Mémoire MBA Abanda Jean Roger-2018 Finale

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE
Institut Catholique de Yaoundé

Formation Continue
Gestion des projets immobiliers au Cameroun :

cas du Programme gouvernemental de construction de 10 000
logements sociaux et d’aménagement de 50 000 parcelles
constructibles
Mémoire en vue de l’obtention du diplôme Executive Master of Business Administration
Option : Management stratégique
Présenté par ABANDA Jean Roger

Maitrise en sciences physique
Ingénieur Polytechnicien
Sous la supervision de :

PR. Pierre Jonathan BIKANDA
Promotion Pape François

Avril 2019
Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 1 sur 59

REMERCIEMENT
Je tiens particulière dans le cadre de ce travail à remercier ceux qui ont contribués d’une manière ou d’une autre à la
réalisation de ce travail malgré les multiples occupations qui sont les nôtres.
Je pense particulièrement au Professeur Pierre Jonathan BIKANDA qui a complètement changé ma vision du monde pendant
les deux années de formation à l’Université Catholique d’Afrique Centrale.
Je pense à toute l’équipe de formateur qui, chacun selon son talent ont forgé et confirmé la vision inspiré par le Professeur
BIKANDA.
Je pense à la Dynamique équipe de soutien de la formation continue :
 Gannty OUANGMOTCHING ;
 Pierre Yves NDZOMO ;
 Yvette NGALEU.

DEDICACE
Ce travail n’aurait pas vu le jour sans la contribution active de mon écosystème.
Je pense à ma charmante épouse MBEDE ABODA Christine Solange qui comme le feu sous la centre n’a cessé d’activer la
flamme de ma volonté.
Je pense à Marie Christie, Jean Roger Junior, Annick Félicité, Jeanne Leslie, Gabrielle Daisy qui ont eu là leur revanche
dans une situation de délégation inversée inespérée, pour leur ardeur à me rappeler la nécessité de mener à bien ce travail, je
les remercie.

Table des matières
REMERCIEMENT...........................................................................................................................................................................2
DEDICACE......................................................................................................................................................................................3
SOMMARY.....................................................................................................................................................................................7
RESUME.........................................................................................................................................................................................7
INTRODUCTION GENERALE.....................................................................................................................................................8
CHAPITRE 1 : SECTEUR IMMOBILIER AU CAMEROUN....................................................................................................10
I – LA REGLEMENTATION SUR L’IMMOBILIER.................................................................................................................10
I.1 – Documents de planification................................................................................................................................................10
I.2 – Textes de lois et ordonnances.............................................................................................................................................10
I.3 – Décrets et arrêtés, circulaires et instructions....................................................................................................................11
II – LES INTERVENANTS..........................................................................................................................................................11
II.1 Société Immobilière du Cameroun (SIC)...........................................................................................................................12
II.2 La Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbains et Ruraux (MAETUR)......................................13
II.2 Le Crédit Foncier du Cameroun (CFC).............................................................................................................................15
II.2 Les acteurs marginaux de l’immobilier au Cameroun....................................................................................................16
III. – CONSTRUCTION DE LA PROBLEMATIQUE...........................................................................................................17
III.1 Constats faits sur les dysfonctionnements du programme..............................................................................................17
III.1.1 La mission du projet...................................................................................................................................................17
III.1.2 L’appuis du commanditaire........................................................................................................................................18
III.1.3 La planification du projet............................................................................................................................................19
III.1.4 Les performances techniques du personnel................................................................................................................19
III.1.5 La consultation des bénéficiaires................................................................................................................................19
III.1.6 La gestion des ressources humaines...........................................................................................................................20
III.1.7 Le contrôle et la rétroaction........................................................................................................................................20
III.1.8 La communication......................................................................................................................................................21
III.1.9 La résolution des problèmes.......................................................................................................................................21
Il faut remarquer que le facteur relatif à la satisfaction client est fortement dépendant du cycle de vie du projet. Pour un
projet en cours d’exécution, ce facteur ne peut pas être évalué.............................................................................................21
III.2. Notre question de Départ..............................................................................................................................................21
III.3. Notre problématique.....................................................................................................................................................22
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROGRAMME GOUVERNEMENTAL DE CONSTRUCTION DE 10 000
LOGEMENTS SOCIAUX ET D’AMENAGEMENT DE 50 000 PARCELLES CONSTRUCTIBLES...................................23
I. –ORIGINE DU PROJET........................................................................................................................................................23
II.- OBJET DU PROJET............................................................................................................................................................23
II. – LES ACTEURS DU PROJET............................................................................................................................................24
III. – LA GOUVERNANCE DU PROJET................................................................................................................................25
IV. - SITES DE RÉALISATION DU PROGRAMME À TRAVERS LE CAMEROUN.....................................................25
V.- DÉROULEMENT DU PROJET..........................................................................................................................................26
CHAPITRE 3 : CONSIDERATIONS THEORIQUES SUR LE SUCCES OU L’ECHEC DES PROJETS...............................28
I. – CONCEPTS DE LA THÉORIE SUR LE SUCCÈS OU L’ECHEC DES PROJETS....................................................28
I.1. Succès ou réussite d’un projet de quoi parle-t-on...........................................................................................................28
I.2. Paramètres de la mesure du succès ou de l’échec d’un projet.........................................................................................29
I.3. Composantes du succès d’un projet................................................................................................................................29
I.3. Périodicité de l’évaluation du succès ou de l’échec d’un projet.....................................................................................29
I.5. Facteurs du succès ou de l’échec d’un projet..................................................................................................................30
I.6. Critères de succès ou de l’échec d’un projet et facteurs de succès ou d’échec d’un projet quelles différences.............31
I.7. Critères de succès ou de l’échec d’un projet ou critères de succès ou d’échec du management du projet.....................32
II. – GRILLE D’ANALYSE DE LA PROBLEMATIQUE.....................................................................................................32
III. – ELABORATION DE L’INTRUMENT D’OBSERVATION........................................................................................33
III.1. Objectif de l’enquête.....................................................................................................................................................34
III.2. Objectifs spécifiques de l’enquête................................................................................................................................34
III.3. Plan d’observation........................................................................................................................................................34
III.4. Préparation de l’instrument d’observation....................................................................................................................35
III.5. Recueil de l’information...............................................................................................................................................36
III.6. Préparation des données................................................................................................................................................36
Dictionnaire des codes...........................................................................................................................................................36
Saisie des données.................................................................................................................................................................38
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET PROPOSITIONS DE SOLUTION.................................................39
I. – PRESENTATION DES RESULTATS................................................................................................................................39
I.1. Méthodologie...................................................................................................................................................................39
I.2. Résultats..........................................................................................................................................................................40
I.2.1. la mission projet...........................................................................................................................................................42
I.2.3. L’appui du commanditaire...........................................................................................................................................42
I.2.3. La planification du projet.............................................................................................................................................42
I.2.4. La consultation du client..............................................................................................................................................43
I.2.5. Les performances techniques du personnel..................................................................................................................43
I.2.6. La gestion des ressources humaines.............................................................................................................................43
I.2.7. Le contrôle et la rétroaction..........................................................................................................................................44
I.2.8. La communication........................................................................................................................................................44
I.2.9. La résolution des problèmes.........................................................................................................................................44
I.3. Conclusion sur les objectifs de recherche.......................................................................................................................45
II. PROPOSITIONS DE SOLUTION..................................................................................................................................45
II.1. Propositions en vue de l’amélioration du soutien de la Maitrise d’ouvrage.................................................................45
II.1.1. L’identification des parties prenantes........................................................................................................................46
II.1.2. Communication entre les parties.................................................................................................................................46
II.1.3. La définition du triangle d’or du projet.......................................................................................................................46
II.1.4. L’acte de constitution du projet...................................................................................................................................47
II.1.5. L’Evaluation et le contrôle de la mise en œuvre.........................................................................................................47
II.2. Propositions en vue de l’amélioration de la capacité de résolution des problèmes par la Maitrise d’œuvre................48
II.2.1. la Structure de Découpage du travail (SDT)..............................................................................................................48
II.2.2. L’assignation des responsabilités...............................................................................................................................48
II.2.3. L’assignation des ressources......................................................................................................................................48
II.3. La planification.............................................................................................................................................................49
II.4. Le Financement du projet..............................................................................................................................................49
CONCLUSION GENERALE.......................................................................................................................................................51
BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................................................................................53
VI – ANNEXES............................................................................................................................................................................55
SUMMARY
Project management in Cameroon is experiencing some dysfunction in recent times with events such as the preparation of the
CAN 2019 competition which has been withdrawn due to infrastructure projects not yet achieved.
Other projects are in the same situation, this is the case of the project to build 10 000 social housing and development of 50
000 building plots that has malfunction. Indeed, the objective of building 10,000 social housing and to develop 50,000 building
plots in 3 years at a cost of 250 billion has not been achieved after 3 years of implementation.
It was for us in this study to identify the major causes of this dysfunction and then to propose some solutions.
For this, we mobilized for the analysis of the problem the model of PINTO and SEVENE which allows us in 10 variables to
identify those which are the causes of the dysfunction. Twenty percent of these cases were chosen to be able to resolve eighty
percent of the consequences according to the PARETO principle.
We found after analysis, by questioning the actors in the context of a vertical sample survey that the two major causes of the
dysfunction of the project were:
• Lack of project support by the Client, this is a major strategic cause;

• The lack of resolution of the problems in time by the Project Manager, this is a major tactical cause.
Minor causes have also been identified, these are:
• Lack of funding;
• Lack of planning.
The solutions identified are:
• Activation of project monitoring bodies;

• Clarification of responsibilities.
In addition, project planning as well as the identification of resources and their availability must be prerequisites for the
implementation of a project.
RESUME
La gestion des projets au Cameroun connait quelques dysfonctionnements ces derniers temps avec des évènements tels que la
préparation de la CAN 2019 qui a connu un retrait du fait des projets d’infrastructures non réalisés à date.
D’autres projets sont dans la même situation, c’est cas du projet de construction de 10 000 logements sociaux et
d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles qui connait des dysfonctionnements. En effet, l’objectif de construire
10 000 logements sociaux et d’aménager 50 000 parcelles constructibles en 3 ans au coût de 250 milliards n’a pas été atteint au
bout de 3 ans de mise en œuvre.
Il s’est agi pour nous dans le cadre de cette étude d’identifier les causes majeures de ce dysfonctionnement puis d’en proposer
quelques solutions.
Pour cela, nous avons mobilisé pour l’analyse du problème le modèle de PINTO et SEVENE qui permet en 10 variables
d’identifier celles qui sont causes du dysfonctionnement. Le choix s’est porté sur vingt pour cent de ces causes pour pouvoir
résoudre quatre-vingt pour cent des conséquences selon le principe de PARETO.
Nous avons constaté après analyse, en interrogeant les acteurs dans le cadre d’une enquête par sondage verticale que les deux
causes majeurs sources du dysfonctionnement du projet étaient :
 Le manque de soutien du projet par le Maitre d’Ouvrage, cause majeur d’ordre stratégique ;
 La non résolution des problèmes à date par le Maitre d’œuvre, cause majeur d’ordre tactique.
Des causes mineures ont également été identifiées, il s’agit de :
 Le manque de financement ;
 Le manque de planification.
Les solutions identifiées sont :
 l’activation des organes de suivi du projet ;

 la clarification des responsabilités.

Par ailleurs, la planification du projet ainsi que l’identification des ressources et leur mis à disposition doivent être des
préalables à la mise en œuvre d’un projet.

INTRODUCTION GENERALE
De quelques faits qu’on a pu observer dans l’actualité et relatifs à la gestion des projets ces derniers
temps, on constate qu’un certain nombre de projets connaissent des difficultés ou des dysfonctionnements
dans leur évolution au niveau de la conception, de la planification, de l’exécution et de la clôture. C’est
ainsi que lors de la revue du portefeuille des projets issus de la coopération Cameroun - banque mondiale
pour le compte de l’année 2018, le représentant de la banque mondiale s’est inquiété des retards dans
l’exécution des projets de ce portefeuille (en moyenne 14 mois de retard).
Le survol de quelques grands projets au Cameroun nous permet de nous attarder sur quelques cas à titre
d’illustration.
Le projet de construction des infrastructures de la Coupe d’Africaine des Nations (CAN 2019) prévue en
2019 du fait du retard dans la réalisation des projets a vu l’organisation de la CAN2019 retirée au
Cameroun. En effet, le 30 novembre 2018 la Confédération Africaine de Football (CAF) prenait la
décision douloureuse de retirer l’organisation de la compétition au Cameroun. Ce retrait faisait suite au
constat fait par les inspecteurs de la CAF du retard irréversible accumulé dans la réalisation des
infrastructures devant accueillir cette compétition.
Le projet de la centrale à gaz de Kribi mis en œuvre par AES SONEL et sa filiale Kribi Power
Development Company (KPDC) débuté en mars 2010 s’est achevé en avril 2013 avec un retard de deux
ans. De plus, les travaux des infrastructures annexes (réseau de transport et postes de transformation) ont
continué à se réaliser alors que l’infrastructure principale était opérationnelle rendant ainsi son utilisation
impossible.
Le projet de barrage de retenu de LOM PANGAR qui était prévu de débuter en 2011 avec une fin en
2015, a finalement été livre en 2017 ; soit un retard de deux ans. D’un autre côté, l’usine de pieds ainsi
que les infrastructures de transport de l’énergie ont continué à être exécutés alors que le barrage était
livré. Cette situation est observable sur les projets de barrage de MEKING (fin initiale 2013, finalement
achevé en avril 2018) et MEVELE (fin initiale 2017, finalement achevé en février 2018) où les
infrastructures de transport d’énergie ont une réalisation décalée par rapport à l’infrastructure principale.
Le port en eau profonde de Kribi débuté dans les années 80 a vu l’infrastructure principale achevée en
2016 après plusieurs reports dans la réception des travaux. Aujourd’hui, cette infrastructure n’a pas atteint
sa pleine capacité d’exploitation du fait de la non disponibilité des infrastructures complémentaires ;
l’autoroute Edéa/Kribi, les lignes de chemin de fer (Mbalam-Kribi et Edéa-Kribi), sans parler des réseaux
d’eau et d’électricité.
Le projet d’autoroute Edéa/Kribi, infrastructure complémentaire du projet du port en eaux profondes de

Kribi avait un taux d’avancement de 80% en mai 2018. La livraison était prévue pour la fin de la même
année n’a pas eu lieu.
Le projet d’autoroute Yaoundé/Nsimalen d’une longueur de 20 km n’a que sa section rase campagne qui
est en cours de réalisation. Ce projet connait des retards et peine à s’achever. En effet, il a commencé en
mai 2014 pour une fin prévue en 2017, mais les travaux sont toujours en cours. Il en est de même du
projet d’autoroute Douala/Yaoundé qui devait s’achever en 2015.
Dans le secteur du logement social un projet avait été monté pour palier au déficit en logement (1.2
millions d’unités). Ce projet dénommé : « Programme Gouvernemental de construction de 10 000
logements sociaux et d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles » a vu la première pierre posée le

23 décembre 2009. La fin des travaux était programmée pour 2013. Mais 10 ans après il n’y a pas eu
livraison d’un seul logement.
Concernant ce dernier projet, il nous intéresse à plus d’un titre ; sur le plan scientifique du fait du retard
accumulé et sur le plan intellectuel du fait de la curiosité qu’il suscite. Nous nous proposons donc de
mener une étude sur ce dernier pour déterminer l’origine des dysfonctionnements ainsi notés. Le
programme comme son nom l’indique comporte un certain nombre de composantes ; c’est-à-dire un
ensemble de projets lancés en 2010 qui avaient pour but de réaliser 10 000 logements d’une part et
d’aménager 50 000 parcelles d’autre part en vue de l’auto construction à l’horizon 2013 pour un coût de
250 milliards.
De ce qui précède, les objectifs ainsi dégagés n’ont pas été atteints. En effet, la consistance des travaux à
réaliser ainsi que le chronogramme arrêté restent ambiguës, sans parler du coût des travaux. L’horizon
2013 a-t-il été arrêté pour la réalisation de l’ensemble du projet ou alors la réalisation du projet pilote qui
comporte environ 1675 logements ? Le coût des travaux arrêté à 250 milliards a connu des fluctuations
entre 250 milliards et 300 milliards. A titre de comparaison ; la MAETUR a réalisé environ 40 mille
parcelles en 30 ans d’existence, la SIC a produit environ 12 000 logements depuis les indépendances, le
CFC a octroyé 261 milliards de FCFA de prêt en vue de la construction de 69 500 logements et
l’aménagement de 15 700 parcelles constructibles depuis l’année de création en 1977. Ce qui laisse planer
un sérieux doute sur la manière de produire 10 000 logements et 50 000 parcelles constructibles en 3 ans
au coût de 250 milliards. De plus, il faut signaler que concernant le financement nécessaires pour la
réalisation du projet, aucune source de financement fiable permettant d’obtenir les ressources du projet
n’a été identifiée.
La situation actuelle de ce projet est la suivante :
 La consistance du projet n’est pas bien connue ;

 Les délais de réalisation sont passés de 3 ans à 10 ans ;
 Les coûts de réalisation actuels non encore évalués laissent présager d’un dépassement du budget
initial de 250 milliards.
Sur la base de tout ceci, on peut conclure provisoirement que les objectifs du projet sont gravement
compromis. On peut outre se poser la question ; pourquoi ces objectifs sont compromis ? Au point de vue
de la gestion des projets, quelle est le problème et quels sont les solutions envisageables pour résoudre un
tel problème ? C’est l’objet de la présente étude qui va essayer de répondre à ces questions et, par la suite,
proposer des esquisses de solution.
En examinant la littérature scientifique dans le domaine de la gestion des projets, on constate qu’il y a une
abondante recherche dans le domaine depuis près de trente ans (THI Hao Cao&al, 2010). Les cadres
d’étude définis par différents auteurs en vue de l’examen de ces questions sont multiples et partiels en
même temps, mais le modèle défini par PINTO SELVIN en 1987 puis perfectionné par BELOUT et
GAUVREAU en 2004 nous semble à la fois complet, simple et facile à mettre en œuvre. Ce modèle
définit 10 variables indépendantes qui permettent d’évaluer les causes de la réussite ou de l’échec d’un
projet. C’est ce modèle que nous avons choisi pour nous permettre de mener à bien cette étude.
Pour ce faire, la démarche que nous nous proposons d’utiliser est la suivante :
 Nous définissons le contexte du secteur de l’immobilier au Cameroun ;

 Nous rappelons le déroulement du projet objet de notre étude ainsi que sa problématique ;
 Nous définissons un cadre d’étude théorique ;
 Nous appliquons le cadre d’étude théorique à l’objet d’étude pour en tirer des conclusions et des
propositions de solution.

