Formation Maintenance PDF
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Marc GABRIEL
[email protected]
MITIC
Management Industriel et Technologies de l’Information et de la Communication
Formation Maintenance
ONA MANAGEM
Maintenance
1 Introduction
La fin des années 70 a été le théâtre d’une mini révolution industrielle. Jusque là, on se
contentait d’entretenir les équipements industriels de façon à les faire produire au
maximum de leur capacité.
L’utilisateur ne faisant que de l’entretien, c’est à dire une remise en état du système après
l’apparition d’une défaillance, subit le système et ne maîtrise pas sa disponibilité pour la
production. Au contraire, s’il met en place un service de maintenance représentant une
fonction importante de l’entreprise, il pourra alors anticiper, prévoir les défaillances et
planifier des interventions qui permettront de les éviter.
On passe donc de l’entretien à la maintenance sous la pression d’un certain nombre de
facteurs :
• complexité et automatisation croissante des
équipements ;
• intégration et progrès constant des
technologies ;
• fiabilité croissante des systèmes (disparition de
l’expérience des défaillances) ;
• coût de plus en plus élevé des investissements
;
• exigence des clients en matière de sûreté de
fonctionnement de plus en plus forte.
Le rôle de la maintenance est trop souvent encore sous-estimé, sa fonction productive n’est
pas reconnue. L’implantation d’un service de maintenance avec une fonction méthode
intégrée va permettre :
efficaces, en maintenant les moyens annexes en parfait état (fluide et énergie) tout en
garantissant la sécurité des hommes.
Elle doit intervenir comme conseil lors de l’acquisition d’un nouveau système pour
garantir sa disponibilité, qualité et protection de l’environnement.
MAINTENANCE
Maintenance Maintenance
préventive corrective Concepts de
Maintenance
Maintenance corrective
Concepts de
Maintenance Maintenance Maintenance
palliative curative
Défaillance Evènements
Déclassement
réforme
La maintenance corrective
Maintenance préventive
Concepts de
Maintenance
Maintenance Maintenance Maintenance
systématique conditionnelle prévisionnelle
Evénements
Seuils Evolution des
Echéancier
prédéterminés paramètres
Opérations de
Maintenance
Inspection Contrôle
Visite
Différents types de maintenance préventive
La maintenance prévisionnelle ne pourra être mise en oeuvre que dans le cas où l’on
dispose de suffisamment de données pour que la courbe d’évolution du paramètre suivi
puisse être connu avec une précision correcte (notion de retour d’expérience).
Dans le cas d’une défaillance progressive dont on ne peut pas suivre la valeur d’un
paramètre significatif de sa dégradation, seule une maintenance de type préventive
systématique pourra être appliquée. La méthode MBF (maintenance basée sur la
fiabilité) permettra d’optimiser la période des rondes ou visites à faire pour éviter la
défaillance.
Le schéma présente les différents types de maintenance que l’on peut mettre en oeuvre en
fonction de l’état du moyen de production.
Dans le cas d’une défaillance progressive dont on peut suivre la valeur d’un paramètre
significatif de sa dégradation, une maintenance de type préventive conditionnelle ou
prévisionnelle peut être mise en place.
type de état de la
maintenance machine
achat ou initial
reconception
nominal
M. Préventive
systématique
mode
M. Préventive dégradé
conditionnelle
ou
prévisionnelle
arrêtée
M. Corrective
curative ou
palliative
Le schéma suivant représente la courbe d’évolution d’un paramètre significatif qui peut
être mesuré lors d’une visite par les agents de maintenance ou les opérateurs. Le choix du
temps Dts, intervalle de temps entre deux visites est fonction des données que possède le
service de maintenance (historique papier ou dans une GMAO - logiciel de gestion de
maintenance assistée par ordinateur).
Le temps ti est le moment où la détection de la défaillance est initiée, c’est à dire le temps à
partir duquel le système de mesure utilisé lors des visites aux temps t1, t2,.. est assez
sensible pour mettre en évidence que la défaillance est en train de se produire et que le
système va se dégrader.
valeur du
paramètre
valeur de
défaillance
valeur D id
initiale
D ts
t0 t1 t2 t3 t4 t5 temps
ti td
Courbe de dégradation
La fiabilité est « l’aptitude d’un dispositif à accomplir une fonction requise, dans de
conditions données, pendant une durée donnée. »
Souvent mesurée par une probabilité, elle est représentée par le MTBF (Moyenne des
Temps de Bon Fonctionnement) du système.
La maintenabilité est « l’aptitude d’une entité à être maintenue ou rétablie dans un état
dans lequel elle peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie
dans des conditions données, avec des procédures et des moyens prescrits.
Là encore elle est mesurée par une probabilité ; elle peut être représentée par le MTTR
(Moyenne des Temps Techniques de Réparation) du système.
Ces deux facteurs concourent à définir la notion de disponibilité ou aptitude d’une entité à
être en état d’accomplir une fonction requise dans des conditions données et à un instant
donné.
Le personnel de l’entreprise le définit à partir des concepts précédents :
Disponibilité = MTBF/(MTBF + MTTR)
Ces notions sont principalement à la charge du constructeur, la Logistique de
maintenance, au contraire, est souvent à la charge de l’utilisateur.
La notion de durabilité représente la durée de vie ou de fonctionnement potentielle d’un
bien pour une fonction qui lui a été désignée, dans des conditions d’utilisation et de
maintenance données. Elle intervient notamment dans la durée du cycle de vie du bien et
donc dans le coût global de possession de celui-ci.
En France, on ajoute également la sécurité qui est l’aptitude d’une entité à éviter de faire
apparaître, dans des conditions données, des événements critiques ou catastrophiques pour
le système, son environnement et les hommes qui l’utilisent.
Les différents niveaux de maintenance (AFNOR X60.012)
L’organisation de la maintenance dans une entreprise va se baser sur différents niveaux de
tâches de maintenance qui pourront être effectuées par les opérateurs, les agents du service
maintenance, des ateliers spécialisés ou des sous-traitants.
Le premier niveau correspond aux réglages simples ne nécessitant aucun démontage ; il est
exécuté par l’exploitant sur place avec un outillage léger classique.
Le second niveau implique des dépannages par échange standard ou des opérations
mineures de maintenance préventive (ronde) ; un technicien habilité sur le site peut le
prendre à sa charge avec un outillage léger et quelques pièces de rechange sur place.
Le troisième niveau implique un technicien spécialisé équipé de matériel de mesure pour
effectuer diagnostic de pannes, réparation mineure par échange de composants
fonctionnels et des réparations simples.
Les quatrième et cinquième niveaux correspondent à des travaux importants ou une
rénovation du système avec un outillage spécialisé utilisé par une équipe polyvalente dans
un atelier spécialisé.
Dans le cas d’une mise en place d’une action TPM, une formation des opérateurs peut leur
permettre de prendre à leur charge des tâches de maintenance de niveau 2 ou même 3.
L’économie de la maintenance
Comme le montre clairement la figure du paragraphe 3.6.1.1 le passage de l’entretien à la
maintenance correspond à une prise en compte du coût global de maintenance, ce coût
correspondant à la somme des coûts directs et des coûts indirects.
L’optimisation du coût global de maintenance tient compte de ces deux types de coûts.
De plus, un système suit un certain cycle de vie, de sa mise en service à sa mise au rebut.
Dans sa première partie de vie, la fiabilité dépend essentiellement de la qualité de la
conception et de l’installation ; malheureusement, on observe généralement une trop
longue période de déverminage au cours de laquelle, les défauts de jeunesse doivent être
corrigés.
L’analyse de la fiabilité en cours d’exploitation permet de détecter la période de fin de vie
et de prendre la décision de mise au rebut.
Maintenance et informatique
Depuis un peu plus de 10 ans, l’informatique a envahi les services de maintenance. Le
préalable à cette informatisation est la réorganisation du service de maintenance.
