Rapport de Stage Renault Nissan

 Les Indicateurs RH dans la société Renault-Nissan
 Du 09/09/2013 au 09/10/2013
 Par : El Idrissi Bouzkri Hamza
 Encadré par : M.Hiba Amine
Management 3ème Année Page 1

Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de
Technologia plus précisément Monsieur A.NAHLI et les intervenants
professionnels responsables de la formation management, pour avoir assuré la
partie théorique de celle-ci.
Je remercie également Monsieur A.Marghich pour l’aide et les conseils

concernant les missions évoquées dans ce rapport, qu’il m’a apporté lors des
différents suivis.
Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma

reconnaissance aux personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et
pleine d’intérêt qu’elles m’ont fait vivre durant mon stage au sein de
l’entreprise Renault-Nissan :
Monsieur Tunç BASEGMEZ, le directeur de l’usine, pour son accueil et la

confiance qu’il m’a accordée.
Monsieur Yassin NADI, responsable ressources humaines de proximité

dans l’atelier peinture, mon tuteur, pour m’avoir intégré rapidement au
sein de l’entreprise et m’avoir accordé toute sa confiance, pour le temps
qu’il m’a consacré tout au long de cette période, sachant répondre à
toutes mes interrogations, sans oublier sa participation au cheminement
de ce rapport.
Madame Hanane Kherchouf, ainsi que l’ensemble du personnel de
Renault-Nissan pour leur accueil sympathique et leur coopération
professionnelle tout au long de mon stage.
En dernier lieu, je tiens spécialement à remercier mes Parents qui n’ont
jamais cessé de m’apporter tout le soutien nécessaire, et j’espère de tout
mon cœur que je serai à la hauteur de leurs ambitions pour les rendre
heureux et voir leurs efforts aboutir et récompenser par un bon résultat
en fin de compte.

Introduction …………………………………………………………………………………………………………………………………5
Première Partie :Présentation du secteur automobile au Maroc…………………………………………………..5
I. Historique…………………………………………………………………………………………………………………………6
II. Vision stratégique et perspectives de développement………………………………………………………6
III. Une offre Maroc dédiée…………………………………………………………………………………………………….7
IV. Une forte compétitivité sur les coûts…………………………………………………………………………………8
V. Formation………………………………………………………………………………………………………………………….8
VI. Un environnement socio-économique favorable……………………………………………………………….9
Deuxième Partie : Description générale de la société Renault-Nissan de Tanger…………………………..10
I. Présentation de Renault-Nissan Tanger……………………………………………………………………………10

II. Historique………………………………………………………………………………………………………………………..14
III. Fiche technique……………………………………………………………………………………………………………….15
IV. Organigramme………………………………………………………………………………………………………………..16
V. Objectifs stratégiques de Renault-Nissan………………………………………………………………………..16
VI. Processus de fabrication…………………………………………………………………………………………………18
Troisième Partie : Tâches occupées |Indicateurs RH……………………………………………………………………23
I. Absence Non Justifié ……………………………………………………………………………………………………..23

II. Réclamation sur paie/congé…………………………………………………………………………………………..27
III. Indicateurs RH………………………………………………………………………………………………………………..28
Conclusion………………………………………………………………………………………………………………………………….39

Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………………40
Webographie……………………………………………………………………………………………………………………………..40

Dans le cadre de l’acquisition de l’expérience professionnelle nécessaire pour mettre
en valeur mes connaissances techniques et académiques assimilées durant mon
cursus scolaire , il est programmé de passer un stage d’un mois dans une unité
industrielle pour côtoyer les processus de production nécessitant plus au moins des
techniques avancées et des pointes en ce qui concerne une main d’œuvre spécialisée
et des machines de technologie spécifique et une fine organisation .
C’est dans ce contexte général que j’ai cherché une société, d’une certaine
renommée nationale et internationale, qui me permettra de mettre en œuvre mon
objectif et ma vision d’enrichir mes compétences et de tester mes capacités
d’intégration dans le monde de l’activité professionnelle.
Pour cela, j’ai opté de passer le stage au groupe Renault-Nissan Tanger, dans la
direction des ressources humaines, durant la période allant du 08 Juillet au 02 Aout
2013.
À partir des années 1970, la DRH est passée d'un rôle purement administratif (centre
de coûts) à un rôle de conseil (source de profit) auprès de la direction générale, pour
objectif l'amélioration de la productivité de l'entreprise par la gestion du capital
humain. C'est ainsi que différents indicateurs ont, au fur et à mesure, été mis en
place pour permettre l'analyse qualitative et quantitative des ressources humaines,
tels que le diagnostic social ou la mesure des résultats de la politique sociale.
Au delà de ce simple reflet "social" de l'entreprise, les indicateurs vont devenir un

véritable outil de communication interne et externe auprès des investisseurs,
salariés.
Ce rapport comprendra trois principales parties :
Présentation du secteur d’industrie automobile au Maroc.

Présentation de la société Renault-Nissan de Tanger.
Les Taches effectuées et les indicateurs RH.

Première Partie : Présentation du secteur automobile au Maroc
i. Historique :
1960 :Naissance de l’industrie automobile avec la création de la chaine de montage, SOMACA
en partenariat avec FIAT Auto.
1970 :Application de la loi de valorisation à 40% pour favoriser l’implantation de l’industrie des

équipements pour véhicules au Maroc.
1982 :Adoption de la loi dite d’intégration/compensation a un taux de 60% pour stimuler le

développement des exportations du secteur.
1995 :de la convention sur la voiture Economique avec FIAT Auto.
1996 : Signature de conventions sur les véhicules Utilitaires Légers avec RENAULT et SOPRIAM.
2003 :Privatisation de SOMACA au profit du groupe RENAULT.
2005 :Démarrage de la production de la « LOGAN » destinée au marché local et à l’export .
2007 : Premières exportations de la « LOGAN » vers la France et l’Espagne.
2009 :Lancement de la production de la « SANDERO » version bi corps de la Logan.
ii. Vision stratégique et perspectives de développement :
Situé à la lisière de l’Europe et de l’Afrique, le Maroc a, depuis quelques années, lancé

de grands chantiers pour le développement économique et industriel du Royaume. Le
renforcement de la compétitivité, l’amélioration des cadres macro et
microéconomiques et l’alignement sur les standards internationaux ont été les
premiers jalons de cette stratégie industrielle.
Avec la stratégie Emergence, le Maroc a focalisé ses efforts de développement
industriel sur les filières pour lesquelles le pays possède des avantages compétitifs
clairs et exploitables, à travers des programmes de développement dédiés.
Concernant le secteur automobile, la stratégie du Maroc s’articule autour de :
• L’implantation d’équipementiers de rang 2 et 3 : l’équipement automobile s’inscrit

en effet dans un mouvement de globalisation accélérée, par lequel les
équipementiers et constructeurs élargissent leur rayon d’approvisionnement, vers les
pays à bas coûts.
• L’implantation de l’assemblage de spécialité (poids lourds, bus, cars, …) qui
présente un certain potentiel compte tenu des atouts du Maroc relativement aux
facteurs clés de succès de ce sous-secteur (fortement consommateur de main-

d’œuvre, assemblage de petites séries, etc.).
• L’attraction d’un second constructeur majeur au Maroc à terme, pour concrétiser le
potentiel du Maroc mis en évidence par l’installation du premier constructeur
(Renault).
L’impact estimé de ces potentiels se chiffre à près de 12 milliards de Dirhams de PIB

additionnels et se traduirait par la création d’environ 70 000 nouveaux emplois dans
l’ensemble du secteur Automobile à l’horizon 2015.
Tenant compte de ce potentiel de développement majeur, l’Etat marocain a mis en

place des mesures concrètes, permettant au pays de s’ériger en future base
industrielle du secteur Automobile international. Ces mesures sont notamment
relatives aux éléments suivants :
• Le développement d’une Offre Maroc pour les investisseurs du secteur automobile

