Brochure Metier Le Chef de Projet Octobre-2012
Brochure Metier Le Chef de Projet Octobre-2012
Brochure Metier Le Chef de Projet Octobre-2012
rénovation urbaine
le chef de projet
ou les mille et une facettes
d’un métier innovant
introduction
6à9 Le tandem élu / chef de projet
Témoignages Corinne Valls Maire de Romainville
Laurie Martin Chargée de mission Pôle d’Appui
Opérationnel, ANRU
Nicolas Binet Directeur, GIP Marseille Rénovation Urbaine
10 à 12 Chiffres clés
1 le chef de projet,
partie
partie
facettes du métier
20/21 2 1 Écoute, échanges & concertation
Témoignage Sylvain Broussard Directeur de projets, Valenciennes Métropole
3
partie
et demain, le métier
36/37 3 1 La richesse du métier
Témoignages Jacques Bangou Maire de Pointe-à-Pitre
Marjorie Moulin Responsable Formation, ANRU
42 Conclusion
Témoignage Valérie Létard Présidente de la Communauté d’agglomération
de Valenciennes Métropole, Sénateur du Nord 3
l’édito
de Pierre Sallenave
4
le mot
de Gérard Hamel Gérard Hamel
Président de l’ANRU
Alors que les projets de rénovation urbaine qui s’achèvent sont de plus
en plus nombreux, l’enjeu de pérennisation des investissements réalisés
apparaît capital. Toutes les difficultés ne sont pas résolues et il importe
de rester entièrement mobilisé. Il faut ainsi sans cesse apprendre de
nouvelles façons de travailler dans la proximité.
C’est une mission essentielle, qui entre pleinement dans les préroga-
tives de l’équipe projet. La pérennisation des équipes projets est donc
primordiale pour assurer ce retour sur les objectifs, pour les retouches
et l’adaptation finale des opérations de rénovation urbaine.
En 2011, j’ai voulu créer le club des maires de la rénovation urbaine
avec de nombreux élus, afin de partager nos expériences, mais aussi
de témoigner, notamment auprès des pouvoirs publics, de notre
volonté de poursuivre et inscrire dans le temps une certaine harmonie
retrouvée entre l’urbain et l’humain, étroitement liée à la mise en
œuvre d’une gestion de proximité efficace connectée aux probléma-
tiques de l’emploi, de la tranquillité, de l’éducation... C’est bien tout
cela la politique de la ville.
5
La Rénovation Urbaine, en travaillant en site « habité », a instauré
6
Règles de conduite pour un tandem gagnant
Les responsabilités du Maire et du Directeur reflètent leur complémentarité.
ce que le PORTEUR DE PROJET doit assurer ce que le directeur de projet doit assurer
Savoir reconnaître
Reconnaître la capacité
le professionnalisme
d’arbitrage final du politique
de la Direction de projet
entre eux
Source : Guide du tandem de la rénovation urbaine, 2009
Ce guide analyse le fonctionnement du tandem Une complicité dans la durée
porteur de projet / chef de projet et son articulation Une confiance réciproque
entre le stratégique et l’opérationnel pour la mise Une bonne articulation de leurs temps
en œuvre du projet de rénovation urbaine.
Guide disponible en ligne sur www.anru.fr
Témoignage
introduction
« À mon sens, la clé de l’aboutissement effectif de la rénovation urbaine du
quartier Marcel Cachin est d’avoir établi une gouvernance en transversalité.
J’ai instauré des réunions bimensuelles, pendant lesquelles l’équipe projet,
les directeurs généraux de la ville et du bailleur Romainville Habitat OPH,
le chef de projet rénovation urbaine
Corinne Valls
Maire de Romainville 7
introduction
Les défis à relever par
la direction de projet
Le directeur/chef de projet, choisi par le porteur de projet,
est le manager de l’équipe de direction de projet. Par souci
de simplicité, le guide utilise le terme générique de chef de
projet, ce qui inclut les directeurs et directrices de projet.
Ce « manager-développeur » doit allier qualités opérationnelles
et analyse des enjeux globaux. Il doit favoriser l’appropriation
du projet par les habitants. Il exerce un métier avant tout rela-
tionnel, passionnant, d’une grande complexité, qui exige un
haut niveau d’engagement à la fois professionnel et personnel.
Métier également managérial puisqu’il fait le lien entre le volet Un réseau d’échange
Témoignage
stratégique et politique et le volet opérationnel de la réno-
vation urbaine grâce à trois leviers : la volonté de l’élu, une équipe et de partage
pluridisciplinaire et sa compréhension des enjeux du territoire.
« Depuis 2010, l’ANRU structure et anime le
Les compétences clés indispensables pour relever ces défis sont
réseau des chefs de projet dans un objectif
énoncées dans le « référentiel métier directeur / chef de projet
rénovation urbaine » (publication ANRU juin 2009). Ce guide est d’échanges professionnels et de capitalisation.
disponible en ligne sur www.anru.fr. Des chefs de projet se sont mobilisés et ont été
forces de proposition. Certains ont été volontaires
pour concevoir et accueillir des journées d’échanges
sur leur territoire. Le réseau regroupe des professionnels
Témoignage
Un terreau fertile
développement durable « De toute évidence, le renouvellement urbain
jouera un rôle croissant dans les politiques
La transformation durable des quartiers doit s’inscrire dans une
urbaines publiques des années à venir.
dynamique de cohésion à une échelle intégrant celle du bassin
de vie et d’emploi. Le projet de rénovation urbaine (PRU) est Depuis quelques années, ce sont en effet
ainsi souvent conçu comme un véritable projet urbain et social ces projets qui mobilisent fortement concepteurs,
et incarne des objectifs de cohésion sociale avec la contribution investisseurs privés, acteurs publics, comme à Nantes, Lyon,
des politiques de droit commun. Bordeaux, Lille ou Marseille...
