas particulièrement implantée au Luxembourg,
seules 2 entreprises l’ont obtenues : TNT express et Securex..
a. Objectif de la démarche
Investors in People vise à repérer les bonnes pratiques de management et de gestion des
ressources humaines en vigueur au sein de l’entreprise dans l’optique de les utiliser en com-
plément d’une communication efficiente à destination du personnel.
La démarche Investors In People se divise en 4 étapes qui sont appelées « principes » par
l’organisme compétent.
1. L’Engagement
L’entreprise prend la décision d’adopter une politique ressources humaines en faveur de son
personnel et s’organise pour répondre à 10 critères pour mener à bien le projet. 39 indica-
teurs, appelés « preuves », ont été définis afin d’attester que la société fait les efforts requis
à la mise en place de la démarche. Cette première étape est uniquement une phase de prise
de conscience et de préparation au déploiement pour l’entreprise.
Celle-ci reçoit un représentant (ou deux selon sa taille) de l’organisation Investors In People
qui va réaliser un audit, durant une semaine environ, sous forme d’entretiens avec d’une
part les salariés et les managers d’autre part. Suite à cet audit, un rapport est donné aux
dirigeants avec des préconisations au sujet des points sur lesquels il faut agir.
La société n’est pas dans l’obligation d’accepter l’ensemble des points définis dans le rapport,
elle les choisit selon ses priorités et ses moyens car Investors In People n’intervient en rien
dans la mise en place de la démarche. En effet, ce sont les managers de l‘entreprise eux-
mêmes qui appliquent les techniques et méthodes managériales à leurs collaborateurs.
70
2. La Planification
Après avoir choisi les points sur lesquels elle veut axer son projet, l’entreprise définit une
stratégie de manière claire et compréhensible par ses collaborateurs, ses attentes vis-à-vis du
personnel ainsi que les objectifs qu’elle souhaite atteindre une fois la démarche appliquée.
Ce deuxième principe marque le commencement effectif de la mise en œuvre d’Investors
In People (listes des preuves dans le schéma en annexe) par le biais de 4 premiers critères :
> Critère 1 :
Une stratégie pour améliorer la performance de la structure est clairement définie et
comprise. Pour répondre à ce premier critère, 6 preuves de réussite (indicateurs) sont à
respecter. (L’ensemble des preuves figurent sous forme de tableau en page 76).
> Critère 2 :
La formation et le développement des compétences sont planifiés pour atteindre les ob-
jectifs de la structure. 4 preuves sont à remplir pour ce second critère.
> Critère 3 :
Les stratégies de management du personnel sont conçues pour favoriser l’égalité des
chances de développement des compétences pour tous. La société doit respecter 5
preuves dans le cadre de ce troisième critère.
> Critère 4 :
Les capacités et savoirs nécessaires aux responsables pour diriger, manager et développer
les compétences du personnel, sont clairement définis et compris. Pour ce dernier critère,
3 preuves sont à respecter par l’entreprise.
3. L’ Action
71
> Critère 5 :
Les responsables dirigent, managent et développent les compétences du personnel de
façon efficace. Pour répondre à ce critère, 4 preuves de réussite (indicateurs) sont à res-
pecter par l’entreprise.
> Critère 6 :
La contribution du personnel à la structure est reconnue et mise en valeur. Trois preuves
sont à remplir pour ce sixième critère.
> Critère 7 :
Le personnel est encouragé à s’investir et à prendre des responsabilités en étant impliqué
dans la prise de décisions. La société doit respecter 3 preuves dans le cadre de ce sep-
tième critère.
> Critère 8 :
Le personnel se forme et développe ses compétences de façon efficace. Pour ce huitième
critère, 3 preuves sont à respecter par l’entreprise.
4. L’Évaluation
Dans le cadre du quatrième principe, l’entreprise évalue les coûts et les bénéfices des actions
développées pour ses collaborateurs et donc l’apport de la méthode à sa structure. Cette
dernière étape se divise en 2 critères et 8 preuves.
> Critère 9 :
L’investissement dans le personnel améliore la performance de la structure. 5 preuves
sont à remplir pour ce neuvième critère.
> Critère 10 :
Des améliorations sont apportées de façon suivie au management du personnel et au
développement de ses compétences. L’entreprise doit respecter 3 preuves dans le cadre
de ce dixième et dernier critère.
72
Après avoir mis en place ces 4 principes et avoir appliqué les 10 critères qui les composent,
l’entreprise fait l’objet d’un second audit de la part d’Investors In People. Si elle respecte la
totalité des 39 preuves, une certification d’accréditation niveau 1 lui est délivrée. Jusqu’en
2009, la certification Investors In People était uniquement basée sur ces 39 preuves. Depuis
cette date, elle a connu un changement important avec une démarche qui s’articule toujours
autour de 4 principes et 10 critères mais qui est attribuée non plus selon 39 preuves mais
192. En ajoutant 153 preuves, Investors In People a mis en place un nouveau système de
certification avec 4 niveaux différents :
En mettant les salariés au centre de son fonctionnement, la société leur permet de se sentir
d’avantage impliqués et de développer un sentiment de valeur chez eux. Les collaborateurs
se sentent donc importants et s’impliquent d’avantage pour la réussite de l’entreprise, ce
qui agit directement sur l’assiduité, la satisfaction au travail, la conception d’idées, la prise
d’initiatives et donc la motivation.
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
73
L’abondance de formation permet également aux salariés de parfaire leurs compétences de
manière continue et ainsi de s’adapter plus facilement en cas de changements tant internes
qu’externes. Par le biais de ces formations, de nouvelles techniques, approches et outils sont
partagés plus fréquemment avec les salariés.
Un des apports indéniable de la méthode réside dans l’image que donne la certification. En
effet, une entreprise ayant une certification qui atteste que ses collaborateurs sont placés au
centre de ses préoccupations et de son fonctionnement bénéficie d’une image positive. De
manière logique, la certification IIP est toujours utilisée par les organismes dans le cadre de
leur communication et leur programme de RSE.
B. Limites de la démarche
IV.
Comme nous l’avons expliqué précédemment, la méthode Investors In People n’encadre pas
le management des entreprises. En d’autres termes, elle n’interfère en rien dans le déploie-
ment qui est réalisé en interne. Après l’audit effectué dans la phase d’engagement, la direc-
tion choisit les points sur lesquels elle veut agir et définit elle-même la méthode de déploie-
ment. Ce fait laisse donc l’éventualité d’échecs lors des phases de planification et d’action.
De plus, il faut également veiller à ce qu’un climat de concurrence ne s’installe pas au sein
des équipes. La méthode IIP peut en effet favoriser la naissance d’un comportement indivi-
dualiste parmi ses collaborateurs. La démarche aurait alors l’effet inverse sur le projet initial
et donc sur la stratégie adoptée par l’entreprise.
Autre point à ne pas négliger réside dans le fait que la procédure Investors In People est
longue à mettre en place et nécessite au minimum 12 mois (en moyenne 18 à 24 mois selon
la taille de la structure) avant de finaliser le déploiement et l’analyse des retombées sur son
activité.
74
V. Observations
De nombreuses sociétés ont déjà opté pour une culture d’entreprise basée sur le bien être
de ses salariés sans pour autant développer la méthode Investors In People. En effet, des
firmes telles que Ferrero, avec une culture d’entreprise axée sur le sentiment d’appartenir à
une famille et non une organisation économique ou encore Google qui a réussi a développer
un management qui pousse ses salariés à participer aux inventions, porte ses fruits.
Il est difficile d’imaginer que n’importe quelle entreprise peut potentiellement réussir à im-
pliquer d’avantage ses collaborateurs en mettant en place une démarche de ce genre. En
effet, la réussite d’Investors In People est, selon moi, liée à de nombreux facteurs et non
simplement aux collaborateurs de la structure ainsi que ses méthodes managériales. La taille
de l’organisation mais surtout son domaine d’activité sont prépondérants. Dans les preuves
à remplir pour obtenir la certification, des notions telles que la pénibilité ou encore la gratifi-
cation (primes, intéressements, dividendes, etc…) ne sont pas abordées or ces deux aspects
sont prédominants pour pouvoir dire que l’entreprise place réellement ses salariés au centre
de ses préoccupations.
Autres aspects importants à signaler, les preuves (indicateurs) qui constituent le référentiel
peuvent sembler vagues à la lecture et donc difficilement quantifiables. Or pour pouvoir réel-
lement dire que la méthode est prolifique, il est nécessaire de pouvoir établir des statistiques
ou autres indicateurs chiffrés.
