Plan

de vigilance
2020
 sommaire

Introduction 03
Note méthodologique 04
1 Risques environnementaux 06
1. 1 Risque climatique 07
1. 2 Risque de pollution de l’air et de l’eau 11
1. 3 Risque d’épuisement des ressources 14
1. 4 RISQUE D’ATTEINTE À LA BIODIVERSITÉ 16

2 Risques santé et sécurité 17

2. 1 Risque d’accidents du travail 18
2. 2 Risque d’exposition à des produits chimiques 19
2. 3 Risque de troubles musculo-squelettiques 20
2. 4 Risque psychosocial 20
2. 5 Risque lié à la pandémie DE COVID-19 21
2. 6 Risque en matière de sûreté des salariés 22

3 Risques Droits Humains 22

3. 1 Risque de discrimination 23
3. 2 Risque relatif à la liberté d’association 26
3.3 Risque de corruption 27
3. 4 Risque d’impact négatif sur les communautés locales 27
3. 5 R
 isque relatif à la protection de la vie privée
28
et des données personnelles

3. 6 Risque relatif à la rémunération – salaire décent 28

3. 7 Risque de travail des enfants 29
3. 8 Risque de travail forcé 30
3. 9 Risque sur la sécurité des consommateurs 30

4 Risques liés aux pratiques RSE 31

des fournisseurs
4. 1 identification des risques RSE 32
4. 2 Mesures générales de prévention et d’atténuation
33
des risques rse chez les fournisseurs

4. 3 Démarche spécifique aux matières premières 35

4. 4 Les risques spécifiques au caoutchouc naturel

37
5 M
 aÎtrise des risques RSE au sein 42
des sociétés récemment acquises
6 M
 écanismes d’alerte et DE RECUEIL 43
des signalements

02
 introduction

Michelin répond pour la quatrième année consécutive à la loi n° 2017-399 du 27 mars 2017 sur le devoir de vigilance par la rédaction de ce présent plan.
Il détaille les risques associés aux activités du Groupe et de ses principaux fournisseurs dans les domaines de l’environnement, la santé/sécurité et les droits
humains(1), ainsi que les mesures mises en place pour les prévenir et les atténuer. Pour Michelin, ce plan est un outil de consolidation et de renforcement de son
approche proactive dans la mise en place de ses processus de prévention et de gestion des risques liés à ces trois domaines. Il est aussi l’occasion d’approfondir
sa diligence auprès de ses fournisseurs dans une démarche de progrès continu.

Le Plan de Vigilance s’insère pleinement au sein des valeurs du Groupe et de son engagement pour un développement responsable par rapport à toutes ses
parties prenantes. Cet engagement se traduit notamment par un pilotage stratégique au plus haut niveau du Groupe des sujets liés au développement durable :
le Comité de Direction du Groupe - composé du Comité Exécutif ainsi que des Directeurs de plusieurs autres fonctions dont les fonctions Juridique
et Achats - passe en revue les décisions prises par le Comité Éthique et des Gouvernances Environnement, Droits de l’Homme, et Santé et Sécurité lors de sessions
animées deux fois par an par le Directeur du Développement Durable. Depuis 2020, le Conseil de surveillance du Groupe comprend également un Comité RSE
qui supervise les enjeux relatifs à la responsabilité sociétale de Michelin.

Le plan reprend, en les étoffant, des informations et des actions déjà ancrées dans les politiques du Groupe, qui fondent sa démarche de développement durable :
Charte Performance et Responsabilité Michelin, Code d’éthique, Principes des Achats, Politique Santé Sécurité et Qualité de vie au travail, Politique Environnementale :
Volet général, Politique de Relations Sociales, Politique Diversité. Il expose les informations pertinentes données par le reporting du Groupe dans ses rapports
annuels, notamment son Document d’Enregistrement Universel (qui intègre la Déclaration de Performance extra-financière). Le Groupe a établi des standards
de conformité qui obéissent aux normes des pays d’implantation, et souvent ces référentiels Groupe vont au-delà des exigences des lois locales.

Concernant les normes internationales portant sur le respect de l’environnement et des droits humains, le Groupe adhère au Pacte mondial de l’Organisation
des Nations Unies (ONU) depuis 2010 et reconnaît les principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme, les Conventions
fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et les principes directeurs de l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques
(OCDE) à l’intention des entreprises multinationales. Le Plan de Vigilance s’appuie sur ces standards internationaux.

L’élaboration et le suivi du plan de vigilance sont coordonnés par la direction Développement et Mobilité Durables qui anime un groupe de travail impliquant
plusieurs directions (contrôle interne, risques, environnement et prévention, achats, ressources humaines, juridique). Chaque direction a contribué à compléter
et à actualiser le plan avec le soutien de la direction Développement et Mobilité Durables.

Ce plan de vigilance qui porte sur l’année 2020 présente plusieurs améliorations par rapport à la version précédente :
• un effort particulier a été mené pour identifier plus en détail les catégories de fournisseurs et les pays d’approvisionnement à risques du Groupe,
• les risques identifiés auprès des planteurs de caoutchouc naturel sont exposés en détail dans 6 pays d’approvisionnement, ainsi que la feuille de route
2020-2025 pour prévenir ces risques et un bilan de la démarche de prévention 2015-2020 (en annexe),
• les causes et les conséquences des principaux risques dans le domaine de la santé sécurité et de l’environnement ont été ajoutés,
• le pilotage et les instances de gouvernance de chaque sujet sont systématiquement explicités,
• des exemples opérationnels sont présentés pour l’ensemble des sujets.

Certains risques identifiés ont fait l’objet de discussions avec le Comité corporate des Parties prenantes du Groupe, qui s’est tenu les 1er et 2 octobre 2020
en format digital. Les enjeux liés au Salaire Décent et aux particules d’usure pneus / route (TRWP) ont été discutés de manière transparente et exhaustive
avec l’ensemble du Comité Exécutif du Groupe et ses parties prenantes.

Le périmètre du plan de vigilance est l’ensemble du Groupe Michelin. Le chapitre 5 du plan aborde le cas particulier des sociétés récemment acquises,
qui font l’objet d’évaluations de leur pratiques et d’harmonisation progressive selon un calendrier spécifique à chacune.

(1) Dans sa démarche, Michelin considère « droits de l’Homme » et « droits humains » comme recouvrant des concepts et des périmètres équivalents.

03
 Note méthodologique

DÉFINITION DES RISQUES

Le Plan de Vigilance, la Déclaration de Performance extra-financière et la communication sur les Facteurs de risques spécifiques du Groupe obéissent
à des cadres réglementaires différents.
Pour cette raison, tous les facteurs de risques mentionnés dans ce Plan de Vigilance ne figurent pas dans le Document d’Enregistrement Universel 2020
du Groupe, au chapitre 2.1 «  Facteurs de risques spécifiques, description et dispositifs de gestion associés  », ou parmi les « principaux risques » de la Déclaration
de Performance extra-financière.
Pour autant, l’ensemble des facteurs de risques mentionnés dans le Plan de Vigilance font l’objet de mesures de prévention et d’atténuation dans le cadre
du Devoir de vigilance.

MATRICE DE MATÉRIALITÉ

Dans le cadre de sa responsabilité sociétale, le Groupe s’appuie sur l’élaboration d’une matrice de matérialité afin d’identifier et de piloter ses enjeux principaux.
Les enjeux de cette matrice constituent tant des opportunités de croissance et de développement des activités de Michelin, que des sujets pouvant prêter
à risques.
La matrice de matérialité présentée, issue des travaux réalisés en 2018, est le fruit d’une consultation des parties prenantes externes et des employés Michelin
dans sept pays (Brésil, Canada, Chine, États-Unis, France, Inde et Pologne) représentatifs des activités du groupe Michelin. Afin d’en adapter la présentation
au plan de vigilance, la matrice de matérialité présentée ici ne retient que les enjeux qui ont trait au plan de vigilance.

Moins important Important Prioritaire

Ethique et conformité
Prioritaire

1 Sécurité des utilisateurs (des produits et services Michelin)

2 Éthique des affaires
1
Importance selon les parties prenantes externes

2 3 Achats responsables
Droits humains
8
4
4 Respect des Droits de l’Homme et Devoir de Vigilance
11 12
Important

7 10 5 Diversité des équipes

6
3 6 Impact sur les communautés locales
7 Dialogue avec les parties prenantes
9 Hygiène, santé et sécurité des employés
8 Santé et bien-être des collaborateurs
Moins important

9 Impact du digital sur nos méthodes de travail

Environnement et changement climatique
10 Transition énergétique et décarbonation
Importance pour les parties prenantes internes
11 Eco-conception des produits et services
12 Opérations durables et responsables

04
 Table de concordance Matrice de Matérialité / Risques du plan de vigilance

Enjeu de la matrice Risque associé dans le plan Plan de Vigilance URD

Sécurité des utilisateurs 4.1.3.1

1 Sécurité des consommateurs Chap. 2.2. et 3.9.
(produits et services) 4.1.1.1.
Ethique et 4.1.2.2.d.
Conformité 2 Ethique des Affaires Corruption Chap 3.4.
4.1.1.2.b.

3 Achats responsables Pratiques RSE des fournisseurs Chap 4. 4.1.1.3.

Liberté d’association
Données personnelles
Respect des Droits de l’Homme
4 Rémunération (salaire décent) Chap 3. 4.1.2.
et devoir de vigilance
Travail des enfants
Travail forcé
Droits
humains 5 Diversité des équipes Discrimination Chap 3.1. 4.1.2.2.

6 Impact sur les communautés locales Impact négatif sur les communautés locales Chap 3.6. 4.1.2.5.

4.1.4.4.
7 Dialogue avec les parties prenantes Chap 1.4. et 4.4.
4.1.1.3.
Accidents du travail
4.1.3.3.c.
Troubles musculo-squelettiques Chap 2.1, 2.3., 2.4.,
Hygiène, 8 Santé et Bien-être des collaborateurs 4.1.3.2.b.
Risque psychosocial 2.5., 2.6. et 3.2.
Santé des 4.1.2.3.
Risque en matière de sûreté des salariés
employés
Impact du digital sur nos méthodes 4.1.3.2.c.
9 Risque psycho-social Chap 2.1. et 2.4.
de travail 4.1.3.3.c.
4.1.4.1.
10 Transition énergétique et décarbonation Changement climatique Chap 1.1. et 1.2.
Environ- 4.1.4.3.
nement et Ecoconception des produits
11 Epuisement des ressources Chap 1.3. 4.1.4.2.
changement et des services
climatique Pollution de l’air et de l’eau 4.1.4.1.
12 Opérations durables et responsables Chap 1.1. et 1.4.
Atteinte à la biodiversité 4.1.4.4.

05
1 Risques environnementaux
(voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.4)

Les pneumatiques sont des produits non biodégradables, composés de matériaux d’origine renouvelable comme le caoutchouc naturel,
mais aussi de matériaux synthétiques comme les dérivés de pétrole ou les produits chimiques ainsi que de métaux.

Le contact entre le revêtement de la route et les pneumatiques génère des particules issues de l’abrasion, et l’usage du pneumatique sur un
véhicule à moteur thermique entraîne une consommation de carburant et par conséquent des émissions de gaz à effet de serre. Les principaux
facteurs de risque sont par conséquent la pollution liée aux rejets de gaz à effet de serre et de particules issues de l’abrasion pneu/route (Tire and
Road Wear Particules – TRWP en anglais) dans l’environnement durant leur phase d’usage ainsi que la pollution liée aux pneus en fin de vie.

Les opérations de production nécessitent la consommation de ressources (ex : de l’énergie, de l’eau) et génèrent des émissions (ex : CO2,
composés organiques volatils -- COV) et des déchets. Le processus de fabrication peut aussi potentiellement engendrer des risques de pollution
environnementale, chronique ou accidentelle. Les opérations logistiques impliquent principalement la consommation d’énergie et la génération
d’émissions atmosphériques, dont le CO2.

L’entreprise, par ses potentielles externalités négatives environnementales, est susceptible d’impacter la planète et les différentes parties prenantes. Michelin
a l’ambition d’être un acteur majeur du développement et de la mobilité durable. Cela passe naturellement par une bonne identification et prise en charge
des risques environnementaux inhérents à ses activités.

PRINCIPAUX RISQUES ENVIRONNEMENT 

Catégorie de risques Exemple(s) majeur(s) Exemple(s) de cause(s) Conséquence(s) possible(s)

Pollution accidentelle générée Déversement accidentel d’un produit
Incendie de site Pollution (eau, sol)
par nos activités nocif pour l’environnement 
Impact environnemental Émissions dans l’air (COV, CO2, NOX) Emission lors de la fabrication
Pollution (air, eau, sol)
généré par nos activités et dans l’eau (DBO, DCO, MES) des pneumatiques 
Impact environnemental
Non recyclage de produits usagés Défaut de collecte Pollution (eau, air)
généré par nos produits
Maîtrise insuffisante de nos fournisseurs
Impact environnemental Pollution générée par l’exploitation qui pourraient générer des impacts directs
Pollution (air, eau, sol)
généré par nos fournisseurs d’un de nos fournisseurs importants (pollution) à l’environnement
(air, eau, sol)

GOUVERNANCE ENVIRONNEMENT ET SYSTÈME DE MANAGEMENT

Gouvernance
La Gouvernance Environnement est présidée par le Directeur de l’Industrie (Manufacturing), membre du Comité Exécutif du Groupe. Animée par
le responsable Groupe Environnement et Prévention, et coordonnée par le Directeur du Développement Durable, elle compte également le Directeur
de la Recherche et du Développement ainsi que huit autres membres permanents représentant respectivement : les Normes et Règlements, le
Développement et Mobilité Durables, la Recherche Matériaux, la Gestion des Risques, la Direction Opérationnelle Achats, le département B2B On-Road
de la Direction Opérationnelle de la Recherche et du Développement, la Direction Corporate de la Sécurité des Systèmes d’Information, de la Sûreté
et de l’Environnement, et la ligne business Matériaux de Hautes Technologies.
La Gouvernance Environnement se réunit deux à trois fois par an. Elle valide la politique, les ambitions et les stratégies environnementales. Elle s’assure du bon
pilotage des plans d’actions mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Elle s’assure que le risque environnemental est sous contrôle et qu’en cas de besoin
les actions préventives ou correctives pertinentes sont définies et concrétisées. Elle s’appuie sur les travaux de trois comités opérationnels pluridisciplinaires,
le Comité Stratégie Carbone, le Comité Opérationnel Économie Circulaire, et le Comité Opérationnel Biodiversité, chargés d’animer les actions, de détecter
les signaux faibles, d’évaluer les risques émergents et d’identifier les opportunités de réduction d’impact.

Pour ses activités de production, de recherche, de logistique et tertiaires, le Groupe a développé un Système de Management Environnement (SME), qui permet à
chacun des sites de maîtriser au quotidien et sur le long terme ses impacts environnementaux. Il comporte une démarche de vérification du respect des exigences
légales et des exigences internes du groupe Michelin, l’obligation de définir et d’atteindre chaque année des objectifs
de progrès adaptés aux enjeux locaux et aux orientations du Groupe et des dispositions de prévention des risques
de pollution accidentelle. Il couvre les exigences de la norme ISO 14001-2015.

06
Depuis 2018, l’ensemble des sites industriels du Groupe concernés par la certification l’ont été suivant ce standard.
Démarche globale, le SME vise à identifier les risques environnementaux mais aussi à proposer pour chacun d’eux des processus d’atténuation et de prévention.

INDICATEURS ET MONITORING

Michelin mesure les principaux impacts de ses activités industrielles depuis 2005 par un indicateur composite appelé Michelin Environmental Footprint (MEF)
qui prend en compte : consommation d’énergie et prélèvements en eau, émissions de CO2 et de COV (composés organiques volatils), quantité de déchets générés,
quantité de déchets mis en décharge et donc non valorisés. Dans le cadre de l’Ambition «  Industrie responsable : devenir une référence  », l’objectif fixé début
2016 est une réduction du MEF de 30 % à l’horizon 2020 par rapport à 2010 (- 50 % par rapport à 2005), et ce en diminuant la consommation d’énergie de 25 %
(38 % par rapport à 2005). En 2020, malgré le contexte exceptionnel, le MEF a pu être maintenu sous la cible historique de 50 confirmant ainsi le succès global
de la démarche de pilotage et la robustesse des progrès environnementaux réalisés depuis 2005 avec le lancement de cet indicateur.

Un nouvel indicateur environnemental du Groupe, appelé i-MEP («  Industrial Michelin Environmental Performance  »), assurera la continuité de cette dynamique
et permettra d’en assurer une lecture actualisée sur une nouvelle année de référence. Il s’appuiera pour cela sur les 4 programmes environnementaux crées
par le Groupe en 2017. Ceux-ci ont ainsi déterminé dès 2020 leurs feuilles de route respectives à l’horizon 2030. Sur la base des leviers et perspectives identifiés,
le nouvel indicateur i-MEP aura pour objectif d’atteindre une réduction d’un tiers en 2030.

1. 1 Risque climatique (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.4.1)

Préface
L’émission des gaz à effet de serre par les activités humaines contribue aux effets planétaires documentés par le Groupe d’experts intergouvernemental
sur l’évolution du climat (GIEC) depuis 1988. Le rapport du GIEC de 2018 «  Réchauffement planétaire de 1,5°C » met en avant les points suivants :
• «   Les impacts du réchauffement planétaire sur les systèmes naturels et humains sont déjà visibles (degré de confiance élevé). De nombreux écosystèmes
terrestres et océaniques et certains des services qu’ils rendent ont déjà changé sous l’effet du réchauffement planétaire. »
• «  Les risques futurs liés au climat dépendent du rythme, de l’intensité maximale et de la durée du réchauffement. »
• «   Les risques futurs liés au climat seraient réduits par l’amplification et l’accélération de mesures d’atténuation des effets du changement climatique à grande
échelle, multi-niveaux et transsectorielles et par la mise en œuvre d’une adaptation à la fois incrémentale et transformationnelle (degré de confiance élevé). »

FACTEURS DE RISQUE
Les principaux facteurs de risques sur le climat que Michelin a identifiés sont les émissions de CO2 liées à l’usage de pneus, et celle liées à l’industrie et à la logistique (transport
de produits semi-finis entre les différentes usines du Groupe, acheminement de pneumatiques aux points de ventes dans le monde). Les analyses de cycle de vie montrent
que la phase d’utilisation du pneu génère entre 70 % et 98 % des émissions de gaz à effet de serre. Cela est dû au phénomène de résistance au roulement du pneumatique,
qui contribue à la consommation d’énergie du véhicule et donc à ses émissions de CO2 si c’est un véhicule thermique.

Périmètre M t CO2 Année Domaines couverts par l’inventaire du Groupe

Scope 1 1,01 (1) 2020 Émissions de CO2 issues des chaufferies des sites de production et de R&D

Émissions de CO2 issues de la génération de l’électricité et de la vapeur consommées par les sites
Scope 2 1,46 (1) 2020
de production et de R&D
Émissions de CO2 issues des 12 catégories d’activité de la chaîne de valeur pertinentes pour le Groupe
Scope 3 144 2020 (2)
(cf. ci-dessous).

(1) Cf. URD 4.1.4.3 b) Réduction de l’empreinte environnementale des sites industriels ; Tableau récapitulatif des données environnementales pour le Groupe.
(2) Le niveau d’incertitude pour les différentes catégories de Scope 3 restant élevé, le Groupe a choisi de faire l’inventaire complet tous les trois ans.