De par ses finalités en tant que grand projet urbain, le PRU
Les compétences requises pour conduire ces projets sont
s’inscrit dans la recherche de la ville durable qui a pour objectifs
très proches des acquis de la rénovation urbaine avec l’ANRU,
la compétitivité économique, l’équilibre social, le respect des
impératifs écologiques, la qualité de vie et le bien-être des par exemple :
citoyens dans le présent et l’avenir. - Gérer dans le temps la mutation d’un territoire, notamment
Ainsi, les PRU sont porteurs de sens et de valeurs fortes : la en valorisant et en recyclant l’existant.
reconstruction de la ville sur la ville restera une constante de - Construire la recevabilité du projet pour les habitants
l’intervention urbaine pour les prochaines décennies et les
du quartier et vis-à-vis de l’ensemble de la population
réflexions d’aménagement des agglomérations intégreront
d’une agglomération.
nécessairement la question de la mutation des territoires
urbains habités. - Concevoir un projet urbain comme un outil de cohésion
sociale et de développement économique qui facilitera
le développement de villes créatives et diversifiées.
- Associer des acteurs publics et privés et
bâtir des partenariats innovants.
- Intégrer au projet tous les volets des politiques publiques :
transport, formation, emploi, santé publique, culture...
- Prévoir en amont les conditions de gestion technique
et sociale des espaces et équipements créés.
Les bilans du premier PNRU et les réflexions pour une seconde
étape mettent bien en avant l’enjeu majeur de l’ingénierie
de projet et la nécessité de disposer d’équipes intégrées
sachant mobiliser une gamme élargie de compétences
organisées en “ mode projet “.
La conduite de PRU constitue réellement un terreau fertile
introduction
en compétences et savoir-faire pour développer
d’autres projets complexes. »
Nicolas Binet
le chef de projet rénovation urbaine
Directeur du GIP
Marseille
Rénovation Urbaine
9
chiffres clés Source : enquête
ANRU 2012 auprès
des chefs de projet
Le profil
Organisme Rattachement
de rattachement hiérarchique
Pour la plupart d’entre eux, les chefs La majorité des chefs de projet est
de projet travaillent pour des villes rattachée directement à un cadre
(70%) ou des EPCI (19%). dirigeant au sein des collectivités.
Formation initiale
Une diversité de profils est observée, même si la majorité (61%)
a une formation initiale en urbanisme / aménagement.
introduction
Âge Ancienneté du chef de projet
Les chefs de projet ont à son poste
un âge moyen d’environ 39 ans. 75% des chefs de projet occupent
le chef de projet rénovation urbaine
3 et demain, le métier ➜
Le chef de projet, manager de projet et développeur
de territoire, exerce une fonction nouvelle dans le pilotage
pages 36 à 41
13
le chef de projet,
1 un chef d’orchestre
Chef de projet rénovation urbaine : voilà un intitulé qui recouvre la réalité et les différentes missions d’un
professionnel au métier multiple, riche et complexe. Il impulse un pilotage opérationnel fort et stable,
crucial pour la réussite du projet. C’est ce pilotage opérationnel qui lui donne toute sa légitimité et
qui permet d’assurer une forte réactivité dans la conduite du projet. Informant, impliquant,
intéressant, impulsant, le chef de projet est un véritable chef d’orchestre qui donne le
rythme et la cadence au projet.
partie
le chef
de projet,
un chef
d’orchestre 1 1 Donner vie au projet
Rendre visible le projet
Témoignage
Le chef de projet doit permettre la réalisation des objectifs du
projet de rénovation urbaine et faire émerger une qualité de Interpréter
ville et de vie pour ses habitants. Il en assure aussi le suivi et la une grande œuvre
durabilité.
« Diriger un orchestre symphonique
• Participer à la réalisation d’un grand projet urbain est une expérience tant musicale
et social
qu’humaine. L’organisation au sein
• S’appuyer sur les trois piliers du développement d’un orchestre symphonique est clairement
durable : environnemental, sociétal et économique
définie. Chaque musicien joue une partition qui
• Faire partager le sens et les objectifs du projet lui est propre et remplit un rôle précis, chacun
avec tous les acteurs
avec sa sensibilité. C’est dans ce cadre que le rôle
• ssurer l’articulation entre le projet urbain,
A du chef d’orchestre prend tout son sens.
la cohésion sociale, le développement économique Il est le garant de la cohérence musicale et,
et la gestion urbaine de proximité
avec l’appui de “ personnes ressources “ comme
• Mettre en place les conditions de garantie le violon solo ou le hautbois solo qui sont ses relais
de la pérennité du projet au-delà de sa mise en œuvre au sein de l’orchestre, il doit permettre à chaque
musicien d’exprimer sa créativité dans le but
Piloter un dispositif
multi-acteurs
Témoignage
et multi-thématiques
C’est autour du chef de projet rénovation urbaine et grâce à Rassembler et
lui que s’assemblent les différents talents nécessaires à la
réalisation du projet. A la fois meneur d’équipe et équipier, harmoniser le travail
il est à l’écoute des différents acteurs tout en veillant aux des différents acteurs
objectifs du projet.
« Face à la multiplicité des acteurs du projet, la fonction
du chef de projet ressemble à celle du chef d’orchestre
partie 1
de vue son rôle premier d’ensemblier humaniste. »
En moyenne, un chef de projet coordonne
environ 40 professionnels. Un projet de
Eléonore
le chef de projet rénovation urbaine
1 2 3 4 5
appropriation Vers un
Définition L’organisation Le temps des
du territoire nouvel élan
du PRU opérationnelle chantiers
rénové du quartier
Négociation avec l’ANRU Revues de projet / Points d’étape / AVENANT sortie de convention
Plan Stratégique Local
16
partie
1 4 Tenir le cap
Témoignage
au bout de l’exercice Le chef de projet,
Véritable organisateur des multiples opérations pendant garant de la vision
toute la durée du projet, le chef de projet rénovation « L’une des particularités du métier de chef
urbaine assure également la coordination des inter-
de projet rénovation urbaine est la complexité
venants, tout en respectant les objectifs financiers et
des projets qu’il anime, complexité souvent
techniques du projet. Il maintient la qualité et le sens
du projet dans la durée. synonyme d’imprévus, d’obstacles, d’évolutions.