Pour conclure, il est évident que mes remarques restent malgré tout théoriques. En effet,
pour pouvoir formuler une critique fidèle à la réalité, la mise en pratique de la norme au sein
de l’entreprise doit également être analysée d’un point de vue opérationnel. De plus, il est
appréciable qu’une norme portant sur le développement du capital humain en entreprise ait
vu le jour. Investors In People est pionnière dans ce domaine et le fait d’avoir créé un outil
de ce genre ouvre la porte à de nouveaux travaux portant sur le salarié et non seulement sur
l’aspect économique.
VI. Bibliographie
http://www.investorsinpeople.co.uk/
http://www.association-investors-in-people-france.com/
http://www.iipbelgium.be/websites/39/uploads/file/People%20Sphere%20-%20ONE.pdf
75
VII. ANNEXE
Source : www.hrquality.be/qu-est-ce-que-investors-in-people
76
L’EMERGENCE D’UN NOUVEAU
MODE DE MANAGEMENT
Yves Back, Membre du conseil d’administration MLQE
Le monde change plus vite que notre capacité à comprendre ses changements.
Nos entreprises se trouvent quotidiennement face à de nouveaux défis au regard de la pres-
sion économique, de la révolution numérique et de l’évolution des besoins sociétaux. Le
rapport à l’entreprise de nos collaborateurs est également en pleine évolution, avec de nou-
velles attentes en terme de positionnement, de reconnaissance et de valeurs. Nos clients
formulent régulièrement de nouvelles exigences.
Aujourd’hui, manager la performance et la qualité à partir des modèles existants ne suffit
plus. Il ne s’agit plus en effet de se contenter d’améliorer ce que l’on fait, mais de remettre
en cause en permanence la nature même de ce que l’on produit et comment on le produit
pour répondre aux attentes du marché et de nos partenaires.
La réponse est dans la façon de repenser les règles du jeu qui régissent l’entreprise. De re-
placer l’Homme en son cœur comme étant sa première et précieuse ressource. De créer des
espaces collaboratifs et une qualité d’interaction qui permette de transformer le système
et de générer de nouvelles dynamiques où chacun se sent d’avantage impliqué, valorisé et
écouté. De telles expériences ont été menées avec succès dans certaines entreprises. La
fonderie Favi, non loin du Grand Duché, fait figure de modèle que quelques grandes écoles à
travers le monde observent de près.
77
Le Co-leadership - Catalyseur d’émergence
Et si, faire preuve de leadership, voulait aussi dire : s’aventurer ensemble vers l’inconnu avec
curiosité et confiance ; Sentir ce qui est sur le point d’émerger ; Influencer ce qui doit se
passer et être là pour le saisir, le capter. Participer de manière créative à un champ élargi des
possibles… ?
Lead vient de la racine Indo-européenne « leith » qui veut dire aller de l’avant et « franchir
un seuil ». Un seuil doit être franchi pour que quelque chose de nouveau se manifeste ; mais
implique aussi une perte de repères avant que d’autres n’émergent.
Le co-leadership remet en cause les préjugés du modèle prédominant en mettant l’accent sur
la coopération plutôt que la compétition comme moteur de la croissance, la collaboration
plutôt que le travail en silo comme facteur d’efficacité, le respect des limites de la nature (y
compris humaine), le développement qualitatif plutôt que quantitatif, ainsi que varier les
rythmes plutôt que la tendance à aller toujours plus vite.
Introduire des notions de co-leadership dans l’entreprise implique de passer d’un paradigme
de la « domination » à un paradigme du « partenariat ».
Les modèles organisationnels traditionnels, basés sur une structure sociale autoritaire et une
hiérarchie pyramidale relativement rigide, favorisent la domination, la comparaison « supé-
rieur/inférieur. On y retrouve un fort degré d’autorité, de la soumission, voire de la peur. La
compétition y est féroce et favorise tous les clivages. La souffrance au travail y est de plus en
plus fréquente. C’est une extension du modèle patriarcal que toutes les grandes entreprises
ont adopté et qui ne sait plus répondre au contexte d’aujourd’hui.
Les modèles basés sur le partenariat favorisent les structures plates ; une gouvernance « des
sages » ; de la confiance mutuelle avec un faible degré de peur et de violence. On y trouve
des notions d’égales valeurs intrinsèques. Et à l’inverse de la compétition, on y trouve de la
78
coopération et beaucoup de transversalité pour prendre en compte le facteur créatif face à
la complexité et la diversité des problèmes à résoudre.
Le défi n’étant pas de perdre les bénéfices du premier modèle (notamment les bienfaits de la
spécialisation), mais de tirer subtilement avantage à l’intérieur d’une organisation de l’un et
de l’autre pour faire émerger une intelligence collective et une dynamique agile.
L’Ordre et le Chaos
Si l’on considère l’organisation non pas comme une machine, mais comme un organisme
vivant, alors, il est facile d’imaginer comment des individus, équipes et réseaux peuvent col-
laborer. La santé de l’ensemble du système (employés, clients, fournisseurs, et autres parte-
naires) dépend de l’équilibre et de l’harmonie du flux des énergies qui la traversent.
Toutefois, une mutation sociétale de cette nature ne se fait pas sans passer par des périodes
de chaos et de résistance.
Je ne suis pas très optimiste à voir les méga structures organisationnelles de grandes entre-
prises beaucoup bouger. Elles sont très hiérarchiques et fondées sur un certain élitisme qui
favorise l’égo. Il est difficile de demander à ceux qui ont le pouvoir de se saborder eux-mêmes.
Comme toujours, le mouvement va venir de la périphérie, de poches d’expérimentation ou
d’autres formes de structures qui vont pénétrer petit à petit ces grandes organisations.
Par contre ici et là, de petites et moyennes structures, poussées par un sentiment d’urgence,
se font accompagner par des coachs spécialisés et ont l’audace d’expérimenter. Le mouve-
ment est en marche… lentement, mais sûrement… les signes sont déjà visibles.
79
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80
Le Responsable Qualité
dans l’organisation hiérarchique
Laurent Marochini,
Responsable processus et amélioration continue
Société Générale Securities Services
Dans un monde en pleine transformation, les économies sont de plus en plus connectées
et tournées vers la globalisation. Les entreprises doivent mettre en place des organisations
flexibles pour garantir l’amélioration continue de leurs produits et services. Vendre c’est bien
mais garantir la qualité en adéquation avec les besoins des clients c’est mieux. Il s’agit d’une
condition sine qua none de survie dans notre environnement très concurrentiel. Le Respon-
sable Qualité joue ici un rôle central et primordial. En plus d’être le garant du système de ma-
nagement de la qualité, il doit s’assurer de la diffusion de la culture d’amélioration continue
auprès de l’ensemble du personnel.
Quelle est la position idéale du Responsable Qualité dans l’organisation hiérarchique pour
assurer ce rôle ?
Tous les acteurs de l’organisation sont conscients que la qualité est quelque chose de vital
mais comment cela se traduit-il sur le terrain ?
Il est important de distinguer les différentes fonctions que peut assurer le Responsable Qua-
lité : il peut être orienté client (assureur qualité), production (contrôleur qualité), contrôle
(auditeur qualité) ou alors plus global et donc transversal (Responsable Qualité ou même
qualiticien). Il n’y a pas de bons ou mauvais choix car cela va dépendre de la taille de l’entre-
prise, de son secteur d’activité ou même des contraintes qui peuvent être réglementaires,
commerciales ou autres. Cet article a pour objectif de se concentrer sur des organisations de
taille moyenne et grande.
L’importance que peut donner une organisation à la démarche d’amélioration continue peut
se traduire en premier lieu par la position du Responsable Qualité. Un Responsable Qualité
transversal rattaché à la direction aura toute la légitimité d’agir sur l’ensemble de la société
en ne se restreignant pas au côté client ou production, mais en pensant global. De plus, cette
position hiérarchique donne l’autorité nécessaire pour activer tous les leviers d’amélioration.
La qualité se traduit à tous les niveaux de l’entreprise. Elle est l’affaire de tous en passant
81
du patron à l’ouvrier sur la chaine de production. On le synthétise généralement au travers
d’une pyramide organisationnelle (cf schéma ci-dessous)
Niveau stratégique
(CEO, Comité de direction)
Niveau managerial
(Responsables, fonctions supports)
Niveau opérationnel
(opérateurs, employés)
La pyramide organisationnelle lui permet de mieux structurer son plan. Les acteurs à chaque
niveau ont des fonctions différentes et le message à véhiculer est aussi différent. Celui-ci doit
être clair et sans équivoque ; compris par tous et partagé.
