Séminaire de Contrôle de Gestion

Enseignant: RAFOUK Hicham
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Partie 1 : CONTRÔLE DE GESTION
I. Qu ’est ce que le contrôle de gestion ?

1. Définition du contrôle de gestion
2. Objet du contrôle de gestion
21. Ce que n ’est pas le contrôle de gestion
22. Ce qu’est le contrôle de gestion
3. Le processus du contrôle de gestion
II. La fonction contrôle de gestion dans l ’entreprise

21. Mission du contrôleur de gestion
22. Rattachement hiérarchique de la fonction contrôle de gestion
23. Critères d ’opportunité de création du contrôle de gestion
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Partie 2 : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
I . Les préalables au contrôle de gestion
1. Le système de management
11. Style directif
12. Style managérial
2. Le système d ’information de gestion

21. Définition du SIG
22. Un SIG , pourquoi faire ?
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MODULE 2 : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
II . Le système budgétaire
21. Définition des budgets
22. Processus budgétaire
23. Élaboration des budgets
24. Le contrôle budgétaire
25. Les différents types de budget
III . La comptabilité analytique
31. Définition
32. Objectifs
33.Caractéristiques
34. Découpage analytique
35. Analyse des coûts
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MODULE 2 : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
IV . Les Tableaux de bord

41. Définition
42. Finalités
43.Indicateurs de gestion
44. Mise en œuvre des tableaux de bord
CONCLUSION
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I. LE CONTRÔLE DE GESTION ?
11. Définition
♦ Définition 1 : « L e contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de

décision de l ’entreprise ( à tous les niveaux ) des informations permettant :
 De connaître l ’état de l ’entreprise à une époque , voire à un moment donné
(tableau de bord ) et de la situer non seulement dans le temps , mais dans
l ’espace.
De réduire les incertitudes face à l ’avenir ( prévision) par la fixation des objectifs .
De situer l ’état réel par rapport aux objectifs ( analyse des écarts )
De procéder aux corrections de trajectoire nécessaires

(régulations) ».
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11. Définition
♦Définition 2 : « Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des

responsabilités et des vois par lesquelles la rentabilité de l ’entreprise
peut être améliorée. »
Cette définition appelle deux commentaires :
L ’évaluation des responsabilités nécessite que soit précisé au préalable
le domaine de compétence de chaque responsable .
Celui-ci constitue un centre de responsabilité dont les liaisons définissent
la structure d ’organisation de l ’entreprise.
L ’amélioration de la rentabilité implique la gestion efficace des éléments
générateurs de gains nets sur les plans et interne et externe de
l ’entreprise.
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11. Définition
Ceci étant , toutes ces définitions mettent en relief les missions assignées au
contrôle de gestion qui peuvent être regroupées en trois catégories :
S ’assurer de la bonne gestion de l ’entreprise , c ’est à dire veiller à :
l ’efficacité ( atteindre les objectifs), l ’efficience ( atteindre les objectifs au
moindre coûts) et la rentabilité .
Evaluer les performances des centres de responsabilité.
Mettre à la disposition des responsables les informations leur
permettant la prise de décision , et ce dans un délais raisonnable et au
moindre coût.
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12 . Objet du contrôle de gestion
121. Ce que n ’est pas le contrôle de gestion

D ’une manière générale la fonction de contrôle peut concerner différentes
actions qu ’il convient de regrouper en trois principales catégories :
Lesactions stratégiques: consistant à fixer les objectifs et déterminer les
moyens pour les atteindre.
Les actions d ’exécution : il s ’agit de se conformer aux instructions .
Les actions de gestion : l ’objectif étant fixé pour la réaliser dans les
meilleures conditions , on dispose d ’une certaine liberté d ’initiative dans
l ’utilisation des moyens.
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 Le contrôle de gestion concerne en priori , les actions de gestion .
 Le contrôle de gestion ne doit pas être compris dans le sens