Nous le voyons au quotidien dans l’exercice conjoint
Partager une vision de préparation des avenants qui valident les adaptations
rendues nécessaires par la réalité opérationnelle
globale du territoire des projets. Le chef de projet travaille dans un champ
• Maintenir le cap avec des partenaires opérationnels pas l’objectif de départ et qui sait le rappeler
à ses partenaires, celui qui finalement saura faire
diversifiés pouvant avoir des intérêts divergents,
pour garantir la cohésion du projet et la réalisation la synthèse des contraintes et de la nécessaire concréti-
de ses grands objectifs. Pour cela, il est indispen- sation du projet dans un calendrier et une enveloppe
sable de faire preuve de pédagogie et de mettre financière donnés. Ce n’est pas une mission de suivi
en place des groupes de travail transversaux du bon déroulement des opérations, c’est réellement
un rôle d’anticipation des modifications à apporter
Chargée de mission
• Piloter des systèmes instables territoriale
aux équilibres changeants
ANRU
• Gérer les tensions entre les problèmes
opérationnels du quotidien et
la vision stratégique à long terme
17
partie
le chef
de projet,
un chef
d’orchestre 1 5 Conduire le changement
Un lien transversal
Témoignage
Mettre en phase
le projet et l’organisation « Le directeur de projet est un interlocuteur
privilégié possédant une position originale
L’organisation en mode projet bouscule souvent l’organisation au sein de la collectivité portant le projet.
locale préexistante pour privilégier un processus collaboratif Comme directeur, il est à l’interface
en interne et avec les partenaires. La conduite d’un tel projet
des politiques et des techniciens.
multi-acteurs appelle de fait une démarche de conduite locale
Comme pilote du projet, il n’est pas rattaché
du changement.
à une structure fonctionnelle mais est investi
d’une mission transversale lui demandant de mobiliser
les compétences des services territoriaux et
des établissements publics en charge des affaires
sociales, de l’économie et de l’emploi, de l’urbanisme,
de l’habitat ou encore de la voirie.
Au sein de leurs administrations, les chefs de projet
ont promu un mode de travail nouveau, complémen-
taire aux organisations classiques et ont surmonté
les inévitables résistances au changement.
À Montauban, l’équipe projet a su créer un lien
entre les dimensions sociales, économiques
et urbaines. Convaincus par l’efficacité de
cette transversalité au-delà du PRU, les élus
S’organiser autrement ont rassemblé ces compétences au sein d’une DGA
18
partie
Évaluer l’impact du projet
1 6 et penser l’avenir
Témoignage
évaluer les opérations de réflexion
en cours et à venir « En tant que déléguée territoriale adjointe,
j’ai à cœur de suivre les avancements des projets
Les projets au long cours comme les projets de rénovation
de l’ANRU, tant lors des visites de terrain que lors
urbaine nécessitent une prise de recul régulière afin de vérifier
le niveau global d’avancement, de repenser le sens de l’action des moments forts d’évaluation des PRU :
et de contrôler si la voie empruntée est toujours la bonne. La revues de projet, points d’étape...
démarche développée par l’ANRU offre cette possibilité au Force est de constater que les chefs de projet, les maîtres
travers des « revues de projet » ou des « points d’étapes ». d’ouvrages et les DDT sont pris au quotidien par leurs missions
Le rôle du chef de projet dans le processus d’évaluation est opérationnelles pour assurer la réalisation des opérations
de permettre la mise en place de la démarche en lien avec conventionnées. Mais la prise de recul et l’évaluation
l’élu référent. Pour cela, il doit identifier les acteurs concernés, sont indispensables pour asseoir la qualité des projets.
définir les modalités et établir le calendrier. L’objectif est de
En effet, c’est grâce aux revues techniques de projet que
clarifier l’organisation de la démarche et de mobiliser les
l’on peut collectivement balayer l’ensemble des opérations
contributeurs.
et des actions pour s’assurer de leur bon avancement
et identifier les éventuels problèmes.
Porter le projet Ensuite, c’est grâce aux points d’étape que l’on peut,
à mi-parcours et en fin de PRU, évaluer l’atteinte
L’évaluation n’interroge pas seulement le passé et les
des grands objectifs fondamentaux portés
pratiques. Elle permet également d’analyser les effets sur
le territoire, de poser des questions sur le futur et de par les partenaires de l’ANRU.
comprendre comment la démarche de rénovation urbaine Enfin, le point d’étape de clôture peut aussi porter
vient questionner le développement du territoire. Le chef des réflexions sur l’avenir des quartiers.
de projet a, là encore, un rôle d’ensemblier à jouer : impulser Avec d’un côté la fin du PNRU 1 qui se profile et de l’autre,
et suivre la démarche en mobilisant les acteurs concernés des besoins complémentaires en actions de rénovation
et s’assurer de l’émergence et de la mise en œuvre de
urbaine, cette perspective de réflexion où le chef de projet
propositions concrètes.
peut jouer pleinement son rôle d’animateur me paraît
essentielle pour faire vivre ce partenariat qui a maillé
notre territoire pour le plus grand bénéfice
partie 1
des quartiers défavorisés. »
Monique Létocart
le chef de projet rénovation urbaine
Sous-Préfète chargée
de la politique de la ville
et de la cohésion sociale
19
les 1000 et une
2 facettes du métier
Le chef de projet est loin d’agir seul : la réussite des projets de rénovation urbaine est une aventure collective. Il anime et manage
une équipe et un large réseau de professionnels dans des champs disciplinaires très étendus. Ainsi, les équipes
rénovation urbaine, qu’il s’agisse de cellules resserrées ou d’équipes dédiées pluridisciplinaires, agissent dans la
transversalité. Dans leur travail commun avec les acteurs de l’habitat et les équipes de développement
social, elles se sont investies dans des dimensions originales comme la dimension culturelle. La mise en
synergie de professionnels de tous horizons a fait émerger une véritable compétence collective.
