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Fiche conseil n°4

OBJECTIFS ET PROGRAMME(S) DE MANAGEMENT

1. Ce qu’exigent les référentiels

− Environnement
ISO 14001 4.3.3 : Objectifs, cibles et Programme(s)
EMAS Annexe II.-A.3.3 : Objectifs, cibles et Programme(s)

Annexe II.-B.3 : Performances environnmentales

− SST
OHSAS 18001 4.3.3 : Objectifs et programme(s)

Correspondance avec ILO OSH 2001 3.9 Objectifs de sécurité et de santé au travail

2. Introduction et points particuliers

C'est à travers la définition des objectifs et le ou les programmes de management qui en découlent, que se concrétise
notamment l'engagement d'amélioration continue qui est le principe fondateur des systèmes volontaires de management.
Les référentiels de ces systèmes ne fixant aucun niveau de performance spécifique, chaque organisme doit choisir à quel
rythme il veut progresser et ainsi déterminer lui-même le niveau de performance qu’il souhaite atteindre.

Amélioration continue de la performance SSE ou du système de management ?
Les objectifs définis par les organismes visent en règle générale à obtenir une amélioration de la performance
environnementale et/ou SST (diminution des rejets, des consommations, abaissement des taux de fréquence ou de
gravité…) et les actions qui en découlent sont souvent relativement techniques. Ceci est particulièrement vrai lors de la
phase de mise en place du SM, en particulier du fait de la mise en œuvre d’un plan d’actions visant à supprimer les non-
conformités réglementaires identifiées.
Cependant, il ne faut pas perdre de vue que les référentiels ISO demandent la mise en œuvre d’une amélioration
continue1 du système de management (et non de la performance environnementale ou SST qui normalement en découle).
Il est donc logique que l’organisme définisse des objectifs visant à l’amélioration de la performance de l’organisation (par
exemple des processus de formation, d'audit). Le respect de cette logique permet également d’éviter un écueil courant pour
des sites certifiés depuis plusieurs années qui consiste à rechercher à tout prix des aspects significatifs en environnement
afin de s’améliorer et de définir des objectifs pour les maîtriser. On se retrouve alors à l’extrême avec en seul aspect
significatif le tri du papier sur des sites SEVESO !
Ainsi, un organisme ayant peu d'impacts sur l'environnement ou peu de risques pour la SST sera amené plus rapidement à
se focaliser sur l'amélioration de son système de management.
Attention cependant à la particularité du règlement EMAS, pour lequel l’organisme s’engage, au-delà de l’amélioration du
SM, à améliorer de manière continue ses performances environnementales réelles au regard des aspects environnement
directs et indirects (Annexe II-B.3.2).

1Amélioration continue – définition de l’ISO 14001 2004 § 3.2 : Processus d’enrichissement récurrent du SME afin d’obtenir des
améliorations de la performance environnementale globale en cohérence avec la politique environnementale de l’organisme.

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

Notions d'objectifs, cibles dans les systèmes volontaires

Selon le référentiel, on rencontre plusieurs notions dont les définitions sont données ci-après :
ISO 14001:2004 :
− Objectif environnemental : but environnemental général qu'un organisme se fixe en cohérence avec la politique
environnementale.
− Cible environnementale : exigence de performance détaillée, pouvant s'appliquer à l'ensemble ou à une partie de
l'organisme, qui résulte des objectifs environnementaux, et qui doit être fixée et réalisée pour atteindre ces
objectifs.
EMAS:2001 :
− Objectif environnemental général : but environnemental global, découlant de la politique environnementale, qu’une
organisation se fixe, et qui est quantifié dans la mesure du possible.
− Objectif environnemental spécifique : exigence de résultat détaillée, quantifiée dans la mesure du possible,
applicable à l’organisation ou à certaines de ses composantes, qui découle des objectifs environnementaux
généraux et qui doit être définie et respectée pour atteindre ces objectifs généraux.
OHSAS 18001:1999 :
− Objectif : but que s'est fixé un organisme concernant les performances en matière de SST.
La double notion d'objectif (ou objectif général) et de cible (ou objectif spécifique) utilisée en environnement est difficile à
appréhender, notamment pour une PME. L’OHSAS 18001 (comme l’ISO 9001) se limite au concept d'objectif. Dans une
approche intégrée, il est tout à fait possible de se limiter à la notion d’objectif ou bien de généraliser la notion de
cible. A noter que, le découpage en objectifs et en cibles ne se justifie pas toujours, par exemple, pour les organismes de
petites tailles (notamment les TPE) ou qui ont des problématiques environnementales relativement simples.

Programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de

travail
L'article L. 4612-16 du Code du Travail impose au chef d'établissement, la présentation au CHSCT, au moins une fois par
an, d'un Programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail. Ce
programme liste les actions de prévention des risques professionnels, d'information et de formation ainsi que celles
associées à la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.
Il est donc logique de rechercher une cohérence (ou un recouvrement partiel) entre ce programme de prévention et le
programme associé aux objectifs identifiés dans le cadre du SMSST, voire d'envisager un seul et unique programme
répondant à ces deux obligations (ce qui implique concertation avec les instances représentatives du personnel y compris
pour des objectifs qui ne sont pas nécessairement du ressort du programme de prévention : amélioration du processus
d’audit, de la veille réglementaire…).

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

3. Vue synthétique des actions à réaliser

 AES ou risques SST  Exigences légales et autres :  Points de vue des  Politique  Revue de direction : nouvelles
anticipation de la parties intéressées opportunités d’amélioration de la
réglementation performance E/SST et/ou de la
performance du SM

 Options technologiques
 Exigences financières
 Exigences opérationnelles
 Exigences commerciales

Etablir des objectifs techniques et organisationnels et définir les

indicateurs de performance associés


 Objectifs définis
 Indicateurs de performance associés définis

Etablir un ou des programme(s) 

 Un ou des programme(s) définis

Valider les objectifs et le programme 

 CR de revue de direction (contenant la

validation des objectifs et du programme)

Communiquer sur le 
programme et les objectifs

 Personnes informées

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

4. Actions à mettre en œuvre

➊ ETABLIR DES OBJECTIFS TECHNIQUES ET ORGANISATIONNELS ET DEFINIR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ASSOCIES
➨ Etablir des objectifs
Cette étape est en général pilotée par le responsable du Système de Management (SM) qui, en s’appuyant sur les différentes
fonctions de l’organisme concernées, élabore des propositions d’objectifs, sur la base des données d’entrée précisées par les
référentiels, qu’il convient de « prendre en considération » :
⋅ les exigences légales et autres,
⋅ les AES ou risques SST,
⋅ les options ou choix technologiques,
⋅ les exigences financières, opérationnelles et commerciales,
⋅ les points de vue des parties intéressées,
⋅ la politique.
Il convient également de prendre en considération les conclusions des revues de direction et des revues de processus,
sources essentielles pour l’établissement d’objectifs portant sur l’amélioration du système de management (cf § 2-Points
particuliers).
⋅ Autres données d’entrée : le retour d’expérience, les évolutions planifiées des procédés, des activités, de l’organisation
[Renvoi Fiche n°10- § Gestion des modifications]. Il convient notamment de se rappeler que les AES des projets nouveaux
ou planifiés ont dus être identifiés [Renvoi Fiche n°2].
Comment prendre en compte les exigences légales et autres ?
La veille réglementaire [Renvoi Fiche n°3] permet d'identifier les nouvelles exigences qui vont s'appliquer à l'organisme à plus ou
moins long terme. Il s'agit donc ici en premier lieu d'anticiper, de planifier les investissements nécessaires (mise en place
éventuellement de provisions) pour garantir qu'à leur entrée en vigueur, les exigences seront respectées. Plus les exigences sont
identifiées tôt, plus l’organisme a du temps pour analyser les conséquences sur ses activités et son organisation et évaluer les
différentes solutions qui s’offrent à lui.
Il est fréquent, notamment lors de la mise en place du SM, qu’un ou des objectifs visant à éliminer les non-conformités
réglementaires soient définis. En effet, ces non-conformités mobilisent, en général, une part importante des moyens disponibles
consacrés à l’environnement et la SST. Le programme permet à la fois de mettre en évidence ce constat mais également de
piloter efficacement le suivi de la mise en conformité (les objectifs faisant l’objet d’un suivi régulier spécifique).
Par la suite, l'INERIS préconise plutôt de traiter les non-conformités réglementaires (qui auront pu être identifiées lors des
vérifications périodiques de la conformité réglementaire par exemple) via la procédure de traitement des non-conformités
[Renvoi Fiche n°14] dans un plan d'action spécifique ou par le biais de fiches de non-conformité, et non au travers des objectifs et
du programme.
Comment prendre en compte les AES ou risques SST ?
L’identification des AES et l’évaluation des risques SST doit guider la définition des objectifs puisqu’elles permettent d’identifier
globalement les risques les plus importants sur lesquels il convient de porter les efforts en priorité.
Cependant, « prendre en considération » ne signifie pas « identifier absolument un objectif pour chaque AES ou risque SST ».
Cela signifie, par contre, rechercher les améliorations possibles et les évaluer (bilan coûts/avantages notamment en matière de
performance SST ou environnement).
Dans tous les cas, il convient de justifier les raisons qui conduisent à écarter un AES ou un risque SST lors de l’établissement des
objectifs (décision qui peut être consignée dans le compte-rendu de revue de direction où le programme est validé par exemple).