« inspection , appréciation , sanction », mais dans le sens « Maîtrise
de la gestion ».
 Le mot « gestion » ne doit être pris dans le sens restrictif mais dans le
sens de « management » , désignant l ’ensemble des techniques de
direction , l ’organisation et de gestion d ’une entreprise.
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« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s ’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et
pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation et que les les
actions menées vont bien dans le sens de la stratégie définie ».
Processus: ensemble d ’actions et opérations conduisant à une fin.
Dirigeants : le contrôle de gestion nécessite l ’intervention de deux

catégories de dirigeants.
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•Les dirigeants opérationnels mettant en application les plans d ’action

permettant d ’atteindre les objectifs, servant de base à l ’évaluation de leurs
performances.
•Les dirigeants fonctionnels qui collectent , synthétisent et présentent les

informations utiles au processus de contrôle .
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•Ies dirigeants fonctionnels assistent les opérationnels dans l ’analyse des
résultats.
Objectifs : fixés à l ’issue du choix de la stratégie , les objectifs sont
actualisables grâce au système d ’écoute et de suivi permanents et fiables
instaurés par le contrôle de gestion .
Efficience, efficacité, pertinence : la combinaison de ces trois facteurs
permet de mesurer la performance.
Efficience = maximiser le rapport entre résultats obtenus et les moyens
utilisés.
Efficacité: réalisation des objectifs attendus par l ’entreprise.
Pertinence: adéquation des objectifs par rapport aux moyens

mobilisables .
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I. LE TRIANGLE DU CONTRÔLE DE GESTION
Objectifs
Triangle
du contrôle de gestion
Ressources résultats
Efficience
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13 . Processus du contrôle de gestion
♦ Principales phases
 Phase de Finalisation
− Définir les plans d ’action et les budgets permettant d ’atteindre les objectifs stratégiques.
− Arrêter les critères d ’évaluation des performances.
 Phase de Pilotage
− Mise en place d ’un système de suivi des réalisations et d ’analyse des écarts.
− Entreprendre les actions correctives pour veiller au respect des objectifs fixés.
 Phase de Post -évaluation

− Apprécier les résultats obtenus en vue de mesurer les performances collectives et
individuels.
− Tirer les conséquences au plan de la gestion de la stratégie.
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13 . Processus du contrôle de gestion
 Les outils du contrôle de gestion

L e contrôle de gestion se base essentiellement sur les outils suivants :
 la mise en place d ’un système de planification permettant l ’estimation des
objectifs à long terme.
 La fixation des objectifs et l ’affectation des ressources par centre de
responsabilité.
 Le contrôle budgétaire en tant que système d ’alerte permettant de comparer
les résultats obtenus par rapport aux prévisions préétablis.
 La comptabilité analytique permettant la détermination des coûts de revient et
l ’appréciation des performances par centre de responsabilité
 les tableaux de bord qui focalisent l ’attention sur les indicateurs pertinents à
surveiller pour garder la maîtrise de l ’action sur la base des informations
financières et physiques .
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SCHEMA GENERAL DU PROCESSUS DE
CONTROLE DE GESTION
DIAGNOTIC
STRATEGIQUE PLANIFICATION
STRATEGIQUE
FIXATION DES
OBJECTIFS
BUDGET BUDGET
D ’INVESTISSMENT DE FONCTIONNEMENT
DONNEES CONTRÔLE COMPTABILITE GLE

OPERATIONNELLES BUDGETAIRE Et ANALYTIQUE
TABLEAUX
DE BORD
ACTIONS CORRECTIVES
MESURE DE PERFORMANCES 17
II. LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION
DANS L ’ENTREPRISE
21 . Mission du contrôleur de gestion
211. Mission du contrôle de gestion

Ceci consiste à définir la mission et déterminer le champ d ’activité
du contrôleur de gestion sur la base des attentes exprimées par la
DG et les différents partenaires de l ’entreprise.
En effet, il convient de distinguer trois champs d ’activité du service
contrôle de gestion :
 Mettre en place un système de pilotage de l ’entreprise:
• Planification stratégique et opérationnelle.
• Elaboration des budgets ( budget d investissement et de
fonctionnement).
• Analyse des coûts et prix de revient( comptabilité analytique).
• Elaboration des reporting de gestion.
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21 . Mission du contrôleur de gestion
 Mettre en œuvre un système de contrôle des activités :

