ÉCONOMIE D’ENTREPRISE :

LE COURS
1ÈRE PARTIE : LES RELATIONS SOCIALES DANS L’ENTREPRISE
Les relations sociales ou relations professionnelles désignent l’ensemble des rapports qui existent entre l’état, les salariés, les
employeurs et les organisations.il est question dans cette partie d’approfondir la notion de relations sociales et ceci au travers
des chapitres qui seront étudiés dans ladite partie.

CHAPITRE 1 : LA GESTION DU PERSONNEL

Leçon 1 généralités sur la gestion du personnel

I- Définition

Gérer le personnel, c’est concevoir et préparer les modifications sur le plan quantitatif et qualitatif qui affectent les ressources
humaines à moyens et à long terme.

II- objectif de la GP

L’objectif est d’anticiper d’éventuelles modifications susceptibles d’affecter le personnel de l’entreprise

qu’elles concernent l’effectif du personnel ou encore la compétence des travailleurs sur une période de
temps donnée.
A cet effet, certaines contraintes se doivent d’être prises en compte.

III- Les contraintes de la GP

On peut citer :
 La technologie
Les progrès technologiques (robotique, bureautique…) ont transformé l’organisation du travail. De nouvelles spécialités
apparaissent et les postes de travail traditionnels quant eux disparaissent.
Exemple :
La bureautique qui à remplacer la sténodactylographie dans les secrétariats.

 La concurrence inter-entreprise
La sévère concurrence oblige les entreprises à accorder un intérêt particulier au facteur humain. La compétitivité de
l’organisation est désormais conditionnée par l’efficacité des ses ressources humaines.

 Les contraintes sociologiques

Les individus attendent une certaine satisfaction de leur travail.Si cet objectif n’est pas atteint, le travailleur est déçu, il
s’implique le moins possible dans la vie de l’entreprise et des conflits peuvent éclater.

Leçon 2 : Le recrutement et l’administration du personnel

I- Le recrutement

a- Importance du recrutement

Le recrutement (un processus qui permet engager un personnel ayant des qualifications afin de réaliser une tâche précise) . Il
s’agit d’une opération délicate pour les raisons ci-après :
 Le recrutement génère des coûts :
 Couts d’opérations administratives d’embauche (prospection des candidats, sélection)
 Couts de formation du personnel recruté
 Couts d’adaptation correspondant à la période durant laquelle le rendement du travailleur est bas.
 Le recrutement est risqué :
il peut conduire à retenir soit le candidat inadapté au poste à pourvoir ou alors à éliminer le potentiel candidat lors des
sélections.
NB
Le poste de travail est un ensemble d’activités confiées à une personne
Le profil de poste est un tableau qui permet la comparaison entre les caractéristiques idéales requises pour
occuper un poste et les caractéristiques réelles d’un candidat à un poste

b- Les phases du recrutement

Le recrutement se passe généralement en plusieurs étapes. On peut citer :

 La demande du personnel :
C’est un document qui à l’origine de la procédure d’embauche du personnel. Elle émane du chef de service qui manque
de main d’œuvre directe et elle est adressée au service de personnel.
Elle peut être justifiée par les circonstances suivantes :
 Départ en retraite, la promotion ou le licenciement.
 Existence d’un besoin supplémentaire en personnel.

 La prospection ou la recherche de candidature

Elle consiste à rechercher les candidats potentiels au poste à pourvoir de façon à les mettre en concurrence afin de
retenir le(s) meilleur(s).
 La sélection
Plusieurs actions peuvent être envisagées afin de dénicher la perle rare. On peut citer :

 L’examen des références du candidat (diplôme, Curriculum vitae ou lettre d’accompagnement du

candidat)
 Les tests (examen destiné à compléter les renseignements donnés par les candidats)
 Les entretiens (ils complètent ou remplacent les tests et permettent de déceler la personnalité du candidat)
 L’essai professionnel ou engagement à l’essai (on y recourt beaucoup plus pour des emplois exigeant
une qualification précise et largement répandu sur la marché)
 L’examen médical
 L’embauche qui passe par la signature du contrat de travail d’une part (convention par laquelle le travailleur
s’engage à effectuer sous l’autorité de l’entreprise le travail convenu en contrepartie d’un salaire prédéterminé) et
d’autre part l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue dans l’entreprise.

II- L’administration du personnel

La GP ne saurait se réduire au recrutement du personnel, il faut également penser au plan de carrière (avenir) de chaque
employer de l’organisation. Ceci peut se faire au travers des formations, des promotions ou encore des affectations…

a- La formation professionnelle du personnel

La formation professionnelle a pour but de donner au travailleur une qualification afin d’accroitre ses performances.
Elle s’avère indispensable en raison des changements qui interviennent sans cesse dans l’environnement de l’entreprise(
apparition des nouveaux métiers, concurrence, réglementation…)

Exemple : former les enseignants à l’utilisation des TIC pour donner des cours

b- Les promotions
La promotion est le passage d’un poste à un poste de niveau supérieur.la promotion engendre l’augmentation du salaire
individuel. La promotion horizontale est l’affectation à un poste honorifique mais dépourvu de toute autorité et tout
responsabilité.

Exemple : nommer un enseignant Surveillant général ou censeur

c- Les affectations

C’est fait d’assigner ou d’attribuer un poste de travail à un individu dans une organisation.

Exemple : …………

d- Mutation (récurent pour les promotions)

Remplacement d’un employé par un autre.

CHAPITRE 2 : LES RELATIONS HUMAINES
Leçon 3 : généralités sur les relations humaines

I- Définition et objectifs

Il faut entendre par relations humaines l’ensemble des rapports qui existe entre le personnel d’une organisation (employé et
employeur, employés entre eux).
Les relations humaines poursuivent plusieurs objectifs, on peut citer :
 La création d’un réseau de liaison afin d’assurer un maximum de satisfaction au personnel des organisations
 La création d’un climat social favorable à la vie de l’entreprise et de ses membres
 Assurer la survie de l’entreprise à long terme.