• La mise en place d’un programme de formation adapté au secteur
• L’établissement de plateformes industrielles intégrées dédiées
iii. Une Offre Maroc dédiée :
Le secteur Automobile a connu sur les 5 dernières années un fort développement au

Maroc sur les deux fronts Equipementiers et Constructeurs. Récemment, celui-ci a
connu la plus grande discontinuité industrielle en Afrique avec l’implantation d’un
site d’assemblage Renault de 400.000 véhicules par an à terme. Ce projet de 1
milliard d’Euros d’investissements devrait créer à terme près de 36 000 emplois
directs et indirects et contribuer au développement massif et accéléré de l’industrie
automobile marocaine.
Afin d’exploiter ces potentialités, la stratégie industrielle marocaine vise à renforcer

l’attractivité du Royaume à travers la définition d’une Offre Maroc dédiée aux
Equipementiers et aux Constructeurs.
L’Offre Maroc pour le secteur automobile s’articule ainsi autour de 3 volets :

a. Le cadre incitatif attractif via :
 Le statut de zone franche offrant une exonération totale de l’IS pendant les 5
premières années, suivi d’un plafonnement à 8,75%
 Les aides à l’installation à hauteur de 10% du montant total de

l’investissement
b. Le dispositif de développement des Ressources Humaines qualifiées, avec :

 Un système d’aide aux opérateurs dans leurs efforts de formation à
l’embauche et en continue
 Un plan de formation adapté aux besoins du secteur Automobile
c. L’offre immobilière diversifiée et conforme aux meilleurs standards

internationaux au sein des Plateformes Industrielles Intégrées dédiées et
bénéficiant du statut de zone franche
Par ailleurs, des offres de financement adaptées aux besoins des investisseurs dans
le secteur automobile viennent compléter l’Offre Maroc.
iv. Une forte compétitivité sur les coûts
De par son positionnement géographique, le faible coût de sa main-d’œuvre et les

inventives financiers qu’il offre, le Maroc présente pour le secteur de l’automobile un
avantage compétitif certain concernant les coûts d’exploitation :
Comparaison des coûts entre le Maroc et le sud de l’Europe pour certains

postes financiers (à titre indicatif) :
- Coûts de main d’œuvre : Jusqu’à -50 %

- IS (%) : -100% (pendant 5 ans)
- Transport : Jusqu’à +200%
>> Coûts totaux : Jusqu’à -30%
v. Formation :
Plan de formation
Conscient de l’importance de la disponibilité des compétences pour accompagner le

développement du secteur automobile et renforcer sa capacité d’attraction des
investissements, l’Etat, en collaboration avec le secteur privé, a mis en œuvre un plan
de formation de 70 000 profils présentant des qualifications adaptées aux besoins du
secteur.
Les profils, devant être formés entre 2009 et 2015, se repartissent comme suit :
 1.500 lauréats en management

 7.000 ingénieurs
 29.000 techniciens
 32.500 opérateurs

Instituts de Formation aux Métiers de l’Automobile
En complément du plan de formation déployé, et afin d’adapter les compétences des

profils aux besoins concrets des industriels, quatre Instituts de Formation aux Métiers
de l’Automobile sont en cours de création au sein des Plateformes Industrielles
Intégrées dédiées à ce secteur.
 L’Institut des Métier de l’Automobile d’Atlantic Free Zone (Kenitra)

 Le Centre de Formation aux Métiers de l’Automobile de Tanger Méditerranée
pour la formation du personnel du Groupe RENAULT
 L’Institut des Métier de l’Automobile de Tanger
 L’Institut des Métier de l’Automobile de Casablanca
Ces Instituts, qui dispensent des formations fortement spécialisées à l’embauche et

en continue, seront gérés par les professionnels du secteur, afin de garantir
l’adéquation des profils formés aux besoins immédiats des industriels.
Aides à la formation
Afin de soutenir les efforts de formation des investisseurs dans le secteur automobile,
l’Etat contribue financièrement à la formation à l’embauche et à la formation
continue des recrues des investisseurs.
Cette contribution se traduit par une aide directe à la formation pendant les 3
premières années, spécifique au secteur automobile.
vi. Un environnement socio-économique favorable :
Outre les mesures stratégiques adoptées pour renforcer l’attractivité de la

destination Maroc, le Royaume dispose d’atouts structurels, favorables à
l’émergence d’un tissu industriel dynamique et compétitif :
 Proximité géographique (3h d’avion)
 Stabilité politique dans un environnement démocratique et apaisé
 Culture d’ouverture et de tolérance
 Performance économique récente favorable

 Croissance solide basée sur des fondamentaux sains
 Accès à un marché d’un milliard de consommateurs
 Main d’œuvre qualifiée, aux coûts compétitifs
Deuxième Partie : Description générale de la société Renault-Nissan de

Tanger
I- Présentation de Renault-Nissan Tanger
Renault le groupe est leader du marché automobile avec ses marques Dacia et
Renault a inauguré un vaste complexe industriel situé à Tanger. Qui s’ajoute à l’usine
de Casablanca (SOMACA) dont Renault détient 80 %.
L’alliance Renault- Nissan est le premier partenariat industriel et commercial

entre une société française et une autre japonaise. Un véritable succès qui a pour
bénéfice la mutualisation des expertises, le partage de technologies et le
développement à l’international.
Cette alliance a été fondée aussi, à fin de constituer un groupe automobile

puissant et développer les synergies, en gardant l’identité et la culture mutuelle de
chaque marque.

Port Tanger Méditérranée
30 KM
Aéroport Zone franche Tanger
Zone franche melloussa 1
Emplacement Site Renault Tanger

Terrain avant les travaux de terrassement
Travaux de terrassement

Vue d’ensemble
Un Complexe Industriel Compétitif avec :
Capacité de Investissement Emplois créés Superficie

production
400000 Véhicule/an 1,1 G Euro 6000 directs 280 Ha
à terme 30000 indirects
La vision stratégique du gouvernement marocain est d’intégrer le royaume dans

un plan de développement ouvert sur l’Europe. Compte tenu de sa position
géographique, véritable carrefour entre l’Europe et l’Afrique, le Maroc offre de
grandes opportunités de développement, et l’automobile s’est imposé comme un
domaine naturel pour parvenir à cet objectif.

Le Maroc, Tanger, un véritable choix stratégique pour l’alliance :
situé à l’extrême nord-ouest de l’Afrique, à 14 km

Position stratégique du Maroc
de l’Europe.
Accords de libre échange Etats-Unis, Turquie, certains pays arabes
Accord de partenariat avancé Union Européenne
SOMACA, tissu fournisseurs spécialisés pour

Industrie automobile
l’export (TFZ)
soutien au développement de Secteurs industriels

Pacte National d’EmergenceIndustrielle
dont automobile
La position stratégique de Tanger, sur le détroit de Gibraltar et entre L’Europe et l’Afrique,

offre aux acteurs économiques une grande visibilité et compétitivité.
Equipements de pointe dans la région
port franc intégré Tanger-Méditerranée, chemin de fer, autoroutes, aéroport…
Une économie dynamique, avec un taux de croissance régulier et des ressources humaines
compétentes.
II –Historique
- 1er Septembre 2007 : signature du protocole d’intention pour la création de l’usine

Renault Tanger Méditerranée en présence de SM le Roi Mohamed VI.
- 16 Janvier 2008 : création de Renault Tanger Méditerranée.
- 18 Janvier 2008 : signature de l’Accord Cadre avec le gouvernement Marocain.
- 30 Octobre 2008 : signature d’une convention entre le Ministère du Commerce de
l’Industrie et des Nouvelles Technologies, le Ministère de l’Economie et des Finances,
le Ministère de l’Emploi et de la Formation professionnelle et Renault Tanger
Méditerranée pour la création d’un Centre de Formation aux Métiers de l’Automobile
(CFMA/TM).
- 22 Juillet 2009 : signature entre le Groupe CDG et Renault SAS d’un accord de
partenariat relatif à une prise de participation par Fipar-Holding, filiale à 100 % de la
CDG, à hauteur de 47,6 % du capital de Renault Tanger Méditerranée (RTM).