Nous nous proposons, au terme de cette étude : de répondre à la question de savoir, pourquoi le
programme objet de notre étude connait des dysfonctionnements ? Quelles sont les solutions
envisageables pour les résoudre ?

CHAPITRE 1 : SECTEUR IMMOBILIER AU CAMEROUN
Avant toute chose, nous nous proposons au cours de ce chapitre de planter le décor de l’immobilier au
Cameroun à travers la règlementation concernant le secteur, la connaissance des acteurs et par la suite, le
problème qui se pose dans l’immobilier sera décliner.
I – LA REGLEMENTATION SUR L’IMMOBILIER

Dans le but de décliner la réglementation sur l’immobilier, il est nécessaire d’évoquer aussi bien les
instruments de planification du secteur, les textes de lois et les ordonnances, les décrets et les arrêtés, les
circulaires et les instructions qui gouvernent l’immobilier au Cameroun.
I.1 – Documents de planification
Le premier document de planification actuellement en vigueur est : « Cameroun, vision 2035 ». Ce

document a été élaboré en 2009. Il fait suite à l’achèvement de la mise en œuvre du document de stratégie
de réduction de la pauvreté (DSRP) élaboré en Avril 2003.
Dans la vision 2035, le secteur de l’immobilier est évoqué d’abord dans les défis relatif à l’urbanisation
du Cameroun qui atteindra un taux de 75% entre 2020 et 2030 (vision 2035, 2009). L’objectif de la vision
en matière d’habitat est de passer de la proportion de ménage vivant dans un habitat précaire qui est de
76.4% à 20% à l’horizon 2020-2030.
Autre document de planification, le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploie (DSCE). En

effet, à la suite de la révision du DSRP par le Cameroun en Mars 2008, il s’est avérer que les objectifs
fixés dans le DSRP n’allaient pas être atteint au cours de la période préconisée 2003-2008 bien que
l’accès aux services sociaux de base se soit amélioré grâce au DSRP. Les deux principaux facteurs ayant
limités la mise en œuvre du DSRP étaient les résurgences des chocs exogènes et la rigidité structurelle. Le
DSCE a donc été élaboré pour corriger ces facteurs. Il couvre les dix premières années de la vision
Cameroun 2035 (2010-2020). Pour ce qui est du domaine particulier de l’habitat, le défi est de construire
17 000 logements à l’horizon de la stratégie qui est 2020.
I.2 – Textes de lois et ordonnances
Le secteur de l’immobilier est régit par de nombreuses lois et des ordonnances pour ce qui concerne la
gestion du sol et l’immobilière.
Gestion du sol
 L’ordonnance N°74-1 du 6 juillet 1974 fixant le régime foncier ;

 L’ordonnance N°74-2 du 6 juillet 1974 fixant le régime domanial ;
 La loi N°85-09 du 4 juillet 1985 relative à l’expropriation pour cause d’utilité publique et
modalités d’indemnisation ;
L’immobilier
 La loi n°2004/003 du 21 avril 2004 régissant l’urbanisme au Cameroun ;

 La loi N°97-0003 du 10 janvier 1997 relative à la promotion immobilière ;
 La loi N°01-020 du 18 décembre 2001 portant organisation de la profession d’agent immobilier ;
 La loi N°09-010 du 10 juillet 2009 régissant la location-accession à la propriété immobilière ;
 La loi N°09-009 du 10 juillet 2009 relative à la vente d’immeuble à construire ;
 La loi N°02-022 du 22 décembre 2010 relative à la copropriété des immeubles ;
 La loi N° 13-004 du 18 avril 2013 fixant les incitations à l’investissement en République du
Cameroun.
De toutes ces lois et ordonnances, et pour s’arrimer aux standards internationaux en la matière, il faut
noter l’absence d’un code de l’habitat.
I.3 – Décrets et arrêtés, circulaires et instructions
Gestion du sol
 Décret N°76-165 du 27 avril 1976 fixant les conditions d’obtention du titre foncier, modifié et
complété par le décret N°05-481 du 16 décembre 2005 ;
 Décret N°76-166 du 27 avril 1976 fixant les modalités de gestion du domaine national ;
 Décret N°76-167 du 27 avril 1976 fixant les modalités de gestion du domaine privé de l’état ;
 Décret N°79-017 du 13 janvier 1979 relatif aux transactions immobilières privées ;
 Décret N°79-194 du 19 mai 1979 fixant les règles relatives à la création des lotissements ;
 Décret N°81-185 du 4 mai 1981 règlementant les conditions de réalisation des lotissements
spéciaux par la Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbain et Ruraux
(MAETUR) ;
 Arrêté N°79-pm du 10 juillet 1981 fixant les modalités d’attribution des parcelles des lotissements
sociaux ;
 Circulaires N°0001 du 22 mars 1994 fixant les prix minima de vente des terrains domaniaux.
L’immobilier
 Décret N°011-1132/PM du 11 mai 2011 fixant les conditions d’accès et d’exercice de la

profession de syndic de copropriété ;
 Décret N°07-1419/PM du 02 novembre 2007 fixant les conditions d’application de la loi N°97-
003 ;
 Décret N°08-0736/PM du 23 avril 2008 fixant les règles d’élaboration et de révision des
documents de planification urbaine ;
 Décret N°08-0737/PM du 23 avril 2008 fixant les règles de sécurité, d’hygiène et
d’assainissement en matière de construction ;
 Décret N°08/0738/PM du 23 mai 2008 portant organisation des procédures et modalités de
l’aménagement foncier ;
 Décret N°08-0739/PM du 23 avril 2008 fixant les règles d’utilisation du sol et de la construction,
modifié et complété par les décrets N°013/0042/PM du 23 janvier 2013 et N°014-1005/PM du 21
mai 2014 ;
 Décret N°08-0740/PM du 23 Avril 2008 fixant le régime des sanctions applicables aux infractions
aux règles d’urbanisme
 Arrêté N° 0001/E/2/MINDUH du 20 janvier 2010 fixant le cahier de charge de la promotion
immobilière.
II – LES INTERVENANTS
L’état du Cameroun après son indépendance en 1960 a construit son développement autour des plans
quinquennaux de développement.
Mais avant cette période, la Société Immobilière du Cameroun (SIC) avait déjà été créée (1952) pour
construire et gérer des logements de type urbain.
Par la suite, les problèmes de logements se posant de plus en plus avec acquitté, au cours du IVe plan
quinquennal de développement économique, social et culturel (1975-1981), deux autres acteurs ont été
créés en vue d’assoir la politique du logement au Cameroun :
 La Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbains et Ruraux (MAETUR) pour la

production des terrains prêts à bâtir ;
 Le Crédit Fonction du Cameroun (CFC) pour le financement des sociétés de promotion
immobilière et des acquéreurs de logement.
II.1 Société Immobilière du Cameroun (SIC)
De 1952 et jusqu’en 1977 la SIC a régulièrement produit 100 logements par an (BARBIER, 2007). La
production atteinte est de 3 200 logements à Yaoundé, Douala et Garoua à la fin de cette période (du
Premier au IIIe plan quinquennal).
Au courant du IV plan quinquennal, s’appuyant sur les recommandations de la conférence de Vancouver

sur les établissements humains (Habitat I, 1976), la SIC se lance sur un programme de production de
9000 logements. Il s’agit du programme dit triennal (1977-1981). C’est ainsi qu’à Yaoundé, Douala, Edéa
et Maroua des opérations sont lancées et réalisées avec les résultats suivants :
 Yaoundé
o BIYEM ASSI I -283 logements ;
o Cité verte – 1000 logements ;
o BIYEM ASSI II – 172 logements.
 Douala
o BONAMOUSSADI – 1500 logements ;
o Cité des Palmiers – 569 logements.
 Edéa
o MBANDA – 74 logements.
 Maroua
o Camp des fonctionnaires – 100 logements
Le programme se poursuit jusqu’ atteindre sa maturité lors du Ve et dernier plan quinquennal en 1986. Le
bilan général est de 9 132 logements produits.
A partir de 1987 le Cameroun est en crise économique. A la place des plans quinquennaux, les Plans
d’Ajustements Structurels (PAS) sont mis en place sous la pression du Fond Monétaire International
(FMI).
La crise touche la SIC qui commence à connaitre des difficultés économiques. Toutes les aides au
logement sont arrêtées. Les programmes de logement engagés vont connaitre un arrêt brusque. C’est le
cas par exemple du programme de MENDONG à Yaoundé et du programme de KOTTO à Douala achevé
à 60% au moment où la crise commence.
La trame des difficultés économiques de la SIC est la suivante :
 Pour construire des logements, la SIC reçoit gratuitement de la MAETUR des terrains aménagés
prêts à bâtir ;
 Pour financer les travaux de construction, la SIC reçoit des fonds (prêt) du Crédit Foncier du
Cameroun en tant que promoteur immobilier ;
 Pour payer leur logement, certains acquéreurs sont financés par un prêt relais du CFC.
Or :
 La MAETUR éprouvant des difficultés économiques n’est plus à mesure de fournir à la SIC les
terrains prêts à bâtir ;
 Le financement promoteur auprès du CFC n’est plus possible du fait du non remboursement des
prêts par la SIC ;
 Les acquéreurs qui sont pour la plupart des agents publics et en location-vente voient leurs
revenus baissés de 50% et dont éprouvent des difficultés désormais à faire face aux traites du
CFC.
L’Etat face à la situation sociale difficile baisse les loyers (le différentiel étant supporté par l’Etat) comme
première mesure d’urgence. Cependant, le différentiel sensé être supporté par l’Etat n’est pas apuré par
celui-ci.
Après un diagnostic de la situation en 1992, la SIC rentre en restructuration en 1997. Cette restructuration
n’a pas connu son épilogue jusqu’à date. En effet, pour que cette restructuration aboutisse, il faut adresser
trois questions cruciales :
 Comment rembourser la dette de l’Etat envers la SIC ;

 Comment rembourser la dette de la SIC envers le CFC ;
 Comment relancer la production des logements dans un contexte économiquement difficile.
Dans sa volonté de survie, la SIC a lancé des opérations immobilières isolées sur les sites de
MFANDENA (162 logements en immeubles collectifs), NKOLODOM (32 logements individuels) et
Hippodrome à Yaoundé (32 logements dans un immeubles isolés), mais ces opérations restent marginales
et n’apportent pas de solution à la mesure à de la crise du logement en cours.
II.2 La Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbains et Ruraux (MAETUR)
En 1977 la MAETUR a été créée avec pour objectif ; la mise à disposition de terrains aménagés en vue de
l’auto construction, de la promotion immobilière ainsi que de la réhabilitation et rénovation des quartiers
centraux.
Avant cette période, l’Etat organise la gestion de l’espace nationale avec des instruments juridiques dans
les principales villes du Cameroun, puis par une législation et une règlementation qui va se compléter
progressivement sur l’ensemble du territoire :
 Le Plan d’Urbanisme Directeur de la ville de Douala (Plan Dorian 1959) ;

 Le Plan d’Urbanisme Directeur de la ville de Yaoundé (le Plan Salomon 1964) ;
 La loi N°66/10/COR du 18 novembre 1966 portant partie législative du code de l’urbanisme au
Cameroun oriental ;
 Le décret N°68/14/COR du 27 Mars 1968 fixant la date d’entrée en vigueur de la loi
N°66/10/COR du 18 novembre 1966 portant partie législative du code de l’urbanisme au
Cameroun oriental ;
 Le décret N°68/57/COR du 30 avril 1968 relatif à l’organisation générale de l’urbanisme, de la
construction et de l’habitat rural ;
 La note circulaire N°1537/NC/SECTP/DUCHR du 8 novembre 1968 relative aux problèmes
d’urbanisme et de la construction en application des décrets 68/58/COR, 68/59/COR du 30 avril
1968- arrêtés N°165/SECTP du 09 aout 1968-166/SECTP du 12 aout 1968 ;
 L’ordonnance de 1973 qui régit l’urbanisme jusqu’en 2004 (Ordonnance N°73/20 du 29 mai 1973
régissant l’urbanisme en république uni du Cameroun) ;

 Le code de l’urbanisme en 2004 (loi N°2004/003 du 21 avril 2004 régissant l’urbanisme au
Cameroun) ;
 Les ordonnances de 1974 sur le régime foncier et domanial.
C’est dans ce cadre-là qu’entre en vigueur le IVe plan quinquennal. La MAETUR y travaille avec la SIC
à la mise en place du programme dit triennal de construction de 9 000 logements. Elle va aménager 405
ha de terrain et produire 4 463 parcelles suivant la répartition suivante :
 EDEA
o Cité MBANDA - 3 ha.
 Yaoundé
o Cité verte - 46 ha ;
o BIYEM ASSI I - 637 lots ;
o BIYEM ASSI II – 1937 logements.
 Douala
o BONAMOUSSADI 1ere tranche – 70 ha ;
o BONAMOUSSADI – 1226 logements ;
o Cité des Palmiers – 673 logements.
 MAROUA
o Camp des fonctionnaires à Maroua - 5 ha.
Ce programme va se poursuivre pendant le Ve plan quinquennal et va permettre de produire des sites

aménagés, des terrains prêts à bâtir dans d’autres villes y compris Douala et Yaoundé avec les résultats
suivants :
 BUEA
o Buea tranche 1- 5.2 ha
 LIMBE
o Limbé 1ere tranche – 13.4 ha
o Limbé 2e tranche – 170 lots
 GAROUA
o Roumde Adja – 11 ha
 BERTOUA
o GBEGO – 9 ha
 Yaoundé
o Nsimeyong et Etoug-Ebe-1120 lots
o BIYEM ASSI II SIC– 45ha.
 Douala
o BONAMOUSSADI 1ere tranche zone promoteurs – 60 ha ;
o BONAMOUSSADI 2e tranche – 1202 lots
o BONAMOUSSADI 3e tranche – 1016 lots
o BONAMOUSSADI 3e tranche SIC – 68 ha
o BONAMOUSSADI moyen standing – 194 lots
o Cité des Palmiers extension – 194 lots.
Soit au total une superficie aménagée à la fin de l’année 1986 de 1047 ha pour 8 575 lots.
A la fin du Ve plan quinquennal, la MAETUR aura aménagée 2 000 ha répartis sur plusieurs villes au
Cameroun ; soit 38 000 lots (dont 28 000 à Douala, 8 500 à Yaoundé et le reste dans les autres villes).

Les détails de cette production se présentent de la manière suivante en termes de Réseaux et Voiries
Divers (VRD) :
 Voiries revêtus - 76 000 km ;

 Routes en terre – 4 600 km ;
 Drainage des eaux pluviales – 114 000 km ;
 Réseau d’assainissement eaux usées – 40 000 km ;
 Réseau d’eau potable – 70 000 km ;
 Réseau d’électricité – 150 000 km.
Pendant cette période, l’Etat du Cameroun va poursuivre l’organisation de l’espace urbain avec le
Schémas Directeur d’Aménagement et d’Urbanisme (SDAU) des villes de Yaoundé (1982) et Douala
(1983) ainsi que quelques Plans Directeur d’Urbanisme (PDU) et notamment celui de Yaoundé (2008) et
Douala (2012).
En 1987, survient la récession économique qui ralentie de manière drastique la production de la

MAETUR.
En effet, le montage des opérations d’aménagement prévoyait les présupposés suivants :
 Mise à disposition de terrain libre de toute occupation par l’Etat ;

 Répercussion des coûts des infrastructures d’approches (eau, électricité, téléphone) et primaire
(dans le site) à l’Etat ;
 Exonération d’impôts ;
 Financement des infrastructures secondaires et tertiaires par le CFC avec récupération des couts
aux acquéreurs.
Mais avec la crise économique ces présupposés tombent :
 L’état ne fournit plus les terrains ;

 Le cout des infrastructures (hors site et in situ) sont entièrement répercutés aux acquéreurs ;
 La MAETUR est désormais imposable ;
 Les infrastructures secondaires et tertiaires ne sont plus financées par le CFC et sont répercutés
aux acquéreurs.
La MAETUR Entre en restructuration dès 1991 par la signature avec l’Etat d’un Contrat d’Objectif
Minimum (COM I, 1991) puis un COM II (1995). Cette restructuration n’est pas achevée
jusqu’aujourd’hui.
La MAETUR, pour survivre va faire recourt à des banques de l’habitat à l’international tel que SHELTER
AFRIQUE qui va financer quelques opérations ; GOLF NTOUNGOU, NGOUSSO HGY à Yaoundé,
MBANGA BAKOKO à DOUALA. La MAETUR a par ces opérations pu survivre, mais la contrepartie
est que la cible (clientèle) des lots de la MAETUR a changé de tranche. La clientèle à faible revenu a
désormais du mal à acquérir des lots à la MAETUR. Seuls les clients disposant de moyens conséquents
sont désormais capables d’acquérir des lots à la MAETUR.
Aujourd’hui, la MAETUR conduit des opérations d’aménagement avec une logique commerciale pure.
Les réalités économiques étant implacables, l’acquisition des terrains d’assiette se fait auprès des
propriétaires coutumiers, le bilan financier des opérations est scrupuleusement respecté afin de maintenir
l’équilibre financier des opérations et l’ensemble des coûts de production est répercuté au client final qui
en paye le prix.