07
 Répartition des émissions de CO2 Scope 3 par catégorie

89 % 2020 11 %

Usage des Onze autres catégories
produits vendus de la chaîne de valeur

Répartition des émissions par catégorie, hors «  Usage des produits vendus  »

Achats de produits et services 52 %

Achats de biens d’équipement 2 %
Activités liées à la mise à disposition de l’énergie (combustible, électricité) 5 %
Transport et distribution amont 7 %
Déchets générés dans les opérations 2 %
Déplacements professionnels 0,3 %
Trajets domicile - travail des employés 1,3 %
Leasing des actifs amont 0,3 %
Transport et distribution aval 6 %
Traitements des pneus en fin de vie  (1)
23 %
Franchises 1 %
(1) Le tonnage de CO2 émises pendant le traitement des pneus en fin de vie a été estimé à 3,7 M tonnes (sur la base d’un taux de
valorisation globale de 76 %, cf. 4.1.4.2 a Recycler). Si la réutilisation des matières premières secondaires issues du traitement des pneus
en fin de vie est prise en compte, comme dans la méthode ISO 14 067 : 2018 Gaz à effet de serre — Empreinte carbone des produits, le bilan
des émissions de CO2 est de - 6,4 M tonnes. En évitant l’utilisation de matières premières, y compris celles issues du pétrole, la valorisation
des pneus en fin de vie apporte un bénéfice en émissions de CO2 évitées.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Pleinement conscient que le changement climatique au niveau mondial peut entraîner des atteintes graves à l’environnement et aux droits humains, Michelin agit
en faveur d’une transition énergétique et d’une mobilité bas carbone à travers une politique animée par le Comité Stratégie Carbone, structurée sur cinq axes :
• réduire en valeur absolue les émissions de CO2 des activités industrielles pour viser Zéro Émission Nette (ZEN) à l’horizon 2050 ;
• réduire les émissions de CO2 sur sa chaîne de valeur amont et aval ;
• réduire la consommation d’énergie induite par les pneus pendant leur usage ;
• mettre son savoir-faire, sa culture d’innovation et sa démarche prospective au développement des nouvelles technologies et énergies bas carbone et aux
nouvelles solutions de mobilité des personnes et des biens ;
• soutenir la mise en place d’un prix du carbone à l’échelle mondiale.

En mai 2020, Science Based Target intiative (SBTi), une initiative d’envergure mondiale, a validé les objectifs de Michelin en matière de réduction des émissions
de gaz à effet de serre (GES) en cohérence avec un scénario de réchauffement climatique de 2°C. Michelin s’engage à réduire ses émissions de GES de Scopes
1 et 2 de 38 %(1) en valeur absolue à l’horizon 2030 par rapport à l’année de référence 2010. Michelin s’engage à réduire ses émissions de GES de Scope 3 liées,
d’une part, à la mise à disposition de combustibles et d’énergie, d’autre part, au transport et à la distribution amont et aval et, enfin, au traitement en fin
de vie des produits vendus, de 15 % en valeur absolue, à l’horizon 2030 par rapport à l’année de référence 2018. De plus, Michelin s’engage à ce que 70 %
de ses fournisseurs de biens et de services (% en émissions de GES) aient fixé des cibles « science-based » d’ici 2024.
(1) Depuis, des cibles plus ambitieuses ont été définies sur les Scopes 1 et 2. cf. URD 4.1.1.a) Réduction de l’empreinte carbone et transition énergétique. / Réduire en valeur absolue les émissions
de CO2 des activités industrielles. NOS AMBITIONS.

08
Émissions de CO2 liées aux achats de biens et de services 
Voir 4. Risques liés aux pratiques RSE des fournisseurs.

Émissions de CO2 de l’activité industrielle

Michelin mesure et réduit ses émissions de CO2 liées à l’industrie depuis 2005. En 2015, le Groupe s’est engagé à réduire de 50 % les émissions de CO2
de ses usines entre 2010 et 2050. Depuis, le Groupe a relevé son ambition : à l’horizon 2050, le Groupe vise Zéro Émission Nette de CO2 pour son outil industriel
en cohérence avec les scénarios élaborés par la communauté scientifique permettant de contenir le réchauffement climatique en deçà de 1,5 degrés. (2)
Une cible intermédiaire plus ambitieuse que la trajectoire initiale à mi-parcours a été définie à -50 % pour 2030 par rapport à 2010.

Les émissions de CO2 des sites industriels du Groupe Suivi de mise en œuvre : évolution des Scopes 1 et 2 entre 2010 et 2020
s’établissent, en 2020, à 0,87 tonne par tonne de produits (en millions de tonnes de CO2)
finis fabriqués, en baisse de 29,9 % par rapport à 2010.
Ce ratio reste plutôt stable par rapport à 2019 (+ 0,6 %), 4 3,8
résistant à une baisse de production pourtant marquée,
de 16,2 %. En valeurs absolues, les émissions du Groupe, 3,5
qui avaient diminué de 25 % sur la période 2010-2019, 3
bénéficient en 2020 d’une chute conjoncturelle de 15,6 % 2,4
2,5
par rapport à l’année précédente, soit, à date, -37 % par 2,0
2 1,8
rapport à 2010. Ces progrès sur le long terme et le maintien
de la tendance en 2020 résultent d’une stratégie fondée 1,4
1,5
sur deux leviers d’action : 1,0
1
1) consommer moins (sobriété énergétique) : réduire la
consommation d’énergie par tonne de pneu produit. Elle est 0,5
en baisse de 14,1 % par rapport à 2010 quoiqu’en hausse 0
de 3,7 % par rapport à 2019, du fait du Covid ; Scope 1 Scope 2 Total
2) consommer mieux (transition énergétique) : faire évoluer
le mix énergétique vers des énergies moins intensives en CO2. 2010 2020
Depuis 2010, la part de l’électricité certifiée d’origine
renouvelable dans la consommation d’électricité du Groupe est passée de 0,2 % à 32 %.

Le Groupe étudie les solutions pérennes pour recourir à des énergies renouvelables, non seulement électriques, mais également thermiques (biomasse, biogaz).
Au total le Groupe a consommé 14,6 % d’énergie d’origine renouvelable en 2020 (énergies thermique et électrique confondues).

De plus, Michelin contribue au développement de l’énergie renouvelable dans les réseaux électriques avec ses 18 sites qui ont des installations d’énergies
renouvelables, évitant l’émission de près de 30 000 tonnes de CO2.

Exemple local 
En 2020, l’usine des Gravanches à Clermont-Ferrand est devenue le premier site «  Zéro Émission Nette de CO2  »
du Groupe. Il assure ses besoins de chauffage grâce à une pompe à chaleur qui récupère les calories issues
du procédé de fabrication depuis 2019, et tous ses autres besoins énergétiques sont couverts, depuis trois ans,
par des achats d’électricité garantie d’origine renouvelable.

Pour stimuler ces évolutions, un prix interne du carbone à 50 euros la tonne de CO2 est appliqué depuis 2016 aux analyses économiques des projets nécessitant
des investissements importants.

Après deux années de préparation, la feuille de route d’amélioration de l’efficacité énergétique au service de l’ambition zéro émission nette de CO2 en 2050
est inscrite pour la première fois dans les Plans Stratégiques à 5 ans des usines. Les solutions techniques et les budgets d’investissements associés sont inscrits
au plan progrès 2021. Parmi les 11 solutions techniques identifiées, la priorité est donnée à l’amélioration de l’efficacité énergétique du procédé de cuisson.

La cible est d’améliorer l’efficacité énergétique de 37 % en 2030 par rapport à 2010, soit de 24 % par rapport à 2019.

(2) « Dans les trajectoires qui limitent le réchauffement planétaire à 1,5 °C sans dépassement ou avec un dépassement minime, les émissions anthropiques mondiales nettes de CO2 diminuent d’environ 45 % depuis les
niveaux de 2010 jusqu’en 2030 (intervalle interquartile : 40-60 %), devenant égales à zéro vers 2050 (intervalle interquartile : 2045-2055) » . Rapport spécial du GIEC: Réchauffement planétaire de 1,5 °C.

09
Émissions de CO2 liées à la logistique
La réduction des émissions de gaz à effet de serre liées à l’activité de la Logistique est un enjeu majeur pour Michelin. La direction de la Supply-Chain du groupe
a fixé un nouvel objectif ambitieux, en ligne avec les engagements pris dans le cadre de SBTi Scope 3 : Réduire de 15 % les tonnes de CO2 émises (en valeur absolue)
en 2030 par rapport à 2018 (objectif de 2020 atteint dès 2019). Le résultat en 2019 était de 1,277 millions de tonnes de CO2, réduisant l’impact environnemental
de 2 % par rapport à 2018. En 2020 les émissions de CO2 ont atteint 1,181 millions de tonnes, soit une réduction de 9,3 % par rapport à 2018. Il reflète la baisse
d’activité de l’entreprise due à la crise sanitaire.

Pour mener à bien cette réduction Michelin a défini une politique qui repose sur trois leviers : transporter moins, transporter mieux (optimisation des charges)
et transporter différemment (multimodal notamment). Un outil de mesure a également été déployé dans toutes les régions afin de rendre pérenne, fiable
et homogène la mesure des émissions de CO2. En 2020, le déploiement des actions autour des 3 leviers a continué mais leur impact est plus difficile à estimer
en raison de la volumétrie très décalée par rapport aux années précédentes.

Émissions liées à la phase d’usage du pneu

Réduire la résistance au roulement des pneus pendant la phase de conception contribue à diminuer la consommation de carburant des véhicules et donc
à réduire les émissions de CO2 résultant de la phase d’utilisation. Une plus faible résistance au roulement permet aussi une plus grande autonomie
des véhicules électriques. Michelin a été le premier manufacturier de pneu en 1992 à augmenter l’efficacité énergétique de ses pneus, de façon à ce que
les véhicules consomment moins de carburant et émettent moins de CO2. La réduction des émissions de CO2 est pilotée par un programme d’analyse
de cycle de vie (ACV) des impacts environnementaux appliqué à l’ensemble du plan produit et basé sur les règles d’art en ACV ainsi que la norme ISO 14040
Management environnemental — Analyse du cycle de vie — Principes et cadre.

En 2015 le Groupe s’est engagé à continuer le progrès en matière de performance énergétique des pneumatiques en se fixant l’objectif de réduire de 20 %
la consommation d’énergie induite par les pneus qui seront en usage à horizon 2030 par rapport à 2010.
L’amélioration de la résistance au roulement des pneus Tourisme, Camionnette et Poids lourd mis sur le marché en 2020 a permis d’économiser 2,7 milliards
de litres de carburant sur la durée de vie des pneus, réduisant ainsi les émissions de CO2 de plus de 6,9 millions de tonnes, par rapport à 2010. Courant 2021,
l’objectif 2030 sera également défini en grammes de CO2 par kilomètre parcouru.

Exemple «  produit  » 
Dévoilé en 2020, et disponible en Europe et en Chine à partir du printemps 2021, le pneu MICHELIN e.Primacy va
encore plus loin et établit un nouveau record en termes d’efficacité énergétique. En Europe, avec une résistance
au roulement inférieure de 27 % par rapport à celle de ses principaux concurrents, il est leader de sa catégorie en
termes d’économies de carburant et d’émissions de CO2. Michelin est devenu le premier pneumaticien à publier
des «  environmental product declarations  » (EPD), conformément à la norme ISO 14025:2006 Marquages et
déclarations environnementaux — Déclarations environnementales de Type III — avec la publication de deux
EPD pour cette nouvelle gamme, soulignant l’engagement de transparence du Groupe quant aux impacts
environnementaux de ses produits. Cf. https://www.environdec.com/library/_?Epd=18918

Émissions liées à la gestion des pneus en fin de vie

La cible Scope 3 validée par SBTi inclut la réduction des émissions liées à la fin de vie des pneumatiques.
Le tonnage de CO2 émis pendant le traitement des pneus en fin de vie a été estimé à 3,7 M tonnes (sur la base d’un taux de valorisation globale de 76 %,
cf. URD 4.1.4.2 b) Recycler) selon les règles du «  GHG Protocol  » (cf. URD 4 Note Méthodologique). Ce calcul se base sur les informations les plus complètes
concernant les taux et les types de valorisation des pneus en fin de vie à travers le monde contenues dans le rapport : «  Global ELT Management – A global state
of knowledge on regulation, management systems, impacts of recovery and technologies  », TIP, décembre 2019 (https://www.wbcsd.org/Sector-Projects/
Tire-Industry-Project/End-of-Life-Tires-ELTs). Ce rapport montre, par ailleurs, que pour les 45 pays étudiés, couvrant 83,5 % des véhicules utilisés dans le monde,
la valorisation matière représente environ ¾ du tonnage et la valorisation énergétique ¼ du tonnage total valorisé.

Les règles du GHG Protocol, toutefois, ne permettent pas de prendre en compte l’impact d’émissions de gaz à effet de serre de la phase de réutilisation
des matières premières secondaires issues du traitement des pneus en fin de vie pour faire des nouveaux produits dans une approche d’économie circulaire.
Quand la réutilisation des matières premières secondaires est prise en compte selon la méthode ISO 14 067 : 2018 Gaz à effet de serre — Empreinte carbone
des produits, le bilan des émissions de CO2 est négatif, soit - 6,4 M tonnes. Autrement dit, la valorisation matière des pneus en fin de vie contribue à l’évitement
des émissions de CO2 en évitant l’utilisation de matières premières vierge, y compris celles issues du pétrole.
C’est la raison pour laquelle Michelin développe des solutions innovantes de valorisation des pneus en fin de vie (cf. 4.1.4.2 b) Recycler) et coordonne le projet
BlackCycle, un grand projet européen, financé en 2020 par le programme Horizon 2020 de l’Union Européenne, pour recycler les pneumatiques usagés en
nouveaux pneumatiques.

10
Michelin promoteur et fédérateur d’une mobilité décarbonée
Au-delà de proposer à ses clients des produits performants en matière d’efficacité énergétique, Michelin contribue à la décarbonation du secteur des transports
à travers des offres de service proposées aux flottes professionnelles, la promotion de solutions de mobilité innovantes utilisant la pile à hydrogène comme
combustible et le développement de partenariats et de plateformes de collaboration qui permettent de réunir les divers écosystèmes de la mobilité à travers de
Movin’on Summit et Movin’on LAB. En 2019, Michelin a racheté l’entreprise de piles à hydrogène SYMBIO puis créé une co-entreprise avec Faurecia : SYMBIO,
A FAURECIA MICHELIN HYDROGEN COMPANY, qui a pour ambition de devenir un leader mondial de la mobilité hydrogène. Michelin est un promoteur actif
du développement de l’hydrogène à l’échelle nationale et européenne, en étant membre des initiatives régionales telles que Hydrogen Europe, European Clean
Hydrogen Alliance, Hydrogen Council, Association Française pour l’Hydrogène et les Piles A Combustible (AFHYPAC).

Michelin joue aussi un rôle de premier plan au sein des grandes enceintes internationales de promotion de la mobilité durable et se démarque dans des initiatives
mondiales majeures telles que Transport Decarbonation Alliance, Paris Process on Mobility and Climate, ou Sum4All où l’entreprise a été cooptée fin 2020 pour un
mandat de 2 ans au comité de pilotage, dont il devient l’unique représentant du secteur privé. En juin 2020, le Sommet mondial de la mobilité durable Movin’On
a eu lieu en ligne pour la quatrième année. Il a notamment servi à donner de la visibilité à la Transport Decarbonation Alliance (TDA), coalition d’acteurs qui vise
à mobiliser des acteurs publics et privés sur le thème ‘Zero-Emission-Freight-Vehicles’ en vue de la COP 26.

Le CDP, organisme de notation extra-financière sur la performance des entreprises face aux enjeux de changement climatique, a attribué au Groupe une note de
«  A-  » en 2020, ce qui correspond au niveau «  Leadership  ». Ce résultat est une reconnaissance de la gouvernance du Groupe et de sa stratégie, de la baisse
réalisée des émissions de CO2 et des ambitions à long-terme de réduction de l’empreinte carbone.

1. 2 Risque de pollution de l’air et de l’eau (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.4.3)

FACTEURS DE RISQUE
Le processus industriel de fabrication des pneumatiques génère des rejets atmosphériques (COV, SOX, NOX) qui peuvent être source de pollution. La fabrication génère également
des déchets divers.
Lors de la phase d’usage des pneus, des particules d’usure de pneus et de revêtement de la route (Tyre & road wear particles, ou TRWP) sont générées.
Enfin, les pneus en fin de vie doivent être traités ou valorisés pour ne pas constituer une source de pollution.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Réduire les rejets de COV Suivi de mise en œuvre :

L’ambition du Groupe dans le domaine des COV est de ne plus consommer de solvant évolutions des émissions de COV
organique générant des COV en 2050. L’objectif intermédiaire de réduction de 50 % (en kg/T de PF)
de la consommation de COV en 2030 par rapport à 2019 a été fixé et les investissements
associés ont été validés. Au total, la réduction des émissions de COV par tonne de produits 4
finis est de 41,7 % entre 2010 et 2020. 2,89
3
2 1,74 1,68
Cette stratégie s’appuie sur trois leviers :
• La mise en place de bonnes pratiques industrielles d’optimisation de la consommation 1
de solvant. Il s’agit notamment de suivre les quantités consommées, de régler au mieux 0
les équipements de distribution de solvant, d’utiliser au juste nécessaire le solvant
et de maintenir dans le temps les performances par des actions de management. 2010 2019 2020
• La mise en œuvre de nouvelles solutions, procédés, matériaux et produits qui ont pour but
la réduction voire la suppression de solvant organique au niveau de certaines interfaces.
• L’intégration, dès les phases de recherche et de développement, de critères de réduction de consommation de solvant organique dans les projets afin
de garantir que les produits de demain minimisent leur impact sur les émissions de COV.

Exemples locaux 
Ces trois leviers ont été relayés et documentés par le Programme COV qui poursuit son travail initié en 2017
de déploiement des bonnes pratiques et de réflexion sur l’avenir en termes de réduction de consommation
de solvants et d’identification d’innovations. Après l’usine de Bad Kreuznach en Allemagne en 2019, c’est l’usine
de Nyiregyhaza qui devient la deuxième usine qui produit des pneus sans solvant organique générant des COV.

11
Réduire les émissions d’oxydes d’azote (NOx) et d’oxydes de soufre (SOx)

Suivi de mise en œuvre :

Exemples locaux  évolution des émissions de NOx et de SOx (kg/t de PF)
Réalisées en 2015 et 2016, quatre évolutions ont apporté depuis une baisse
1 0,96
significative des émissions de NOx et SOx : le recours au gaz naturel au lieu 0,83
de fioul lourd sur trois sites de production au Canada ; la fermeture d’un site
de production historique à Shenyang (Chine) utilisant le charbon ; la substitution 0,47
0,5 0,41 0,44 0,39
sur le site de production à Shanghai (Chine) de vapeur produite sur site à base
de charbon par des achats de vapeur issue d’une cogénération fonctionnant
au gaz ; et finalement l’équipement d’une chaudière à charbon située sur le site
0
de Bassens (France) avec un système de traitement «  DeSOx-DeNOx  ».
2010 2019 2020
En 2020, c’est à Olsztyn (Pologne) qu’une chaudière charbon a été remplacée
par une chaudière gaz. Émissions de NOx Émissions de SOx

La suppression du charbon sur nos sites à l’horizon 2030 permettra de diminuer encore considérablement ces émissions.

Réduire et valoriser les déchets

En cohérence avec ses ambitions 2050, le Groupe s’est fixé comme objectif intermédiaire de réduire de 25 % son ratio de production de déchets en 2030
par rapport à 2019. Le Groupe s’appuiera notamment sur le déploiement de bonnes pratiques et la mise en place de synergies de recyclage au niveau
de ses nouvelles activités pour assurer la continuité de la dynamique de progrès observée depuis 2015.

La Politique Déchets du Groupe est fondée sur trois principes :

• la réduction de la quantité de déchets générés (notamment par le réemploi) ;
• 100 % de valorisation des déchets générés ;
• un taux de valorisation matière d’au moins 70 % par le développement de filières externes de recyclage innovantes.

Michelin s’investit également auprès d’autres filières de recyclage comme celle des déchets plastiques. En novembre 2020, un partenariat avec la start-up
canadienne Pyrowave a été annoncé. Il vise à accélérer l’industrialisation d’une technologie innovante de recyclage des déchets plastiques, notamment
le recyclage du polystyrène. Avec ce partenariat, Michelin contribue à mettre en place de nouvelles chaînes de valeur en matière d’économie circulaire
des plastiques.

Suivi de mise en œuvre

 
En 2020, le Groupe a généré 95,7 kg de déchets par tonne de produits finis, ce qui représente un progrès de 2,2 % par rapport à 2019. De plus, la quantité mise
en décharge a diminué de 15,7 % par rapport à 2019 pour atteindre 2,6 kg par tonne de produits finis. Ainsi le taux de valorisation globale (matière + énergie)
est de 97,4 % et 57 sites sur 78 ont un taux de valorisation au moins égal à 95 %.