- 30 octobre 2009 : cérémonie officielle de pose de la première pierre de l’usine
Renault Tanger Méditerranée.
- 30 octobre 2009 : signature d’une convention entre le Ministère de l’Industrie,
l’ANPME, l’AMICA et Renault pour le développement des fournisseurs marocains.
- 01 juin 2010 : 1er poteau bâtiment emboutissage.
- 04 juin 2010 : annonce usine verte.
- 10 septembre 2010 : première Entrée Procès au Bâtiment emboutissage« EPB ».
- 22 mars 2011 : inauguration IFMIA (Institut de Formation aux Métiers de l’Industrie
Automobile).
- 12 avril 2011 : prix de la production lors de la cinquième édition des « SUSTAINABLE
ENERGY EUROPEAN AWARDS 2011 ».
- 08 juillet 2011 : Handover usine et ENVU Usine.
- 27 janvier 2012 : lancement de la production de J92.
- 9 février 2012 : Révélation de Lodgy à l’occasion de l’inauguration de l’usine par le roi
Mohamed VI.
III- Fiche technique
- Produit fabriqués: Ligne tranche 1 : Lodgy, Dokker et Dokker Van. , dont 220
hectares de bâtiments couverts.
- Nombre de ligne de Montage : 2 lignes de production, Tanger1 et Tanger2.
- Superficie : 300 hectares, dont 220 hectares de bâtiments couverts.
- Date de création : 16 Janvier 2008.
- Capacité de Production :
1er phase du projet (Tanger 1): 30véhicules/heure, 200 000 véhicules/an
2eme phase du projet (Tanger 2): 60véhicules/heure, 400 000 véhicules/an
- Directeur général : TUNC BASEGMEZ.
- Effectifs : 6000 salariés à long terme, et 30 000 salariés indirectes.
- Capitale : 600 000 000 euro.
- Coordonnées : Renault Tanger Méditerranée ; Zone Franche de Melloussa,
fahs.anjra. / Tanger Maroc.
- Certifications de l’usine : usine 100 % zéro émission.
- Nombre de lignes de montage : 1 ligne en tranche I puis 1 ligne en tranche II.

IV- Organigramme
Directeur Usine
Tunç BASEGMEZ
Communication APW Qualité MANAGER MANUFACTURING Finance Ressources

système de humaines
production
de l’alliance
Montage BODY-SHOP PAINTING TRIM & CHASSIS STAMPING Logistique Maintenance
V- Objectifs stratégiques de Renault Nissan
1- S’internationaliser :
Renault confirme son ambition d’accélérer sa croissance en visant à terme la moitié
de ses ventes hors d’Europe occidentale. Pour réaliser son ambition, Renault doit :
 renforcer ses implantations actuelles et en créer de nouvelles dans des pays

ciblés.
 s’imposer au travers de produits adaptés aux besoins des différents marchés.
Internationaliser son encadrement, sa culture, ses compétences techniques,
commerciales et financières.
 maîtriser les prises de risques liées à ces différentes opérations.
 tirer pleinement parti de l’alliance avec Nissan.
 développer Dacia.
Pour développer Dacia, trois axes principaux ont été mis en œuvre : la modernisation
de l’usine et du réseau commercial, le renouvellement de la gamme et, enfin, le
lancement d’un véhicule d’entrée de gamme à partir de 5 000 euros.
Les marchés de ce nouveau véhicule s’étendent rapidement. (France, Russie,

Maroc…).

Pour comprendre cet accord, il faut tenir compte des éléments suivants :
 Le redressement de Nissan (le groupe japonais a une dette de 157.5 milliards

de francs).
 Les synergies entre Renault et Nissan, notamment dans le domaine des achats,
de la stratégie produit et de la recherche.
 Le développement de plates formes et de composants (moteurs, boites de
vitesse…) communs.
2- Développer ses valeurs :

Renault a choisi de respecter certaines valeurs dans le but de développer l’esprit
d’entreprise par le biais des ressources humaines.
Cela suppose de mettre en place :
 Une politique de formation continue et de recrutements pour attirer

et retenir les meilleurs talents.
 Un management responsable prenant en charge des objectifs clairs et
partagés.
 Une organisation qui privilégie les lignes hiérarchiques courtes, le
fonctionnement en réseau.
 Une rémunération attractive en fonction des responsabilités et des
résultats collectifs et individuels.
 Un dialogue clair et sincère avec le personnel et les organisations
syndicales.
3- Exprimer sa réussite par des résultats financiers :

Renault veut se donner les moyens d’un développement indépendant, et
répondre à l’attente de ses actionnaires, à travers :
 La rentabilité des capitaux propres : elle doit être égale ou supérieur
à 11% .
 La marge opérationnelle : le groupe Renault s’est fixé un objectif de
marge de 4%.
 Les dividendes versés par Nissan et Volvo : vue l’augmentation
significative de ses résultats, Nissan a annoncé un plan
d’augmentation de son dividende.

 Le contrôle de l’endettement : Le groupe Renault s’est fixé comme
objectif d’être en situation de liquidité nette positive .
 Le dividende versé par Renault : Renault poursuit sa politique
d’augmentation régulière de son dividende.
Dans le respect de leurs valeurs et de leurs identités, Renault et Nissan mettent en

œuvre une stratégie de croissance rentable. Pour Renault et ses marques associées,
Dacia et Renault Samsung, la cible est un volume de ventes mondiales de 4 millions
de véhicules en 2010.
« La stratégie de Renault s’appuie sur l’excellence dans son métier, la sélection, la
qualité et de ses produits, la satisfaction de ses clients. Dans ce cadre, Renault et
Nissan mettent en œuvre une stratégie de Spécialisation basée sur une capacité à se
différencier et à maîtriser ses coûts. »
VI- Processus de fabrication
Processus de fabrication de Renault Tanger :
A- Département emboutissage :
L’EMBOUTISSAGE : Transformer des tôles d’acier en pièces qui composeront la

carrosserie du véhicule.

Processus de fabrication
Sidérurgiste
Livraison des Découpe de la Emboutissage Détourage,

bobines tôle des pièces poinçonnage,bombaged
es bords et calibrage
TOLERIE
Récupération des
chutes de tôle et
compactage enbailots
Figure : Processus de fabrication du département emboutissage.
L’atelier fonctionne en discontinu. Ce bâtiment comprend les éléments suivants:
 La réception de tôles et magasin tôles :
Les approvisionnements sont réalisés par route. Les éléments reçus sont des
bobines destinées au cisaillage puis à l’emboutissage et des flans formés (tôles
Cisaillées pré-embouties) destinés à l’emboutissage. Les zones d’approvisionnement
et de stockage sont desservies par des ponts roulants.
 Les lignes de découpe PAL (Pas Avance Longue) :

Les bobines de métal sont passées sur des lignes de découpe PAL. Sur ces lignes,
les bobines sont découpées et stockées avant emboutissage. La manutention des
bobines est réalisée à l’aide d’un pont. Les chutes de tôles tombent au sous-sol pour
être emmenées par une bande transporteuse vers des bennes de stockage avant

expédition. Les chutes de tôles pourront éventuellement être compactées avant
expédition pour optimiser les transports.
 Les modules d’emboutissage :

L’activité emboutissage est réalisée par des lignes de presses. Les produits
emboutis sont ensuite stockés dans le « magasin des emboutis » de l’atelier tôlerie
situé à proximité de l’atelier.
B- Département tôlerie :
C’est le deuxième stade de production du véhicule. Les éléments de la carrosserie

reçus du département emboutissage sont assemblés en utilisant la technologie de
soudure par points et des moyens industriels adaptés à chaque modèle (berceaux,
gabarits…).
 Le processus de la tôlerie :
Le département Tôlerie se compose de dix-sept Unités Elémentaires de Travail

(UET). Chacune ayant un rôle bien défini :
UET 1 : Préparation des longerons Avant Gauche