II.2 Le Crédit Foncier du Cameroun (CFC)
Le Crédit Foncier du Cameroun (CFC) est créé le 13 mai 1977 avec pour mission d’assurer le
financement du logement pour le compte des promoteurs immobiliers ainsi que celui des acquéreurs de
parcelles et de logements. Cette mission qui a commencée pendant le IVe plan quinquennal a vu son
développement s’affirmer pendant le Ve plan et confirmer par les résultats suivants entre 1994 et 2004 :
MAETUR 4,94 milliards

SIC 0
Promoteurs privés 7,93 milliards
Communes 0.17 milliards
Employeurs 0
Personnes physiques 64,50 milliards
Total 77,54 milliards
Source (BARBIER, 2007)
Soit un peu plus de 77 milliards de prêt octroyé aux promoteurs et aux acquéreurs finaux. En 2009 cet
investissement atteint 236 milliards.
Pendant la période de crise économique l’activité économique s’étant ralenti, le CFC a entrepris de
réaliser elle-même la promotion immobilière sans l’expertise nécessaire. Cette démarche a produit deux
opérations : une opération à OLEMBE pour 180 logements et une opération à Douala pour 100 logements
avec la Société d’Aménagement de Douala (SAD).
Par ailleurs, le CFC, du fait de son activité de collecte de l’épargne (avant l’octroi d’un prêt chaque
prétendent à un prêt doit épargner 12 mois et reçoit en retour dix fois le montant de son épargne en
fonction de son salaire) s’est transformée en banque commerciale. Ce qui n’est pas de son domaine de
compétence. Elle a été rappelée à l’ordre par la Commission Bancaire d’Afrique Centrale (COBAC).
Les difficultés économique du CFC à financier les logements sont liés au fait que le mécanisme de
financement du CFC est basé sur une taxe de 1% sur les salaires des agents publics et 1.5% de
contribution patronale. Mais le prélèvement se fait par l’Etat qui ne reverse pas toujours les sommes dues.
De plus, les prêts consentis aux promoteurs publics SIC et MAETUR ne sont pas remboursés par ces
dernier d’où le ralentissement des prêts qui leurs sont accordés.
II.2 Les acteurs marginaux de l’immobilier au Cameroun
Au Cameroun des acteurs marginaux dans l’immobilier sont intervenus soit pour résoudre un problème
conjoncturel de logement, soit pour faire face à la demande sans cesse croissante en logement.
Il s’agit des acteurs publics et des acteurs privés suivants :
Public
 La Société Nationale d’investissement (SNI) ;

 La Régie Nationale des Chemins de fer du Cameroun (REGIFERCAM) ;
 la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) ;
 la Cameroon Development Corporation (CDC) ;
 Aluminium du Cameroun (ALUCAM) ;
 la Société Nationale des Raffinerie (SONARA) ;
 la Société Nationale des Recouvrements (SRC) ;
 la Mission de Promotion des Matériaux Locaux (MIPROMALO)
 La Société Nationale d’Electricité (SONEL)
 La Société d’Aménagement de Douala (SAD)
 Les Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD).
Privé
 La Mutuelle pour la Propriété Foncière MUPROF GIC devenue SCI MUFROF est aménageur
foncier, elle a produit quelques parcelles ;
 La SAPI qui depuis 2003 est un promoteur immobilier a produit quelques logements au nord de
Yaoundé ;
 Le groupe SOCIA-CGI qui est un aménageur foncier a choisi le segment haut du marché. Elle a
produit quelques parcelles de haut standing à Yaoundé sans renoncer au segment moyen
standing ;
 La FONCIERE qui est un promoteur immobilier a choisi le segment Moyen standing du logement
et a produit une centaine de logement au Sud de la ville de Yaoundé sur deux opérations.
III. – CONSTRUCTION DE LA PROBLEMATIQUE
Suite à la mise en route avec succès des premiers programmes de logement par le Cameroun, la crise
économique qui court à partir de 1986 marque la fin des grands programmes immobiliers au Cameroun.
A partir de mai 2000 le Cameroun est admis à l’initiative PPTE et atteint le point de décision en octobre
de la même année, puis le point d’achèvement en 2006, le Cameroun prend la décision de mettre à
nouveau en route un programme de logements sociaux. Il s’agit du programme de construction de 10 000
logements sociaux et d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles. Mais ce programme connait en
ce moment des difficultés à produire des résultats. C’est ce programme qui fait l’objet de notre étude.
Dans le but de construire la problématique de notre étude nous nous sommes basé sur les constats faits sur
le terrain grâce aux rapports élaborés sur le projet, des observations directes et des entretiens avec les
acteurs du projet.
Ces constats nous ont conduit à la question de recherche qui elle-même nous a amené à déterminer sous
quel angle, quelle perspective notre questionnement, notre problématique allait être traitée. Par la suite,
des hypothèses de recherches nécessitant investigation auprès des acteurs ont été émises.
III.1 Constats faits sur les dysfonctionnements du programme
Les constats faits sur le projet sont basés sur les axes d’observation du modèle de Pinto et Prescott (1988)
amélioré par BELOUT et GAUVREAU (2004) qui détermine les facteurs de succès ou d’échec
(DISCENZA, R. &FORMAN, J.B, 2007) d’un projet de la manière suivante :
Facteurs stratégiques (trois)
 La mission du projet (Objectifs claires et alignés sur la stratégique) ;

 L’appui du commanditaire ou sponsor du projet (octroie des ressources et du pouvoir au
gestionnaire du projet) ;
 La planification du projet (identification des actions, ordonnancement, coordination et suivi de la
réalisation) ;
Facteurs tactiques (sept)
 La consultation des bénéficiaires (identification et prise en compte des besoins) ;

 Gestion des ressources humaines (connaissance des méthodes de gestion des projets et
motivation) ;
 La performance technique (compétence technique) ;
 L’acceptation du produit du projet par le client (satisfaction client) ;
 Le contrôle et rétroaction (la nécessité de rendre compte) ;
 La communication (échange d’informations) ;
 La résolution des problèmes (identifier et résoudre les problèmes).
Le classement en facteurs stratégique et facteur tactiques est basé sur le modèle de PINTO &al (PINTO
Jeffrey K., SLEVIN Dennis P., 1987).
III.1.1 La mission du projet
La mission à réaliser dans le cadre d’un projet découle du besoin identifié auprès des bénéficiaires à la
suite de l’analyse d’un problème auquel ils sont confrontés. Elle se décline en objectif qualifié c’est à dire
adossé sur des indicateurs capables de mesurer l’atteinte de ces objectifs. Pour ce qui concerne notre cas
d’étude, le contenu du projet reste assez imprécis aux yeux de la plupart des acteurs, il n’y a pas un cadre
logique des objectifs à atteindre.
Les objectifs de base qui permettent de définir un projet immobilier de cette nature ne sont pas déclinés :
 L’identification claire du bénéficiaire du programme ;

 L’identification claire du commanditaire ;
 L’identification claire du sponsor ;
 L’identification claire du Maitre d’ouvrage (il y en a deux dans notre cas, le MINDCAF et le
MINHDU) ;
 L’identification claire du chef de projet ;
 La détermination claire du coût objectif au m2 de logement construit et/ou de la parcelle
aménagée ;
 La détermination claire des délais de réalisation des travaux ;
 La détermination claire des sites des travaux ;
 La détermination des exigences de performance au niveau du type de logement et/ou de parcelle
aménagée (niveau de service).
En plus de ces questions qui ne trouvent pas de réponse, le programme n’a pas un document qui fédère
l’ensemble de son contenu. On a affaire à des documents éparpillés détenus par plusieurs acteurs. On ne
peut trouver nulle part le programme du projet (cahier de charges), l’étude d’opportunité, l’étude de
faisabilité et enfin la note de cadrage (la charte du projet).
La stratégie concernant le logement social tel que contenu dans la vision 2035 et le DSCE n’est pas
adressée par le programme qui vise dix mille logements et cinquante mille parcelles. En effet, la vision
veut ramener l’habitat précaire de 79.4% à 20% à l’horizon 2035. Le DSCE lui parle de construire dix-
sept mille logements à l’horizon 2020. Alors que le programme a pour ambition de construire 10 000
logements à l’horizon 2013. De ce qui précède, on se rend compte que le programme se retrouve dans un
alignement stratégique ambigu.
Pour ce qui est des études d’opportunité qui permettent de savoir s’il y a un intérêt économique, social à
faire le projet, elles n’ont pas été faites. Cette démarche aurait permis de dégager les menaces qui pèsent
sur le projet dès son démarrage.
III.1.2 L’appuis du commanditaire

Le sponsor et le commanditaire du projet n’est pas accessible pour le chef de projet qui ne peut donc
légitimement discuter avec lui du contenu du projet.
Dans le management de projet, le chef de projet doit avoir avec le commanditaire du projet un dialogue
permanent et doit bénéficier de son aide lors des difficultés. Le sponsor doit pour sa part lui octroyer les
ressources nécessaires à la réalisation du projet.
Concernant le chef de projet, personnage centrale d’un projet, le programme ne dispose pas d’un chef de
projet désigné ex-qualité. C’est le coordonnateur de l’unité opérationnelle qui a joué ce rôle pendant
longtemps sans avoir la légitimé (pas d’acte le désignant officiellement en tant que tel).
Actuellement, c’est le directeur chargé de l’habitat social au MINHDU qui joue ce rôle sans disposer des
ressources nécessaires (juridiques et opérationnelles).
En effet, le coordonnateur de l’unité opérationnelle, bien que n’étant pas désigné officiellement comme
chef de projet, n’a pas une équipe projet (responsable technique, responsable du suivi évaluation du
projet, responsable qualité), une équipe support (juriste, commerciaux, ressources humaines) à et un
secrétariat de projet (administration et logistique).
III.1.3 La planification du projet
Concernant la planification, l’ensemble des tâches à réaliser dans le cadre du projet n’a pas été identifié.
L’organigramme technique des travaux n’a pas été réalisé. L’ordonnancement des tâches n’a pas été
effectué. Il n’existe même pas un planning général du projet. L’analyse des risques du projet n’a pas été
effectuée. La matrice des acquisitions n’existe pas. L’analyse des risques pesant sur le projet n’est pas
faite. Dans ces conditions, on ne peut avoir le planning d’allocation des ressources (personnels, budget et
temps).
Le suivi du projet selon les règles de l’art à travers des tableaux de bord contenant des indicateurs précis
n’est pas effectué. Notamment la courbe de suivi des dépenses, l’échéancier mis à jour, la courbe de la
valeur acquise. Ce qui fait que les retards constatés dans l’exécution du projet ne peuvent être ni
identifiés, ni anticipés et rattrapés.
La planification spatiale du logement a été esquissée pour ce qui concerne le logement mais reste
imprécise pour ce qui est des parcelles prêts à bâtir.
III.1.4 Les performances techniques du personnel
Concernant les performances techniques, il est difficile de les évaluer, les outils nécessaires à cette
activité n’étant pas mis en place.
La matrice des responsabilités n’existe pas, ce qui fait que les paquets de travail ne sont pas assignés à des
responsables uninominaux.
De plus, Les performances techniques du personnel bien qu’existantes sont à questionnée. Le personnel
technique chargé du projet est issu pour la plupart des administrations publiques et parapubliques. Ce
personnel est resté pendant la période de crise sans activité réel de terrain. Les tâches exécutées étaient
essentiellement des tâches bureaucratiques. Cette situation a été fortement préjudiciable au début du
programme en termes de capacité à gérer un projet de cette nature sans compter les problèmes liés à la
motivation des personnels (questions de survie et de sens).
Pour ce qui est du personnel des Entreprises chargées de la réalisation des travaux, les problèmes liées au
savoir-faire du personnel d’exécution (maçon, charpentier, coffreur, ferrailleur, peintre, couvreur,
plombier, électricien, etc…) en quantité s’est fortement posé. Si bien que pour faire face à leurs besoins
les Entreprises ont dû faire appel à du personnel venant d’autres régions que celles dans lesquelles les
projets étaient réalisés, rendant leurs couts économiquement moins compétitifs.
III.1.5 La consultation des bénéficiaires

La consultation des bénéficiaires aurait pu se faire à travers une enquête socio-économique ou alors en
prenant en compte les résultats de l’Enquête Camerounaise Auprès des Ménages (ECAM) qui décline les
conditions économiques des ménages au Cameroun et est réalisée par l’Institut Nationale de la Statistique
(INS). Mais cela n’a pas été fait au début du programme.
Le montage du projet est parti sur des considérations et des hypothèses qui n’étaient pas adossés sur des
études scientifiques probantes mais sur les présupposés des acteurs chargés de la mise en œuvre du projet.
Au moment du lancement du projet, beaucoup de question sur les besoins des bénéficiaires restent en
suspens :
 Quelle est la cible du logement social en terme de tranche de salaire ;

 Quelle est la demande en quantité et en qualité en matière de logement et parcelle prêt à bâtir ;
 Quelles sont les conditions d’accessibilité (financière et sociale) au logement et/ou à la parcelle ;
 Quelle est la demande solvable ;
 Qu’est ce qui sera traité en priorité, le logement urbain ou le logement rurale ;
 Où sont les sites sur lesquels les logements et les trames d’accueil seront réalisées ;
 Quelle est le niveau de service (type de maison et type de parcelle) à proposer aux utilisateurs ;
 Quelles sont les sources de financement pérennes du programme ;
 Quelle est l’impact du projet sur la demande en logement et en parcelle ;
 Quelle sont les risque du projet.
De ce qui précède, on se rend compte que les besoins de l’utilisateur ne sont pas vraiment connus.
III.1.6 La gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines dans le cadre d’un programme est adossée sur la connaissance que
les acteurs ont de la gestion des projets et la motivation qu’ils ont vis-à-vis du projet.
Dans le cas qui nous concerne, les acteurs ayant une réelle connaissance de la gestion des projets
immobiliers étaient les membres de l’équipe de projet ayant conduit les programmes immobiliers de
première génération au Cameroun. Ceux-ci ont acquis cette connaissance par une longue pratique aux
cours des années quatre-vingt. Mais cette génération de personnel bien que ayant démarrée le programme
a aujourd’hui pour la plupart été mis en retraite. On peut dont dire que le programme a été conduit par une
équipe de projet sans réelle connaissance de la gestion des projets. On peut même douter qu’ils aient la
connaissance des méthodes modernes de gestion de projet (type gestion axée sur les résultats).
Par ailleurs, la motivation du personnel à réaliser le projet est faible du fait de multiple frustrations en
particulier pour le personnel chargé des questions techniques. Ces problèmes de motivation concernent la
survie ainsi que le sens à donner aux efforts demandés et fournis. Ils concernent aussi bien les conditions
de travails ; le manque de matériel de travail, les moyens logistiques ainsi qu’une pression de travail
permanente du fait de l’inorganisation du projet (réunions à répétions longues, sans objectif ni résultat
atteint).
III.1.7 Le contrôle et la rétroaction
Le contrôle et la rétroaction se fait généralement à travers la comitologie ainsi que la matrice de

planification du projet.
Mais dans le cadre du projet qui nous concerne, ces instances ne fonctionnent pas alors que la matrice de
planification du projet n’existe pas :
 Le comité interministériel de supervision ne s’est jamais réuni ;

 Le secrétariat technique qui est adjoint au comité interministériel de supervision n’a pas de
composition et n’a jamais siégé ;
 L’unité de pilotage dont la composition a été constatée a eu à se réunir mais depuis, a cessé de se
réunir ;
 La cellule technique n’a véritablement jamais existée, elle a vite été remplacée par l’unité
opérationnelle qui a joué le rôle de l’unité de gestion du projet, actuellement cette entité a été
remplacée par la direction du MINHDU chargé de l’habitat social ;
 La matrice de planification du projet qui regroupe, l’organigramme technique du travail,
l’échéancier, le coût, les risques liés à chaque activité, la communication à faire, les commandes à
passer, les responsabilités des acteurs est inexistante, d’où un suivi et une évaluation tatillonne.
En fin de compte, il faut dire qu’aucune réunion relative à la revue du programme ne se tient avec une
périodicité connue de tout le monde.
III.1.8 La communication
La communication liée à l’échange d’informations entre acteurs afin de coordonner les actions, motiver
les acteurs au sein de l’équipe projet est minimale.
Cette communication se fait au cours des réunions techniques qui se tiennent pour résoudre des problèmes
particuliers.
La communication liée à l’information des membres des comités de direction du projet est absente.
Il n’y a pas une matrice de gestion des communications qui aurait permis de savoir quels sont les
documents à transmettre à différents acteurs et par qui et par quel canal, à quelle périodicité.
Les documents sur le contenu du projet sont détenus par différent acteurs, il n’y a pas une centralisation
de toute l’information sur le projet.
Les réunions d’évaluation qui permettent de faire le point sur l’évolution du projet et décider sur les
améliorations à apporter au projet ne se tiennent pas depuis un bon moment.
En réalité la communication du projet se fait à travers le courrier administratif entre acteurs.
III.1.9 La résolution des problèmes
La méthode de résolution des problèmes que nous avons identifiée dans le cadre de ce programme est le
laisser faire et jouer sur le temps.
En effet, il n’y a pas une gestion proactive des problèmes basée sur un plan de gestion des risques. Ceci
est visible par l’absence d’une matrice de gestion des risques qui est le document qui identifie d’avance
les risques aussi bien négatifs qu’il faut mitiger et les risques positifs qu’il faut amplifier.
En effet, les problèmes rencontrés sont le fait de l’inaction des acteurs :
 Les retards se sont accumulés du fait des problèmes dans la gestion des contrats qui eux-mêmes
étaient mal définis. Jusqu’à date, des chantiers restent abandonnés ; ils ne sont ni résiliées ni
remis en travaux, la matrice de gestion des acquisitions aurait permis d’anticiper ces retards.
 Comme nous l’avons vu, le type d’ouvrage souhaité par les bénéficiaires n’a pas été identifié,
ceux-ci se sont plaints, mais aucune étude n’a été entreprise dans le but de corriger le tir.
 Les coûts objectifs ont connus des changements du fait de l’évaluation sur la base des esquisses
des ouvrages à réaliser, ce qui expose à des évaluations erronées. Mais la décision n’a pas été prise
de refaire ces coûts sur la base des premiers éléments d’évaluation des ouvrages réalisés.
Par ailleurs, le suivi du déroulement des actions n’étant pas fait, il est difficile d’anticiper les problèmes
lorsqu’ils se présentent.
 Il en est ainsi des problèmes de financement ;

