Enjeux et Stratégies d’une Banque de détail en France 

Youssef Abouyoub 
Master Management Parcours Finance d’Entreprise 
Rapport de stage 
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Remerciement 
Avant  de  démarrer  la  présentation  de  ce  rapport  de  stage,  je  souhaite  tout  d’abords  remercier  et 
dédié ce rapport à toutes les personnes qui y ont contribué directement ou indirectement.  

Tout d’abord, je souhaite remercier Mr Khalid Yacine Directeur Général. 

Par la suite, je souhaite remercier l’ensemble des personnes évoluant dans les différents services de 
Chaabi Bank avec qui j’ai eu le plaisir de travailler durant cette période de stage.  

Mme Delphine Gouache Directrice des Ressources Humaines et l’ensemble de ses collaborateurs. 

Mr Hommani Othmane Chef de département Contrôle Permanent.  

Mr EL Ouadie Jamal Responsable Animation Commerciale. 

Mr Haifi Fouad Responsable Organisation et son collaborateur Mr Sébastien Cellinli  

Mme Houda Guedira Gestionnaire des garanties. 

Mme Farida Feddoul Chef de département marché et budget.  

Messieurs Steve Vasquez, Ouboujemaa Boujemaa et Lhoussine Ouboujemaa.  

L’ensemble des Directeurs de Succursales et des Chefs d’Agence principale.  

A  vous  tous,  merci  d’avoir  fait  preuve  de  disponibilité  et  de  pédagogie,  et  de  m’avoir  permis  de 
mieux  appréhender  la  Banque,  son  environnement  et  d’avoir  contribué  pleinement  à 
l’aboutissement des projets qui m’ont été confiés.  

De  plus  je  souhaite  tout  particulièrement  remercier  Mme  Amina  Ennaji    Chef  de  département 
Relation Publique pour ses conseils avisés, sa bonne humeur et son accompagnement durant toute 
la  période  passée  au  sein  de  Chaabi  Bank ;  ces  derniers  m’ont  sans  nul  doute,  permis  de  mieux 
comprendre Chaabi Bank et de m’intégrer et m’adapter très rapidement à sa culture d’entreprise.  

Enfin, je me dois d’adresser un remerciement spécial à ceux qui durant plusieurs mois ont été mes 
collègues au sein de la dynamique Direction Développement:  

Les nouvelles recrues, Asmae Afriade, Félicia Degny et MeryemSoual.  

Madame  Asmaa  Khalil  Chef  de  département  Marketing,  que  je  remercie  pour  ses  conseils  et  sa 
disponibilité et à qui je souhaite un prompt rétablissement.  

Madame Delphine Roger, Chef de Projet, pour m’avoir transmis ses vastes connaissances juridiques 
en  matière  de  droit  bancaire,  de  la  propriété  et  la  consommation  essentielle  dans  les  activités  de 
notre Direction.  

Madame  Rizlaine  Sabri  Chef  de  département  Support  Vente  ainsi  que  l’ensemble  de  son  équipe, 
pour leur disponibilité, leur professionnalisme et leur serviabilité.  

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Mme  Géraldine  Brassart  Chef  de  département  Communication,  que  je  remercie  pour  m’avoir 
montré  les  bases  de  la  communication  et  d’avoir  mis  en  lumière  l’importance  de  cette  activité  au 
sein d’une organisation. De plus, je n’oublie pas de citer sa disponibilité permanente, son optimisme 
et sa bonne humeur légendaire.    

Mme Hala Mekkaoui Chargée d’Animation Commerciale, pour sa bonne humeur, sa générosité et sa 
réactivité lors de mes nombreuses sollicitations pour obtenir l’extraction de données primordiales à 
la bonne mise en place de notre sectorisation. 

Mme Rachida El Assadi Gestionnaire des réclamations, pour sa gentillesse et sa patience sans limite. 

Mr  Kacem  Ibnabdeljalil  Directeur  Adjoint  Développement  et  tuteur  de  ce  stage,  que  je  remercie 
pour  sa  confiance,  ses  conseils,  sa  patience,  de  m’avoir  accompagnédurant  ce  stage  et  de  m’avoir 
encouragé dans mon travail tout en me montrant avec pédagogie mes axes d’améliorations.  

Enfin “last but not least”. 

Mr Al Amine Al Alami Directeur Développement,que je remerciepour sa confiance, sa disponibilité, 
ses conseils et ses encouragements. 

En effet en me permettant de travailler sur des projets d’envergure, cette expérience passée au sein 
de sa Direction a été l’expérience la plus enrichissante humainement et professionnellement de mon 
cursus.  

A tous, je vous dis sincèrement  MERCI ! 

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Préambule  
Le présent rapport de stage a pour objectif de présenter les projets et les activités qui m’ont été 
confiées au sein de la Direction Développement de Chaabi Bank. 

La Direction Développement à pour objectif de mener à bien divers projets confiés par la Direction 
Générale de Chaabi Bank, de plus elle regroupe en son sein les activités de communication et de 
marketing.    

Ce stage a été effectué durant six mois, de septembre 2012 à mars 2013.  

Lors de ce dernier, deux projets m’ont été confiés  et seront mis en exergue au sein de ce rapport de 
stage à savoir :  

‐ La réorganisation du réseau commercial français 
‐ La participation au développement des activités de Finance Ethique et Islamique en France  

Ces deux projets auquel je fus associé, sont à mon sens les deux facteurs clés du succès de Chaabi 
Bank à moyen et long terme.  

En effet, la réorganisation du réseau commercial français permettra à la banque d’améliorer 
l’efficacité de la force de vente, avec des processus organisationnels et décisionnels plus flexible.  

Les activités de Finance Ethique et Islamique quand à elles, permettront à Chaabi Bank de se 
différencier des autres banques de la place et de conquérir de nouvelle part de marché dans un 
contexteou les marges d’innovation et de création de valeur sont de plus en plus difficiles à trouver.  

Par ailleurs, l’ambition de ce rapport est de pouvoir analyser quels sont les enjeux à venir de Chaabi 
Bank et quelle est sa stratégie sur le marché de banque de détail en France. 

Dans ce rapport de stage, aucune donnée chiffrée n’ayant pas été rendues publiques par Chaabi 
Bank ou un tiers ne pourront être diffusées afin de maintenir leur confidentialité.  

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I. Contexte : Chaabi Bank une banque affinitaire à vocation européenne 
Chaabi  Bank  est  une  banque  de  droit  français,  dotée  d’un  capital  social  de  30  millions  d’euros 
présente en France, Allemagne, Italie, Belgique, Pays‐Bas, Royaume Uni et Espagne.  

Elle estdirigée par Mr Yacine Khalid Directeur Général, son conseil d’administration est quant à lui 
présidé par Mr Mohamed Benchaaboun Président du Groupe Banque Populaire au Maroc.  

Ses effectifs comptent à l’heure actuelle plus de 318 salariés à travers l’Europe, dont 288 sont en CDI 
et 30 en CDD.  

Sur les performances financières de l’année 2012, elle enregistre un Produit Net Bancaire (PNB) de 
plus de 49 000 000 euros.  

1. Activité de la banque :  

Les activités de la banque ou Domaines d’Activités Stratégique (DAS) sont en nombres de trois chez 
Chaabi Bank.  

Ainsi nous avons :  

‐ Les marchés de banque locale en France et dans ses succursales européennes, qui consiste en 
la distribution et la proposition de produits de « retail banking » classique,  
‐ Le transfert d’argent des particuliers vers le Maroc et l’Afrique, qui à pour objet la proposition 
de solutions de transfert d’argent à l’instar de ce que pratique Western Union ou Money Gram,  
‐ Le marché de gestion pour compte, qui est une activité qui permet de créer un pont entre les 
migrants marocains et leur banque au Maroc. 

2. Historique de la banque :  

a) L’arrivée des Bureaux de représentation 

Au fil des mouvements migratoires qu’a connus le royaume chérifien durant les années 60, le Groupe 
Banque Populaire prit conscience du marché que représentent les migrants marocains.  