Deux types de MAO (maintenance assistée par ordinateur) sont généralement reconnues :
• la GMAO ou gestion de maintenance assistée
par ordinateur et
• les TMAO ou techniques de maintenance
assistées par ordinateur.
Ces dernières sont souvent une aide pour la gestion des données provenant du process pour
analyser ou prévoir les défaillances. Toutes les techniques de la maintenance
conditionnelle peuvent être informatisées ; on utilise également des systèmes d’aide à la
décision qui s’appuient sur les techniques de l’intelligence artificielle.
Une GMAO ou système informatique de management de la maintenance est un progiciel
organisé autour d’une base de données permettant de programmer et de suivre sous les
trois aspects techniques, budgétaire et organisationnel, toutes les activités d’un service
de maintenance et les objets de cette activité (service, lignes, ateliers, machines,
équipements, sous-ensembles, pièces,...) à partir de s disséminés dans les bureaux
techniques, ateliers, magasins et bureaux d’approvisionnement.
Il est généralement constitué d’un certain nombre de modules classiques tels que :
• suivi des équipements,
• gestion des nomenclatures,
Le concepteur doit tenir compte de ce nouveau type d’outil pour aider l’utilisateur à mieux
gérer sa maintenance.
combinaison des
défaillances
analyse quantitative
La démarche inductive s’appuie sur l’AMDEC, elle permet de définir les défaillances
potentielles du système en partant de ses différents éléments.
La démarche déductive s’appuie sur la méthode des arbres de défaillance qui permet de
remonter aux causes possibles d’un événement non désiré au niveau du système. Elle
conduit plus simplement à l’analyse quantitative et c’est pourquoi la méthode mixte est
conseillée, même si elle demande plus de ressources.
3.1 AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité)
Parmi les outils méthodologiques utilisés lors d’une analyse qualitative de la sûreté de
fonctionnement, l’AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et
de leur Criticité est sans conteste la plus connue. Son succès est dû en particulier au
fait qu’elle nécessite une analyse fonctionnelle profonde des systèmes et des produits
complexes sans une analyse mathématique trop lourde. Au contraire, elle utilise les
apports de tous les acteurs de l’entreprise pour concevoir des systèmes ou produits sûrs
de fonctionnement (fiables, maintenables, disponibles et accompagnés d’une logistique
de maintenance adaptée) pour lesquels les aspects sécurité sont pris en compte.
Comme nous le verrons, l’AMDEC identifie les modes possibles de défaillances, leurs
effets et surtout leurs causes tout au long de la phase de conception d’un produit ou d’un
système. L’entreprise peut alors hiérarchiser les différentes défaillances potentielles et
donc s’attacher à trouver des actions correctives (modifications de conception) pour les
éliminer ou, tout au moins, pour diminuer leurs effets dans le cas où les solutions
correspondent à des coûts trop élevés conduisant à un produit ou un système non
concurrentiel.
C’est un outil de prévention qui contribue à la construction et à l’amélioration de la
qualité. Elle peut être utilisée tout au long du cycle de vie du produit ou du système, en
conception ou en exploitation.
3.1.1 Les buts de l’AMDEC
AMDEC
AMDECprocessus
processus
mode opératoire
qualité production
points sensibles
Matières AMDEC
Matières AMDECproduit
produit
fonctions
caractéristiques
qualité
SdF
AMDEC
AMDECmoyen
moyen qualité produit
de
deproduction
production sécurité
environnement
Dans le cas de la conception d’un produit complexe (automobile ou machine outil par
exemple), ces différentes AMDEC seront mises en oeuvres en parallèle ou successivement.
L’AMDEC produit permet :
une validation des objectifs du cahier des charges (fonctions,
caractéristiques),
une assurance qualité et sûreté de fonctionnement du produit par rapport aux
attentes du client ou/et à des objectifs d’environnement ou de sécurité,
une aide à l’établissement des spécifications de capabilité du processus et
des caractéristiques matières,
une aide à la définition du contrôle qualité produit.
Ce sont souvent les personnes du service qualité qui vont être responsables de ce type
d’AMDEC.
L’AMDEC processus permet :
AMDEC
AMDEC AMDEC
MOYEN DE
PRODUIT PROCESSUS
PRODUCTION
On utilise également de plus en plus cette même méthodologie pour les organisations.
3.1.3 Définition générale
Phase 1 : initialisation
Au niveau de l’entreprise, la question doit être posée : la mise en œuvre de cette
méthodologie est-elle bien nécessaire ?
La délimitation de l’étude est également très importante. Elle permet au groupe de ne pas
se disperser en restant dans des limites imposées.
La composition du groupe de travail créé pour cette étude doit se faire avec attention. Ce
groupe ne doit pas être trop important mais cependant permettre une connaissance
suffisante du système étudié. Un nombre de cinq à huit personnes semble être idéal.
Pour une efficacité optimale, les méthodes de travail en groupe doivent être connues au
moins par l’animateur. L’AMDEC fait appel à l’expérience passée pour rassembler toutes
les informations nécessaires et pour faire évoluer les conclusions de chacun. La
composition doit comprendre :
le demandeur, il prend l’initiative de déclencher l’étude, c’est le plus intéressé par les
résultats,
C’est au cours de cette phase, que la planification des réunions est faite. Elle doit être
définitive pour que les personnes du groupe puissent prévoir de se libérer pour toutes les
réunions. Pour un projet important, les réunions peuvent être d’une durée de plusieurs
heures tous les 15 jours. Un travail de consolidation est fait par l’animateur entre chaque
réunion (validation, rédaction des grilles et des documents pour les participants).
Pour des études plus légères (ou plus urgentes), un travail en continu peut être effectué. A
titre d’exemple, une machine outil de taille moyenne peut être étudiée en 2 à 5 jours.
Cette première phase d’initialisation prend fin par la rédaction d’une feuille de synthèse
qui suivra le déroulement de toute l’étude.
Prévisionnel
PLANNING
Semaines
Réalisé
Légende Début :I Réunion : R Fin : F Suivi : S
Animateur :
INITIAL EVOLUTION
B Date : Criticité Criticité Criticité Observations :
I limite C0 = limite C1 = limite C2 =
L Total
A Nombre
Criticité>limite
de causes
N %
Elle permet de formaliser les éléments clés (qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi), un
suivi et un bilan de l’étude entreprise.
Cette analyse doit également définir clairement les fonctions cachées (fonctions en état de
veille), ainsi que les défaillances fonctionnelles cachées qui peuvent avoir une influence
critique sur la sécurité des équipements et sur certains paramètres économiques. Autrement
dit, les fonctions dites de conception doivent apparaître au niveau de l’analyse.
Succinctement, cette méthode permet d’identifier la totalité des fonctions d’un système à
partir des relations de celui-ci avec son environnement. Les trois phases de la méthode sont
:
l’analyse du besoin du produit ou du système,
l’étude de l’environnement,
la détermination des fonctions de l’équipement et des éléments qui sont nécessaires.
ME1 FC1
ME2
objet
à
étudier FC2
ME3
ME5 FP1 FP2
Cette analyse permet de faire s’exprimer le groupe sur les fonctions qui lient des milieux
extérieurs au système. On définit une(des) fonction(s) principale(s) et des fonctions
contraintes rendues nécessaires pour que le système satisfasse à la sécurité, à
l’environnement ou à certaines contraintes d’utilisation par exemple.
Ensuite, on effectue une analyse fonctionnelle interne qui permet de représenter les sous-
ensembles et éléments nécessaires pour que les foncions définies soient remplies. Des
connexions entre les différents éléments représentent les différentes fonctions internes.
élément
extérieur 1
élément 1 Fk1
FP1 élément 2
élément 3 flux
élément 4
Les résultats peuvent alors être mis sous la forme d’une arborescence topo-fonctionnelle
qui est très facile à comprendre par les participants quel que soit leur niveau technique.