UET2:Préparation longerons Av Droit et assemblage unit avant.
UET 3 : Préparation et assemblage unit central.
UET 4 : Préparation longerons AR.
UET 5 : assemblage unit Arrière.
UET 6 : assemblage berceaux.
UET 7 : chargement du coté de caisse droit et gauche.
UET 8 : unit de préparation et assemblage de la caisse
UET 9 : ligne de ferrage.
UET 10 : assemblage coté de caisse gauche.
UET 11 : assemblage coté de caisse droit.
UET 12 : préparation coté de caisse gauche et droit
UET 13 : Préparation PNL coté de caisse gauche et droit
UET 14 : robots ABB de sertissage
UET 15 : les ouvrants (porte latérale avant et arrière droite)

UET16: les ouvrants (porte droite coulissante, porte bâton arrière droite et
gauche et capot)
UET 17 : finition caisse.
 De l’UET 1 jusqu'au 5 :

 La préparation des soubassements avant (préparation et assemblage
dans les unités 1et 2).
 le soubassement arrière (préparation dans l’unité 4 et assemblage dans
l’unité 5).
 le soubassement central. (préparation et assemblage dans l’unité
3).unités constituant la base roulante.
 De l’UET 10 jusqu'au 12 :
La préparation et assemblage des pièces constituant les cotés de caisse gauche
et droit.
- UET 6,7, 8 et 17(FM, BM) : C’est l’assemblage général (AG): où le pavillon et les
côtés de caisses droits et gauches rejoignent le châssis.
- UET 9 : Nommée aussi la ligne Ferrage ou Finition, elle a pour mission le montage et
le réglage des ouvrants avec la caisse pré-assemblée.
C-Département peinture :
La Peinture protège, rend étanche et donne sa teinte définitive à la caisse. Pour

parvenir à une qualité optimale des traitements de protection et de surface, les
opérations de peinture sont réalisées dans une atmosphère protégée.

Cinq étapes majeures du processus :
a. La phosphatation :
L’opération consiste à déposer sur la carrosserie une couche de phosphate
insoluble qui assure une protection contre la corrosion et une bonne adhérence des
couches de peintures appliquées en aval du procédé. Cette opération nécessite
l’immersion dans un bain de phosphate acide, de différents cations métalliques (Zinc,
Nickel, Manganèse).
b. Cataphorèse :
Les caisses sont d’abord plongées dans différents bains pour les nettoyer et
appliquer la cataphorèse. Ce traitement de surface va protéger et garantir une
meilleure adhérence de la peinture.
c. Mastics :
La pose de différents mastics assure le collage, l’étanchéité et l’insonorisation
du véhicule. Ces deux étapes assurent l’étanchéité de la caisse.
d. Apprêt Base Vernis (ABV) :
Les caisses passent dans une cabine qui permet l’application d’une couche de
peinture d’apprêt par une machine électrostatique. Cet apprêt facilitera l’adhérence

de la peinture déposée lors des opérations suivantes. L’apprêt est ensuite séché par
passage du véhicule dans une étuve.
e. Cire :
Les cires injectées dans les corps creux représentent le dernier traitement contre la
corrosion et permettent de porter cette garantie à 12 ans. La caisse peut alors quitter
la Peinture. Entre chaque étape, une cuisson de la carrosserie est effectuée.
D- Département montage :
A cette dernière étape du processus de fabrication, sont montés et assemblés

les éléments mécaniques, le poste de conduite, la miroiterie et l'habillage intérieur
du véhicule. Les portes sont séparées de la caisse pour faciliter l'accès dans l'habitacle
et le travail des opérateurs. Le tableau de bord est assemblé sur le tablier avant avec
une assistance.
Le groupe motopropulseur et le sous caisse sont ensuite fixés sur le plancher.
Le véhicule continue son chemin afin que l'habillage intérieur et les sièges soient
installés au fur et à mesure de l'avancement sur la ligne. Les portes, qui ont été
garnies en parallèle, rejoignent le véhicule avant qu'il ne subisse les derniers tests sur
bancs d'essais.
Sur le Tronçon de Montage Automatisé, la platine qui comprend le groupe
motopropulseur et les éléments du sous caisse, viennent se fixer sous le véhicule par
un vissage automatique. Il s'effectue en quelques secondes. La caisse reprend alors
son parcours dans le flux.
Troisième Partie : Tâches occupées |Indicateurs RH
i. Absence Non Justifié :
Déclaration des absences :
Mat Nom UO Dates N+1 Mo
MOURSSI
106247 KHALID IKICH UET ABV SHIFT B 01/07/2013 abs
Mounir
MOURSSI
106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B 01/07/2013 padg
Mounir
106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B 02/07/2013 MOURSSI padg

Mounir
MOURSSI
Mounir
MOURSSI
Mounir
MOURSSI
Mounir
MOURSSI
Mounir
MOURSSI
105566 HASSANE BOUAZZA UET ABV SHIFT B 20/06/2013
Mounir
MOURSSI
105566 HASSANE BOUAZZA UET ABV SHIFT B 21/06/2013
Mounir
MOURSSI
Mounir
MOURSSI
Mounir
MOURSSI
Mounir
MOURSSI
Mounir
MOURSSI
Mounir
MOURSSI
107210 SOFYAN KARIM UET ABV SHIFT B 17/06/2013
Mounir
100522 KHALIL LAGHROUS UET FINITION SHIFT B 41459 SRAYI

100522 KHALIL LAGHROUS UET FINITION SHIFT B 41460 SRAYI
107735 RACHIDA EL-KALLOUBY UET CIRE SHIFT B 01/07/2013 AKHADJI Driss
101758 TAOUFIK LOUDINI UET CIRE SHIFT B 04/07/2013 AKHADJI Driss Autorisé/c
105568 MOUNIR BEN QASMI UET CIRE SHIFT B 04/07/2013 AKHADJI Driss Présent
106130 ISMAIL EL BOUHANNAOUI UET CIRE SHIFT B 06/07/2013 AKHADJI Driss Oublie de ba
108301 MOHAMED BEN AYYAD UET ABV SHIFT A 01/07/2013 SALIJI
LAHCEN
108311 ABDERRAHIM ELMESELLEK UET FINITION SHIFT A 01/07/2013
AITALAMA
SAYOURI
100794 HICHAM HJIOUJ UET ABV SHIFT A 06/07/2013 AUTOR
ABDELHAY
SAYOURI
101636 ABELMOGHIT CHALH UET ABV SHIFT A 06/07/2013
ABDELHAY
LAHCEN
101976 MOUHSINE TOUW UET FINITION SHIFT A 06/07/2013
AITALAMA
SAYOURI
108302 ABDELLAH BOUMERQS UET ABV SHIFT A 06/07/2013
ABDELHAY
SAYOURI
102040 MOHAMMED AMZAL UET ABV SHIFT A 19/06/2013
ABDELHAY

SAYOURI
100747 YOUSSEF EL HANI UET ABV SHIFT A 21/06/2013
ABDELHAY
106863 SOUFIANE ZINAH UET CIRE SHIFT A 06/07/2013 SAYH DRISS ab
106883 MINA ERRAMI UET CIRE SHIFT A 06/07/2013 SAYH DRISS ab
107541 RABIE SOUKRAD UET CIRE SHIFT A 06/07/2013 SAYH DRISS
106863 SOUFIANE ZINAH UET CIRE SHIFT A 17/06/2013 SAYH DRISS