Ainsi  apparaîtra  au  sein  du    groupe  Banque  Populaire    l’expression  Marocains  du  Monde   (MDM), 
désignant ce marché à fort potentiel des migrants marocains et qui constitue une source de revenus 
non négligeable.  

En effet, dans un marché marocain difficile et ayant très peu de « culture bancaire », la bancarisation 
au Maroc des MDM déjà rompu à la « relation bancaire » dans leur pays d’accueil, apparaît comme 
une nécessité. 

Le  Groupe  ne  souhaitant  pas  supporter  les  frais  d’une  installation  d’agences  et  les  démarches  de 
demande d’agrément bancaire dans les différents pays européens,il mit en place des « Bureaux de 
représentation » (BR) présents dans toute l’Europe et en Amérique du Nord par la suite.  

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Ces bureaux de représentation avaient pour mission principale de « gérer la relation MDM » pour le 
compte  du  groupe,  cette  gestion  se  traduisant  dans  les  faits  par  l’information  et  la  promotion  des 
produits du Groupe au Maroc auprès des migrants marocains.  

Les membres du  BR  étaient directement rattachés au Maroc, et n’avaient aucun lien hiérarchique 
avec la Banque Chaabi Du Maroc (BCDM) qui sera créée par la suite.  

Ce choix s’explique par la volonté de clarifier le rôle de chacun, à la charge de la BCDM l’exécution 
des opérations de transfert de fonds et de bancariser les migrants marocains.  

Aux  BR,  d’accompagner  et  d’informer  les  migrants  marocains  sur  leur  interaction  avec  le  pays 
d’origine.  

Les BR furent un franc succès et cela réside sur trois facteurs :  

‐ Une excellente coopération avec le GBP dont il dépendait, 
‐ Une forte mobilité des personnes y officiant, 
‐ Les BR n’étaient pas soumis aux lourdeurs de la réglementation bancaire française. 

La mobilité des agents reste néanmoins le principal facteur de succès,  les agents des BR n’étant pas 
sédentarisé  au  sein  d’une  agence,  pouvaient  se  déplacer  dans  un  périmètre  défini  et  assurer  une 
proximité avec la clientèle.  

De  nombreuses  réunions  à  thème  avec  la  clientèle,  l’élaboration  d’un  réseau  de  prescripteurs 
influents  et  une  réelle  proximité  avec  la  clientèle  ont  été  possibles  grâce  au  BR.  La  banque 
s’installant par la suite dans une position de leader. 

b) La création de la Banque Chaabi du Maroc 

Créée  en    1972,  la  BCDM  ancêtre  de  Chaabi  Bank  est  une  banque  de  droit  français  et  filiale  du 
Groupe Banque Populaire (GBP) du Maroc premier groupe bancaire marocain. 

Au  travers  de  cette  appellation  l’ambition  de  Chaabi  Bank  sur  le  marché  français  était  claire,  se 
positionner comme banque de référence des migrants marocainsrésident en France et en Europe et 
capter leurs ressources. 

A ses débuts le Produit Net Bancaire (PNB) de la BCDM se composait essentiellement des activités de 
«transfert », l’activité dite de « banque locale »représentait une part embryonnaire dans le PNB de 
la banque.  

Ainsi,  la  BCDM  avait  pour  objectif  de  rapatrier  des  fonds  d’Europe  vers  le  Maroc  mais  aussi  de 
bancariser dans le pays d’accueil les migrants marocains.  

Lors de son arrivée en France, la BCDM comptait un effectif de 27 personneset un réseau d’agences 
plus que limité.  

Elle se devait ainsi pour répondre à ses aspirations de « grandir », d’étoffer son réseau commercial, 
de  développer  et  de  sophistiquer  les  services  qu’elle  offrait  au  risque  de  se  voir  distancer  par  ses 
concurrents.   

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En effet, la BCDM ne proposait que des solutions de transfert d’argent et des solutions classiques en 
matière de « retail banking », facilement imitable par ses futurs concurrents.  

Un des premiers défis que se devait de relever la BCDM était de développer son réseau d’agence sur 
le  territoire  français  et  européen,  les  nouvelles  technologies  actuelles  n’étant  pas  développées  les 
clients  souhaitant  envoyer  de  l’argent  au  Maroc  se  devaient  obligatoirement  de  se  déplacer  dans 
l’une des agences 

La BCDM se devait de résoudre une équation complexe : 

Comment développer un réseau de distribution assez large tout en maintenant une rentabilité au 
vu du potentiel de marché limité ? 

c) La stratégie « compte goutte » 

En effet, l’ouverture d’une agence bancaire est couteuse. 

Elle  nécessite  de  lourds  investissements,  et  fait  supporter  aux  établissements  de  crédit  de  lourdes 
charges d’entretien et de fonctionnement.  

Ainsi,  la  BCDM  entreprit  une  démarche  d’ouverture  d’agences    « au  compte  goutte »  en  se  situant 
sur des zones où résident une forte communauté marocaine.  

Cette stratégie a tout d’abords été mise en place en France avec l’ouverture en 1972 d’une agence à 
Paris puis d’une autre à Asnières en 1973. 

Par  a suite la BCDM s’exporta en dehors des frontières hexagonales  en ouvrant en 1974 sa première 
succursale européenne en Belgique.  

Le choix de la Belgique n’est pas dû au hasard, en effet la communauté marocaine en Belgique est 
l’une des plus importantes communautés étrangères avec la communauté congolaise. 

Après l’ouverture d’une agence en Belgique en 1974, plus aucune nouvelle agence ne sera ouverte 
jusqu’au en 1993 à Paris qui comptera 2 agences.  

L’ouverture d’agences supplémentaires connaîtra une accélération en  2004 où une agence à Anvers 
en Belgique sera ouverte, et plusieurs autres agences en Europe et ce jusqu’à l’heure actuelle. 

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d) La fusion des équipes et le changement de dimension 

Les dirigeants du GBP se succédant, l’ambition pour la BCDM était la même, en faire la banque de 
référence pour les migrants marocains en Europe.  

Cette  vision  allait  se  voir  concrétiser  par  l’obtention  en  2007  du  passeport  européen,  ce  sésame 
permettait ainsi à la BCDM de s’installer dans n’importe quel pays de l’Union Européenne.  

La contrainte réglementaire étant réglée, il fallait recruter et définir une mission plus importante à 
cette nouvelle entité.  

La décision fut prise de fédérer les agents BCDM et BR au sein d’une même entité, et de mutualiser 
les objectifs attitrés à ces deux structures. 

En effet, garder deux structures indépendantes ne semblait plus justifié.  

L’avantage des BR, était qu’il pouvait se mettre en place rapidement contrairement  à l’installation 
d’une banque qui demande des démarches administratives longues et lourdes.  

Mais  leur  inconvénient  c’est  qu’il  ne  pouvait  se  substituer  à  eux  seuls  à  une  structure  bancaire, 
pouvant répondre à l’ensemble des aspirations des migrants marocains.  

La  contrainte  des  démarches  lourdes  n’étant  plus  existante,  l’existence  des  BR  ne  semblait  plus 
réellement justifiée.  

Avec la fusion la BCDM augmenta son effectif de 370% passant de 27 à 127 salariés, elle était ainsi 
munie  d’une  force  commerciale  importante  et  d’un  personnel  rompu  aux  pratiques  du  marché 
qu’elle souhaitait conquérir. 

La « nouvelle » BCDM, se retrouvait ainsi avec trois objectifs :  

‐ Capter les ressources des migrants marocains  
‐ Les bancariser dans le pays d’accueil  
‐ Assurer le prolongement du GBP en Europe 

Les deux premiers points faisant déjà partie de ses attribution d’origine n’impacté pas les activités de 
la BCDM, le troisième quand à lui aller avoir un impact sur la structure.  

En effet, assurer le prolongement du GBP en Europe consistait à maintenir les activités auparavant 
effectuées  par les BR.  

Ainsi, la BCDM établissement de droit français se devait d’être vigilant quand à cette activité à l’égard 
des dispositions de la réglementation en vigueur.  