82
aux pratiques de management de la qualité, et ses outils, sont nécessaires pour garantir le bon
fonctionnement du système et l’atteinte des objectifs globaux de l’organisation. Cette couche
organisationnelle sera à privilégier dans les formations type Lean Six Sigma ou commerciale par
exemple. Dans cette partie, le Responsable Qualité communiquera principalement à travers
différentes réunions et comités sans oublier les échanges électroniques.
Enfin, nous avons la base de la pyramide dont il faut tenir compte de part son contact direct
avec la production de biens et services. La qualité est l’affaire de tous dans l’entreprise et le
Responsable Qualité se doit d’être connu de tout le personnel. Sa présence sur le terrain est
essentielle, notamment dans le cadre d’audits ponctuels, de réclamations clients ou séances
de sensibilisations.
Afin de diffuser au plus large cette culture de l’excellence, le Responsable Qualité va devoir
faire preuve d’originalité dans ses canaux de communication, tout en restant dans la philoso-
phie « KISS » (Keep it simple and stupid) et le plus pragmatique possible :
- Canaux numériques avec l’envoi électronique du flash info ou des documents qualité
à destination du personnel. Dans certaines entreprises, nous avons notamment pu
voir la création de site intranet dédié où on retrouvait les chiffres clés, les actualités,
les données essentielles de la politique qualité mais aussi tout le socle documentaire.
Avec l’avènement du tout numérique, les supports vidéo pour sensibiliser le person-
nel sont également de plus en plus utilisés. De façon ludique, le Responsable Qualité
peut utiliser ces supports pour en faire des quizz ou autres jeux. La TV institutionnelle
permet à juste titre de diffuser aussi ces messages.
83
complémentaire santé
maintenant,
avec la complémentaire santé d’AXA,
vous pouvez enfin comparer et faire la différence
Actuellement, la majorité des familles dispose déjà d’une caisse mutuelle santé et pense être correctement couverte en cas de maladie
ou d’hospitalisation. Pourtant, à y regarder de plus près, les prises en charges réelles sont souvent très limitées ou les garanties incomplètes.
C’est pourquoi, AXA vous propose la gamme OptiSoins, des formules complètes de couverture santé qui prennent réellement en charge
vos dépenses de santé et votre bien-être. En effet, OptiSoins vous offre un remboursement basé sur vos frais réels (et non sur un barème
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84
Évènements du MLQE
5
85
Prix Luxembourgeois de la Qualité
ET DE L’EXCELLENCE
ÉDITION 2014
Appel à candidature
Prix Luxembourgeois
de la Qualité
Soyez audacieux ! … et rejoignez-nous en 2014 pour participer au concours
ET DE L’EXCELLENCE
de référence du monde de la Qualité au Luxembourg …
Informations :
Pour obtenir l’information complète sur le processus d’évaluation des candidats, veuillez
contacter le Mouvement Luxembourgeois pour la Qualité et l’Excellence. www.mlqe.lu
Il s’agit d’une initiative soutenue par le Ministère de l’Economie
Contactez le MLQE
Tél. : 42 59 91-4580
e-mail : [email protected]
web : www.mlqe.lu
86
Présentation des Lauréats
du Prix Luxembourgeois DE la Qualité
ET De L’EXCELLENCE 2013
3 Lauréats
Ils ont également convaincus par leur approche exemplaire en matière de Qualité ainsi
qu’une maîtrise formalisée de leurs processus soulignée par de très bons résultats.
Nous vous proposons de découvrir sur les pages suivantes ces entreprises luxembourgeoises
que nous tenons à féliciter pour leur évident succès !
Nous profitons également de la dynamique des lauréats 2013 pour inviter les sociétés à
participer au Prix 2014, … Les inscriptions sont ouvertes.
87
Catégorie petits organismes d’utilité publique
SPAD - Soins psychiatriques à domicile - Service du CHNP
Présentation :
Le SPAD a pour mission de proposer un suivi psychiatrique à domicile à toute personne souffrant
d’un ou plusieurs troubles psychiques. Le service se compose de deux secteurs distincts suivant
le public ciblé. Le premier secteur est consacré au suivi des personnes adultes tandis que le deu-
xième se consacre à l’accompagnement des enfants/adolescents et leur famille.
Comme le démontre le nombre croissant de projets qui ont été développés depuis les dernières
années au SPAD, l’ensemble de l’équipe a sans cesse pour ambition d’améliorer la façon dont elle
se consacre au patient afin de lui apporter les meilleurs suivis possibles. Dans cette optique, le
SPAD recherche constamment à développer son organisation et a développer son management
de la qualité.
Le service SPAD a obtenu en novembre 2011 la mention «Sur la voie de l’excellence» dans le cadre
du «Prix luxembourgeois de la qualité».
En mars 2013, le SPAD a été certifié conforme aux normes qualité de l’ISO 9001 (International Or-
ganization for Standardization) et du BAR (Bundesgemeinschaft für Rehabilitation). Cette double
certification permet au SPAD de bénéficier d’une reconnaissance internationale qui est une pre-
mière dans le secteur de la Santé au Grand-duché de Luxembourg.
Points forts :
88
CATEGORIE GRANDS ORGANISMES D’UTILITE PUBLIQUE
Hôpital Intercommunal de Steinfort
Centre de Rééducation Gériatrique
Présentation :
L’Hôpital Intercommunal de Steinfort est une institution dédiée aux personnes de plus de 65 ans.
Il offre une panoplie de services dont un service de rééducation fonctionnelle gériatrique, recon-
nu pour ses excellents résultats.
Un premier axe vise à accroitre la force, l’endurance, la dextérité et l’habileté du patient pour faire
face aux situations les plus courantes de la vie de tous les jours. A l’Hôpital Intercommunal de
Steinfort, des spécialistes de la mémoire, de la marche, de la déglutition, etc. travaillent en étroite
collaboration pour réaliser des bilans complets permettant la mise en place de programmes de
rééducation individualisés.
Un deuxième axe se concentre sur l’adaptation du milieu de vie du patient par rapport à ses dif-
ficultés actuelles. L’assistante sociale et les ergothérapeutes font appel aux différents dispositifs
d’aide présents au pays pour répondre à des besoins très variés. Certains patients ont besoin seu-
lement de quelques conseils. D’autres, par contre, nécessitent de véritables réaménagements de
leur espace de vie (installation d’ascenseur interne, élargissement des portes, etc.) pour pouvoir
continuer à vivre chez eux.
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
89
Un troisième axe est centré sur le bien-être du patient et ce, à chaque instant de l’accompagne-
ment, pendant toute la période de l’hospitalisation. Le chemin du patient vers plus d’autonomie,
plus d’endurance physique et finalement vers une meilleure qualité de vie est sinueux et parfois
extrêmement difficile, tant pour le patient que pour sa famille ou les professionnels qui l’en-
tourent.
Dans les moments les plus difficiles, c’est la motivation et la persévérance du thérapeute qui ai-
dera le patient à avancer. Ainsi, la motivation et la satisfaction de nos salariés devient une priorité
managériale. C’est particulièrement pour cette raison que toutes les approches d’amélioration
de la qualité déployées à l’HIS favorisent la responsabilisation et l’implication des collaborateurs.
Depuis plusieurs années nous avons opté pour le modèle EFQM . Ce modèle de management de
la qualité est basé sur le leadership, la fixation d’objectifs et la recherche permanente des solu-
tions innovantes pour améliorer l’ensemble des processus.
Le modèle EFQM accorde un soin particulier à la place des collaborateurs dans l’organisation et
à la responsabilité de l’institution vis-à-vis de la société. La prise en compte de ces aspects assure
la compatibilité du modèle avec nos valeurs institutionnelles.
En 2012, dans un contexte national de recherche de plus d’efficience, nous avons adopté des
outils de la méthode Lean 6 sigma. Aujourd’hui, l’élimination des gaspillages conjuguée à la
recherche de la performance clinique est devenue une responsabilité sociétale des acteurs de
la santé.
L’objectif final de toutes ces approches est la pérennisation des excellents résultats cliniques et la
recherche permanente de la satisfaction des patients.