106863 SOUFIANE ZINAH UET CIRE SHIFT A 18/06/2013 SAYH DRISS
107042 HAFID EL MALEKY UET CIRE SHIFT A 21/06/2013 SAYH DRISS pres
LAHCEN
108311 ABDERRAHIM ELMESELLEK UET FINITION SHIFT A 01/07/2013
AITALAMA
LAHCEN
101976 MOUHSINE TOUW UET FINITION SHIFT A 06/07/2013
AITALAMA
107441 MOHAMMED NOUREDDINE UET MASTIC SOL1 B 20/06/2013 NAJI ILYASS oub
107503 ABDERRAHIM LABAR UET MASTIC SOL1 B 20/06/2013 NAJI ILYASS oub
106352 ABDELLATIF BOUKHERYS FLUX 17/06/2013 EL HAYAT
106352 ABDELLATIF BOUKHERYS FLUX 18/06/2013 EL HAYAT
107506 CHARAF CHTIBI UET MASTIC SOL1 A 01/07/2013 NAJI ILYASS
108557 TAOUFIK MDARKI UET MASTIC SOL 1 01/07/2013 NAJI ILYASS o
106066 YASSINE EL HOUMANI UET MASTIC SOL1 A 04/07/2013 NAJI ILYASS
MAINTENANCE
101794 ABDELKABIR ELKHALIDY PEINTURE 41460 EL HANNAOUI C
107154 HAJAR ADAHABI UET PEINTURE A 02/07/2013 EL HADDAOUI co
108132 NAIMA ELBOUAICHI UET PEINTURE A 02/07/2013 EL HADDAOUI ou
107154 HAJAR ADAHABI UET PEINTURE A 03/07/2013 EL HADDAOUI co
MOUSSAID
102249 KARIM ECH CHADLI UET PEINTURE B 20/06/2013
HALIMA
MOUSSAID
102249 KARIM ECH CHADLI UET PEINTURE B 21/06/2013
HALIMA
100804 OUALID OUTMANE UET MASTIC SOL 2 B 01/07/2013 Sadiki zhor A
107995 BADREDDINE MOUSSLIH UET MASTIC SOL 2 A 03/07/2013 SADIKI Zhor
102025 ZOUHAIR DIB UET MASTIC SOL 2 A 18/06/2013 SADIKI Zhor
105735 HICHAM BOUFATAMA UET MASTIC SOL 2 B 19/06/2013 SADIKI Zhor C
107091 HICHAM HAMMOUDAN UET MASTIC SOL 2 B 20/06/2013 SADIKI Zhor Ab
107587 DRISS LOUGHZAL UET MASTIC SOL 2 B 17/06/2013 SADIKI Zhor
107587 DRISS LOUGHZAL UET MASTIC SOL 2 B 18/06/2013 SADIKI Zhor
107995 BADREDDINE MOUSSLIH UET MASTIC SOL 2 A 03/07/2013 ELMALKI O
101349 HAMZA ETTALIDY UET MASTIC SOL 2 A 06/07/2013 ELMALKI A
102025 ZOUHAIR DIB UET MASTIC SOL 2 A 18/06/2013 EL MALKI O
101695 ABDESLAM EL GARNI UET MASTIC AERIEN A 04/07/2013 Dahmouni
105733 MOHAMMED KARROUCH UET MASTIC SOL1 A 21/06/2013 Lghoul O
109993 REDA LIKA UET CIRE 02/07/2013 FOUAD HLAL
109993 REDA LIKA UET CIRE 05/07/2013 FOUAD HLAL abse
UET FINITION ET MONTAGE
101711 REDOUAN DAHBI ALAMI A 01/07/2013 RBOH changem

MOUSSAID
107213 RAJAE BOURAKKADI IDRISSI UET PEINTURE B 06/07/2013 H
HALIMA
MOUSSAID
101295 ISMAIL SOUSSI UET PEINTURE B 06/07/2013 H
HALIMA
MOUSSAID
102249 KARIM ECH CHADLI UET PEINTURE B 20/06/2013 HALIMA Cer
MOUSSAID
102249 KARIM ECH CHADLI UET PEINTURE B 21/06/2013 HALIMA Cer
108761 ISMAIL AIT THAMI OULHAJ KAIZEN 18/06/2013 BAIDAK
MOURSSI
106766 MOHAMED EL ACHOUCH UET ABV SHIFT B Mounir 15/07/2013 P
MOURSSI
MOURSSI
MOURSSI
MOURSSI
MOURSSI
MOURSSI
MOURSSI
MOURSSI
Il s’agit de remplir ce formulaire avec l’identité de chaque employé ( Matricule, Nom et

prénom, Atelier, supérieur hiérarchique ) et bien évidemment la date d’absence ainsi que les
motifs d’absence.
Cette gestion a pour but de contrôler le personnel en matière de ponctualité dans son travail et
biensur de mener des actions correctives ou des sanctions disciplinaires.
ii. Réclamation sur paie/congé

Nombre Heures payées
Mle Nom UET Objet de de la Réclamation
Hrs Normales Hrs supp
101327 Bouchibat Mohamed UET peinture A HN Rappel sur salaire du 25/04/2013. Jour chomé payé.
108551 Sai Faisal UET ABV HN le 02/05 était malade. Il a été déduit par yassine Berrada
108003 Merzouk Soukaina UET Finition et Montage B HN Manque de 15 HN non payées
100442 Belhaj Rachid UET Finition et Montage B HN Manque de prime de performance
110154 Aboulouafa Amine UET Mastic Sol 2 HN HS 3 heures Supp 06/06/2013 . 3 heures durant 2 jours normaux
110231 Iken Mustapha Ecole de Fabrication HS Manque de 3 heures Supp.
106572 Ben Chati Zakariae UET Mastic Sol 2 B HN 1 jour + 1 heure 30min dans le mois de Mai
5 heures dans le mois de Mai + Prime de performance collective relatif a la

109862 Benyaich Hicham UET Mastic Sol 2 HN
formation du 15 au 19 Avril 2013.
109851 El Yahyaoui El Houcin UET Mastic Sol 2 HN 1 jour + 6 heures pendant le mois de Mai Et 1 Heure 30 min dans le mois de Juin.
29/04/2013 (un jour) oublie de badge. Heures supp : le 30/05/13 de 22h à Minuit et le
100800 Nejd Mourad Maintenance peinture HN HS
31/05/13 de minuit à 01h45
le solde théorique du congé dans le mois de Mars était de 26,5 Jours , cepandant il
100245 Attari Hicham Atelier Boucliers
est devenu 11,5 jours dans le mois d'Avril. Priere de rectifier le solde.
Manque de 1h40 le 22/05/2013 , le 03/06/2013, le 17/06/2013 et le 19/06/2013 pour

106766 El Achouch Mohamed UET ABV Shift B HS
une différence de 5h.

108259 Salhi Youssef UET ABV Shift B HS
une différence de 3H.
106171 Echchebouky Mohsine UET Finition Shift B 3 jours déduits , qui ne figure pas dans l'espace Manager
108259 Salhi Youssef UET ABV Shift B HN Manque d'une journée de travail en mois de Mai
106243 Loukili Zoubir UET ABV Shift B HN Manque d'une journée de travail en mois de Mai

106679 Antifi Mohamed UET ABV Shift B HS
une différence de 2h40min.
Congé : Solde 2012 =2,5 , Droit 2013 = 18 , pour un total de 20,5 jours au lieu de
100359 El Hasnaoui Mouhcine UET ABV
15,5 jours.
110177 Raiss Said UET mastic Sol 2 HS Manque de 5 heures Supp non payées.
105755 Rachid Chamdoud UET ABV HS 3h45min le 10 avril 2013.
102042 Yassine Douhab UET ABV HS 1h40min pendant le mois de Juin
108229 Chahdi Mohammed UET Mastic Aerien B HS Débordement de 1h40min.
106729 Dahib Soufiane UET Mastic Aerien B HN Manque de 7h de salaire horaire.
109872 Douni Yassine UET Mastic Aerien HN Débordement de 11h .
110144 Sabri Mohamed UET Mastic Sol 2 HN 2 jours de débordement le 20/05/2013 et le 22/05/2013 à cause du badge non activé.
le 03/06/13 ABS autorisée non payée . le 04/06/13 il était présent alors qu il était
107503 Labar Abderrahim UET mastic Sol 1 B HN
déclaré absent pour un motif de maladie ( 7h de différence )
Réclamation retenue
Réclamation non retenue
En attente décision C.E