Attention, un nombre de niveaux supérieur à 4 devient très vite incompréhensible.
systèm
systèmeeA
A
découpage
s/système AA s/systèm
s/systèmeeAB s/systèm
s/systèmeeAC
fonctionnel s/système AA AB AC
découpage appareil
appareilABA
ABA appareil
appareilABB
ABB
organique
élém
élément
entABAA
ABAA élém
élément
entABAB
ABAB élém
élément
entABAC
ABAC
réel
prévu
ELECTRONIQUE
HYDRAULIQUE MECANIQUE
ELECTROMECANIQUE
ELECTRONIQUE
ELECTRO- HYDRAULIQUE MECANIQUE
MECANIQUE
Classiquement, toutes les données obtenues au cours de cette analyse sont regroupées dans
des tableaux dont les colonnes ne sont pas normées, si ce n’est l’obligation de trouver au
moins les trois colonnes mode, cause et effet des défaillances.
nom de l'élément
fonction
mode de défaillance
effets
causes
criticité
détection
Remarque 1 : à part les trois colonnes de base, la norme n’impose rien. Ainsi, en fonction
de l’objectif affecté à l’étude, chaque entreprise peut créer une norme interne où figurent
des colonnes affectées à la maintenance, la détection, la sécurité, la fiabilité...
cause
cause mode
mode effet
effet
Le conseil que l’on peut donner est de décomposer le système sur un nombre de niveaux
fixe quelle que soit la branche et d’étudier les défaillances sur les éléments des extrémités.
indices
de criticité
CAUSES DU N
MODE NON DETECTION
DETECTION
MODE DE
F
FREQUENCE
DEFAILLANCE
EFFETS DU G
GRAVITE
MODE
UTILISATEUR
Temps d'arrêt Moins d'une fois Détection efficace qui permet une action
1 par an
inférieur à 12 heures préventive afin de prévenir la défaillance
Temps d'arrêt Moins d'une fois Il y a un risque que la détection
2 par mois
inférieur à 24 heures ne soit pas efficace
Temps d'arrêt Moins d'une fois
3 le moyen de détection n'est pas fiable
inférieur à 1 semaine par semaine
Temps d'arrêt Plus d'une fois
4 Il n'y a aucun moyen de détection
supérieur à 1 semaine par semaine
C=GxFxN
Chaque défaillance est affectée d’un indice de criticité et une hiérarchisation s’appuyant
sur cet indice peut être effectuée.
Cette hiérarchisation permet de classifier les défaillances, de regrouper certaines
défaillances pour lesquelles une seule action corrective va permettre de les éliminer
(défaillances de mode commun). Une liste des points faible du système peut être alors
élaborée.
Phase 5 : décision des actions correctives menées
Les défaillances sont alors rassemblées sur un histogramme qui permet de visualiser la
répartition des différentes défaillances en fonction de leur indice de criticité. En phase de
conception d’un système le cahier des charges fixe une valeur maximale tolérable de la
criticité que l’on peut reporter. Les défaillances qui conduisent à une obligation de reprise
de conception apparaissent ainsi très clairement.
NOMBRE 60 59
CUMULE SEUIL DE
50 CRITICITE
TOLERABLE
40 38
33 34
30 27
20
15
10 7
4 3
2 1
0
1 2 3 4 6 8 9 12 16 18 24 27 32 36 48
CRITICITE
Un responsable est chargé de chaque défaillance à éliminer et ces données peuvent être
inscrites dans de nouvelles colonnes de la grille AMDEC.
Erreur de 1 traction
1 10 10 100 N.R.
matière par bobine
Les remèdes apportés pour diminuer la criticité d’une défaillance peuvent porter sur :
la diminution de l’indice F qui se traduit par une amélioration de la fiabilité,
la diminution de l’indice G qui est fonction des objectifs affectés à l’étude AMDEC.
On peut chercher à augmenter la sécurité, la protection d l’environnement ou la
maintenabilité du produit,
la diminution de l’indice de non détection en créant des moyens de détection.
Le groupe se réunit pour valider les actions réalisées et effectuer une nouvelle cotation et
hiérarchisation des défaillances.
3.1.5 Intérêts de l’AMDEC
Les études AMDEC seront utilement conservées pour contribuer en phase d’exploitation
du système à améliorer le diagnostic (bases de connaissances), la productivité (méthode
TPM) ou le plan de maintenance préventive (méthode MBF). Ces deux méthodes seront
décrites plus loin.
3.1.6 Limites de l’AMDEC
Une étude AMDEC pour être réussie est très largement tributaire de l’analyse
fonctionnelle du système qui doit être correctement menée. C’est un effort important
pour l’entreprise qui ne peut démarrer une étude que si elle possède des connaissances
solides sur le système. Chaque étude doit être limitée pour être efficace.
Les systèmes électromécaniques se prêtent bien à ce type d’approche ; une application
au logiciel existe mais reste plus délicate.
Au cours de l’étude, il faut éviter les erreurs liées :
au respect de la méthode et des limites de l’étude,
à la compétence, la responsabilisation et la motivation des participants au groupe de
travail,
à une bonne analyse du système,
à un oubli d’une défaillance qui semble trop improbable à priori.
gains dans les entreprises. Cette optimisation doit donc s’appuyer sur une optimisation
technique (obtention du Plan de Maintenance Technique (PMT)) suivi d’une évaluation
économique tenant compte des contraintes organisationnelles et conduisant au Plan de
Maintenance Optimisé (PMO) ; la mise en œuvre de cette étape pourra conduire très
souvent à une diminution des coûts de maintenance à performance égale.
Dans l’industrie, les programmes standards qui sont fournis par les constructeurs des
différents matériels sont souvent trop techniques ou théoriques et donc très éloignés de
cet optimum. Il faut favoriser le développement de programmes qui tiennent plus
compte de l’expérience du terrain et des considérations économiques propres à chaque
entreprise.
La modification des équipements dans le temps, le vieillissement des installations et
matériels, induisent un besoin complémentaire de définition des plans de maintenance
rendant caduques les préconisations des constructeurs.
Le but de chacun est l’obtention d’un outil de production sûr de fonctionnement à un
coût raisonnable. La MBF entre tout naturellement dans la partie « logistique de
maintenance » de la notion de sûreté de fonctionnement. C’est pourquoi la MBF
s’appuie sur une méthodologie d’élaboration d’un programme de maintenance
préventive pour les équipements (en exploitation) au moyen d’une approche logique,
structurée, pragmatique, économique et sûre.
Un certain nombre d’apports de la démarche MBF peuvent être évoqués dès à présent,
ils sont souvent difficiles à quantifier et sont évidemment fonction du type d’industrie et
des moyens mis en œuvre pour mettre en place la MBF. La maintenance peut être vue
sous les trois aspects organisationnels, techniques et humains, les bénéfices attendus se
décomposent selon ces trois aspects.
La mise en place d’un plan de maintenance optimisé dans l’entreprise qui s’appuie sur
la démarche MBF provoque souvent une diminution du nombre de tâches de
maintenance préventive qui sont supprimées ou remplacées par de la maintenance
corrective ; la maintenance conditionnelle augmente ; le besoin en pièces détachées
diminue et le remplacement est mieux justifié. Une remise en cause de certaines
solutions de conception peut aussi être recommandée. La MBF est un outil de
justification en conception et en exploitation.
Le travail en groupes mixtes impliquant les services Production, Qualité et
Maintenance permet une meilleure synergie des personnels et donc une meilleure
communication conduisant à une flexibilité plus grande et bien souvent une meilleure
prise en main du processus de fabrication par les hommes. On a pu observer une
C’est à la fin des années 60 que des groupes d’études concernés par la maintenance des
avions civils (Maintenance Steering Group ) ont proposé une démarche de maintenance
adaptée : MSG. Trois versions successives ont vu le jour et ont servi de base à
l’élaboration de la maintenance des Boeing 747, DC10, CONCORDE et Airbus A340.
