Cours Gpec 2021
Cours Gpec 2021
Cours Gpec 2021
COMPETENCES
PLAN DU COURS
INTRODUCTION
CONCLUSION
Section I. Définitions des concepts
1.1. GPEC
La GPEC est une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement
tout en impliquant ses salariés dans ces changements dans le cadre d’un projet d’évolution
professionnelle.
1.3. La stratégie
La stratégie est un ensemble des décisions donnant lieu à des actions prises en
fonctions des ressources en vue d’atteindre un objectif de long terme.
D) L’Intégration stratégique :
la GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa
résultante).
1.4. L’anticipation :
Pour mieux décortiquer les choses, l’emploi type s'étudie sous quatre angles :
La Technicité
L'information
La communication/information
La contribution économique
1.6. La compétence :
Par ce concept les promoteurs de la GPEC entendent réaliser une double connexion.
Placée entre besoins (les compétences requises) et ressources (les compétences acquises),
c’est par elle que s’exprime l’adéquation dans ses aspects qualitatifs
1.7. L’employabilité :
Elle définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail
(interne ou externe), c’est-à-dire comme la possibilité de trouver un emploi à des conditions
acceptables par les deux parties.
ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT
PROJET
D’ENTREPRISE
RESSOURCES
PREVISIBLES
RESSOURCES RESSOURCES
Compétences Compétences
Section II : Le diagnostic stratégique de l’entreprise
Toutes les activités de l'entreprise ne sont pas identiques : elles cherchent à satisfaire
des besoins hétérogènes. Il faut identifier ces différences, et regrouper les activités
comparables.
Chaque SBU est une entité homogène pouvant faire l'objet d'un diagnostic et d'une
proposition stratégique adaptée.
a) Le découpage
Le découpage consiste à :
La fonction d’usage (les produits issus des activités que l’on compare
satisfont le même besoin et correspondent aux mêmes critères d’achat)
Les fournisseurs
Le regroupement consiste :
La substituabilité
EXEMPLE
Une entreprise qui fabrique des aliments pour les chiens et pour les chats utilisera :
Le modèle PESTEL
Politique
Economique
Légal o Stabilité
gouvernementale o Cycles économiques
o Les lois sur le monopole
o Politique fiscale o Evolution du PNB
o Droit du travail
o Commerce extérieur o Taux d’intérêt
o Législation sur la santé
o Protection sociale o Politique monétaire
o Normes de sécurité
o o Inflation
o Chômage
Ecologique
o Niveau d’éducation
Le modèle des 5 forces permet de mieux comprendre les forces à l'œuvre dans
l'environnement concurrentiel.
Le modèle de PORTER nous permet de mener une analyse de l’environnement
concurrentiel en nous posant un certain nombre de questions :
Produits de substitution
3.1. Définition
D’après Shimon L. Dolan : « la résistance est une attitude négative adoptée par les
employées lorsque les modifications sont introduites dans le cycle normal de travail ».
On pense qu’il y a trois (3) ruptures qui pourraient être rompu en se basant sur la
représentation sociale du changement :
« On ne me reconnaît plus pour ce que je savais faire, mais pour quelque chose que,
par définition, je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »
3.6. La courbe du changement
Phase 1 - Le doute
L’annonce du changement est perçue comme une rupture que l’individu interprète
comme un risque de régression.
Phase 2 - Le bilan
C’est le début d’une prise de conscience. L’individu visualise peu à peu, de manière
objective, ce qui va perduré (points positifs sur lesquels il peut continuer à s’appuyer) et ce
qui va changer.
Le déclic
Phase 3 - Le projet
L’individu, qui a accepté l’idée de changer, veut maintenant construire une vision
précise de son avenir.
Annonce du changement
PLAN D'ACTION
DOUTE
BILAN
PROJET
Déclic
3.7. Les mécanismes essentiels du changement
A. Le schéma « Doute/Confiance »
C. La loi de la reconnaissance
La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une
véritable « prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois
échéances différentes le court terme (de 0 à 2 ans), le moyen (de 2 à 5ans) et le long terme
(au-delà des 5ans). Cette prospective est un regard sur l’avenir destiné à éclairer les actions
présentes et les conséquences des stratégies d’actions envisageables.