II- Les conditions d’établissement des bonnes relations humaines dans

l’entreprise(les moyens d’action des relations humaines)
Des études menées en psychologie et sociologie ont montré que plusieurs facteurs affectent le comportement de l’homme au
travail et donc de l’entreprise.
 L’homme au travail attend une certaine satisfaction du travail. si cela n’est pas effectif, on va observer des faits
tels que la grève, la corruption ou encore les démissions… qui vont affecter la productivité de l’entreprise.
 L’information occupe une place capitale dans la vie de l’entreprise car elle facilite la prise de décision. Une
organisation ne saurait être efficace si elle se focalise le plus sur les informations descendantes (hiérarchie vers les
subordonnées) elle doit également faire usage de l’information ascendante (subordonnées vers la hiérarchie) afin
d’envisager des corrections.
Pour atteindre facilement les objectifs qu’elle s’est fixée, l’école des relations des relations a suggéré à plusieurs moyens
d’action tant sur le plan économique que psychologique.

 Sur le plan économique :

 L’amélioration des conditions de travail (ambiance des lieux de travail, développement des initiatives …)
 L’amélioration de la rémunération des travailleurs
 Sur le plan psychologique
 L’accueil de nouveaux travailleurs
 L’information sur la vie et les activités de l’entreprise

Leçon 4: les théories de la motivation

I- Les formes de motivation…

La motivation est la raison qui pousse les travailleurs à agir dans le but de satisfaire un besoin déterminé. C’est aussi
l’ensemble des facteurs qui détermine le comportement des travailleurs.
Elle permet à l’entreprise de :
 Stabiliser sa main d’ouvre
 Lutter contre l’absentéisme ou les conflits sociaux
 Augmenter sa productivité
 Obtenir une meilleure implication du salarier.

. Il existe plusieurs formes de motivation. On peut citer à cet effet:

 La motivation économique :
L’entreprise peut agir sur les variables tels que la rémunération ou alors le plan de carrière (formation du personnel,
promotion…).

 La motivation sociale :
En dehors des besoins fondamentaux (logement, nutrition, santé…), l’entreprise peut agir sur les variables tels la
reconnaissance ou encore l’attribution des responsabilités aux travailleurs

 La motivation politique :
Le salarier est intéressé par le statut qu’il occupe dans l’entreprise et le pouvoir qui y est attaché.

L’entreprise peut agir sur chacune de ces formes de motivation afin d’accroître d’avantage l’implication du travailleur.

II- Les théories des relations humaines : Elton Mayo, Abraham MASLOW,
Frédéric, HERZBERG, Mac GREGOR

Ce sont des théories qui expliquent les facteurs de la motivation chez l’homme au travail. On a cet effet :
 La théorie de la motivation économique de Frédéric Winslow Taylor :
Cette théorie stipule que l’homme travaille tout simplement pour obtenir un salaire net permettant de satisfaire
certains besoins.

 La théorie des relations humaines d’Elton Mayo :

Elton Mayo (1880-1949) montre qu’il existe des facteurs de motivation autre que le salaire. Au terme des expériences
menées à la compagnie électrique Western Electric Hawthorne, il démontre à cet effet que :
 Si l’on accorde un intérêt particulier à un groupe de travail,
 Si l’on associe les travailleurs à la prise de décision,
 Si l’on améliore les rapports entre les ouvriers et le patronnât
La productivité de l’homme s’améliore également.

 La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow :

Abraham Maslow montre que l’homme au travail cherche à satisfaire une série de besoins organisée en niveau :
 1- Les besoins physiologiques de base (logement, nutrition, repos, santé …)
 2- Le besoin de sécurité (sécurité de l’emploi, plan de carrière ou devenir…)
 3- Le besoin d’appartenance (besoin d’être accueilli et se sentir libre, besoin d’être accepté par le groupe…)
 4- Le besoin de considération ou d’être reconnu (avoir de la valeur aux yeux des autres membres de l’organisation)
 5- Le besoin d’accomplissement de soi ou de réalisation de soi (besoin de mettre en valeur ses facultés…)

Maslow montre que ces besoins apparaissent dans l’ordre suivant : 1, 2, 3,4 et 5. Un besoin de niveau supérieur ne sera
satisfait que si celui du niveau l’est déjà au préalable.

 La théorie des 2 facteurs de Frédéric Herzberg :

Herzberg quant à lui distingue 2 facteurs de motivation chez l’homme au travail :
 Les facteurs moteurs qui engendrent la satisfaction par exemple la responsabilité qui lui est confiée
 Les facteurs d’hygiène essentiellement lié au contexte dans lequel le travail est accompli.

Leçon 5: L’exercice du pouvoir et l’ information

I- L’exercice du pouvoir

a- Les fondements de l’autorité

Le commandement est l’exercice d’un pouvoir qui s’étend sur un groupe s’exerce sur le personnel. Le leader ou Chef est
une personne qui commande.
Le leader remplit plusieurs fonctions au sein d’un groupe :
 Résoudre les problèmes qui dépassent la capacité de ses subordonnés
 Il coordonne les activités
 Fixer les orientations de l’entreprise ou du service dont il a la responsabilité
 Motiver le groupe dont il a la charge
 b- Les styles de commandement

Le style de commandement est fonction du leader qui exerce l’autorité. On aura à cet effet :

 Le chef autocrate:
Toutes ses préoccupations sont tournées vers le rendement. Le personnel est un ensemble de moyen de production qu’il faut
utiliser au maximum. Les relations avec les subordonnés sont limitées à transmission des ordres.

 Le chef Laisser-faire
Son rôle se réduit à la transmission des ordres tout en restant neutre. Il se soucie pas de la réalisation des objectifs et limite les
contacts pour ne pas prendre de responsabilités.

 Le chef organisateur :
Préoccupé par le résultat, il accorde satisfaction au personnel afin d’obtenir le rendement souhaité.

 Le chef démocratique ou intégrateur :

Il accorde autant d’intérêt au travail des hommes qu’à la production. Il cherche l’amélioration des conditions des hommes
dans l’ensemble et celle d’un individu en particulier.

 Le chef paternaliste :

Il s’agit d’un chef qui règne plus qu’il ne dirige. Les avantages accordées par ce dernier visent à renforcer la situation de
dépendance des travailleurs auprès lui.

 La chef alternatif :
Il est une combinaison du leader laisser-faire et du leader autocrate.