A l’inverse, choisir de travailler sur un aspect non significatif ou un risque SST "mineur" et ce, aux dépens (et non en plus !)
d’AES ou de risques SST évalués comme plus importants et écartés pour des raisons insuffisamment justifiées, constitue un
risque d’écart lors d’un audit.
AES / Risque SST Objectif
Emissions diffuses et canalisées de Composés Réduction des émissions en Composés Organiques Volatiles
Organiques Volatils (COV)
Production de Déchets Industriels Banals (DIB) Valoriser les Déchets Industriels Banals
Risques liés à la manutention manuelle Réduire le nombre d’accidents associés à la manutention manuelle

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

Options technologiques
L’élaboration d’un objectif d’amélioration va se baser, dans un certain nombre de cas, sur la mise en œuvre d’actions techniques
destinées à prévenir ou limiter le risque (modification de procédé, d’équipement, mise en place de dispositifs de dépollution, de
protection des personnes, etc.).
Dans le cadre de la recherche des options technologiques possibles, en environnement, les documents de références sectoriels
peuvent être utiles [Renvoi Fiche n°2-2.Introduction et points particuliers]. En effet, les BREF établissent et analysent, par secteur
d’activité, les différentes techniques à prendre en considération pour limiter ou supprimer un impact environnemental et proposent
ainsi la majorité des options possibles ainsi que leurs avantages et inconvénients (d’un point de vue technique et économique),
les meilleures étant qualifiées de MTD (Meilleure Technique Disponible).
Si l’organisme est une installation IPPC (soumises à certaines contraintes réglementaires, dont le bilan de fonctionnement
décennal par exemple), l’analyse relative au MTD se fait dans le cadre réglementaire [Renvoi Fiches n°3 et 14]. L’utilisation des
MTD pour l’élaboration du programme de management (volontaire) sera donc délicate, possible en cas d’anticipation sur
d’éventuelles contraintes futures.
Pour l’organisme non IPPC, les MTD sont des éléments utiles à exploiter à ce niveau.
De la même manière, si des documents de référence de type « meilleures pratiques de management » existent pour le secteur
d’activité de l’organisme [Renvoi Fiche n°2-2.Introduction et points particuliers], ceux-ci peuvent être utiles lors de cette étape
Par ailleurs, il peut s’avérer qu’il n’existe pas de solutions techniques permettant d’améliorer le niveau de performance actuel (à
un coût économiquement acceptable) pour une problématique pourtant identifiée comme AES/Risque SST.
Par exemple :
- les rejets de gaz de combustion d’une chaufferie industrielle sont considérés comme significatifs même si le procédé est
optimisé,
- le personnel est exposé à des produits chimiques pour lesquels il n’existe pas de produits de substitution moins dangereux.
Dans ce cas, en l’absence d’options technologiques susceptibles de prévenir ou limiter le risque, il sera nécessaire d’envisager
les autres moyens d’agir, en particulier les actions organisationnelles, qui peuvent également faire l’objet de MTD.
Exigences financières
Il peut s’avérer également que les solutions envisagées présentent des retours sur investissement non raisonnables, le
respect de la réglementation étant par ailleurs déjà acquis.
A l’inverse, des gains financiers substantiels peuvent parfois être mis en évidence, associés à une amélioration de la
performance SSE.
Par exemple :
- réduction des consommations (énergie, matières premières, …),
- optimisation du tri et des filières de déchets,
- évolution technologique avec un retour sur investissement rapide grâce à de meilleurs rendements, à des diminutions de rejets
entraînant mécaniquement une diminution des taxes,
- modifications de poste de travail entraînant une diminution des TF et TG, et donc baisse des coûts directs et indirects induits
par les accidents du travail…
Exigences opérationnelles
Augmenter la capacité de production pour répondre à la demande client peut entraîner une augmentation des risques et des
impacts déjà significatifs (bien qu’il soit possible d’agir sur le choix des procédés et l’aménagement des postes de travail pour
limiter cette augmentation, voire la réduire si le process est modifié).
Autre exemple : La nécessité de travailler en 3X8 peut constituer une gêne pour le voisinage même si la réglementation sur le
bruit est respectée et si de nombreuses améliorations ont déjà été apportées. Pour autant, les contraintes de production ne
permettent pas forcément d’envisager d’autres modes de fonctionnement.