 Il en est ainsi des problèmes du choix des sites pour la réalisation des travaux ;
 Il en est ainsi des problèmes de coordination des interventions des différents acteurs.
Il faut remarquer que le facteur relatif à la satisfaction client est fortement dépendant du cycle de vie du
projet. Pour un projet en cours d’exécution, ce facteur ne peut pas être évalué.
III.2. Notre question de Départ
De ce qui précède, la question de départ qui se pose dans le cadre du projet qui nous concerne est de
savoir pourquoi neuf ans après le lancement du programme gouvernemental de construction de 10 000
logements sociaux et d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles les objectifs assignés n’ont pas
encore été atteints ?
 Le programme a commencé en fin 2009 et devait s’achever en 2013, la date d’achèvement n’a pas
été respectée ;
 Le programme devait construire 10 000 logements et devait aménager 50 000 parcelles, seules la
construction de 1 675 logements a été mise en route et 1 100 parcelles ont commencées à être
aménagées et tout ceci n’est pas achevé à date (année 2018) ;
 Les objectifs de coût ont été estimés à 127 000 FCFA HTVA le m2 de logement bâti, ce montant a
été plusieurs fois révisé.
Enfin de compte pourquoi le programme gouvernemental de construction de 10 000 logements

sociaux et d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles n’a pas à atteint ses objectifs à date ?
III.3. Notre problématique
Chacun des neufs aspects ci-dessus évoqué peut être retenu et examiné en profondeur. Mais nous voulons
convoquer la méthode de PARETO qui indique de retenir 20 % des causes pour pouvoir résoudre 80%
des effets d’un problème.
Dans cette perspective, nous voulons identifier les 20% des causes critiques ayant entrainé 80% des
dysfonctionnement observés dans le projet.
La problématique de notre recherche est de savoir sous l’angle des acteurs du projet, quels sont les deux
facteurs parmi les neuf facteurs du modèle de BELOUT et GAUVREAU qui ont été déterminants dans la
situation actuelle (challengeant) du programme gouvernemental de construction de 10 000 logements
sociaux et d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles.
Ces deux facteurs déterminant pourraient donc constituer dans le cadre du redressement de ce
programme, ceux sur lesquels il faudrait agir en priorité pour rattraper le projet.
Dans la littérature ces facteurs sont identifiés comme étant (MARCHAT Hugues, 2015) :
 La mission du projet (Objectifs claires et alignés sur la stratégique) ;

 Gestion des ressources humaines (connaissance des méthodes de gestion des projets et motivation
des hommes).
Il s’agit de tester cette hypothèse auprès des acteurs du projet, constaté si c’est le cas dans notre projet
sinon pour quelle raison ces hypothèses ne sont pas vérifiées.
Les questions de recherche auxquelles nous nous proposons de répondre sont les suivantes :

 Quelles sont les deux facteurs critiques de succès ou d’échec ayant entrainés les
dysfonctionnements du programme ?
 Les facteurs critiques de succès ou d’échec retenus sont-ils ceux de la littérature, sinon pourquoi ?
 Comment sont situés ses facteurs dans les grandes classes des facteurs de succès ou d’échec d’un
projet : facteurs stratégique ou alors facteurs opérationnels (PINTO Jeffrey K., SLEVIN Dennis
P., 1987) ?
Cette dernière question nous permettra de situer les responsabilités (Maitrise d’ouvrage et/ou Maitrise
d’œuvre).

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROGRAMME
GOUVERNEMENTAL DE CONSTRUCTION DE 10 000 LOGEMENTS
SOCIAUX ET D’AMENAGEMENT DE 50 000 PARCELLES
CONSTRUCTIBLES
Le cas d’étude qui nous concerne est le programme gouvernemental de construction de 10 000 logements
sociaux et d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles. Nous allons au cours de cette partie de
l’étude nous en imprégner.
Pour cela quelques éléments de compréhension du programme vont être explicités :
 L’origine du projet ;
 L’objet du projet ;
 Les acteurs impliqués dans le projet ;
 L’organisation du projet ;
 Les sites de réalisation du projet ;
 Le déroulement du projet à date.
I. –ORIGINE DU PROJET
Le programme gouvernemental de construction de 10 000 logements sociaux et d’Aménagement de

50 000 parcelles constructibles tire sa source de la vision 2035 du Cameroun.
Cette vision a été formulée en 2009 après le Document de Stratégie de Réduction de la pauvreté (DRSP,
avril 2003) qui a suivi les plans d’ajustement structurel (PAS).
Dans la vision 2035, il est prévu qu’à une échéance de 20 à 30 ans, 75% des Camerounais vont vivre en
ville. Une telle pression sur l’infrastructure urbaine impose de prendre des mesures vigoureuses de nature
à faire face à la situation.
Dans un premier temps, il faut rattraper le retard accumulé pendant 20 ans (crise économique de 1986 à
2006) et ensuite se projeter sur l’horizon du DRSP (2003-2007) et du Documents de Stratégie pour le
Croissance et l’Emploie (DSCE) sur un horizon de dix ans (2010-2020).
Les objectifs suivants concernant le logement social doivent être réalisés :
 Vision 2035 – il s’agit de réduire la proportion des ménages vivant dans un habitat précaire de
76.4% à 20% à l’horizon de la vision (vision 2035, Février 2009) ;
 DSCE – il s’agit de construire 17 000 logements sociaux à l’horizon de 2020.
C’est dans cet alignement stratégique que se situe le programme gouvernemental de construction de
10 000 logements sociaux et d’Aménagement de 50 000 parcelles constructibles.
En considérant que ces présupposés sont validés, il faut se demander quand sera lancée la réalisation des
7 000 autres logements sachant que les 10 000 déjà lancés ne sont pas encore terminés. Sans compté que
le volet trame d’accueil reste complètement en dehors de la stratégie et n’est à proprement parlé pas
entamé en terme d’exécution.
II.- OBJET DU PROJET
Le programme gouvernemental de construction de 10 000 logements sociaux et d’aménagement de

50 000 parcelles constructibles a, comme son intitulé l’indique pour objet de construire 10 000 logements
sociaux et de fournir 50 000 parcelles constructibles sur des trames d’accueil.

Le niveau de service à assurer pour les trame d’accueil est non défini à date tandis que le type de
logement est un ensemble d’immeuble collectif (R+4) de 20 à 30 appartements de type T3 (deux
chambres un salon) et T4 (trois chambres un salon).
La période de réalisation est non clairement déterminée bien que la première phase au moment du
lancement prévoyait de se terminer en 2013. L’échéance de réalisation de l’ensemble du programme n’a
jamais été convenue et validée.
Le coût du projet lui-même est difficile à déterminer. Au départ, le coût global annoncé était de 300
milliards. Par la suite, il a été ajusté à 275 milliards (source : plaquette de présentation du projet
MINHDU).
II. – LES ACTEURS DU PROJET
Les acteurs du programme sont répartis en principaux groupes :
 La maitrise d’ouvrage ;
 La maitrise d’œuvre et les experts ;
 Les Entreprises, les fournisseurs et les sous-traitants.
Les acteurs de la maitrise d’ouvrage sont répartis de manière pyramidale. Au sommet de la hiérarchie on
peut placer le Président de la République qui en est le parrain, le sponsor et le commanditaire. En effet,
lors de son discours de fin d’année en 2009, il a annoncé officiellement le lancement de ce projet.
Autres acteurs, le Premier Ministre Chef du gouvernement qui a créé officiellement le projet par arrêté
N°085/CAB/PM du 20 avril 2010 portant création d’un comité interministériel de supervision et de
pilotage du programme gouvernemental de construction des logements sociaux et d’aménagement des
parcelles de terrains constructibles ; c’est le comité stratégique du projet, il est présidé par le Premier
Ministre Chef du Gouvernement. Ce comité est assisté d’un secrétariat Technique.
Comme autres organes de coordination et de décision, on a :
 L’Unité de pilotage ;
 La Cellule technique.
L’unité de pilotage qui est présidé par le Ministre en charge de l’Habitat et composé des représentants des
administrations suivantes :
Le Ministre chargé des domaines et des affaires foncières ;

Le Ministre chargé des finances ;
Le Ministre chargé de l’énergie et de l’Eau ;
Le Ministre chargé des investissements publics et de l’aménagement du territoire ;
Le Ministre chargé des travaux publics ;
Le Ministre chargé des postes et des Télécommunication ;
Les Délégués du gouvernement auprès des communautés urbaines de Douala et Yaoundé ;
Les directeurs généraux de la Caisse Autonome d’Amortissement (CAA), de la Société Immobilière du
Cameroun (SIC), du Crédit Foncier du Cameroun (CFC), Cameroun Water utilities Corporation
(CAMWATER), de la Cameroon Télécommunications (CAMTEL), de la Camerounaise des Eaux
(CDE), de AES-SONEL, de la Mission d’Aménagement et d’équipement des Terrains Urbains et Ruraux
(MAETUR), de la Mission de Promotion des Matériaux Locaux (MIPROMALO), du Laboratoire
Nationale du Génie Civil (LABOGENIE).
Par ailleurs, Une cellule technique est également mise en place et est présidée par un coordonnateur qui
est par ailleurs rapporteur de l’unité de pilotage. Elle est assistée d’un auditeur. Ce dernier est chargé de
veiller au respecter des procédures financières, comptables et administratives. Dans la terminologie du
management des projets, la cellule technique est l’unité de projet et son coordinateur est le chef de projet.
Au sein des structures opérationnelles telles que la MAETUR, la SIC, le CFC, la MIPROMALO et CAA
sont créés des unités de gestion du projet en ces différentes composantes. (L’aménagement des sites et la
promotion foncière, la construction des logements et la promotion immobilière, le financement, le
paiement des prestations, la construction des logements en matériaux locaux). Ces unités de projet sont
présidées par un « chef de projet » qui rassemble autour de lui une « équipe de projet ». Ces structures
jouent en même temps le rôle de « maitre d’ouvrage délégué », mais en réalité le rôle d’assistant à la
maitrise d’ouvrage et parfois de maitrise d’œuvre.
Du côté de la maitrise d’œuvre, des maitres d’œuvre privés ont été recrutés par les différents
maitres d’ouvrage délégués à l’instar de la SIC. La MAETUR assure elle-même la maitrise d’œuvre.
Pour ce qui est des fournisseurs, les entreprises sont sélectionnées soit par la procédure de gré à gré (au
début du fait de l’urgence du lancement du programme) ou alors par appel d’offres en procédure normale.
Par ailleurs, des experts ont été associés à la mise en œuvre du projet en fonction des problèmes
spécifiques rencontrés dans l’exécution pour apporter des solutions de manière ponctuelle. On peut citer à
cet effet : le LABOGENIE qui s’occupe des expertises géotechniques, ANOR (Agence Nationale de la
Normalisation) qui s’occupe de la normalisation ainsi que des bureaux d’études privés (réalisation des
études spécifiques).
III. – LA GOUVERNANCE DU PROJET
L’organisation du programme est la suivante :
 Les organes de décision et de coordination
o Le comité interministériel de supervision assisté de son secrétariat technique ;

o L’unité de pilotage assisté de sa cellule technique ;
o Les unités de projet logés dans les agences d’exécution du projet que sont la MAETUR
(chargée de la réalisation de la partie aménagement des sites et promotion foncière), la SIC
(chargé de la composante construction des logements et promotion immobilière), la
MIPROMALO (chargé de la composante construction des logements en matériaux
locaux).
o L’unité opérationnelle au sein de laquelle siègent un coordinateur, un auditeur et des
cadres d’appui (un ingénieur et un architecte).
Au sens de la gestion de projet, le coordonnateur de l’unité opérationnel est en réalité le chef de projet.
Tandis que l’unité opérationnelle est l’unité de projet.
Les maitres d’ouvrage délégués que sont la SIC, la MAETUR et MIPROMALO ont en leurs seins des
unités de projet. En réalité dans l’orthodoxie de la gestion des projets, ils assurent le rôle d’assistant à
maitrise d’ouvrage.
La gestion financière du programme est assurée par la Caisse Autonome d’Amortissement qui assure le
paiement des prestations. Tandis que le Crédit Foncier du Cameroun assure le financement du projet.
Ce financement est assuré par partiellement par un apport de 25 milliards du Crédit Foncier. Le budget de
fonctionnement du programme n’est pas arrêté. Les charges de fonctionnements sont supportés par le
budget de l’Etat et des agences d’exécution (MAETUR, SIC, CFC, MIPROMALO, etc… en
préfinancement).
IV. - SITES DE RÉALISATION DU PROGRAMME À TRAVERS LE CAMEROUN

50 000 parcelles constructibles est composé de deux composantes principales :
 Les logements sociaux en matériaux standard et locaux avec 10 000 logements à construire ;
 Les trames d’accueil avec 50 000 parcelles à produire.
La répartition de ces logements et de leurs trames d’accueil sur l’ensemble du territoire se présente de la
manière suivante :
TRAME D’ACCUEIL ET LOGEMENTS SOCIAUX

N° VILLE ASSIETTE NOMBRE DE
FONCIERES (m2) LOGEMENTS
1 Yaoundé 1 928 571 4500
2 Douala 1 928 571 4500
Sous-total 3 857 143 9000
Chefs-lieux de région
3 Maroua 50 000 50
4 Garoua 50 000 50
5 N’Gaoundéré 50 000 50
6 Bertoua 50 000 50
7 Ebolowa 50 000 50
8 Bafoussam 50 000 50
9 Bamenda 50 000 50
10 Buea 50 000 50
Sous-total 400 000 400
VILLES INDUSTRIELLES
11 Kribi 50 000 50
12 Edéa 50 000 50
13 Limbe 50 000 50
VILLES UNIVERSITAIRES
14 DSCHANG 50 000 50
15 BANGANGTE 50 000 50
16 SOA 50 000 50
Chefs-lieux de départements
17 Kumba 50 000 50
18 Nkongsamba 50 000 50
19 Sangmelima 50 000 50
20 Bafia 50 000 50
21 Batouri 50 000 50
22 Kousserie 50 000 50
TOTAL GENERAL 4 857 143 m2 10 000 logements
Soit : 486 ha
Il faut noter que les terrains d’assiette et la répartition des parcelles par localité n’ont pas été définis
comme ci-dessus.

V.- DÉROULEMENT DU PROJET

50 000 parcelles constructibles a été lancé le 23 décembre 2009 à Yaoundé par le Premier Ministre Chef
du gouvernement de la république du Cameroun et par la suite le 09 février 2010 par le Ministre du
Développement Urbain et de l’Habitat (MINDUH ex MINHDU).
Le projet a été préparé pendant l’année 2009. A la fin de l’année (2009), décision a été prise de lancer le
projet avec pour objectif, la production du livrable en 2013. Il faut noter une ambiguïté sur la nature du
livrable (phase pilote achevé ou alors l’ensemble du programme ; personne ne sait).
Les préoccupations de l’état du Cameroun concernant le logement social datent de beaucoup plus
longtemps. En effet, pendant la période de crise qui a suivi les premiers programmes de logements
sociaux des années 80, l’Etat s’est désengagé sous la pression des bailleurs de fonds internationaux du
secteur de l’habitat comme on a pu le constater dans l’historique des différents acteurs du secteur.
Avec le retour au vert des grands indicateurs économiques, l’Etat a recommencé à s’investir dans le
secteur économique de l’immobilier. C’est ainsi que dès 2002, des concertations se tiennent au Premier
Ministère pour voir dans quelle mesure relancer le logement social. Ces concertations vont durer jusqu’en
2007. Aucune action décisive n’est en réalité prise, il est juste question de mener des réflexions sur la
manière de relancer la production des logements sociaux, le Cameroun étant encore sous ajustement
structurel. C’est lorsque le Cameroun atteint le point d’achèvement de l’initiative Pays Pauvre Très
Endetté (PPTE) en avril 2006 que l’Etat reprend l’initiative de l’orientation de son économie. C’est dans
ce cadre-là que le programme gouvernemental de construction de 10 000 logements sociaux et
d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles est lancé.
L’Etat du Cameroun lance plusieurs projets concourant tous au même objet ; la résorption du déficit en
logement.
C’est ainsi que pour atteindre cet objectif, la mise en œuvre de la construction de 1500 logements sur
financement de la République populaire de Chine est lancée.
En mars 2008, une réunion décisive se tient à la Présidence de République en vue du lancement de la
prospection des terrains d’assiette du projet de construction de 1500 logements sur financement de la
république populaire de Chine. Ce projet est en étude réalisation en vue de la construction de logements
sociaux en petits immeubles collectifs destinés exclusivement à la vente.
En avril 2008 un protocole d’accord est signé entre le MINDUH et l’entreprise Chinoise : la Société
Internationale Chinoise de Coopération Economique et Technique de Shenyang chargée de réaliser
le projet. Ce protocole d’accord lance la prospection des sites dans les villes retenus pour la réalisation du
projet au cours de l’année 2008. Le 25 novembre 2011, le MINDCAF met officiellement les sites à la
disposition du projet (Bafoussam, Bamenda, Douala, Limbe et Sangmélima – 50 logements, Douala et
Yaoundé - 660 logements) ce qui permet le démarrage du projet.
Pendant ce temps, le programme de construction de 10 000 logements sociaux et d’aménagement de

50 000 parcelles constructibles est mis en route par des Entreprises Camerounaises. Elles réalisent des
travaux sur le site d’OLEMBE à Yaoundé et MBANGA BAKOKO à Douala. A Yaoundé, 500 logements
sont mis en chantier ainsi qu’à Douala (1175 logements) avec comme constructeurs 36 Petites et
Moyennes Entreprises (PME) Camerounaises.
Les PME n’ayant pas produits les résultats attendus, les constructeurs de masse sont sollicités.
Les constructeurs de masse ayant manifestés leur intérêt pour le projet sont : COFFOR CEMAC SA,
GAROZ HISPANO CAM, DCA SISCON,… Mais de toutes ces entreprises, seul le projet mis en chantier
par l’entreprise COFFOR CEMAC SA a pu voir le jour. Ainsi, 640 logements lui ont été attribués en vue
de leur construction selon des méthodes de construction industrielles.
Enfin, à la faveur du Plan d’Urgence Triennal pour l’accélération de la croissance (PLANUT) et sa
composante habitat ; 800 logements dont 100 par chef-lieu de région ont été mis en chantier et sont
réalisés par l’entreprise ALLIANCES.