II- La place de l’information

a- Les qualités d’une bonne information

L’information est un savoir qui pousse à l’action. L’information occupe une place de choix dans la vie de l’entreprise. Elle
permet de:
 Coordonner les activités
 Assurer la réalisation les taches
 Améliorer le climat social qui prévaut dans l’entreprise
 Renforcer la cohésion de l’entreprise.

Une bonne information doit être de ce fait :

 Objective pour ne pas détériorer les rapports existant dans l’entreprise

 Compréhensible par tous
 À double sens (ascendante et descendante)
 Pertinente (correspondre aux attentes)
 Actuelle.

b- Les types d’information

Il existe plusieurs types d’information, on peut citer :
 L’information descendante :
C’est celle qui va de la hiérarchie vers les subordonnés. Elle peut être de nature :
 Financière(résultat obtenu)
 Sociale(recrutement, promotion…)
 Technique( exécution des taches…)

 L’information ascendante :
C’est celle qui circule des subordonnés vers la hiérarchie. Elle est souvent indispensable pour la prise de décision. Les moyens
utilisés sont :
 les enquêtes d’opinion,
 les boîtes à idées pour le recueil des suggestions,
 le courrier des lecteurs…
Chapitre 3 : Les structures de participation et de défense du personnel
Introduction
Les mutations intervenues dans le monde du travail ont conduit à une nouvelle vision de l’homme. Désormais, l’homme est
une ressource active qu’on peut non seulement associer au processus de prise de décision mais qu’il faut également protéger.

Leçon 6: la participation

a- définition et objectif
La participation est la prise en compte des employés dans le processus de prise de décision et de gestion d’une
organisation.
L’objectif visé ici étant une implication active ou adhésion totale du travailleur aux valeurs, objectifs et défis qui
engagent la vie de l’entreprise.

b- Intérêt de la politique de participation

La participation répond à 03 préoccupations :
 La préoccupation morale : En effet, la participation favorise l’intégration de l’homme dans l’entreprise ainsi que
son implication.
 La préoccupation d’efficacité économique : en effet la productivité d’un travailleur croit en fonction de
l’importance qu’on lui accorde.
 La préoccupation sociale et politique : en effet, le travailleur au même titre que l’apporteur de capitaux a un
droit de regard sur la gestion de l’entreprise.

c- Les formes de participation

On peut impliquer le travailleur de plusieurs façons dans la vie l’entreprise :
 Octroi d’une autonomie dans l’accomplissement des tâches qui passe par :
 L’enrichissement des tâches courantes (par exemple confier aux exécutants le contrôle du travail réalisé)
 La décentralisation de la direction matérialisée par la délégation du pouvoir à l’organe le plus proche possible de
l’action à réaliser.

 L’intéressement au résultat qui passe par :

 L’intéressement à la productivité qui consiste à octroyer des primes collectives aux employés en fonction de leur
productivité au cours d’une période.
 L’intéressement au bénéfice c’est-à-dire associer le personnel au profit réalisé par l’entreprise.

 La participation au capital elle porte de nom d’actionnariat. Les ouvriers sont détenteurs d’action et ont de ce
fait droit aux bénéfices réalisés par l’entreprise.

 La participation à la gestion qui se faire de différentes façons :

 La cogestion : dans ce mode de gestion, une partie des travailleurs ou leurs représentants prennent part à la gestion
de l’entreprise.
 L’autogestion : dans ce mode de gestion, la gestion de l’entreprise est entièrement confiée aux travailleurs et à
leurs représentants.

Leçon 7: la résolution des conflits

L’existence de ces structures se justifie par la présence des conflits qui imposent à l’entreprise de trouver des solutions afin
que cela n’aie pas d’incidence sur son résultat.

a- Les types de conflits

Le conflit est une opposition d’idée ou d’intérêt entre des entités. Les conflits sont permanents dans les organisations et
peuvent provenir de diverses sources :
 La revendication spécifique à un individu il s’agit d’un conflit individuel de travail (non respect d’une clause
du contrat de travail).
 La revendication concernant une catégorie de travailleurs ou de salarier

 La revendication relative à l’ensemble des travailleurs de l’entreprise

Quelque soit la source, on va distinguer :
Le conflit déclaré ou grève qui traduit une cessation collective de travail motivé par des revendications antérieures non
satisfaites.
 Le conflit latent qui est peu développé mais toujours susceptible de se manifester.

b- La résolution des conflits

 Les instances d’expression de conflit

Délégués syndicaux Délégué du Comité d’entreprise Comité d’hygiène et de

personnel sécurité des travailleurs
Réclamations X
Revendications X
Problèmes
X
économiques
Problèmes
X
sociaux
Conditions de
X X X
travail

 La négociation des conflits

La négociation est l’ensemble des discussions qui ont lieu entre les parties en opposition afin d’aboutir à un
accord.
La négociation peut recouvrir diverses formes :
 La convention collective ou collective de travail qui est un accord conclu sur un sujet entre d’une part une ou
plusieurs organisations syndicales et d’autres parts une ou plusieurs entreprises, organisation des employeurs.
 Les procédures institutionnelles faisant appel à un intermédiaire qui joue un rôle important dans la résolution du
conflit. On peut citer dans cette catégorie :
 La conciliation : forme de négociation dans laquelle l’intermédiaire appelé conciliateur organise les
entretiens entre les partis en conflit en vue d’harmoniser les points de vue et aboutir à un accord.
 La médiation ici le médiateur après audition des partis en désaccord propose une solution sous forme
de recommandation motivé qui sera ensuite soumise aux partis en conflit.
 L’arbitrage ici le litige est soumis à un arbitre qui est désigné de commun accord par les partis en
conflit. l’arbitre après étude du problème va adopter une sentence qui obligatoire va s’appliquer à toutes
les parties concernées par le conflit.
 2ème PARTIE : LE PILOTAGE ET LA RENTABILITE DE L’ENTREPRISE
La quête perpétuelle du profit serait la chose la mieux partagée par toutes les entreprises qui existent dans le
monde entier. Raison pour laquelle la prise de décision efficace et le choix des outils appropriés utiles pour la
prise de décision représentent une arme non négligeable dans cette lutte sans fin.

Chapitre 4 : La rentabilité de l’entreprise

Leçon 8: généralités sur la rentabilite

I- Définition des concepts

 L’efficacité :
C’est l’aptitude à obtenir un effet désiré en utilisant les moyens disponibles.