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

Exigences commerciales
Les demandes clients spécifiques peuvent soit amener des contraintes supplémentaires, soit être source d’innovations qui
peuvent parfois donner lieu à une augmentation des parts de marché de l’organisme.
Par exemple, un client peut demander à ce que les produits qu’il achète à l’organisme soient exempts de certains métaux lourds.
A contrario, les exigences clients peuvent aller à l'encontre d'actions liées à la maîtrise d’un AES ou d’un risque SST. Par
exemple, le client impose, pour des raisons de qualité, l'utilisation de tel type de solvants de dégraissage lors de la fabrication,
alors que les émissions associées sont significatives d’un point de vue de l’environnement et posent des difficultés en terme
d’exposition des travailleurs. Ou bien encore, les exigences de livraison imposent de constituer des stocks de produits finis plus
importants que par le passé, générant une augmentation des risques incendie.
Autre problème classique : concilier les besoins en terme de marketing concernant le produit et son emballage avec la maîtrise
des impacts environnementaux associés (diminution du nombre et de la quantité d’emballages).
Comment prendre en compte le point de vue des parties intéréssées ?
Dans le cadre de la communication interne et externe, le processus de collecte du point de vue des diverses parties intéressées
est défini [Renvoi Fiche n°8]. Ces « avis ou demandes » doivent être pris en considération par l'organisme pour définir ses
objectifs et peuvent l'amener à établir des objectifs particuliers en lien ou non avec les AES ou les risques SST. Là encore, la
notion de « pris en considération » s’analyse en fonction des enjeux que ces « avis ou demandes » représentent en terme de
conservation de part de marché, atteinte à l’image, pérennisation de l’organisme sur son site…
Par exemple :
Point de vue des parties intéressées Objectif
Observations du médecin du travail relatives au Diminuer l'exposition au bruit des salariés des ateliers A et F
bruit auquel sont exposés certains salariés dans les
ateliers
Observations de la CRAM relatives aux conditions Fournir aux sous-traitants intervenant sur le site un
d’intervention des sous-traitants environnement de travail sanitaire similaire à celui de des
salariés de l’organisme
Plaintes et interrogations des riverains concernant Améliorer la communication environnementale vers les
les émissions de poussières riverains relativement aux émissions réelles de poussières et
au plan d’actions engagé pour les réduire
Demandes clients portant sur la performance Améliorer la communication environnementale vers les clients
environnementale

Comment assurer la cohérence avec la politique ?

Il faut veiller à ce que les objectifs soient cohérents avec la politique. Ainsi, les enjeux et les axes d’amélioration inscrits dans la
politique doivent se concrétiser en objectifs. Par contre, des objectifs supplémentaires peuvent éventuellement être définis bien
que sans lien évident avec la politique.
Politique Objectif
… mieux maîtriser les risques nouveaux générés par Réduire les incidents et accidents liés aux Entreprises
l'intervention croissante d'entreprises extérieures sur notre Extérieures (EE)
site…
Par ailleurs, la direction peut afficher, au travers de la politique, la volonté de travailler sur une problématique particulière alors
qu’elle n’est pas associée à un AES ou un risque SST important. D’autres enjeux peuvent sous-tendre des objectifs de ce type :
améliorer l’adhésion des personnels, définir des actions qui impliquent l’ensemble des salariés, alors que les AES et les risques
SST les plus importants ne concernent qu’un service particulier.
Comment identifier les opportunités d'amélioration de la performance du système de management?
Il a déjà été indiqué (voir point particulier § 2), que l’amélioration de la performance du système de management doit être
recherchée (aussi !). Pour ce faire, il faut avoir recueilli et analysé les indicateurs susceptibles de donner ces informations. C'est
notamment à l'occasion de la revue de direction que l'ensemble des éléments du SM est examiné et que les nouvelles
opportunités d'amélioration sont discutées [Renvoi Fiche n°17].
Revue de direction – opportunités d'amélioration Objectif
Les audits internes devraient davantage favoriser Améliorer le processus d’audit pour qu’il soit un véritable
l’émergence des pistes de progrès (les résultats des audits outil de progrès
mettant en évidence essentiellement des écarts relatifs à
l’application des procédures)