CHAPITRE 3 : CONSIDERATIONS THEORIQUES SUR LE SUCCES
OU L’ECHEC DES PROJETS
La théorie sur le succès ou l’échec des projets contient des ambiguïtés sur le contenu des concepts que
manipulent les théoriciens et les praticiens dans la littérature du management des projets.
C’est ainsi qu’on peut se poser la question de la différence entre les critères de succès et d’échec d’un
projet.
Il en est de même de la distinction entre critère de succès ou d’échec d’un projet et les facteurs de succès
ou d’échec d’un projet.
On peut se poser aussi la question du moment le plus indiqué pour mesurer ces critères et facteurs de
succès ou d’échec.
Ces considérations théoriques font l’objet des débats entre praticiens et théoricien, elles ne font pas partie
des préoccupations qui sont les nôtres dans la présente recherche. Il s’agit simplement pour ce qui nous
concerne, de faire des choix adaptés à l’objet de notre recherche.
Nous nous proposons à cet effet de clarifier notre utilisation de ces concepts en cohérence avec l’objet de
notre recherche :
 Il s’agit donc de définir une grille d’analyse de notre problématique ;

 Il s’agit aussi de définir un protocole d’enquête permettant de recueillir les données nécessaires à
la résolution de notre problématique.
I. – CONCEPTS DE LA THÉORIE SUR LE SUCCÈS OU L’ECHEC DES PROJETS
Le succès ou l’échec (BELASSI Walid &al, 1996) des projets constitue une des problématiques les plus
importantes dans la littérature scientifique de la gestion des projets.
Cette théorie a fait l’objet de plusieurs études depuis les pionniers comme ROBIN & SELLING (1967)
jusqu’à BELASSI &al (1996) les théoriciens et les praticiens se sont intéressés à la théorie de l’échec ou
du succès des projets. C’est dire à quel point le sujet est digne d’intérêt sur le plan scientifique.
Dans ce cadre théorique, nous nous proposons de clarifier les concepts et l’utilisation que nous en faisons
dans le cadre de cette étude.
I.1. Succès ou réussite d’un projet de quoi parle-t-on
Tout d’abord, il faut se demander qu’est-ce qu’un projet réussit ou alors qu’est-ce qu’un projet ayant
échoué. Le groupe CHOAS dans son rapport de 1994 fait un classement en trois classes :
 Les projets ayant réussi sont ceux pour lesquels le budget, les délais et les objectifs sont atteints ;
 Les projets challengeant sont ceux pour lesquels les objectifs ont été atteints mais ni les délais ni
les budgets n’ont pas été respectés avec éventuellement la qualité en moins ;
 Les projets ayant échoué sont ceux qui ont été abandonnés.
La proportion des projets qui réussissent est de moins de 20% tandis que les projets challengeant et
échoués est de plus de 80% (the CHAOS Report, 1994).
Pour PINTO JEFFREY K. et SLEVIN Dennis (PINTO JEFFREY K. et SLEVIN, 1988) le jugement
d’expert sur le succès d’un projet s’opère à travers quatre critères :

 Le projet est réalisé à date (critère délai) ;
 Le projet est réalisé en respectant l’enveloppe (critère budgétaire) ;
 Le projet est réalisé en respectant les spécifications de départ (critère d’effectivité) ;
 Le projet est accepté et utilisé par le client (critère de satisfaction client).
De ce qui précède, on peut conclure sur une démarche binaire ; un projet ayant réussi est celui qui a
rempli les trois premiers critères alors qu’un projet en difficulté (challengeant ou arrêté) est celui qui ne
les rempli pas. Le quatrième critère est difficile à mesurer si le projet est en cours (cas du projet qui nous
occupe). En revenant à la manière de voir du rapport CHOAS, les trois premiers critères sont considérés
et le classement est fait de manière binaire (échecs/réussite).
Pour nous, dans le cadre de cette étude, un projet réussi est dans le cas 1 un projet échoué est dans le cas 2
et 3 pour des besoins de simplicité de l’étude. En d’autres termes, l’échec ou le succès sont les deux faces
de la même monnaie et la réussite aux différents critères de qualification place le projet dans un cas ou
dans l’autre. Tout au long de l’étude nous allons les utiliser indifféremment.
I.2. Paramètres de la mesure du succès ou de l’échec d’un projet
Dans la littérature scientifique sur la gestion des projets d’autres auteurs, se pose la question de la
suffisance des paramètres qui mesurent le succès ou l’échec d’un projet.
C’est ainsi que LAVAGNON A. Ika (2009) fait un classement chronologique des critères de réussite ou
d’échec d’un projet :
 Entre 1960 et 1980 c’est le triangle d’acier ou d’or (qualité, coût, délais) qui est pris en compte ;
 Entre 1980 et 2000 c’est le triangle d’acier ou d’or auquel on ajoute la satisfaction client, la valeur
ajoutée pour le Maitre d’ouvrage, la valeur ajoutée pour les parties prenantes, la valeur ajoutée
pour les membres de l’équipe de projet ;
 Au 21e siècle les critères précédents sont pris en compte en plus de l’atteinte des objectifs
stratégiques du maitre d’ouvrage.
Dans le cadre de cette étude pour des besoins de simplicité, nous faisons le choix de ne considérer que le
triangle d’acier ou d’or (qualité, coût, délais) pour qualifier la réussite ou l’échec d’un projet. Dans cette
perspective, on peut déjà répondre à une des questions que le publique se pose sur le programme : est-ce
que ce dernier a échoué ? A la lumière de ce qui précède le programme n’a pas échoué, il est en situation
de challenge pour la science, il faut lui trouver des solutions pour son redressement. Ceci sera l’un des
objectifs de cette recherche ; trouver les solutions aux problèmes principaux qui seront identifiés dans le
cadre de cette recherche.
I.3. Composantes du succès d’un projet
Poursuivant sur la clarification des concepts, certains auteurs comme BACCARINI (1999) pensent que le
succès d’un projet peut revêtir plusieurs composantes :
 Le succès du management du projet qui se confond avec l’efficience du management du projet

c’est-à-dire l’atteinte des objectifs du projet à moindre coût ;
 Le succès du produit du projet ou son résultat, il s’agit de l’impact du projet sur les bénéficiaires,
c’est-à-dire les changements durables ou profonds induits par le projet.
Dans le cadre de cette étude, la simplicité de l’approche nous recommande de nous en tenir au triangle
d’acier ou d’or pour qualifier la réussite ou l’échec d’un projet.

I.3. Périodicité de l’évaluation du succès ou de l’échec d’un projet
Le problème du moment de la mesure du succès ou l’échec d’un projet peut se poser et nous l’avons
constaté plus haut.
En effet, le projet qui nous concerne ici est en cours et en phase d’exécution. Dans ce cadre un projet en
cours peut-il est jugé comme un projet achevé? Cette question nourrit les débats dans la littérature
scientifique.
Certains chercheurs pensent que le succès d’un projet peut se mesurer tout au long de son cycle (DEWIT,
1988). D’autres pensent que le meilleur moment serait à la fin du projet ou bien longtemps après
(MUNNS et BJEIRMI, 1999).
Notre démarche est de faire une évaluation en cours de projet, c’est la situation de notre étude de cas, sans
exclure l’évaluation à faire à la fin du projet.
Le projet qui nous concerne étant en cours, l’évaluation du facteur sur la satisfaction client n’est pas
pertinente. C’est pour cela que dans le model de BELOUT et GAUVREAU, seul neuf facteurs seront pris
en compte.
I.5. Facteurs du succès ou de l’échec d’un projet
PINTO et SLEVEN menant une étude en 1988 sur 50 managers ayant conduit un projet durant les deux
dernières années ayant précédée l’étude a pu développer un modèle dénommé « Project Implement Profil
(PIP) » sur les facteurs d’échecs ou de réussite d’un projet.
Pour PINTO et SLEVIN (PINTO et SLEVIN, 1988) dix critères peuvent être retenus pour la réussite ou
l’échec d’un projet.
Ces facteurs sont ceux sur lesquels il faut agir pour réussir un projet :
- Facteurs internes
 La mission du projet, est ce que les objectifs sont claires pour toutes parties prenantes et sont
réalisables ;
 Le soutient du maitre d’ouvrage, il s’agit de l’exercice de son autorité (législation, réglementation,
régulation), de son orientation (alignement stratégique) et de son soutient (mise à disposition des
ressources, communication de crise) ;
 La planification et les échéanciers, il s’agit de la décomposition du projet en tâches, l’allocation en
ressources (humaines, matériel, temps), la détermination des jalons (dates de fin de phases) ;
 L’écoute des clients, il s’agit de la consultation de l’utilisateur pour recueillir ses besoins à cet
effet l’utilisateur final doit être bien identifié ainsi que ses caractéristiques (satisfaction du besoin,
accessibilité financière) ;
 Le personnel, il s’agit de la formation du personnel à la conduite des projets, de la motivation du
personnel à réaliser le projet, de l’environnement de travail dans lequel il évolue ;
 Les tâches techniques, il s’agit de la dotation du personnel de compétences techniques nécessaires
à l’accomplissement des tâches du projet, de la mise à disposition des ressources techniques
nécessaires ;
 L’approbation du client, c’est le stade ultime de l’implication de l’utilisateur final dans le
processus de réalisation du produit, du service ou de l’étude permettant de répondre à son besoin,
la livraison du résultat à l’utilisateur qui accepte celui-ci (non évalué dans le cadre de cette étude) ;
 Le pilotage et la rétroaction, il s’agit de faire du reporting dans ses trois dimensions (délais,
budget, qualité) mais en plus, il faut ajouter l’évaluation des performances du personnel affecté à
l’exécution du projet, il s’agit de recueillir auprès du maitre d’ouvrage les autorisations, les
orientations et le soutien nécessaire pour mener à bien le projet ;

 La communication, il s’agit de la qualité des échanges d’informations au sein de l’équipe de
projet, il s’agit de la qualité des échanges d’information entre la Maitrise d’ouvrage et de la
Maitrise d’œuvre, il s’agit de la qualité d’échange d’information entre le Maitre d’ouvrage et les
utilisateurs finaux d’une part et le Maitre d’œuvre et les utilisateurs d’autre part (notion d’étrange
trinité donc parle Clausewitz) ;
 La gestion des problèmes, il s’agit de l’existence du plan de crise en cas de problème survenant
dans la réalisation du projet.
Par ailleurs, PINTO et SLEVEN font un classement de ces facteurs de succès ou d’échecs en deux grands
groupes :
 Les facteurs contribuant à la stratégie du projet (la mission, le soutient du Maitre d’ouvrage et la
planification), c’est ce la partie haute de la stratégie qui de la responsabilité du Maitre d’ouvrage ;
 Les facteurs contribuant à la tactique du Maitre d’œuvre et donc plus opérationnels (l’écoute du
client, le personnel, les taches techniques, l’approbation du client, le pilotage et la rétroaction, la
communication, la gestion des problèmes), c’est la partie basse de la stratégie qui de la
responsabilité du maitre d’œuvre.
Il faut noter que le troisième acteur de la dialectique stratégique est le publique (opinion publique) qui
approuve ou non les résultats issus du projet, c’est ce que Clausewitz appelle l’étrange trinité transposée
au contexte de la gestion des projets.
Les auteurs (PINTO et SLEVEN) proposent même de mesurer le niveau d’influence relatif des facteurs
d’un projet (stratégique ou tactique). Ils ajoutent par ailleurs des facteurs influençant le succès ou l’échec
d’un projet de l’extérieur. C’est ainsi qu’il serait intéressant de tester :
 Qu’elle est l’influence de la compétence d’un chef de projet, l’absence d’une formation en gestion
de projet ?
 Qu’elle est l’influence de la politique sur la gestion d’un projet dans notre contexte ?
 Quelle est l’influence de l’environnement physique sur la gestion d’un projet, les conditions
climatiques, les infrastructures, les règles d’acquisition des biens, la logistique, le cadre législatif
et règlementaire, etc… ?
 Qu’elle est l’influence du facteur d’urgence sur la livraison au plus vite du produit du projet ?
Dans le cadre de l’étude qui nous préoccupe, par souci de simplicité, nous nous sommes limite à
l’examen de neuf facteurs du modèle de PINTO et SLEVIN hormis celui de l’acceptation du produit du
projet par le client.
Par ailleurs, Par soucis d’efficacité, nous avons utilisé le principe de PARETO qui consiste à déterminer
parmi ces neuf facteurs les deux (02) facteurs (20%) prépondérants ayant entrainé le projet en un état
challengeant.
Cette étude permettra donc de déterminer les facteurs sur lesquels il faut agir en priorité pour redresser la
trajectoire du programme gouvernement de construction de 10 000 logements sociaux et d’aménagement
de 50 000 parcelles constructibles.
Le projet pourrait à l’issu de cette action retrouver 80% de ces indicateurs de succès ou d’échec remis au
vert.
I.6. Critères de succès ou de l’échec d’un projet et facteurs de succès ou d’échec d’un projet quelles
différences
Il est souhaitable de clarifier les critères de succès ou d’échec d’un projet et les facteurs clés de succès ou
d’échec d’un projet.
Pour BELIEU &al (2013), le succès ou l’échec du projet se mesure à travers des critères qui sont liés au
triangle d’or (qualité, délais, Budget) mais également au jugement des parties prenantes.
Pour les mêmes auteurs, les facteurs de succès d’un projet sont les variables qui déterminent le succès
d’un projet. C’est sur ces leviers qu’il faut agir pour obtenir le succès du projet. Le corollaire de cette
assertion étant donc que si ces leviers ne sont pas pris en compte le projet va vers l’échec et devient donc
un projet en situation de challenge pour la science ou alors un projet ayant échoué.
En d’autres termes, les facteurs de réussite ou d’échec d’un projet sont les causes du succès ou de l’échec
du projet. Alors que les critères d’échec ou de réussite d’un projet sont un effet du succès ou de l’échec du
projet mesuré après la réalisation du projet.
I.7. Critères de succès ou de l’échec d’un projet ou critères de succès ou d’échec du management
du projet
Les critères d’échec ou de succès d’un projet doivent être clarifiés par rapport au succès ou à l’échec du
management du projet.
En effet, les critères de succès ou d’échec du management d’un projet sont liés à la satisfaction du triangle
d’or (la qualité, les coûts et les délais), c’est le point de vue mécaniste selon BELASSIS W&al (1996). Le
succès ou l’échec d’un projet s’évalue immédiatement après la clôture du projet.
Tandis que le succès ou l’échec du management du projet est une notion plus large qui intègre non
seulement le triangle d’or mais aussi la satisfaction des parties prenantes (la maitrise d’ouvrage, la
maitrise d’œuvre et les utilisateurs, etc…).
Il faut noter que cette évaluation se fait longtemps après la clôture du projet. C’est l’évaluation de
l’impact du projet ou les changements durables apportés par le projet.
II. – GRILLE D’ANALYSE DE LA PROBLEMATIQUE
La grille d’analyse de notre problématique est l’outil que nous allons élaborer et qui permet de
comprendre notre problème.
Avant toute chose, nous voulons rappeler notre problématique :
 Question de départ ; pourquoi le programme que nous étudions n’a pas atteint ses objectifs de
qualité à la date et au cout arrêtés.
 Problématique ; Parmi les neuf facteurs de succès ou d’échec du modèle de BELOUT et
GAUVREAU, quelles sont les deux plus prépondérants du principe de PARETO.
 Hypothèses ; selon MARCHAT Hugues, 2015, il s’agit de la mission du projet et de la gestion des
ressources humaines.
 Les questions de recherche sont les suivantes ; quelles sont les facteurs de succès ou d’échec
critiques, ces facteurs de succès ou d’échec sont-ils ceux de la littérature, ces facteurs
appartiennent à quelles grandes classes (stratégique, tactique).
Voilà résumé les objectifs de notre recherche. Il s’agit pour nous de construire l’instrument qui va nous
permettre d’atteindre ceux-ci.
En vue de répondre à la question de départ et solutionner la problématique de notre recherche, une grille
d’analyse permettant d’interroger les acteurs sur le ressenti qu’ils ont du projet va être élaborée. Cette
grille permettra de répondre aux trois questions de recherche préalablement identifiées et confirmer ou
infirmer les hypothèses de rechercher élaborées.
La grille d’analyse part du model de BELOUT et GAUVREAU ci-dessus évoqué en y retranchant le

paramètre relatif à la satisfaction client. Ainsi, nous obtenons la grille d’analyse suivante :