En  effet,  les  agents  BCDM  ne  pouvait  qu’informer  les  clients  sur  les  produits  au  Maroc  aucune 
souscription  n’était  possible,  la  banque  se  devant  ainsi  de  s’assurer  que  cette  consigne  étant  bien 
comprise et appliquée.  

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De plus, avec cette fusion la partie assurée auparavant par les BR devenait sédentarisée au sein des 
agences.  

Ainsi, la fusion a certes permis à Chaabi Bank de changer de taille « assez facilement », néanmoins 
celle‐ci s’est faite au prix d’un démarrage difficile. 

e) Un nouveau nom avec de nouvelles ambitions 

En 2009, la BCDM change de dénomination commerciale et devient Chaabi Bank. 

Ce nouveau nom se veut plus moderne, et moins axé sur la marocanité de cette dernière. 

Cette  marocanité  de  la  banque,  constituait  un  frein  à  son  développement  et  à  la  réalisation  des  
ambitions qu’elle nourrissait qui étaient celles de devenir une banque de détail affinitaire leader de 
son marché.  

Pour  ce  faire,  la  banque  aura  recours  à  diverses  innovations  produits  et  technologiques  qui  lui 
permettront de pouvoir petit à a petit glaner des parts de marchés supplémentaire  

L’innovation  la  plus  majeure  qu’elle  réalisera  est  celle  du  lancement  de  la  première  gamme  de 
produits totalement « sharia‐compliant » ou islamiques en France, ce qui a considérablement aidé à 
développer la notoriété de Chaabi Bank au sein de la population qu’elle ciblait.  

3. Ambition  de  la  Banque  sur  le  marché  français :  Conquête  du  marché  et 
consolidation de sa position de leader 

Lors de son arrivée en France en 1972, la banque via la BCDM a été la première à proposer aux 
migrants marocains des services de bancarisation dans les pays d’accueil ainsi que la possibilité de 
transférer de l’argent vers leur pays d’origine de manière sûre et efficace.  

De ce fait et au vu de sa position, la banque a touché la « prime du premier entrant » ce qui lui a 
permis de prendre de l’avance sur ses futurs concurrents qui n’arriveront que vers la fin des années 
80 début 90.  

Ainsi au vu d’un marché français où la concurrence entre les banques est rude, l’ambition de Chaabi 
Bank est d’être novateur et de répondre aux besoins de son marché avant l’ensemble de ses 
concurrents.  

Cette stratégie à pour objectif de consolider sa position de leader dans le marché des transferts et de 
gestion pour compte, et d’accentuer ses parts de marchés sur le marché de la banque locale au 
travers et grâce aux innovations.  

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II. Finance Islamique : Chaabi Bank un pionnier  

1. Contexte de la Finance Islamique en France 

La Finance islamique en France, est un concept très nouveau. En effet, aucune banque française ne 
proposait de produits finance « sharia‐compatible » en France que ce soit en « retail banking » ou 
« corporate banking » avant 2009 et la sortie de la gamme de produits Harmonis exclusivement 
dédiée au marché du détail Français.  

Ceci s’explique par deux facteurs, le premier facteur étant l’absence de réglementation fiscale 
compatible avec les mécanismes de financement tel que la Mourabaha ou les « sukuks ». Ainsi, les 
premières instructions fiscales concernant des produits « sharia‐compatible » ne seront délivrées 
qu’en 2009 et elles concerneront la « Mourabaha », les « sukuks », l’ «ijara» et l’ « istisna ».  

Le deuxième facteur étant le manque d’intérêt des grandes banques françaises d’investir le marché à 
cause du faible potentiel du marché mais aussi pour des raisons d’image et de communication.   

2. La stratégie de communication et d’influence  

a) Le site internet Chaabi Harmonis  

La Finance Islamique étant une activité nouvelle en France, les informations transmises au grand 
public demeurait en effet très peu fiable et  peu en phase avec la réalité empirique du marché 
français.  

En effet, il a été constaté que la grande majorité des personnes souhaitant consommer ce type de 
produits effectuées au préalable des recherches sur internet via des moteurs de recherches et 
trouvait des informations parfois erronées dans des sites communautaires ou au sein de forum.  

Ainsi lors du lancement des produits Finance Islamique sous la marque Harmonis, les agents de 
Chaabi Bank se retrouvait face à une clientèle ayant une vision très personnelles de la Finance 
Islamique et des produits qui leur été proposées.  

Dans la majorité des cas, les éléments d’incompréhension concernés :  

‐ Les mécanismes permettant le financement de biens,  
‐ Le fonctionnement de la Mourabaha qui était assimilé à tort à un contrat type « crédit‐
bail »,  
‐ Le caractère « sharia‐compatible » des produits Harmonis qui était remise en cause, 
spécialement la Mourabaha.  

Cela a eu pour répercussion une relation de méfiance entre les clients potentiels et la force de vente, 
suscitant des débats et polémiques et desservant totalement la relation commerciale.   

10 
 
       
C’est donc pour cette raison que trois choix de stratégies de communication Web ont été adoptés à 
savoir :  

‐ Un plus grand rapprochement avec les sites communautaires ( Kenzi, Yabiladi …),  
‐ La séparation « Web » entre les activités bancaires classiques et islamiques,  
‐ La création d’un site internet exclusivement dédié aux activités Finance Islamique au lieu 
d’une simple rubrique au sein du site institutionnel de Chaabi Bank.  

Le site internet Harmonis, se devait d’être un vrai portail d’information sur les produits de finance 
islamique proposées par la Banque et seuls produits actuellement disponible en France et conformes 
aux réglementations en vigueur.  

Le challenge fut donc de présenter d’une manière simple et efficace le fonctionnement des produits, 
de communiquer sur les processus de certification et de bien définir l’ensemble du lexique propre à 
la Finance Islamique.  

Rubrique 
Sous Rubrique  Objectif du contenu 
Nous connaître  Présentation générale de Chaabi Bank  
Missions et 
Qui somme  Présentation des missions, activités et valeurs de Chaabi Bank  
valeurs  
nous ? 
La Conformité  Présentation du processus de validation des produits Harmonis, afin d'assurer une 
Sharia  transparence totale sur cet élément cruciale  

Présenter l'ensemble de l'offre "Retail Banking" destinés au particuliers, et totalement "sharia‐
Particuliers  compatible" 
Notre Offre 
Financement  Présenter dans les détails et de manière synthétique, le financement par Mourabaha qui est 
Immobilier  un mécanisme peu connu et complexe pour le grand public  

Présenter les éléments financiers propres à la Mourabaha, la compléxité fût de les disposer de 
Simulateur  manière à ce que l'utilisateur puisse comprendre l'ensemble des éléments à sa disposition 
Aucune   ainsi que de satisfaire l'ensemble des contraintes réglementaires régissant la publicité sur les 
de prêt 
solutions de crédit et de financement  

Présenter l'ensemble du lexique propre aux produits Harmonis, ainsi que la relation bancaire 
Glossaire  Aucune   plus large 

Répondre aux questions fréquemment posées par les personnes qui désirent souscrire à une 
F.A.Q  Aucune   offre Harmonis, ces questions ont fait l'objet d'un rencensement auprès des agents 
commerciaux d'IDF et du Centre Relation Client 

Notre  Aucune   Présentation du réseau commercial français de Chaabi BanK  

11 
 
       
Notre  Aucune   Présentation du réseau commercial français de Chaabi BanK  

  réseau      

Presse  Présenter l'ensemble du lexique spéciques au relation bancaire et à la Finance Islamique 
Espace 
médias  Mise en ligne des actualités liées aux activités de Chaabi Bank en Finance Islamique 
Actualités  (participations à des conférences, lancement de nouveau produits, changement de 
Pour ce faire, plusieurs rubriques ont été créées afin de satisfaire au maximum les demandes des 
réglementation …)  
clients potentiels et actuels et de donner une information fiable ne desservant pas la relation 
commerciale.  