• Analyse des écarts sur coûts préétablis .
• Contrôle des opérations : dépenses, stocks, immobilisations..etc.
 Mettre en œuvre un système d ’évaluation des
performances:
• Mise en place des tableaux de bord.
• Analyse de rentabilité des activités.
• Analyse du rendement des moyens utilisés: humains, techniques
et financiers.
 Autres missions:
• Etudes économiques.
• Conseil et assistance pour améliorer le système de gestion et
d ’organisation .
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22 . Rattachement hiérarchique du contrôle de gestion
212. Structure d ’organisation

Il s ’agit de définir la structure d ’organisation du service contrôle de
gestion à travers deux aspects :
Le rattachement de la fonction de contrôle de gestion :
• Rattachement au PDG.
• Rattachement au DG.
• Rattachement au DF.
L ’organisation du service contrôle de gestion :
• Selon la taille de l ’entreprise : Groupe d ’entreprises, Grande entreprise ou
PME.
• Selon la structure de l ’entreprise : centralisée, décentralisée.
• Selon le secteur d ’activité: Public, Privé.
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213. Fiche de fonction

Il s ’agit d ’un document écrit qui définit les objectifs , la mission et le champ
d ’action de la fonction contrôle de gestion .
La fiche de fonction du service contrôle de gestion indique notamment :
♦L ’objet de la fonction contrôle de gestion .
♦Le domaine d ’intervention du contrôleur de gestion.
♦Les objectifs du contrôle de gestion .
♦Le rattachement de la fonction contrôle de gestion.
♦Les relations entre le contrôle de gestion et les autres fonctions.
♦L ’organisation de la fonction contrôle de gestion.
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214. Principaux objectifs du contrôleur de gestion

♦ Répondre aux attentes de la DG et des responsables opérationnels .
♦Obtenir l ’adhésion des responsables .
♦Faire aboutir les actions correctives.
♦Favoriser la mise en place d ’une culture de contrôle de gestion .
♦La dimension humaine du contrôle de gestion .
22
DANS L’ENTREPRISE
23 . Opportunité de création du SCE CG
♦ Environnement de l ’entreprise
 Changement et incertitude
 Développement de la concurrence
 Mondialisation de l ’économie
♦ Amélioration des performances
 Maîtrise des coûts
 Optimisation des ressources : humaines, financières et technique.
 Amélioration du rapport qualité/ prix.
23
DANS L’ENTREPRISE
23 . Opportunité de création du SCE CG
♦ Décentralisation de la prise de décision

 Fixation des objectifs opérationnels
 Développement du contrôle
 Découpage de l ’entreprise par centre de responsabilité.
♦ Taille de l ’entreprise
 PME, Grande entreprise, Multinationale
 Développement des activités
♦ Analyse coûts / avantages
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DANS L’ENTREPRISE
Le processus de mise en place du service contrôle de gestion se compose

de trois principales étapes :
♦ La conception
Préalables de base
Mission du contrôleur de gestion
Structure d ’organisation
Fiche de fonction
♦ La mise en place du service

Préalables
de base
Recrutement et formation
Découpage de l ’entreprise en centres de responsabilité
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DANS L’ENTREPRISE
♦ Fonctionnement du service
 Mise en place des procédures : budgétaire , tableau de bord…
 Gestion des collaborateurs.
 Management du service .
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Module 2 . LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
I . Les préalables au contrôle de gestion
II . Le système de contrôle budgétaire
III . La comptabilité analytique
IV. Les tableaux de bord
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I. LES PREALABLES AU CONTRÔLE DE GESTION
PLAN
♦ Style directif
♦ Style managérial
2. Le système d ’information de gestion