N FACTEUR DE SUCCES OU D’ECHEC (explication) JUGEMENT D’EXPERT
° ou d’ACTEUR (oui/non)
1 La mission du projet (les objectifs sont claires pour toutes parties
prenantes et sont réalisables)
2 Le soutient du maitre d’ouvrage (l’exercice de son autorité ; législation,
réglementation, régulation. Son orientation ; alignement stratégique.
Son soutient ; mise à disposition des ressources, communication de
crise)
3 La planification et les échéanciers (La décomposition du projet en
tâches. L’allocation en ressources ; humaines, matériel, temps. La
détermination des jalons ; dates de fin de phases)
4 L’écoute des clients (La consultation de l’utilisateur. Recueillir des
besoins. Identification de l’utilisateur final. Identification des
caractéristiques de l’utilisateur ; Solvabilité, accessibilité financière)
5 Le personnel (la formation du personnel à la conduite des projets, la
motivation du personnel à réaliser le projet, l’environnement de travail
dans lequel il évolue)
6 Les tâches techniques (la formation du personnel aux tâches techniques
du projet, la mise à disposition des ressources techniques nécessaires à
l’accomplissement de ces tâches)
7 Le pilotage et la rétroaction (Reporting du projet dans ses trois
dimensions ; délais, budget, qualité. Evaluation des performances du
personnel affecté à l’exécution du projet. Recueil auprès du maitre
d’ouvrage les autorisations. Orientations et le soutien du Maitre
d’Ouvrage nécessaire pour mener à bien le projet)
8 La communication (la qualité des échanges d’informations au sein de
l’équipe de projet, la qualité des échanges d’information entre la
Maitrise d’ouvrage et de la Maitrise d’œuvre, la qualité d’échange
d’information entre le Maitre d’ouvrage et les utilisateurs finaux d’une
part et le Maitre d’œuvre et les utilisateurs d’autre part)
9 La gestion des problèmes (l’existence du plan de crise en cas de
problème survenant dans la réalisation du projet)
Cette grille d’analyse va nous permettre d’examiner les causes de la position de notre projet par rapport
aux critères d’échec ou de succès d’un projet. Dès lors, nous savons déjà comme vu plus haut que notre
projet est en situation de challenge à la science. Il est question de savoir quels sont les facteurs critiques
d’échecs ou de succès qui l’on positionnés en situation de challenge du point de vue des critères d’échecs
ou de succès.
III. – ELABORATION DE L’INTRUMENT D’OBSERVATION
La nature des informations que nous recherchons va nous amener à utiliser un instrument d’observation
particulier parmi ceux disponibles dans l’arsenal scientifique. C’est ainsi qu’on parle de l’étude
documentaire, l’observation directe, l’expérimentation, l’enquête qualitative ou quantitative.
Lors de la construction de la problématique, des constats ont été faits sur la base des études
documentaires sur le projet.
Concernant la recherche des informations sur le jugement d’expert sur les facteurs critiques de succès ou
d’échecs d’un projet, l’enquête quantitative nous semble la plus appropriée. Cette démarche permet plus
que tout autre instrument de simplifier l’investigation d’une part et de fédérer l’opinion des experts
travaillant sur le projet sur les facteurs de succès ou d’échec les plus prépondérant.
Pour cela, il faut élaborer un questionnaire en fonction des objectifs de l’étude à conduire puis l’analyser.
En utilisant la méthode d’enquête proposée par Nicole BERTHIER (2018) la démarche à suivre est la
suivantes :
 Objectif générale de l’enquête ;

 Objectifs spécifiques de l’enquête ;
 Plan d’observation ;
 Préparation de l’instrument d’observation ;
 Recueil de l’information ;
 Préparation des données ;
 Analyse ;
 Rapport final.
Toutefois, dans le cadre de cette partie de l’étude, nous allons nous en tenir la moitié de la démanche, à
savoir jusqu’à la préparation de l’instrument d’observation. Le reste du travail se effectué dans la suite.
III.1. Objectif de l’enquête
L’objectif de l’enquête qui nous concerne est de déterminer les facteurs critiques qui ont déterminés le
positionnement du programme gouvernemental de construction de 10 000 logements sociaux et
d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles en projet challengeant pour la science. Il s’agit de
déterminer deux facteurs critiques parmi les neuf du model de BELOUT et GAUVREAU.
III.2. Objectifs spécifiques de l’enquête
Les objectifs spécifiques de l’enquête sont les suivants :
 Savoir si les facteurs critiques de succès ou d’échecs déterminés ci-dessus sont conformes à ceux
de la littérature ou alors s’ils ne le sont pas, dans le cas contraire pourquoi cette situation ;
 Par la suite, nous voulons savoir quelle est le classement des facteurs critiques de succès ou
d’échec (stratégique ou alors tactique).
III.3. Plan d’observation
Le plan d’observation selon Nicole BERTHIER est la façon d’organiser l’enquête. Il s’agit de savoir
quelle est la population concernée. S’agit-il d’une enquête par sondage ou d’une enquête exhaustive. Il
s’agit aussi de savoir la taille de l’échantillon au cas où c’est une enquête par sondage. Il faut déterminer
la manière donc les répondants seront choisis. Par tirage au sort pour former un seul groupe, ou par
groupe ayant des caractéristiques bien déterminées. La manière d’interroger les répondants peut se faire
en une seule fois (enquête horizontale) ou alors plusieurs fois sur une période donnée (enquête verticale).
L’enquête peut se faire sur des supports divers ; par enquêteur, par email, par téléphone, par réseaux
sociaux.
Concernant la population concernée par l’enquête, il s’agit de l’ensemble des acteurs ayant participé dans
la mise en œuvre du projet. Il s’agit d’une centaine d’individus toutes administrations confondues.
Pour ce qui est du type d’enquête, il s’agit de l’enquête par sondage et non d’une enquête exhaustive qui
est coûteuses en temps et en énergie et n’apporte pas un supplément d’information.
Le choix de l’échantillon se fait par pur hasard. La taille de l’échantillon est déterminée pour des raisons
d’économie, au fur et mesure des sondages jusqu’à saturation de l’information recueillie. La constitution
des groupes ayant des caractéristiques homogènes n’est pas nécessaire les acteurs concernés ayant des
caractères uniformes vis-à-vis de l’information recueillie.
La manière de d’interroger les répondant se fait progressivement jusqu’à saturation pendant une période
donnée, c’est une enquête quantitative verticale. Toutefois, le test de l’instrument d’observation (enquête
préliminaire) se fera sur quelques acteurs afin de vérifier la qualité du questionnaire à élaborer. Ceux-ci
seront exclus de l’enquête principale par la suite.
Afin d’optimiser le temps de réalisation de l’enquête, la combinaison de tous les moyens disponibles pour
la réalisation de l’enquête seront utilisés. Il s’agit des réseaux sociaux, du téléphone, l’email, l’enquête en
présentiel.
III.4. Préparation de l’instrument d’observation
L’instrument d’observation qui permet d’atteindre les objectifs ci-dessus déclinés est basé sur le modèle
de PINTO SEVENE ou BELOUT et GAUVREAU, il se présente de la manière suivante (les questions
ont été volontairement simplifiées pour permettre une compréhension aisée des questions) :
N FACTEUR DE SUCCES OU D’ECHEC (explication) JUGEMENT D’EXPERT

° ou d’ACTEUR (oui/non)
I. Quels sont les causes du retard de l’exécution du projet ?
1 Mission du projet :
Vous a-t-on expliqué ce qu’il y a à faire dans le projet ?
2 Le soutient du commanditaire :
Avez-vous l’appui nécessaire pour mener à bien votre travail ?
3 La planification du projet :
Savez-vous quand ce que vous avez à faire doit être fait ?
4 L’écoute des clients :
Les futurs propriétaires de logement ont-ils été consultés ?
5 Le personnel :
Savez-vous ce que vous avez à faire dans le projet ?
6 Les tâches techniques :
Avez-vous été formé pour travailler dans le cadre du projet ?
7 Le pilotage et la rétroaction :
Avez-vous des réunions d’évaluation périodique du projet ?
8 La communication :
Faites-vous des rapports réguliers sur votre travail ?
9 La gestion des problèmes :
les problèmes que vous rencontrés dans le cadre du projet sont-ils
résolus ?
II. D’après vous quelles sont les deux causes de dysfonction du projet (ci-dessus) les plus
préjudiciables (Indiquer numéro) ?
III. D’après vous y-a-t-il d’autres causes de dysfonction du projet (en une phrase) ?
1
2
3

Ce sont ces questions qui seront administrées aux répondants de manière anonyme. Dans cette démarche,
vingt (20) répondants au minimum seront interrogés, la configuration finale de l’échantillon étant guidée
par le principe de la saturation de l’information (DE LAUTOUR JOANNIDES Vassili, 2017).
Par ailleurs, le questionnaire tout en respectant le model de PINTO SEVENE ou BELOUT et

GAUVREAU a été adaptée en simplifiant les questions posées, pour permettre de répondre aux questions
de recherche d’une part et a été ouvert pour permettre à chaque répondant de s’exprimer plus librement
dans la troisième partie de l’instrument d’enquête (BETHIER Nicole, Mars 2018).
A l’issu de ce travail théorique, le travail de terrain a commencé avec les enquêtes auprès des experts
ayant travaillés sur le programme.
III.5. Recueil de l’information
L’enquête de terrain s’est déroulée au courant du premier semestre 2019 auprès des experts ayant
participé à la préparation, à la planification, à la mise en œuvre du programme de construction des
logements sociaux.
L’enquête a été auto-administrée aux différents experts. Dans un premier temps, une première version du
questionnaire a été élaborée et testée auprès d’un échantillon trié sur le volet. A l’issue de ce teste, en
fonction des réponses obtenue par les personnes interrogées, le questionnaire a été simplifié pour
recueillir les réponses d’une part les plus proches de la réalité et éviter le biais de convenance sociale.
Mais malgré ces précautions, il reste possible que les réponses obtenues ne puissent pas refléter la réalité
de la situation du projet.
Nous avons interrogé les différents experts dans les différentes administrations en fonction de
l’opportunité qui se présentait et de manière aléatoire. C’est ainsi que nous avons pu interroger sur une
population parent d’une centaine d’experts, environ vingt-quatre personnes au total soit un taux de
sondage de 24%. Toutes les personnes interrogées ont répondu au questionnaire, l’ensemble des experts
étant personne rompue à la tâche et connaissant leur travail. Cette situation va certainement faciliter la
préparation et les analyses des données qui seront faites par la suite.
III.6. Préparation des données
La préparation des données recueillies permet de transformer les questions en variables, en fonction du
type de question à en définir les modalités. Par la suite, les données sont codifiées, vérifiées et
rassemblées dans le tableau de données.
L’examen des informations collectées permet de comprendre que nous avons affaire à onze(11)
variables correspondant aux onze (11) questions posées réparties en trois (03) parties.
Les questions posées sont des questions fermées ayant deux (dichotomiques) modalités qualitatives et
nominales pour les neuf premières questions. La préparation des données ainsi recueillies se fera par une
codification.
La question No 10 et 11 sont des questions ouvertes qualitatives ayant des modalités nominales. La
codification se fera sur la base des données recueillies.
De ce qui précède nous avons les résultats suivants :
Dictionnaire des codes
QUESTION (résumé) NUMERO de la NOM DE LA DESCRIPTION du

VARIABLE VARIABLE (résumé) CODAGE
Numéro du 1 Numéro Nombre : 1 a 24
questionnaire
01 - mission 2 Mission 1 – oui
2 - non
02 - soutien 3 Soutien 1 – oui
2 - non
03 - planification 4 Planification 1 – oui
2 - non
04 – écoute 5 Ecoute 1 – oui
2 - non
05 – personnel 6 Personnel 1 – oui
2 - non
06 – tache 7 Tache 1 – oui
2 - non
07 – rétroaction 8 Rétroaction 1 – oui
2 - non
08 – communication 9 Communication 1 – oui
2 - non
09 – problème 10 Problème 1 – oui
2 – non
10 – cause 11 Cause 1 – Mission
2 – Soutien
3 – Planification
4 – Ecoute
5 – Personnel
6 – Tache
7 – Rétroaction
8 – Communication
9 – Problème
11 – autres causes 11 Autres causes 1 – Etude
2 – Projet
3 – Exécution
4 – Financement
5 – Marche
6 – MO
7 – Foncier
8 – Matériaux
9 – MOE
Il faut remarquer que pour le cas de la variable « causes », il a été demandé aux répondants de les choisir
parmi les causes du modèle de PINTO SEVENE ou BELOUT et GAUVREAU. Le choix était encadré
dans ce modèle en question.
Pour ce qui est de la variable « autres causes », le choix était totalement ouvert. Ceci a permis de
constituer une liste de causes possibles identifiées par les experts. Cette liste est la suivant avec les
explications y relatives :
 Etudes ; il s’agit du dysfonctionnement résultant de la non réalisation des études d’avant-projet

nécessaires à la mise en œuvre du projet.

 Projet ; il s’agit des dysfonctionnements résultant du non montage du projet selon les normes de
gestion des projets.
 Exécution ; il s’agit des dysfonctionnements identifiés lors de l’exécution des travaux.
 Financement ; il s’agit des difficultés relatives à la recherche du financement, a sa mise en place et
au circuit de paiement des entreprises.
 Marché ; il s’agit des difficultés liées à l’application du code des marchés et notamment, la
passation des contrats, la gestion de l’exécution, puis la clôture de ceux-ci y compris le
contentieux.
 La Maitrise d’ouvrage ; il s’agit des dysfonctionnements liés à la fonction de maitre d’ouvrage.
 Le foncier ; il s’agit des difficultés à trouver des terrains nécessaires aux projets immobiliers de
logements sociaux.
 Matériaux ; il s’agit des difficultés liées à l’approvisionnement en matériaux de construction en
qualité et en quantités.
 Maitrise d’œuvre (MOE) ; il s’agit des dysfonctionnements relatifs au rôle de Maitre d’œuvre.
Saisie des données
La saisi des données issues de l’enquête bien que relativement aisée, nous a posé cependant quelques
difficultés qu’il bon de relever avant la présentation des résultats proprement dits.
Parmi les difficultés dans la saisi des données, nous avons relevé des répondants ayant rempli pour une
même variable toutes les modalités. Alors qu’une seule modalité était initialement demandée. Dans ce
type de situation des auteurs comme BERTHIER recommandent de tirer au sort le choix du répondant
pour des modalités dichotomiques. C’est ce que nous avons fait au moment de la saisie de ces cas.
Dans les difficultés de saisie, on peut citer les non réponses à certaines questions. Dans ces non réponses,
certaines variables ont un pourcentage relativement bas, moins de 5% (variables du premier groupe du
questionnaire) et d’autre un pourcentage élevé, 16% et 10,4% (variables du groupe II et III du
questionnaire). Il faut signaler que parmi le nombre de non répondants se trouve le cas de ceux qui ont
effectivement répondus, mais dont les réponses sont illisibles ou inexploitables. Dans cette dernière
hypothèse, les non répondants pourraient être relativement négliges si déduction est faites des réponses
inexploitables.
Dans les questions du groupe II et III, les répondants n’ont pas respecté les consignes ; certains ont
répondu en donnant une seule modalité, d’autres ont donné plus de deux modalités. Ce qui a été retenu
dans le premier cas comme solution a été de retenir la modalité valide dans la saisie et à considérer la
seconde modalité comme non réponse. Pour second cas, nous avons pris en compte les deux premières
modalités annoncées comme valide.
Autres sources d’in-exploitabilité potentielle, certains répondants ont inversé les modalités attendues dans
les questions II et III. La solution a été de remettre les réponses à leurs places respectives.

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET
PROPOSITIONS DE SOLUTION
Notre questionnement au départ de ce travail de recherche était de savoir pourquoi le programme
gouvernemental de construction de 10 000 logements et d’aménagement de 50 000 parcelles
constructibles n’a pas atteint les résultats attendus près de 10 ans après son lancement.
Pour résoudre ce problème, nous avons analysé la question posée grâce au modèle de PINTO et
SLEVIN /BELOUT et GAUVREAU. Le principe de PARETO nous a permis de d’orienter la
problématique : il s’agissait pour nous de déterminer les deux causes majeures de cette situation qui
challenge la science du point de vue des acteurs du projet.
Dans cette perspective, une hypothèse a été émise sur les causes probables de cette situation sur la base
des auteurs ayant travaillé sur des sujets semblables.
Ces auteurs ont proposé les causes suivantes (MARCHAT Hugues, 2015) :
 La mission du projet qui n’est pas claire ou alors n’a pas été bien compris par les acteurs ;
 La gestion des ressources humaines qui pose problème.
Les questions auxquelles notre recherche s’est promise de répondre étaient :
 Rechercher les deux facteurs majeurs causes de la situation actuelle du projet ;

 Ces deux facteurs sont-ils ceux de la littérature ? Sinon, comment expliquer la situation contraire ;
 A quelle catégorie (stratégique, tactique) rattacher ces facteurs majeurs ; sur le plan stratégique qui
est de la responsabilité du Maitre d’ouvrage ou alors le plan tactique qui est de celle de la Maitrise
d’œuvre.
Une enquête par sondage auprès des acteurs a donc permis de déterminer ces causes principales qui, si
elles sont corrigées permettrons de remettre le projet sur les rails.
De ce qui va suivre, nous nous proposons de présenter les résultats auxquelles nous sommes parvenus
d’une part et les propositions d’amélioration qui pourraient être apportées au programme en vue de son
redressement.
I. – PRESENTATION DES RESULTATS
Les résultats que nous allons par la suite présentés sont issus des techniques d’enquête par sondage auprès
des acteurs du projet, de la synthèse des documents du projet, des entretiens et des observations directe
lors du déroulement du projet.
Nous nous proposons d’abord de présenter la méthodologie utilisée ensuite de présenter les résultats.
I.1. Méthodologie
La méthodologie utilisée dans le cadre de ce travail est issue des techniques d’enquête sociale que
propose BERTHIER Nicole. Pour cela, nous avons utilisé au départ la synthèse des documents du projet
(rapport, correspondances, documents organiques du projet). Ce travail nous a permis de faire un état des
lieux du projet et principalement nous a permis de situer le niveau d’avancement globale du projet à la
date de l’étude.