Ainsi chaque rubrique fût conçue dans un objectif précis, et suivant le cheminement logique ci‐
dessous : 

Cette tâche de réalisation et de déploiement du site m’a permis de mieux connaître les produits 
Harmonis afin de les présenter de manière synthétique, de comprendre les attentes consommateurs 
actuels et futurs de produit « sharia‐compatibles » afin de leur fournir l’information nécessaire, 
d’avoir la possibilité de gérer un projet d’un point de vue organisationnel (coordination des réunions, 
travail avec l’équipe Informatique et le prestataire externe …) et budgétaire (négociation avec le 
prestataire, suivi des heures de conseils effectives facturées …).  

b) Participation à et organisation divers événements 

L’une des forces qui ont fait le succès de Chaabi Bank lors de sa création, est son très fort lien avec le 
milieu associatif qui au terme de partenariats offrait un Chaabi Bank de fort relais de communication 
auprès de sa population cible. Concernant les activités de finance islamique, la banque repris les 
mêmes méthodes et entrepris de nombreux partenariats avec différentes associations très 
influentes.  

Parmi les associations partenaires, nous pouvons citer : 

‐ L’AIDIMM Finance, Ethique et Solidaire 
‐ Association du Diplôme Universitaire Principes et Pratiques de la Finance Islamique de 
l’Université Paris‐Dauphine 
‐  Les « Derrouilleurs » 
‐ Club des Cadres Marocains de France 
‐ L’Audit Conformité et Recherche en Finance Islamique (ACERFI) … 

Ces associations ont permis ainsi à Chaabi Bank, de présenter à un public fortement sensible aux 
activités de Finance Islamique ses produits ainsi que son agenda à venir.  

De plus, ces événements où au moins un des représentants de la Direction Développement est 
présent sont l’occasion pour le management de recueillir directement les réactions de la population 
cible.  

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Ainsi, lors de ce stage Chaabi Bank a participée aux événements suivants :  

‐ Les « Tribunes des cadres Marocains de France », 
‐ Une conférence donnée par les étudiants du D.U « Principes et pratiques de la Finance 
Islamique », 
‐ Participation à une soirée de networking des « Derrouilleurs ». 

Ces événements faisaient l’objet d’une préparation accrue, tant au niveau de la logistique que de la 
communication.  

Ainsi, il fallait préparer l’ensemble des objets de communication pour assurer la présence physique 
et visuelle de Chaabi Bank ainsi que la présentation et les éléments de langage associés.  

En effet, communiquer autour de la Finance Islamique peut être parfois sujet à polémique.  

La plupart de ses événements comporte une partie de « questions réponses » avec le public, où 
consiste en des rencontres BtoC.  

Il fallait donc préparer en amont le discours employé, et coordiner le cas échéant avec les 
organisateurs en demandant à avoir les questions auparavant pour mieux contrôler la 
communication.  

c)  La Mourabaha solution de financement immobilier islamique 

La Mourabaha, dans son fonctionnement technique consiste en une opération d’achat vente entre 
deux parties et dont le règlement du bien s’effectue à tempérament ou en différé avec une marge 
bénéficiaire connue à l’avance pour le vendeur final. 

Ce type de financement pour l’acquisition d’un bien afin d’être « sharia compatible » se doit de se 
dérouler en deux parties, tout d’abord le vendeur final doit acquérir le bien puis après l’avoir acquis 
le revendeur à son acheteur.  

Dans le cas de Chaabi Bank, la Mourabaha est dites sur  « ordre d’achat », est sur une durée 
maximale de 10 ans et se déroule tel que suit :  

Ainsi, nous effectuons un focus sur la Mourabaha car elle est le produit essentiel dans la gamme des 
produits Harmonis et le vrai levier de différentiation et un avantage concurrentiel pour Chaabi Bank.  

Elle est le produit essentiel de la gamme, car le compte courant Harmonis peut être facilement imité 
et afin de le rendre conforme aux préceptes islamiques il suffit à son titulaire de :  

‐ Renoncer à son autorisation de découvert, 
‐ De ne pas y verser les intérêts perçus à titre de prêt ou de placement. 

13 
 
       
De plus elle est un vrai facteur de différentiation car elle met sur le marché bancaire français une 
nouvelle offre de financement immobilier, et aussi de part la complexité de son processus la relation 
banque/client se voit radicalement changée. 

En effet, de par les deux phases qu’elle comporte les échanges entre la banque et le client sont très 
fréquents et un accompagnement accru et une communication permanente sont nécessaires pour 
assurer le bon déroulement du processus.  

Cette solution de financement immobilier, n’a été proposée par Chaabi Bank à ses clients que dans le 
courant de l’année 2012 et dans un souci d’amélioration du produit il m’a été de demandé d’analyser 
le produit et d’en détecter ses forces et ses faiblesses pour pouvoir l’améliorer au fil du temps.  

Aussi, il fallait assurer une partie opérationnelle dans le plan de lancement du produit.  

Cela passant par la mise en place d’un argumentaire commercial, d’un tableau de suivi des 
financements Mourabaha, d’un outil de simulation et de formation de la force de vente.  

1. Analyse des forces et faiblesses  

Comme dit précédemment, cette tâche fut effectuée afin de pouvoir améliorer le produit 
Mourabaha mais aussi l’ensemble des éléments que sa commercialisation peut impliquer à la fois aux 
agents « front offices » et « back office ».  

Pour cela, le postulat de départ a été de comparé la Mourabaha à son équivalent sur le marché qui 
été un prêt immobilier classique.  

En effet, même si le processus et le fonctionnement de ses deux solutions sont totalement différent 
pour le consommateur lambda le résultat demeure le même soit acquérir un bien immobilier.  

De plus dans mon analyse, je me suis aussi intéressé aux impacts qu’à la Mourabaha sur la force de 
vente et aussi sur les services centraux chargés du traitement des dossiers.  

Cet aspect là demeurait important, car de par la connaissance que j’avais du produit et de la 
complexité de son fonctionnement il fallait aussi analyser cet aspect et surtout évaluer les impacts 
possibles sur l’efficacité commerciale.  

Les forces et faiblesses décelées découlent tel que suit :  

Forces  Faiblesses 
‐ Produit d’appel et permettant de faciliter la  ‐ Couteux pour le consommateur comparé à 
bancarisation,   un financement « classique », 
‐ Estampillés Finance Islamique et répondant à  ‐ Mobilisant de fortes ressources en Front 
des besoins qualitatives du consommateur,  Office et Back Office,  
‐ Immunisé au risque des taux,   ‐ Est soumis à de forts besoin de financement 
‐ Un financement peu risqué,  pour maintenir l’activité mobilisé en fonds 
‐ Un financement « all inclusive »,  propres,  
‐ Complexe dans son fonctionnement et  ‐ Le contrat de Mourabaha ne peut pas faire 
nécessitant une expertise métiers.  l’objet d’assurance, 
  ‐ Peu rémunérateur pour la Banque, 
‐ Difficilement liquide sur les marchés. 
 

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Concernant la première force identifiée, elle est à mon sens la force principale de la Mourabaha. 

Une personne ayant obtenue un financement par Mourabaha va être bancarisé chez la banque 
durant au moins la durée du prêt, ce qui donne une multitude d’opportunités d’affaires et 
d’augmentation de Produit Net Bancaire (PNB).  

Deuxième force, les clients souscrivant à ce type d’offre et sollicitant une Mourabaha le font pour des 
raisons qualitatives et non quantitatives en clair ils choisissent ce mode de financement en vertu de 
croyances religieuses ou philosophiques.  

Autre force du produit, les financements par Mourabaha, sont totalement immunisés contre le 
risque de taux car ils ne sont pas indexés sur un quelconque taux contrairement aux financements 
traditionnels. En effet en droit musulman, la notion de taux d’intérêt et totalement proscrite et seule 
la valeur de marché d’un bien est considérée. Ainsi, en cas du changement du taux de la BCE ou de 
l’EURIBOR aucun impact ne sera possible sur la rentabilité de la Mourabaha.  