♦ Définition du SIG
♦ Un SIG , pourquoi faire ?
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Définition :
Le style de management fait référence en priori à l ’aptitude des
dirigeants à déléguer leurs pouvoirs.
Il convient de distinguer principalement deux styles de management:
=> Style directif
le pouvoir de décider appartient à un homme seul , ou à un groupe
restreint.
Les cadres ne reçoivent qu’une délégation d ’exécution des décisions
prises par la Direction Générale .
Le choix des orientations politiques est essentiellement inspiré par les
événements subis par l ’entreprise et s ’exprime par des prévisions
budgétaires qui ne vont pas au-delà du court terme .
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I. LES PREALABLES AU CONTRÔLE DE GESTION.
Style managérial
 Le dirigeants de l ’entreprise ne sont pas les principaux décideurs . Ils

délèguent les actions de la vie courante .
 Leur préoccupation essentielle est d ’imaginer l ’avenir .
 Ils assument un rôle d ’animateur et d ’arbitre à l égard des

responsables auxquels ils ont délégué les pouvoirs de décisions, dans
un cadre budgétaire négocié.
=>Face à la complexité croissante des environnements , des fréquences
des turbulences , de la mondialisation des marchés; le style managérial
favorisera la pérennité des entreprises.
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12. Le système d ’information de gestion (SIG)
Définition :
Le système d ’information de gestion est un système unique qui répond
à l ’ensemble des impératifs d ’information de l ’entreprise.
Il repose sur le concept de base de données nique et de système
événementiel , consistant en une saisie unique des événements
économiques et leur traduction simultanée dans toutes leurs dimension,
opérationnelle , comptable et de gestion.
Un SIG doit garantir la fiabilité , la cohérence, la rapidité et la

souplesse d ’accès et de diffusion de l ’information .
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 Un SIG, pourquoi faire?
 Écoute/ collecte des informations internes et externes de l’entreprise.
 Mémorisation des données et des programmes .
 Organisation des données : structuration et coordination.
Le système d’information doit:

 permettre de connaître le présent, prévoir, comprendre et informer
rapidement.
 Être adapté à la nature ( taille et structure) de l’entreprise et efficace (
rapport qualité/prix).
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=>Contrôle de gestion et SIG
 Faciliter la prise de décision , multicritères.
 Assister le pilotage opérationnel.
 Maîtriser les marges et orienter les décisions
 Maîtriser les coûts et les performances des activités .
 Préparer et suivre les budgets .
 Se comparer avec les concurrents.
 Faire des choix d ’ investissement.
 Remplacer une production par une sous-traitance.
 Contrôler les performances : individuelles et collectives .
 Contrôler la mise en œuvre de la stratégie.
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II. LE SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE
21. Définition des budgets

22. Composantes du système budgétaire
23. Rôle du budget dans la planification stratégique
24. Conditions préalables à l’établissement des budgets
25. Les étapes du processus budgétaire
26. Le contrôle et suivi budgétaire
34
21. Le Définition des budgets
Le contrôle de gestion dispose d’un outil de référence :
LA GESTION PREVISIONNELLE.
« Système de gestion orienté vers le futur,

qui va permettre aux responsables de
disposer d’une information préalable à la
prise de décision et qui va les aider dans la
définition et la fixation de leurs objectifs. »
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21. Le Définition des budgets
La gestion prévisionnelle inclut
LA PLANIFICATION
« Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens

d’y parvenir. » ACKOFF
LA GESTION BUDGETAIRE
« Un budget est une prévision chiffrée de tous les

éléments correspondant à un programme déterminé. »
PCG 1982
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22. Composantes du système de gestion budgétaire
Un système de gestion prévisionnelle comprend trois

parties :
1- Une phase de prévision
« Le système de gestion », à partir des informations entrées, établit des
prévisions chiffrées qui induisent des actions à mettre en œuvre par « le
système physique ».
2- Une phase de réalisation et de contrôle
« Le système physique » réalise les actions qui engendrent des résultats qui
sont comparés aux prévisions par « le système de gestion » afin de tirer les
écarts qui seront analysés.
3- Une phase de correction