Il s’agit de traiter les réclamations du personnel que ce soit les heurs normaux ou
les heures supplémentaires non payées sous ce tableau, ainsi que les réclamations
qui concernent les jours de congé.
Les heures supplémentaires ne doivent pas dépasser 80h annuellement pour

chaque employé, s’il les dépasse, les heures supplémentaires qui excédent les 80h
seront compensées par des jours de congé.
Ce tableau représente l’ensemble des réclamations tout au long du mois du Juin

2013.
iii. Indicateurs RH
1. Absentéisme
Les grandes étapes de l’analyse de l’absentéisme :
1. Recueillir les données :

C’est une étape dont on ne doit pas sous-estimer l’importance. En général, les
données sur le personnel sont centralisées dans les logiciels de gestion du personnel,
articulés sur le système de paie. L’accès à ces données par l’encadrement de
proximité n’est pas toujours évident. En l’absence d’outils informatiques d’extraction
de données, il faudra le plus souvent, s’adresser au service Ressources humaines de
l’entreprise, l’objectif est alors de rassembler le plus possible d’informations sous la
forme d’une base de données manipulable avec un tableur ou un outil de gestion de
fichiers, pour les traiter librement et opérer des croisements significatifs.
On saisie, par exemple, reprendre les données qui sont saisies pour la paie : nombre
de jours d’absence, types d’absences, etc., puis tenter de les compléter par les
données issues du fichier du personnel (rendu anonyme ), comme l’âge, l’ancienneté,
le poste , le contrat de travail.
2. Construire des indicateurs :
Il convient ensuite de construire des indicateurs pertinents, adaptés à la situation

locale. Pour ce faire, il faut tout d’abord pouvoir disposer du fichier du personnel, car

celui-ci contient toutes les informations de base qui serviront à différents types de
croisements. Mais le plus souvent, le fichier du personnel ne suffit pas car il ne
contient pas toujours les données sur les absences et les accidents du travail.
En effet, l’analyse de l’absentéisme à partir de données statistiques impose d’avoir

dans une même base de données: l’âge, la date d’entrée, la fonction, le type de
contrat de travail, le type d’absence, le nombre de jours d’absence, le nombre
d’arrêts, la durée de chaque absence, le motif de l’absence. C’est la présence
concomitante de toutes ces informations qui permet les croisements.
3. Croiser les données et réaliser des tableaux de bord :
Les données recueillies permettent en général de discerner assez facilement le type

d’absentéisme dominant auquel il faut s’attaquer. Les données recueillies
permettent. Cependant, au-delà d’une simple ventilation des absences par
catégories, on peut tenter de réaliser un tableau plus complet, qui permet de balayer
d’un coup d’œil la plus grande partie des données disponibles sur l’absentéisme.
Si l’on dispose des données sur plusieurs années, ce type de tableau de bord permet
de plus d’avoir un regard sur l’évolution du phénomène. Il rend aussi plus évidentes
certaines causes, sans passer par de longs discours : c’est donc aussi un outil
pédagogique qui peut être utilisé pour objectiver le dialogue social sur un sujet
sensible.
L’analyse des chiffres de l’absentéisme est une tâche ardue et parfois complexe, mais
c’est une étape indispensable pour en comprendre les causes, en mesurer l’évolution,
et agir ensuite avec plus d’efficacité. Car c’est parfois par des interventions sur les
causes les moins évidentes que l’on parvient rapidement à des résultats. De plus, une
fois menée à bien, cette étape permet de produire des chiffres, graphiques et
tableaux qui pourront constituer autant de supports de discussion pour la
construction d’un plan d’action.
Formule de calcul :
Nombre de jours d’absence
Taux d’absentéisme = X 100

Effectif physique moyen payé X Nombre de jours de la période

Le schéma suivant représente le taux d’absentéisme pour chaque type d’absence
dans l’atelier peinture durant le mois de Juin 2013 :
FORMATION INTERNE 0.01%

Décès d'un Membre de la famille 0.01%
CONGE NAISSANCE 0.05%
CONGE MARIAGE NON PAYE 0.05%
Congé de Mariage 0.11%
Congé annuel 0.51%
Circoncision 0.02%
ABS AUT PAYEE 0.17%
ABS AUT NON PAYEE 0.75%
PLANIFIEE 1.71%
MALADIE 2.17%
ABS INJUST 0.02%
NON PLANIFIEE 2.19%
0 0.01 0.01 0.02 0.02 0.03
Le taux d’absentéisme ne doit pas dépasser 2% par mois, s’il le dépasse,

l’entreprise se trouve incapable de satisfaire la demande de ses clients.
Par la suite, on peut trancher ce taux d’absentéisme sur des absences planifiées
ou non planifiées comme le montre le graphe suivant :
0.02%
0.02%
0.01%
0.01%
0.05%
0.05%
0.11%
0.51%
0.02%
0.17%
0.75%
2.17%
0.02%
0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50%
On constate que les absences non planifiées détiennent plus que 2% du taux
d’absentéisme, ce qui oblige la direction des ressources humaines à faire des

entretiens qui concernent les ABS INJUST et bien évidemment des contre-visites
par rapport aux MALADIES.
Le graphe qui suit va nous montrer la répartition des absences par atelier :
3.00%
NON PLANIFIEE 2.54%
2.50%
PLANIFIEE
2.00% 1.91%
1.50%
1.06%
1.00%
0.62% 0.55%
0.50% 0.44%
0.50% 0.40% 0.35%
0.28% 0.23%
0.02%
0.00%
ABV FINIT CIRE BOUCLIER MASTIC Progrés & perf MAINT Total TAN 1
0.01
NON PLANIFIEE 0.78%
0.01
PLANIFIEE
0.01
0.61%
0.01 0.52%
0.01
0.39%
0
0
0 0.13% 0.13%
0 0.04%
0
ABV FINIT CIRE BOUCLIER MASTIC Total TAN 2
ABV FINITION CIRE

1.2% 1.1%
1.0%
0.8%
0.6%
0.4%
0.2% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0%
E T l e ns
DI US ue ag AY
E CE cè
s
RN
E
YE
E
YE
E
A J n r i P A N
Dé E pe A A
AL SI
N an a
ISS
T m P P
M gé éM ON IN co N UT
AB n g N NA N s NO A
Co n E
GE
IO po UT
S
Co IAG N AT s re A AB
AR CO RM Jr S
E M FO AB
O NG
C

BOUCLIER
0.4% 0.3%
0.3%
0.3%
0.2%
0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0%
E T l e E E ns
DI US ue iag AY NC cè
s NE YE
E
YE
E
LA NJ nn ar P A Dé TER pe P A P A
A SI gé
a
éM
N
AI
SS IN om N T
M
AB n g E NO N N osc NO AU
Co n E IO p T S
Co IA
G
NG A T re U AB
A R
CO RM Jrs BSA
M FO A
E
NG
CO
MASTIC
0.6%
0.6%
0.4% 0.3%
0.2% 0.1%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0%
IE
E
e
T
CE
ns
YE
l
ue
RN
YE
YE
iag
US
cè
AD
pe
PA
AN
nn
PA
Dé
PA
NJ
TE
ar
AL
om
SS
N
éa
SI
éM
IN
UT
M
NO
AI
sc
AB
NO
ng
SA
EN
ng
po
IO
GE
Co
UT
Co
AT
AB
re
NG
IA
SA
RM
Jrs
AR
CO
AB
EM
FO
NG
CO
Progrés&perf
0.4%
0.3%
0.2%
0.1%
0.0%
IE ST el e E E s E ns E E
LAD JU nnu r iag P AY A NC écè ERN pe A YE A YE
N a D T P P
A SI gé
a
éM ON AI
SS IN om
ON UT
M
AB n g N N N o sc N A
Co n GE IO S
Co IA NGE AT re
p
A UT AB
R s
A CO RM Jr S
E M FO AB
NG
CO