Indicators Unit 2010 2018 2019 2020

Émissions de COV kg/t PF 2,89 1,77 1,74 1,68

Émissions de NOx kg/t PF 0,83 0,50 0,47 0,44

Émissions de SOx kg/t PF 0,96 0,41 0,41 0,39

Émissions de CO2 t/t PF 1,28 0,88 0,86 0,87

Déchets générés kg/t PF 109,5 98,7 97,9 95,7

Déchets mis en décharge kg/t FP 10,2 2,9 3,08 2,60

12
Les particules d’usure pneus / route (Tire and Road wear particles, TRWP) et l’engagement dans le TIP
Depuis 2006, Michelin œuvre à l’approfondissement des connaissances sur les TRWP, agglomérats de matériaux de la bande de roulement et de la route,
notamment via le Tire Industry Project (TIP(3)) qui a initié des recherches pour recueillir, caractériser et comprendre à la fois la composition et la dispersion
de ces particules, mais aussi évaluer leurs impacts potentiels sur l’environnement et la santé humaine.

Les études directes, sur l’impact environnemental et l’exposition humaine, n’ont pas révélé à ce jour de risque spécifique ni dans l’air ni dans le milieu aquatique.  

Les présidents des Membres du TIP ont pris la décision d’approfondir les connaissances actuelles en lançant un nouveau cycle de recherches (2020 – 2021) portant sur :
• la recherche de la présence des TRWP dans différents compartiments environnementaux (air, sols, rivières et estuaires) et la modélisation de leur transport dans
l’environnement ; 
• l’analyse de la dégradation des TRWP ; 
• la recherche d’effets sanitaires potentiels en cas d’exposition prolongée aux TRWP.

Indépendamment des différentes études toujours en cours aujourd’hui, Michelin s’est déjà engagé à réduire les émissions de particules d’usure de ses pneus.
Depuis 2015, Michelin a déjà réduit de 5 % les émissions de particules de ses produits. Michelin va poursuivre cet effort et communiquera courant 2021 un
engagement de réduction supplémentaire.

Les pneus en fin de vie : collecte et valorisation

À travers les travaux menés avec les associations professionnelles et notamment le TIP, Michelin met tout en œuvre pour que les pneumatiques soient
correctement collectés et traités en fin de vie dans toutes les régions du monde. À cet effet, Michelin soutient le principe de la «  responsabilité élargie
des producteurs  » et agit avec les principaux acteurs concernés pour la mise en place de solutions efficaces de recyclage. Michelin exerce son influence afin
de privilégier la valorisation matière, qui permet une optimisation de l’utilisation de la matière sous forme de matières premières secondaires et présente
un bilan carbone substantiellement inférieur à la valorisation énergétique.

En 2020, le TIP a confié au cabinet Deloitte une étude sur les dispositifs de collecte et de traitement auprès des acteurs locaux, dans le but de développer
à terme les voies de recyclages les plus porteuses dans chaque région du monde. L’étude menée en 2019, citée précédemment, démontre que 88 % des pneus
en fin de vie générés dans les 45 pays étudiés – tout manufacturier confondu – sont collectés et la majorité d’entre eux sont valorisés (4).

En 2020, Michelin a poursuivi son implication au sein des filières de valorisation des pneus en fin de vie par des travaux réalisés au sein de différentes
associations dont il est membre, en particulier avec le TIP, l’ETRMA (European Tyre and Rubber Manufacturers Association), l’USTMA (United States Tire
Manufacturers Association), JATMA (Japan Automobile Tyre Manufacturers Association).

Fortement engagé dans la valorisation des pneus usagés, Michelin a acquis en octobre 2017 la société américaine Lehigh Technologies, mondialement reconnue
pour sa technologie des poudres micronisées de caoutchouc issues du recyclage des pneumatiques et autres produits post-industriels à base
de caoutchouc.

En avril 2020, le Groupe a annoncé un partenariat avec la société suédoise Enviro pour développer et industrialiser à grande échelle une technologie
de pyrolyse, permettant d’obtenir des produits de haute qualité (noir de carbone recyclé, huile de pyrolyse…) à partir de pneus en fin de vie pouvant
ensuite être réincorporés dans le circuit de production de différents secteurs industriels.

(3) Le Tire Industry Project rassemble, au sein du WBCSD (World Business Council for Sustainable Development), les principaux manufacturiers mondiaux pour aborder de façon sectorielle les grands
enjeux de développement durable
(4) Global ELT Management – A global state of knowledge on regulation, management systems, impacts of recovery and technologies, Tire Industry Project, décembre 2019. https://www.wbcsd.org/
Sector-Projects/Tire-Industry-Project/End-of-Life-Tires-ELTs

13
1. 3 Risque d’épuisement des ressources (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.4.2)

FACTEURS DE RISQUE
Environ 32 millions de tonnes de matériaux sont utilisées chaque année par l’industrie des pneus, et trois quarts de ces matériaux sont d’origine fossile. Parallèlement,
les besoins de mobilité dans le monde sont appelés à doubler d’ici à 2050 par rapport à 2010. Michelin a identifié un risque d’épuisement des ressources et engagé une démarche
d’économie circulaire en 4 volets.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Les 4R de Michelin : la stratégie du groupe en faveur de l’économie circulaire

Michelin mobilise quatre leviers d’action en faveur d’une meilleure utilisation des ressources. C’est la stratégie Michelin 4R : Réduire, Réutiliser,
Recycler et Renouveler. Un comité opérationnel d’économie circulaire anime cette démarche depuis 2017.

Réduire 
L’objectif est de fabriquer des pneus plus légers, offrant une durée d’utilisation plus longue, avec moins de ressources – matières premières et énergies –
en réduisant leur consommation de carburant, et en offrant toujours autant de sécurité et de progrès quant aux autres performances.

Par ailleurs, Michelin ne se contente pas d’avoir des objectifs en termes de pneus neufs, mais s’engage aussi en faveur de la performance dans la durée, à travers
le développement de tests sur les pneus usés. Le Groupe a l’ambition de démontrer que les pneus peuvent et doivent apporter un très haut niveau de performance
jusqu’aux témoins d’usure du pneu. Si tous les automobilistes utilisaient les pneus jusqu’à la limite légale d’usure de 1,6 mm, cela pourrait éviter à l’échelle
mondiale l’économie de 400 millions de pneus par an et contribuer à une réduction d’émission de CO2 pouvant aller jusqu’à 35 millions de tonnes par an
(estimations à partir des calculs pour l’Europe).

14
Réutiliser
Grâce à la réparation, au recreusage et au rechapage des pneus, il est possible d’économiser des matières premières pendant la phase d’usage. L’offre rechapage
du Groupe s’étend aux pneus Poids lourd, Avion et Génie Civil.
Au total, le pneu Poids lourd Michelin offre, avec un rechapage et deux recreusages, une longévité multipliée par 2,5 par rapport à un pneu Michelin neuf avec
un apport de matière de 25 %, soit jusqu’à 1 million de kilomètres pour certains pneus Grand Routier dont la durée de vie initiale est déjà de 250 000 km.

Recycler
Voir ci-dessus : «  Réduire et valoriser les déchets  » et «  Les pneus en fin de vie : collecte et valorisation  » 

Renouveler
Le Groupe favorise l’utilisation de matériaux durables issus des filières de recyclage, ou de matériaux biosourcés comme le caoutchouc naturel et quelques huiles
et résines d’origine végétales. L’ensemble de tous ces matériaux contribuent à hauteur de 28 % aux approvisionnements du Groupe. L’ambition de Michelin est
d’intégrer 100 % de matériaux durables dans la fabrication de ses pneus à horizon 2050.

Suivi de mise en œuvre

TAUX MOYEN DE MATÉRIAUX DURABLES

CIBLE 2020
30 % 40 % 100 %

2010 2020 2030 2040 2050

28 %

Exemples opérationnels de partenariats en faveur d’une «circularité» des produits

Pour aller plus loin, Michelin a lancé trois projets importants :
•B ioButterfly, en partenariat avec AXENS et IFPEN, qui permettra de développer une filière de production de
bio-butadiène à partir d’éthanol issu de la biomasse. La phase de développement a été lancée en fin 2015.
L’objectif est de démarrer en 2021 un pilote industriel.
•D epuis 2017, Michelin a rejoint Bio-Speed, un consortium d’entreprises souhaitant accélérer le développement
de matériaux bio-sourcés notamment de seconde génération.
•B ioImpulse, un projet de recherche collaboratif public/privé, contribue à la création d’une nouvelle résine
adhésive entièrement biosourcée et plus respectueuse de la santé. Le consortium est coordonné par ResiCare,
filiale de Michelin.

En parallèle, Michelin développe de manière durable et responsable son approvisionnement de caoutchouc naturel (cf. URD 4.1.1.3 c) Approche spécifique pour le
caoutchouc naturel).

15
1. 4 RISQUE D’ATTEINTE À LA BIODIVERSITÉ (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.4.4.)

FACTEURS DE RISQUE
Les facteurs de risques de l’activité de Michelin envers la biodiversité sont principalement liés à l’empreinte géographique des sites industriels, aux matières premières utilisées
dans les pneus et en particulier celles de la filière hévéicole.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Le Groupe continue son engagement en faveur de la biodiversité aux côtés de l’initiative act4nature lancé par l’association française Entreprises pour
l’Environnement, EpE, devenue act4nature international en 2020.

Pour la première fois, plus de 60 dirigeants d’entreprises ont signé une charte de 10 engagements communs, assortis d’engagements individuels propres à
chaque entreprise. Chez Michelin, un Comité opérationnel Biodiversité pluridisciplinaire a été créé fin 2018. Piloté par la Direction du Développement Durable,
il réunit des experts en analyses de cycle de vie, de la Direction Environnement Groupe et des Achats Responsables. Ce groupe de travail présente ses
recommandations à la Gouvernance Environnement pour validation.

Recherche Sites
& Développement de production

En 2019, D’ici 2020,

un pilote prenant les sites prennent
en compte en compte
l’impact de nos gouvernance du groupe
la présence
principales zones
de
matières et espèces
premières sur En 2019, protégées
les écosystèmes la vision biodiversité 2030 dans leurs analyses
dans les analyses du Groupe est définie de risques
de cycle de vie environnementaux
de nos pneus4 est et plans d’actions
lancé associés

relations avec
les Parties Prenantes

À partir de 2018,
le sujet biodiversité est mis à l’agenda
de chaque rencontre annuelle
du Comité des parties prenantes
externes Michelin1
80%
des volumes
achetés par
le Groupe sont
Caoutchouc naturel 100% cartographiés
des plantations dans avec l’outil
lesquelles nous avons
En 2020, dans le cadre 100% une participation
Rubberway3
du déploiement de notre des contrats
financière sont
Caoutchouc
« engagement caoutchouc conformes à
Naturel sont dotés
naturel durable »2, l’« engagement
d’une clause
caoutchouc naturel
« engagement
durable »
caoutchouc
naturel durable »

(1) Le comité de parties prenantes comprend les parties prenantes suivantes : ONG, dont notamment le WWF, universités, institutions internationales, syndicats, clients, fournisseurs.
(2) L’Engagement Caoutchouc Naturel Durable définit précisément les conditions d’exploitation de cette matière, tant sur le plan environnemental (zéro déforestation, sanctuarisation des zones HCV (High
Conservation Value), HCS (High Carbone Stock) et des zones de tourbières) que sur le plan social et droits de l’Homme (conditions de travail, consentement préalable, libre et éclairé des populations concernées).
Plus d’informations sur https://purchasing.michelin.com/fr/gestion-responsable-de-filiere-heveicole/
(3) Questionnaire en ligne à l’intention des différents acteurs de la supply chain amont en caoutchouc naturel, adapté aux 4 types de répondants (petits planteurs, plantations de plus de 45 ha,
intermédiaires et usines de transformation du caoutchouc naturel).
(4) Nombre d’Analyses de Cycle de Vie réalisées en tenant compte de ces impacts / nombre total d’ACV réalisées.

16
La feuille de route à horizon 2030 de la vision Biodiversité du Groupe validée par la Gouvernance Environnement en 2019 sera déclinée en engagements à partir
de 2021, s’intégrant dans la démarche «  Tout durable  » du Groupe :

Feuille de route Biodiversité 2030

Recherche et Développement :
• 100 % des nouvelles gammes produits et services commercialisées en 2030 ont fait l‘objet d’une Analyse de Cycle de Vie intégrant les critères de biodiversité
des méthodes ACV les plus matures.

Matières Premières :
• 80 % du volume de caoutchouc naturel utilisé par le Groupe respecte les critères environnementaux de la «  Politique de Caoutchouc Naturel Responsable».
• 80 % des fournisseurs des matières premières, hors caoutchouc naturel, identifiées comme ayant le plus d’impact sur la biodiversité ont fait l’objet d’une
évaluation sur leurs politiques et pratiques.

Sites de Production :
• 100 % des sites respectent l’engagement «  Zéro produit phytosanitaire*  » pour l’entretien des espaces verts.
• 100 % des sites ont mis en place un plan de gestion de la biodiversité proportionnel aux enjeux locaux.

Les engagements formulés en 2018 dont l’atteinte des objectifs n’a pas été possible en 2020 sont reportés et repris dans la feuille de route 2030 :
• Fin 2021 80 % des volumes de caoutchouc naturel achetés par le Groupe sont cartographiés avec Rubberway.
• Fin 2022 100 % des plantations, où Michelin est actionnaire, sont conformes à la Politique de Caoutchouc Naturel Responsable.
* Remplacement des pesticides et des engrais par des méthodes mécaniques combinées à d’autres solutions alternatives.

En 2019, le Groupe a tissé des partenariats avec des parties prenantes externes tels que WWF, CDC Biodiversité, via le club B4B+, et le CIRAIG (Centre international
de référence sur le cycle de vie des produits, procédés et services) et a participé activement à la création de la Global Platform for Sustainable Natural Rubber (GPNSR).
En ce qui concerne le caoutchouc naturel, à la fin 2019, 100 % des contrats d’achat sont dotés d’une clause «  engagement caoutchouc naturel durable  ».

À fin 2019, 100 % des sites ont réalisé l’inventaire de zones et espèces protégées. Si l’on se place selon l’approche de l’indicateur GRI 304-1 (5), le recensement
montre que 28 sites sont situés à moins d’un kilomètre d’une ou plusieurs zones protégées. Ils représentent une surface totale de 6 600 hectares, répartie
dans huit pays. Le résultat de ces inventaires a été intégré à l’analyse de risques environnementaux des sites : fin 2020, les plans de maîtrise ont été retravaillés
ou engagés sur 8 sites ayant identifié des risques de pollution.

2 Risques santé et sécurité

(voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.3.)

Michelin emploie directement plus de 123 600 personnes à travers le monde et a également recours à des agences intérimaires et à des sous-traitants.
Par ailleurs, de nombreux visiteurs ont accès à nos sites. Toutes ces personnes travaillent dans des environnements très divers : à la fois en milieu
industriel, mais aussi dans des sites tertiaires et de recherche, des activités logistiques, commerciales ou de distribution, qui présentent chacun
des risques spécifiques pouvant avoir des conséquences sur la santé et le bien-être.

PRINCIPAUX RISQUES SANTÉ/SÉCURITÉ

Catégorie de risques Exemple(s) majeur(s) Cause(s) identifiée(s) Conséquence(s) possible(s)

Accident du travail Dépannage sur machine de production Non respect des consignes de sécurité Atteinte corporelle réversible ou non

Risque d’exposition Manipulation et exposition Non port des Equipements

Atteinte corporelle réversible ou non
à des produits chimiques à un produit classé de Protection Individuelle
Troubles Pose et dépose de produits Manipulation répétitive de charges
Atteinte corporelle réversible ou non
musculo-squelettiques sur des chariots de transport dans des postures inadaptées
Risque psychosocial Dépression Pratiques managériales inadaptées Atteinte psychologique réversible ou non
Risque «  pandémie  » Plusieurs personnes d’une équipe Non-respect des mesures barrières lors
Atteinte corporelle réversible ou non.
à Covid 19 sont affectés par la Covid-19 d’un moment de convivialité (pause café)

(5) GRI 304-1 : Sites d’activité détenus, loués ou gérés, situés dans ou bordant des aires protégées et des zones riches en biodiversité à l’extérieur des aires protégées.

17
 Gouvernance
La Gouvernance Santé et Sécurité des personnes est présidée par le Directeur du service du Personnel et co-présidée par le Directeur de l’Industrie
(Manufacturing), membres du Comité Exécutif du Groupe. Animée par le Directeur de la Coordination Santé Groupe, elle compte également cinq
membres permanents représentant respectivement : la Direction Corporate Sécurité et Environnement, la Direction Corporate Contrôle interne Audit
Qualité, la Direction Corporate Juridique, la Direction du Développement et de la Mobilité Durables et le Secrétariat général du Siège.

La Gouvernance se réunit deux fois par an. Elle décide de la politique, des ambitions et des stratégies. Elle s’assure de la mise à disposition des ressources,
pour une bonne réalisation dans les délais, des plans d’actions définis et mis en œuvre pour atteindre les objectifs.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Fidèle au respect des personnes, valeur fondamentale du Groupe, Michelin déploie une politique active globale de santé, de sécurité et de qualité de vie
au travail, décrite dans :
• La Déclaration Santé Sécurité de 2011 ;
• La Politique Santé, Sécurité et Qualité de Vie au Travail de 2018, suite à la mise à jour de la Politique Santé ;
• La lettre d’Orientation Environnement, Prévention et Sûreté de 2020.

Dans sa Déclaration Santé Sécurité, Michelin affirme «  sa volonté, avant toute chose, que chaque personne qui travaille au sein du Groupe le fasse dans
des conditions saines et sûres  ». Cette préoccupation inclut notamment le bien-être (physique comme psychologique) des salariés, la qualité de l’environnement
de travail, le respect d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée ainsi qu’un fort engagement dans la sécurité des personnes.
Ces engagements s’appuient sur les recommandations des organismes internationaux de référence (ONU, OIT et OCDE) et les normes et réglementations
en vigueur (norme ISO 26000, Code de commerce).

Le système de management «  Environnement et Prévention  » de Michelin, fondé sur les normes internationales ISO 14001 et ISO 45001, concrétise cette politique.
Il est appliqué sur tous les sites du Groupe pour capitaliser et ancrer les meilleures pratiques, pour assurer le progrès continu et ceci de façon homogène.
Ce système de management est auditable et audité.

Dans les sites de production, le système de management de l’Environnement et de la Prévention fait partie intégrante des fondations du Michelin Manufacturing
Way (MMW), qui identifie et promeut les meilleures pratiques en matière d’excellence opérationnelle.
Chaque site Michelin dispose de professionnels de la prévention des risques (préventeurs sécurité, ergonomes, hygiénistes) et de la santé (médecins, infirmiers).
Ceux-ci travaillent en réseau au niveau du Groupe, des zones, des régions, des pays pour partager les bonnes pratiques et capitaliser l’expérience acquise dans
un processus d’amélioration continue.
Les programmes de formation contribuent à inculquer à chaque employé une culture de vigilance, d’engagement et d’attention, tant pour lui-même que pour
les autres. L’accent est mis sur l’encouragement des employés à adopter et à démontrer cette culture de la sécurité sur le lieu de travail.

2. 1 Risque d’accidents du travail (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.3.2.c.)

FACTEURS DE RISQUE
Dans tous les sites du Groupe, qu’ils soient industriels tertiaires, liés à la recherche, la logistique ou la distribution, le personnel peut être exposé à des risques d’accidents
qui peuvent engendrer des blessures plus ou moins graves. En usine, ces risques peuvent être présents en raison des installations mécaniques, électriques, de la manipulation
de matériel, de produits chimiques ou d’outils et de la circulation dans l’atelier.
Par ailleurs, des accidents de la route lors des déplacements professionnels font également partie des risques identifiés.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Face aux accidents du travail en industrie et hors industrie, aux accidents durant un déplacement professionnel et aux dangers encourus en cas de catastrophe
naturelle, d’incendie ou d’explosion, Michelin s’engage pour l’ensemble de son personnel, dans une démarche de prévention incluant l’analyse, le traitement et
la réduction des risques liés à la santé/sécurité.