Les évolutions lentes entre les trois versions successives de la MSG ont vu la
diminution des révisions planifiées remplacées par un plus grand nombre d’actions de
maintenance conditionnelle.
Le poids important de la sécurité a conduit principalement à assurer la fiabilité inhérente
à l’équipement en imposant l’exhaustivité des études dans un premier temps et à la prise
en compte de l’approche économique dans un deuxième temps.
Dans le domaine de la production électrique et en particulier d’origine nucléaire en
France, cette méthode a été adaptée et a pris le nom d’Optimisation de la Maintenance
par la Fiabilité (OMF).
La méthode originelle y est simplifiée, elle approche l’optimum pour des coûts réduits.
La maintenance préventive est considérablement augmentée (70% des actions de
maintenance) et une action est faite pour améliorer les matériels.
3.2.3 La MBF dans l’industrie manufacturière ou de process
Dans le domaine industriel, ces méthodes ont donné naissance à la RCM (Reliability
Centered Maintenance) ou MBF (Maintenance Basée sur la Fiabilité) dont la définition
générale pourrait être « stratégie de maintenance globale d’un système technologique
utilisant une méthode d’analyse structurée permettant d’assurer la fiabilité inhérente à
ce système ».
Dans le domaine des PME, cette définition doit être modifiée : la disponibilité des
équipements est plus importante que leur fiabilité intrinsèque. On doit plutôt assurer la
sûreté de fonctionnement à un coût raisonnable. On a affaire à des systèmes quasi
uniques qui vont répondre à un éventail très large de besoins de production. La
démarche doit être participative, agents de maintenance et opérateurs doivent collaborer
pour apporter leur expertise complémentaire. On s’oriente alors vers une analyse non
exhaustive mais essentielle ayant pour objectif un plan de maintenance optimisé. Le
budget du service maintenance ne permettrait pas de réaliser toutes les actions
techniquement souhaitables si une analyse exhaustive était faite. Il est beaucoup plus
important pour le responsable du service d’avoir un outil d’aide à la décision qui lui
permette de hiérarchiser et de décider quelles sont les actions qu’il vaut mieux réaliser
dans le cadre du budget dont il dispose.
Cette approche MBF utilise différents outils issus des méthodes déjà bien connues tels
que la matrice de criticité, les grilles d’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs
Effets et de leur Criticité (AMDEC) et le logigramme de décision :
• La matrice de criticité permet d’apprécier l’impact des défaillances des équipements sur
des critères tels que la sécurité, la disponibilité et la qualité,
• La grille AMDEC définit l’importance relative des défaillances, de leur causes et de
leurs effets,
• Le logigramme de décision sert, en fonction du type de défaillance, à identifier le type
de conséquence sur les équipements et à définir le niveau des actions de maintenance à
mettre en œuvre.
L’application de la MBF nécessite une bonne connaissance des équipements ainsi que de
leurs défaillances, de même que l’impact de ces défaillances. C’est pourquoi l’implication
de l’ensemble des opérateurs, techniciens et experts de l’entreprise est indispensable pour
obtenir les résultats souhaités et souhaitables tant au niveau de la sûreté de fonctionnement,
de la sécurité que des coûts globaux.
La démarche participative
La mise en place de la démarche doit se faire par une organisation en groupe de projets
dans laquelle différents acteurs sont impliqués pour la mise en place de la méthode MBF.
La direction présente les objectifs du projet, la politique qu’elle compte appliquer pour
favoriser la participation de l’ensemble des services production, qualité et maintenance.
Elle décide, dans chaque site, des priorités respectives entre productivité, qualité, sécurité
et sûreté de fonctionnement (disponibilité avec maintenabilité, fiabilité et logistique de
maintenance). Ces décisions sont nécessaires au bon déroulement et à la bonne fin du
projet.
Un certain nombre de groupes vont être créés. On en distingue trois de durée de vie très
différente : le « MBF Groupe Management », le « MBF groupe pilote » et le « MBF
Groupe équipement ».
Le « MBF Groupe Management » regroupe les responsables des services maintenance,
production et qualité. Il est animé par un pilote, le chef de projet MBF, qui oriente les
DIRECTION Implication
Politique & des hommes
interne dans le projet
Pilote
&
Responsables
Définition Validation
Production Qualité Maintenance &
du cadre des résultats
MBF Groupe d'analyse
Management
Pilote
et Définition
Resp. Maintenance et Confirmation
MBF Groupe Préparation & des
Pilote des analyses résultats
Pilote
et
Resp. Maintenance
production
Validation & Elaboration
Opérateurs en : des analyses des résultats
qualité
MBF groupe
équipement
Un équipement de complexité moyenne peut être analysé en une semaine environ (pour un
four par exemple). Cette semaine correspond donc au temps réel de travail de ce groupe
qui sera remplacé par un autre groupe de même nature pour aborder l’étude d’un autre
équipement.
L’interface entre ces deux groupes est faite par le « MBF groupe pilote ».
Nous décrirons plus en détail les rôles respectifs de chacun de ces groupes lors du
déroulement de la méthode. On peut noter toutefois dès à présent la volonté de mélanger,
au sein des différents groupes, des acteurs de trois fonctions techniques majeures de
l’entreprise : la Production, la Qualité et la Maintenance.
Dans beaucoup de petites entreprises, ces personnes vivent généralement les unes à côté
des autres sans qu’une réelle communication ne s’établisse. Le choix du pilote est
important. Il peut être choisi parmi les consultants extérieurs qui connaissent la méthode.
Dans ce cas, celle-ci peut se mettre en place immédiatement.
Si le choix de la direction se porte sur un pilote interne détaché pour mener à bien cette
opération, une formation préliminaire est nécessaire avant le lancement.
Il est inévitable dans ce cas qu’il commette quelques erreurs lors des premiers équipements
étudiés mais le principal intérêt réside dans le fait que l’expérience reste interne, aucune
fuite concernant le savoir-faire de l’entreprise n’est à craindre et la méthode est
internalisée.
La seconde étape permet une analyse des défaillances des différents équipements étudiés.
Les défaillances fonctionnelles sont étudiées et reliées aux défaillances des différents
équipements qui les composent. Ces défaillances sont analysées du point de vue du mode
de défaillance, de ses causes possibles et de ses effets sur les différentes fonctions de
l’équipement.
La troisième étape permet de définir le type d’action qu’il faut mettre en place pour
améliorer la sûreté de fonctionnement des équipements. Ceci conduit à l’élaboration d’un
planning et à la personnalisation des différentes tâches de maintenance.
Ces trois premières étapes se font séquentiellement dans un délai très court (la durée d’une
semaine par équipement est recommandée). Elles permettent la mise en place d’un
programme de maintenance préventive initial. Un retour d’expérience (étape 4) au niveau
de l’analyse des défaillances fonctionnelles améliore et permet d’affiner ce programme de
maintenance planifiée au cours du temps.
entreprise
ligne ou atelier BB
équipement BBB
Chaque équipement sera alors découpé en différentes fonctions qui sont remplies par
différents « organes ». Le nombre de niveaux ne doit pas être trop important pour que les
opérateurs impliqués dans le processus puissent se le représenter facilement.
Des méthodes de formations spécifiques existent qui permettent aux opérateurs de se
familiariser avec cette notion de classement, d’arborescences ou de matrices.
équipement BBB
fonction f1 fonction f3
fonction f2
Dans le cas des équipements complexes et intégrés, il peut être nécessaire de recourir à un
découpage de type matriciel.
Liste classée
DF4 DF2 DF7 ....... DFj des défaillances
fonctionnelles
Liste classée
CDF7 CDF1 CDF2.... CDFi des causes de ces
défaillances
Plan de
Maintenance
Une approche globale est pourtant souhaitable pour éliminer tous risques d’oubli qui ferait
croire à l’inadaptation de la méthode MBF. Il est vrai que la mise à l’écart de certaines
défaillances fonctionnelles (après classement) peut en effet laisser de côté plusieurs causes
de défaillances qui pourraient être critiques. Mais cette façon de procéder permet en
priorité la mise en œuvre d’un programme de maintenance préventive réduit et donc plus
facilement applicable dans une phase d’organisation initiale.