partie
les 1000
Écoute, échanges
et une
facettes
du métier 2 1 & concertation
Impulser la mise en place d’une démarche de concertation est l’une des clés
de succès pour le porteur de projet. Sous l’impulsion de l’élu et tout au long du
projet, sa mise en œuvre est au cœur même du travail de l’équipe rénovation
urbaine. C’est par l’écoute attentive des attentes et des demandes des habitants,
des usagers, des partenaires et des acteurs locaux que se bâtit ce dialogue perma-
nent et nécessaire au bon fonctionnement du projet. Cette démarche favorise la
concordance entre l’objectif final et les désirs et les besoins de tous et de chacun.
20
Témoignage
➽ dimensions clés
• Favoriser, au côté de l’élu, l’adhésion et l’implication
des habitants pour assurer la réussite
et la pérennisation du projet
Des enjeux
• Intégrer à ce dialogue trois niveaux de concertation stratégiques
préalablement identifiés :
« L’écoute, l’échange et la concertation sont
- le partage du diagnostic préalable des enjeux particulièrement prégnants pour
et des orientations lors de l’élaboration du projet une communauté d’agglomérations comme
- la mise en œuvre et le suivi du projet Valenciennes Métropole qui pilote huit projets
- l’évaluation des actions et de leurs impacts de renouvellement urbain sur des communes
où les contextes politiques, les modes de
concertation diffèrent. Il faut faire preuve d’une
très bonne maîtrise des jeux d’acteurs locaux et
de leurs spécificités, pour savoir à la fois écouter
les élus de chaque commune qui sont les seuls
décideurs de la stratégie à mener en matière
de communication et de concertation,
mais aussi les conseiller pour orienter au mieux
leurs décisions et préserver la cohérence avec
la politique définie à l’échelle de l’agglomé-
ration. C’est le cas pour la convention multi-sites
du Corridor Minier, que Valenciennes Métropole
coordonne, et au sein de laquelle chacun
des cinq sites de projet constitue le maillon
partie 2
pouvant être négociables à l’échelle intercommunale. »
21
partie
les 1000
et une
facettes
du métier 2 2 Projet urbain
Inscrire la rénovation urbaine dans la démarche
de projet urbain ne se résume pas à disposer
d’un plan guide d’urbanisme, mais nécessite
d’organiser le processus de mise en œuvre de
la qualité urbaine, architecturale, paysagère et
environnementale.
Chef de projet /
« Si le chef de projet ANRU est le “ chef d’orchestre “, l’aménageur
aménageur : est un interprète qui exécute une partie de la partition. Suffit-il d’être
un duo gagnant un virtuose de la ZAC, du marché-cadre, de la DUP, du rendement locatif
ou du travail collaboratif ? Avec le recul, il me semble que la maîtrise
quelquefois complexe d’un système exigeant (administratif, commercial,
La présence d’un aménageur financier, juridique et technique) ne constitue pas en soi un critère
peut être une véritable plus-value de réussite. Une opération d’aménagement en « rénovation urbaine »
pour la direction d’un projet. peut traiter tous les thèmes (urbain, social, économique, développement
Maîtrise d’ouvrage à part entière, durable…), mais pour les citadins, rapprochés par l’histoire et dans
il peut avoir un rôle d’ensemblier
l’espace, que raconte-t-elle ? Faut-il seulement demander à l’architecture
opérationnel complémentaire
d’apporter un “ supplément d’âme “ ? Dans un monde où chacun jongle
au chef de projet et, en tant que
avec plusieurs appartenances, arriverons-nous à faire de notre projet
chargé d’opération, apporter
une histoire commune qui donne envie de vivre ici ensemble ? »
son savoir-faire opérationnel
et technique. Il peut être le lien David Lucas, Directeur de la SEMERCLI
entre l’intervention publique (Société anonyme d’économie mixte d’équipement
22 et les opérateurs privés. et de rénovation de Clichy-la-Garenne)
➽ dimensions clés
Témoignage
• Faire émerger un projet urbain valorisant pour le quartier,
s’appuyant sur une trame urbaine structurée et
respectant les fondamentaux de la rénovation urbaine : La culture
désenclavement, mutabilité, mixité d’usage...
urbaine
• Restructurer la trame viaire et foncière pour rendre
le foncier mutable par un travail à l’îlot et par la création comme atout
de voies publiques
« Il est essentiel pour un chef de projet rénovation
• Développer la chaîne de la qualité urbaine, architecturale, urbaine d’avoir une culture urbaine, c’est-à-dire
paysagère et environnementale
d’avoir une analyse et un regard critique sur les projets
• Mobiliser les savoir-faire, les outils et les procédures d’aménagement. Ce recul permet de comparer,
de l’urbanisme et de l’aménagement
de choisir. Avoir une culture sur la question des densités,
• Anticiper et organiser le phasage du projet, depuis des formes bâties, des fonctionnements urbains…
les chantiers jusqu’à la livraison des réalisations
mais aussi des équipements, des parcs et jardins…
Avoir des références sur ces questions m’aide dans
la lecture des projets. Être chef de projet, c’est aussi
une question de techniques et de connaissances
des outils de l’urbanisme et de l’aménagement.
Par exemple, la question de la procédure
d’aménagement à mettre en œuvre pour le projet
de rénovation urbaine est primordiale et se pose
au début de sa mise en œuvre. Est-ce une ZAC,
un lotissement, un permis d’aménager ? Est-on dans
l’économie d’une concession d’aménagement ?