« Le système de gestion » apprécie les écarts qui peuvent entraîner des
corrections soit au niveau des actions soit au niveau des prévisions.
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C’est le principe du pilotage par la régulation qui s’inspire des

mécanismes cybernétiques.
Cybernétique : mot grec qui signifie « Art du Pilotage »
« On appelle cybernétique tout mécanisme permettant, par un effet de

rétroaction d’obtenir, en dépit d’une variation problématique des
circonstances, des effets réglés d’après la détermination d’un objectif ».
C’est donc le contrôle qui commande la rétroaction régulatrice.
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Afin que le système de gestion prévisionnelle soit efficace, il faut :
- De bons outils ( Comptabilités, Statistiques, Techniques économiques.
- Une transmission rapide des informations.
- Une bonne adaptabilité du système.
- Une adhésion des Hommes; l’aspect psychologique étant déterminant

dans la mise en place et le fonctionnement de ce système.
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23. Rôle du budget.
OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE
1- Le budget : Un instrument de pilotage.
2- Le budget : Un instrument de simulation.

On teste plusieurs hypothèses en mesurant l’impact qu’aurait telle ou
telle décision sur le résultat prévisionnel. ( Importance de l’outil
informatique ).
3- Le budget :
Un instrument de motivation et de prévention des conflits.
L’entreprise milieu conflictuel – opposition d’intérêts entre les différents
acteurs.
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23. Rôle du budget dans la planification stratégique.
ARTICULATION BUDGET / PLAN
Une bonne maîtrise de la gestion commence par une
vision claire de ce que l’on souhaite être et faire à
moyen et long terme. C’est le domaine de la
planification.
La planification est une démarche qui consiste, à partir
d’une connaissance de l’environnement de l’entreprise
ainsi que de ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), à
faire des choix concernant l’avenir à moyen et long terme
(STRATEGIE) et à définir les moyens permettant de
concrétiser ces choix (PLAN OPERATIONNEL).
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DIAGNOSTIC
EVOLUTION DE PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) FORCES ET
L’ENVIRON- -DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE FAIBLESSES
NEMENT -CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT
PREVISIONS A L.T -OBJECTIFS A LONG TERME
PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

PREVISIONS
- OBJECTIFS A MOYEN TERME
A
- EVALUATION DES MOYENS
M.T
- COORDINATION DES ACTIONS
- PROGRAMMATION DES ETAPES
BUDGET ( C.T )
PREVISIONS -OBJECTIFS A COURT TERME
A -AFFECTATION DES RESSOURCES
C.T -RESPONSABILITE DE L’EXECUTION
CONTRÔLE
-CALCUL DES ECARTS
-ANALYSE DES ECARTS
-MESURES CORRECTIVES
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1- LE DIAGNOSTIC
- EXTERNE
- INTERNE
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LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Evaluer les contraintes de l’environnement et identifier les
opportunités et les menaces qui se présentent.
- Les opportunités sont à saisir.

- Les menaces sont à maîtriser ou à contourner.
Opportunités Menaces
-Fortecroissance -Concurrence sur le marché
-Développement de l’externalisation -Arrivée de nouveaux entrants
-Nouvelles technologies -Réglementation
-Sécurité de la distribution -Produit de substitution
-Monopole sur la matière première
-Concentration des fournisseurs
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LE DIAGNOSTIC INTERNE
Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise
- Les forces sont à maintenir
- Les faiblesses sont à diminuer
Forces Faiblesses
- Bonne implantation sur le territoire - Prix élevés
- Notoriété - Produits en fin de vie
- Qualité des produits - Qualification des ressources
- Savoir-faire humaines
- Capacité d’innovation - Système d’information
- Fiabilité & Qualité des immobilisations
- Efficacité du système de gestion
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LE PLAN STRATEGIQUE ( L.T )
« La stratégie est un ensemble d’actions organisées en vue

d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement ».
La stratégie doit assurer à l’entreprise :

- Sa pérennité (survie).
- Son développement.
- Sa prospérité.
Le plan stratégique fixe les objectifs, la trajectoire à suivre et
les moyens à allouer.
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LE PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

- Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre
de la stratégie.
- C’est l’étape correspondant à la programmation des
moyens nécessaires à la réalisation des objectifs
stratégiques.
- Il assure la cohérence globale des choix stratégiques

(Plan d’investissement / Plan de financement / Plan des
ressources humaines).
- Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan

stratégique.
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LE BUDGET ( C.T )
- Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1ère année du plan

opérationnel. ( Exercice )
- Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel.