MAINTENANCE
0.5% 0.4%
0.4%
0.3% 0.2%
0.2%
0.1% 0.0% 0.1%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0%
IE
CE
E
e
T
YE
ns
l
ue
RN
YE
YE
iag
US
cè
AD
pe
PA
AN
nn
PA
Dé
PA
NJ
TE
ar
AL
om
SS
N
éa
SI
éM
IN
UT
M
NO
AI
sc
AB
NO
ng
SA
EN
ng
po
IO
GE
Co
UT
Co
AT
AB
re
NG
IA
SA
RM
Jrs
AR
CO
AB
EM
FO
NG
CO
35
32 32
30
Top Maladie
25
25
21
20
15 14
15
11
10 9 9 8 7 6 5 5 4 4 4
5

Répartition des absences non planifiées selon le supérieur hiérarchique et leur
atelier:
Le responsable des ressources humaines de proximité fait appel à l’employé

absenté et leur supérieur hiérarchique afin de mener des actions correctives.
2. Taux de départ
Les Objectifs :
- Connaitre les mouvements de personnel en prenant compte toutes les sorties,

qu’elles soient définitives ou provisoires.
- Rendre compte du turn-over des effectifs sur emploi permanant.
Le Calcul :
Nombre de départs (définitifs ou provisoires)
Taux de départ = X 100
Effectif physique moyen payé sur emploi permanent

Pour le mois de Juin 2013 dans l’atelier peinture:
Nombre de départs jusqu’au 20 juin 2013 = 36
Effectif physique moyen payé sur emploi permanent = 552
Taux de départ = (36/552)*100 = 6,52%
Ce départ est dû plutôt à plusieurs caractéristiques organisationnelles dont:
• la capacité de l’entreprise de répondre aux besoins de respect des employés;

• le soutien du superviseur et des collègues de travail;
• l’encouragement au progrès professionnel;
• la reconnaissance et ses manifestations tangibles;
• la promotion de la compétente des employés.
L’impact de pratiques de la GRH sur le taux de départ :
• La présence de pratiques de communication est liée à de faibles taux de départ ;

• La présence de programmes de prévention est positivement corrélée à la rétention
des employés;
• La présence d’initiatives d’équipe est positivement corrélée à la rétention des
employés;
• La présence d’un programme de formation formelle est la seule pratique de
formation associée à une meilleure rétention des employés;
• La rémunération basée sur la productivité, la présence d’un régime de retraite ainsi
que des plans d’achat d’actions sont les pratiques de rémunération corrélées
positivement à la rétention des employés;
• L’utilisation de tests de sélection à l’embauche est positivement corrélée à la
rétention des employés.
3. Taux de remplacement :
Le calcul :
Nombre d’arrivées
Taux de remplacement = X 100
Nombre de départs

Pour le mois de Juin 2013 dans l’atelier peinture :
Nombres d’arrivées = 104
Nombre de départs = 36
Taux de remplacement = (104/36)*100 = 289%
4. Turn-over
Définition :
Dans turn-over il y a turn qui signifie tourner et c’est ainsi qu’on décrit le
renouvellement de l’emploi ou ce qu’on appelle couramment la rotation de l’emploi.
Quand on parle d’une entreprise et qu’on la décrit comme ayant un turn-over
important cela signifie que le rythme de renouvellement des effectifs est important
et qu’elle connait beaucoup de départ qui se sont suivis par des recrutements.
Le calcul :
(Nombre de départ durant l’année N+le nombre d’arrivé durant l’année N)/2
Turn-over = X 100
Effectif physique moyen payé au 31/12 de l’année N-1
Pour le mois de Juin 2013 dans l’atelier peinture :
Nombre de départ durant l’année N = 36
Le nombre d’arrivé durant l’année N = 104
Effectif physique moyen payé au 31/12 de l’année N-1 = 473

Turn-over = 14,78%
LES Déclinaisons :
 Par âge
 Par service
 Par métier
 Par emploi permanent

 Agent sur emploi non permanent
 Agent titulaire
 Agent non titulaire
Les causes du Turn-over chez Renault-Nissan de Tanger :
Il peut s’agir d’une mauvaise intégration, du manque de perspectives d’évolution, de

reconnaissance, de responsabilité, d’équité, de formation interne, de reclassement,
manque de communication claire, mauvaise gestion du plateau carrière, ou bien il
peut s’agir aussi des relation N+1 c'est-à-dire les relations hiérarchiques, de la
manque de la performance, pour des motifs disciplinaires, des conditions de travail
ou à cause d’un motif personnel.
La gestion du turnover est un travail qui doit se faire en amont et en aval c’est-à dire
à l’engagement et durant toute la vie de l’entreprise. Il est donc vivement
recommandé de mettre en place une stratégie pour éviter le départ des salariés.
Plan d’action pour fidéliser les salariés et éviter leurs départs :
Fidéliser les salariés est un levier important pour assurer un haut niveau de qualité
des prestations. Mais il est essentiel de vérifier la rentabilité d’une politique de
fidélisation en faisant une comparaison entre les coûts des départs et les coûts de
fidélisation.
 Accompagnement du salarié lors de son embauche
Le salarié doit se sentir bien accueilli et bien intégré, cela permettra de rentabiliser
son engagement. Organiser au moins des réunions hebdomadaires, mensuels, établir
une relation de confiance, traiter de façon rapide et équitable les demandes des
salariés (demande de congés payé.), donner au salarié le sentiment qu’on attache de
l’importance à ses attentes, féliciter quand tout va bien, construire son discours
quand les choses vont mal, respecter, valoriser, impliquer les salariés dans les
objectifs en les leur communiquant de la manière la plus simple. Bref, une meilleure
fidélisation passe surtout par la conciliation subtile entre vie personnelle et vie
professionnelle par l’employeur.
 Fidéliser est aussi important que de recruter

En effet, savoir obtenir dans son entreprise les bonnes compétences est important,
cependant, il faut savoir également les garder. Pour autant, pas question de viser un
turnover zéro et de fidéliser n’importe qui, n’importe quand et à n’importe quel prix.
En tant qu’employeur, on peut agir en, se liant avec ses salariés. C'est-à-dire
répondre à leurs attentes, les payer correctement, leur fournir un environnement de
travail de qualité et un encadrement à l’écoute.
Le responsable RH peut s’appuyer sur certains éléments afin d’anticiper les départs et
fidéliser ses salariés :
Il va s’attacher à cerner leurs attentes et aspirations pour pouvoir y répondre

rapidement. L’enjeu de la fidélisation de salariés clefs pour l’entreprise n’est pas
seulement financier et à court terme. Car, Les entreprises qui ont un turnover élevé
sont confrontées à de sérieux problèmes. Le principal risque est le transfert de ses
compétences et de son expérience à la concurrence. La perte d’un savoir faire pour
l’entreprise et par conséquent l’acquisition de celui-ci par la concurrence a des
répercutions à moyen et long terme. La fidélisation est donc une question réelle, à la
fois de compétitivité et de survie pour des structures. Evidemment, il ne faut pas
chercher à fidéliser tous les salariés mais bien tendre à reconnaitre les compétences
clefs pour l’entreprise.
Les principaux leviers pour fidéliser les salariés se jouent sur deux niveaux :
l’avancement, les responsabilités d’une part et d’autre part les conditions de travail,
le respect, la reconnaissance, la communication et le subtil équilibre entre
l’entreprise et la vie privée.
Pour fidéliser, il faut une bonne politique de rémunération, une valorisation des
compétences ou l’ancienneté, un système de prévoyance, une complémentaire
santé, voire des dispositifs d’épargne salariale, une bonne communication, un
environnement de travail favorable, du respect, la flexibilité des horaires et se mettre
à l’écoute du salarié.
Engager la pleine motivation des salariés, il faut que les salariés se sentent bien dans
leur travail, avoir l’impression d’être impliqué dans la vie de l'entreprise, se sentir
valorisés, écoutés. Les actions RH à mettre en place seront : un management de
proximité, créer une relation confiance, communiquer en toute transparence,
proposez des formations aux salariés.