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

➨ Définir des cibles
Les référentiels environnementaux introduisent la notion de cible ou d’objectifs spécifiques (Cf § 2-Définitions).
La norme ISO 14004 précise qu’ « un objectif peut être exprimé directement par un niveau spécifique de performance ou peut
être exprimé de manière générale et être plus détaillé par une ou plusieurs cibles ». On comprend donc que la notion de cible
permet, quelle que soit la taille ou la complexité de l’organisme, de définir un nombre réduit d’objectifs (offrant une meilleure
visibilité de la direction !) qui seront précisés par une ou plusieurs cibles (si besoin).
Sur un grand site industriel par exemple, on peut trouver des objectifs définis au niveau du site et des cibles définies au niveau de
chaque secteur ou atelier.
Bien que l’établissement de cibles ne soit pas demandé par l’OHSAS 18001, il est logique d’assurer la cohérence des démarches
environnement et SST : soit ne parler que d’objectifs, soit parler d’objectifs et de
cibles.
Objectif Cibles
Réduction des émissions en Composés Réduction des émissions de COV sur l'unité de chargement D3
Organiques Volatiles (COV) du site Réduction des émissions de COV sur l'atelier 22
Réduction des émissions de COV sur l'atelier S4

➨ Quantifier les objectifs et les cibles

Les objectifs doivent, autant que possible, être quantifiés. C’est encore plus vrai pour les cibles puisque l’on est beaucoup plus
précis à ce niveau. Il est bien évident qu’il sera difficile de justifier qu’un objectif ou qu’une cible a été atteint (ou non d’ailleurs) si
aucun niveau de performance n’a été fixé au préalable !
Objectif Cibles
Réduction des émissions en Composés Réduction des émissions de COV de 45 % sur l'unité de
Organiques Volatiles (COV) du site de 20 % chargement D3
Réduction des émissions de COV de 50 % sur l'atelier 22
Réduction des émissions de COV de 12 % sur l'atelier S4
Lorsque l'objectif n'est pas quantifiable, on peut considérer qu’il est atteint lorsque toutes ses cibles associées sont atteintes
(celles-ci étant quantifiées).

En audit, l’auditeur s’attachera à s’assurer, lorsqu’il identifie un objectif ou une cible non quantifié, qu’il était effectivement non
quantifiable. Dans le cas contraire, cela constitue, en règle générale, un écart.
Naturellement, la quantification des objectifs et cibles se fait au regard des actions envisagées et des bénéfices attendus
(performance des nouveaux procédés prévus…). Elle se fait donc en parallèle de l’établissement du plan d’actions associé.
A noter en environnement que l’utilisation des BREF (cf § Options Technologiques) pour l’élaboration des objectifs et cibles
permet de s’appuyer sur les éléments de chiffrage en terme de gain environnemental qui sont en général établis pour chaque
MTD. De la même manière, les documents de référence sectoriels créés dans le cadre du règlement EMAS comportent les
indicateurs de performance propre au secteur, qui, s’ils existent, peuvent être un outil intéressant pour la quantification des
objectifs.

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

➨ Définir les indicateurs de performance
Quantifier un objectif ou une cible ne peut se faire que si on est capable de définir l’indicateur de performance qui permettra
effectivement de mesurer l’atteinte ou non du résultat escompté.
Il peut s’agir d’indicateurs absolus (consommation d’eau en m3) ou plus souvent d’indicateurs relatifs (consommation d’eau en m3
par unité de production) tenant compte ainsi du fait que le niveau de production peut influer sur l’objectif (la consommation d’eau
pouvant augmenter en absolu mais diminuer lorsqu’on la rapporte à la quantité de produits fabriqués du fait de l’augmentation de
la production sur une année).
Objectif Indicateur de performance
Réduction de 20 % les émissions en Composés Organiques Quantité de COV émis en Nm3 (hors méthane) (canalisés
Volatiles au niveau du site + diffus), % année n+1 par apport à année n :
[n+1/ n] x 100
Réduire la consommation d’eau à moins de 5 L/m2 de Litres d’eau consommée / m2 de surface traitée / fonction
surface traitée / fonction de rinçage (activité de traitement de de rinçage
surface)
Réduire à 80 dB le bruit ambiant dans l’atelier A Mesure en 5 points de l’atelier A (cf. plan) du niveau
sonore en dB(A) selon norme XX