Quatrième élément à citer, le peu de risque d’un contrat par Mourabaha. Au‐delà du risque des taux 
préalablement cités, il y a le risque client qui demeure très faible. En effet pour pouvoir prétendre à 
un financement par Mourabaha il faut disposer d’une forte épargne qui servira d’apport conditions 
essentiels à la Mourabaha et que nous expliciterons par la suite mais aussi disposé de revenus 
mensuels élevés afin d’être en deca du taux d’endettement préconisé de 33%.  

Aussi, la Mourabaha est un financement « all inclusive » cela revient à dire que l’ensemble des frais 
(coût du financement, notaire, taxes, frais d’agence …) sont supportés et inclus dans le plan du 
financement proposé au client.  

Enfin dernier élément, la complexité du produit et la nécessité d’avoir une expertise métiers ce qui 
rend ce produit difficilement imitable. Le financement par Mourabaha sollicite plusieurs expertises 
nécessaires tout d’abord financière mais surtout juridique et commerciale qui sont primordiales dans 
le processus.  

L’expertise juridique propres à la Mourabaha est nécessaire de par la complexité de la 
réglementation française en matière de droit immobilier et bancaire, nous pouvons par exemple citer 
la gestion des garanties où comme l’assurance n’est pas possible avec un prêt Mourabaha pour des 
raisons de conformité au droit musulman Chaabi Bank a du développer de nombreux mécanismes 
pour se prémunir au maximum dans le cas d’un défaut de paiement à travers diverses garanties.  

L’expertise commerciale, car le déroulement d’une Mourabaha a pour délai moyen observée de 4 
mois au vu de la compléxité de la procédure. Pour cela la force de vente, se doit d’être sensibilisée au 
maximum et renseigner au maximum le client sur l’avancement du dossier. Pour cela de nombreux 
processus de relance et de contact avec la clientèle ont été mis en place, pour pouvoir mener 
jusqu’au bout l’opération de Mourabaha.  

Du côté moins et des faiblesses de la Mourabaha, le prix de la Mourabaha par rapport à un crédit 
classique me semble primordiale.  

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En effet en moyenne la Mourabaha est plus cher qu’un prêt classique en équivalent Taux Effectif 
Global (T.E.G), car au‐delà de la marge de la banque ou du « coût du financement » viennent se 
greffer différent frais notamment les taxes foncières ou TVA qui s’ajoute à la donne. 

Deuxième élément, est que la Mourabaha de par sa compléxité mobilise beaucoup de ressources 
internes de la Banque que ce soit en Front ou Back Office ce qui du coup augmente le coût supporté 
par la Mourabaha en augmentant les charges directes supportées impactant sa rentabilité et sa 
compétitivité par rapport aux autres financements classiques.  

Troisième élément, les financements islamiques en matière bancaire ne peuvent être financés que 
de deux façons soit via les dépôts bancaires ou par les capitaux propres de la banque. En aucun cas, il 
ne peut être levé sur les marchés financiers de fonds ou les emprunter l’usure étant un concept 
formellement interdit en Islam.  

Pour cette raison et au vu des dispositions réglementaires prévu par les différents accords de Bâle 
sur les fonds propres et les ratios de couverture des dettes, le recours au fonds propres de la Banque 
en plus des dépôts semble inévitable. Si la mobilisation de dépôts bancaires ne constitue par une 
perte pour la banque, mobiliser ses fonds propres peut s’amener être un choix nécessaire mais pas le 
plus économiquement judicieux.  

Les fonds propres mobilisés percevront certes une rémunération, mais ces derniers n’atteindront 
jamais le niveau de rémunération exigée généralement par les actionnaires d’une entreprise qui se 
doit être supérieur au taux de placement offert par les banques.  

Autre élément et quatrième faiblesse pour la Mourabaha, le financement ne peut pas être indexé à 
un contrat d’assurance pour des raisons de conformités aux préceptes islamiques.  

La notion d’aléa étant proscrite en islam, le recours à une assurance conventionnelle reviendrait à 
compromettre sa conformité.  

Ce type de contrat permet au souscripteur en général l’emprunteur de pouvoir garantir le 
remboursement de la somme empruntée, en cas de décès, d’invalidité ou de perte d’emploi. 
L’absence de cet élément ne prémunit pas Chaabi Bank d’un défaut de paiement du client 
contrairement à un financement classique.   

De plus, l’absence d’assurance rebute dans certains cas les souscripteurs potentiels. En effet, ils 
craignent qu’en cas de décès ou autre leurs héritiers se retrouvent face une dette qui ne peut être 
remboursée.  

Autre faiblesses concernant la Mourabaha est un produit peu rémunérateur pour la Banque, malgré 
la faiblesse des risques supportés comme exposé plus haut. Le taux de marge prévu ainsi que les frais 
de dossier facturé au client, constituent certes des ressources excédentaires par rapport au solde des 
décaissements et charges supportées mais au vu de la particularité du produit cette dernière 
demeure moins « rentable » que les financements immobiliers classiques proposées par la Banque. 
De plus, il apparaît difficile d’augmenter ses ressources au vu de la « chereté » du produit  par 
rapport à ses concurrents sur le marché.  

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Enfin dernier élément, une créance « Mourabaha » inscrite au bilan de la banque est difficilement 
liquide sur le marché. Cela pour plusieurs raisons, tout d’abord l’absence de marché dédié au produit 
finance islamique, des garanties différentes des financements généralement échangés sur le marché 
et une faible demande pour ces produits qui demeurent méconnus. 

2. Définition de l’argumentaire commercial et déploiement 

La Mourabaha étant un produit nouveau et faisant l’objet de différentes polémiques, il fallait doter la 
force commerciale d’un argumentaire commercial efficace et répondant aux questions généralement 
posées ou aux réticences relevées afin de les contre carrer.  

Concernant le recensement des questions, il a été effectué au travers d’une session de travail avec 
les agents IDF de Chaabi Bank et de son Centre de Relation client.  

Pour les polémiques sur la Mourabaha, le recensement a été effectuée via une analyse de sites 
dédiées et spécialement de leur forum ainsi les réticences qui revenait le plus souvent ont été 
relevées et choisies. L’élément revenant le plus souvent étant le fonctionnement même de la 
Mourabaha, et notamment la définition de la marge bénéficiaire qui semblent selon les internautes 
totalement semblables et assimilable à un taux d’intérêt. 

Concernant l’argumentaire commercial, la première démarche a été de proscrire du lexique de la 
force commerciale les termes généralement utilisés dans le cadre d’un financement classique. A titre 
d’exemple on ne parle pas d’un « taux d’intérêt » mais de marge bénéficiaire, aussi on précise au 
client que nous ne proposons pas d’assurance liée au prêt mais pour contre carrer sa réticence nous 
expliquons de manière synthétique les différents mécanismes et processus permettant de combler 
ce manque. 

Autre élément sur lequel l’accent a été mis, et la conformité de ce produit aux dispositions du droit 
musulman et le contrôle accrue effectué par un organisme privée et par le Sharia Board pour assurer 
cette dernière.   

Le déploiement de l’argumentaire commercial c’est fait à travers la production d’une fiche produit, 
transmises à l’ensemble du réseau Français ainsi que des modules prévues dans le cadre d’une 
formation assurée par le cabinet de conseil Islamic Finance Advisory and Assurances Services (IFAAS).  

3. Réalisation du « simulateur Mourabaha » et d’un outil de suivi 

Le simulateur pour la Mourabaha avait pour fonction de permettre aux agents de Chaabi Bank de 
filtrer les demandes de financements, en les classant en deux catégories :  

‐ Eligible soit un taux d’endettement inférieur ou égale à 33% pour une personne seule et 
40% pour un couple,  
‐ Inéligible soit un taux d’endettement supérieur à 33% pour une personne seule et 40% 
pour un couple.   

Le taux d’endettement, exprimant le rapport entre la mensualité de la Mourabaha et les revenus 
nets déclarés lors de la simulation.   

17 
 
       
Cet outil a permis de focaliser les efforts de la force de vente, sur les personnes éligible soit celles qui 
peuvent immédiatement souscrire à un financement.  

Pour les personnes inéligibles, les agents leur transmettaient une simulation où ils seraient éligibles 
afin qu’ils puissent affiner leur projet d’acquisition.  