18
Cette démarche de prévention s’articule suivant 3 axes principaux totalement connectés :
• L’axe technique, focalisé sur 5 «  Programmes Sécurité Groupe  » traduisant les risques que le Groupe souhaite réduire et maîtriser ainsi qu’une priorisation
sur le traitement des risques machines les plus importants.
• L ’axe comportemental : approche résolument novatrice (appelée Coalition Sécurité) pour engager le personnel sur l’adoption de comportements sécuritaires
et accroitre leur vigilance : cette approche volontaire fait appel au deux fondamentaux de l’engagement, le leadership des managers et la participation active
de l’ensemble du personnel.
• L’axe organisationnel pour assurer le pilotage, le support et la mise sous contrôle des risques.

Depuis 2013, Michelin utilise l’indicateur Total Case Incident Rate (TCIR), fondé sur Suivi de mise en œuvre :
l’indicateur américain OSHA, pour mesurer sa performance Santé/Sécurité à l’échelle évolution du TCIR de 2018 à 2020
mondiale. Il recense le nombre d’événements pour 200 000 heures de travail ; 1,9
2
un événement peut être : un accident de travail avec arrêt, un accident sans arrêt avec
1,4
soins médicaux, un aménagement du poste de travail (origine ergonomique et trouble 1,19
musculo-squelettique par exemple) ou un cas de maladie reconnue comme étant liée 1 0,75
au travail. Il permet ainsi de prendre en considération l’ensemble des événements liés 0,5
à la santé et à la sécurité, au-delà des seuls accidents.
L’objectif d’un TCIR inférieur à 2 en 2020 a été largement dépassé avec un résultat en fin 0
d’année 2020 à 1,19.
2018 2019 2020 2025 2030
Grâce à la consolidation des événements enregistrés par l’ensemble des activités en 2020,
une analyse entre le management, l’ergonome et la médecine du travail a permis de développer des plans de progrès santé et sécurité pertinents. Des actions de
communication, de sensibilisation et de formation se sont poursuivies auprès des référents santé/sécurité dans toutes les Régions et «  Time Zones  » du Groupe.

Un nouvel indicateur, le TA+ est mis en place depuis 2018. Il s’agit du Taux de fréquence d’une liste d’accidents, avec ou sans arrêt, sur lesquels le Groupe
Michelin a choisi de se concentrer. Il permet de se focaliser sur ces accidents et de réduire les disparités entre pays. Le dénombrement de ces accidents est réalisé
au travers d’une commission dédiée, animée par le Responsable Sécurité du Groupe : une réunion mensuelle en cohérence avec les dates de soumission des
indicateurs mensuels est programmée avec des membres de la sécurité et le médecin Groupe.

2. 2 Risque d’exposition à des produits chimiques (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.3.1.c.)

FACTEURS DE RISQUE
Dans le contexte de la recherche et des activités industrielles notamment, le personnel peut faire face à des risques liés à l’exposition à des agents chimiques qui,
s’ils ne sont pas maîtrisés, peuvent engendrer à terme des pathologies. Cela peut concerner certains produits et certaines substances utilisés dans la composition
des pneus, mais également certaines molécules parfois présentes dans des fumées de fabrication.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION 

Avant toute utilisation d’une nouvelle substance ou mélange, un processus de validation conduisant à un visa d’utilisation permet de maîtriser les risques.
Il conduit à statuer sur les impacts potentiels sur la santé et à définir les conditions d’utilisation des produits dangereux. Dans certains cas, l’utilisation
du produit peut être refusée.
En complément, une surveillance des machines ou pièces de rechange achetées par le Groupe est mise en œuvre depuis plusieurs années pour garantir
la non-réintroduction d’amiante.

Un contrôle particulier est effectué à l’égard des produits entrants des pays où l’amiante est autorisé.

Tous les postes de travail disposent d’une fiche produit dans la langue de chaque pays, validée par des spécialistes d’hygiène industrielle. Ces documents
élaborés à partir des Fiches de Données Sécurité (FDS) sont gérés par un système informatique mondial qui permet un partage en temps réel entre tous
les experts et assure la conformité aux standards REACH en Europe et GHS (Global Harmonized System) dans les autres Régions du Groupe. Ces documents
décrivent les dangers et les conditions d’utilisation des produits sur le poste.

Les usines du Groupe ne contiennent pas d’amiante libre ; il en est de même des pneumatiques du Groupe. Tous nos contrats d’achats sont très explicites
sur l’interdiction de présence d’amiante dans tout objet ou machine achetés.

19
2. 3 Risque de troubles musculo-squelettiques (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.3.1.d.)

FACTEURS DE RISQUE
Certains postes en usine impliquent un effort physique important, le port de charges lourdes, des gestes répétitifs ou un travail statique. Si elles ne sont pas bien
encadrées, ces pratiques peuvent entrainer, à terme, certaines pathologies.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Depuis 2002, le Groupe a fait de l’amélioration ergonomique une priorité de sa politique de santé et de sécurité. La prévention des troubles musculo-squelettiques
est prise en compte dès la conception des projets industriels pour réduire les impacts potentiellement négatifs sur les conditions de travail à moyen terme. Tous
les sites industriels et certains magasins logistiques maintiennent à jour une cartographie des postes de travail pour identifier les priorités d’actions, déployer
des solutions standardisées et supprimer progressivement les tâches pénalisantes. Des investissements dédiés à l’ergonomie sont réalisés chaque année pour
l’ensemble des activités : en 2020, ils s’élèvent à 8,3 millions €.

Le travail d’améliorations ergonomiques est conduit par des équipes pluridisciplinaires composées de managers, d’opérateurs, de spécialistes de la prévention,
de médecins et animées par des ergonomes. Chaque usine dispose de son plan de progrès à cinq ans. En plus de préserver la santé des salariés, l’objectif
de réduction de la pénibilité ergonomique vise à rendre les postes de travail accessibles et attractifs pour un plus grand nombre de personnes. Cela favorise
la diversité et renforce l’attractivité des postes de travail, le bien-être et la motivation des personnes.

2. 4 Risque psychosocial (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.3.3.c.)

FACTEURS DE RISQUE
Qu’ils soient agents, collaborateurs ou cadres, les salariés peuvent être exposés à des situations stressantes ou exprimer leur mal-être au travail. Les facteurs de risque
de ces situations sont identifiés afin de mieux les prévenir.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Soucieux de protéger son personnel contre les risques du stress et du harcèlement, le Groupe assure une prévention par des programmes qui se déclinent selon
différentes modalités dans les pays en fonction des besoins et des réglementations :
• Prévention primaire : par de l’évaluation, de la formation/sensibilisation et des actions d’amélioration de la qualité managériale. Elles sont déployées dans
la plupart des pays d’implantation du Groupe (Amérique du Nord, Espagne, France, Hongrie, Pologne, Roumanie, Royaume-Uni, Serbie). 
• Prévention Secondaire : par des actions d’amélioration en matière d’organisation, notamment dans les secteurs/métiers à risques identifiés et par
de la formation ; des actions de prévention du stress par l’adaptation de l’organisation du travail sont organisées en Allemagne, Amérique du Nord, Amérique
du Sud, Chine, Espagne, France, Hongrie, Pologne, Roumanie, Royaume-Uni. 
• Prévention Tertiaire : par du coaching, de la relaxation, des groupes de paroles, du suivi individuel par un psychologue ou par le médecin du travail.

Dans le contexte de réorganisation du Groupe, un accompagnement individuel ou collectif par Suivi de mise en œuvre :
des psychologues a été proposé sur les sites clermontois, notamment au siège social et au centre de indice de satisfaction QVT
recherche, réalisé par un cabinet spécialisé qui travaille en étroite liaison avec le service du personnel 77 %
et la médecine du travail. 77 % 76 %
75 % 74 %
La très grande majorité des sites met en œuvre des actions de qualité de vie au travail contribuant 73 %
73 %
à la réduction du stress ou permettant l’accès à une assistance médicale ou psychologique aux
personnes en exprimant le besoin. 71 %

En 2020, parmi les 88 000 personnes qui ont répondu à l’étude Avancer Ensemble, l’indice 2017 2018 2019 2020
de satisfaction dans le domaine Qualité de Vie au Travail a été de 77 % (76 % en 2019).

20
Depuis 2010, le Comité Médical Consultatif, composé de huit personnalités extérieures, vise à anticiper et prévenir les risques en tenant compte des évolutions
de la science. Ses avis indépendants aident la Direction du Groupe à mieux diagnostiquer les risques sanitaires propres à son activité. En 2020, les travaux
du Comité Médical Consultatif n’ont pu se tenir en présentiel en raison de la pandémie de Covid-19. Les experts du Comité ont néanmoins contribué par leur
expertise à distance sur la gestion de cette crise pandémique.

2. 5 Risque lié à la pandémie de COVID-19 (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.3.2.b.)

La pandémie de Covid-19 a affecté l’ensemble des pays où Michelin est implanté.

Dès janvier, le Groupe a activé une cellule de crise pour ses établissements en Chine puis, progressivement, des cellules de crise régionales et nationales
en fonction du développement de la pandémie, tout en gardant un pilotage central.
Un protocole sanitaire a été élaboré rapidement grâce à la collaboration des équipes centrales de la Direction Corporate Sécurité & Environnement avec
l’Industrie, les Coordinations Santé Régionales et le réseau des Responsables Régionaux S&E qui a joué un rôle déterminant dans la gestion de la crise.
Ce protocole, destiné à permettre une continuité de l’activité dans de bonnes conditions de sécurité sanitaire, a été mis en œuvre avant la reprise d’activité.
Puis les règles ont été progressivement adaptées à l’évolution des connaissances. Il a servi de référence aux régions et aux pays dans la mise en œuvre
des mesures de prévention que ce soit dans les établissements industriels, tertiaires et pour toutes les situations professionnelles.

Les mesures barrières ont été complétées entre autres par des protocoles de prise en charge des malades et des cas contacts et leur isolement, des mesures
organisationnelles et d’adaptation horaire permettant la dé-densification pour le respect de la distanciation, des recommandations pour les locaux sociaux,
la restauration, le transport du personnel, un guide de ventilation, des règles de voyages, des rapatriements d’expatriés et de leurs familles
et des recommandations pour l’organisation de l’évènementiel par exemple.

Le degré d’application des mesures est resté à l’appréciation des responsables locaux pour leur permettre une adaptation au niveau de transmission du virus
dans l’environnement du site, au type d’activité et aux recommandations nationales.
Le protocole a fait l’objet d’une validation et d’un contrôle de mise en œuvre au niveau de sites industriels par un service d’audit externe. Les conclusions
de cet audit ont été partagées avec les représentants du personnel.
L’activité industrielle a pu être maintenue au niveau souhaité sans heurt, hors couvre-feu et confinements imposés par les autorités locales.

Une grande confiance du personnel dans la gestion de la pandémie par le Groupe a été constatée lors de l’Etude Avancer Ensemble 2020. Des questions
spécifiques à la crise révèlent qu’en moyenne 9 employés sur 10, toutes catégories confondues, ont considéré que la crise a été bien gérée par le Groupe,
ce qui laisse augurer d’une bonne résilience du personnel et par conséquent du Groupe en sortie de crise.

Les employés reconnaissent l’attention prioritaire accordée aux Personnes et à la Sécurité au Travail

Mon organisation a fait de la sécurité des employés

une priorité absolue tout au long de cette pandémie 91 5 4
Mon responsable a fait un bon travail
pour me soutenir tout au long de la pandémie 89 7 4

Je comprends l'impact de la pandémie

sur les priorités de mon équipe pour les mois à venir 88 8 3

Je suis fier des mesures prises par

mon organisation face à la pandémie 86 9 5 D'accord
Je pense que mon organisation sortira Sans opinion
de la pandémie plus forte et plus résistante 81 14 5 Pas d'accord

21
2. 6 Risque en matière de sûreté des salariés (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.3.2.b.)

FACTEURS DE RISQUE
Dans les nombreux pays où Michelin est implanté, les salariés peuvent être exposés dans l’exercice de leur métier ou lors de leurs déplacements à des risques tels que
des agressions, attentats, enlèvements. Ces risques sont d’autant plus présents dans les pays qui connaissent une instabilité politique ou des tensions sécuritaires.

Le risque sécuritaire fait l’objet d’une veille renforcée, dans un contexte de fortes tensions et de menaces auxquelles les salariés peuvent être confrontés
en particulier lors de leurs déplacements internationaux.

Une cartographie des risques pays est tenue à jour et diffusée par la sûreté Groupe via les Intranet pays ; chaque pays est ainsi évalué sur une échelle de
1 à 4 (du niveau le plus faible au plus élevé), et pour chaque niveau sont définies un ensemble de règles et de prescriptions. Cette cartographie sert de base
de référence, sur le plan sûreté, pour la gestion du personnel en mobilité internationale (voyageurs et expatriés).

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Pour renforcer la sécurité des expatriés et de leurs familles dans les pays à risques élevés, des règles et mesures spécifiques sont également déployées, dont une
formation pré-expatriation permettant d’appréhender toutes les contraintes sécuritaires du pays. Des missions sont réalisées chaque année par la sûreté du
Groupe dans les pays à risques élevés pour évaluer et tester sur le terrain la cohérence et la bonne application des règles et prescriptions émises par le Groupe.

Exemples locaux 
• Au cours de l’année 2020, le Brésil, le Mexique et la Turquie ont encore fait l’objet d’une attention prioritaire
et d’une veille sécuritaire renforcées, compte tenu du niveau de la menace et d’exposition du personnel.

• L ’évolution de la menace islamiste, en particulier en Afrique, en Europe Centrale et en Asie du Sud/Est, est suivie
de près et fait toujours l’objet d’une attention particulière.

En 2020, la pandémie de Covid-19 a eu un effet direct et majeur sur le suivi et la gestion du personnel Michelin en mobilité internationale.

La menace sanitaire et les risques qui en découlent, dans le domaine de la sûreté des personnes en particulier, ont nécessité un passage en mode de crise, une forte
adaptabilité et une grande réactivité, ainsi qu’un travail collaboratif étroit entre tous les acteurs concernés – en particulier santé, voyage et mobilité internationale.

3 Risques Droits Humains

(voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.2.)

L’identification des risques sur le respect des droits humains dans l’entreprise a fait l’objet d’un travail spécifique ces dernières années. Le Groupe
emploie plus de 123 600 personnes et est implanté dans 26 pays, aux législations et cultures diverses. Ses salariés, les communautés locales
autour des sites, ses fournisseurs mais aussi ses consommateurs peuvent être exposés à des risques de non-respect des droits humains. Certains
risques sont considérés comme très faibles dans le Groupe (travail des enfants, travail forcé notamment) mais peuvent être présents dans la
chaîne d’approvisionnement.

GOUVERNANCE ET INDICATEURS POUR PILOTER LA PRÉVENTION ET L’ATTÉNUATION DES RISQUES

Michelin s’efforce de faire respecter les droits humains dans toutes ses activités et partout où il est présent. L’entreprise reconnaît les principes directeurs de l’ONU
sur les droits de l’Homme ainsi que les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales. Elle adhère depuis 2010 au Pacte mondial
de l’ONU, une initiative créée et animée par les Nations Unies qui encourage les entreprises à adopter une attitude socialement responsable au travers de dix principes.

Le Groupe souhaite appliquer partout dans le monde les conventions fondamentales de l’Organisation internationale du Travail (OIT), notamment celles sur
le respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective(6), l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession, l’élimination
du travail forcé ou obligatoire et l’abolition effective du travail des enfants(7).
(6) (cf. URD 4.1.2.3 Promouvoir un dialogue social responsable)
(7) (cf. URD 4.1.2.1 b Risques et mesures de prévention / Des risques de travail décent en cours d’évaluation dans la chaine de sous-traitance)

22
Ces principes inspirent les documents internes de référence, et notamment la Charte Performance et Responsabilité Michelin, le Code d’éthique, le Code
de conduite anti-corruption, le document «  Avancer Ensemble – La marque d’un engagement réciproque  », le Guide du Manager, et les Principes des Achats
Michelin. Largement promus auprès des employés du Groupe, ces documents, traduits dans les principales langues de travail du Groupe, sont accessibles
à tout moment sur les sites intranet des entités Michelin de chaque pays.

Afin d’accroître son expertise et de s’inspirer de bonnes pratiques, Michelin adhère également à l’association «  Entreprises pour les Droits de l’Homme  »,
qui réunit 20 entreprises françaises impliquées sur ces sujets. Le Groupe est aussi membre de l’initiative du Global Deal, qui vise à promouvoir le dialogue
social et le travail décent partout dans le monde, ainsi que de l’initiative Business for Inclusive Growth. Fin 2020, Michelin a également pris la présidence
du club «  Droits humains  » du Global Compact France.

Gouvernance 
Depuis 2015, les questions relatives aux droits de l’Homme sont traitées au sein d’un comité opérationnel pluridisciplinaire qui se réunit 8 à 10 fois par an.
Il rassemble des représentants des directions Développement et Mobilité Durables, Achats, Contrôle interne, Audit & maîtrise des risques, Relations
sociales, Affaires Publiques, Juridique, Diversités et Inclusion. Il dresse un plan d’action annuel qui inscrit Michelin dans une démarche de progrès continu.

Depuis 2018, ces sujets sont également discutés deux fois par an au plus haut niveau de l’entreprise, au sein d’une gouvernance Droits de l’Homme
présidée par le Directeur du Service du Personnel du Groupe à laquelle assiste également le directeur industriel, tous deux membres du comité exécutif.
Cette gouvernance supervise le plan de progrès et les indicateurs ci-dessous.

Suivi de mise en œuvre

2018 2019 Résultats 2020 Objectifs 2020

Santé sécurité TCIR (Total Case Indicent Rate) 1,9 1,4 1,2 <2

Discrimination % de femmes occupant des postes de niveau management 26,8 % 27,4 % 28,2 % 30 %

Climat social Taux d’engagement des employés 80 % 81 % 83 % 85 %

% des fournisseurs qui sont aux standards du Groupe sur 80 % 85 % 86 % 70 %

Fournisseurs le thème des conditions de travail équitables lors des audits (sur 654 fournisseurs (sur 715 fournisseurs (sur 828 fournisseurs (sur 400 fournisseurs
documentaire sur leurs performances RSE évalués) évalués) évalués) évalués)

En 2020, un important travail de définition de nouvelles ambitions «  droits humains  » du Groupe pour 2030 a été lancé afin de définir des indicateurs pertinents et
des objectifs ambitieux à atteindre dans les dix ans à venir. C’est dans ce cadre, qu’un nouvel Index de Management des Diversités et de l’Inclusion a été élaboré.

3. 1  Risque de discrimination (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.2.2)

FACTEURS DE RISQUE
Des salariés peuvent être exposés à des comportements discriminatoires pouvant porter atteinte à l’égalité des chances dans leur accès à l’emploi, leur rémunération, leur accès à la
formation, ou encore le déroulement de leur carrière (affectation, qualification, classification promotion professionnelle).

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

La Politique Diversités et Inclusion du groupe Michelin affirme des principes fondamentaux et identifie des éléments prescriptifs, notamment en matière
de non-discrimination, ainsi que des indicateurs. Les diversités sont de dimensions multiples et couvrent notamment le sexe, l’âge, la culture, la religion,
l’origine sociale, le handicap, l’orientation sexuelle, l’appartenance syndicale, la situation familiale, l’opinion politique, l’apparence physique.

La démarche en faveur des diversités et de l’inclusion de Michelin suit trois intentions : d’une part, que les équipes du Groupe puissent être représentatives
de toutes les diversités présentes dans les régions dans lesquelles il opère ; d’autre part, que chaque personne soit
traitée de manière équitable et puisse exprimer librement son authenticité et ses différences ; et, enfin, que les
diversités soient vécues dans un esprit d’inclusion et d’ouverture afin d’être aussi un levier de performance collective.