Il convient de bien distinguer les indicateurs de performance qui permettent de mesurer l’atteinte ou non d’un résultat et les
indicateurs d'avancement (voir ci-après) des actions qui définissent simplement si ce qui était prévu a été ou non réalisé.
L'ensemble des actions peut avoir été mené sans que l'objectif ou la cible n’ait été atteint (par exemple, parce que les
performances réelles d’un nouvel équipement sont inférieures à celles annoncées).
Nota : la norme ISO 14031, Management environnemental – Evaluation de la performance environnementale – Lignes directrices,
fournit des éléments pour la conception et l'utilisation des indicateurs de performance.
S’ils existent, les documents de référence sectoriels définissent des indicateurs de performance propre au secteur.

➋ ETABLIR UN OU DES PROGRAMME(S)

Le ou les programmes peuvent se définir comme le ou les plans d’actions associés aux objectifs et cibles.
Pour un organisme ayant peu d'actions à mener, ce document pourra être unique et suffisant. Il devra alors être assez détaillé
pour fournir toutes les informations nécessaires.
Le programme peut également être un document de synthèse qui renvoie, pour chaque objectif ou cible, à un plan d'action
spécifique ou à un outil interne de gestion de la planification.
Enfin, chaque objectif peut faire l'objet d'une fiche déclinant le programme d'action.
Objectif Cibles Actions
Réduction de 20 % les Réduction de 45% sur l'unité de Mettre en place un système de récupération
émissions en Composés chargement D3 des vapeurs / Plan d'action XS502
Organiques Volatiles du site Réduction de 50% sur l'atelier 22 Mettre en œuvre une unité de dégraissage
en circuit fermé / Plan d'action XS604
Réduction de 12% sur l'atelier S4 Mettre en place une unité de traitement des
effluents / Plan d'action XS528

 PROGRAMME DE MANAGEMENT
 FICHE OBJECTIF

➨ Indiquer les responsabilités

Il est nécessaire de préciser les responsabilités inhérentes à l’atteinte des objectifs et à la réalisation des actions.
Classiquement, les organismes désignent, pour chaque objectif ou cible, un responsable en charge de sa bonne réalisation ; à lui
de préciser (en concertation notamment avec le responsable du SM) le plan d’actions qu’il souhaite mettre en œuvre, les moyens
nécessaires (en particulier, les contributeurs sur lesquels il compte s’appuyer pour sa réalisation, globalement ou par action) et les
délais envisagés. Il peut être utile de ne pas indiquer nominativement les personnes mais les fonctions concernées.
Naturellement, il est préférable de ne pas confier l’ensemble des objectifs à une seule et même personne (couramment le
responsable du SM !) mais bien de les affecter aux personnes les plus qualifiées par rapport aux actions à réaliser. Le
responsable du SM sera quant à lui plus particulièrement chargé de s’assurer de l’avancée globale du ou des programmes.

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

➨ Etablir des indicateurs d’avancement des actions
Afin de réaliser le suivi de l'avancement du programme, il est nécessaire d’établir soit globalement au niveau des cibles, soit au
niveau de chaque action, un indicateur permettant de mesurer leur réalisation.
Cet indicateur pourra être de type binaire (fait / pas fait) ou bien donnera une évaluation quantitative du pourcentage
d'avancement (% d'actions menées). Des symboles graphiques peuvent être utilisés (Voir exemple de programme).

➨ Fixer les moyens nécessaires pour réaliser les objectifs et cibles

Ces moyens sont de plusieurs ordres :
⋅ humains (en nombre d’heures, de jours, de personnes…),
⋅ financiers,
⋅ techniques.
Il est nécessaire d'accorder une attention particulière à l'évaluation des besoins humains car ce chiffrage est souvent réalisé
de façon trop aléatoire, engendrant des charges de travail excessives pour les personnes concernées. Ceci compromet alors la
bonne mise en œuvre des actions programmées. L’évaluation des besoins peut, selon l’importance des actions, être réalisée au
niveau de l’objectif, des cibles, de plusieurs, voire de chaque action.