Points forts :
• Implication de l’organisation
• Recherche d’innovation et de diversification
• Nombreux indicateurs et procédures
• Groupes de travail
• Qualité de la communication
• Diagramme de Solvay
90
CATEGORIE GRANDES ENTREPRISES
Goodyear Innovation Center Luxembourg (GIC*L)
Présentation :
La mission essentielle du GIC*L est de développer et de tester de nouveaux produits pour une
large gamme d’utilisations. La réalisation des essais est l’une des principales activités du GIC*L :
ainsi, chaque jour, en laboratoire comme sur route, est parcouru en kilomètres l’équivalent de 10
fois le tour de la terre.
Proposer des produits innovants face à la concurrence demande des efforts continus pour être à
la pointe de la technologie. Une réputation se bâtit sur des produits performants bénéficiant des
dernières avancées technologiques.
Concevoir des pneus pour l’équipement d’origine est un processus long et complexe d’évaluation,
de mise au point et d’échanges avec les clients très exigeants que sont les constructeurs automo-
biles. Ces derniers effectuent des tests approfondis avant d’homologuer un pneumatique. Un des
objectifs du GIC*L est d’obtenir des constructeurs ces homologations très importantes.
Points forts :
91
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
92
Historique des Lauréats
du Prix Luxembourgeois
DE la Qualité ET DE L’EXCELLENCE
93
2011 : 4 LAUREATS
Atelier Goeres Horlogerie
e-Business & Resilience Center
Avery Dennison
ANEFORE a.s.b.l.
2010 : 3 LAUREATS
Vectis PSF S.A.
Service de rééducation gériatrique de la ZithaKlinik
CBL S.A.
2009 : 3 LAUREATS
BPM-Lux un service de RT-Log S.A.
Coplaning s.à.r.l.
Centre de Transfusion Sanguine de la Croix-Rouge Luxembourgeoise
2008 : 4 LAUREATS
Streff s.à.r.l.
Laboratoire National de Santé
AXA Luxembourg
Sources Rosport S.A.
2007 : 3 LAUREATS
Centre Hospitalier Emile Mayrisch / Service Pharmacie
ARGEST S.A.
DHL EXPRESS (Luxembourg) S.A.
2006 : 1 LAUREATS
Cabinet du Dr Becker et Associés
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
94
2005 : 3 LAUREATS
Hôpital du Kirchberg - unité de psychiatrie des adultes et des adolescents
Secher Doheem (Service Télé-Alarme de Hellef Doheem)
Siemens S.A.
2004 : 2 LAUREATS
Group 4 Falck
Centre Emmanuel a.s.b.l.
95
Présentation dES CercleS des bonnes pratiques
Interview AVEC
Mme Laurence BECKER
Le Cabinet d’orthodontie BECKER & Associés s’inscrit dans une démarche exigeante d’améliora-
tion continue à tous les niveaux en vue d’assurer l’excellence permanente des services prestés
dans tous ses processus, tant d’un point de vue clinique orthodontique, que de la gestion et des
services administratifs aux patients.
Acquise au cours des 30 dernières années, cette démarche s’appuie sur une forte expérience
et compétence des Docteurs du Cabinet, une politique dynamique d’innovation, la motivation
et le bien-être du personnel du Cabinet, une écoute attentive des besoins évolutifs des parties
prenantes, une grande réactivité et capacité d’anticipation, et une forte culture de performance.
Résultat : un haut niveau de satisfaction des patients pour leur traitement orthodontique, leur
accueil et services reçus.
Dans ce contexte, le Cabinet d’orthodontie BECKER & Associés est partenaire depuis 5 ans du
MLQE pour la mise en œuvre des Cercles des Bonnes Pratiques, accueillant un nombre croissant
de participants de divers secteurs venant échanger leurs approches, partager leur expérience,
comparer leurs résultats et innover pour améliorer leurs résultats.
En quoi les Cercles des Bonnes Pratiques peuvent-ils aider le Responsable Qualité
MLQE
dans son rôle de « Chef d’orchestre » ?
Mme BECKER :
Le Responsable Qualité tient un rôle central dans la performance de l’organisation.
Sa mission est de mettre en œuvre efficacement la stratégie de l’entreprise, d’appliquer active-
ment la politique Qualité définie et revue régulièrement par la Direction et le Comité de Pilotage
de l’organisation, et de motiver les équipes pour garantir le résultat optimum visé.
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
96
Il ne peut accomplir sa mission seul. Afin de réussir l’objectif fixé, il doit nécessairement jouer un
rôle de coordination, respectivement de chef d’orchestre, se basant sur :
Les Cercles des Bonnes Pratiques regroupent des organisations motivées de différents secteurs
qui, à divers stades de maturité de leur processus, ont déjà un retour d’expérience très précieux
sur leurs pratiques et se placent dans une dynamique de progression.
Le Responsable Qualité va pouvoir s’appuyer sur ce réseau, tout en contribuant aux échanges par
sa propre expérience.
Les bonnes pratiques sont discutées en réunions d’échange sous tous les aspects du RADAR, c.à.d.
sont-elles robustes, intégrées, mises en œuvre, structurées, mesurées, évaluées et améliorées ?
Mme BECKER :
Le Responsable Qualité doit aussi s’appuyer sur toutes les parties prenantes afin de réussir sa
mission.
Il doit être constamment à l’écoute des attentes et besoins de ses clients et partenaires et y ré-
pondre par des moyens adaptés et efficients.
97
C’est pourquoi nous partageons également les bonnes pratiques dans le Cercle Clients et Collec-
tivité, où le Responsable Qualité peut ainsi :
L’usage d’enquêtes de satisfaction communes permet aux participants de se positionner selon les
mêmes critères par comparaison des scores et d’apprendre par le témoignage des entreprises
ayant obtenu le meilleur score.
Avec l’accès à ce forum d’expérience des CBP, le Responsable Qualité gagne un temps précieux
d’apprentissage et élargit son champ de vision à des pratiques innovantes qui le feront progres-
ser, tout en lui permettant de se préparer pour le PLQE.
Nous innovons également cette année avec notre outil d’enquêtes de satisfaction multilingues
on-line, sécurisé et anonyme pour les collaborateurs (staff satisfaction index), les leaders (Boss
satisfaction index) et les clients, avec possibilité de débriefing et analyse personnalisés aux parti-
cipants qui en font la demande.
… un atout majeur pour aider les Responsables Qualité dans leur rôle de chef d’orchestre en
quête de Qualité et d’Excellence à tous les niveaux de l’organisation !
98
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
99
BGL BNP PARIBAS S.A. (50, avenue J.F. Kennedy, L-2951 Luxembourg, R.C.S. Luxembourg : B 6481) Communication Marketing Avril 2014
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I. CONTACTS UTILES
QUALITÉ
Institut Luxembourgeois de la
Normalisation, de l’Accréditation,
de la Sécurité et qualité des
produits et services www.ilnas.public.lu
• La confiance numérique
- L’accréditation, la notification et la surveillance des Prestataires de Services de
Certification (PSC)
- L’étude et le suivi de projets nationaux relatifs au développement de la confiance
numérique (Nouveaux schémas nationaux de certification ad hoc)
- La gestion et la mise à jour de la liste de confiance des PSC
- La présidence, le suivi et la gestion au plan national du comité international de
normalisation ISO/IEC JTC1 « Technologies de l’Information »
- Le suivi et la gestion au plan national de la plateforme européenne pluripartite sur la
normalisation des TIC
• La surveillance du marché
- La coordination nationale de la Surveillance du marché au Luxembourg
- La vérification de la conformité des produits fabriqués en vente sur le marché national
- La réalisation d’essais relatifs à la sécurité électrique, à la compatibilité
électromagnétique et à la conformité des jouets
- La sensibilisation des parties prenantes aux préoccupations de sécurité et qualité des
produits
103
• L’accréditation (Office Luxembourgeois d’Accréditation et de Surveillance)
- L’évaluation de la compétence technique des Organismes d’Evaluation de la Conformité
(OEC) ainsi que des organismes notifiés (qui contrôlent les exigences essentielles et
techniques publiées dans les directives « Nouvelle approche »)
- L’organisation des audits sur base des Bonnes Pratiques de Laboratoire
Agence pour la
Normalisation et l’Economie
de la Connaissance
104
• Formation continue en normalisation
- Catalogue de formation présentant 6 modules de sensibilisation pour acquérir les
notions essentielles et 5 formations plus détaillées pour approfondir la matière
- Cours gratuits et dispensés sur simple demande
• Veille normative ciblée
- Veille sur une problématique donnée
- Présentation des résultats
• Analyse normative sectorielle (TIC, énergie, biomédical, aérospatial)
- Réalisation d’une veille normative sélective
- Identification des acteurs nationaux du secteur
- Mise en perspective des résultats de la veille et des catégories d’acteurs identifiées
- Rédaction d’un rapport d’analyse et d’opportunité
- Création de supports de sensibilisation et de formation
• Recherche et normalisation
- Information des acteurs nationaux sur les appels à propositions renvoyant vers la
normalisation technique
105
ENTREPRENDRE AU LUXEMBOURG
de Guichet www.guichet.public.lu
INNOVATION
SANTÉ ET SÉCURITÉ
106
Institut pour le Mouvement
Sociétal www.imslux.lu
TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION
ENVIRONNEMENT
FORMATION
Portail de la Formation
professionnelle continue www.lifelong-learning.lu
107
II. ENTREPRISES LABELLISÉES PAR L’INDR
«ENTREPRISE SOCIALEMENT RESPONSABLE»
ADT-CENTER SARL CK S.A.