 L’efficience :
C’est l’aptitude à obtenir un effet désiré en utilisant rationnellement les moyens disponibles.

 Le rendement :
C’est le rapport entre la quantité de bien produite et la quantité de facteurs de production employée.

 La productivité
C’est le rapport entre le volume de production et le volume des facteurs employés.

 La rentabilité :
C’est le rapport entre le résultat obtenu et les capitaux investis. C’est également la capacité d’un capital investi à
produire un revenu.

 Rentabilité financière :
C’est le rapport entre le résultat net (résultat obtenu après paiement des intérêts) et les capitaux propres
(capitaux apportés par les associés).

II- Les différents types de rentabilité

On distingue différents types de rentabilité. On peut citer :

 La rentabilité financière ;

 La rentabilité globale qui est celle attachée à l’ensemble des secteurs d’activités de l’entreprise.

 La rentabilité partielle qui est celle attachée à chacun des secteurs d’activités de l’entreprise.

 La rentabilité marginale qui permet de mesurer l’impact des nouveaux investissements sur la
rentabilité globale de l’entreprise.
Exemple :
Une entreprise investi ses capitaux à hauteur de 1 000 000 FCFA dans 03 activités. Les bénéfices générés par
chacune des activités sont consignés dans le tableau ci-dessous :

Activité A Activité B Activité C Total

Capitaux investis 200 000 300 000 500 000 1 000 000
Bénéfice généré 60 000 60 000 50 000 170 000
Rentabilité 30% 20% 10% 17%
partielle
Leçon 9 : Les facteurs de la rentabilité

I- Les limites de la rentabilité

La prise en compte de la rentabilité d’une activité est indispensable pour l’entreprise.

En effet selon le résultat réalisé, la rentabilité permet de connaitre s’il faut poursuivre une activité (si le résultat
réalisé est positif) ou s’il faut l’abandonner (si le résultat réalisé est négatif).
L’absence de rentabilité peut se traduire par des dépenses supérieures aux recettes du au fait que les efforts
engagés n’ont pas tenu compte du résultat attendu.
Toutefois, il faut noter qu’il a des situations pour lesquelles l’absence de rentabilité ou le fait d’avoir une
rentabilité négative ne suffisent à condamner une activité.
 Certaines activités non rentables en elles mêmes (services entretien, sécurité des entreprises peuvent
concourir à la réalisation des activités plus rentables.
 L’acceptation d’un résultat déficitaire lors du lancement de nouveaux produits est souvent nécessaire
pour dégager à terme une rentabilité satisfaisante.
 Une rentabilité positive ne suffit pas toujours à justifier la poursuite d’une activité, car les fonds investis
pourraient rapporter d’avantage si on s’attaque à un autre secteur d’activité.

II- Les facteurs de rentabilité

On distingue les facteurs internes et les facteurs externes.

a- les facteurs internes

Ce sont des facteurs sur lesquels l’entreprise peut amorcer une action. On peut citer :

 La rotation du capital (nombre de francs de vente qu’un franc de capital génère) qui peut concerne :

 la rotation des immobilisations

Exemple :
Une machine acquise à 500 000FCFA a une capacité de production est estimé à 1000 unités. Chaque unité des
biens produits est vendue à 750 FCFA.
Si la machine fonctionne à plein régime (c'est-à-dire à 100%) alors la rotation du capital pour cet investissement
sera de : 1000*750FCFA/500000*100%=1,5FCFA.
Par contre si la machine fonctionne à 80% de son régime normal, dans ce cas la rotation du capital sera de :
1000*750FCFA*80%/ 500 000=1.2FCFA.

Ainsi à plein à plein régime, chaque franc de l’investissement génère 1,5FCFA (soit un profit de 0.5 FCFA pour
chaque unité produite) par contre à un régime d’utilisation de 80%, chaque franc du cout d’achat de
cette machine génère 1,2 FCFA (une perte de 0.3 FCFA par rapport au plein régime).

Si l’entreprise tient à améliorer sa rentabilité, elle a faire fonctionner ses machines à plein régime.

 La rotation des créances

Les crédits accordés par l’entreprise à ses clients réduisent les ressources disponibles pour envisager de nouveaux
investissements.
Pour améliorer sa rentabilité, l’entreprise peut à ce niveau réduire les délais de règlement des clients ou bien
diminuer le volume de crédit accordé à chaque client.

 Les coûts (qu’ils soient fixes ou variables) ils affectent le résultat de l’entreprise. un contrôle de leur
niveau va également permettre à l’entreprise d’améliorer sa rentabilité.

b- Les facteurs externes

Ce sont des facteurs qui émanent de l’environnement de l’entreprise et qui ont un impact sur sa rentabilité.
On peut citer :
 La conjoncture qui traduit la situation économique existante en moment donné. On va distinguer la
conjoncture inflationniste caractérisé par une tendance à la hausse généralisée des prix et une
élévation des couts. Elle peut provoquer une baisse de la rentabilité si aucune mesure n’est envisagée.
La conjoncture déflationniste se caractérise par une chute de la production. La récession
(ralentissement de l’activité) en représente l’une des formes atténuées.

 La politique économique adoptée : elle a pour but de promouvoir le développement de

l’économie. Les principaux instruments utilisés ici étant la fiscalité, le crédit, le taux de change (prix de
la monnaie nationale par rapport à la monnaie étrangère).

 Le marché et la concurrence : les études de marché permettent de détecter les besoins des
consommateurs afin d’élaborer des biens et services adaptés aux besoins à satisfaire.
La segmentation du marché permet d’accroitre la rentabilité. Le marché est divisé en de petites unités
sur lesquelles seront appliquées des politiques de prix adaptées.
L’existence de la concurrence est un puissant stimulus pour l’entreprise qui doit faire preuve
d’innovation afin de conserver non seulement sa part de marché mais de l’accroitre aussi.
Chapitre 5 : Le pilotage de l’entreprise

Leçon 10: L’entreprise et la prise des décisions

I- définition et objectif
Le pilotage est l’art de diriger en prenant les décisions.
Décider, c’est choisir parmi un éventail d’actions possibles, la solution appropriée à un problème.
La prise de décision est conditionnée par la qualité et la quantité des informations reçues.
La prise de décision permet de :
 garantir l’adaptation de l’entreprise à l’évolution de son environnement
 maximiser le profit de l’entreprise
 assurer la cohésion entre les différentes fonctions de l’entreprise
 garantir un bon climat social au sein de l’entreprise