23
Au cours de l’année 2020, une nouvelle Politique Diversités et Inclusion a été élaborée, pour être publiée au 1er trimestre 2021, en lien avec les nouveaux
engagements 2030 du Groupe, et les indicateurs de performance de son tableau de bord « Business Score Card ».

À l’occasion de la rédaction de cette nouvelle politique, un Index de Management des Diversités et de l’Inclusion a été construit ; le Groupe ambitionne ainsi
de suivre plus efficacement sa performance en matière de Diversités et d’Inclusion, à travers 12 indicateurs répartis en 5 domaines, chacun associé à une ambition :
• Mixité : «  Atteindre la parité parmi les cadres Groupe, et, à l’horizon 2030, d’obtenir un taux de mixité benchmark dans notre secteur d’activité  » ;
• I dentité (ensemble des caractéristiques personnelles, dont : âge, orientation sexuelle, ethnicité, religion, etc.) : «  Que toute personne puisse être elle-même
et se développer dans l’entreprise dans son authenticité  » ;
• Pluri-nationalité du management : «  Toutes les nationalités et cultures des pays dans lesquels le Groupe est implanté sont représentées à toutes les
fonctions centrales des zones et du siège, en cohérence avec l’importance géographique des activités. Dans chaque pays, dans chaque région, les postes
de management sont tenus à plus de 80 % par des personnes du pays/de la région  » ;
• Handicap : «  Michelin propose des parcours professionnels adaptés aux situations de handicap rencontrées, et conformes à sa politique de développement
des talents  » ;
• E galité des chances : «  Chaque salarié peut développer ses talents dans l’entreprise, quel que soit son poste d’entrée (premier contrat de travail Michelin).
Michelin, groupe industriel, porte une attention particulière à la promotion interne des opérateurs de fabrication («  agents  » – cat 5)  ».

En 2020, un texte de référence sur la discrimination a complété la Politique Diversités et Inclusion sur les attendus de l’entreprise, en citant explicitement
en exemple douze critères de discrimination (sexe, âge, handicap …) et en incluant des situations concrètes de comportements à promouvoir ou à éviter.
Ce texte, en ligne avec les Conventions n°111 et 190 de l’OIT, a été validé par la Gouvernance Droit de l’Homme et figurera notamment dans la version
actualisée du Code d’éthique publiée en 2021.

Une organisation mondiale à plusieurs niveaux structure le pilotage des diversités. La démarche est animée par le Directeur du Développement et de la
Mobilité Durables. Ses orientations sont approuvées par la gouvernance Droits de l’Homme. Elle s’appuie au niveau corporate sur un Comité de Pilotage
composé de cinq membres, issus respectivement des départements Affaires Publiques, Développement et Mobilité Durables, Formation, Recrutement,
ainsi que de la Direction Corporate Personnel aux Affaires sociales.

Un réseau international «  Diversités & Inclusion  » de 20 membres, animé par le Directeur du Développement et de la Mobilité Durables, rassemble les managers
Diversités de chacun des pays et/ou des régions où Michelin est présent.

Dans le cadre de l’étude mondiale «  Avancer Ensemble, votre avis pour agir  », 82 % des salariés ont répondu favorablement à la question qui portait sur la
capacité du Groupe à «  créer un environnement dans lequel des personnes d’origines diverses peuvent réussir  ».

Une sensibilisation systématique des managers

Michelin se montre très attentif au harcèlement et aux discriminations dont pourraient être victimes ses employés sur leur lieu de travail. Pour réduire le risque
de discrimination, les managers sont sensibilisés, et les formations sont tracées. Des campagnes de sensibilisation et des formations spécifiques diffusent une
culture pratique de la diversité, partout dans le Groupe et à tous les niveaux hiérarchiques. Les pays sont aussi encouragés à développer des initiatives locales
envers les managers et l’ensemble des salariés. En Europe, l’accent est mis ces dernières années sur les stéréotypes de genre, l’orientation sexuelle, le sexisme
et le fait religieux.

Exemples locaux 
• Au Brésil, par exemple, des quizz sont menés auprès des équipes pour les sensibiliser dans un premier temps
aux enjeux de diversités et à leurs biais inconscients ; à fin 2020, environ 200 employés ont suivi le e-learning
associé, soit plus de la moitié du management et le tiers des équipes.

• En France, chaque manager ou partenaire de développement de proximité participe, avant sa prise de poste,
à une formation sur les comportements discriminatoires et les enjeux liés aux diversités. Elle vise à dépasser les
stéréotypes, découvrir les cadres juridiques de référence et anticiper les situations à risque (un questionnaire en
ligne conçu avec le concours de l’Université d’Auvergne permet à chaque salarié de faire le point sur ses propres
stéréotypes de genre).

Mixité dans l’entreprise

Michelin entend assurer l’égalité de traitement entre salariés hommes et femmes en facilitant l’accès de tous à tous les emplois et en veillant à une stricte
égalité salariale. La part des femmes au sein du Groupe ne cesse de progresser par un effort de recrutement, de conception de postes, de modifications
ergonomiques, et une attention aux parcours de carrières.

24
 Suivi de mise en œuvre : la part des femmes au sein du Groupe

30,0 % 26,8 % 27,4 % 28,2 %

24,2 % 24,8 % 25,7 %
22,5 % 23,5 %
22,5 %
15,0 %
7,5 %
0,0 %

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

La part des femmes dans le management a constamment progressé depuis 2018, atteignant 28,2 % en 2020, même si l’objectif de 30 % en 2030 n’a pas été
atteint. Afin de maintenir cette dynamique, et de « briser le plafond de verre », d’une part cette ambition a été renouvelée avec une cible de 35 % à horizon 2030,
doublée d’une cible de 35 % de femmes occupant des positions dites de « Cadres Groupe » en 2030. Michelin applique une politique de non-discrimination
et d’égalité de la rémunération à profil et poste équivalents. En 2020, l’écart global de rémunération entre les hommes et les femmes est de - 2,58 % (contre
- 2,67 % en 2019).

Enfin, depuis début 2019, la MFPM (Manufacture Française des Pneumatiques Michelin), calcule et publie son Index de l’égalité professionnelle entre les
hommes et les femmes, construit autour de 5 indicateurs, conformément à la règlementation française. La note de la MFPM pour l’année 2020 est de 93/100.

Le fait religieux
Afin de donner aux managers les réponses appropriées et de réduire au maximum les risques de discrimination, un guide sur le fait religieux a ainsi été conçu
en France, avec l’appui d’un cabinet juridique français spécialisé. Depuis 2018, ce guide est déployé à la demande auprès des sites français. En 2019, le guide
a été réactualisé, enrichi d’un questionnaire à choix multiple et digitalisé ; l’ensemble des chefs du personnel des différents sites français ont été sensibilisés à
ce sujet. Ce guide a été transposé en Allemagne, au regard du droit national ainsi que des demandes spécifiques des salariés Allemands et déployé en 2020.

L’inclusion des personnes en situation de handicap

Michelin a défini en 2006 une politique en matière d’emploi des personnes handicapées. Elle vise à proposer un emploi aux personnes en situation de
handicap ou à maintenir l’emploi des personnes qui le deviendraient au cours de leur carrière.

Michelin est signataire de la Charte du Réseau mondial «  Entreprise & handicap  » de l’Organisation Internationale du Travail depuis 2015. Le Groupe a en outre
conclu en 2019 un accord de partenariat international avec Handicap International (Humanité et Inclusion) destiné à développer une expertise mondiale dans
le domaine de l’insertion du handicap en entreprise. Un site pilote est en cours de déploiement en Inde (Chennai).

Du fait de l’hétérogénéité des situations, c’est le Service du Personnel qui est appelé, dans chaque pays, à identifier les axes de progrès et les modalités
d’actions les plus pertinentes au regard des contextes locaux.

En 2017, Michelin France a renforcé sa politique en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap, en s’appuyant sur la création d’une mission
Handicap France comprenant aujourd’hui vingt-trois référents handicap, d’une part, et, d’autre part, sur un plan d’actions concrètes sur 6 axes : recrutement/
intégration, maintien en emploi, formation, sensibilisation, communication et pérennisation des achats avec le secteur protégé et adapté. Une convention
nationale a été conclue en 2017 pour trois ans avec l’Agefiph pour ancrer durablement cette politique et lui apporter un soutien financier. Une négociation
pour un accord handicap a été entamée dans la continuité de la convention nationale. À la MFPM (France), en 2019 le taux d’emploi de personnes en situation
de handicap a atteint 6,8 % ; en 2020, le seuil légal de 6 % sera de nouveau atteint.

Exemples locaux 
Afin d’améliorer sa capacité à recruter de jeunes talents en situation de handicap, Michelin Allemagne a conclu
en 2020 un partenariat avec l’organisation myAbility pour déployer à partir de 2021 le programme myAbility
Talent®, qui permettra à Michelin de se présenter - et d’être reconnu - comme un employeur attractif, socialement
responsable et inclusif auprès des étudiants en situation de handicap.

25
Vers un management local
L’objectif du Groupe est de privilégier l’émergence d’un management local hautement qualifié partout, dans le respect des cultures locales. Il ne s’agit pas
de pratiquer la discrimination positive, mais de recruter et d’employer des personnes en fonction de leurs compétences et de leur potentiel. Depuis 2013,
Michelin s’est fixé comme objectif d’atteindre 80 % de management local pour ses zones de croissance. En 2020, le taux atteint est de 79 %.

3. 2  Risques relatifs à la liberté d’association (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.2.3)

FACTEURS DE RISQUE
La maturité en matière de dialogue social peut-être très variable dans les différents pays d’implantation du Groupe. Une attention particulière est portée au dialogue dans les pays
où la culture ou la législation ne favorisent pas la concertation avec le personnel.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Michelin s’est doté en 2015 d’une Politique de Relations sociales qui reconnaît l’apport positif de la liberté d’association et de la négociation collective au sein
du Groupe et d’une représentation du personnel indépendante de la Direction, force de proposition et garante de la prise en compte des besoins des salariés
partout où le Groupe est implanté. Dans ce texte, Michelin s’engage à respecter ceux qui acceptent d’assumer la responsabilité de représentant du personnel et
d’intégrer celle-ci dans l’évaluation de leur potentiel ainsi que dans la gestion de leur carrière. Un Directeur des Relations Sociales Groupe promeut l’application
de cette politique partout dans le monde et améliore le dialogue social là où il n’est pas au niveau souhaité.

Exemples locaux 
La qualité du dialogue social s’est maintenue au Brésil et en Thaïlande, où le résultat de l’enquête d’engagement
continue de progresser en 2020 ; il poursuit son amélioration en Amérique du Nord.

Par ailleurs, tout manager reçoit une formation sur le cadre légal régissant les relations sociales. Le respect des engagements de la Politique de Relations
sociales fait également partie intégrante d’un processus de contrôle interne.

Michelin a travaillé en étroite relation avec IndustriALL Global Union, à la création d’un Comité Monde Michelin. Il a vu le jour en début 2020 avec 39 représentants
salariés provenant de toutes les Régions du Groupe. Malheureusement en raison du contexte sanitaire, la première réunion a été reprogrammée pour le
premier trimestre 2021.

Par ailleurs, c’est également dans cet esprit d’association plus large de son corps social que le Groupe a souhaité aborder le projet de simplification
de ses activités tertiaires, lancé au premier trimestre 2020. Ce projet s’est en effet appuyé sur une très large implication du corps social sur l’ensemble
de ses phases (détail 4.1.2.3 a) URD).

La qualité des relations sociales se mesure également par le taux d’engagement des Suivi de mise en œuvre : le taux d’engagement
employés, mesuré chaque année par l’étude annuelle «  Avancer Ensemble  » et soumise à
l’intégralité des salariés du Groupe. En 2020, la participation des salariés y a été de 89 %, 84 % 83 %
80 % 80 % 80 % 81 %
en hausse de 2 points par rapport à l’année précédente (Plus de 88 000 réponses). 79 % 77 %
Le taux global d’engagement des salariés a progressé de deux points, à 83 % ; cette
74 %
progression s’observe dans la très grande majorité (80 %) des Régions du Groupe. 
69 %
Cette année, le Groupe a en outre choisi d’inscrire cinq questions complémentaires
à cette enquête relatives à la perception que les employés ont eu du traitement de 2015 2016 2017 2018 2019 2020
la crise sanitaire par Michelin. Les réponses ont permis de montrer que les employés
avaient été particulièrement sensibles au lien managérial très fort établi durant cette période (89 % de réponses positives), et à la capacité de chaque équipe
à bien arbitrer sur ses priorités (88 %). Au global, 86 % des salariés ont exprimé leur sentiment de fierté à l’égard de Michelin dans la gestion de la crise.

Risque social lors des restructurations du Groupe

Lorsque le Groupe est conduit à devoir arrêter certaines activités industrielles, il met systématiquement en œuvre des mesures d’accompagnement de ses
salariés, en interne comme en externe, et veille à mettre en œuvre une démarche responsable de redynamisation des territoires concernés, en partenariat avec
les territoires concernés. C’est le cas, par exemple, pour les fermetures des sites de Dundee (Ecosse), Bamberg (Bavière) et La Roche sur Yon (Pays de la Loire)
actuellement en cours.

26
La démarche sociale de Michelin lors des fermetures d’usine a fait l’objet de discussions lors du Comité Corporate de Parties prenantes d’octobre 2019.
L’ensemble des parties prenantes a relevé la bonne prise en compte du facteur humain par Michelin au moment de ces périodes difficiles.
Le projet de simplification et de compétitivité pour accompagner l’évolution de ses activités tertiaires et industrielles en France annoncé en fin d’année 2020
s’inscrit dans une démarche de co-construction et de dialogue social large. Il s’appuie sur la négociation d’un accord-cadre excluant tout licenciement.

3. 3  Risque de corruption (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.1.2.b.)

FACTEURS DE RISQUE
Michelin opère dans de nombreux pays du monde dont certains sont connus pour avoir un risque élevé en matière de corruption. Le Groupe s’efforce d’appliquer son Code de conduite
anti-corruption partout où il est présent.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Michelin a formalisé en 2010 dans son Code d’éthique des règles de base et des lignes directrices qui doivent gouverner les décisions
de chaque employé sur le thème de la prévention de la corruption. Pour renforcer ce dispositif, le Groupe s’est doté, en 2015, d’un Code de conduite
anti-corruption, clair et pratique, à destination de tous les employés, démontrant sa volonté de continuer à se développer grâce à des pratiques
commerciales éthiques et équitables. Ces deux codes ont été republiés en 2020 avec une nouvelle introduction rédigée par les Gérants actuels.

Ce Code a pour objectif de sensibiliser les managers et les collaborateurs de Michelin aux actions pouvant révéler un comportement corrompu,
en fournissant des exemples et en apportant des conseils pour prévenir ces comportements. Il traite plus spécifiquement des cas-type que sont :
les «  pots-de-vin  » et commissions illicites, l’utilisation des agents ou intermédiaires, le paiement de faveurs ou autres avantages incitatifs,
les contributions caritatives et politiques, les cadeaux et invitations.

Michelin a adopté en 2018 un programme de conformité anticorruption («  ACCP  »), sur la base des exigences de la Loi Sapin II. Ce programme décrit
les risques liés à la corruption et l’approche de gestion de ces risques, puis définit les actions nécessaires pour s’assurer de la conformité du Groupe
avec les réglementations anti-corruption. Il s’applique à tout le Groupe Michelin et est déployé par région. Il précise notamment ce qui est attendu
en matière d’analyse de risques de corruption, de politique en matière de cadeaux & invitations, d’évaluation des intermédiaires du Groupe Michelin,
de communication et de formation, de contrôle comptable, d’alertes internes, d’investigations, de contrôle interne et d’audits, de gestion des fusions
et acquisitions, et de reporting attendus sur ce sujet.  Il rappelle que la gestion du risque de corruption est faite dans chacune des Régions du Groupe
et relève de la responsabilité des Directeurs de Régions.

Chaque équipe locale gère les sensibilisations et formations à réaliser auprès des employés sur la base de l’analyse des risques de corruption réalisée
en Région avec l’aide des services juridiques locaux. En ce qui concerne les organes de direction du Groupe, depuis 2018, les membres du Comité
Exécutif du Groupe ainsi que des membres du Groupe Opération Stratégique ont été formés.

En 2020, les risques en matière de corruption ont été évalués selon la méthodologie recommandée par l’Agence Française Anticorruption. Cette analyse
a permis de classifier les risques à la fois selon les processus, les secteurs d’activité et les zones géographiques du Groupe. Elle a également inclus une
évaluation des risques de corruption parmi les tiers.

Les sujets éthiques font partie des thèmes audités de manière systématique chaque année, et certains thèmes peuvent également faire l’objet d’audits
ad-hoc en fonction de demandes ou besoins particuliers. L’éthique (dont l’anticorruption) fait également partie des mesures revues lors des audits post
acquisitions.

3. 4 Risque d’impact négatif sur les communautés locales

(voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.2.5.f.)

FACTEURS DE RISQUE
Michelin opère dans 117 sites de production dans 26 pays du monde. Même si de nombreux sites sont situés au sein de zones industrielles, des populations locales habitent dans un
périmètre plus ou moins étendu aux alentours. Les risques envers elles peuvent être présents lors de la phase de construction d’un site, en marche courante ou lors d’une fermeture.
Dans les plantations d’hévéas détenues par Michelin, les risques doivent également être pris en compte.

27
MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Des principes d’actions rédigés pour le Code d’éthique 2021 du Groupe visent à prévenir tout risque d’incidence négative sur les populations locales.
Ils prennent en compte 4 cas de figure : lors de la construction d’un nouveau site industriel, lors de la marche courante d’un site, lors de la fermeture d’un site
et lors de l’acquisition et la gestion de plantations d’hévéas. L’identification des risques d’impact négatif, la mise en place de plans d’action pour y remédier,
le dialogue continu avec les parties prenantes alentours, la mise place d’un mécanisme de recueil des plaintes, le recrutement local prioritaire et la formation
des populations locales, font partie des principes clé de ce texte pour lequel le WWF a été consulté.

Ainsi par exemple, lors d’un nouveau projet de construction industrielle, Michelin s’enquiert de l’impact de son implantation sur les communautés locales
(accès aux terres, respect du patrimoine culturel…). Des études indépendantes ont été réalisées à ce sujet en Inde, en Indonésie et au Mexique. Elles ont
débouché sur des recommandations ont été suivies par le Groupe. le Groupe dialogue avec de nombreuse ONG nationales ou locales afin de contribuer
à la protection de l’environnement et des droits humains et d’encourager au développement de bonnes pratiques.

Exemples locaux 
• Au Mexique, avant la construction d’une usine de pneumatique, un risque sur le droit à l’accès aux terres de
la communauté locale a été identifié. Le Groupe s’est alors assuré de la légalité des droits d’acquisition des terres,
et a veillé à ce que le projet favorise le développement économique des communautés locales. Il a notamment
contribué financièrement à la rénovation d’infrastructures publiques locales et à la création d’une école de formation.

• En Indonésie, le programme de plantation de caoutchouc naturel durable et de reforestation mené dans
le cadre de la joint-venture RLU est bâti en concertation avec les parties prenantes locales. Les agriculteurs
de la région sont encouragés à améliorer leurs pratiques agricoles grâce à des programmes de formation
et à développer les cultures vivrières. Le comportement éthique des agents de sécurité qui protègent les sites
est également un point de vigilance.

3. 5  Risques relatifs à la protection de la vie privée

et des données personnelles (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.1.2.d.)

FACTEURS DE RISQUE
Avec ses 123 600 salariés et ses millions de consommateurs partout dans le monde, Michelin gère un volume important de données personnelles et veille notamment aux questions
relatives à la conservation et à la confidentialité des données.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Le Groupe est en conformité avec le Règlement européen 2016/679 relatif à la protection des données. De plus, le Groupe a mis en place des Règles internes
en matière de transfert des données à caractère personnel qui appliquent à toutes les données de notre personnel partout dans le monde les standards fixés
par la législation européenne. La protection des données personnelles et de la vie privée de nos collaborateurs fait l’objet d’un contrôle interne au sein du Groupe.

3. 6 Risque relatif à la rémunération – salaire décent

(voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.2.3.b.)