(Conseil - 7 - du 11/11/2013 au 11/11/2016) (Bureautique - 119 - du 08/05/2012 au 08/05/2015)
ADVANZIA BANK SA CODIPROLUX S.A.
(Finance - 68 - du 11/11/2013 au 11/11/2016) (Industrie - 13 - du 16/03/2011 au 16/03/2014)
AGIR ANTICIPER DURABLEMENT (Formation & Conseil - CO-LABOR (Espaces verts & Production agricole - 140 -
1 - du 16/03/2011 au 16/03/2014) du 23/09/2010 au 23/09/2013)
ALD AUTOMOTIVE (Leasing opérationnel - 65 - du COMES & CIE S.A.
16/03/2011 au 16/03/2014) (Carrosserie - 47 - du 16/03/2011 au 16/03/2014)
ARAL LUXEMBOURG S.A. CONFEDERATION LUXEMBOURGEOISE DU COMMERCE
(Energie - 25 - du 25/09/2012 au 25/09/2015) (Commerce, Transport et Services - 21 - du 23/11/2011
au 23/11/2014)
ARCELORMITTAL LUXEMBOURG S.A.
(Industrie - 5197 - du 25/09/2012 au 25/09/2015) COSTANTINI SA
(Construction - 412 - du 25/09/2012 au 25/09/2015)
ALL-PACK SERVICES S.A.
(Industrie - 2 - du 16/03/2011 au 16/03/2014) CSD S.A.
(Construction - 17 - du 08/05/2012 au 08/05/2015)
ARGEST (Bâtiment & Ingénierie - 20 - du 23/09/2010
au 23/09/2013) CTG LUXEMBOURG P.S.F
(IT - 157 - du 11/11/2013 au 11/11/2016)
ASSOCIATION DES BANQUES & BANQUIERS
LUXEMBOURG DELOITTE S.A. (Conseil, Audit & Taxes - 1.100 - du
(Finance - 39 - du 08/05/2012 au 08/05/2015) 16/03/2011 au 16/03/2014)
AVIVA INVESTORS LUXEMBOURG DUSSMANN GROUP LUXEMBOURG (Nettoyage,
(Finance - 40 - du 08/05/2012 au 08/05/2015) Catering, Surveillance et Blanchisserie - 2670 - du
BANQUE ET CAISSE D'EPARGNE DE L'ETAT 23/11/2011 au 23/11/2014)
(Finance - 1.810 - du 08/05/2012 au 08/05/2015)
E-BUSINESS & RESILIENCE CENTRE (Résilience
BEBOP SARL (Formation & Conseil - 1 - du 23/09/2010 informatique - 90 - du 23/09/2010 au 23/09/2013)
au 11/11/2016)
EBRC (Conseil - 145 - du 23/09/2010 au 11/11/2016)
BERLITZ LANGUAGE AND BUSINESS TRAINING SARL
(Service - 6 - du 11/11/2013 au 11/11/2016) FASTNET LUXEMBOURG
(Finances - 602 - du 23/09/2010 au 23/09/2013)
BGL BNP PARIBAS
(Finance - 2.500 - du 16/03/2011 au 16/03/2014) FIDUCIAIRE GENERALE DE LUXEMBOURG S.A.
(Expertise comptable, fiscale & conseils - 24 - du
BNP PARIBAS SECURITIES SERVICES 16/03/2011 au 16/03/2014)
(Finance - 1084 - du 25/09/2012 au 25/09/2015)
FOYER S.A.
CACEIS BANK LUXEMBOURG (Assurance - 576 - du 25/09/2012 au 25/09/2015)
(Finance - 362 - du 23/09/2010 au 23/09/2013)
GOBLET LAVANDIER & ASSOCIES
CENTRE CULTUREL RENCONTRE ABBAYE DE (Conseil - 110 - du 23/09/2010 au 11/11/2016)
NEUMUNSTER (Activités culturelles - 45 - du
23/09/2010 au 11/11/2016) GOERES HORLOGERIE (Commerce de détail - 10 - du
23/09/2010 au 23/09/2013)
CENTRE HOSPITALIER DE LUXEMBOURG (Soins de
santé - 2020 - du 23/11/2011 au 23/11/2014) HELA Lux S.A.
CETREL S.A. HITEC LUXEMBOURG S.A. (Haute technologie &
(Services - 181 - du 23/09/2010 au 23/09/2013) Industrie - 38 - du 16/03/2011 au 16/03/2014)
108
ING LUXEMBOURG S.A. PROGROUP GEIE
(Finance - 761 - du 25/09/2012 au 25/09/2015) (Construction - 14 - du 08/05/2012 au 08/05/2015)
KIDSCARE PROJECT
(Crèches - 90 - du 08/05/2012 au 08/05/2015) (Construction - 38 - du 08/05/2012 au 08/05/2015)
KPMG LUXEMBOURG SARL PRONEWTECK S.A.
(Conseil - 1058 - du 11/11/2013 au 11/11/2016) (Construction - 3 - du 08/05/2012 au 08/05/2015)
LEASEPLAN LUXEMBOURG S.A. (Leasing opérationnel - PROPOZE SÀRL (Conseil - 1 - du 25/09/2012 au 25/09/2015)
60 - du 16/03/2011 au 16/03/2014)
RBC INVESTOR SERVICES BANK S.A.
LEGERE PREMIUM HOTEL LUXEMBOURG S.A. (Finance - 1615 - du 25/09/2012 au 25/09/2015)
(Hôtellerie - 46 - du 23/11/2011 au 23/11/2014)
REHAZENTER – CENTRE NATIONAL DE REEDUCATION
LIFTEUROPE S.A. FONCTIONNELLE ET DE READAPTATION
(Industrie - 1 - du 16/03/2011 au 16/03/2014) (Public - 260 - du 11/11/2013 au 11/11/2016)
LINKLATERS (Cabinet d'avocats & Conseils juridiques - SALES-LENTZ PARTICIPATIONS SARL
48 - du 23/11/2011 au 23/11/2014) (Transport - 850 - du 23/09/2010 au 11/11/2016)
109
ADHÉRENTS DU MLQE
A.E.P. AXA Luxembourg Assurance Dépendance / Cellule d'évaluation
et d'orientation
AB SERVICES
ATHENA Conseil Lux S.A.
Active Learning S.à r.l.
Administration des Services vétérinaires Automobile Club du Luxembourg
110
Centre Hospitalier Neuro-Psychiatrique Doheem versuergt A.s.b.l.
Centroplast Europe S.A. Dussmann Service S.à r.l.
Ceratizit S.A. ebrc
CETREL S.A. EGB Hornung & Associés S.à r.l.
Chambre de Commerce elisabeth - Yolande A.s.b.l.
Chambre des Métiers du Grand-Duché de Elth S.A.
Luxembourg
energieagence S.A.
Chemolux - Mc Bride
EnergyConsult
CIPA Résidence op der Waassertrap (Glober & Partners Consulting S.à r.l.)
Circé Consultancy Management SPRL Entreprise de constructions Claude Jans S.A.
CK S.A. EPA S.àr.l. (Bureau d'Expertise Peyman Assassi)
Codiprolux S.A. ESCEM A.s.b.l.
Commissariat aux affaires maritimes EUROCONTROL Institute of Air Navigation
Services
Compagnie Luxembourgeoise d'Entreprises
S.A. (C.L.E.) Euro-Editions S.A.
Compass Group Luxembourg EUROFOIL Luxembourg S.A.