II- Les différents types de décisions

Il existe plusieurs types de décision. On peut citer :
 Les décisions opérationnelles :
Elles assurent l’exécution des tâches courantes dans l’entreprise. Leur effet est immédiat et est à très court terme.
Elles sont prises au niveau individuel et n’ont aucun impact sur les objectifs de l’entreprise.
 Les décisions tactiques :
Elles sont prises au niveau intermédiaire de la hiérarchie. Leur effet est également à court terme. Le risque lié à
ces types de décisions n’est jamais vital pour l’entreprise dans la mesure où les corrections sont toujours
envisageables.
 Les décisions stratégiques :
Elles déterminent la politique général de l’entreprise. il s’agit des décisions irréversibles, hautement risquées et au
résultat parfois incertain. De ce fait, toute erreur d’appréciation peut compromettre l’avenir de l’entreprise.

III- Les phases (du processus de) de la prise de décision : le modèle Intelligence, modélisation, choix
(IMC)
L’analyse du processus qui pousse un individu à prendre une décision fait apparaitre plusieurs phases. On
peut citer :

 L’identification de la situation

La simple perception de la situation ne suffit pas toujours, il faut procéder à une analyse approfondie afin de
mieux cerner les contours du problème à résoudre.

 La recherche des actions possibles

Quelque soit le problème à résoudre, il est toujours conseillé d’avoir un éventail de solutions envisageables.
Raison pour laquelle le leader doit toujours faire preuve d’imagination et de créativité.

 Le choix d’une action

Après inventaire des actions possibles, il faut privilégier l’action qui procure le maximum de satisfaction.
Pour faciliter ce choix, on peut :
 Analyser les conséquences associées à chaque action
 Évaluer le cout que l’on cherche à minimiser
 Évaluer le profit que l’on cherche à maximiser

 La mise en œuvre et le contrôle

C’est la phase d’action proprement dite. Les moyens engagés ici doivent contribuer à la réussite de la solution
retenue.
Au fur et à mesure du déroulement de l’action, les résultats obtenus doivent être confrontés aux prévisions.
La finalité étant de déceler des écarts afin d’envisager d’éventuelles corrections. Le contrôle peut être facilité
par l’utilisation d’un tableau de bord (tableau regroupant les prévisions, les réalisations et les écarts sur une
période de temps donné).
Chapitre 6 : Les outils d’aide à la prise de décision

Leçon 11 : La programmation linéaire

I- L’algorithme de la programmation linéaire

C’est une technique qui repose sur l’utilisation rationnelle et optimale des ressources disponibles afin
d’atteindre l’objectif fixé.

Pour résoudre un cas de programmation linéaire, certaines étapes sont indispensables :

 La définition des variables de décision (quantité maximale recherchée)

 L’identification des ressources disponibles
 La définition du système des contraintes. On va distinguer 02 types de contraintes :
 Les contraintes techniques qui indiquent les quantités maximales que l’on peut obtenir compte tenu des
ressources disponibles. Elles se présentent sous la forme :
Quantité à utiliser ≤ quantité disponibles
 Les contraintes logiques ou de non négativité (une quantité est une grandeur mesurable par conséquent ne peut
être négatif)
 La définition de la fonction économique qui se présente sous la forme :
Max(Z)=Σ(Pui-CtPui) .Xi avec i=1…n
Avec :
Pui : prix unitaire du bien i
CtPui : cout unitaire de production du bien i
Xi : quantité maximale du bien i
 L’élaboration de programme à résoudre :
Le programme permettant la prise de décision se présente sous la forme :

Max(Z)=Σ (Pui-CtPui) .Xi avec i=1…n

Sous contrainte { Quantité à utiliser ≤ quantité disponibles
Quantité à produire≥0

 Détermination des quantités par la méthode graphique et algébrique

 L’analyse post optimale de l’utilisation des ressources.

II- Activité pratique

Dame Rita approvisionne la ville de Bertoua en hamburger. Elle offre à cet effet les hamburgers « VIP » et les hamburgers
« Classique ».la fabrication de chaque type de hamburger nécessite le passage dans 03 ateliers à savoir : Préparation(A1),
Cuisson(A2) et Conditionnement(A3).
Dame Rita veut améliorer ses ventes pour le mois de novembre.
À cet effet, le service technique met à sa disposition les informations ci-dessous :

Ateliers Capacités maximales

Préparation 140 heures
Cuisson 240 heures
Conditionnement 180heures
Tableau 1: ressources disponibles par atelier

Préparation Cuisson Conditionnement

VIP 1heure 2heures 3heures
Classique 2heures 3heures 1heure
Tableau 2: temps requis pour un hamburger
Ayant supporté des couts unitaires de production de 90FCFA pour les Hamburger VIP et 80FCFA pour les hamburger
classique. Le prix unitaire du VIP est de 120 FCFA et le prix unitaire du classique est de100FCFA.
Consigne:
Déterminer les quantités maximales à produire
Faites une analyse post production des différents ateliers.

Approche solution
 Soient : x la quantité de hamburger VIP et y la quantité de hamburger Classique
 La prise en compte des ressources disponibles, nous aurons les contraintes ci-dessous :

Contraintes techniques

Atelier Préparation : X + 2Y ≤ 140

Atelier Cuisson : 2X + 3Y ≤ 240
Atelier Conditionnement : 3X + Y ≤ 180

Contraintes logiques : X , Y ≥ 0

 La fonction économique attachée à ce programme est :

Max(Z)=(120-90) X+(100-80)Y
= 30X+20Y
 Le programme qui permet de maximiser le chiffre d’affaire est
 Max(Z)=30X+20Y
Sous contrainte
X + 2Y ≤ 140
2X + 3Y ≤ 240
3X + Y ≤ 180
Avec X,Y ≥ 0
Leçon 12: L’actualisation
En avenir certain, tout ce qu’une entreprise envisage en terme investissement doit en principe se réaliser. L’investissement
est l’engagement d’un capital dans une opération de laquelle on attend des gains futurs étalés dans le temps.
Évaluer un projet c’est comparer les gains futurs au capital investi. Un investissement sera acceptable si les gains futurs sont
supérieurs au capital investi.