FACTEURS DE RISQUE
La politique de rémunération de Michelin intègre de nombreux éléments et se base sur des benchmarks locaux. Michelin souhaite s’assurer que le salaire de chaque salarié soit
suffisant pour subvenir à ses besoins et ceux de sa famille.

28
MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Soucieux que tous ses salariés puissent subvenir à leurs besoins, la politique de rémunération de Michelin intègre de nombreux éléments complémentaires au salaire
(primes, intéressement, participation…). Le Groupe procure également une protection pour les conséquences financière liées aux accidents, maladie, et complète les
dispositifs de retraite dans de nombreux pays.

En 2019, une démarche a été engagée visant à étudier si les salariés du Groupe disposent bien, avec tous les éléments de leur rémunération, d’un revenu qui
leur permette de satisfaire leurs besoins et ceux de leur famille. En 2020, Michelin a développé une méthodologie adaptée à cette analyse, avec l’appui de Fair
Wage Initiative, acteur expert sur cette question. Le Comité Corporate des Parties Prenantes du Groupe, consulté sur ce sujet en octobre 2020, a encouragé le
Groupe à poursuivre cette démarche.

3.7  Risque de travail des enfants (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.2.1.b.)

FACTEURS DE RISQUE
Aux vues des procédures en vigueur dans l’entreprise, le risque de travail des enfants a été évalué comme très faible au sein des sites Michelin. Dans la chaîne d’approvisionnement,
une attention particulière est portée aux fournisseurs de caoutchouc naturel. Les premières analyses montrent que parmi les secteurs agricoles, les plantations d’hévéas sont un secteur
peu touché par cette problématique. La gravité du sujet est néanmoins considérée telle que le Groupe maintient une vigilance sérieuse sur ce risque.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Michelin souhaite respecter les conventions fondamentales de l’OIT n°138 et 182 relatives à la prévention du travail des enfants dans toute la chaine de valeur,
de l’usine Michelin à ses fournisseurs.

Concernant les fournisseurs, des mesures spécifiques sont en place. Les principes des Achats, par lequel ils s’engagent à respecter les conventions
fondamentales de l’OIT, et en particulier à ne pas faire travailler les enfants, sont annexés à tous les contrats. Des précisions concernant le travail forcé
et le travail des enfants ont été rajoutées en 2020 dans ces principes.

Des représentants des Ressources Humaines, Des Risques et Du développement durable ont assisté en novembre 2019 à une formation organisée par RH
Sans Frontières sur la prévention du travail forcé et du travail des enfants pendant toute une journée au siège parisien de Michelin.

IDENTIFICATION DES ZONES À RISQUES DANS LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

CAOUTCHOUC NATUREL

Concernant les risques de travail des enfants dans la chaîne d’approvisionnement de caoutchouc naturel, l’application mobile Rubberway déployée
par le Groupe dans six pays depuis 2017 a permis de recueillir des informations auprès de 42 000 planteurs d’hévéa sur un éventuel travail des enfants
et les conditions dans lesquelles il pourrait se produire (aide ponctuelle, après l’école, à temps plein…).

Même si le phénomène apparaît comme extrêmement marginal, une analyse encore plus poussée par district a été menée afin de déceler une éventuelle
occurrence locale particulière qui pourrait nécessiter une action de remédiation.

Exemples locaux 
Un projet d’amélioration des conditions de vie et de travail des petits cultivateurs d’hévéas dans une province
d’Indonésie a été lancé fin 2020. Elaboré avec l’ONG Ksapa, ce projet baptisé CASCADE intègre également
des éléments de formation visant à prévenir le travail des enfants (voir 4.4. Les risques spécifiques au
caoutchouc naturel).

Des prescriptions sur le travail des enfants en ligne avec les conventions de l’OIT n° 138 et 182 ont été rédigées pour l’édition 2021 du Code d’éthique et
validée par la Gouvernance Droits de l’Homme. Elle établit les standards Michelin sur cette question et dénonçant toute pratique allant à l’encontre de ceux-ci
à l’échelle du Groupe et de ses fournisseurs.

29
3.8  Risque de travail forcé (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.2.1.b.)

FACTEURS DE RISQUE
Le risque du travail forcé est en cours d’évaluation dans la chaine d’approvisionnement de Michelin. Il est encore difficile d’apporter des réponses exactes sur cette question,
mais Michelin souhaite analyser sa chaine de sous-traitance afin de mieux identifier les secteurs et les pays les plus à risque.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

En 2020, les départements des Achats et du Développement durable ont conjointement participé à des groupes de réflexion sur le travail décent dans la chaîne
d’approvisionnement. Ces échanges se sont déroulés au sein de l’Action Platform du Global Compact sur le travail décent, à laquelle Michelin adhère depuis
2019, de l’association RH Sans Frontières qui aide les entreprises à progresser sur les questions de travail forcé et de travail des enfants et du «  Supplier’s
Forum  » de son client Volvo, dont trois sessions se sont tenues sur des sujets relatifs à la maîtrise des enjeux «  droits humains  » chez les fournisseurs.

Ces participations ont fait progresser notre compréhension et nos pratiques sur de nombreux sujets et notamment le travail forcé, le travail des enfants,
le salaire décent et les mécanismes de plaintes. Un texte prescriptif sur le travail forcé a été rédigé pour intégrer l’édition 2021 du Code d’éthique.

3.9  Risque sur la sécurité des consommateurs (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.1.1)

FACTEURS DE RISQUE
Le pneu étant le seul point de contact entre le véhicule et la route, la sécurité des produits est un enjeu qui a été considéré dès son origine comme majeur par le Groupe.
La performance de ses produits dans ce domaine est mondialement reconnue par les consommateurs.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Afin de garantir la santé de ses clients, Michelin identifie dans sa cartographie les risques pour la sécurité des utilisateurs liés à l’utilisation de ses produits
et apporte les mesures de prévention et d’atténuation appropriées, qui font également l’objet de contrôle interne.

Gouvernance 
La gouvernance de la qualité des produits et services comprend une Direction Corporate de l’Audit, de la Qualité, du Contrôle Interne et de la Gestion
des Risques, qui rapporte aux instances dirigeantes du Groupe ; et un Réseau Qualité au plus proche des opérations, constitué des Directions Qualité
de chacune des entités du Groupe : business, opérations et régions. Elle définit une politique Qualité Groupe, incluant des prescriptions
et standards qualité à appliquer.

Dans le domaine de la conception et de la fabrication des produits, la Démarche Qualité Michelin est définie et prise en compte à tous les niveaux, déployée
au travers une organisation Qualité s’appuyant sur un système de management de la Qualité. Cette démarche vise à maîtriser et améliorer de manière
continue les façons de faire pour garantir la qualité de la conception et de la fabrication des produits et des services et, plus globalement, pour garantir
les promesses faites aux clients. Les standards qualité du Groupe Michelin s’appuient sur les standards et réglementations internationaux les plus stricts
de la profession en matière de santé et sécurité des consommateurs et de protection de l’environnement.

En 2020, pour l’ensemble du Groupe, toutes marques et produits confondus, 6 actions de retrait ont été initiées. Elles ont concerné 1976 produits sur
un total d’environ 200 millions de produits manufacturés chaque année par le Groupe. Les parties prenantes telles que constructeurs automobiles,
distributeurs, réseaux de concessionnaires, clients ont été informés selon des moyens adéquats. Pour chaque campagne de retrait, une équipe pluridisciplinaire
a géré la mise en œuvre du plan d’action selon les procédures de groupe. Un suivi continu est systématiquement assuré par la fonction Qualité pour apprécier
l’efficacité du retrait.
Au-delà de la sécurité intrinsèque à la conduite d’un véhicule, Michelin participe à des démarches collaboratives au sein du Tire Industry Project qui réunit
les principaux manufacturiers adhérents du WBCSD, afin d’analyser l’impact sur la santé de l’usage des pneumatiques. C’est ainsi qu’une étude a été menée
sur l’impact des particules émises par les pneus lors du roulage. (voir 1.2 Risques de pollution de l’air et de l’eau).

30
Michelin est également partie prenante de nombreuses actions de promotion de la sécurité routière au niveau mondial et au niveau local, autour de ses sites
industriels. Fort des partenariats conclus à la fois avec le public et le privé, et consolidés au fil des années, Michelin montre actuellement la voie au secteur privé
dans le domaine de la mobilité sûre. L’affirmation par le Groupe de cette stratégie de leadership se traduit par un élargissement du Scope de la «  sécurité
routière  » vers la «  mobilité sûre  » – un des quatre piliers de la mobilité durable – pour faire en sorte que la problématique s’adresse à une audience plus large
et s’associe à plusieurs thématiques associées à la durabilité, comme l’égalité, la santé publique, le développement urbain et le changement climatique.

La Fondation Michelin a, avec la Fondation Total et la Fédération Internationale des Sociétés de la Croix Rouge et du Croissant Rouge, lancé le programme VIA,
un programme indépendant d’éducation à la sécurité routière qui a pour ambition de toucher 100 000 jeunes sur trois ans. Il a été jusqu’ici dispensé dans plus
de 250 écoles de huit pays (Inde, France, Kenya, Maroc, Cameroun, Mauritanie, Roumanie and Tanzanie).

Avec le soutien de la FIA et de ses clubs automobiles locaux, Michelin a également déployé avec succès un certain nombre de programmes dans le monde
entier en 2020.

Exemples locaux 
• En Argentine, la création du jeu vidéo en ligne, CarDriverXP, en collaboration avec Essilor et Total
• En Chine, la campagne «  Safe Roads, Safe Kids  »

4 Risques liés aux pratiques RSE

des fournisseurs (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.1.3)
La diversité de la chaine de sous-traitance de Michelin et ses 50 000 fournisseurs font de la question des Achats responsables un enjeu majeur
pour le Groupe. Alors que des procédures générales permettent de limiter les risques chez l’ensemble des sous-traitants, Michelin priorise ses
actions en fonction des risques liés au pays d’opération ainsi que des secteurs à risque identifiés. Les matières premières et tout particulièrement
les achats de caoutchouc naturel, font ainsi l’objet d’une vigilance et d’une démarche holistique particulièrement complète.

Gouvernance 
La Direction des Achats est le principal relai des engagements sociétaux de Michelin auprès de ses fournisseurs. Sa mission est de garantir la disponibilité
des produits et services nécessaires au Groupe, par la sélection de fournisseurs qui satisfont à nos exigences techniques et économiques, mais aussi à nos
attentes en matière de responsabilité sociétale et environnementale.
Elle se structure autour de quatre domaines : les achats de matières premières, les achats de caoutchouc naturel, les achats industriels et les achats de services.
Avec environ 11,5 milliards €, en 2020, les achats représentent plus de 55 % du chiffre d’affaires du Groupe. Michelin compte environ 50 000 fournisseurs, sur
tous les continents. La Direction des Achats comprend quant à elle environ 800 collaborateurs à travers les différentes Régions d’implantation géographique
du Groupe.
Afin de garantir la bonne prise en compte des enjeux environnementaux et de droits de l’Homme auxquels sont confrontés nos fournisseurs, la Directrice
des Achats est membre des Gouvernances «  Environnement  » et «  Droits de l’Homme  », ainsi que du Comité «  Éthique  ». Un Manager du Développement
Durable lui est hiérarchiquement rattaché, qui participe aux comités opérationnels du Groupe sur l’économie circulaire, les émissions de gaz à effet de
serre, la biodiversité, les droits de humains et l’éthique. La démarche d’Achats responsables est animée au sein de chaque domaine d’Achats et de chaque
Région, avec l’appui d’un réseau mondial «  Achats Responsables  », et une coordination assurée en central.

La démarche volontariste du Groupe en faveur d’une politique d’achats responsables se traduit par des actions de progrès conduites année après année
en la matière, ainsi que par une série d’indicateurs spécifiques suivis en équipe de Direction, et par la formation continue de nos équipes d’acheteurs
aux problématiques RSE. Les sociétés récemment acquises sont intégrées dans les processus achats du Groupe progressivement, selon un calendrier qui
est leur est propre.

Signataire de la charte des «  Relations Fournisseur Responsables  » en octobre 2012, Michelin a obtenu en juin 2014 le label d’État
du même nom, et, le 25 juin 2019, Michelin s’est vu remettre, au ministère de l’Économie et des Finances à Bercy, le Label Relations
Fournisseurs et Achats Responsables. Ce label distingue les sociétés ayant fait la preuve de relations durables et équilibrées avec leurs
fournisseurs. Ce Label a été reconduit en 2020.

En parallèle, en avril 2019, Michelin a reçu une attestation de maturité de ses pratiques d’achats
au regard de la nouvelle norme internationale ISO 20400 «  Achats Responsables  ».
Cette attestation, délivrée par une société externe agréée, reconnait les pratiques du Groupe à un niveau probant.

31
4. 1  Identification des risques RSE (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.1.3.b.)

En complément de la cartographie Groupe, la Direction des Achats a développé une cartographie de risques relatifs aux enjeux de la Responsabilité Sociétale
des Entreprises (RSE). Cette cartographie, établie pour la première fois fin 2017, fait l’objet d’une mise à jour régulière. Une refonte totale a été réalisée en 2020.

La cartographie permet de prioriser le déclenchement d’évaluations des performances RSE, et la mise en place d’actions de prévention adaptées en fonction
de la nature et du contexte de la famille d’achats.

MÉTHODOLOGIE DE LA CARTOGRAPHIE 2020 

Identification des catégories d’achat à risque

Cette cartographie hiérarchise les catégories d’achats en matière de risques RSE, en considérant quatre thèmes : l’Environnement, les Droits Humains, la Santé-Sécurité,
et l’Éthique des Affaires. Des facteurs aggravants, comme par exemple la complexité de la chaine d’approvisionnement, ont été pris en compte.

Chaque thème a été noté de 1 à 5 (1 : risque/impact faible à 5 : risque/impact élevé) en s’appuyant tout d’abord sur une analyse documentaire basée sur des rapports
et analyses publiques, puis sur la base d’échanges en interne (category managers, responsables de domaines d’achats, experts du développement durable),
ainsi qu’avec la consultation d’une ONG spécialisée sur les droits humains. Chaque catégorie d’achat a obtenu une note globale prenant en compte les notes
de chaque thème et la présence de facteurs aggravants. Une matrice a ensuite été établie positionnant chaque catégorie d’achats en fonction de la note
risque/impact (axe horizontal) et du montant d’achats (axe vertical). Chaque catégorie est représentée par une bulle de couleur qui illustre le(s) thème(s)
constituant le facteur de risque principal.

Identification des pays d’achat à risque

La base de données de la société Verisk Maplecroft permet au Groupe d’identifier les pays dans lesquels le Groupe s’approvisionne qui présentent des risques
en matière de respect de l’environnement et de droits humains.

Résultats de la cartographie 2020 

Exemples de catégories d’achat à risque d’un point de vue RSE (indépendamment des montants achetés) Principaux pays à risque RSE
pour les approvisionnements
Achats de matières premières Achats hors matières premières  de matières premières

• Caoutchouc naturel
• Construction
• Matières premières contenant des minerais de conflits
• Logistique Chine, Thaïlande, Vietnam, Russie,
(même de manière très faible)
• Et aussi (non exhaustif) : objets promotionnels, Indonésie, Brésil, Biélorussie*
• Caoutchouc synthétique, monomères, charges renforçantes,
vêtements de travail, travail temporaire
produits chimiques, huiles, renforts métalliques et textiles

* Ce pays a fait l’objet d’un signalement qui est en cours de traitement

Parmi toutes les matières premières, le caoutchouc naturel est une matière qui mérite une attention particulière d’un point de vue environnemental et sociétal.
En effet, en considérant le marché d’une manière générale, le caoutchouc naturel provient à 90 % d’Asie, et 85 % des volumes sont produits sur de petites
plantations de taille généralement inférieure à 4 ha ; la chaîne d’approvisionnement est complexe et fragmentée. En conséquent, une approche particulière a
été développée pour le caoutchouc naturel. Elle est explicitée en fin de section.

Concernant les autres matières premières, que sont le caoutchouc synthétique et les monomères, les charges renforçantes (tel le noir de carbone), les renforts
métalliques et textiles, les produits chimiques, etc., ceux-ci proviennent principalement de la chimie ou de la sidérurgie, avec les risques environnementaux et
santé/sécurité liés à ces secteurs. A noter que certaines matières premières contiennent des dérivés de minerais de conflits et sont ainsi plus particulièrement
exposés aux risques liés aux droits humains, et, bien que représentant un tonnage faible de ces minerais, font donc l’objet d’une approche spécifique.

Une fiche de synthèse a établi, pour chaque catégorie ayant un niveau d’impact modéré ou supérieur, le niveau de couverture du montant de dépense par des
évaluations RSE, les autres actions de prévention de risques existantes, et quelles doivent être les actions complémentaires à mettre en œuvre. Ce document est
partagé en équipe de Direction des Achats.

32
4. 2  Mesures générales de prévention et d’atténuation des risques
RSE chez les fournisseurs (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.1.3.a.)

PRINCIPES DES ACHATS MICHELIN

Les Principes des Achats Michelin, document de référence de la Direction des Achats Michelin, publiés en 2012 et à nouveau mis à jour en 2017, reposent sur
les valeurs du Groupe et ses engagements internationaux à travers les conventions fondamentales de l’OIT, le Pacte mondial des Nations Unies et les principes
directeurs de l’OCDE.

Ce document décrit les principes fondamentaux qui régissent les relations du Groupe avec ses fournisseurs. Il formalise : les exigences qualité et les attendus
du Groupe envers ses fournisseurs en matière environnementale, sociale et éthique ; le processus de sélection des fournisseurs ; et les règles de déontologie
auxquelles les équipes Achats doivent se conformer.

Ce document est accessible en ligne à l’adresse https://purchasing.michelin.com/Espace-documents.

Ce document fait l’objet d’une refonte fin 2020/début 2021. Pour une meilleure lisibilité il est scindé en 2 documents distincts : l’un à destination des
fournisseurs et l’autre à destination des acheteurs du Groupe et de leurs partenaires internes.

FORMATION DES ÉQUIPES ACHATS AUX ENJEUX RSE

Le Groupe mobilise des moyens importants pour renforcer le professionnalisme des équipes Achats et l’efficacité des processus. Le programme de formation
des équipes Achats comporte notamment un module spécifique «  Achats responsables  » obligatoire pour tout acheteur. Ce module est également presté
auprès de spécificateurs techniques et de partenaires internes clés du Groupe. Environ 80 % des acheteurs en poste sont formés. Depuis 2011, 701 personnes,
dans le monde entier, ont suivi ce module spécifique, y compris des managers et acheteurs issus de la nouvelle filiale CAMSO. En 2020, ce module de formation
a été transformé en une série de modules e-learning, afin de garantir une formation de qualité disponible à tout instant pour les équipes du monde entier.

Pour garantir le respect des règles d’éthique énoncées dans le Code d’éthique et le Code de conduite anti-corruption, documents de référence du Groupe,
un module de formation en ligne spécifique a été développé en 2017. Il est déployé au sein de l’organisation Achats et auprès des partenaires internes
en contact avec des fournisseurs du Groupe. Depuis fin 2017, plus de 5 400 personnes ont suivi ce module en ligne.

Des formations complémentaires ont lieu dans les différentes Régions – les modules liés à l’éthique spécifiques à l’Amérique du Nord ont, par exemple,
été suivis par 100 % des acheteurs en 2020. Un module spécifique sur les risques droits humains chez les fournisseurs a également été développé en 2019
et est à la disposition de l’ensemble des équipes Achats du Groupe depuis le début de l’année 2020.

ÉVALUATION DU SYSTÈME QUALITÉ FOURNISSEUR

Afin de s’assurer de la Qualité et du respect des Principes des Achats par ses fournisseurs, Michelin a mis en place une «  évaluation du système qualité fournisseur  »
(ESQF). Cette dernière porte entre autres sur l’application des impératifs de santé, de sécurité, de respect de l’environnement et des droits humains énoncés
ou découlant des Principes des Achats Michelin.

Lorsqu’ils réalisent une ESQF, les auditeurs Michelin se rendent chez le fournisseur et évaluent, entre autres, les éléments suivants : conformité générale ;
respect de l’environnement ; respect des droits humains et de la santé/sécurité ; chaîne d’approvisionnement. Plusieurs questions du formulaire ESQF ont été
modifiées afin d’approfondir les aspects sociaux et environnementaux.