COPAS A.s.b.l. Eurogroup Consulting Luxembourg S.A.
Coplaning S.à r.l.. Euro-Quality System International
Corex Luxembourg S.A. Fast Training
COSTANTINI S.A. Fédération des Hôpitaux Luxembourgeois A.s.b.l.
Cours@Home Luxembourg Fedil - Business Federation Luxembourg
Creos Luxembourg S.A. FERBER hair&style
Croix-Rouge luxembourgeoise Ferroknepper Buderus S.A.
CRP Henri Tudor FIDUCIE CONSULT S.à r.l.
Cruz Service S.à r.l. Fondation Caritas Luxembourg
CSR & Management Fondation J. P. Pescatore
CTI Systems S.A. G4S Security Services S.A.
Curver Luxembourg S.àr.l.
GABBANA S.à r.l.
Data 4 Luxembourg S.Àr.l.
Geolux 3.14 S.A.
Delta Management Luxembourg S.A.
Global Facilities S.A.
DENK[HOUSE] by Coplaning S.à r.l.
Goblet Lavandier & Associés (Ingénieurs -
DHL Express (Luxembourg) S.A. Conseils S.A.)
Direction de l'Aviation Civile Goeres Horlogerie
111
Goodyear S.A. IWI International Wealth Insurer S.A.
Gottschol Alcuilux S.A. J. Lamesch Exploitation S.A.
GPLUX S.à r.l. KBL European Private Bankers
Groupe Foyer Key Job S.A.
Groupe Sales-Lentz KidsCare Solutions
Guardian Automotive-E S.A. L.C.I. Sàrl - FLOWEY
Hanff S.àr.l. et cie, s.e.c.s. LA LUXEMBOURGEOISE - Société Anonyme
d'Assurances S.A.
Haute Ecole Robert Schuman
Laboratoire Luxembourgeois de Contrôle
HELA Lux S.A.
Sanitaire- LLuCS
Hôpital Intercommunal de Steinfort
Laboratoire National de Santé
Hôpital Kirchberg
Laboratoires d'analyses médicales Ketterthill
Horsch Entsorgung S.àr.l. - LLAM S.A.
Hospice Civil de la Ville de Remich LC Luxcontrol A.s.b.l
Hôtel Ibis Luxembourg Sud LeasePlan Luxembourg S.A.
Hôtel Le Royal Legitech S.àr.l.
Hôtel Parc Belair Léon KREMER S.à r.l.
HR Services S.A. Les domaines de Vinsmoselle
Husky Injection Molding Systems S.A. LIFTEUROP
112
Madame Mari Luz Sanchez Panalpina Luxembourg S.A.
Madame Valerie FILHO Paul Wagner et Fils S.A.
Marc Weiler Design (MWD) Paul Wurth S.A.
Mayer Law Firm - Etude Mayer Perrard S.A.
Médiation S.A. Pharmacie Ginkgo
Mercedes-Benz Luxembourg S.A. Phoenix Contact S.à r.l.
Metalica Home S.à r.l. Polaris Architects S.à r.l.
Metalica S.A. Polygone S.à r.l.
Methods S.A. Portmann Lux S.A.
MET-LUX S.A. POST Luxembourg
MindForest Prefalux S.A.
Ministère de la Fonction Publique et de la Prévention Sécurité Santé
Réforme Administrative
Procap Wiltz S.A.
Ministère de l'Economie
PROgroup GEIE
MM Publishing and Media S.A.
Prophac S.à r.l.
Monsieur Dara Maxime
PwC Luxembourg
Monsieur Jiminez Antonio
Randstad Luxembourg
Moog Luxembourg S.à r.l.
Raval Europe S.A.
Morganite Luxembourg S.A.
RBC DEXIA Investor Services Bank S.A.
Motorway Luxembourg S.A.
RBS - Center fir Altersfroen A.s.b.l.
Muller & Wegener S.à r.l.
Rehazenter
Muller et Fils S.à r.l.
Rotarex S.A.
No-Nail Boxes
Saint-Gobain Abrasives S.A.
NSPA - NATO Support Agency
SAMSIC Luxembourg
Oeko-Service Luxembourg S.A. -
Sanichaufer S.à r.l.
Superdreckskescht
Scania Luxembourg S.A.
Oerlikon Balzers Coating Luxembourg S.à r.l.
SD Worx S.A.
Office de Contrôle des Matériaux et de
l'Environnement Secher Exploitation S.A.
OFR Group SECOLUX A.s.b.l.
ONET Luxembourg S.à r.l. Securex Luxembourg S.A.
OpEx Management Securybat
OST-Fenster S.à r.l. SEM S.A.
113
Service de Santé au Travail Multisectoriel - STM Tricentenaire A.s.b.l
SERVIOR - Etablissement Public C.F.S.P.A. Tycon S.A. Luxembourg
SES-ASTRA S.A. Université du Luxembourg - Faculté de Droit,
d'Economie et de Finance
SFEIR Benelux S.A.
UP trace
Shell Luxembourgeoise S.à r.l.
Vanbreda & Lang S.A.
Siemens S.A. Luxembourg
Viking S.A.
Skytation S.à r.l.
Vitralux Bradtke S.à r.l.
SM Concept paysage
Zithaklinik
Société Générale Securities Services - SGSS
Société Nationale de Certification et
d'Homologation S.à r.l. (SNCH)
Société Nationale de Contrôle Technique S.A.
(SNCT)
Société Nationale des Chemins de Fer
Luxembourgeois
Socotec A.s.b.l.
Sources Rosport S.A.
SQS - Association Suisse pour Systèmes de
Qualité et de Management
Staff interim S.A.
StandardsAlive
STATEC
Stëftung Hëllef Doheem
Streff S.à r.l.
Tarkett GDL S.A.
TDN-TOITURE DU NORD S.A.
ThyssenKrupp Ascenseurs Luxembourg S.à r.l.
TNS ILReS
TNT Express (Luxembourg) S.A.
Total Luxembourg S.A.
Tractel Secalt S.A.
Tralux S.à r.l.
Trans@ S.à r.l.
TrAxxion S.à r.l.
114
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115
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l’amélioration de systèmes en management E-mail : [email protected]
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et la Santé au Travail OHSAS 18001. Formation Le passeport énergétique et plus encore...
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9001, ISO 14001, ISO 29990 et OHSAS 18001. cadre d’une construction ou d’une rénovation
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Certification de systèmes en management résidentiels. Lauréat PLQ 2011
de la Qualité ISO 9001 et ISO 29990, de
l’Environnement ISO 14001 et de la Sécurité et la Eurogroup Consulting Luxembourg S.A.
Santé au Travail OHSAS 18001.
Web : http://www.eurogroupconsulting.lu
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Web : http://www.denkhouse.com optimisation d’organisations, analyse d’impact,
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al network of specialists of the MindForest Activités : Audit, conseil et formation
Alliance. dans le secteur privé et public en matière
d’amélioration de l’efficacité opérationnelle et
OFR Group organisationnelle, de gestion des risques, de
gestion des ressources humaines, financières
E-mail : [email protected] et informatiques. Accompagnement démarche
Activités : Management de la Qualité des Qualité. Maîtrise des normes/référentiels tels
Dispositifs Médicaux (Dir CE 93/42) : conseil, que ISO/CEI 20000, ISO 27000, EFQM, ISO 9001,
accompagnement, audits, études cliniques. CAF, ITIL, COBIT, ISO 15489, Lean Six Sigma.
117
SECURYBAT TrAxxion S.à r.l.
Web : http://www.securybat.lu Web : http://www.traxxion.eu
E-mail : [email protected] E-mail : [email protected]
Activités : Formations sécurité et santé au travail. Activités : Consultation et Formation.
Prévention et prévision incendie, conduite en sé-
curité d’engins de chantier, chariot automoteurs
à conducteur porté, plates- formes élévatrices
mobiles de personnes, travail en hauteur, sécurité
en environnement électrique …Assistance tech-
nique en prévention et gestion des risques. Vente
d’équipements et de matériel de sécurité.
Sem S.A.
E-mail : [email protected]
Activités : Management QSE - Audit, formation,
accompagnement certification, assistance au
responsable qualité en ISO 9001, ISO 13485,
ISO/TS 16949, ISO 14001, OHSAS 18001, SA8000.
Performances industrielles : AMDEC, Analyse
de la valeur, SMED, Amélioration des flux, SPC,
MRP, MSA.