Si fidéliser a pour but de garder les salariés avec pour objectif de baisser le taux du
turnover, la fonction RH doit s’atteler à suivre régulièrement toutes les actions RH en
entreprise en vue d’accompagner l’aboutissement de ce plan d’action : renforcer
l’interactivité lors des réunions, instaurer des moments de convivialité, optimiser les
situations d’emploi avec une meilleure régularité dans la rémunération, valoriser le
travail réalisé en donnant des retours réguliers sur la satisfaction des clients auprès
des salariés, individuellement et/ou en réunion; mettre en place des actions de
prévention.
Les conséquences du Turn-over :
Les conséquences du turn-over sont très néfastes pour toute entreprise, dans la
mesure où le départ d’un salarié coûte d’autant plus cher qu’il est très rarement
prévu et anticipé. Il représente donc une perte financière considérable autant qu'une
perte au niveau, des compétences.
En effet, un turn-over signifie forcément des frais additionnels de recrutement et de

formation des nouveaux candidats. Ces pertes financières sont calculées à partir du
jour où le salarié a commencé à perdre de sa productivité jusqu’au jour où son
remplaçant devient opérationnel à 100%. Les coûts potentiels du turn-over
proviennent donc de trois phases distinctes :
- Le départ : qui comporte les frais engendrés pendant la période où le salarié se

sépare de son entreprise.
- Le remplacement : il s’agit là des coûts dus à la période de recherche et

d’embauche d’un nouvel employé.
- L’intégration : c’est le calcul du différentiel de productivité entre le moment où

l’ancien salarié part et où la personne qui le remplace devient aussi performante.
La perte des compétences, dû au départ d’un salarié engendre une perte en termes
d’expérience et de savoir faire ce qui engendre également une mauvaise qualité de
travail.

Ce stage à RENAULT-NISSAN de TANGER effectué pendant quatre semaines (du 09
Septembre au 10 Octobre 2013) m’a conforté dans le choix de l’option « Ressources
Humaines » car elle correspond de manière significative à mon goût personnel et à
mes études poursuivies. J’ai pu apercevoir qu’une organisation planifiée aboutit
généralement à un travail rapide et efficace permettant ainsi d’éviter certaines
erreurs.
Ce stage m’a beaucoup apporté d’abord au niveau du savoir-faire car l’expérience

vécue à travers la mission confiée est unique en termes de responsabilités et de
méthodes de travail, ce qui m’a permis tout au long de ce stage d’élargir mes
domaines de compétences et mes capacités d’adaptation; j’ai pu découvrir de
nouveaux savoirs, en l’occurrence le monde de l’industrie , et particulièrement le
secteur automobile quant à la découverte du fonctionnement des différents ateliers
et processus de travail.
Sur le plan personnel, ce stage a été également une expérience très enrichissante car
j’ai pu véritablement saisir la réelle signification de la fonction RH, qui a pour objectif
de mettre en œuvre une politique de gestion adaptée à la stratégie, aux besoins et
aux projets de l’entreprise. En effet, la personne chargée d’une telle responsabilité
doit connaître parfaitement les missions de chacun dans l’entreprise ainsi que les
caractéristiques propres à chaque fonction tout en restant informée constamment de
la conjoncture interne du site.
De plus, la fonction RH demande un certain savoir-être et ne se cantonne pas au

service lui-même ; cette mission exige de la personne responsable des qualités de
communication, mobilité et dynamisme et ce, dans le but de faciliter au maximum le

travail de ses collaborateurs, considérant que ces derniers ont parallèlement des
missions prioritaires.
(« Business easy to do ») C’est dans cet esprit que réside l’essence même des
ressources humaines.
Bibliographie
 Intranet Renault-Nissan
 Indicateurs de gestion municipaux en ressources humaines.
 Indicateurs et protocole – capital humain-
 Familles d’indicateurs en RH
 Feuille Réclamations sur paie REF 2013.01V1.2 (Fichier Excel)
 ABS_JUIN_13 (Fichier Excel)
Web-graphie
 http://www.emergence.gov.ma/MMM/Automobile/Pages/Presentation.aspx
 http://www.emergence.gov.ma/MMM/AUTOMOBILE/Pages/prqMaroc.aspx
 http://www.emergence.gov.ma/MMM/Automobile/Pages/Formation.aspx
 http://www.emergence.gov.ma/MMM/Automobile/Pages/PME.aspx

Rapport de Stage Renault Nissan

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport de Stage Renault Nissan

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport de Stage Renault Nissan

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

 Les Indicateurs RH dans la société Renault-Nissan

 Par : El Idrissi Bouzkri Hamza

 Encadré par : M.Hiba Amine

Management 3ème Année Page 1

Je remercie également Monsieur A.Marghich pour l’aide et les conseils

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma

Monsieur Tunç BASEGMEZ, le directeur de l’usine, pour son accueil et la

Monsieur Yassin NADI, responsable ressources humaines de proximité

Management 3ème Année Page 2

Première Partie :Présentation du secteur automobile au Maroc…………………………………………………..5

Deuxième Partie : Description générale de la société Renault-Nissan de Tanger…………………………..10

I. Présentation de Renault-Nissan Tanger……………………………………………………………………………10

Troisième Partie : Tâches occupées |Indicateurs RH……………………………………………………………………23

I. Absence Non Justifié ……………………………………………………………………………………………………..23

Management 3ème Année Page 3

Management 3ème Année Page 4

Au delà de ce simple reflet "social" de l'entreprise, les indicateurs vont devenir un

Ce rapport comprendra trois principales parties :

Présentation du secteur d’industrie automobile au Maroc.

Management 3ème Année Page 5

1970 :Application de la loi de valorisation à 40% pour favoriser l’implantation de l’industrie des

1982 :Adoption de la loi dite d’intégration/compensation a un taux de 60% pour stimuler le

1995 :de la convention sur la voiture Economique avec FIAT Auto.

2003 :Privatisation de SOMACA au profit du groupe RENAULT.

2005 :Démarrage de la production de la « LOGAN » destinée au marché local et à l’export .

2007 : Premières exportations de la « LOGAN » vers la France et l’Espagne.

2009 :Lancement de la production de la « SANDERO » version bi corps de la Logan.

ii. Vision stratégique et perspectives de développement :

Situé à la lisière de l’Europe et de l’Afrique, le Maroc a, depuis quelques années, lancé

Concernant le secteur automobile, la stratégie du Maroc s’articule autour de :

• L’implantation d’équipementiers de rang 2 et 3 : l’équipement automobile s’inscrit

Management 3ème Année Page 6

L’impact estimé de ces potentiels se chiffre à près de 12 milliards de Dirhams de PIB

Tenant compte de ce potentiel de développement majeur, l’Etat marocain a mis en

• Le développement d’une Offre Maroc pour les investisseurs du secteur automobile

iii. Une Offre Maroc dédiée :

Le secteur Automobile a connu sur les 5 dernières années un fort développement au

Afin d’exploiter ces potentialités, la stratégie industrielle marocaine vise à renforcer

L’Offre Maroc pour le secteur automobile s’articule ainsi autour de 3 volets :

 Les aides à l’installation à hauteur de 10% du montant total de

b. Le dispositif de développement des Ressources Humaines qualifiées, avec :

Management 3ème Année Page 7

 Un plan de formation adapté aux besoins du secteur Automobile

c. L’offre immobilière diversifiée et conforme aux meilleurs standards

iv. Une forte compétitivité sur les coûts

De par son positionnement géographique, le faible coût de sa main-d’œuvre et les

Comparaison des coûts entre le Maroc et le sud de l’Europe pour certains

- Coûts de main d’œuvre : Jusqu’à -50 %

Conscient de l’importance de la disponibilité des compétences pour accompagner le

 1.500 lauréats en management

Management 3ème Année Page 8

En complément du plan de formation déployé, et afin d’adapter les compétences des

 L’Institut des Métier de l’Automobile d’Atlantic Free Zone (Kenitra)

Ces Instituts, qui dispensent des formations fortement spécialisées à l’embauche et

vi. Un environnement socio-économique favorable :

Outre les mesures stratégiques adoptées pour renforcer l’attractivité de la

 Proximité géographique (3h d’avion)

 Stabilité politique dans un environnement démocratique et apaisé

 Culture d’ouverture et de tolérance

 Performance économique récente favorable