Néanmoins, en cas d’oubli, la mise en place d’un retour d’expérience permettra de pallier
cette conséquence.
Le logigramme de décision
Toutes les décisions du groupe sont prises en utilisant le logigramme qui permet de
hiérachiser les mesures à prendre.
non
une vérification visuelle régulière de l'état du système oui
vérification régulière de l'état
en fonctionnement prévient-elle la défaillance ?
non
la remise en état régulière du système oui
remise en état régulière
prévient-elle la défaillance ?
non
le remplacement régulier de l'élément oui
remplacement régulier
prévient-il la défaillance ?
non
existe-t-il une tâche de maintenance préventive oui
applicable, efficace et économique ? la programmer
non
existe-t-il une tâche de maintenance conditionnelle oui
la mettre en place
ou prévisionnelle applicable, efficace et économique ?
non
est-il économiquement souhaitable d'attendre oui
préparer la tâche
la défaillance ? (maintenance corrective)
non
est-il possible et souhaitable d'éliminer la oui
défaillance en modifiant le système ? reconception
La fréquence / intervalle de l’action peut être aussi établie a priori par du personnel
expérimenté utilisant un jugement d’expert, ainsi qu’en utilisant l’expérience
d’exploitation, conjointement à des données précises (fiabilité, redondance, etc.).
On obtient alors la liste des tâches de maintenance nécessaires pour obtenir le niveau de
sûreté de fonctionnement choisi en utilisant la fiche 6.
étape 4
rapports
d'intervention
mise en place d'une
boucle améliorative
mise en place
d'indicateurs
études
de fiabilité
analyse des
données
base de connaissance
de l'entreprise
4 Rapports
Papier d’interventions
Plans de Archivage
Maintenance Suivi de
+
Analyse Production
MBF
1 5
Base
de
Données
Informatique
Politique G.M.A.O.
G.P.A.O.
de outils développés
Maintenance en interne
8
Analyses
Tableau
de
bord
7 6
La prise en compte des feuilles de suivi des opérateurs de production est à étudier si elles
tiennent compte des arrêts et des actions préventives des opérateurs.
La mise en place d’indicateurs adaptés permettent de suivre l’évolution à long terme de la
politique de maintenance ainsi mise en place (rapports trimestriels, semestriels, annuels).
Ce système d’information peut également être utilisé pour mettre en place une aide au
diagnostic à la disposition des opérateurs ou des techniciens de maintenance.
Résultats escomptés
L’approche simplifiée ou globale que propose la méthode MBF s’inscrit dans une
démarche à court ou long terme pour une étude rapide d’un équipement qui pose problème
ou pour une analyse sélective ou générale des équipements, des défaillances et des causes
de défaillances rencontrées dans l’entreprise.
4. GMAO
Au début des années 80, les sociétés de services en ingénierie informatique ont
découvert le domaine de la maintenance. Ce domaine était en pleine révolution interne. On
passait d’un entretien subi au coup par coup à une réflexion globale qui permettait de
prévenir la défaillance. La connexion de ces deux domaines avec des personnels très
différents, tant sur le plan de la formation que sur le plan psychologique, fut longue et
difficile. Pendant un certain nombre d’années on avait l’habitude de dire que l’offre (le
nombre de types de progiciels proposés par des officines commerciales) était très
largement supérieure aux ventes.
Après beaucoup d’efforts de part et d’autres, les éditeurs se sont rapprochés des
hommes du métier et l’invasion de l’informatique ambiante aidant, les ventes ont décollé
vers le milieu des années 80. Aujourd’hui, l’offre et la demande sont mûres, les éditeurs
proposent une panoplie de produits très évolutifs et les utilisateurs sont convaincus de la
nécessité de passer à l’acte et séduits par l’ergonomie et la facilité accrue de mise en
œuvre. Les nouveaux progiciels sont modulaires et adaptables à l’environnement existant
(informatique, matériel, humain et culture d’entreprise). La navigation est maintenant très
intuitive et il ne faut plus une formation lourde pour que les utilisateurs puissent accéder,
modifier et sauvegarder toutes les informations auxquelles ils ont accès. La saisie des
informations sur des terminaux portables devenus aujourd’hui communicants (infra-rouge,
réseau, internet ou radio) est facilitée.
Vingt ans après l’apparition des premières applications réellement industrielles, la
gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO) s’est largement répandue dans les
services de maintenance, aussi bien chez les prestataires de services qu’au sein des usines.
Pourtant seulement 17% des services de maintenance sont équipés d’un outil de gestion
de la maintenance assistée par ordinateur (étude de la revue maintenance en 1999).
Des évolutions technologiques rapides et soudaines, une forte pression économique de
la part des services de gestion obligent les services de maintenance à optimiser leur
fonctionnement. Il faut réduire le taux de pannes. Ces dernières années, le développement
de la maintenance en milieu industriel découle de la volonté de réduire les coûts [BAN 00].
Dans une étude prospective réalisée en 98 [CET 98], le CETIM s’est préoccupé des
technologies prioritaires en mécanique, cette étude peut facilement être étendue à la plupart
des PME des différents domaines d’activité. La figure 4.1 présente les résultats de cette
enquête dans le domaine de la maintenance.
1 MP systématique
5 2 Automaintenance TPM
6 3 Mce - assurance Qté
8 2 4 GMAO
5 Techniques surveillance
Potentiel de performance
7 3 6 aide au diagnostic
1 7 MBF
8 Tech. Mce Prévisionnelle
9 9 Tech. Mce proactive
4 10 Maintenance corrective
R = f(enjeu économique)
Technologies prioritaires
10
Facilité d ’acquisition
De cette même étude est extrait le tableau 4.1 sur lequel les critères sont cotés entre 1 et
4.
Potentiel de
Facilité d’acquisition
performance
Enjeu
Réponse
économique
Innovation aux Accessibilité maturité
besoins
GMAO 3 2 3,5 4 2,5
Tableau 4.1. Notation des critères pour la GMAO
On peut être surpris sur la facilité de mise en œuvre que cette étude note, ceci n’étant
vrai que si celle ci est sous traitée, car une mise en œuvre interne d’une GMAO se révèle
toujours très délicate.
Dans un ouvrage précédent [GAB 85], nous avions classé les entreprises en fonction de
leur approche en maintenance. Quinze ans après nous pouvons proposer une nouvelle
version de cette classification :
4.1.2.1. L’entreprise de type D
Son service de maintenance est encore très peu structuré et dépend d’un service
technique qui privilégie la production dont dépend le service de maintenance. Si
l’informatique est utilisée par les gestionnaires de l’entreprise, les techniciens ne l’ont pas
encore adoptée. Les raisons invoquées sont souvent, le coût et la difficulté de déploiement
d’une solution GMAO. On peut espérer que les nouvelles tendances actuelles (ASP,
Application Service Provider et l’utilisation de internet) devraient faire descendre les coûts
de déploiement et de donner la possibilité de louer les logiciels (cf. § 4.4).
Un certain nombre de petites PME sont encore à ce niveau d’organisation, leur nombre
tend à décroître très rapidement.
suivent le même chemin, la notion de e-commerce et PGI (progiciel de gestion intégré) ont
fait leur apparition en particulier pour les secteurs financiers.
Une base de données de maintenance est réellement utilisée pour un retour d’expérience
efficace. La conjonction de ces données avec des études de sûreté de fonctionnement
permet d’optimiser le contenu et la fréquence des tâches de maintenance.
Informatique
Technologies
experts
Gestion
réseaux
mesures
RLI MOCN
GMAO et CIM
API automatismes
Automatismes industriels
Figure 4.2 La GMAO dans le concept CIM
Cette typologie est très peu différente de celle faite en 1985, la seule évolution non
prévue est celle de l’invasion du web pour toutes les fonctions de l’entreprise.