➨ Préciser l’échéance à laquelle les objectifs ou cibles doivent être réalisés

L’établissement d’une date d’échéance précise permet de mettre en place un suivi efficace de la réalisation des plans d’actions.
Comme précédemment, des dates d’échéance peuvent être définies, selon l’importance des actions, au niveau de l’objectif, des
cibles, de plusieurs, voire de chaque action.
Programme annuel ou pluri-annuel ?
Le programme de management est fréquemment annuel. Cependant, il est souvent préférable d’identifier des objectifs à moyen
terme afin d'assurer une meilleure lisibilité de la stratégie de l'organisme. Ceci n’empêche absolument pas (bien au contraire) une
révision du programme en phase avec les négociations et l’affectation des budgets (annuels, voire semestriels).

➌ VALIDER LES OBJECTIFS ET LE PROGRAMME

En règle générale, la définition des objectifs et du programme est coordonnée par le Responsable du SM et validée par la
direction qui est classiquement la seule à pouvoir allouer les ressources. Cette validation se fait la plupart du temps en revue de
direction.
 COMPTE-RENDU DE REVUE DE DIRECTION
Dans le cas d'un fonctionnement spécifique de type collectivité, le programme pourra être validé une première fois en revue de
direction avec la direction générale, puis validé de façon définitive avec l'instance la plus haute (Comité Syndical pour un Syndicat
Mixte, Conseil Municipal pour les services techniques d'une ville…).
Il est souvent pertinent de valider en même temps les objectifs environnement et SST. La prise de décision est alors plus
pertinente que lorsque leur validation intervient de manière séparée et décalée dans le temps. Ainsi, une entreprise pourra faire le
choix de consacrer l’essentiel de ses budgets aux objectifs SST compte tenu d’une performance très dégradée plutôt que de
s’efforcer de définir des objectifs en environnement où la performance apparaît comme satisfaisante. Cela suppose que les
budgets puissent être gérés de manière commune. Cela suppose également une concertation en amont des acteurs de
l’environnement et de la SST dans l’entreprise (lorsque les fonctions ne sont pas portées par les mêmes personnes).Dans le
cadre du système SST, il est logique que le programme réponde également aux exigences du Code du Travail (art. L. 4612-16)
concernant le programme annuel de prévention de risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail (cf
notamment § 2-Points particuliers). Dans le cas où un seul programme est établi pour répondre à ces 2 exigences, il est soumis à
l'avis du CHSCT qui peut proposer un ordre de priorité et l'adoption de mesures complémentaires (art. L 4612-17), notamment au
vu de sa propre analyse des risques SST (art.L. 4612-2) qui est éventuellement indépendante de celle menée par l'employeur.
Dans le cadre du SM SST, il est conseillé d'associer les instances représentatives du personnel aussi bien au processus
d'évaluation des risques qu'à l'élaboration du programme de management.
Sont transmis pour information au Comité d'entreprise ou d'établissement, le programme de prévention des risques
professionnels ainsi que l'avis du CHSCT. Ce dernier est également communiqué pour information à l'inspection du travail.

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Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

➍ COMMUNIQUER SUR LES OBJECTIFS ET LE PROGRAMME
➨ Démultiplier le programme
Selon la taille de l'organisme et l'importance de ses impacts sur l'environnement ou de ses risques pour la SST, le programme
pourra être unique ou démultiplié par service ou unité.
Dans ce dernier cas, on pourra avoir un programme de management global au niveau de la Direction (reprenant par exemple les
objectifs et cibles), décliné en sous-programmes au niveau des différentes unités (reprenant par exemple les cibles les
concernant et les plans d’actions associés). Le raisonnement est identique entre un groupe et ses sites, dans le cas d'un Système
de Management (SM) unique pour l'ensemble du groupe.