La complexité de cette tâche était de bien comprendre les mécanismes de la Mourabaha, le calcul 
des différents frais et taxes inhérentes pour pouvoir définir les formules de calcul et permettre une 
simulation au plus juste des éléments réels et effectifs.  

Pour ce faire, un travail de coordination et de coopération a été initié avec la Direction Engagements 
qui gère le Back Office financement de la Banque et un notaire parisien.  

Le simulateur se présente sous une feuille excel avec des formules pré‐remplies et avec les champs 
que l’utilisateur doit saisir, et puis par la suite apparaît le résultat de la simulation.  

Par exemple, ci‐dessous nous avons les éléments que saisi l’agent Chaabi Bank.  

Revenu net mensuel (cumulés avec ceux du conjoint le cas 
5 000 € 
échéant) 
Prix d'acquisition                           251 000€  
Frais de meuble (le cas échéant)                                     ‐   €  
Frais agence (le cas échéant)                                    ‐   €  
Apport total client                           45 000 €  
Durée (mois)  120  
  

Et avec ces éléments nous arrivons au résultat suivant :  

1. Ratio d'Endettement    
Revenus nets mensuels                                 5 000 €  
Taux d'endettement  46% 
2. Achat par la banque    
Prix d'acquisition                              251 000 €  
Frais d'acquisition par la Banque                                         ‐   €  
Coût d'acquisition par la Banque                              251 000 €  
3. Vente par la banque    
Apport total client                               45 000 €  
Provision frais de vente estimée                          19 696,00 €  
Apport client net                         25 304,00 €  
Demande de financement                              225 696 €  
Montant financé                        274 207,48 €  
Durée de la Mourabaha  120 
Montant de la mensualité                             2 285,06 €  
Frais de dossier                             1 000,00 €  
Revenu de la Banque                          48 511,47 €  
Profit de la Banque                          49 511,47 €  
Prix de revente                        299 511,47 €  

18 
 
       
La partie résultat est volontairement séparée en trois étapes, ratio d’endettement, achat par la 
banque et vente par la banque.  

La première permet à l’agent d’effectuer son tri des demandes, mais aussi lorsque le simulateur 
deviendra public et accessible à tous sur le site internet Harmonis d’alerter le consommateur sur son 
niveau d’endettement au préalable.  

La partie achat et vente par la banque sont volontairement séparées pour montrer la double 
opération, mais aussi pour pouvoir présenter l’ensemble des frais associés et garantir une 
transparence maximum au client. 

Concernant la formation à l’outil de simulation, il a été présenté d’une session de formation et un 
plan d’accompagnement avec recensement des difficultés a été mis en place afin d’assurer un suivi 
et une amélioration optimale de cet outil.  

En tout seuls deux cas de « bugs » ou de difficultés ont été recensés, sur le simulateur.    

En parallèle de ce simulateur un fichier Excel de suivi de Mourabaha a été conçu, et avait pour 
objectif de données des statistiques sur différents éléments tel que l’âge, le revenu médian ou 
encore la duration ou le montant moyen des encours.  

Ce tableau servait de repère à la Direction Générale, Financière, Engagement et Développement il 
fallait donc concentrer l’ensemble des données qui pourra intéresser chaque Direction en un 
document et automatiser l’ensemble des formules de calculs pour faciliter la mise à jour lors de 
nouvelles entrées.  

Le tableau se décliner en quatre feuillets Excel :  

‐ Statistiques générales dossiers agréés, 
‐ Statiques dossiers générales dossiers rejetés, 
‐ Liste dossiers agréés, 
‐ Liste dossier rejetés.  

19 
 
       
Le premier feuillet comporte les données suivantes :  

20 
 
       
 

Le deuxième, contient les mêmes données que le premiers mais recensent que les cas refusés.  

Et enfin les deux derniers feuillets recensent les éléments suivants, pour les dossiers acceptés ou 
refusés :  

‐ Date Comité,  
‐ Agence ayant le dossier, 
‐ Nom et prénom,  
‐ Profession,  
‐ Catégories CSP A,B ou C il s’agit là d’une nomenclature interne basée sur le revenu,  
‐ Montant du programme soit somme totale financée incluant les frais,  
‐ Apport personnel,  
‐ Montant de l’échéance,  
‐ Durée du financement maximum 120 mois,  
‐ La duration qui est le nombre d’années nécessaires pour que la Banque puisse récupérer le 
capital prêté en dehors de la marge attendue,  
‐ Revenu de la banque ou marge de la banque,  
‐ Observations espace libre pour permettre de notifier l’avancement d’un dossier.  

Ainsi, à travers ces éléments l’ensemble des Directions avait en un seul document qui leur permettait 
à travers divers indicateurs d’évaluer les différents qu’ils leur étaient important.  

III. La  force  commerciale  de  Chaabi  Bank :  Restructuration  et  reconquête  du 
terrain 
Comme vu précédemment la Finance Islamique est un levier de différentiation pour Chaabi Bank, et 
un moyen de s’inscrire dans le paysage bancaire puis européen à terme.  

Néanmoins, afin de pouvoir mener à bien l’arrivée de cette nouvelle activité et maintenir les activités 
existantes de la banque voir de les développer une réorganisation de son réseau commercial français 
devenait une nécessité.  

C’est pour cette raison qu’un projet de réorganisation fut décidé en Conseil d’administration dans le 
courant du mois de décembre, avait pour seul objectif :  

‐  Dynamiser l’action commerciale du Réseau  et augmenter son efficacité sur le terrain. 
 

a) Le constat et la nécessité de la réorganisation  

1. Les facteurs de pertes de part de marché et d’efficacité commerciale  

Avant le projet de fusion de la BCDM et des effectifs des Bureaux de représentation, la force 
commerciale était divisée entre ces deux entités avec des rapports hiérarchiques et un 
fonctionnement différents.  

21 
 
       
Après la fusion, l’avantage des bureaux de représentation qui était leur capacité à être mobile sur un 
large territoire fut perdu pour pouvoir répondre aux dispositions du code Monétaire et Financier 
précisément les articles L‐341‐1 de ce même code qui traite du démarchage bancaire et financier.   

De fait, les agents des Bureaux ont été rapatriés au sein des agences et ne pouvait plus se déplacer 
chez les populations vivant loin des grandes métropoles ou sont basées les agences.  

De plus, la mission des bureaux de représentation était exclusivement liée aux activités de gestion 
pour compte et de liaison avec la banque des migrants au Maroc. Ces personnes, dont l’âge moyen 
lors du basculement était de 47 ans se devait aussi apprendre les procédures et le métier de banque 
locale française ainsi que tous les aspects de conformité réglementaire auxquels ils étaient soumis. 

Cet apprentissage c’est effectué dans la douleur, et plusieurs cas de non‐conformité ont été relevés 
par les services d’audit interne, une baisse du PNB et un accroissement des réclamations ont été 
constatés.  

Autre élément, il y avait une certaines spécialisations de certains agents du réseau qui freiner 
fortement l’activité d’une agence. Cela revenait à avoir des agents ne sachant et ne voulant effectuer 
que des opérations liés a la gestion pour compte ou la finance islamique et refusant 
systématiquement de faire de la banque locale.  

Cela avait pour incidence d’augmenter les délais d’attentes au sein des agences, et la segmentation 
visible de l’agence entre différentes activités.  

Ce projet de réorganisation avait aussi pour ambition d’arriver à une polyvalence totale, de la force 
commerciale. 

Partant de ce constat, la il fallait trouver un équilibre organisationnel et réglementaire pour pouvoir 
résoudre l’ensemble des dysfonctionnements qui ont été soulevés.  

2. Conception d’un schéma organisationnel homogène 

Lors de l’analyse du schéma organisationnel qui prévalait, un premier élément est rapidement 
apparu. Le manque d’homogénéité de ce dernier, et des liens hiérarchiques entre la Direction Réseau 
et certains agents qui n’étaient pas clarifiés.  

Concernant le manque d’homogénéité, à titre d’exemple deux agents dans un même agence 
effectuant le même travail mais ayant des titres et un rattachement hiérarechique totalement 
différents.  