Par la suite, pour mieux comprendre la problématique, nous avons mené des entretiens informels avec
quelques acteurs. Cela a permis de faire un résumé préliminaire des problèmes qui se posent. Pour cela, le
modèle de PINTO et SLEVIN /BELOUT et GAUVREAU nous a servi de guide dans la conduite de ce
travail.
Ayant arrêté la problématique, nous avons opté pour une enquête quantitative par sondage. Dans cette
enquête, la base du sondage a été l’ensemble des acteurs ayant participé au montage et à la mise en œuvre
du projet. Sur une population parent d’environ une centaine d’individus, le taux de sondage est évalué à
environ 24%. Les sondages se sont réalisés de manière verticale sur une période allant de mi-janvier 2019
à mi-mars 2019 auprès des différents experts dans leurs lieux d’activités habituels. Ces sondages étaient
auto-administrés par les experts eux même.
Le type de questionnaire utilisé était essentiellement constitué de questions fermées. Toutefois, des
questions semi ouvertes et ouvertes ont .été introduites à la fin du questionnaire pour permettre aux
répondants de s’exprimer plus libre en s’affranchissant du modèle qui nous a servi de base dans la
conception du questionnaire.
Le questionnaire a été simplifié autant que possible, il a été testé auprès des répondants. Cette démarche a
permis d’obtenir un questionnaire plus compréhensible des répondants. Mais malgré ces précautions
d’usage, cela ne garantit pas l’absence de biais de toutes sortes ; non-respect des consignes, confusion des
réponses, effet de contagion et de désirabilité sociale.
L’analyse des résultats s’est faite selon les étapes suivantes (BERTHIER Nicole, 2018) :
 La transformation des questions en variable ;

 La transformation des réponses en modalités ;
 La codification des variables et des modalités ;
 La corrélation des variables pour déterminer des relations causales.
Dans notre cas nous avons affaire à des variables nominales bipolaires ou dichotomiques (question 01 à
09) des variables nominales multiples (question10 et 11).
Le traitement des données s’est fait par tri à plat essentiellement pour des raisons de simplicité dans le
type d’analyse.
I.2. Résultats
L’analyse des résultats va être faite de manière linéaire suivant la présentation du questionnaire. Le
tableau des résultats obtenus est le suivant :

Fig. 01. : Synthèse des résultats du sondage auprès des experts
Numero Mission Soutien Planification Ecoute Personnel Tache Retroaction Communication Probleme Causes Autres causes
1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 9 1 2
2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 9 2 5 6
3 2 2 2 2 1 2 1 1 2 5 7 6 4
4 2 2 2 2 1 2 2 1 2 7 5 2 4
5 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 4 3 4
6 2 2 2 2 2 2 1 1 1 9 2 4
7 1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 9 4 5
8 1 2 1 1 1 1 1 1 2 9 2 4
9 1 2 1 2 1 1 1 1 2 9 3 4 1
10 1 1 1 2 1 2 1 1 2 8 4 4
11 1 2 1 2 1 1 1 1 2 8 4 1
12 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1
13 1 1 1 2 1 2 1 2 2 8 1 4
14 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 9 6 3
15 1 1 2 1 1 1 1 2 9 3
16 1 2 1 2 1 1 2 1 2 9 2 4 3
17 2 2 1 2 1 2 2 1 2 9 2 2 6
18 1 2 2 2 1 1 1 2 2 3 4 6
19 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 9 3 2
20 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 4 4 9
21 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 3
22 1 1 2 2 1 2 1 2 2 3 9 5 6
23 1 1 2 2 1 1 1 1 1 3 5 6
24 1 1 1 1 2 2 1 1 2 3 5
Total/oui 17 7 14 2 21 13 18 19 5
Total/non 7 17 9 21 3 11 6 4 19
Total/non rep. 0 0 1 0 0 0 0 1 0
Pourcentage/oui 71 29 58 8 88 54 75 79 21
Pourcentage/non 29 71 38 88 13 46 25 17 79
Pourcentage /non rep. 0 0 4 0 0 0 0 4 0
Pourcentage Total 100 100 100 96 101 100 100 100 100
MODE oui non oui non oui oui oui oui non
Fig. 02. : Trie à plat de la question No 10

Quelles sont les deux causes majeures du dysfonctionnement du projet ?
Variables Effectif Pourcentage (%)
Soutien du commanditaire 12 24
Résolution des problèmes 12 24
Planification des activités 8 16
Non-répondants 8 16
Communication 3 6
Personnel 3 6
Ecoute du client 2 4
Rétroaction 2 4
Mission du projet 0 0
tache 0 0
Total 50 100
Fig. 03. : Trie à plat de la question No 11

Quelles sont les autres causes du dysfonctionnement du projet ?
Variables Effectif Pourcentage (%)
La disponibilité des financements 16 33.3
Le montage du projet 7 14.6
Le rôle de Maitrise d’ouvrage 7 14.6
La réalisation des études d’avant-projet 5 10.4
L’exécution des travaux 5 10.4
Non-répondants 5 10.4
Le rôle de maitrise d’œuvre 1 2.1
Le Foncier 0 0
La disponibilité des matériaux 0 0
Total 48 100

Ayant ainsi présenté les résultats brutes, nous nous proposons à la lumière des informations croisées dont
nous disposons de commenter chaque résultat.
I.2.1. la mission projet
De ce qui précède et de l’avis des experts, la mission qui leur a été assignée a été bien comprise. A partir
du tableau ci-dessus, on voit qu’ils sont d’accord avec cet état de fait à 71%.
Toutefois, on peut se poser la question si cette mission est compris au point de vue de la gestion des
projets et des normes y relatives ?
Nous avons quelque doute sur ce dernier point. D’autant plus que, comme nous l’avons dit au moment de
la construction de notre problématique :
 Le Maitre d’ouvrage n’a pas été identifié ;

 Les objectifs du projet n’ont pas été définis de manière claire ;
 La définition claire des ressources du projet n’est pas faite ;
 L’alignement stratégique dans lequel se situait (question de sens et de motivation) le projet est
ambigu.
Dans cette perspective, il n’est donc pas étonnant de constater le résultat que nous allons avoir par la
suite. En effet, les acteurs font le constat que le projet a été abandonné par la maitrise d’ouvrage à la
Maitrise d’œuvre.
I.2.3. L’appui du commanditaire
De ce qui apparait dans le tableau No 01 de synthèse des résultats du sondage auprès des Experts, ceux–ci
font le constat que le Maitre d’ouvrage ne leur apporte pas le soutien nécessaire pour résoudre les
problèmes qui se posent dans le projet. Ce résultat est corroboré à 71% par les experts.
Ce résultat nous semble assez logique par rapport à la situation actuelle du projet. En effet, certains
experts ont estimé qu’il ne disposait pas de ressources suffisantes pour mener à bien le projet. Cela
apparait comme mode dans la question sur les autres causes de dysfonctionnement à la question N o11
(voir tableau NO03 : Tri à plat de la question No11).
Par ailleurs, on le voit également avec la réponse à de la question N o09 sur la résolution des problèmes
posés. Les problèmes sont résolus de manière concertée entre le Maitre d’ouvrage et le Maitre d’œuvre.
Si l’une des parties semble ne plus porter d’intérêt au projet, il est normale dans cette situation de voir
tous les indicateurs de réalisation du projet passer progressivement au rouge.
On peut dire de ce qui précède que : le projet a été abandonné entre les mains du Maitre d’œuvre qui ne
dispose pas de toutes les ressources pour le mener à bien.
I.2.3. La planification du projet
Les acteurs du projet estiment que la planification du projet a été faite à 58%. Ce pourcentage n’est pas
très élevé du fait que certains acteurs n’ont pas une idée claire de ce qu’implique une planification de
projet. En effet, certains pensent que si le projet a un chronogramme, il est planifié, ce qui est loin d’être
le cas.
Les éléments suivants sont nécessaires en plus (BID, 2016) :
 L’organigramme technique du projet ;

 Le planning des ressources ;
 Le planning des acquisitions ;
 La matrice des risques ;
 Le planning des communications.
Pendant l’exécution du projet, les indicateurs relatifs à ces rubriques planifiées doivent être suivis pour
permettre au Maitre d’ouvrage et au Maitre d’œuvre de réajuster le projet en cas de dérive.
Ce que nous pouvons dire concernant ce volet, c’est qu’une planification partielle a été faite dans le projet
au début et a été abandonnée par la suite du fait des grands écarts constatés par rapport à la réalité. D’où
l’explication du pourcentage ambigu qui apparait du sondage auprès des acteurs (avis partage sur la
réalité d’une planification).
D’ailleurs, si la planification était faite selon les règles de l’art, ce sont les experts chargés de ce volet
dans le projet qui auraient alertés le Maitre d’Ouvrage de la dérive du projet.
I.2.4. La consultation du client
Il est un fait constant qui apparait d’ailleurs dans les avis des experts ; c’est que le client n’a pas été
consulté avant et pendant le montage du projet.
Nous aussi nous l’avons constaté dans nos observations directes :
 Il n’a pas été consulté sur le cadre de vie qu’il souhaite avoir ;
 Il n’a pas été consulté sur la qualité du logement qu’il souhaite avoir ;
 Il n’a pas été consulté sur l’accessibilité financière qu’il est capable de consentir.
Enfin de compte, on constate que cette opinion a été confirmée par les experts à 88%.
I.2.5. Les performances techniques du personnel
Selon le tableau de résultats, le personnel en charge de la mise en œuvre du projet a les qualifications
nécessaires pour accomplir le travail demandé dans le cadre du projet.
Ce sont, d’après nos observations, pour la plupart des ingénieurs et des architectes ayant une grande
expérience de la mise en œuvre des projets.
Ce constat est confirmé et rejoint l’opinion des experts à 88% des avis.
I.2.6. La gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est semble-t-il conforme aux standards de la gestion des projets selon
les experts qui l’affirme à 56%. Ce pourcentage peu tranché traduit en quelque sorte l’ambigüité de l’avis
des experts sur ce point.
Notre avis est plus nuancé sur la question. En effet, le personnel affecté au projet ne semble pas disposer
d’outils nécessaires dans la gestion des ressources humaines en situation de projet, cela justifie la
confusion observée dans les avis émis quand à ce volet. Des observations directes que nous avons pu
faire, on constate qu’il n’y a pas eu dans les documents du projet, un organigramme technique de la
consistance des travaux à faire et une matrice des responsabilités assortie d’un planning d’utilisation de
ces ressources tout au long du projet.
Par ailleurs, il y a un volet sur lequel il faut se pencher, c’est celui de la motivation des acteurs à
accomplir leur tâche. La gestion approximative de cet aspect se traduit par une absence d’un plan de
communication. La conséquence de cette situation c’est le découragement des acteurs. Cette motivation
des acteurs touche également les besoins fonctionnels non satisfaits ce qui fait que les acteurs ont des
préoccupations de survie alors qu’il leur est demandé un travail de conception hautement intellectuel.
De ce qui précède, on peut dire que la gestion des ressources humaines n’est pas vraiment réputée être
dans les standard de la gestion des projets. Si toutefois, la gestion du projet était dans les standards, le
contrôle et la rétroaction aurait pu alerter les décideurs.
I.2.7. Le contrôle et la rétroaction
Selon l’avis des experts, le contrôle et la rétroaction sont assurés dans le cadre du projet. Cet avis est
partagé par ces derniers à 75%.
C’est aussi notre avis, avec une nuance que la rétroaction n’a pas été planifiée dans le cadre du projet et
elle est routinière. Si elle était faite selon les standards, la conséquence aurait été ; des rapports et des
réunions d’évaluation à des dates fixes avec des implications au niveau du comité stratégique du projet.
Mais ce n’est pas le cas dans le cadre du projet, les rapports se font de manière spontanée selon la
demande. Les conséquences ne suivent pas au niveau du comité stratégique qui ne s’est jamais réuni. Ce
qui pose à nouveau le problème du soutien du Maitre d’Ouvrage analysé ci-dessus. Ce problème est le
cœur de la problématique qui nous occupe ici.
On peut dire enfin de compte que les rapports sont faits. Mais il faudrait les normaliser aux standards de
la gestion des projets pour qu’ils puissent faire avancer le projet positivement.
I.2.8. La communication
De l’avis des experts (79% d’avis positif), la communication est assurée à travers les correspondances
administratives, les rapports, les réunions de coordination de différents niveaux hiérarchiques, les
moments d’échanges avec le public à travers la presse et le parlement.
C’est aussi notre avis, la seule nuance à apporter c’est que la communication ainsi conçue n’est pas
systématisée telle que cela se fait dans la gestion des projets ; les acteurs, le moment, les informations et
les documents à communiquer doivent être planifiés préalablement avant exécution de manière ce que
l’information pertinente soit communiquée en temps à l’acteur idoine.
Finalement on peut dire que le système de communication dans le cadre du projet existe sauf qu’il faut le
relever aux standards de la gestion des projets.
I.2.9. La résolution des problèmes
La résolution des problèmes est l’autre pan du problème en dehors de celui relatif au soutien du maitre
d’ouvrage.
Effet, Les expert sont d’avis à 79% que ce problème se prose dans le projet. Notre avis est identique à
celui des experts. Le projet a été abandonné entre les mains de la Maitrise d’œuvre tel que nous l’avons
vu ci-dessus. La réaction de la Maitrise d’œuvre face à cette situation inconfortable a été de sombrer dans
l’inaction. Cette situation peut se comprendre par le fait que lorsque les alertes sur la situation du projet
sont transmises à travers les différents supports de communication et rétroaction, aucune réaction n’est
enregistrée de la part du Maitre d’ouvrage. Cette situation est vérifiée par le fait que les instances de
gouvernance sont en veilleuse (comité stratégique et de pilotage).
Dans ces conditions, lorsque la Maitrise d’œuvre ne reçoit plus aucun soutien du Maire d’Ouvrage, les
problèmes à résoudre s’accumulent sans solution.

I.3. Conclusion sur les objectifs de recherche
Les objectifs de notre recherche étaient de déterminer les deux causes majeures ayant entrainé la situation
de dysfonction actuelle du projet.
Suite aux travaux effectues, ces deux causes sont :
 Le soutien de la Maitre d’Ouvrage qui fait défaut à la Maitre d’œuvre ;

 La résolution des problèmes qui ne se fait par le Maitre d’œuvre.
On peut remarquer en réalité que la seconde cause majeure est la conséquence de la première.
De plus, ces causes majeures sont différentes de celles indiquées dans la littérature. Cette situation est en
accord avec ce qui est constaté dans notre environnement par observation directe.
Ces deux causes majeures appartiennent l’une à la catégorie stratégique ; le soutien du Maitre d’ouvrage
et l’autre à la catégorie tactique, relevant de la Maitrise d’œuvre. Ceci fait que la responsabilité de la
situation actuelle du projet est partagée entre la Maitrise d’Ouvrage et le Maitrise d’œuvre.
A ces deux causes majeures, il faut ajouter de manière opportune, deux causes secondaires. En effet, le tri
à plat des causes ayant entrainé la situation actuelle du projet nous amène à observer que les experts ont
estimés de manière accessoire que la planification pouvait être une cause secondaire de la situation
actuelle du projet sans oublie les problèmes de financement qui apparaissent dans le tri à plat de la
question sur les autres causes possibles (taux : 33.3 %).
Ce sont sur ces éléments, qu’il faut agir pour redresser la situation actuelle de dysfonctionnement du
projet. Pour cela nous nous proposons d’y apporter une esquisse de solution.
II. PROPOSITIONS DE SOLUTION
Les propositions d’amélioration de la situation de dysfonction du projet sont tirées du guide du Projet
Mangement Body of Knowlege (PMBOK, 2014) du Projet Mangement Institut (PMI), la principale
norme en la matière. Ces propositions ont été adaptées au contexte de notre projet pour des considérations
d’efficacité et de simplicité.
Les propositions ont trait au soutien de la Maitrise d’ouvrage, à la résolution efficace des problèmes par la
Maitrise d’œuvre, sans négliger les aspects liés à la planification des activités, à la recherche des
financements et leur circulation fluide jusqu’au destinataire.
II.1. Propositions en vue de l’amélioration du soutien de la Maitrise d’ouvrage
Les positions en vue de l’amélioration du soutien de la Maitrise d’Ouvrage ont trait a :
 L’identification des parties prenantes ;

 La communication entre les parties ;
 La définition du triangle d’or du projet ;
 La matérialisation de l’acte de constitution du projet ;
 Le contrôle de la réalisation du projet.

II.1.1. L’identification des parties prenantes
L’identification des parties prenantes est l’acte primordial à poser avant toute chose. Ces parties prenantes
sont de trois types à l’image de l’étrange trinité de CLAUSEWITZ :
 La gouvernance du projet ou Maitrise d’ouvrage ;

 La gérance du projet ou Maitrise d’œuvre ;
 L’usage par le public des utilisateurs ou utilisation.
De ces parties prenantes, il faut définir les enjeux dont sont porteur chaque partie prenante et en tenir
compte dans la mise en œuvre du projet.
Nous voulons soulever en particuliers, quelques enjeux non exhaustifs de ces parties prenantes ;
 Pour la gouvernance, la réalisation du produit le meilleur, à moindre coût et au délai minimum

souhaitable ;
 Pour la gérance, la réalisation du projet dans un environnement stable et prévisible qui garantit la
mise à disposition des ressources et la réalisation sereine des actions dans le temps ;
 Pour le public en générale et les futurs utilisateurs en particulier, le produit doit être à la meilleure
qualité, au coût qui permet son accessibilité financière avec un délai de réalisation le plus court
possible.
De ce qui précède, on constate que les intérêts des parties prenantes sont divergents et contradictoires. Le
Maitre d’ouvrage doit donc trouver un cadre de concertation qui permette de réconcilier les points de vue
des parties.
II.1.2. Communication entre les parties
Dans le but de réconcilier les points de vue des parties prenantes, le Maitre d’ouvrage doit créer des
cadres de communication au sein de chaque groupe de parties prenantes ainsi que des passerelles entre les
différents groupes :
 La gouvernance doit avoir des cadres de concertation au sein de la Maitrise d’ouvrage parce
qu’elle est polymorphe et regroupe en son sein plusieurs entités qui ont chacune son point de vue
sur le projet ; ces cadres pourraient être un comité stratégique qui arrête la stratégie et un comité
de pilotage qui oriente les actions.
 La gérance du projet doit avoir en son sein un organe qui dialogue avec la gouvernance (Comité
exécutif) d’une part et un organe qui coordonne les activités en son sein d’autre part (Comité de
gestion du projet).
 Le public en générale doit pouvoir entrer en dialogue avec les quatre premières instances à travers
une assemblée générale ou les principales propositions sur le projet sont discutées de manière
directe ou alors à travers la représentation nationale (nous précision qu’une instance semblable
existe au Cameroun au sein de l’assemblée nationale, mais il faut lui donner une place plus
assumée).
Lorsque la communication interpartis prenantes est régulière et fluide, les passerelles entre parties
consistantes, les parties vont donc pouvoir arrêter le triangle d’or du projet et le soutenir mutuellement.
Cette situation va faciliter le travail de la gérance du projet.
II.1.3. La définition du triangle d’or du projet

La définition du triangle d’or du projet est simple lorsque les parties sont en communication permanente.
Il s’agit de s’entendre sur la consistance du projet, son coût et ses délais de réalisation.
Ce travail évite des malentendus sur la consistance des travaux à faire, le résultat n’étant pas accepté par
le public en général et les utilisateurs en particulier.
Ce travail évite d’adosser les délais sur les contraintes externes qui parasitent très souvent la mise en
œuvre des projets. Le délai arrêté est négocié entre les parties et un fois convenu, engage les parties qui
doivent le respecter.
Ce travail évite des augmentations de coût. En même temps, c’est la garantie de l’engagement du Maitre
d’ouvrage à mettre des ressources à disposition. Pour ce qui est du bénéficiaire, c’est également
l’assurance d’une accessibilité financière aux logements.
Lorsque que le triangle d’or est arrêté, on peut passer alors la mise au point de l’acte de constitution du
projet qui est l’acte de naissance du projet.
II.1.4. L’acte de constitution du projet
L’acte de constitution du projet, c’est l’acte de naissance du projet. Il rassemble toute l’information sur le
projet :
 Les parties prenantes et leurs engagements, les responsabilités des parties ;

 Les instances de concertation entre parties prenantes et le système de communication ;
 Le triangle d’or comprenant, la consistance du projet, l’échéancier, le cout objectif ;
 La planification ;
 Les risques sur le projet et les stratégies de mitigation ;
 L’évaluation et le contrôle de la mise en œuvre.
Une fois l’acte de constitution du projet validé par les parties, la mise en œuvre peut commencer avec des
évaluations régulières de la part de la Maitrise d’ouvrage avec des actions correctives en cas de la
situation conjoncturelle.
II.1.5. L’Evaluation et le contrôle de la mise en œuvre
L’évaluation et le contrôle de la mise en œuvre est d’autant plus facilite que les concertations en amont
ont eu lieu et se sont soldées par un accord signé des parties.
L’évaluation et le contrôle vont donc porter sur la mise en œuvre de l’acte de constitution du projet et
l’utilisation des ressources telles que arrêtées.
Ces évaluations doivent être effectuées à des échéances fixes bien définies qui doivent être respectées par
toutes les parties prenantes. Cette démarche permet de corriger l’abandon du projet entre les mains de la
gérance par la Maitrise d’Ouvrage tel que observé ci-dessus et ouvre la route à la prise des décisions qui
permettent à la Maitrise d’œuvre de respecter le triangle d’or. Pour cela, il faut à chaque évaluation voir
quelle est la valeur acquise par le projet en termes de coût des travaux restant à réaliser et les délais
nécessaires pour terminer le projet (BID, 2016). Si ces paramètres sont respectés ou anticipés, le Chef de
projet maintient le cap. Au cas contraire, des actions correctives doivent être apportées en concertation
avec les parties prenantes.