➨ Impliquer les responsables

A noter qu’il est bien sûr nécessaire que les responsables et acteurs mentionnés dans le programme soient informés et donnent
leur accord pour réaliser les nouvelles actions qui leur sont confiées (notamment au regard de leur plan de charge).
Les objectifs environnementaux fixés doivent revêtir, pour les personnes responsables de leur réalisation, la même importance
que celle que la Direction leur attribue, ce qui dans la pratique n’est pas toujours constaté. Afin d'y remédier, il est souhaitable que
ces objectifs soient intégrés à l'ensemble des objectifs fixés à chaque personne lors des entretiens individuels par exemple, et ce,
à chaque niveau hiérarchique.

➨ Sensibiliser l'ensemble du personnel

Les référentiels imposent de sensibiliser l'ensemble du personnel à leurs rôles et responsabilités pour réaliser la conformité à la
politique environnementale et donc aux objectifs d'amélioration [Renvoi Fiche n°7].
Il est nécessaire que cette sensibilisation permette à chaque employé de prendre conscience de son propre rôle dans la
réalisation des objectifs. Les personnes doivent être capables de faire le lien entre ce qu'elles ont à faire dans le cadre de leurs
tâches quotidiennes et les objectifs et les cibles fixés au niveau de l'organisme ou de l'unité. C'est pourquoi la sensibilisation doit
être concrète et adaptée à chaque métier.

 DEFINIR LES MODALITES DE GESTION DU PROGRAMME

Les référentiels n'exigent pas de procédure en matière d'établissement des objectifs et du programme. Cependant, les modalités
concernant leur gestion sont, en général, précisées au sein du manuel, voire au sein d'une procédure spécifique.
MANUEL
PROCEDURE D'ELABORATION DU PROGRAMME DE MANAGEMENT
Quelle révision ?
En règle générale, le programme de management est revu périodiquement (tous les ans lors de l’affectation des budgets) ou
ponctuellement, sur proposition des responsables d'un objectif ou du Responsable du SM.
Il faut en particulier veiller aux besoins d’amendement (ajout d’objectifs, d'actions, délai repoussé…) du programme en cours
d’exercice, en cas de :
⋅ modification d’activités, produits ou services induisant une modification des AES, risques SST, impliquant ou pas une mise à
jour de l’étude de dangers,
⋅ modification de structures au sein de l’organisme,
⋅ restriction budgétaire (perte de parts de marché), nouvelle exigence client…
Les révisions se font en principe dans le cadre des revues de direction puisque les personnes ayant l'autorité pour engager les
moyens sont présentes (sauf nécessité d’amender le programme suite à un événement important).
Pour une collectivité, la validation du programme devra se caler sur les dates prédéterminées des réunions institutionnelles
périodiques. La périodicité de ces réunions pouvant être de l'ordre du trimestre ou du semestre (voire plus en période électorale),
cet élément pourra engendrer une inertie, dans la prise de décision, dont il faudra tenir compte.

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INERIS – – DVM-11-121612-08005A - HPa

Fiche conseil n°4 – Objectifs et programme(s) de management

Quel suivi ?
- Suivi de l'avancement :
Il est nécessaire d’être capable de connaître, en cours d’exercice, l’avancement des actions programmées.
Les responsables des actions font un suivi régulier et un reporting soit au responsable de l’objectif, soit directement au
Responsable du SM. Il est important de consolider cet avancement.
Ce suivi peut être réalisé sur le document programme ou bien à l’aide d’un fichier (tableau de bord) ou d’un logiciel informatique
spécifiques. Il est dans tous les cas utile de disposer sur le programme global d'un indicateur d'avancement visuel (ex : smileys…)
permettant d'identifier rapidement les points bloquants et dérives sur lesquels il faut agir.
- Suivi de la performance :
De la même manière, le suivi et le reporting réguliers relatifs à l’atteinte des objectifs et cibles doivent être réalisés (en même
temps que l’avancement des actions dans la plupart des cas). Le suivi en terme de performance est traité au sein de la fiche n°13
concernant la surveillance.
Dans les deux cas, il est intéressant que le Comité de pilotage du SM, s'il existe[Renvoi Fiche n°5], ou tout organe équivalent
impliqué dans le SM soit informé régulièrement.
Le suivi de l’avancement des actions et de la performance est, en général, relativement régulier : mensuel, bimestriel, trimestriel…
Ceci afin de pouvoir réagir rapidement en cas de constatation d’une dérive.

5 Compléments

Exigences réglementaires en matière de programme annuel de prévention des risques professionnels et

d'amélioration des conditions de travail

− Voir Article L. 4612-16 du Code du Travail

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