La figure 4.2 situe la GMAO dans l’approche CIM de l’entreprise. La représentation est
ici en deux dimensions, d’une part séparation technologie / gestion et de l’autre
informatique / automatismes.
Nous retrouverons dans le dernier paragraphe de ce chapitre les évolutions actuelles de
ce concept et l’offre logicielle correspondante.
Un certain nombre d’interfaces sont nécessaires et doivent être réfléchies dès la phase
initiale du projet GMAO.
chimie
sidérurgie
verre
cuir - chaussures
matériaux construction
plastiques
papier - carton
axe évolutif
IAA
fonderie
mécanique automobile
bois - meubles
aéronautique
textile
électronique
Au cours des vingt dernières années, la mise en œuvre d’un projet GMAO a été très
dépendante de la nature de l’entreprise. Comme on le voit, les domaines de la fonderie, du
bois et du textile relèvent souvent de petites unités de fabrication et il a fallu l’aide
importante des pouvoirs publics (ministère de l’industrie et communauté européenne au
travers des contrats coopératifs CRAFT) pour qu’un investissement dans le domaine de la
maintenance démarre. Les résultats sont pourtant spectaculaires, on a pu voir une scierie de
sept personnes mettre en place un système informatisé après une restructuration complète
de son approche maintenance [RIC 96] de même que dans une fonderie [RIC 94, RIC 95].
Pour ce faire, il est évident que la seule introduction d’une GMAO ne suffit pas, elle doit
être précédée d’une mise à plat de l’organisation du service et la mise en place d’une
approche MBF [RIC 96, ZWI 96, chap. 9 et 10] ou TPM [PIM 92].
A l’opposé, la grande industrie a toujours été en avance pour mettre en œuvre une
nouvelle organisation de maintenance, principalement pour se soumettre aux contraintes
sécuritaires (sidérurgie, chimie, production d’énergie, aéronautique…).
Aujourd’hui, tous les domaines sont touchés par cette vague et si, il y a dix ans, les
entreprises se demandaient s’il fallait mettre en place une GMAO ou non, la question est
maintenant de savoir comment lancer un projet GMAO, sa nécessité ne faisant plus aucun
doute.
Cette définition date de quinze ans mais reste applicable dans son concept, sa mise en
œuvre étant en train de changer énormément sur le terrain sous la poussée de nouvelles
technologies, internet en particulier.
Si au début de son implantation, on se posait encore, dans certaines entreprises, la
question de savoir si l’on développait en interne un logiciel soi-disant adapté aux besoins
spécifique, la multitude et la diversité de l’offre confirment ce qui était déjà une évidence :
il faut acheter un progiciel paramétrable le mieux adapté possible mais en aucun cas se
lancer dans un développement interne avec des informaticiens « maison » qui ne
connaissent rien aux problèmes du service de maintenance.
Rappelons que le coût de développement des progiciels actuellement disponibles sur le
marché est de l’ordre de 40 ans.hommes. le problème à résoudre est plutôt celui du choix
du progiciel le mieux adapté à ses besoins personnels.
donc intégrer ces trois aspects. Le choix de la meilleure politique de maintenance doit être
possible en s’appuyant sur un retour d’expérience efficace. Une gestion du budget
optimisée doit permettre un suivi précis des stocks, un approvisionnement en pièces de
rechange efficace, une aide à la fiabilisation de l’outil de production…l’organisation du
service est très largement facilitée par l’édition systématique de demandes d’intervention et
de bons de travaux. On parle maintenant d’une bonne gestion des flux d’informations
internes et externes, on utilise des modules de type « workflow ».
Quant à la mise en œuvre de la solution hardware de la GMAO, c’est certainement la
partie qui a le plus évolué au cours du temps : on est passé successivement d’une solution
« large system » et terminaux passifs disséminés dans toute l’entreprise, à la notion de
réseaux de postes de type PC dédiés à l’application GMAO en mode client/serveur pour
aboutir à la solution qui est en train de se répandre très rapidement, la mise en place d’un
intranet, le poste n’étant plus dédié (l’application n’y est plus implantée) et permettant
l’utilisation de nombreuses autres applications (messagerie, bureautique, …)
Pour réussir la mise en place d’un projet GMAO, un certain nombre de principes
doivent être respectés [GAB 85, GAB 94] :
• Tout le personnel de maintenance doit pouvoir utiliser le système ; ce ne doit pas
être un système de contrôle uniquement réservé aux cadres et aux dirigeants,
• La mise en place doit s’insérer dans un plan d’amélioration de la maintenance
dans l’entreprise, c’est beaucoup plus que l’introduction de l’informatique dans
le service de maintenance ;
• La mise en place doit être participative en s’appuyant sur des groupes de travail
incluant les ouvriers de base ;
• Des objectifs minimums doivent être atteints dans un délai court, par exemple la
mise en place de la gestion des stocks de pièces de rechange dans les 6 mois du
démarrage de l’opération ;
• Le personnel concerné doit recevoir une formation nécessaire pour pouvoir
comprendre et participer, il faut lui apprendre à comprendre un raisonnement
informatique et à travailler en groupe ;
• Les trois points du succès sont :
o La volonté du responsable du service de maintenance ;
o La qualité du chef de projet qui doit être dégagé à temps plein pour cette
mise en route ;
informations stocks
achats
Oracle
Sybase BASE
travaux
Ingres DE
Informix DONNEES équipements
Autres
intervenants
SGBD R
analyses budgets
On les retrouve tous sous une forme approchante (sur le plan fonctionnel) dans tous les
progiciels.
4.2.1.1. Gestion et suivi des équipements
C’est le module le plus important car il permet un enrichissement de la base de
connaissances et de la base de données sur les moyens de production de l’entreprise,
chaque fois que ceux-ci fonctionnent. Les capteurs physiques placés sur les équipements
recueillent en effet un certain nombre de données, par exemple : temps de panne, fréquence
de celles-ci...
La première phase de paramétrage du progiciel est la création de l’arborescence topo-
fonctionnelle du système de production qui est indispensable à un suivi correct et intuitif
des équipements de production. Elle permet une codification (que l’on doit choisir le plus
explicite possible, il est souhaitable qu’elle s’appuie sur l’arborescence). Elle est souvent
reliée aux numéros de série des systèmes.
La liste des pièces de rechange permet de connaître les composants maintenables d’un
équipement. Une liaison directe avec le module de gestion des stocks est réalisée.
Pour un suivi correct, le système gère les caractéristiques techniques des équipements.
On peut utiliser des fiches techniques associées. Les plans, documents, dessins et manuels
divers peuvent être gérés aussi bien en fonction de leur version qu’en fonction de leur
emplacement, pour avoir une documentation constamment à jour. Des données pour aider
au renouvellement des équipements peuvent être gérées (fiches fournisseurs et
constructeurs, comparaison, calculs d’amortissement, étude de durabilité) ainsi que les
consignes de sécurité qui seront systématiquement imprimées sur les ordres de travaux.
Tâche de maintenance
Planification
Préparation
Lancement
Exécution
Saisie du RI
Retour d’expérience
les différents corps de métier sont renseignées. On peut réaliser un suivi des heures de
présence, d’absence, de maladie et d’activité improductive ainsi que des heures
supplémentaires et des salaires horaires.
Une bonne gestion des calendriers permet de connaître l’emploi du temps de chaque
intervenant.
Le travail peut alors être organisé par corps de métier et un compte rendu des heures
travaillées peut être fait. Le plan de charge rapproche les travaux à réaliser des ressources
humaines disponibles, mettant ainsi en évidence les surcharges ou sous-emploi. Des
informations peuvent être envoyées au service comptable pour l’établissement des salaires
ce qui évite les doubles saisies.