C’est encore une question de pratiques : connaître
➽ concrètement
le temps de l’aménagement, l’enchaînement
des missions et les logiques des études préalables,
partie 2
plan paysages...
celles d’un urbanisme plus durable. »
• organise la chaîne de qualité de l’amont à l’aval
des réalisations avec les maîtres d’ouvrage et
Patrice Marcel
le chef de projet rénovation urbaine
Témoignage
Être attentif
• Faciliter le bon déroulement du relogement
et l’appropriation du nouveau logement aux besoins
• Favoriser l’accès à un parcours résidentiel positif des habitants
• Suivre l’évolution du peuplement des quartiers
• Positionner le quartier dans le marché immobilier « Le PRU de Saint-Denis a pour objectif
• Accompagner l’arrivée de nouveaux acteurs de revaloriser le cadre de vie des quartiers
de l’immobilier et du logement
populaires. Une part importante de la phase
• Proposer de nouvelles formes d’habitat opérationnelle concerne les interventions
et harmoniser la commande architecturale sur le logement, aussi bien en termes de parcours
résidentiels que de qualité de l’habitat.
Contrairement aux idées reçues, sur Saint-Denis,
➽ concrètement
on est souvent loin des “ cages à lapins “.
Beaucoup de logements sont spacieux,
traversants, bien équipés, bien entretenus
par exemple, le chef de projet
par le bailleur. Les démolitions ont été réfléchies
AVEC son équipe...
en amont et décidées conjointement par la ville et
• s’assure de la qualité des relogements le bailleur en fonction de deux critères principaux :
et de l’appropriation des nouveaux logements une qualité plus faible de l’offre de logement et
auprès des bailleurs de nécessaires remodelages urbains.
• assure le suivi de la programmation sur site et hors site, Les programmes d’accession sociale doivent
en lien avec les besoins en relogement permettre à la fois de répondre aux habitants
et les besoins du territoire historiques du quartier qui souhaitent y rester tout
• s’informe de l’actualité du marché de l’immobilier par répondre aux besoins des habitants
et du foncier en organisant une veille appropriée du quartier facilite souvent l’intégration
partie 2
des nouveaux logements et habitants. »
• participe activement à un dialogue avec les acteurs
de l’immobilier (promoteurs, architectes...)
afin de favoriser la construction de nouveaux types Juliette Noël
le chef de projet rénovation urbaine
25
partie
les 1000
Projet social et culturel
et une
facettes
du métier 2 4 de territoire
Le projet de rénovation urbaine n’a de sens que si dans le même temps on réussit
à agir sur l’accès à l’éducation, à la santé, au sport et à tous les services essentiels.
L’action artistique et culturelle est un puissant levier pour libérer la créativité de tous
les publics et ainsi renforcer la cohésion. Articuler projet urbain et actions sociales et
culturelles est un challenge à part entière pour lequel les équipes de développement
social ont un rôle de premier plan aux côtés des équipes rénovation urbaine.
La culture moteur
d’un projet de territoire
Témoignage
• Mobiliser et faire le lien avec les acteurs
de la politique de la ville
partie 2
la création de résidences d’artistes, d’évènements
musicaux, sportifs... Bruno Couturier, Christophe Mérigot
Directeur et Directeur adjoint
• participe aux cellules de veille et suit les études de sûreté,
le chef de projet rénovation urbaine
27
partie
les 1000
et une
facettes
du métier 2 5 Gestion durable
La mise en place d’une gestion durable a pour objectif de pérenniser les investis-
sements réalisés. Pour cela, il est indispensable de commencer par construire un
projet de gestion avec les concepteurs et les futurs gestionnaires. Il faut ensuite
accompagner la phase chantier, puis anticiper et faciliter l’appropriation du territoire
rénové auprès des équipes de gestion en aval (équipes des bailleurs sociaux et des
collectivités locales) et prolonger le partenariat entre le(s) bailleur(s) et la collectivité.
méthode
habitants et projet de
cadre de vie développement
Implication Développement
des habitants dans médiation social
leur cadre de vie articulation des politiques sociales des quartiers
Gestion sociale Mixité
28
➽ dimensions clés
Témoignage
• Gérer les nuisances des chantiers jusqu’à la livraison
des réalisations
• Appuyer les dynamiques locales et associatives « L’objectif est la mise en place d’un fonctionnement
pour impliquer les habitants autour des différentes collectif et pérenne de l’habitat et du cadre de vie,
opérations menées sur le territoire appuyé sur une gestion durable et responsable.
• favorise l’implication des habitants du quartier et de contrôle pour faire face à ces enjeux. »
au quotidien dans les évolutions de leur espace de vie Stéphanie Bascou Directrice générale
afin d’obtenir leur compréhension, adjointe des services, Ville de Melun
leur appropriation et leur mobilisation Alan Becu Ancien Directeur de projet,
• intègre dès le départ les nuisances potentielles, Ville de Mulhouse
partie 2
les possibles modifications d’habitudes de vie... Jean-Luc Bossavit Directeur du GPRU,
Ville des Mureaux
• participe, avec le bailleur, à l’analyse du coût Jean-Gil Fabri Ancien Directeur de projet
le chef de projet rénovation urbaine
29
partie
les 1000
Dimension
et une
facettes
du métier 2 6 environnementale
Les projets de rénovation urbaine ont souvent
un objectif de réduction des inégalités environ-
nementales : développer les mobilités, diminuer
la précarité énergétique, limiter les nuisances,
lutter contre l’insalubrité, renforcer les trames
vertes et bleues...