À l’issue d’une ESQF, les auditeurs Michelin décernent une note au fournisseur audité. Si celle-ci est inférieure à 80 %, l’audit n’est pas considéré comme réussi.
Le fournisseur est enjoint de mettre en place les actions correctives identifiées lors de l’audit, et d’améliorer globalement ses performances avec une démarche
de progrès. Dans le cas d’audit non réussi la note initiale sera réévaluée en fonction des actions mises en place par le fournisseur. En fonction des résultats
obtenus, Michelin peut mettre un terme à sa relation contractuelle avec le fournisseur.

En complément de l’assurance Qualité et du respect des Principes des Achats, l’audit a pour objectif de faire progresser nos fournisseurs dans la durée.

ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE RSE DES FOURNISSEURS

Dans le cadre des Ambitions de développement et mobilité durables «  Performance et Responsabilité Michelin 2020  », la Direction des Achats s’est fixée comme
objectif d’évaluer la performance RSE des 400 principaux fournisseurs afin que 70 % d’entre eux atteignent le niveau «  confirmé  » des standards du Groupe en RSE.
La société de notation RSE EcoVadis réalise pour le compte du Groupe des audits documentaires qui mesurent

33
la performance de nos principaux fournisseurs sur 21 indicateurs RSE regroupés en quatre thèmes : Environnement, Social & Droits Humains, Éthique,
et Achats responsables. Les fournisseurs qui sont évalués par EcoVadis sont des fournisseurs de rang 1. Néanmoins, dans certains cas où Michelin achète
à des distributeurs, le fournisseur de rang 2 (producteur) peut être évalué.

Déploiement des audits documentaires EcoVadis (taux de couverture des montants d’achats)

Selon les catégories d’achats Selon les pays à risques (pour les matières premières)

> 60 % des achats du Groupe

95 % des achats réalisés dans des pays qui présentent un risque en matière de respect
de l’environnement
> 85 % des achats de caoutchouc naturel

> 90 % des achats d’autres matières premières

92 % des achats dans des pays qui présentent un risque en matière de respect
des droits humains

En 2021, la société nouvellement intégrée CAMSO va commencer à déployer les évaluations RSE de ses fournisseurs les plus à risques. En parallèle, la couverture
des audits documentaires sera étendue, en ciblant prioritairement les catégories à risques identifiées lors de la phase de cartographie qui avaient un taux
de couverture insuffisant.

Résultats

Suivi de mise en œuvre : score RSE des fournisseurs

84 % 84 %
77 % 78 %
74 %
66 %
828 n ombre de fournisseurs
avec évaluation RSE
715 697
654
604 n ombre de fournisseurs
547 avec évaluation RSE au niveau «  confirmé  »
513
419 422  de fournisseurs évalués
%
au niveau «  confirmé  »
312
263

174

2015 2016 2017 2018 2019 2020

En 2020, sur un panel de 916 fournisseurs cibles, 828 fournisseurs ont une évaluation RSE valide, ce qui correspond à un taux de réponse de 90 %.

En 2020, 84 % des répondants, soit 697 fournisseurs, atteignent le niveau «  confirmé  » des standards du Groupe sur le score global.
Les fournisseurs en deçà de la cible doivent mettre en place un plan d’amélioration de leur performance RSE. Ceci fait l’objet d’un suivi par les équipes Achats.
Afin de mieux piloter la mise en place des plans d’actions correctifs, un indicateur a été instauré en 2019 qui indique le pourcentage de fournisseurs qui ont
effectivement créé un plan d’action lorsque cela a été requis.

La bonne réalisation d’un plan d’action est systématiquement validée par une réévaluation. De très mauvais résultats répétés ou un manque d’engagement sur
les enjeux liés au développement durable peuvent conduire la Direction des Achats à revoir ses relations contractuelles avec le fournisseur, voire à y un mettre
un terme. Cette décision fait l’objet d’une réflexion collégiale qui prend en compte les conséquences d’une telle décision.

34
Progrès
L’attention portée aux évaluations tant par nos équipes achats que par nos fournisseurs, conjointement à la mise en place d’actions correctives est porteuse
de progrès.

Ainsi, à la fin 2020, sur les 671 fournisseurs qui ont une historique d’évaluation, 417 ont progressé soit 62 % et 135 ont conservé le même score soit 20 %. Enfin,
sur les 172 fournisseurs qui avaient un score inférieur aux attentes lors de la précédente évaluation, 100 d’entre eux (soit 58 %) ont atteint le niveau attendu.

AUTO-ÉVALUATION RSE ET CRITÈRES RSE

En 2018, un questionnaire d’auto-évaluation RSE a été développé et mis à disposition des opérationnels de la fonction achat. Cette autoévaluation de la
performance de Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) des fournisseurs peut être demandée, à l’appréciation de l’acheteur, lors de la phase
d’appel d’offres, ou en cours de contrat. Elle permet de mesurer la maturité des fournisseurs en matière de pratiques RSE et de la prendre en compte parmi
les critères de sélection du fournisseur si c’est pertinent.

Elle s’applique uniquement à des fournisseurs dont la performance RSE n’est pas évaluée par les audits documentaires.

La prise en considération de critères RSE lors des appels d’offres est encouragée et en développement et une liste de critères RSE a été établie pouvant être pris
en compte lors de la rédaction d’un appel d’offres. Les critères RSE peuvent porter sur les performances RSE des sociétés consultées, comme sur les
performances RSE des offres proposées.

MESURES SPÉCIFIQUES À CERTAINES CATÉGORIES D’ACHATS À RISQUE RSE

En complément des démarches spécifiques aux matières premières et au caoutchouc naturel qui sont détaillées ci-dessous, certaines mesures sont ciblées
et adaptées à certaines catégories d’achat à risque RSE.

Exemples d’actions ciblées par catégorie d’achat 

• Achats d’objets promotionnels : limitation des achats auprès d’un nombre restreint de fournisseurs ayant
été validés par la direction des achats, y compris sur des enjeux RSE.
• Achats de construction : renforcement des Principes des Achats par des clauses spécifiques dans les contrats
d’achat de construction, registres pour les accidents, contrôles sur site, mise en place de plans de prévention
lors de prestations sur site (enjeux de santé, sécurité et environnementaux),…
• Achats d’énergie : développement de la part des énergies renouvelables et, pour tout projet de fourniture
énergétique, il est demandé aux fournisseurs des alternatives en énergie renouvelable.
• Achats de logistique : soutien des objectifs du Groupe relatifs à la réduction des émissions dans ce
domaine, avec notamment la demande d’alternatives vertes lors des appels d’offres, l’utilisation d’un outil
spécifique (EcoTransIt) pour mieux évaluer les impacts sur les gaz à effet de serre de nos achats de transport,
la tenue de forums transporteurs…

4. 3 Démarche spécifique aux matières premières (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.1.3.a.)

ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE (GES)

Le Groupe a mis en place une démarche volontariste et a établi quels sont les catégories d’achats et les fournisseurs qui représentent les émissions de GES les
plus importantes ; Michelin communique avec ces fournisseurs pour inciter ces derniers à débuter, développer ou accélérer leurs démarches visant à diminuer
leurs émissions de GES.

35
Inventaire des émissions Répartition des émissions de GES des biens
Un inventaire des émissions de GES sur le Scope 3 (émissions indirectes, hors sites et services achetés (catégorie 1 du Scope 3)
de production) du Groupe a été réalisé en 2020. Les émissions liées aux achats
de biens et de services du Groupe (Scope 3 catégorie 1, selon nomenclature du 9%
Greenhouse Gas Protocol, et qui donc n’incluent notamment pas les émissions
liées aux achats de logistique) sont estimées à 8,5 Millions de tonnes CO2eq/an.
Ces émissions représentent donc environ la moitié des émissions du Scope 3 hors
phase d’usage (catégorie 11). (Cf. URD 4.1.4.1 a) Réduction de l’empreinte carbone
et transition énergétique, Inventaire des émissions de CO2 Scopes 1, 2 et 3.). 91 %

La part des matières premières (caoutchouc naturel compris) est prépondérante

puisqu’elle représente 91% des émissions liées aux achats de biens et de services.
Pour cette raison l’effort sur les émissions liées à la chaine d’approvisionnement
porte en priorité sur la fourniture des matières premières, en parallèle du travail
significatif réalisé sur les achats de logistique. Émissions par les fournisseurs d'autres biens et services
Émissions par les fournisseurs de matières premières
Programme CDP Supply Chain
Le CDP offre un système global de mesure et de publication d’informations Part des fournisseurs ayant répondu au CDP
environnementales, afin d’évaluer les stratégies adoptées en matière de dans les émissions de GES (catégorie 1 du Scope 3)
changement climatique. En 2018, Michelin a rejoint le «  Supply Chain program  »
du CDP et a demandé à ses principaux fournisseurs de matières premières de 9%
participer à cette initiative. Ceci permet d’impliquer nos fournisseurs et de motiver
24 %
ceux-ci à quantifier et publier leurs émissions de gaz à effet de serre et à
développer des stratégies de réduction de ces émissions. Les réponses permettent
au Groupe de mieux calculer les émissions sur sa chaîne d’approvisionnement et
d’identifier des opportunités de réduction. Cette démarche est essentielle pour mener
une action efficace sur l’ensemble de la chaîne de production et développer la mise 67 %
en place de bonnes pratiques pour réduire les émissions de gaz à effet de serre.

Cette campagne a été faite en 2018 et renouvelée en 2020 et sera reconduite

annuellement. En 2020, 69 fournisseurs de matières premières ont été interrogés,
avec un taux de réponse de 87 %. Les 60 fournisseurs de matières premières ayant Émissions d'autres fournisseurs
répondu représentent 67 % des émissions liées aux achats de biens et de service Émissions par les fournisseurs de matières premières
du Groupe (Scope 3 catégorie 1, selon inventaire réalisé en 2020) et environ 50 % ayant répondu au CDP
des dépenses de matières premières et caoutchouc naturel. Émissions d'autres fournisseurs de matières premières
33 fournisseurs ont obtenu un score supérieur ou égal à B-, ce qui témoigne
d’une bonne maturité sur le sujet.

Cibles de réduction d’émissions dites «  Science based Targets  » Part des fournisseurs ayant des cibles « science-based »
En 2020 le SBTi (Science Base Target Initiative) a validé les cibles environnementales dans les émissions de GES (catégorie 1 du Scope 3)
du Groupe. Celles-ci incluent une cible relative aux achats de biens et de services,
à savoir que les fournisseurs représentant 70 % des émissions liées aux achats 13 %
de biens et de service du Groupe (Scope 3 catégorie 1) devront s’être fixé, d’ici
2024, des cibles de réduction d’émission de GES qui soient «  science-based  ».

En 2020, les fournisseurs représentant 13% des émissions de cette catégorie ont
déclaré avoir des cibles «  science-based  » lors du questionnement CDP,
ou avaient effectivement des cibles validées par le SBTi. 87 %

Économie circulaire
Afin de soutenir les efforts du Groupe quant à l’utilisation de matériaux durables,
il est demandé aux principaux fournisseurs de matières premières de fournir une
feuille de route pour développer des matériaux d’origine renouvelable ou recyclée. Émissions d'autres fournisseurs
Émissions de fournisseurs avec cibles « science-based »
CERTIFICATION ISO 14001

Si la certification ISO 14001 n’est pas impérative pour tout fournisseur de matière première,
elle est néanmoins vivement encouragée. Fin 2020, 65 % des fournisseurs
de matières premières ont une certification ISO 14001.

36
MATÉRIAUX CRITIQUES

Les matériaux critiques sont définis comme des matériaux à la fois essentiels dans leur usage et soumis aux risques d’approvisionnement, et font référence
d’une manière générale à certains minerais et aux terres rares. Ce type de matériaux est très peu présent dans les pneumatiques. Ils sont gérés conformément
au dispositif de gestion des risques d’approvisionnement. Ce dispositif est en place pour l’ensemble des matières premières : les matières présentant un risque
particulier sont identifiées au sein d’une cartographie, et des dispositifs de gestion de risque sont mis en place. Parmi ces mesures, peuvent être citées entre
autres la mise en œuvre de contrats pluriannuels, la recherche de nouveaux fournisseurs, la constitution de stocks stratégiques pour certains produits critiques
et la recherche de produits de substitution, ainsi que le dispositif lié au devoir de vigilance sur les minerais de conflits (voir paragraphe suivant).

MINERAIS DE CONFLIT

Michelin se montre particulièrement vigilant sur l’origine de certains minerais utilisés dans ses produits, même s’ils le sont en très faibles quantités. L’or, l’étain,
le tantale et le tungstène sont communément regroupés sous l’appellation «  minerais de conflits  ». Depuis 2019, Michelin intègre à sa démarche le cobalt.
Michelin exerce son devoir de vigilance en s’appuyant sur les recommandations de l’OCDE en la matière, et les outils mis à disposition par la Responsible
Minerals Initiative (RMI). Michelin identifie les matériaux et composants entrant dans la composition de ses produits qui contiennent ces minerais ou leurs dérivés,
et demande périodiquement aux fournisseurs de ces matériaux et composants de remplir le formulaire Conflict Minerals/Cobalt Reporting Template du RMI.
Michelin vérifie ensuite la conformité de ces formulaires et listes par rapport aux listes établies par le RMI. Pour tous ces minerais, les formulaires retournés
par nos fournisseurs permettent de vérifier si ces derniers travaillent bien dans le cadre de fonderies homologuées par la RMI.

PRODUITS CHIMIQUES

Le règlement européen REACH «  Registration, Évaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals  » (Enregistrement, Évaluation, Autorisation et Restriction
des Substances Chimiques) adopté pour mieux protéger la santé humaine et l’environnement contre les risques liés aux substances chimiques, impose à tous
les fabricants et importateurs de substances chimiques de plus d’une tonne par an, d’enregistrer ces substances auprès de l’Agence européenne des produits
chimiques (ECHA). Les entreprises concernées doivent identifier et gérer les risques liés aux substances qu’elles fabriquent et commercialisent dans l’UE.
Elles doivent montrer à l’ECHA comment la substance peut être utilisée en toute sécurité et communiquer les mesures de gestion des risques aux utilisateurs.
Michelin remplit ses obligations d’enregistrement en tant que fabricant ou importateur d’une substance chimique, et vérifie la conformité de ses fournisseurs
en matière d’enregistrement des substances que le Groupe utilise, et s’assure ainsi de la conformité avec la réglementation REACH.

4. 4 Les risques spécifiques au caoutchouc naturel (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.1.3.c.)

Acheteur majeur de la filière caoutchouc naturel à l’échelle mondiale, le groupe porte une attention particulière à sa chaîne d’approvisionnement
hévéicole qui fournit cette matière première indispensable à la fabrication de pneumatiques.

Parmi les trente millions de personnes qui vivent de l’hévéaculture à l’échelle mondiale, six millions sont des petits propriétaires terriens.
ces derniers produisent 85 % de la production mondiale sur des plantations de taille modeste, généralement inférieures à quatre hectares.

FACTEURS DE RISQUE
Si la culture d’hévéas (arbre qui produit le caoutchouc naturel et absorbe du CO2) a un potentiel pour contribuer à limiter le changement climatique, elle comprend néanmoins
des risques spécifiques tant sur le plan environnemental que social. La présence majoritaire des petits exploitants dans l’industrie, qui dans certains pays peut inclure un réseau
complexe d’intermédiaires entre le planteur et l’usine, rend difficile la visibilité et la maitrise des risques dans la chaîne d’approvisionnement. Sur le terrain, plusieurs années de prix
comparativement bas, associés à une faible productivité dans certains pays, ont affecté les conditions de travail et les moyens de subsistance de certains petits exploitants agricoles.
Sur le plan environnemental, le risque de déforestation dans le but de planter des hévéas, et ainsi d’atteinte à la biodiversité, est identifié. Enfin, des risques de conflits liés à la propriété
foncière et à un éventuel accaparement des terres, mais aussi d’utilisation de pesticides nocifs à la santé, sont également inventoriés.

MESURES DE PRÉVENTION ET D’ATTÉNUATION

Politique «  caoutchouc naturel responsable  »

Michelin fut le premier fabricant de pneumatiques à publier un engagement pour une production et des achats responsables et durables de caoutchouc
naturel. Ainsi, en complément des Principes d’Achats Responsables de Caoutchouc Naturel publiés en 2015, le Groupe a formalisé les engagements publics pris
à travers sa Politique de Caoutchouc Naturel Responsable publiée en 2016, et qui sera mise à jour début 2021 pour tenir compte, entre autres, des lignes guide
de la plateforme GPSNR (voir plus bas).

37
Rédigée avec l’aide de ses parties prenantes, et notamment avec celle d’ONG spécialisées dans la protection de l’environnement et des Droits Humains,
la politique de caoutchouc naturel responsable constitue aujourd’hui une référence contractuelle pour les fournisseurs du Groupe.

Ce document, qui peut être téléchargé sur le site des achats du Groupe (https://purchasing.michelin.com/Espace-documents), définit précisément les
conditions d’exploitation de cette matière, tant sur le plan environnemental (zéro déforestation, sanctuarisation des zones de tourbières, des zones HCV – High
Conservation Value – et HCS – High Carbone Stock), que sur le plan social et celui des Droits Humains (conditions de travail, consentement préalable, libre
et éclairé des populations concernées, etc.). Michelin encourage tous les acteurs de la chaîne d’approvisionnement à adopter des pratiques responsables
au niveau social, environnemental et de gouvernance pour maintenir l’hévéaculture dans une dynamique vertueuse.

La politique vient détailler et expliciter les cinq engagements centraux que Michelin entend respecter et promouvoir :
• Respecter tous les acteurs de la filière hévéicole, en favorisant la résolution des conflits liés à la propriété foncière et en améliorant les conditions de travail
et le cadre de vie de chacun.
• Faire de l’hévéaculture un vecteur de protection de l’environnement, en luttant contre la déforestation et en maîtrisant au mieux l’impact potentiel
de l’activité hévéicole sur la faune et la flore.
• Être un acteur de l’amélioration des pratiques agricoles, en œuvrant à la diffusion de pratiques culturales plus efficientes au sein de la filière hévéicole et tout
particulièrement à destination des petits exploitants. Michelin entend ainsi agir en faveur de l’accroissement des rendements agricoles.
• Encourager un usage raisonné des ressources naturelles en accroissant l’efficacité du caoutchouc employé dans les pneus. Michelin ne cesse de développer
de nouveaux procédés techniques qui optimisent l’emploi du caoutchouc dans ses produits.

Michelin se pose en acteur intègre de la filière hévéicole, en agissant de manière transparente, en refusant toute forme de corruption et en dialoguant avec
ses parties prenantes locales et internationales.

LES ÉVALUATIONS DES ACTEURS DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT

L’évaluation des pratiques RSE de notre chaîne d’approvisionnement en caoutchouc naturel se différencie selon les acteurs :
• pour nos fournisseurs directs : des audits documentaires réalisés par EcoVadis et des audits sur site sont mis en œuvre ;
• pour les usines de nos fournisseurs directs et leur chaîne d’approvisionnement amont : une cartographie des risques est réalisée via l’outil Rubberway®.

Audits documentaires EcoVadis

Depuis 2013, les fournisseurs de caoutchouc naturel du Groupe participent à l’évaluation de leurs performances sociale et environnementale réalisée par la société
EcoVadis. Des plans d’actions correctifs sont mis en place si les résultats sont en-deçà du niveau attendu. En 2020 la grande majorité de nos fournisseurs en
caoutchouc naturel, (représentant plus de 85 % de nos volumes d’achat en caoutchouc naturel) sont évalués par des audits documentaires. Enfin 69 % des volumes
totaux sont au niveau ‘confirmé’, ce qui correspond à 77 % des volumes ayant fait l’objet d’une évaluation (calcul basé sur les montants d’achat 2020).