On distingue :
1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui traduisent les

programmes relevant des fonctions, des services ou départements.
(Budget des achats, Budget de production, Budget des ventes, Budget
des services administratifs).
2- Les budgets financiers ou de synthèse qui récapitulent l’impact de la
mise en œuvre des budgets fonctionnels.(Budget de trésorerie, Etats de
synthèse prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel).
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LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
- Sans contrôle la gestion prévisionnelle et par conséquent
la gestion budgétaire perdent de leur intérêt.
- Le contrôle budgétaire est une fonction intégrante de la
gestion prévisionnelle.
Principe du contrôle budgétaire :
Comparaison permanente des réalisations et des prévisions
chiffrées figurant aux budgets afin :
- De rechercher les causes d’écarts.
- D’informer les différents niveaux hiérarchiques.
- De prendre les mesures correctives.
- D’apprécier l’activité des responsables budgétaires
49
CONDITIONS D’EFFICACITE DU CONTRÔLE BUDGETAIRE
- Le contrôle doit être fréquent pour que l’action corrective

soit entamée à temps.(mensuel au minimum)
- Le contrôle doit être effectué au niveau où se situent les

responsabilités et où s’élaborent les remèdes.
Cette deuxième condition signifie que l’organisation de
la gestion budgétaire épouse la structure de
l’entreprise.
Voir plus tard les conditions d’organisation, notamment
les CRB.
50
24. Conditions préalables à l’établissement des budgets.
1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
2- CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS
3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
51
1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
- Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise.
- Concrétiser les fonctions en créant des services

homogènes (CRB).
- Etablir l’organigramme.
L’organigramme de gestion est la représentation formalisée
des responsabilités réellement exercées et des
communications existantes entre les différents niveaux
hiérarchiques et secteurs d’activité de l’entreprise.
52
L’entreprise est, donc, scindée en sous-ensemble appelés
CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES
( CRB )
« Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est
un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour
d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés
pour réaliser des objectifs ».
On distingue :
– Les centres de coûts.
– Les centres de coûts discrétionnaires.
– Les centres de recettes.
– Les centres de profits.
– Les centres d’investissements.
53
CENTRE DE COUTS
Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut

comparer ceux-ci avec la production fournie. (Atelier)
Indicateurs possibles : Quantité produite, Coût unitaire des

produits, Qualité, Délais
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CENTRE DE COUTS DISCRETIONNAIRES ( SUPPORTS)
Centre dont la mission est d’aider une activité opérationnelle mais dont
on ne peut établir le lien entre les coûts engagés et le résultat obtenu.Le
montant des coûts est à la discrétion des responsables. (Services
administratifs)
– Il est facile de contrôler les coûts.
– Il est difficile de contrôler le service rendu.
Le contrôle du centre se fait, alors, sur sa capacité à respecter une
dotation budgétaire.
Indicateurs possibles : Coût total du centre, Qualité du service en termes
de taux de réclamation, temps moyen de traitement d’un dossier.
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CENTRE DE RECETTES ( REVENUS )
Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un certain
niveau de chiffre d’affaires sans qu’il puisse agir sur le prix de vente
ni sur le budget des charges qui lui est imposé.(Services
commerciaux, Billetteries)
Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires,
Coûts propres au centre
CENTRE DE PROFITS
Le centre doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes
des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits. Sa
responsabilité porte sur les recettes et les coûts.(Usine, Etablissement,
Division)
Indicateurs possibles : Profit réalisé, Recettes, Coûts
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CENTRE D’INVESTISSEMENTS
Le centre doit dégager la meilleure rentabilité possible
des capitaux investis tout en réalisant des
profits.(Filiale)
Indicateurs possibles : Rentabilité des actifs
La mise en place d’une comptabilité par centre de
responsabilités ( C.A.E ) incite les gestionnaires à
facturer leurs prestations aux autres centres par
l’utilisation des prix de cession interne.
(Relation client / fournisseur)
– Un centre de coûts devient un centre de profits
– Un centre de recettes devient un centre de profits
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2- CONDITIONS EN MATIERES D’INFORMATIONS
On doit disposer de toutes les informations

existantes en vue de leur intégration dans le
système budgétaire.
- SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES

- SOURCES D’INFORMATIONS INTERNES
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-Sources d’informations internes :

Comptabilités, Ateliers, Directions, Magasins
-Sources d’informations externes :
Fournisseurs d’informations :
(Consultants experts, Banques de données, Centre de
documentation et d’informations)
Partenaires :
(Clients, Sous-traitants,Groupe professionnel)
Institutions nationales et internationales :
(Organisations internationales, Ministères,
Associations, Centres de recherche, Institut spécialisé)
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3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
En rapport avec l’un des objectifs de la gestion
budgétaire. Le budget comme instrument de motivation
- Préparer psychologiquement le personnel.
L’impliquer pour qu’il n’ait pas de résistance.
- Décentraliser le processus d’établissement des
budgets de façon à ce que tous les services soient
concernés, impliqués et responsabilisés.
On touche ici aux méthodes de management et
à la gestion des ressources humaines.
Budgets imposés / Budgets négociés
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LES BUDGETS IMPOSES (PARACHUTES)
La hiérarchie assigne à chaque responsable des objectifs et lui affecte
des moyens. C’est le cas dans l’organisation taylorienne centralisée, avec
des décisions programmées et des acteurs – simples exécutants – des
pratiques de surveillance et le respect strict des règles et avec des
systèmes de sanction-récompense.
LES BUDGETS NEGOCIES (CONTRAT)

Une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels
et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs.
Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie
s’assurant seulement de leur cohérence avec les objectifs stratégiques.
Implique une organisation avec délégation et décentralisation et un mode
participatif de fixation des objectifs. ( DPPO )
61
25. Les étapes du processus budgétaire.
CYCLE BUDGETAIRE
1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE.

2- LE PRE-BUDGET.
3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS.
4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET
ARBITRAGE BUDGETAIRE.
62
FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE (9)

La Direction Générale aidée par le
service Contrôle de Gestion lance la
campagne budgétaire par l’intermédiaire
d’une lettre de cadrage (note
d’orientation générale) qui rappelle les
objectifs du plan stratégique et qui
communique les principales données
chiffrées.
63
Les thèmes suivants peuvent être traités dans la lettre de cadrage
- Contexte :
- Développement ou maintien de l’activité
- Création de nouveaux produits, d’une nouvelle activité
- Abandon de la sous-traitance
- Types d’objectifs demandés :
- Taux de croissance du chiffre d’affaires
- Réduction de la dette
- Productivité
- Amélioration de la trésorerie
- Types de ressources faisant l’objet des décisions budgétaires :
- Projet de recrutement
- Formation du personnel
- Investissements
64
LE PRE-BUDGET
Le cadre budgétaire ainsi défini,on procède à des

tests de simulation pour mesurer l’impact sur la
situation et le résultat de l’entreprise.
Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des
valeurs de référence pour les responsables
opérationnels.
65
ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS (10)

Les budgets fonctionnels sont élaborés par les
responsables des CRB.
On distingue 3 catégories de budgets :
- Les budgets opérationnels proportionnels au volume

d’activité (Atelier,Service commercial,Service achat).
- Les budgets d’investissement (liés, mais non
proportionnels à l’activité).
- Les budgets de frais généraux (liés, mais non
proportionnels à l’activité).
66
BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME D’ACTIVITE

Ils ne posent pas de problèmes de budgétisation car on
peut mesurer l’activité des centres concernés par une
unité de mesure physique ( unité d’œuvre )
L’activité d’un atelier, par exemple, peut être

mesurée par :
-Heure machine
-Heure de M.O.D
-Quantité de matière première traitée
-Quantité produite
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BUDGETS DES FRAIS GENERAUX
( SERVICES ADMINISTRATIFS )
Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile

de mesurer la production et d’apprécier le montant des
charges nécessaires pour un bon fonctionnement ( D.G,
S.G, Service courrier, Standard téléphonique, Service
comptable, Service de contentieux …)
Les budgets de ces services risquent, donc, d’être