En l’espèce l’Agent A a pour titre « Conseiller Clientèle », l’Agent B « Responsable Technico‐
Commercial » et l’agent B sera hiérarchiquement directement rattaché au Directeur Réseau alors 
qu’il officie dans l’agence en tant que chargé de clientèle.    

Ces disparités organisationnelles freine la prise de décision au sein d’une agence, et affecte de facto 
l’efficacité commerciale à travers des circuits de décision et de validation complexe et souvent mal 
maitrisés.   

22 
 
       
Mais aussi, ces disparités sont le résultat de la fusion et des concessions qui ont été faites pour 
certains salariés afin de garantir la paix sociale par les dirigeants de l’époque la fusion devenant une 
réelle nécessité.  

Ainsi, il fallait concevoir un schéma normé et homogène où les postes sont identiques d’une agence à 
l’autre et où les rapports fonctionnels soit les liens amenant deux entités à travailler ensemble et 
hiérarchiques soit les liens de subordination entre chaque fonction.  

23 
 
       
 

Ainsi la première mesure immédiate a adopter était de décentraliser la prise de décision vers des 
zones régionales et de diluer le pouvoir de la Direction Réseau, ceci afin d’améliorer le circuit de prise 
de décision, d’être plus réactif dans le traitement des demandes clients et donner une plus grande 
autonomie aux agents au sein des agences.  

Partant de ce principes, 6 zones ont été créées et regroupe les agences situées dans les villes 
suivantes :  

‐ Nord : (Lille, Strasbourg)  
‐ Centre : (Lyon, Dijon , Nantes) 
‐ Ile de France : (Evry, Pontoise, Villemomble, Mantes La Jolie)  
‐ Paris : (Paris, Asnières)  
‐ Sud Est : (Marseille, Nice) 
‐ Sud Ouest (Montpellier, Toulouse, Nîmes, Bordeaux) 

Direcxon 
Réseau 

SUD 
SUD EST  NORD  IDF  PARIS 
OUEST 

24 
 
       
 

Au sein de cette zone, une agence dite Principale est désignée et à sa tête un Chef d’Agence 
Principale qui est considérée comme le chef de la zone on retrouve donc six agence principales :  

‐ Strasbourg pour la région Nord 
‐ Lyon pour la région Centre 
‐ Evry pour la région IDF 
‐ Paris Clichy pour la région Paris  
‐ Marseille pour le Sud Est 
‐ Montpellier pour le Sud Ouest  

Ainsi à titre d’exemple, l’organigramme de la Zone Sud Ouest ressemble à cela :  

Montpellier 

Toulouse  Bordeaux  Nîmes 

Les agences principales, ont été choisies en fonction de la part de PNB qu’elle représente dans la 
zone et la taille de leur portefeuille client. 

25 
 
       
 

De plus au sein d’une agence principale, le Chef d’Agence Principale est épaulé par un Chef 
d’exploitation et la force commerciale est composée de Conseillers Commerciaux, Conseiller 
Commerciaux Senior, Chargé de clientèle et de Chargé de Compte.  

Nous arrivons donc à l’organigramme suivant pour l’agence principale de Montpellier : 

CAP 

Chef 
d'exploitaxon 

Conseiller 
Chargé de  Conseiller  Chargé de 
Commercial 
Clientèle  Commercial  compte 
Senior 

Concernant les missions de chacun, le Chef d’Agence Principale pilote les activités commerciales et 
réglementaires de l’ensemble de la Zone. Il décide par exemple sur l’obtention de financement à 
hauteur de 5000 euros, l’octroi de cartes bancaires haut de gamme tel que la Visa Premier ou Infinite 
à un client et valide les opérations qui se trouvent dans le dispositif de surveillance ALM pour 
l’ensemble de la Zone.  

Le chef d’exploitation a lui une fonction de gestion opérationnelle de l’agence, et aussi une fonction 
d’assistance aux autres agences de la Zone dans leur exploitation. 

 Les chargés de clientèle, quand à eux sont sédentarisés au sein des agences et s’occupent 
principalement d’un portefeuille affecté que ce soit pour les activités de banque locale 
conventionnelle ou Finance Islamique.  

Les conseillers commerciaux sont quand à eux mobiles sur une région qui leur est affectée et gère 
principalement les activités pour gestion pour compte.  

Les conseillers commerciaux Senior, ont les mêmes attributions que les conseillers commerciaux sauf 
que s’ajoutent à eux une mission de transmission de savoir prévu dans le cadre d’un plan 
d’accompagnement intergénérationnel mis en place par la Direction Ressources Humaines.  

26 
 
       
Les chargés de compte quand à eux, s’occupent des opérations initiés au guichet et à l’accueil au sein 
des agences. Il ne dispose pas de portefeuille affecté, et s’occupent d’opérations diverses tel que le 
retrait de chéquier, la réalisation de virement ou d’opération de transfert de fonds à titre d’exemple.  

Concernant la composition d’une agence simple, le chef d’agence est rattaché hiérarchiquement au 
Chef d’Agence Principale et fonctionnellement au Chef d’exploitation et est épaulé avec les mêmes 
fonctions commerciales que celle prévues pour une agence principale.  

Pour l’agence de Toulouse par exemple, nous arrivons donc à l’organigramme suivant :  

Chef d'agence 

Conseiller 
Chargé de  Conseiller  Chargé de 
Commercial 
Clientèle  Commercial  compte 
Senior 

Ainsi, nous arrivons à une organisation homogène identique entre les différentes zones et agences et 
compréhensible par l’ensemble des membres de l’organisation.  

De plus, cette organisation permet d’avoir une interchangeabilité des effectifs c'est‐à‐dire qu’avec 
des fonctions et des processus de travail clairs si une personne est amener à partir son départ 
n’affectera pas le travail de l’agence contrairement à l’ancienne organisation ou nous étions dans 
une configuration quasi  « sur‐mesure ».  

Une fois l’organisation définie, la deuxième partie du travail consistait à définir les besoin en effectifs 
en anticipant les départs et les recrutements supplémentaires.  

Pour ce se faire la première règle était d’avoir un effectif minimum sédentarisé en agence de trois 
personnes, ceci en raison des flux d’opération constaté et aussi pour des raisons de sécurité au sein 
des agences.  

Par la suite, il fallait définir la zone à couvrir par les conseillers commerciaux et couvrir les points de 
visites et permanences qui semblaient important au vu du potentiel de la Zone.  

Les points de visites sont des localités où le conseiller commercial est mobile et visible, généralement 
il visite des associations ou des commerçants client de la banque et s’encquérit  de leur besoins pour 
les traiter ultérieurement en agence.  

27 
 
       
Les points de permanence sont quand à eux des points fixes, où les Conseiller Commerciaux se 
doivent d’être sur une plage horaire généralement il s’agit d’un local d’association et où il reçoit les 
clients de la banque et récolent leur besoins.  

Au vu de ces éléments, la proximité avec la clientèle est la mission principale d’un Conseiller 
Commercial.  

 Afin de définir le nombre de conseillers commerciaux, il fallait définir l’itinéraire commercial de ces 
derniers. L’itinéraire commercial a été défini à la suite d’une réunion avec différents contributeurs, 
des statistiques de transfert de fonds regroupées par code postal et enfin par rapport aux différents 
rapports sur la mobilité de la population des migrants marocains en France.  

De plus, une analyse des comptes de résultat des différentes agences a été effectuée et des 
simulations ont été faites pour voir l’impact d’une augmentation de la masse salariale sur sa 
rentabilité.  

A titre d’exemple, l’agence de Bordeaux qui couvre plus de 11 départements français a vu son effectif 
passée de 4 personnes à 6 personnes.  

Par la suite, ce projet de réorganisation se devait d’être validé par les partenaires sociaux pour 
pouvoir être entériné.  

b) Le déploiement opérationnel du projet de réorganisation 

1. Le déploiement opérationnel  

Une fois que le schéma du réseau de distribution a été clarifié et mis en place, la deuxième étape été 
de concrétiser ce projet.  