• Faire face aux questions de précarité énergétique « A Mons-en-Barœul, l’adhésion et le partage
• Améliorer le fonctionnement de la collecte des convictions avec l’équipe de “ Paysages “ chargée
des ordures ménagères et du tri sélectif d’élaborer le Plan Directeur nous ont permis, dès 2005,
• Mettre en place une stratégie de gestion de l’eau de faire convergence avec les ambitions du porteur
de projet pour construire, défendre et mettre en œuvre
un programme ambitieux. Défini dans une approche
écologique globale, il s’articule autour de grands
engagements : tirer le meilleur parti d’un site offrant
une topographie originale et unique ;
préserver au site sa lumière, son amplitude
d’espaces paysagés ; réconcilier pentes et talus
avec eaux et jardins, circulation douce et
assainissement différencié ; relever le défi
d’une ville duale plus harmonieuse en atténuant
partie 2
• s’informe sur les besoins de mobilité des populations préexistants du site. »
afin d’impulser la mise en œuvre par la collectivité
des transports en commun nécessaires, sans oublier
Dominique Hocquez
le chef de projet rénovation urbaine
Témoignage
• Proposer une vision globale et pertinente appuyée
sur une connaissance du bassin de vie la plus approfondie S’appuyer
possible pour repérer les potentialités économiques
réelles du territoire sur les ressources
• Participer à la démarche de retour à l’emploi du quartier
des habitants et mettre en synergie les acteurs
de la rénovation urbaine avec les acteurs de l’emploi « A Paris, le Grand projet de renouvellement urbain
vise la diversification des fonctions urbaines
• Organiser le lien public-privé pour faire adhérer et l’amélioration de l’attractivité grâce
les chefs d’entreprise au projet
à l’introduction ou la consolidation des fonctions
• Promouvoir les potentialités d’accueil du quartier et économiques. Les élus souhaitent des retombées
les atouts d’avenir pour les entrepreneurs économiques
en termes d’emplois ou d’activités pour
• Mobiliser les experts pour réussir les opérations les habitants et l’établissement d’un lien pérenne
complexes que sont les opérations économiques entre les entreprises et les territoires. En outre,
et commerciales
ces quartiers ont des ressources. Il s’agit donc
• Définir une armature commerciale de proximité viable de combiner développement économique
et rechercher des partenaires durables endogène et exogène.
C’est ainsi qu’à la Goutte d’Or, un travail
partie 2
commerciales et l’aire de chalandise pour repositionner à partir d’une stratégie pour chaque territoire. »
l’offre de commerces et de services de proximité.
Il doit intégrer à l’ensemble du projet le point de vue
Annabelle Barral
le chef de projet rénovation urbaine
33
partie
les 1000
Gestion financière
et une
facettes
du métier 2 8 et contractuelle
Les projets de rénovation urbaine mobilisent des montants d’investissement exception-
nels du porteur de projet, mais également de l’ensemble des maîtres d’ouvrage concernés
et plus particulièrement des bailleurs sociaux. De nombreux partenaires financiers appor-
tent leur concours, essentiellement sous forme de subventions et de prêts. La rigueur de
gestion est requise aussi bien pour suivre le coût final des opérations que les relations
contractuelles avec les différents financeurs que sont l’ANRU, la Caisse des Dépôts (CDC),
les collectivités territoriales (Régions, Départements, EPCI...), l’Union Européenne...
Sécuriser la situation
financière des projets
➽ concrètement
publics inscrites dans la maquette financière.
À chaque étape des opérations, nous devons veiller
par exemple, le chef de projet à combiner l’opérationnel avec l’administratif,
AVEC son équipe... à gérer l’écart entre les modalités concrètes
de réalisation du nouveau schéma directeur
• fait inscrire le projet dans un plan pluriannuel et le cadre conventionnel de la maquette financière,
d’investissement et de fonctionnement dans
le tout dans les délais impartis. Cela exige un suivi
le cadre d’une démarche d’anticipation budgétaire
très rigoureux des appels d’offres, des marchés,
• suit le bon déroulement financier des opérations des facturations, des demandes de subventions...
• analyse les situations de blocage, aplanit les difficultés Pour ce faire, nous conduisons un travail rapproché
et relance les facturations en cours avec la mission d’OPC urbain (ordonnancement /
• s’assure que les différents maîtres d’ouvrage déposent pilotage / coordination) et nous disposons d’outils
leurs dossiers de demande de subventions, d’acomptes, de gestion financière et d’alertes. Par ailleurs,
de soldes... la maîtrise d’œuvre des opérations est bien au fait
• recherche, en cas de besoin, de nouveaux partenaires des spécificités des opérations de rénovation urbaine,
partie 2
financiers ce qui est un avantage considérable. »
Chef de projet
rénovation urbaine
Ville de Méru
35
3 et demain, le métier
La plupart des projets de rénovation urbaine sont en phase opérationnelle. L’ampleur des chantiers
renforce le rôle d’ensemblier et de garant des objectifs fondamentaux des directeurs et des
chefs de projet de rénovation urbaine. Cette expérience acquise au contact du terrain
fait la richesse de ce métier et ouvre à ces professionnels des perspectives en termes
de conduite de projets urbains d’envergure.
partie
et demain,
le métier 3 1 La richesse du métier
Témoignage
et multidisciplinaire un homme de talent
Un positionnement transversal qui permet : « Le projet de Pointe-à-Pitre n’existerait pas sans
• d’élargir les champs d’action sur le territoire en travaillant un partage fusionnel de la vision de la ville avec mon chef
avec l’ensemble des directions de la collectivité de projet. Mais au-delà, le maire que je suis aurait laissé
• d’aborder les questions de cohérence des politiques filer mille et un détails et mis en danger l’opération
publiques à une échelle plus large que celle du quartier toute entière si le chef de projet ne l’avait alerté à maintes
• de travailler sur les modalités de gestion reprises. Comprendre et expliquer au maire le mécanisme
d’élaboration du prix des logements sociaux ;
par la pérennisation des investissements réalisés
sur les quartiers dérouler pour nous en Guadeloupe la part de la LBU
Un mode projet essentiel pour (re)fabriquer la ville durable et de la défiscalisation, en mesurer l’importance et
en site habité et qui peut s’exporter à d’autres dispositifs de les limites ; éplucher les bilans présentés par les bailleurs
pilotage de projets urbains et territoriaux complexes. et ne pas laisser la ville otage de ceux-ci ; constituer
une équipe diversifiée au sein du service de la rénovation
• Travailler avec les élus, les partenaires et les acteurs croiser les financements, veiller aux retours
des subventions, tenir compte d’une trésorerie mise à mal
parties prenantes (habitants, commerçants...)
