La Performance Par L'optimisation Des Processus
La Performance Par L'optimisation Des Processus
La Performance Par L'optimisation Des Processus
La performance par
l’optimisation des
processus
Edito
Le contexte économique actuel et les délais, optimiser ses
a remis en cause une vision pure- ressources, accroître l’efficacité
ment comptable et financière de opérationnelle, améliorer le
la performance des entreprises. contrôle qualité pour développer
Aujourd’hui, il est ainsi question encore les avantages compétitifs,
de gestion de performance à la tel est donc l’enjeu du pilotage
fois globale et durable dans une de la performance d’entreprise,
approche à plus long terme préoccupation majeure en
incluant des critères sociétaux temps de crise.
et éthiques car la réelle perfor-
mance de l’entreprise se Cette édition s’intéresse
mesure à sa pérennité. aux caractéristiques et
composantes d’une organisa-
Cette notion de performance tion par les processus, aux
globale, associée à un manage- différentes méthodes et outils
ment de plus en plus transverse, fréquemment utilisés, illustrés
coopératif et orienté client, par différents exemples
promet de relier et d’optimiser d’entreprises ayant mis en place
l’ensemble des processus de des chantiers d’optimisation des
Sommaire
l’entreprise. L’amélioration de processus alignés sur leur vision
la performance passe ainsi par stratégique globale. Nous
la maîtrise des processus dans porterons également un éclai-
En quoi consiste l’optimisation des
un objectif d’amélioration rage à la fois sur la performance
processus et de la performance ?
continue des résultats et de achats, au cœur des préoccupa- • Les objectifs 3
valorisation du capital humain. tions de la grande majorité des • Quels sont les processus concernés ? 4
entreprises actuellement, et sur • Quelles méthodes peuvent être déclinées ? 4
La performance nécessite en l’importance des outils informa- • Les étapes de mise en place d’une
démarche d’optimisation des processus 5
effet de mobiliser l’ensemble tiques qui doivent permettre la
des collaborateurs et leur capacité mise en cohérence des systèmes Entretiens
de faire évoluer en permanence d’information avec la stratégie Mohammed FIKRAT
Président Directeur Général de COSUMAR 6
l’organisation pour mieux et l’organisation processus
satisfaire les clients. Simplifier de l’entreprise. Christine LARSEN
Associée chez Grant Thornton France
les processus, réduire les coûts Conseil Opérationnel Achats et Supply chain 8
Faïçal MEKOUAR Oussama LOUDGHIRI
Président de Fidaroc Grant Thornton Directeur Général de la Société
Nationale de Transport et Logistique 11
Said RKAIBI
Président de la société OMNIDATA 13
L’optimisation des ressources et de la performance
L’impact est ressenti à la fois sur les résultats financiers et sur la valorisation du capital humain puisque
tous les collaborateurs doivent être impliqués dans la démarche d’optimisation des processus et d’efficacité
opérationnelle et en sont les moteurs.
1 A
lignement stratégique
Les processus doivent s’aligner et suivre les priorités de l’entreprise pour assurer la
création de la valeur.
2 Gouvernance
Une approche de management par les processus est tributaire de la clarté et du niveau de finesse
apportés à la définition des rôles et des responsabilités à tous les niveaux de l’organisation.
3 Méthodes
Il existe différentes démarches, outils et framework qui facilitent le management
par processus tels que la roue de Deming, les 5 « S », le Lean Management, le six sigma...
4 Technologie
de l’information
La technologie est centrale dans une approche de management par les processus, elle permet
non seulement l’industrialisation et l’autorisation des processus dans le cadre de « workflow »,
mais également une remontée automatique des indicateurs, ces derniers étant nécessaires à toute
approche d’optimisation.
5 Ressources
La réussite de l’approche repose sur des ressources financières adaptées (création d’une nouvelle
structure organisationnelle, recrutement de profils pointus en amélioration continue, etc.) ainsi
que sur la qualité des ressources humaines qui seront les plus aptes à optimiser les processus
grâce à leurs compétences et à leurs connaissances.
6 Culture
et éthique
La culture et les règles de bonne conduite au sein d’une organisation ont un impact majeur,
en particulier sur la capacité à conserver les améliorations à long terme.
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L’optimisation des ressources et de la performance
Valeur ajoutée
À lancer à moyen terme Indispensable
importants ou les processus sur lesquels la rentabilité interne
À lancer à long terme À lancer à moyen terme
des projets est la plus élevée, ou encore les processus dont
Mise en œuvre difficile Mise en œuvre facile
l’optimisation a été identifiée en fonction des besoins stratégiques.
Toutes ces méthodes consistent à déterminer l’attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.)