Face à l’incertitude du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes différentes :
Cette deuxième étape du processus GPEC conduit à la rédaction d’un plan d’action
dans le domaine de l’emploi et de la gestion des compétences.
Le comité de pilotage ;
Les groupes de projet.
Veillent intérêts
Salariés Managers
La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :
Les principaux facteurs qui influencent la planification sont à tour de rôle des facteurs
internes tels que :
La nature de l’employé ;
la nature du poste ;
le style de leadership;
Les expériences de l’organisation.
Faire l’inventaire des postes à éliminer Faire l’inventaire des métiers à éliminer
Examiner les postes réellement disponibles Examiner les emplois et compétences en places
Réaliser la planification
Une fois les écarts et besoins identifiés, l’entreprise doit procéder à la construction
et la mise en place d’un plan d’action relatif au délai qui lui est alloué. Ces dernières
peuvent être collectives ou au contraire individuelles.
Il s’agit pour l’entreprise de partir des actions collectives pour aboutir aux actions
individuelles menées avec les salariés.
Après analyse si on constate que les écarts constatés portent sur des écarts quantitatifs
(le métier se développe ou au contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en place une
politique de mobilité professionnelle, catégorielle ou d’environnement.
Une fois les effectifs correspondent aux besoins, des écarts existent encore entre
compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi indispensables
doivent être dispensées lors de formations.
La nature de ces outils, qui varie d’une organisation à l’autre, traduit bien la nécessité
d’adapter approche et instruments au contexte de chaque établissement et à la problématique
identifiée. Le tableau suivant présente les principaux outils utilisés à chacune des trois phases
de la démarche
Le bilan social -
Deuxième étape : identification d’un plan d’action et politique Les outils de planification -
d’ajustement
Troisième étape : mise en œuvre et évaluation du plan d’action Les indicateurs sociaux -
Le plan de formation -
Le plan de recrutement -
Le plan de communication -
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui représente la répartition, à
un instant donné, du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe.
Jean-Marie Peretti [1999] a dégagé cinq types de pyramides des âges, chacune d’elles
présentant, des avantages et des risques à savoir :
1/ La forme cylindrique ;
2/ La « poire écrasée » ;
3/ La toupie;
5/ La pelote de laine.
Le bilan social
Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de la situation
du personnel dans une collectivité. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du
personnel et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et
dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion des ressources
humaines.
Le bilan social est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis 1977. Dans la
Fonction Publique Hospitalière depuis 1988, un bilan social est établi tous les ans dans les
établissements de plus de
300 agents. Dans les collectivités territoriales, le rapport biennal sur l’état des collectivités est
obligatoire depuis 1997 et peut permettre d’établir un bilan social.
Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série de données stratégiques. Il
permet de mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager les évolutions prévisibles.
Le référentiel de compétences :
De façon à compléter l’approche quantitative apportée par l’analyse de la pyramide des âges
et du bilan social, le référentiel de compétences permet de mener une analyse plus qualitative.
Le référentiel de compétences est un document qui doit présenter la cartographie des métiers
de façon simple, pragmatique et opératoire.
Le plan de formation ;
Le plan de recrutement.
La GPEC se révèle donc une vision globale et prospective des RH. Elle est un
accompagnement aux changements à venir, ainsi qu’une stratégie d’adaptation de l’entreprise
à son environnement et à la concurrence.
Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet d’impliquer les différents
collaborateurs concernés en leur permettant non seulement de maîtriser leurs incertitudes face
à l’avenir, mais aussi à construire des projets à terme, pour ainsi fabriquer du sens à leur
travail.
- L’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ une
vision claire de l’apport de la GPEC ;
- L’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière parce qu’ils
sont au cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources humaines ;