De ce qui précède, on constate que si la Maîtrise d’Ouvrage suit le projet de cette façon, il ne peut pas se
retrouver en état de dysfonction pendant longtemps. Toutefois, il faut également que la Maitrise d’œuvre
s’active à résoudre les problèmes qui se présentent au cours de la réalisation.
II.2. Propositions en vue de l’amélioration de la capacité de résolution des problèmes par la

Maitrise d’œuvre
Les propositions d’amélioration de la capacité de résolution des problèmes par la maitrise d’œuvre
s’appuient sur les normes du Projet Management Institut (PMI) à travers le Guide du PMBOK. Ces
propositions sont contextualisées au projet qui nous concerne. Les propositions ont trait à :
 La Structure de Découpage du Travail (SDT) ;

 La matrice d’attribution des responsabilités,
 L’attribution des ressources.
II.2.1. la Structure de Découpage du travail (SDT)
La Structure de Découpage du Travail (SDT) ou organigramme technique du projet (OTP) permet de

décomposer la consistance du projet en unités élémentaires qui seront attribuées à des responsables
chargés de leur réalisation.
Ce travail de découpage est nécessaire pour la maitrise d’œuvre afin de prendre la mesure et l’étendu de
tout ce qu’il y a à faire afin de produit le résultat du projet. Cette démarche permet également dans les
différents échanges avec les parties prenantes de les informer sur l’ampleur du travail à faire et de corriger
éventuellement si des parties du travail étaient omises. Ces échanges sur le projet permettent également
de tempérer la tentation de la Maitrise d’Ouvrage d’influencer le cours des évènements (demandes
intempestives liées à l’actualité). Ces échangent tempèrent également les risques de désinformation sur le
projet.
De ce qui précède, on se rend compte de la nécessité de clarifier la consistance des travaux à faire en vue
de produire le résultat du projet pour prévenir les incompréhensions entre les parties prenantes et prévenir
la survenue des problèmes. Toutefois, la résolution des problèmes reste tributaire de la capacité à établir
les responsabilités des acteurs.
II.2.2. L’assignation des responsabilités
Une fois l’organigramme Technique du projet établi, l’assignation des unités de travaux aux différents
acteurs permettent de planifier les ressources par rapport au travail à faire.
Ainsi chaque acteur dans le projet doit savoir ce qu’il à faire dans le projet, quand est ce qu’il doit le faire.
Il doit savoir également ce qu’il attend de chaque acteur et à quelle échéance. Cette organisation permet
également de savoir les ressources attendus en vue de la réalisation de l’activité et l’échéance arrêtée pour
leurs mis à disposition. Cette organisation des responsabilités permet d’établir les responsabilités
rapidement en cas de problème.
L’assignation des responsabilités à chaque acteur est un outil opérationnel de gestion des conflits de
compétence et de résolution des problèmes. Toutefois, la question des ressources reste une source
permanente de conflit et de difficultés dans les projets.
II.2.3. L’assignation des ressources

La question de l’attribution des ressources à date et aux acteurs pertinents reste un problème permanent
dans les projets.
Les ressources (financières) comme nous l’avons vue en particulier pour le programme constituent une
cause secondaire de non atteinte des objectifs dans le projet qui nous concerne, c’est pour cela qu’il faut y
apporter une grande attention dans la préparation du projet. Pour cela, les acteurs doivent bénéficier des
conditions de travail qui leur permettent d’accomplir sereinement leur travail.
Il s’agit de :
 La mise à disposition des outils et du matériel nécessaire pour la réalisation des travaux ;
 Il s’agit de la mise à disposition de la technologie nécessaire.
 Il s’agit de la mise à disposition des conditions de travail qui permettent à chaque acteur de se
libérer des contingences matérielles ;
 Il s’agit du raccourcissement des circuits de transit des ressources.
Si ce travail de motivation des acteurs est fait ainsi que celui qui consiste à raccourcir les circuits de
mobilisation des ressources, l’essentiel des problèmes est résolu.
Toutefois, les causes principales de dysfonctionnement du projet qui nous concernant étant purgées, il
reste les causes secondaires que nous avons ci-dessus identifiées.
II.3. La planification
Parmi les causes secondaires que les experts ont identifiées, on peut citer la planification. Elle part de
l’identification des parties élémentaires des travaux à faire et leur ordonnancement dans le temps, elle
concerne l’assignation des responsabilités et l’étalement de celle –ci dans le temps. Elle concerne
également, la mise à disposition des ressources et leur étalement dans le temps. Elle concerne tout aussi,
l’identification des risques et la mise au point d’un plan de mitigation. Enfin, elle concerne la
communication et la rétroaction et son étalement dans le temps, sans oublier le suivi des actions de
réalisation et le reporting à la Maitrise d’Ouvrage.
Comme nous l’avons dit plus haut, il faut au préalable identifier les parties élémentaires de travaux à
faire. A partir de là, ces parties sont étalées dans le temps avec une recomposition progressive qui permet
de reconstituer le résultat final.
Pour ce qui est de la planification des ressources, le travail s’appuie toujours sur les parties élémentaires
de travaux qui, dès qu’elles sont connues et étalées dans le temps, permettent d’y adjoindre des ressources
matérielles, humaines et financières. L’étalement dans le temps s’en suit.
Pour le volet risque et communication, ils sont adossés également sur le travail préalable ci-dessus réalisé,
il en découle leur étalement dans le temps.
Lorsque tout ce travail de planification est réalisé, maintenant on peut passer au travail de suivi et de
reporting qui doit lui aussi être programmé.
Comme on peut le voir, la planification mal assumée est une source d’échec potentiel d’un projet. Elle
doit à cet effet être anticipée.
II.4. Le Financement du projet

Comme nous l’avons vu ci-dessus le financement est une source secondaire de dysfonctionnement du
projet. C’est pour cela que la Maitrise d’Ouvrage doit y apporter une attention particulière en anticipant et
en restant proactif tout au long de la vie du projet.
Dans le volet anticipation, le Maitre d’Ouvrage doit savoir, avant de lancer le projet quels sont ses sources
de financement interne. Sur ce plan, sa stratégie de développement doit être questionnée, puisqu’elle
définit les priorités qu’il s’est lui-même données. Ainsi, un projet de développement ne doit pas être lancé
s’il n’est pas en alignement stratégique avec le plan de développement du maitre d’ouvrage. Si c’est le
cas, le projet en question cours le risque à un moment donné de manquer de ressource.
Par ailleurs, s’il doit être financé par des bailleurs bilatéraux, il faut identifier dans les priorités de ces
bailleurs si le projet peut rentrer dans leur portefeuille type de projets pour espérer avoir une chance de
financement de leur part.
Dans le volet pro-action, la Maitrise d’Ouvrage doit veiller à la libre circulation des financements. Pour
cela, il doit privilégier la mise en place des circuits courts de circulation des financements avec reporting
instantané des informations.

CONCLUSION GENERALE
Parvenu au terme de ce travail pour lequel nous avions pour objectif principal de connaitre les causes du
dysfonctionnement du programme gouvernemental de construction de 10 000 logements sociaux et
d’aménagement de 50 000 parcelles constructibles et en proposer une esquisse de solution, nous avons pu
mesurer l’ampleur de la tâche et revu nos ambition à la baisse.
C’est dans cette perspective que partie de la question de départ qui était : pourquoi le programme
gouvernemental de construction de 10 000 logements sociaux et d’aménagement de 50 000 parcelles
constructibles n’a pas atteint ses objectifs en termes de qualité, de coût et de délais ? Nous avons orienté
notre problématique de façon à déterminer les deux causes critiques issues du modèle de BELOUT et
GAUVREAU qui étaient à l’origine de la situation du projet.
Dans la littérature ces causes sont :
 La bonne connaissance de la mission du projet ;

 La gestion des ressources humaines.
Ces causes étaient notre hypothèse de travail qu’il s’agissait de vérifier au cours de notre recherche.
Dans cette hypothèse, nous nous sommes posé la question de savoir au cas où ce n’était pas le cas que se
passerait- il ?
Cette dernière réflexion a engendré les questions de recherche qui ont guidées notre travail :
 Quelles sont les deux causes de dysfonctionnement du programme objet de notre étude ?
 Les deux causes de dysfonctionnement recherchées sont-elles celles de la littérature ? sinon
pourquoi ?
 Les causes de dysfonctionnement du programme objet de notre recherche se classent dans quel
groupe de causes ; stratégique ou tactique ?
Cette dernière interrogation permettant de situer les responsabilités au niveau de la Maitrise d’Ouvrage si
elles sont stratégiques ou alors au niveau de la Maitrise d’œuvre si elles sont tactiques.
Le modèle qui permet d’analyser le problème ainsi posé a été parmi tant d’autre le modèle de BELOUT et
GAUVREAU, c’est l’un des modèles utilisés par les spécialistes de la gestion de projet lorsqu’un projet
connait des dysfonctionnements.
Nous avons utilisé les techniques d’enquête quantitative par sondage. Ce fut un sondage vertical qui s’est
déroulé auprès des acteurs ayant mis en œuvre le projet. Le sondage a eu lieu entre la mi-janvier 2019 et
la mi-mars 2019. Ce sondage a révélé les résultats suivant :
 La mission du projet ; environ 7 experts sur 10 pensent qu’ils avaient une bonne connaissance du
projet.
 Le soutien de la maitrise d’œuvre ; environ 7 experts sur 10 pensent qu’ils n’avaient pas le soutien
du donneur d’ordre.
 La planification du projet ; environ 6 experts sur 10 pensent qu’il y avait une bonne planification
du projet.
 La prise en compte des besoins de l’utilisateur ; environ 9 experts sur 10 pensent que les besoins
de l’utilisateur final n’ont pas été pris en compte.

 La gestion du savoir-faire ; environ 9 experts sur 10 pensent avoir les compétences nécessaires
pour mener à bien leur tâche dans le projet.
 La gestion du savoir-être ; environ 6 experts sur 10 pensent avoir les conditions qui leur
permettent d’exprimer tout leur potentiel dans le projet.
 La rétroaction dans les activités ; environ 7 experts sur 10 pensent avoir les interactions
nécessaires pour mener à bien le projet.
 La communication ; environ 8 experts sur 10 pensent avoir les échanges d’informations
nécessaires pour mener à bien le projet.
 La gestion des problèmes ; environ 8 experts sur 10 pensent que les problèmes auxquels ils sont
confrontés ne sont pas résolus.
Enfin de compte, pour répondre aux questions de recherche les réponses suivantes peuvent être
apportées :
 Les deux causes critiques du dysfonctionnement du projet soumis à notre étude sont, un manque
de soutien de la maitrise d’œuvre et une non résolution à bonne date des problèmes qui se posent ;
 Des causes secondaires ont été parallèlement identifiées, ce sont les problèmes de financement et
de la circulation des ressources ainsi que ceux de la planification des activités.
On peut observer que ce ne sont pas les causes identifiées dans la littérature scientifique du domaine.
Cette situation est liée au contexte qui est le nôtre et qui génère ce type de situation.
Par ailleurs, pour répondre à la dernière préoccupation de notre recherche, les causes critiques sont l’une
d’ordre stratégique et l’autre d’ordre tactique. Ce qui fait que les responsabilités sont partagées entre la
Maitrise d’Ouvrage et la Maitrise d’œuvre.
Ce travail parvenu à ce stade présente quelques limites qu’il est souhaitable de soulever et offre quelques
perspectives de développement :
Quelques limites identifiées
 Le sondage effectué n’a pas pris en compte l’avis des décideurs au niveau stratégique à cause du
devoir de réserve auquel ils sont astreints, seuls les experts ont été consultés, ce qui est un biais
dans le résultat du sondage effectué.
 Le sondage n’a pas pris en compte l’avis de certains experts mis en retraite à cause de leur
dispersion à travers le monde.
 Dans le traitement des données, la corrélation entre variable aurait pu être examinée pour voir si
les causes sont dépendantes. Par exemple, il aurait été intéressant de savoir si le manque de
soutien de la Maitrise d’Ouvrage aurait pu entrainer la non-résolution des problèmes par la
Maitrise d’œuvre.
Quelques perspectives de développement
 L’utilisation d’autres modèles d’analyse du dysfonctionnement des projets pour voir si on aboutit
au même résultat.
 L’application de cette démarche à d’autres projets dans notre contexte et voir si on aboutit au
même résultat.

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professionnelle, Ellipses, 2017
36. BID, Gestion de projet de developpement ; certificat projet mangement associate (PMA), Guide
d’apprentissage, INES PM4R, 2016

VI – ANNEXES

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UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE

Institut Catholique de Yaoundé

Gestion des projets immobiliers au Cameroun :

Présenté par ABANDA Jean Roger

Sous la supervision de :

Promotion Pape François

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 1 sur 59

Je pense à la Dynamique équipe de soutien de la formation continue :

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 2 sur 59

Ce travail n’aurait pas vu le jour sans la contribution active de mon écosystème.

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 3 sur 59

• Lack of project support by the Client, this is a major strategic cause;

Minor causes have also been identified, these are:

The solutions identified are:

• Activation of project monitoring bodies;

Des causes mineures ont également été identifiées, il s’agit de :

Les solutions identifiées sont :

 l’activation des organes de suivi du projet ;

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 7 sur 59

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 8 sur 59

Le projet d’autoroute Edéa/Kribi, infrastructure complémentaire du projet du port en eaux profondes de

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 9 sur 59

La situation actuelle de ce projet est la suivante :

 La consistance du projet n’est pas bien connue ;

 Nous définissons le contexte du secteur de l’immobilier au Cameroun ;

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 10 sur 59

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 11 sur 59

I – LA REGLEMENTATION SUR L’IMMOBILIER

I.1 – Documents de planification

Le premier document de planification actuellement en vigueur est : « Cameroun, vision 2035 ». Ce

Autre document de planification, le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploie (DSCE). En

I.2 – Textes de lois et ordonnances

 L’ordonnance N°74-1 du 6 juillet 1974 fixant le régime foncier ;

 La loi n°2004/003 du 21 avril 2004 régissant l’urbanisme au Cameroun ;

I.3 – Décrets et arrêtés, circulaires et instructions

 Décret N°011-1132/PM du 11 mai 2011 fixant les conditions d’accès et d’exercice de la

 La Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbains et Ruraux (MAETUR) pour la

II.1 Société Immobilière du Cameroun (SIC)

Au courant du IV plan quinquennal, s’appuyant sur les recommandations de la conférence de Vancouver

La trame des difficultés économiques de la SIC est la suivante :

 Comment rembourser la dette de l’Etat envers la SIC ;

II.2 La Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbains et Ruraux (MAETUR)

 Le Plan d’Urbanisme Directeur de la ville de Douala (Plan Dorian 1959) ;

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 15 sur 59

Ce programme va se poursuivre pendant le Ve plan quinquennal et va permettre de produire des sites

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 16 sur 59

 Voiries revêtus - 76 000 km ;

En 1987, survient la récession économique qui ralentie de manière drastique la production de la

 Mise à disposition de terrain libre de toute occupation par l’Etat ;

Mais avec la crise économique ces présupposés tombent :

 L’état ne fournit plus les terrains ;

Mémoire ExMBA Abanda JR ver. du 04/09/2020 17 sur 59

MAETUR 4,94 milliards

Source (BARBIER, 2007)

II.2 Les acteurs marginaux de l’immobilier au Cameroun

Il s’agit des acteurs publics et des acteurs privés suivants :

 La Société Nationale d’investissement (SNI) ;

III. – CONSTRUCTION DE LA PROBLEMATIQUE

III.1 Constats faits sur les dysfonctionnements du programme