Skytation
Web : http://www.skytation.com
E-mail : [email protected]
Activités : Systèmes de gestion de la sécurité
et de la qualité appliqués à l’industrie
aéronautique. Conseil, audit, formation.
Compagnies aériennes, ateliers de maintenance,
aviation privée et d’affaires, conformité EASA,
IS-BAO, IOSA, OACI, SAFA. Accrédités par l’IBAC
(International Business Aviation Council).
StandardsAlive
E-mail : [email protected]
Activités: Société de conseil et d’accompa-
gnement qui intègre l’expertise, les outils et
l’expérience reconnus en gestion du changement
au déploiement des processus de certification et
à l’accompagnement dans les différentes étapes
d’une démarche qualité. Vision : placer la qualité
au cœur de l’entreprise, axée sur le principal
acteur même du système : l’humain !
Guide Luxembourgeois pour la Qualité ET L’EXCELLENCE 2014
118
FORMATION
119
Activités : Formations pour les chefs de chantier
Cours@Home Luxembourg
ainsi que dans les domaines de la construction à
Web : http://www.coursathome.lu/ savoir : Techniques dans la construction durable,
E-mail : [email protected] sécurité, management, conduite des engins de
Activités : Cours d’appui à domicile pour chantier.
élèves de tous niveaux, cours pour adultes et
entreprises. Institut national pour le développement
de la formation professionnelle
CSR & Management continue
Web : http://www.csrandmanagement.eu Web : http://www.infpc.lu
http://www.NFPconsulting.org http://www.lifelong-learning.lu
E-mail : [email protected] E-mail : [email protected]
Activités : Conseils, formation, audit ou mise Activités: Promotion de la formation continue
en conformité en management de la qualité, de au sein du tissu économique luxembourgeois.
l’environnement, de la sécurité et la santé au Accompagnement des entreprises pour
travail, audit social. Formation à l’audit interne l’accès au cofinancement de la formation par
et la démarche d’implantation d’un de ces l’Etat. Gestion et animation du portail de la
systèmes: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, formation continue www.lifelong-learning.lu.
ISO 26000, SA 8000 et EMASeasy. Mission de veille et de développement à travers
l’Observatoire de la formation.
Fast Training
Luxcontrol Académie
Web : http://www.fasttraining.eu
E-mail : [email protected] Web : http://www.luxcontrol.com
Activités : fast training a été créé à Luxembourg E-mail : [email protected]
en 2001 afin de répondre aux besoins du secteur Activités : Formations inter et intra entreprises
financier en matière de cours techniques et de dans les domaines de la Qualité, de la Sécurité
formations managériales. Fast training collabore au travail, de l’Environnement, de l’Energie, de
avec plus de 80 clients, tous secteurs d’activités l’Hygiène et de la Sécurité alimentaire (catalogue
confondus, parmi lesquels se comptent des réfé- en ligne de 85 sujets de formation).
rences en matière de services financiers.
120
MindForest Advisory and MindForest Academy, du client), conseil en ressources humaines
while working together with our internation- (assistance sur site, optimisation des activités
al network of specialists of the MindForest RH) et automatisation des processus RH (mise à
Alliance. disposition de solutions RH).
121
V. ORGANISMES ACCRÉDITÉS
L’accréditation est une attestation délivrée par une tierce partie, ayant rapport à un organisme
d’évaluation de la conformité, constituant une reconnaissance formelle de la compétence de ce dernier
à réaliser des activités spécifiques d’évaluation de la conformité.
122
LC Luxcontrol A.s.b.l. SNCT - Société Nationale de Contrôle
Technique S.A.
Web : http://www.luxcontrol.com
E-mail : [email protected] Web : http://www.snct.lu
Activités : Surveillance, contrôle et inspection E-mail : [email protected]
pour la sécurité des personnes, des installations, Activités: Inspection technique des véhicules
des produits et de l’environnement. routiers.
Laboratoire d’essais : essais en assainissement
amiante et contrôle non-destructif. Socotec A.s.b.l.
Organisme de certification de produits : tels
qu’équipements sous-pression et ascenseurs. Web : http://www.socotec.com
E-mail : [email protected]
Secolux A.s.b.l. Activités : SOCOTEC asbl est active dans
les vérifications réglementaires suivant les
Web : http://www.secolux.lu prescriptions ITM dans le domaine de la
E-mail : [email protected] sécurité générale et incendie des bâtiments,
Activités : SECOLUX est accrédité ISO 17020 de la stabilité des constructions et mesures de
pour les contrôles réglementaires en matière sécurité des chantiers de construction et de
de sécurité générale et sécurité incendie démolition, échelles et échafaudages et dans
des bâtiments, d’installations électriques, le domaine de la vérification des équipements
d’échafaudages et échelles, et de mesures techniques (installations de sécurité,
de sécurité sur les chantiers de construction/ installations de génie climatique, installations
démolition. SECOLUX est également agréé électriques, engins de levage, installations de
par l’Administration de l’Environnement pour transports mécaniques).
les réceptions d’établissements. SECOLUX est
également actif comme bureau de contrôle
technique dans le cadre de la construction, ainsi
que comme coordinateur de sécurité et de santé.
123
Organismes de certification de produits
accrédités selon la norme EN 45011
La norme EN 45011 définit les exigences générales relatives aux organismes procédant à la
certification de produits. Il s’agit d’une norme d’accréditation.
124
(aéronautique et espace), ISO 14001, ISO TS
SQS - Association Suisse pour Systèmes de
16949 (automobile), ISO 15378 (emballage
Qualité et de Management
primaire pour l’industrie pharmaceutique), NF
S96 900 (centres de ressources biologiques), Web : www.sqs.ch
HACCP (agro-alimentaire), OHSAS 18001 et la E-mail : [email protected]
directive européenne 95/16 CE (conformité Activités : La SQS est l’organisme pionnier de
des ascenseurs). la certification dans le monde. Elle favorise les
systèmes de management souples, les moins
LQMS Luxembourg S.à r.l. paperassiers possible. Les auditeurs SQS sont
sélectionnés en fonction de leur expérience
Web : www.lqms.eu/
managériale. Les certificats SQS bénéficient
E-mail : [email protected]
Activités: We do provide management system d’une reconnaissance mondiale bien établie
certifications according to international depuis plus de 30 ans et représentent une
standards. (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 valeur sûre.
and CE product certification according to UE Les principales normes pour lesquelles la SQS
305/2011). est accréditée sont : ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001, ISO/TS 16949 (Automobile),
SNCH - Société Nationale de Certifica- EN9100 (Aéronautique et espace), IRIS
tion et d’Homologation S.à.r.l. (Ferroviaire), ISO 13485 (Dispositifs médi-
caux), ISO 15378 (Emballages pour l’industrie
Web : www.snch.lu pharmaceutique), BRC, IFS, BRC/IoP, ISO 22000
E-mail : [email protected] (Agroalimentaire), FSC/PEFC (Gestion durable
Activités : Certification de systèmes de des forêts).
management suivant ISO 9001 ainsi que de
systèmes de gestion de la sécurité de l’infor-
mation suivant ISO 27001. Certification de
produits, tels que notamment les dispositifs
médicaux, les systèmes de véhicules routiers et
leurs composants, les bateaux de plaisance, les
équipements de protection et de sécurité, les
émissions sonores.
125
Laboratoires d’essais et d’étalonnages
accrédités selon la norme ISO/CEI 17025
La norme ISO/CEI 17025 définit les prescriptions générales concernant la compétence des labora-
toires d’étalonnages et d’essais.
La norme ISO 15189 définit les exigences particulières concernant la qualité et la compétence des
laboratoires d’analyses de biologie médicale. Il s’agit d’une norme d’accréditation.
126
VI. ORGANISMES CERTIFIÉS
La certification est une attestation de la conformité d’un produit, d’un processus, d’un système ou
d’une personne par rapport à un standard ou à une norme.
La certification selon ISO 9001 atteste qu’une entreprise a mis en place un Système de Management
de la Qualité (SMQ) basé sur l’approche processus et l’amélioration continue du système. Ce
SMQ vise à garantir l’aptitude de l’entreprise à fournir un produit ou un service conforme aux
exigences des clients et aux exigences réglementaires. Dernière évolution de la norme : 2008.
127
BONG Security Solutions Ceratizit S.A.
Brink's Security Luxembourg CFL –Chemins de fer luxembourgeois
BTBeurope CH International Luxembourg
Bureau Moderne S.A. Chambre de Commerce Italienne à
Luxembourg (Camera di Commercio Italo-
Bureau TMEX S.A.