 Les caractéristiques d’un projet d’investissement

Un projet d’investissement est caractérisé par 04 éléments :
 Le capital investi
 La durée de vie
 Les flux de trésorerie générés par le projet (cash-flow)
 La valeur résiduelle(Vr) : valeur d’un bien au terme de sa période normale d’utilisation

 Critères de choix des investissements

Il existe plusieurs méthodes de choix des investissements :

 La méthode de la valeur actuelle nette(VAN)

La VAN est la différence entre le capital investi et les cash-flows actualisés. Pour qu’un projet soir acceptable, la VAN doit
être positive. Par ailleurs, plus la VAN est grande plus un projet est intéressant.

Ainsi :
 si les cash-flows (CF) sont différents d’une année à une autre

VAN= -I0 + Σ i=1

n
CFi (1+t)-i+Vr(1+t)-n avec i=1…n

 si les cash-flows sont identiques d’une année à une autre

VAN= -I0 + Σi =1
n
CFi (1-(1+t)-i)/t +Vr(1+t)-n avec i=1…n

 L’indice de profitabilité(IP)

L’indice de profitabilité mesure l’avantage induit par 1Franc de capital investi. Pour qu’un projet soit acceptable, il faut que
l’IP >1.

IP= Σ i=1
n
CFi (1+t)-i+Vr(1+t)-n /I0

L’avantage induit par 1Franc de capital investi =IP-1

 Le taux de rentabilité interne(TRI)

C’est le taux pour lequel il y’a équivalence entre le capital investi et l’ensemble ces cash-flows. C’est le taux d’actualisation
pour lequel la VAN =0.

Si x est le TRI alors on aura soit :

I 0= Σ i=1
n
CFi (1+TRI)-i+Vr (1+TRI)-n
Pour déterminer plus facilement le TRI, on peut aussi procéder par interpolation linéaire en utilisant la formule :

TRI= t0+ (t1-t0) (I0-M0)/ (M1-M0)

Avec :
M0 le montant du cash flow au taux t0
M1 le montant du cash flow au taux t1
t0 et t1 étant des taux d’actualisation choisi de façon arbitraire.

Remarque : le montant des cash-flows obtenus et le taux d’actualisation choisi évoluent en sens inverse. Plus le taux est
grand, plus le montant des cash-flows obtenus est bas et vice versa.

Pour qu’un projet soit acceptable, il faudrait que le TRI > taux minimum exigé par l’entreprise.

 Le délai de récupération du capital investi(DR)

C’est le temps au bout duquel le montant des CF actualisés est égal au montant du capital investi.
Pour le calcul du DR, prendre pour référence l’année commerciale (360 jours).

Activité :

Soit un projet d’investissement dont les cash-flows attendus par année sont les suivantes :

Année 1 2 3 4
Cash flow attendu 3000 4000 5000 2000

Sachant que :
 le taux d’actualisation est de 9%
 le capital investi s’élève à 10000FCFA
 la valeur résiduelle est nulle

a- le projet sera-t-il rentable d’après le critère de la VAN ?

b- quel sera l’avantage induit par 1F de capital investi ?
c- le projet est il rentable d’après le critère du TRI ?
d- Combien de temps faudra-il pour récupérer le capital investi ?

Éléments réponse

a- Le projet sera rentable si la VAN est positive

VAN= -I0 + Σ i=1

n
CFi (1+t)-i+Vr(1+t)-n avec i=1…n

AN : VAN= -10000+3000*1.09-1+4000*1.09-2+5000*1.09-3+2000*1.09-4
= -10000+11396,78
=1396,78
Ce projet sera rentable car la VAN>0

b- Calcul de l’avantage induit par 1Franc de capital investi

 Calculons l’indice de profitabilité :

IP= Σ i=1
n
CFi (1+t)-i+Vr(1+t)-n /I0

AN : IP = 11396,78/10000
=1,1396
L’avantage induit par 1Franc de capital investi est de : 1,1396-1=0,1396 F

c- le projet est rentable si le TRI est supérieur au taux minimum exigé dans le cadre du projet :

Pour t0=9% M0=11396,78

Pour t1=16% M1=9866,73
TRI = 0,09 +(0.16-0.09)(10000-11396.78)/(9866.73-11396.78)
= 0.1539
=15.39%

D’après le critère du TRI on constate que le projet est acceptable car TRI=15.39% > taux de 9%

d- déterminons le délai de récupération du projet

Année 1 2 3 4
Cash flow 3000 4000 5000 2000
Cash flow actualisé 2752.29 3366.71 3860.91 1416.85
Cumul CFActualisé 2752.29 6119.01 9979.91 11396.76

DR= 3ans + (10000- 9979.91)/1416.85 * 360jours

= 3ans 5 jours 2heures
 Leçon 12: Le reseau PERT
activité

soit le tableau ci-dessous représentant le déroulement d’une série d’activité :

Taches Taches durée Taches suivantes
Précédentes/antérieures /postérieures
A 3
A B 1
A C 5
B D 6
B E 4
CD F 2
EF G 9
H 5
H I 8
H J 2
I K 3
JK L 7

Il vous est demandé de :

a- Représenter les taches suivantes
b- Construire le diagramme partiel de chaque tache
c- Construire le graphe PERT de ce projet
d- Calculer les dates au plus tôt et les dates au plus tard de chaque tache
e- Calculer les marges libres de chaque tache
f- Déduire les taches critiques
g- Représenter le chemin critique du déroulement de ce projet et donnez sa durée

A- Les concepts généraux :

Le reseau PERT(Program Evaluation and Review Technique) est un méthode qui vise à prévoir les priorités d’un projet en terme
de temps, de delais et de cout.
Il repose sur le découpage d’un projet en une serie d’action appelée tâche.
Une tâche est le déroulement dans le temps d’une action. Son symbole est une flèche à laquelle on associe une lettre pour la
tache et un nombre qui traduit la durée:

A3

Une tâche est représentée une seule fois. Elle est délimitée par des étapes qui indiquent le début et la fin de l’exécution de la
tache.
Une étape se présente sous forme d’un rond contenant 03 zones :
 Le numéro de l’étape
 La date au plus tôt qui est le délai minimum nécessaire pour atteindre l’étape considéré. Elle se calcule par
addition successive.
 La date au plus tard qui est le délai maximum requis pour atteindre l’étape considéré sans modifier l’ensemble du
projet. Elle se calcule par soustraction successive.