Il fallait tout d’abord définir les fiches de postes, ainsi que les profils nécessaires à chaque fonction 
pour permettre aux Ressources Humaines de sélectionner les bons candidats.  

Pour cela, une consultation a été effectuée auprès des chefs d’agences pour pouvoir définir la 
journée type de chaque poste au sein de leur agence et départager les tâches entre les différentes 
fonctions ainsi qu’une relecture de l’ensemble des procédures liée à l’exploitation. 

Une fois ces fiches de postes validées, elles ont été soumises à l’approbation du Comité d’entreprise.  

Aussi, de nouvelles procédures se devait d’être créées et certaines amendées afin de se mettre en 
conformité avec la réglementation interne.   

Cette partie du travail a été faite en concertation avec la Direction Organisation et Système 
d’information, la gestion du projet quand à elle étant toujours logée au sein de la Direction 
Développement.  

Par la suite des fiches de postes, un audit du système d’information a été effectuée et un cahier des 
charges fonctionnels a été défini pour pouvoir changer et entériner les circuits de validation et de 
décision tel qu’ils sont prévus dans le projet d’organisation.  

28 
 
       
Aussi, les nouveaux Chef d’Agence Principale et les départs simulés se devaient d’être actés afin de 
pouvoir avancer dans le déploiement.  

Cette partie fut assurée en collaboration avec la Direction Ressources Humaines.  

Enfin, il fallait définir un kit commercial destiné aux conseillers commerciaux pour pouvoir les doter 
des moyens nécessaire pour le bon déroulement de leur mission.  

Dans ce kit, les outils suivants ont été retenus :  

Outil réglementaire et de bonne pratique déontologique : 

‐   La carte de démarcheur 

‐   Un guide des bonnes pratiques commerciales et de démarchages 

‐   Les fiches de prospect qui permettent de s’enquérir de la situation financière et de connaissance 
des clients, conformément au devoir de vigilance et de conseil de la banque tel que les disposent le 
Code Monétaire et Financer et le Code de la Consommation 

Outils logistiques :  

‐     Un ordinateur portable accompagné d’une Clef 3g 

‐     Une serviette / sacoche / porte document 

‐    Une imprimante sans fil 

‐   Une table pliable et des chaises pliables à utiliser lorsque le lieu de permanence ou de visite ne 
dispose pas de mobilier 

Outils financiers 

‐  Une carte prépayée dotée  

Outils de Communication et d’Informations :  

‐   Des outils de promotion des produits et services CHAABI BANK destinés à la clientèle (flyers, guide 
des transferts …) 

‐   Des outils de communication permettant la visibilité du conseiller commercial (Kakémono, affiche 
…)  

‐   Des imprimés de demande de souscription aux produits et services CHAABI BANK 

Outils de suivi et de reporting interne :  

‐   Les itinéraires commerciaux mensuels établis avec le Chef d’Agence Principale 

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2. Accompagnement et conduite du changement 

Au‐delà du déploiement opérationnel, il fallait accompagner les différentes personnes dans ce 
processus de réorganisation.  

En effet, les séquelles de la dernière fusion étant encore présente la décision fût prise d’entamer un 
road show en France pour rencontrer les agents et leur présenter le projet de réorganisation.  

De plus, un article a été totalement dédié à ce projet au sein de la newsletter interne pour pouvoir 
relayer l’information.  

Pour le road show, la décision fut de regrouper tous les effectifs d’une Zone dans le cadre d’un 
séminaire en week‐end et de leur présenter le projet et en discuter de manière informelle.  

Durant ces séminaires le Groupe BCP, ainsi que la Direction Générale était représenté ce qui a permis 
aux agents de discuter à bâtons rompus avec le top management.  

Ainsi trois séminaires ont été organisés :  

‐ A Lyon regroupant la région Centre,  
‐ A Paris avec les régions IDF, Paris et Nord 
‐ A Marseille avec les régions Sud Ouest et Est. 

En plus de cette communication accrue, les partenaires sociaux ont été sollicités et ont beaucoup 
contribué à la conception du projet d’organisation.   

On dénombre trois réunions formelles effectuées avec le Comité d’Entreprise et le Comité Hygiène et 
de Sécurité des Conditions de Travail (CHSCT) qui ont pour fonction respective de représenter les 
salariés et de veiller au respect de la réglementation disposant de la sécurité au travail.  

Et plus d’une dizaine de réunion de travail informelle, entre l’équipe projet et les partenaires sociaux.  

Enfin en termes d’accompagnement, une cellule dite « opérationnel » composée d’un membre de la 
Direction Développement, un membre de la Direction Organisation et un membre de la Direction 
Réseau fut constituée.  

Le but de cette cellule était de répondre aux sollicitations des agents, de lister l’ensemble des 
problèmes récurrents et de mettre en place un plan d’action coercitive et de répartir les tâches entre 
les différentes unités.   

Par la suite, un renscensement et un suivi était effectué par la Direction Développement et une 
synthèse était transmise à la Direction Générale pour assurer le suivi du développement du projet.  

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IV. Conclusion  
Ce stage m’a permis d’être en immersion dans une banque de détail française et de comprendre les 
enjeux auxquels peut être associé une entreprise.  

Dans le cas de la Finance Islamique j’ai pu participer à la mise en place de la stratégie de 
communication préalablement décidée et qui correspondait au besoin de la structure. 

De plus, la sortie de la Mourabaha et le suivi du projet auquel je fus associés m’as permis de réaliser 
la complexité de la réglementation juridique et fiscale et de mieux comprendre le fonctionnement 
des crédits classiques pour pouvoir affiner mon analyse.  

J’ai aussi dû comprendre le mécanisme de Mourabaha, pour pouvoir le traduire dans le simulateur et 
mobilisé toutes mes connaissances théoriques financières.  

Le projet de réorganisation a lui mobilisé plusieurs ressources, et je me devais de garder en tête 
l’objectif donné par la Direction Générale et le Directeur Développement et proposer les moyens 
associés en fonction des contraintes que nous rencontrions.  

Il a fallu dans ce projet développer un sens de la négociation, comprendre les enjeux organisationnels 
et le fonctionnement d’une agence.  

Parmi les connaissances que j’ai mobilisé, tout d’abord il y a mes connaissances financières et 
comptables pour comprendre la Mourabaha mais aussi dans l’analyse de sa rentabilité et celle des 
agences pour le projet de réorganisation.  

Aussi mes connaissances de Techniques Quantitatives de Gestion m’ont aidé pour schématiser, et 
déterminer la couverture terrain  optimale. 

Mes cours de marketing ont été aussi très utiles, ainsi que les connaissances organisationelles que 
j’ai acquis à travers des formations en Junior Entreprise.  

Les apports de ce stage ont été que j’ai été conforté dans ma volonté de travail en banque et plus 
particulièrement dans les domaines du développement marché, de l’organisation et l’analyse 
stratégique. La Direction Développement de Chaabi Bank couvrant l’ensemble de ces éléments, j’ai 
eu un fort sentiment de satisfaction pendant six mois.  

J’ai dû apprendre à m’organiser, à négocier, à convaincre et communiquer sur mes résultats 
d’analyse ainsi que les défendre. 

De plus j’ai eu l’opportunité durant ce stage d’être associé à des projets interessant, et j’ai été 
pleinement intégré à la Direction Développement.  

J’ai aussi eu à apprendre les rudiments de la gestion de projet, ainsi que tous les outils nécessaires 
pour pouvoir mener à bien l’ensemble des tâches qui m’ont été confiées.  

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Cette expérience sans nul doute à constituer un apport significatif à mon parcours professionnel, de 
par la polyvalence dont je devrais faire preuve et aussi la capacité à travailler sous des délais très 
courts à laquelle je devais me soustraire.  

En effet, je souhaite à terme me diriger vers une carrière dans le conseil bancaire après une 
expérience significative en banque et cette expérience m’a conforté sur mon choix et mes capacités à 
me diriger vers cette voie là.  

Enfin j’estime que cette expérience fût réussie, puisqu’à la suite de mon stage elle a débouché sur 
une embauche en CDD pour une durée de six mois au sein de cette direction.  

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