Occup. diverses
N° de BT
occupations
congés OCCUPATIONS
absence
disponibilité commentaires
horaire / taux
équipe de travail
CALENDRIER
spécialité
FICHE
Heures estimées
heures planifiées
PLAN DE
CHARGE
Intervenant
exemple. Des représentations graphiques des coûts sur équipement sont quelque fois
disponibles.
Le point important est l’appropriation possible par le responsable du service de
maintenance d’une analyse financière en temps réel. Les analyses synthétisées sous forme
de tableaux de bord sont indispensables pour un pilotage optimisé du service.
4.2.1.5. La gestion des stocks et approvisionnements
C’est souvent le besoin des fonctionnalités fournies par ce module qui déclenche une
réflexion GMAO dans une entreprise.
La première fonction est la gestion des consommables de maintenance, les articles des
moyens généraux, les outillages. Le référencement se fait généralement avec la mise en
place d’un code interne, une gestion par code à barres et les références fournisseurs.
Tous les arrivages sont gérés ainsi que le retour des pièces non consommées au cours
des interventions. Les sorties peuvent être imputées sur les centres de coûts.
La réservation des pièces peut être faite sur un site ou sur plusieurs sites pour des
travaux programmés à une date donnée. Une gestion multi - magasins ou multi -
emplacements permet ce type de fonction.
La gestion de la mise au rebut doit être prévue.
En ce qui concerne le réapprovisionnement, il doit être suggéré par le système en
fonction du niveau de stock et de la règle mathématique choisie (méthode de Wilson par
exemple). Une demande d’achat est alors générée automatiquement ainsi que l’engagement
des dépenses correspondantes.
Une fiche détaillée des fournisseurs permet de regrouper toutes les informations les
concernant (historique des transactions, articles disponibles, conditions d’achats,…)
Un module d’analyse spécifique du stock permet de générer des rapports appropriés
pour optimiser la gestion du stock.
de l’accès en ligne par internet pour cette fonction particulière qui gère un très gros volume
d’information qu’il n’est pas nécessaire de dupliquer.
4.2.2.2. Outils d’analyse de la base de données
L’historique de toutes les interventions est le point le plus important de la GMAO, il
faut donc des outils d’analyse performants pour en extraire les éléments essentiels à la
bonne conduite du service de maintenance.
GMAO
Evaluation
Interprétation
Le choix du progiciel que l’on va déployer est lourd de conséquence, une erreur de
choix et donc un logiciel mal adapté à l’entreprise conduit indubitablement à l’abandon de
ce dernier. Une nouvelle tentative sera difficile à initier.
La démarche généralement suivie est une démarche de gestion de projet classique que
l’on utilise par ailleurs dans l’entreprise. Les différentes étapes sont la définition du projet,
son analyse, sa formalisation, sa mise en œuvre et enfin son audit à un an.
4.3.3. Formalisation
Objectifs
• Traduire les besoins de l’entreprise en matière d’informatisation de la gestion de
la maintenance.
Etapes
• Etablir la structure du document final ;
• Rédiger le CDC (cahier des charges de consultation).
Résultat
• Le CDC ou cahier des charges de consultation qui sera envoyé aux offreurs.
Remarque
Un certain nombre d’outils permettent d’aider l’utilisateur à comparer les
fonctionnalités des différents progiciels du marché et surtout à valider celui qui se
rapproche le plus des besoins réels de l’entreprise. La figure 4.8 donne le schéma
fonctionnel du logiciel ADAC créé par l’ADEPA.
Demandeur Offreur
Liste des critères
Critères proposés au qui intéressent le
demandeur demandeur Ensemble des
fonctionnalités
Liste des critères proposées
indispensables
Liste des critères
souhaitables
COMPARAISON
4.3.5. Audit à un an
Objectifs
• Mesurer les résultats et améliorations obtenues par la mise en place de la
GMAO ;
• Identifier les réajustements nécessaires.
Etapes
• Analyse technique, disponibilité, taux de rotation et valeur des stocks ;
• Appréciation des tableaux de bord et des statistiques diverses ;
• Analyse de l’organisation, composition des équipes, charges des techniciens.
Résultat
• Réajustement de la politique de maintenance.
Les figures 4.9 et 10 montrent un organigramme d’aide au choix d’une GMAO qui
précise l’approche conduisant au choix du logiciel le mieux adapté à l’entreprise.
Audit du Choisir
Préparer
fonctionnement de un atelier ou secteur
le personnel
la maintenance pilote
à cette action
Observer Interfaçage en
Prévoir une
la réaction fonction du besoin
extension pour
du personnel de l'entreprise
d'autres modules
Expression
des besoins
Analyse
des progiciels
Interfa-
connu nouveau Micros Minis Modules
çage
Première sélection
Critères :
• fonctionnels
• techniques
Contrainte de prix
Décision finale
Fixer un seuil
à ne pas dépasser
Installation
du système
Refaire une autre
analyse du produit
Audit de l'efficacité
du système
Un certain nombre de difficultés peuvent être rencontrées lors de la mise en œuvre d’un
projet GMAO. Pour essayer de les éviter au maximum, plusieurs conditions doivent être
impérativement remplies.
Il doit y avoir une implication claire de la hiérarchie qui doit montrer l’exemple. Les
services informatiques, même si le progiciel n’est pas réalisé en interne, doivent être
impliqués dans le déploiement de la solution choisie.
Des résultats spectaculaires doivent être obtenus rapidement pour que la motivation du
personnel ne retombe pas. Il faut donc choisir un site test pour lequel on est certain
d’obtenir des résultats notables. Le personnel doit continuer son travail traditionnel, il ne
peut consacrer tout son temps au nouveau projet.
L’expérience existante dans l’entreprise doit être valorisée et intégrée au nouveau
projet.
Enfin, la permanence du chef de projet est un des facteurs les plus importants. C’est lui
qui anime, fait vivre le projet en assurant une interface entre les utilisateurs (les opérateurs
de maintenance) et les exploitants du système, ceux qui décident de l’orientation à donner
au plan de maintenance en fonction des analyses de données.
Le coût d’un progiciel de GMAO est très variable en fonction de ses différentes
performances, cela peut varier de 1à 10. Cependant le coût d’achat du progiciel est très
faible dans la répartition globale des dépenses globales engagées dans le projet qui peuvent
atteindre cinq fois le prix du logiciel.
De nombreux coûts induits peuvent être mis en évidence :
• Fournitures externes : formation directe sur le produit et achat de matériels
accessoires.
• Fournitures internes : utilisation de matériel informatique existant, prestations
internes du service informatique, accessoires.
• Services externes : appel à un ou des consultants externes pour la réorganisation
du service, la création d’un plan de maintenance et la mise en place de la GMAO
et à des organismes extérieurs pour apporter une aide ponctuelle.
• Main d’œuvre directe : heures passées par les acteurs immédiats du système de
GMAO et du service de maintenance.
• Main d’œuvre indirecte : heures passées par toutes les personnes des autres
services en réunions, aides et assistance.
L’évolution des logiciels de GMAO a été très forte au cours des deux dernières années.
Le concept est arrivé à maturité. L’année 1999 a vu repartir les ventes après une forte
période de stagnation. Ceci était dû principalement à l’effet bogue de l’an 2000. Les
éditeurs semblent avoir profité des années difficiles pour faire fortement évoluer leur offre.
A côté d’un certain nombre d’évolutions mineures, deux grandes nouveautés ont
modifié l’offre ; l’intégration au concept d’usine du futur et ce que l’on peut considérer
comme la révolution internet.
Les progiciels de GMAO ont évolué lentement pour se recentrer principalement autour
d’un certain nombre d’axes clairement identifiés :
• L’offre de base se concentre maintenant sur les besoins essentiels de l’utilisateur
(cf. paragraphe précédent). Les modules annexes font l’objet d’une offre
optionnelle.
• On constate la place importante donnée aux tableaux de bord et aux indicateurs
synthétiques qui permettent un meilleur pilotage du service.