à des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer. Les résultats sont alors rapides, mesurables
et durables. Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise : surproduction, délais,
déplacements inutiles, stocks excédentaires, produits défectueux, conception déficiente, processus complexes,
matériel obsolète et personnel mal formé.
• Méthode Kaizen : •D
eming connu sous l’appellation N D
PDCA (Plan Do Check Act) : LA
Elle vise la réalisation d’efforts continus O
P
pour réduire le temps, les coûts, l’espace, Planifier les actions d’optimisation, PDCA
les erreurs et l’effort. Elle met l’accent développer la solution, contrôler les
T
CH
AC
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L’optimisation des ressources et de la performance
Pour mieux comprendre les différentes formes d’optimisation de processus, il est possible de les regrouper
en trois grandes catégories :
Les solutions technologiques déployées dans le cadre de la fonction achats, fonction à fort potentiel d’optimisation, illustrent
bien cette idée. En plus des solutions de E-procurement facilitant le processus de sélection et de suivi des fournisseurs en
permettant de comparer et d’analyser les différentes propositions, certaines solutions comme l’EEI (Enchères Electroniques
Inversées) ont repensé de manière radicale les processus conventionnels.
Les enchères inversées vont plus loin dans le processus de sélection du fournisseur, puisqu’elles permettent à l’acheteur de
comparer en temps réel les informations de soumission et les prix des fournisseurs, dans un environnement concurrentiel ouvert.
Les effets sont très parlants : transparence, réduction des prix, cycle d’achats plus court, absence de processus Papier.
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L’optimisation des ressources et de la performance
COSUMAR
Création : 1929
Entretien avec Chiffre d’affaires 2010 : 5810,9 MMAD
C’est ainsi que Cosumar a initié, au Pour l’amont agricole, des avancées L’ensemble de ces actions ont
lendemain de l’acquisition des quatre techniques significatives ont été permises également permis une nette
sociétés sucrières en 2005, le projet grâce à un engagement et une collaboration amélioration du revenu des
d’entreprise baptisé INDIMAGE 2012. étroite avec nos partenaires agricoles. agriculteurs avoisinant les + 25 %.
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L’optimisation des ressources et de la performance
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L’optimisation des ressources et de la performance
En quoi la performance • Le BFR en diminuant les stocks et en produits, sur l’innovation, sur l’image
achat est-elle devenue un agissant sur les délais de règlement globale de l’entreprise (développement
fournisseurs. durable notamment).
enjeu clé pour la compétitivité
des entreprises ? Mais les enjeux concernent également Même si les gains sur coûts d’achats
Dans le contexte actuel d’économie la performance globale de l’entreprise varient selon les familles d’achats,
de marché, avec une concurrence puisque l’optimisation des achats aura ils sont très conséquents :
exacerbée et des prix de vente le plus aussi un impact sur la qualité des
souvent imposés par le marché,
le maintien des marges des entreprises
impose de réaliser des gains avant tout Achats Achats généraux et Achats techniques et
sur la productivité et sur les achats. de production achats hors production achats d’investissements
En effet, les achats constituent souvent
le poste le plus important du coût
De 8 à 16%
de revient des produits et des services,
représentant en moyenne plus
De 5 à 25% De 4 à 35% suivant les familles +
suivant les familles suivant les familles gains de productivité sur
de 50% du CA de l’entreprise. l’exploitation future
Les enjeux sont en premier lieu financiers
puisque les gains achats générés auront Dans ces conditions l’impact sur le résultat
un impact sur : d’une réduction des coûts d’achats de l’ordre de 5%
• Le niveau de résultat de l’entreprise, peut être équivalent à un accroissement des ventes
• La compétitivité des produits et de 25% (Coûts d’achats représentant 50% du CA)
services compte tenu de la part achats
dans le coût de revient,
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L’optimisation des ressources et de la performance
Dans les entreprises industrielles, intellectuelles et de service, …), leurs organisations achats et optimiser
l’optimisation des achats de production, les démarches d’optimisation sont leurs dépenses notamment dans le
notamment de matières premières, beaucoup plus récentes et se sont domaine des prestations intellectuelles
d’équipements et de composants, est un développées à partir des années 2000. et l’informatique.