Date au plus tard

Date au plus tot

Les taches divergentes sont celles qui ont en commun la même étape de début.
Les taches convergentes ou simultanées sont celles qui ont en commun la même étape de fin.
Un réseau est un ensemble de taches et d’étapes reliés les unes aux autres. Un réseau a une et une seule étape de début ainsi
qu’une et une seule étape de fin.
La marge ou abattement est une période de latence sans incidence sur la date d’achèvement du projet.

Une tache sera critique si sa marge libre est nulle. Le chemin critique est formé de l’ensemble des taches critiques.

D’une manière générale : marge= date au plus tard etape fin – date au plus tot etape dbut - durée

B- Algorithme de construction du reseau PERT

Pour construire intégralement un graphe PERT, on peut proceder comme suite ;

a- On ressort les taches suivantes dans le tableau

b- On représente le graphe partiel de chaque tache en prenant en compte(ses) tache(s) suivante(s)
c- On regroupe progressivement les graphes partiels
d- On calcule progressivement les dates au plus tot, et les dates au plus tard
e- On calcule la marge libre associée à chaque tache et on déduit les taches critiques
f- On représente le chemin critique sur le reseau PERT
 3ème PARTIE : LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Chapitre 7 : Notion de stratégie

Leçon 13 : La stratégie

I- La nécessité d’une stratégie

Évoluant dans un milieu en perpétuelle mutation, une entreprise qui ne s’adapte pas est appelée à disparaitre. Elle
doit définir clairement sa stratégie. La stratégie est l’art d'organiser et de coordonner un ensemble d'opérations pour parvenir
à un but.
La stratégie permet à l’entreprise de survivre ou de croître en s’adaptant soit aux changements de son
environnement, soit en modifiant son environnement par des innovations technologiques.
Plusieurs causes peuvent justifier la nécessité d’une stratégie. En effet, l’existence d’un environnement
concurrentiel où l’affrontement est la règle reste l’une des principales causes. L’évolution des techniques de production reste
l’une des causes dans la mesure où l’entreprise afin d’adapter l’offre à la demande se doit d’utiliser la technologie appropriée.

II- La stratégie et les objectifs de l’entreprise

La mise en place d’une stratégie vise l’atteinte des objectifs économiques et non économiques :

A- Objectifs économiques

 Objectifs de rentabilité : En effet, toute stratégie à défaut de stabiliser la rentabilité d’une entreprise,
doit concourir à l’améliorer.

 Objectifs de flexibilité : L’entreprise évolue dans un milieu en perpétuelle mutation, la stratégie doit
faciliter l’adaptation de l’entreprise à ses diverses mutations

 Objectif de sécurité. Une bonne stratégie doit assurer la sécurité de la main d’œuvre et dans les rapport
avec ses divers partenaires.

B- Les objectifs non économiques

 La recherche du prestige : en effet, le leader a la lourde responsabilité de définir la stratégie de

l’entreprise. À cet effet, une entreprise qui réagit efficacement face à la concurrence renforce d’avantage la
notoriété du leader.
 L’insertion au paysage socioculturel : en effet, une bonne stratégie vise également comme finalité
la fusion totale de l’entreprise à son environnement. Raison pour lesquelles on a tendance à observer des
actions philanthropiques réalisées dans diverses communautés ou l’entreprise exerce.

III- La stratégie et l’environnement

L’entreprise évolue dans un environnement qui est sujette à de nombreuses mutations. En effet, l’environnement
regorge à la fois d’opportunités, de menaces et de contraintes pour toute entre entreprise. Raisons pour laquelle, la
connaissance de ses partenaires et des domaines clés sur lesquels s’appuyer pour bâtir sa stratégie est capitale.

A- Les partenaires de l’entreprise

Ce sont des acteurs (fournisseur, État, concurrence, Banque) avec lesquels une entreprise entretient des rapports
privilégiés. Une bonne stratégie doit tenir compte de cette variable.

B- Les domaines clés

Ce sont des éléments qu’une entreprise doit prendre en compte lorsqu’elle définit sa stratégie. On peut citer :
 Les lois et règlements en vigueur dans le pays.
 Les us et les coutumes
 La politique économique en vigueur ( Fiscalité, taux de change…)
 La Technologie
Chapitre 8 : Les options stratégiques
Leçon 14 : Les options stratégiques

I- définition
Les options stratégiques sont possibilités qui s’offrent à une entreprise compte tenu de son objectif et de son
environnement. On dénombre une diversité de stratégie susceptible d’être mise en œuvre par entreprise.

II- Stratégie de domination par les coûts

La stratégie de coût est fondée sur le postulat suivant lequel l’entreprise la plus compétitive est celle qui a les coûts les
plus bas (le coût direct de fabrication d’une unité de produit, les coûts de conception, de marketing, de distribution, ainsi que
les coûts administratifs et financiers) ;
Une entreprise qui détient un avantage concurrentiel fondé sur les coûts peut mener une stratégie offensive qui lui
permet d’accroître son chiffre d’affaires, d’augmenter ses parts de marché. Elle peut alors éliminer du marché ses
concurrents qui ne peuvent pas pratiquer les mêmes prix car ils ne disposent pas du même avantage, ou les affaiblir.

III- Les stratégies d’adaptation

Par stratégies d’adaptation, nous entendons tous les changements de comportement engagés par une firme en vue
d’améliorer – ou tout au moins de stabiliser – ses résultats. La volonté d’engager des stratégies d’adaptation peut venir de la
prise de conscience de ce que l’environnement concurrentiel est en évolution permanente.