• L’ergonomie des écrans devient très intuitive (onglets généralisés, arbres de
choix, multi fenêtrage, facilité de navigation, recherche graphique sur plans,
arborescences graphiques, représentation graphique des coûts, mise en évidence
des actions à effectuer). Les fonctionnalités et l’ergonomie du logiciel sont
Approche Approche
classique MES
lancement jusqu’à l’obtention des produits finis et d’optimiser les activités de production.
Les entités gérées sont les équipements, le personnel et la matière, mais aussi
l’environnement et les documents [RAS 99].
Leurs avantages sont la réduction des temps de cycles et des délais la qualité des
produits, le lancement plus rapide de nouveaux produits, l’amélioration rapide du process,
la réduction des coûts de fabrication, l’augmentation de la productivité des employés, la
prise de décision plus rapide et plus pertinente et les gains de parts de marché.
La GMAO (ou l’EAM) est l’une des fonctions du MES qui en contient une dizaine. Le
but d’un progiciel MES est de lier les trois niveaux fondamentaux des activités de
production que sont la planification, l’exécution et le contrôle en temps réel. Il fait le lien
entre le monde de l’informatique industrielle et des automates et le monde de la gestion de
l’entreprise.
Apparemment, les progiciels de GMAO vont s’ouvrir vers leur proche environnement,
étant à cheval sur les PGI et les MES.
aux fournisseurs, cela fait chuter rapidement les coûts de traitement d’une commande et les
temps d’arrêts.
Le catalogue classé dans une armoire disparaît, tout se fait en ligne et en temps réel :
recherche et sélection des pièces dans un catalogue, création des ordres d’achat en ligne,
visibilité des stocks et des prix contractuels, contrôle en ligne du statut des commandes,
comparaison facilitée des prix des différents fournisseurs.
La disponibilité de l’information est permanente. On nomme ce type d’approche MRO
pour maintenance, repair and operation, pour toutes les opérations qui transitent par
internet.
L’achat de machines est maintenant possible sur internet.
4.4.3.3. L’externalisation de la gestion de la maintenance
Depuis longtemps, les éditeurs étaient prêts à proposer à leurs petits clients une
externalisation de leur gestion de maintenance. C’est seulement avec l’arrivée d’internet
que cela devient possible à un coût acceptable. Cela pourrait même aller jusqu’à des
conseils pour orienter le service de maintenance. « Nous pourrions aller jusqu’à prendre
des responsabilités qui incombent à l’utilisateur comme par exemple la génération de
rapport d’activité mensuelle d’un service de maintenance ou des rapports de consommation
de pièces de rechange pour les guider vers une politique d’achat [FER 99] ».
Une approche intermédiaire est représentée par l’arrivée du concept ASP (application
service provider). Des sociétés louent l’utilisation de logiciels en ligne, souvent de gestion.
Elles s’adressent surtout aux petites entreprises, de l’artisan à la PME de 6 à 499 employés.
En louant, elles réduisent leur coût de gestion et n’ont pas à acheter des nouvelles versions.
Souvent une version allégée adaptée à leur besoin réel est fournie [DUC 00]. D’une part,
les entreprises, quelle que soit leur taille, trouvent un moyen d’étendre rapidement et
dynamiquement leur activité économique tout en se déchargeant des responsabilités de
maintenance, de contrôle, de mise à jour de leur environnement logiciel. Pour les petites,
cela permet d’accéder à un pool d’applications généralement réservées aux grosses
sociétés, à un prix abordable, grâce à un effet de mutualisation dû à la masse [BEL 00].
D’autre part, les acteurs de ce marché vivent actuellement un décuplement des ventes
de logiciels sous formes de licences, de matériels, de services de toutes sortes, d’accès
internet ou de réseaux privés virtuels pour certains.
4.4.3.4. La vente par internet de formation ou de progiciels
Un peu à part dans le concept e-commerce, on assiste actuellement à une explosion de
l’offre de formation à distance en utilisant internet et toutes ses possibilités. Un
accompagnant pédagogique peut rester en contact avec un apprenant et donc favoriser la
relation enseignant / apprenant, ce dernier restant sur son lieu de travail ou à son domicile
[GAB 00]. Une offre commence à exister et devrait rapidement couvrir tous les champs de
la maintenance.
Les éditeurs commencent d’autre part à vendre leur logiciel par internet en même temps
que conseil et service.
13.4.3.5. La télémaintenance
Les constructeurs de biens d’équipement développent des systèmes qui leur permettent
d’accéder à distance aux machines outils. Les techniciens du constructeur peuvent, à
distance, analyser la panne, émettre un diagnostic et même faire la remise en état si le
problème est seulement logiciel (ce qui arrive très souvent).
On assiste à une réorganisation complète des services après vente des constructeurs.
4.4.3.6. Une nouvelle évolution ?
De nouvelles approches logicielles apparaissent qui reprennent le concept d’usine
intégrée pour le modifier profondément. L’approche PGI favorise la communication inter
progiciels pour qu’ils communiquent et que le flux d’informations puissent passer de l’un à
l’autre. L’approche internet avec l’apparition de moteur de recherche de plus en plus
puissants permet d’envisager une solution qui régisse l’ensemble des progiciels applicatifs
via le Web. Pour la nouvelle approche, les PGI ne sont pas la solution idéale pour les
entreprises. Le but du jeu est de disposer du maximum d’applications plutôt que de les
peaufiner. Le moteur de recherche permet de connecter des informations de deux
progiciels pour les comparer et les agréger.
13.4.3.7. Un portail pour la maintenance
Les progiciels de GMAO actuels proposent d’intégrer un site Web directement dans le
progiciel. On peut donc construire un véritable portail pour le service maintenance de
l’entreprise avec les différents liens concernant clients et fournisseurs ainsi que des sites de
démonstration par exemple.
4.5. Conclusion
Si les années 80-98 ont été assez moroses pour les éditeurs de progiciels, ce qui a
conduit à de nombreuses fusions, regroupements et disparitions, les deux dernières
années ont vu la confirmation de la reprise et l’apparition d’internet est venue
profondément modifier l’offre.
Vous trouverez ci-dessous trois éléments pour vous aider à mettre en place ou
comparer votre GMAO à celles des fournisseurs :
Décrire un CCC
INFORMATION SUR OFFREUR
Etendue de Fourniture
Références techniques
Références financières
BESOIN FONCTIONNEL
DESCRIPTION SOLUTION
CONDITIONS COMMERCIALES
Matériels
Progiciels
Développements Spécifiques
Autres prestations
Délais
Conditions de réception
Conditions de garanties
Conditions de règlement
FICHE OFFREUR
NOM: Polymont DATE DE CREATION: __/__/____
RAISON SOCIALE :
ADRESSE:
VILLE: CODE POSTAL: .
TEL: . . . . TELECOP: . . . . TELEX:
CAPITAL: 0.00F
CHIFFRE D'AFFAIRE: 0.00F C.A. LIE A LA GMAO: 0.00
EFFECTIF TOTAL: 0
EFFECTIF DEVELOPPEMENT: 0 DEVELOPPEMENT EN GMAO: 0
FICHE DEMANDEUR
NOM : xxxxxxxx (100 % du CCCR) DATE DE CREATION : 01/01/1980
RAISON SOCIALE: Agence
ADRESSE:
VILLE: Paris CODE POSTAL: 75.000
TEL: (1).00.00.00.00 TELECOP: (1).00.00.00.01 TELEX: 0000000
PRODUITS FABRIQUES
PROCESSUS DE FABRICATION
SPECIFICITE DU PROJET
CONFIGURATION MATERIELLE
Sur Mini/Micro..mono/multi utilisateurs..nbre de postes..
PREVISION D'EVOLUTION DU
Bibliographie
[SOU 90] SOURIS JP, La maintenance, source de profit, Editions d’organisation, 1990
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ACRONYMES