par l’ampleur des projets... Mon chef de projet est à la fois
• Organiser les ressources du projet le chef d’orchestre, l’ingénieur hors pair, le mécano
• Animer son équipe de tous les jours, le visionnaire anticipant autant que moi,
• Fédérer les acteurs publics et privés
...
sinon plus, sur la ville de demain. Le plus impressionnant
autour de la stratégie est certainement sa capacité d’avoir toujours
• Facilitateur et fédérateur à part entière au sein des Services Techniques des villes ou
des communautés d’agglomération, dans le “ droit commun “
• Sens du contact
partie 3
de leur fonctionnement. »
• Pédagogue
• Diplomate Marjorie Moulin
le chef de projet rénovation urbaine
37
partie
et demain,
le métier 3 2 Les challenges pour demain
« De nombreuses collectivités se sont rendues compte des bénéfices qu’elles pouvaient tirer
du travail en mode projet dans la conduite de leur politique : clarification des enjeux et
des objectifs, partenariat facilité, transversalité accrue, mise en place de dynamiques,
impacts sur les pratiques et les modes de faire des services... Ainsi, certaines villes ou
agglomérations ont choisi de refondre leur organisation en donnant une grande place
à la logique projet, voire en repensant complètement leur approche de la gestion
des différents quartiers de la ville. Rompus à ces nouvelles formes de management qui contribuent
à renouveler l’exercice de l’action publique, les directeurs de projet rénovation urbaine
sont particulièrement bien placés pour insuffler ces nouvelles pratiques de travail.
Il n’est ainsi pas rare, à l’issue des projets de rénovation urbaine, de les voir prendre des postes
de direction au sein des collectivités. »
partie 3
et les secteurs d’activité. »
l’ensemble des attentes des parties prenantes (habitants et nouveaux
habitants, entreprises, investisseurs...)
Jean-Noël Guillot
Directeur Projet et favoriser la mise en valeur
le chef de projet rénovation urbaine
Antoine Mougenot
Chargé de mission territoriale
ANRU 39
partie
Opportunités
et demain,
le métier 3 3 pour le chef de projet
Une compétence
en management l’urbain ou connexes
d’équipe La force de l’humain
Isabelle Aubert
Directrice du Renouvellement
Urbain et de la Cohésion Sociale
Ville de Bastia
40
Aller vers de nouveaux projets publics ou privés complexes
Témoignage
Témoignage
Un défi à relever Des compétences
« Directeur / Chef de projet : un métier transposables
d’avenir ? Qui ne voudrait pas d’un animateur « Ancien chef de projet du GPV de La Courneuve,
qui saurait allier savoir-faire et savoir-être, mon expérience représente un acquis important
vision transversale au service de projets dans mes fonctions actuelles, notamment en termes
complexes ! Le travail en mode projet de partenariat et de transversalité. Dans un contexte différent,
est bien évidemment transposable à de nombreux il s’agit aussi d’un projet de renouvellement urbain, Toulouse
autres domaines : aussi, les directeurs et chefs de projet EuroSudOuest s’inscrivant dans des tissus urbains constitués
sont et seront amenés à évoluer dans des fonctions dans la continuité du centre-ville. L’expérience de la maîtrise
de responsabilité, quels que soient leurs intitulés, d’ouvrage complexe m’a permis de palier certaines lacunes
sur des aspects techniques de l’aménagement urbain.
que ce soit dans le public ou le privé, dans des domaines
De plus, l’expérience de chef de projet introduit une dimension
qui dépasseront la rénovation urbaine, tout à la fois
humaine et sociale, une forme d’empathie avec le territoire qui
stratégiques et opérationnels. L’avenir appartient à ceux
permet d’analyser certains enjeux au-delà des seules options
qui mettront leurs compétences et expériences acquises
architecturales ou paysagères. À ce titre, la concertation ne
dans ces projets urbains complexes au service de projets
s’aborde pas seulement comme une contrainte règlementaire
alliant l’aménagement urbain, l’habitat, l’espace public, dans le développement du projet, mais aussi comme un
l’économique, le social et le culturel... facteur de réussite. L’expérience de chef de projet apporte
Faire le lien entre les différentes composantes des compétences et des pratiques transposables au pilotage
de la “ politique pour la ville “ sur un territoire représente d’autres projets urbains complexes. L’exercice du partenariat
un défi que les directeurs et chefs de projet sauront et de la transversalité représente un atout majeur, et la capacité
certainement relever aux côtés des élus, à intégrer aux enjeux techniques une dimension sociale en lien
avec la réalité du territoire constitue un marqueur très fort
partie 3
des techniciens et des habitants. »
de l’expérience du renouvellement urbain. »
41
Conclusion ➜
Un métier et des pratiques
innovantes Une mutualisation
Témoignage
L’approche globale et multidisciplinaire des projets de rénovation des compétences
urbaine doit être pérennisée dans les métiers de la ville. Le métier de
« Dès 2003, nous avons fait le choix à la Communauté
chef de projet est essentiel pour répondre à la complexité des projets
d’Agglomération de porter en interne l’ingénierie
de rénovation urbaine et pour l’avenir des territoires ayant des projets
complexes à gérer demain. nécessaire pour la Rénovation Urbaine. Aujourd’hui,
c’est une équipe de six personnes dédiées pour piloter
Même s’ils peuvent revendiquer une certaine atypie, grâce à leurs
compétences transverses, les chefs de projet détiennent les clés de la huit projets sur dix communes, et faisant l’objet de
réussite. Leur expérience est transférable à d’autres projets complexes, quatre conventions financières. C’est un choix original
voire dans d’autres secteurs d’activités. Aujourd’hui, apparaît ainsi la qui a été guidé par la nécessité de mutualiser
nécessité de développer la reconnaissance et la lisibilité de cette des compétences au service des communes de taille
fonction, pour la réussite des projets à venir. moyenne qui, sans cet investissement de Valenciennes
Métropole, n’auraient jamais été en capacité
de mobiliser un savoir-faire pour la conduite de
ces projets complexes. C’est ainsi que nous réussissons
à respecter les engagements pris avec l’ANRU.