sujet clé depuis plus de 30 ans. Par contre, C’est à cette même période que de
pour les achats hors production (frais nombreuses entreprises tertiaires ont
de structure, frais généraux, prestations entamé des réflexions pour structurer
Pré-sélection des
Gestion des stocks
fournisseurs et appels d’offres
Gestion des litiges
Négociations
Transit / logistique
et contractualisation
Contrôle de gestion
achats / Suivi des gains
Administration
Paiement
bases achats
Mesure de la
performance achats
Les missions d’optimisation de la Cette démarche permet d’améliorer la Dans les entreprises plus matures
performance achat que nous menons performance achats : et organisées en matière d’achats,
sont généralement structurées autour • En renégociant les conditions actuelles nos missions concernent des
de 3 grandes étapes. (financières, juridiques et opération- thématiques telles que :
nelles), sans déperdition de qualité,
• La définition des besoins (souvent mal
- Le premier travail consiste à identifier et • En recherchant des fournisseurs alternatifs,
ou sur-spécifiés) et l’accompagnement
« cartographier » l’ensemble des dépenses • En réduisant le nombre de fournisseurs
de la montée en maturité des
de l’entreprise. Cette étape doit permettre par catégorie d’achats.
prescripteurs internes,
de reconstituer le périmètre achats
• La définition et la mise en place d’une
global de l’entreprise, puis de reclasser En moyenne, la mise en concurrence
gestion de la relation fournisseurs
les différentes typologies de dépenses de fournisseurs, permet une réduction
• La définition et la mise en place d’une
en catégories homogènes, ce qui des coûts de l’ordre de 10%.
gouvernance client,
revient à segmenter le portefeuille achats Ainsi, toute entreprise, qui s’engage
• La définition et l’accompagnement à
par montant et par catégorie d’achats. pour la première fois dans une démarche
la mise en place des systèmes d’informa-
- La seconde étape vise à élaborer des globale d’optimisation de ces achats,
tion achats pertinents.
stratégies spécifiques à chaque est à même de générer des gains de
catégorie d’achats. 10 à 15% sur son budget global achat,
Enfin, sujet essentiel, vient le pilotage et
- La troisième étape concerne l’élaboration et ce dès la première année. Une fois
le contrôle du suivi des économies et des
des cahiers des charges et des consulta- l’organisation achats structurée
gains achats dans le compte de résultat.
tions, la négociation et la contractualisation et déployée, les gains récurrents
avec les fournisseurs. annuels sont de 3 à 5%.
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L’optimisation des ressources et de la performance
Quelles sont les difficultés de C’est seulement cette intégration qui permettra de contrôler
mise en œuvre de l’optimisation Achat ? la bonne application des contrats et donc de retrouver les
économies générées dans le compte de résultat.
Il est essentiel que la démarche qui s’engage au niveau des Achats
La mise en place d’un SI intégré permettra aussi de suivre un
soit ensuite répercutée tout au long du processus « Source to Pay »,
ensemble d’indicateurs de performance de la fonction achat,
et notamment sur la partie « Approvisionnement » du processus.
au travers d’un reporting automatisé, dans une logique de
Or, on constate souvent que les « blocs » achats et approvision-
pérennisation de la démarche.
nements ne sont pas suffisamment liés, notamment dans les
systèmes d’information. Ainsi les conditions optimisées,
Un SI efficace, pour aider à sécuriser les économies, doit donc
négociées et contractualisées au niveau des achats ne sont pas
couvrir toute la chaîne, depuis l’identification des économies,
utilisées et répercutées dans les commandes au niveau des
jusqu’au suivi comptable et budgétaire, en passant
approvisionnements, et ce sans qu’il y ait de contrôle
par les contrats et l’approvisionnement.
systématique ni a-priori, ni a-postériori.
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L’optimisation des ressources et de la performance
Société Nationale de
Transport et Logistique
de son métier historique vers celui camions. Afin de rendre nos sous- & Transit
d’organisateur de transport puis traitants plus compétitifs et créer de la
d’accompagnateur de ses clients valeur dans notre partenariat, nous avons
mis en place une centrale d’achat pour Transport
dans la gestion de leur supply chain. & Affrètement
toutes les prestations de gestion de leur
Pour cela, nous avons effectué une flotte de camions (assurances, GPS,
refonte de notre organisation innovante, carburant, pneumatique….).
et axée sur la diversification Logistique d’entreposage
qui a inclus différents niveaux : Nous gardons une flotte propre de 120
véhicules ce qui nous permet de réguler
• En développant des partenariats le modèle et également de développer
dans les différents maillons de Logistique de distribution
de nouvelles technologies et des
la chaîne logistique (transit, bonnes pratiques afin de les diffuser
transport, entreposage, messagerie), auprès de nos partenaires.
* Jusqu’au 31/10/14
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L’optimisation des ressources et de la performance
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L’optimisation des ressources et de la performance
OMNIDATA
Said RKAIBI
Création : 1989
Chiffre d’affaires 2013 : 108 MMAD
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L’optimisation des ressources et de la performance
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L’optimisation des ressources et de la performance
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Conception et réalisation
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collaborateurs dont 9 associés, et se positionne sur 3 métiers : Audit &
Commissariat aux comptes, Consulting, Conseil Juridique Fiscal et Social. Département développement et communication
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