Suivi de mise en œuvre : performance des fournisseurs selon les scores EcoVadis (par montant de dépenses)

100 %
Avancé
Confirmé
80 %
Risque moyen
60 % Risque élevé
Non évalué
40 %

20 %

0%
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Audits sur site

Une équipe dédiée audite sur site chaque usine qui fournit du caoutchouc naturel au Groupe. Les audits portent principalement sur des aspects qualité
mais aussi sur des problématiques RSE, telles que l’environnement (traitement des eaux…), la santé et la sécurité des travailleurs. Chaque usine est auditée
tous les ans ou tous les deux ans ; ainsi, ce sont plus de 140 usines par an qui sont auditées. Un retour est systématiquement fait, avec une demande de plan
correctif si un manquement est observé.

38
Application Rubberway®
Depuis 2017, le Groupe déploie une application mobile appelée Rubberway dont le but est de cartographier, en collaboration avec ses fournisseurs, les risques
sociaux et environnementaux liés aux pratiques des différents acteurs de sa chaîne en caoutchouc naturel. Il s’agit d’évaluer les risques au-delà des
fournisseurs directs (de rang 1). Les différents acteurs de la chaîne d’approvisionnement en caoutchouc naturel de Michelin (usines de transformation
de la matière première, intermédiaires, grandes plantations et petits planteurs) utilisent l’application pour renseigner des informations sur leurs pratiques
sur les 4 thèmes suivants : droits humains, environnement, formations agricoles et transparence commerciale.

Les données ainsi récoltées sont analysées et synthétisées sur une plateforme web ; la cartographie réalisée permet de mettre en lumière les zones à risques
sociaux et environnementaux. Ces résultats sont partagés avec nos fournisseurs et peuvent être utilisées pour préparer des plans de progrès ou mettre en place
des actions de remédiation de façon collaborative.

En 2019, Rubberway a fait l’objet de la création d’une co-entreprise avec Continental AG et SMAG (éditeur de solutions logicielles), afin de faire de Rubberway®
une solution indépendante, accessible à tous les utilisateurs de caoutchouc naturel. Ceci ouvre la voie à une utilisation plus large de l’application par d’autres
pneumaticiens et équipementiers, favorisant ainsi une accélération des pratiques responsables de la filière caoutchouc naturel.

Déploiement et suivi
Fin 2020, 58 usines de caoutchouc naturel ont répondu aux questionnaires, 42 053 questionnaires SuiviNombre
de mise de
en questionnaires
œuvre : nombreRubberway
de
ont été remplis, dont plus de 39 000 provenant de petites plantations, ce qui représente 55 % complétés
questionnaires Rubberway (cumulatif)
complétés (cumulatif)
du volume acheté par Michelin.
50 000
L’application a été déployée dans les pays suivants : l’Indonésie, la Thaïlande, la Côte d’Ivoire, 40 000
le Ghana, le Nigeria, le Libéria et le Brésil. 30 000
20 000
Michelin demande à ses fournisseurs de déployer dans un premier temps l’outil Rubberway
10 000
dans leurs sites de productions et chez leurs fournisseurs directs, avec l’objectif de cartographier
à ce niveau 80 % des volumes de caoutchouc naturel utilisés d’ici fin 2021. Courant 2020 0
2017 2018 2019 2020
le déploiement a été ralenti par la crise Covid, pour atteindre fin 2020 le taux de 55 %.

Mais le niveau où la démarche présente le plus d’intérêt est celui des planteurs. Étant donné le nombre très élevé de planteurs (environ 6 millions dans
le monde), Michelin souhaite qu’un nombre suffisant d’entre eux participent à la cartographie Rubberway pour s’assurer que celle-ci soit représentative
des pratiques des planteurs.
Fin 2020, il est estimé que ce seuil est atteint pour 30 % des volumes utilisés par Michelin. L’objectif est d’atteindre 80 % en 2025.

Suivi de mise en œuvre : déploiement de Rubberway

55 %  éploiement au niveau des fournisseurs

D
direct des usines
45 %
 éploiement au niveau des planteurs
D
villageois
30 %
25 %
20 %

11 %
7 %
0 %
2017 2018 2019 2020

Les résultats et risques identifiés à ce jour sont présentés dans le rapport 2015-2020 (référencé ci-dessous).
Les progrès sont reportés de façon transparente sur le site Internet des Achats Michelin (https://purchasing.michelin.com/fr/caoutchouc-naturel-responsable-
et-resilient/).

39
Un aperçu des résultats est présenté ici, avec l’analyse par juridiction dans 6 pays. Une juridiction est une division administrative de chaque pays
qui généralement correspond à un carré de 100 km de côté. Fin 2020, les planteurs villageois ont été cartographiés sur 56 juridictions comptant au moins
50 répondants chacune. La cartographie ci-dessous, établie au 30 novembre 2020, représente chaque juridiction sous forme d’un carré.

Côte D’Ivoire Ghana Thaïlande Indonésia Nigeria Brésil Légende :

18 juridictions 9 juridictions 13 juridictions 13 juridictions 1 juridiction 2 juridictions
Risque minimum
Respect des personnes
Risque faible

Risque sous contrôle

Statut d’emploi
Risque moyen

Risque élevé
Salaire minimum/décent
Non applicable /
données insuffisantes
Temps de travail

Droit au repos

Travailleurs migrants

Travail des enfants

Santé et sécurité

Mécanismes de réclamation

Protection de l’environnement

Management environnemental

Biodiversité et déforestation

Propriété des terres

Formation agricole

Transparence commerciale

Exemple local, le projet Cascade

L’étude des résultats au niveau des planteurs villageois a amené le Groupe à lancer un projet en Indonésie,
dans l’île de Sumatra, où se situent un nombre de zones présentant des risques assez élevés sur plusieurs
thématiques. Ce projet, réalisé en partenariat avec l’entreprise à mission Ksapa, a pour objectif de faire face
aux risques liés à la production de caoutchouc naturel grâce à un programme holistique de renforcement
des capacités qui permet aux planteurs villageois d’adopter de bonnes pratiques. Baptisé projet CASCADE
(Committed Actions for Smallholders Capacity Development), celui-ci vise à aborder la problématique
des revenus, les droits des travailleurs, la santé et la sécurité, et les pratiques environnementales. Il prévoit
également d’offrir des possibilités de diversification des moyens de subsistance grâce à des modèles de
cultures intercalaires et d’agroforesterie. Ce projet a démarré fin 2020 par une phase d’étude sur le terrain
qui permettra dès 2021 de mettre en place des actions concrètes sur une durée de 4 ans.

40
Les actions sur le terrain
Les actions conduites par le Groupe ou ses co-entreprises en vue d’une production durable de caoutchouc naturel sont nombreuses et variées, comme en
témoignent les exemples suivants : production et vente à des agriculteurs de jeunes plants d’hévéa sélectionnés à haut potentiels de production, transmission
du savoir-faire acquis sur les meilleures pratiques agricoles en formant environ 100 000 agriculteurs chaque année, promotion des bonnes pratiques
environnementales… Citons aussi la mise en place de programmes de prévention de maladies (paludisme, Sida…), d’accès aux soins médicaux, à la scolarité
ou encore au logement. La SIPH, co-entreprise localisée en Afrique de l’Ouest, a mis en place les programmes cités ci-dessus, tant sur le volet environnemental
que sur le volet social.

Exemples locaux 
• Brésil : Un programme mis en place à Salvador de Bahia, a permis depuis plus de dix ans d’apporter une contribution
significative à la dissémination des meilleures pratiques agricoles, et au développement de nouvelles variétés d’hévéa
résistantes aux maladies. Une réserve écologique de 3400 ha, la REM (Réserve Écologique Michelin) ; est devenue
l’une des zones les mieux protégées de la Forêt Atlantique, constituant un refuge pour la biodiversité.

• Indonésie : En 2015, Michelin et un partenaire indonésien Barito Pacific ont créé une société commune, RLU, pour
développer des plantations d’hévéa, protéger des forêts primaires et restaurer des écosystèmes à Sumatra (66 000 ha)
et à Kalimantan Est (Bornéo, 22 000 ha). Ce projet a été mené en partenariat avec le WWF.
À fin 2020, le projet a permis la création de près de 4 000 emplois, ainsi que la protection de milliers d’hectares de forêt
tropicale à haute valeur environnementale et de la faune locale (éléphants et tigres de Sumatra ; orang-outan de Bornéo).

Au total, les projets de conservation environnementaux menés en propre au Brésil ou via nos Joint-ventures en Afrique et Indonésie couvrent plus de 34 000 ha
en 2020.

PARTENARIAT AVEC LE WWF ET CONSULTATIONS DES PARTIES PRENANTES

Afin de préserver cette ressource et d’en maîtriser les impacts, depuis 2015, WWF et Michelin ont décidé d’agir ensemble dans la transformation du marché
du caoutchouc naturel vers des pratiques durables, tout au long de la chaîne de valeur.

Forts des avancées réalisées lors de la première phase du partenariat, le WWF France et le Groupe Michelin ont renouvelé en 2019 leur engagement commun.
L’objectif est de poursuivre les actions en faveur d’un marché du caoutchouc naturel durable et le développement d’un projet pilote en Indonésie.

En parallèle, Michelin poursuit une démarche de consultations régulières à la fois de ses parties prenantes et des principales organisations de la société civile
impliquées sur ces sujets. Ainsi, par exemple, tous les deux ans, le Groupe réunit des organisations de la société civile afin de rendre compte des progrès
réalisés dans la chaîne de valeur «  caoutchouc naturel  » et d’échanger sur les voies de progrès. La dernière réunion d’information et de consultation a eu lieu à
Paris en février 2020. Au-delà de ces dialogues biennaux, Michelin collabore régulièrement avec des ONG, des chercheurs, des universitaires et des organismes
gouvernementaux sur les sujets liés à la durabilité du caoutchouc naturel.

Par ailleurs, le Groupe est investi dans plusieurs cercles de réflexion sur la lutte contre la déforestation importée. En France, il participe activement à la définition
de la stratégie de lutte contre la déforestation importée pilotée par le ministère de la Transition écologique et solidaire.

GLOBAL PLATFORM FOR SUSTAINABLE NATURAL RUBBER (GPSNR)

Dans le cadre de son partenariat avec le WWF Michelin travaille à inciter les acteurs clés de la filière hévéicole à agir afin que la culture responsable du caoutchouc
naturel devienne la norme. Cet effort a été clé pour la mise en place d’une plate-forme multi-acteurs (GPSNR – Global Platform for Sustainable Natural Rubber)
visant à améliorer les performances environnementales et socio-économiques de toute la filière du caoutchouc naturel. Elle a été initiée par le TIP (Tire Industry
Project) qui regroupe 11 fabricants de pneus (dont Michelin) sous l’égide du WBCSD (World Business Council for Sustainable Development). Cette plateforme
réunit les parties prenantes de la chaîne de valeur du caoutchouc naturel : producteurs, transformateurs et revendeurs, fabricants de pneumatiques et autres
utilisateurs, constructeurs automobiles, et la société civile avec la participation de nombreuses ONG. Les principales missions allouées au GPSNR sont d’harmoniser
les normes et de favoriser la mise en place d’actions de terrain afin d’améliorer le respect des Droits Humains ; d’empêcher l’accaparement des terres ; de protéger
la biodiversité et les ressources en eau ; d’améliorer les rendements agricoles ; et d’accroître la transparence et la traçabilité de la chaîne d’approvisionnement.

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La première Assemblée générale a eu lieu à Singapour en mars 2019. Michelin est l’un des trois représentants des fabricants de pneus et chairman du Comité
Exécutif du GPSNR. Plusieurs groupes de travail associant l’ensemble des parties prenantes explorent les voies de progrès afin de mener à bien les missions
définies. Michelin participe à 4 des 5 groupes de travail en 2020 (Strategy & Objective, Smallholder representativity, Capacity Building, Traceability & Transparency),
ce qui fait de Michelin la société la plus active de la plateforme. Pour un complément d’information, voir le site www.gpsnr.org.

!
Pour en savoir plus : bilan 2015-2020, feuille de route 2020-2025 et tableau de bord
Le nouveau site Internet des Achats Michelin dédié au caoutchouc naturel (https://purchasing.michelin.com/fr/caoutchouc-naturel-responsable-et-resilient/ présente une information enrichie sur le sujet,
et présente les documents suivants, généralement déclinés autour de 4 thématiques que sont les personnes, l’environnement, les planteurs, et les parties prenantes :
• Politique caoutchouc naturel responsable, dans son édition la plus récente
• Rapport dressant le bilan des actions menées de 2015 à 2020
• Feuille de route 2020-2025 pour un caoutchouc naturel responsable
• Tableau de bord complet et régulièrement mis à jour reprenant les indicateurs de progrès liés à la politique de caoutchouc naturel.

Liens directs vers les documents (en anglais) :

Sustainable Natural Rubber Progress Report 2015-2020: https://purchasing.michelin.com/wp-content/uploads/sites/34/2021/01/Sustainable-Natural-Rubber-Progress-Report-2015-2020_EN.pdf
Sustainable Natural Rubber Policy (edition 2021): https://purchasing.michelin.com/wp-content/uploads/sites/34/2021/01/Michelin-Sustainable-Natural-Rubber-Policy_2021_EN.pdf
Sustainable Natural Rubber Roadmap 2020-2025: https://purchasing.michelin.com/wp-content/uploads/sites/34/2021/01/Sustainable-Natural-Rubber-Roadmap-2020-2025_EN.pdf

5 MaÎtrise des risques RSE au sein des sociétés

récemment acquises (voir exposé détaillé dans l’URD 2.1.3.)

FACTEURS DE RISQUE
Michelin a analysé les principaux risques inhérents aux fusions, acquisitions et alliances qui correspondent à la fois aux phases de pré-acquisition et de post-acquisition. Les entreprises
acquises par Michelin n’ont pas forcément les mêmes pratiques et politiques en matière d’Environnement, de Santé & Sécurité, de Droits de l’Homme et de Principes des Achats. Ces
écarts de pratiques nécessitent une analyse approfondie pour chaque société et dans chaque domaine.

La réalisation de la stratégie de Michelin passe notamment par de la croissance externe, qui s’est accélérée depuis 2014 avec en outre les acquisitions de Levorin,
Sascar, Camso, Fenner, Multistrada et Masternaut, lesquelles représentent aujourd’hui environ 10 % de l’activité du Groupe. Chaque acquisition fait l’objet de
due diligences en fonction des risques spécifiques de la société acquise (éthique, fiscal, environnemental, juridique, responsabilité civile produit, cyber-sécurité)
avec l’appui de spécialistes internes et/ou externes, afin de mettre en place, si nécessaire, des mesures d’atténuation et de prévention adéquates.
Cette démarche est aussi l’occasion d’identifier les bonnes pratiques en vigueur dans ces nouvelles entités et dont le Groupe peut s’inspirer.

Un plan d’intégration propre à chacune de ces sociétés, animé par un chef de projet, est bâti et déployé, sous la supervision d’un membre du Comité Exécutif.
Il fait l’objet d’un reporting et est partagé avec le Conseil de Surveillance deux fois par an. Le contrôle Interne est mis en place sur les différentes acquisitions,
afin de garantir l’application des prescriptions Groupe, et des lois et réglementations.

En 2020, les audits post-acquisitions chez Multistrada et Camso ont permis de détecter des écarts par rapport aux prescriptions Groupe en matière d’Environnement
et de Santé & Sécurité. Les plans d’actions, nécessitant pour certains des investissements conséquents, sont en cours. Ils sont suivis de façon régulière.

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6 Mécanismes d’alerte et recueil
des signalements (voir exposé détaillé dans l’URD 4.1.1.2.a.)
Des procédures d’alerte permettent aux employés de signaler, de manière anonyme et protégée, d’éventuelles violations des lois et réglementations
applicables, du Code d’éthique ou des autres principes et prescriptions du Groupe.

Au cours de l’année 2020, le Groupe a consolidé l’ensemble de ses lignes d’alerte pour chaque Région chez un fournisseur externe unique, facilitant
ainsi la remontée et le traitement des ‘alertes effectuées par les employés et partenaires externes et améliorant également la capacité du Comité d’Ethique
Groupe à piloter le dispositif d’alerte et d’enquête éthique et suivre les indicateurs d’éthiques. Dans toutes les Régions, les alertes éthiques peuvent ainsi
être communiquées par l’intermédiaire de la ligne téléphonique éthique, d’un lien Internet, le Service du Personnel, le Service Sûreté, la fonction juridique,
leur manager ou un (une) autre manager, la médecine du travail, ou le/la Correspondant(e) Ethique Régional(e).

Quel que soit le dispositif de signalement utilisé, le Groupe précise que nul ne sera autorisé à prendre des mesures de représailles contre toute personne qui,
de bonne foi, aurait procédé au signalement d’une possible violation de ce Code, de la loi, ou des principes et prescriptions Michelin.

La ligne éthique du Groupe a également été ouverte aux fournisseurs et le lien vers celle-ci a été rendu accessible sur le site Internet du département des Achats.

Lien de la ligne éthique : https://secure.ethicspoint.com/domain/media/fr/gui/38522/index.html

Téléphone : 0800-90-5501 (n° gratuit)

Pour alerter Traitement de l’alerte Clôture de l’alerte

Constat d’un potentiel • Ligne Éthique (numéro de téléphone • Application du processus • Mise en place de plans d’actions,
manquement relatif et page internet), d’investigation des mesures correctives et/ou
• Votre supérieur(e) hiérarchique ou alertes  » par les personnes sanctions disciplinaires selon
à tout sujet du Alerte enregistrée déterminées par le la gravité et les circonstances
Code Ethique un(e) autre hiérarchique,
dans le système Groupe • Mise à jour du statut de
ou du Code de Conduite • Le (la) médecin du travail, une infirmière,
de remontée de cas • Possibilité de suivi du l’alerte dans le système
anticorruption. • Un représentant du personnel, dossier en temps réel
• Le service juridique,
• Le service du personnel.

En 2020, le Groupe a recensé un total de 989 allégations de manquements – en baisse de 5 % par rapport à 2019 (1 037 allégations). Toutes les alertes
font ensuite l’objet d’un processus d’investigation. À l’issue de ce processus, pour ce qui concerne les investigations menées à leur terme à fin 2020 :
20 % des déclarations se sont révélées sans fondement, 72 % des déclarations se sont avérées fondées intégralement ou en partie, et 7 % ne contenaient
pas d’informations suffisantes pour engager une enquête. Lorsque des manquements aux règles d’éthique sont constatés, ils sont analysés conformément
à un processus applicable à l’ensemble du Groupe et défini par la Direction Corporate de la Sécurité des Systèmes d’Information, de la Sûreté
et de l’Environnement.

Cette dernière décide, sur la base des éléments contenus dans les rapports, de la meilleure manière de conduire des investigations internes, qui peuvent
ensuite donner lieu à des plans d’action, des mesures correctives et/ ou des sanctions disciplinaires selon la gravité et les circonstances. Les Comités
Ethiques Régionaux contrôlent la bonne application de ce processus. A la suite des investigations réalisées, le Groupe a procédé à des sanctions
disciplinaires (telles que des avertissements, mises à pied pour des périodes déterminées sans versement de salaire, licenciement), et a également mené
des actions de nature externe (poursuites pénales, actions civiles pour tenter de récupérer les actifs de Michelin, etc.).

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Depuis 2012, les fournisseurs ont la possibilité de saisir au travers du site Internet des Achats, le médiateur des relations client-fournisseur pour tout
manquement supposé ou constaté aux règles édictées au sein des Principes des Achats Michelin.

Catégories de manquements relayés par les procédures d’alerte interne

10 %

4%
Problématiques liées aux personnes

44 % Fraude

12 % Atteinte aux actifs du groupe

Violation de la confidentialité

4% Non-conformité aux lois et réglementations

Conflits d’intérêts

Autres catégories du code d’éthique

17 %
Les pourcentages étant arrondis à l'unité
supérieure ou inférieure, le total ne
correspond pas exactement à 100 %.
10 %

Le médiateur intervient uniquement lorsque le fournisseur a déjà tenté de résoudre, sans succès, le problème avec ses interlocuteurs habituels. Sur la période
2017-2020, le médiateur a été sollicité entre zéro et deux fois par an. Son intervention a permis de régler rapidement les problèmes soulevés par les fournisseurs,
généralement liés à des problèmes de paiement de facture.

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