Lussemburghese A.s.b.l.)
C. KARP-KNEIP Constructions S.A.
Chambre de Commerce Luxembourg - Espace
C.A.E. Aviation S.à r.l. Entreprises
Cabinet d'Orthodontie Dr. BECKER & Associés Chambre de Commerce-Luxembourg School
Calumite S.A. for Commerce
128
CTI Systems S.A. G4S Technologies S.à r.l.
Culinaris Garage Beelener
Curver Luxembourg S.à r.l. Garage Bernard Muzzolini S.A.
Dalkia S.A. Garage Carlo Schmitz
Delek Luxembourg S.à r.l. Garage Chlecq S.à r.l.
Delta Management Luxembourg S.A. Garage Collé S.A.
DHL Express (Luxembourg) S.A. Garage de l’Est
DHL Global Forwarding (Luxembourg) S.A. Garage Grasges S.A.
DLSI GARAGE R&C BOEWER
Dokumenta S.A. Garage Rodenbourg S.à r.l.
DONECK EUROFLEX S.A.
Garage Schneiders S.à r.l.
Ducair-Luxembourg Air Ambulance S.A.
Garage Simon du Nord S.A.
Dussmann Service S.à r.l.
Garage Thommes S.à r.l.
Elsen Logistics S.à r.l.
Garage Werner Esch
Elth S.A.
Geofor Constructions S.A.
EPURAMAT S.A.
Geolux S.A.
Etoile Garage S.à r.l.
Goodyear S.A.
Eurest (une entitée de Compass Group
Luxembourg) Gradel Services S.A.
European Data Hub GROSBUSCH Marcel & Fils
Europe Commerce Refractory S.à r.l. HANFF s.à r.l. et cie, s.e.c.s.
Europe Commerce S.A. HARSCO METALS Luxembourg S.A.
Euroscript Luxembourg S.à r.l. H & H - Bureau de Géomètres-Experts S.A.
ETF-Eurovia Travaux Ferroviaires Luxembourg H.B.H. S.A.
S.A.
HITEC Luxembourg S.A.
Ewald Giebel
Hochtief Luxembourg S.A.
Express Services S.A.
Hôpital Kirchberg – Laboratoire clinique
Faculté de Droit, d'Economie et de Finance de
l'Université du Luxembourg Horsch Entsorgung S.à r.l.
129
Hydro Aluminium Clervaux Luxcontrol S.A.
IBS & Partners S.A. LuxDev - Agence luxembourgeoise pour la
Coopération au Développement
IEE-International Electronics & Engineering
S.A. Luxembourg Air Rescue A.s.b.l.
IF Payroll & HR Luxlait Association Agricole
Imprimerie Centrale S.A. Luxlift S.à r.l.
InCA Ingénieurs Conseils Associés S.à r.l. Lux-Maintenance S.à r.l.
infeurope S.A. Luxmetalsistem S.A.
Infotechnique S.A. Luxmold S.A.
Innoclean et inno'services LuxPET AG/S.A.
In-Situ S.A. Luxplan S.A.
Iraco S.A. Lyreco S.A.
J. Lamesch Exploitation S.A. M.V.A. Luxembourg S.A.
Jeannot Schweig S.à r.l. Manpower
Jigam Strategy S.à r.l. Menuiserie N. Karier & Cie Secs
John Zink International Mercedes-Benz Luxembourg S.A.
Karp-Kneip Logistics S.A. Mersch & Schmitz S.à r.l
Karp-Kneip Matériaux S.A. Metalica S.A.
KATCON Met-Lux S.A.
Klein Lux S.A. Milestone Consulting Engineers S.à r.l.
Kuehne + Nagel S.à r.l. Ministère de la santé- Inspection sanitaire
LAB DocumentVault PSF S.A. Ministère de l'Economie
Labgroup (Lab Luxembourg S.A.) Ministère des Classes moyennes et du
Tourisme
L.C.I. S.àr.l.- FLOWEY
Mondo Luxembourg
LeasePlan Luxembourg S.A.
Les Domaines de Vinsmoselle Moog Luxembourg S.à r.l.
130
N.F.M. Alliages S.A. Schindler S.à r.l.
Nato Support Agency (NSPA) Schroeder & Associés
Netto-Recycling S.A. Service de Santé au Travail Multisectoriel - STM
Nettoservices S.A. Service des Autorisations d'établissement
New2DM S.A. Servitia S.A.
Nizi International S.A. SES Astra S.A.
131
Telindus S.A. Traxys Europe S.A.
Tempo-Team Luxembourg S.A. TR-Engineering S.A.
Textilcord Steinfort S.A. TSM Conduites S.A.
ThyssenKrupp Ascenseurs Luxembourg S.à r.l. Twinerg -Centrale TGV d’Esch-sur-Alzette
TMH S.A. Tycon S.A.
TMS S.A. Université de Luxembourg
TNT Express (Luxembourg) S.A. Vereal S.A.
Tomorrow's Technologies S.A. Viking S.A.
Total Luxembourg S.A. Wallenborn Transports S.A.
Tractel- Secalt S.A. Wallerich Lux
Tractlux S.à r.l. WSA S.à r.l.
Tralux S.à r.l. Wust Construction Luxembourg S.à r.l.
Transports Micolino & Fils S.à r.l. WYNCONSEIL
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La certification selon ISO 14001 atteste qu’une entreprise a mis en place un Système de Management
Environnemental (SME). Ce SME assure que l’entreprise a mis en œuvre une politique et des objectifs
environnementaux, dans le but de maîtriser les impacts environnementaux de ses activités, de ses
services et de ses produits et d’améliorer ses performances environnementales. Il garantit également
sa conformité aux exigences légales et réglementaires. Dernière évolution de la norme : 2004
133
Karp-Kneip Matériaux S.A. Sodexo Luxembourg S.A.
Klein Lux S.A. Soludec Development S.à r.l.
L.C.I. S.àr.l.- FLOWEY Solufer
LC Luxcontrol A.s.b.l. Sources Rosport S.A.
Luxcontrol S.A. Streff S.à r.l.- Centre d’archivage
Lyreco S.A. Tarkett GDL S.A.
Mercedes-Benz Luxembourg S.A. Tavola S.A.
NAMSA (Nato Maintenance and Supply Technofibres S.A
Agency)
Textilcord Steinfort S.A.
Netto-Recycling S.A.
ThyssenKrupp Ascenseurs Luxembourg S.à r.l.
Nettoservices S.A.
TMH S.A.
Novelis Luxembourg S.A.
TMS S.A.
NRG Luxembourg S.à r.l. - Nashuatec
TNT Express (Luxembourg) S.A.
Oeko-Service Luxembourg S.A.
Tralux S.à r.l.
ONET Luxembourg S.à r.l.
TSM Conduites S.A.
Panalpina Luxembourg S.A.
Parc Belair Twinerg -Centrale TGV d’Esch-sur-Alzette
134
LA SPÉCIFICATION OHSAS 18001
135
Shell Luxembourgeoise S.à r.l. Technofibres S.A.
Sodexo Luxembourg S.A. TNT Express (Luxembourg) S.A.
Sogel S.A. Tomorrow's Technologies S.A.
Sogel Technique S.A. Tralux S.àr.l.
Solufer TSM Conduites S.A.
Sources Rosport S.A. Twinerg -Centrale TGV d’Esch-sur-Alzette
Staff interim S.A. Tycon S.A.
Streff S.àr.l.- Centre d’archivage Vereal S.A.
Tarkett GDL S.A. Wallerich Lux
La norme ISO 22000 est une norme internationale relative à la sécurité des produits alimentaires.
La norme ISO 50001:2011 est une norme internationale relative aux systèmes de management
de l’énergie.
La norme ISO/CEI 20000 est relative aux systèmes de management des services informatiques.
136
La norme ISO/TS 16949
La norme ISO/TS 16949 est le référentiel international traitant de la démarche qualité dans le milieu
automobile.
La norme ISO 27001 fournit les exigences pour la mise en place de systèmes de management de
la sécurité de l’information.
137
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Le nouveau tramway à plancher surbaissé de Siemens conjugue intelligemment
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138
HAUSTÜR | FENSTER | GARAGENTOR | VERANDA | INNENTÜR | PHOTOVOLTAIK
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ISO 26000*
ISO 9001
ISO/TS 16949
ISO 14001
ISO 22000
OHSAS 18001
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