C’est aussi le gage de la qualité de chacun des projets
par un travail de proximité avec les Maires, l’ensemble
des partenaires et les habitants des quartiers.
Ce qu’ils sont C’est une ingénierie qui a développé des compétences
devenus et qui doit être pérennisée au service de nos territoires
devant encore faire l’objet de restructuration urbaine. »
42
Ville de Pau : © D. Guilhamassé I Festival Hoptimum We Art Urban de
crédits photographiques street art : la culture urbaine comme mémoire du nouveau départ
COUVERTURE : Équipe projet de l’Opération de Renouvellement du quartier : © Ville de Melun PAGE 27 : Quartier Beauval à Meaux :
Urbain de Bagneux (92) : © Laurie Martin, ANRU I Vignettes, en partant © Toutenphoto I © Mission Lyon La Duchère PAGE 28 : Hervé Mével :
du bas : Centre-ville de Beuvrages, Valenciennes Métropole : © S. Dhote I © Ville de Coulaines I Ville de Bagneux : © Laurie Martin, ANRU
Quartier des médecins, sortie vélo découverte : © Ville de Mantes-la- PAGE 29 : DR I © Ville de Mulhouse I DR I DR PAGE 30 : Quartier
Jolie I Centre-ville de Vaulx-en-Velin : © Laurence Danière I Ville de des médecins, sortie vélo découverte : © Ville de Mantes-la-Jolie I
Roubaix : © Arnaud Loubry I Thinkstock® I Tramway : © Ville du Mans I Tramway : © Ville du Mans I Clos Bouchet, parc urbain à Niort : ©
Ville de Belfort : © Régis Antoine I Thinkstock® PAGES 4 ET 5 : © Alain A. Giraud, Ville de Niort PAGE 31 : Centre-ville de Beuvrages,
Bujak PAGE 6 : illustration : Billiotte & Co PAGE 7 : © Ville de Romainville Valenciennes Métropole : © S. Dhote I DR PAGE 32 : Pépinière d’entre-
PAGE 8 : L’Espace du Bien Vieillir Robert Robin, architecte Coquereau- prises à Saint-Etienne : © Laurie Martin, ANRU I Centre-ville de Vaulx-
mont-Lebreton : © Angers Loire Habitat I DR PAGE 9 : Square Averroès en-Velin : © Laurence Danière I Réhabilitation Les Boiffiers à Saintes :
de Lyon : © Laurence Danière, Mission Lyon La Duchère I DR PAGE 14 : © Michel Garnier PAGE 33 : DR PAGE 34 : Thinkstock® I Equipe Renou-
Constantin Rouits PAGE 15 : © Jean-Pierre Jouadé, ANRU PAGE 16 : vellement Urbain : © Valenciennes Métropole I Thinkstock®
Thinkstock® I Médiathèque Arthur Rimbaud : © Fabrice Boissière, Ville PAGE 35 : DR PAGE 37 : © Jean-Marie Cras I © Jean-Pierre Jouadé,
d’Antony PAGE 17 : © Jean-Pierre Jouadé, ANRU PAGE 18 : Centre ANRU PAGE 38 : Quartier des Mézereaux à Melun : © Ville de Melun I
secondaire des Merisiers à Trappes-en-Yvelines : © David Merle I DR Quartier du Neuhof, école Guynemer : © MRW, Communauté Urbaine
PAGE 19 : Visite d’observation à Dreux : © Céline Oriard, Ville de Dreux I de Strasbourg I © Alain Bujak PAGE 39 : DR I DR PAGE 40 :
DR PAGE 20 : Aëla Lecointre, Ville de Saint-Dizier I Visite des Boiffiers à DR I DR PAGE 41 : Quartier Pré Gauchet, la nouvelle piscine Petite
Saintes : © Michel Garnier PAGE 21 : Visite de site à Méru I DR PAGE 22 : Amazonie : © P. Garçon, Nantes Métropole I © Laurie Martin, ANRU I
Aménagement de l’axe vert à Evreux : © Stéphane Vuillemin I Réamé- DR PAGE 42 : Pose de la première pierre du futur programme de
nagement du cœur de ville, Fort-de-France : © René-Charles Suvelor I Valenciennes Hainaut Habitat à Condé-sur-Escaut : © Lo Presti
Ville de Belfort : © Régis Antoine PAGE 23 : DR PAGE 24 : Ville de PAGE 43 : Ecole Joséphine Baker à La Courneuve : © Virginie Salot,
Mâcon : © Laurie Martin, ANRU I Ville de Roubaix : © Arnaud Loubry I Ville de La Courneuve 4 e DE COUVERTURE : 6e et 11e vignettes :
Equipe projet du PRU Belfort Offemont : © Régis Antoine PAGE 25 : © Mission Lyon La Duchère I 8e vignette : © Ville de Mulhouse I
© Jean-François Noël PAGE 26 : Ville de Pau : © Pierre Coudouy I 12e vignette : Aëla Lecointre, Ville de Saint-Dizier I autres vignettes : DR
au cœur de la
rénovation urbaine
le chef de projet
ou les mille et une facettes
d’un métier innovant