IV- La différenciation
La différenciation consiste pour l’entreprise à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre différente, mettant
en avant des caractéristiques fortement appréciées des clients et qu’ils sont prêts à payer. Elle lui donne donc un avantage
concurrentiel en s’adressant à une cible large.
La différenciation peut porter sur plusieurs aspects :
– les caractéristiques du produit (ex. : fiabilité, qualité, sécurité, technologie et innovation) ;
– les services liés au produit (ex. : conseil personnalisé, service après-vente) ;
– la marque et l’image (ex. : LVMH, Hermès) ;
– le mode de distribution (ex. : journal people vendu dans les boulangeries) ;

V- La spécialisation
La spécialisation consiste, pour une entreprise, à concentrer ses efforts et ses moyens sur une activité et un savoir faire
particuliers. Cette stratégie est généralement celle des entreprises naissantes. Il est à noter que les entreprises optant pour
cette stratégie doivent beaucoup investir en recherche et développement pour maintenir une avance suffisante dans leur
domaine. En effet, si le marché venait à subir une crise, la survie même de l’entreprise en serait menacée

VI- La diversification
La diversification consiste à posséder plusieurs activités en même temps. Ces activités pouvant être en relation ou non entre
elles.
Les principales raisons de la diversification sont au nombre de quatre :
– la répartition du risque : le risque est réparti entre les différentes activités de l’entreprise. ainsi, si une activité
subie des pertes, elle pourra être couverte par les autres activités et dans l’ensemble l’entreprise n’aura pas à subir
de lourdes pertes.
 la rentabilisation des ressources financières dégagées par l’activité d’origine : les entreprises dont
l’activité dégage des ressources financières importantes, peuvent investir leur excédent dans d’autres activités afin de le
rentabiliser au mieux.
 le désir de conforter son activité de base : pour améliorer la position concurrentielle de leur activité
de base, certaines entreprises investissent dans des activités qui par leur nature favorisent le développement de l’activité de
base.
Il existe deux formes de diversification : la diversification liée et la diversification dite « conglomérale».
 La diversification liée : on parle de diversification liée lorsqu’il existe une synergie entre les
différentes activités de l’entreprise.
par synergie on entend possibilité de partages de ressources et de compétences entre les activités. On peut
avoir des activités utilisant la même technologie, les mêmes outils de production, ou encore les mêmes réseaux de
distribution. Ainsi SONELGAZ utilise-t-elle des ressources humaines en commun (notamment pour les guichets de paiement et de
réclamations) pour ces deux activités, à savoir la distribution du gaz et celle de l’électricité.

 La diversification «conglomérale» : on parle de diversification « conglomérale » lorsqu’il n’existe pas de

synergies entre les activités.
On peut ici citer le cas du groupe Al Khalifa quipossède deux activités n’ayant aucune synergie entre elles : un réseau bancaire et une
compagnie aérienne.

VII- La stratégie d’internationalisation

Une Ese est dite nationale lorsqu’elle développe ses activités (production, distribution) sur son territoire national. Une Ese
s’internationalise lorsqu’elle développe son activité au-delà de son territoire national. Il s’agit d’une stratégie de croissance
hors du marché national de l’Ese.

VIII- Croissance interne et externe :

Croissance interne
La croissance interne se concrétise par le développement de l’entreprise à partir de ses propres moyens. En optant pour la
croissance interne, l’entreprise s’assure de la maîtrise des coûts et du rythme du développement. D’autre part, elle garde son
autonomie la plus complète. Le principal inconvénient de la croissance interne concerne la lenteur dans le développement.
La croissance externe :
La croissance externe consiste à se développer en recourant à des acquisitions ou à des fusions. La rapidité de la mise en
œuvre est le principal avantage de la croissance externe. Les inconvénients de la croissance externe sont son coût élevé, le
risque de perte des actifs immatériels (compétences, portefeuille de clients, image, etc.) et enfin les difficultés d’intégration
dues à la différence des cultures des deux entreprises.

IX- Les alliances et les partenariats :

Les alliances et les partenariats sont des relations de coopération entre entreprises appartenant au même secteur (alliances),
ou à des secteurs différents (partenariats). Comme avantages, ces str&tégies permettent l’apprentissage progressif d’une
diversification et à chaque entreprise de garder sa propre identité.
Les alliances et partenariats ne sont pas exempts d’inconvénients et de risques. En effet, ces stratégies posent un problème
quant aux centres de décision et la contribution de chacun des partenaires. Par ailleurs il y a le risque de fuites technologiques
et celui d’être absorbé par le partenaire.

X- Intégration et externalisation :
La fabrication d’un produit comportant plusieurs étapes, l’entreprise a le choix entre prendre en charge toutes les étapes
ou bien en déléguer quelques unes.
Intégration verticale :
L’intégration verticale consiste pour l’entreprise, à exercer les activités de ses fournisseurs (intégration verticale en
amont), ou celle de ses clients/ distributeurs (intégration verticale aval).
Comme avantage, elle permet de supprimer les marges des fournisseurs et des clients. L’entreprise disposera ainsi d’un
avantage concurrentiel plus grand.
La stratégie d’externalisation se concrétise par la sous-traitance de certaines activités de l’entreprise.
L’externalisation permet de réduire les coûts et permet à l’entreprise une plus grande flexibilité : l’entreprise peut, en
fonction de ses besoins, exiger une prestation différente ou encore changer de fournisseur.

XI- Le retrait :
C’est généralement pendant les périodes de crises ou de récession que beaucoup d’entreprises choisissent de se retirer et
d’abandonner leur activité. Il s’agit ici de faire face à une situation qui ne semble pas perdue d’avance, mais dont la
persistance compromet sérieusement la pérennité de l’entreprise
 Chapitre 9 : Les variables stratégiques ; planification stratégique et
perspective
Leçon 15 : La planification stratégique

I- Les variables stratégiques

A- L’investissement
B- La recherche
C- La décentralisation
D- Le couple marché-produit

II- La planification stratégique et perspective

E- Définitions : prévision, prospective et planification

2. Le management stratégique de l’entreprise : politique, objectifs, diagnostic
stratégique, options stratégiques, choix de la stratégie, plan stratégique et mise en
oeuvre, plan d’orientation à long terme
 4ème PARTIE : L’ENTREPRISE ET SON AVENIR

Chapitre 10 : La croissance de l’entreprise

I- Définition et mesure de la croissance
II- La masse critique et les formes de croissance
III- La concentration et les regroupements
Chapitre 11 : La grande entreprise et les PME
I- La grande entreprise
II- La PME
III- Les relations entre la PME et la grande entreprise
Chapitre 12 : Les entreprises multinationales
I- Définition et caractéristiques
II- Processus de multinationalisation
III- Avantages et risques pour le pays d’origine et d’accueil
IV- L’entreprise, la société, l’éthique et autres mutations
Fin du programme