établis arbitrairement (on parle de coûts
discrétionnaires)
68
TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION
- Enveloppe globale calculée par la D.G à répartir entre

les services.
- Reconduction des dépenses de l’année précédente,

éventuellement, majorées d’un pourcentage (inflation).
- Diminution des dépenses de l’année précédente. On

parle de coupes budgétaires, de dégraissage.
69
CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE

BUDGETAIRE ( 11 & 12 )
- Au terme des différentes négociations, les budgets fonctionnels

sont arrêtés et consolidés par le Contrôleur de Gestion.
- Une synthèse budgétaire globale est présentée à la D.G. Les
responsables opérationnels peuvent être appelés à revoir leurs
budgets (NAVETTE).
- L’arbitrage en dernier ressort est de la responsabilité de la D.G
qui doit ratifier le budget global.
- Le budget est irrévocable et peut être assimilé à un contrat
passé entre la D.G et les responsables opérationnels.
70
HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS
Il existe un ordre logique et séquentiel selon lequel doit

s’organiser l’ensemble de la procédure d’élaboration
des budgets.
- BUDGETS DETERMINANTS
- BUDGETS RESULTANTS
71
HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS
BUDGET DES VENTES
BUDGET DE PRODUCTION
BUDGET DES BUDGET DES BUDGET DES CHARGES

INVESTIS- APPROVISION- PRODUC- DISTRI-
DIVERSES
SEMENTS NEMENTS TION BUTION
BUDGET DE TRESORERIE
BUDGET GENERAL
ETATS DE SYNTHESE
PREVISIONNELS 72
Illustration du schéma – Budget des ventes
 Les prix de vente seront établit à partir d’une politique de prix en fonction des
plusieurs éléments , dont notamment :
 Conditions du marché
 Coût de revient
 Réglementation des prix en vigueur
 Situation de la conjoncture : inflation…
 A partir du budget des ventes , chaque responsable commercial établira le
budget des frais de distribution :
 Force de vente
 Frais d’études marketing
 Publicité et promotion commerciale
 Frais de la Direction Commerciale
 Fais de logistique : transport et distribution
 Frais de conditionnement
73
Illustration du schéma – Budget de production
232. BUDGET DE PRODUCTION

 Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes, en
quatre principales étapes :
 Première étape : Détermination des quantités à fabriquer ou à vendre en tenant
compte de :
 Prévision des ventes
 Délais de fabrication
 Niveau de stocks
 Processus et chaînes de production
 Deuxième étape : Détermination du coût d’approvisionnement
 Le coût des matières premières consommées sera déterminé sur la base du budget
d’approvisionnement
 Les quantités des MP à prévoir sont tributaires du niveau de stock souhaité et du
processus de production envisagé
 Les MP sont issus des nomenclatures techniques des PF
74
Illustration du schéma – Budget de production
 Troisième étape : Élaboration du budget de la main d’œuvre et des charges

d’atelier :
 Budget de la main d’œuvre :
 Évaluation d’un taux horaire standard par référence à l’évolution probable des taux de
rémunération et des charges sociales
 Prévision des standards de main d’œuvre pour chaque atelier , mois par mois en
fonction de: la capacité de production, le taux d’absentéisme, l’évolution du SMIG,
l’évolution des effectifs, le plan d’investissement ……
 Budget des charges d’atelier :
 Entretien et réparation
 Amortissement
 Énergie
 Charges diverses
75
Illustration du schéma – Budget de frais généraux
 Quatrième étape : Élaboration du budget des frais communs ou

généraux :
 Budget des services annexes ( ordonnancement, méthodes..).

 Budget administratif ( bureau d’étude, coordination …).
 Budget administration générale ( frais du personnel, frais

déplacement , formation …).
 Budget qualité ( documentation , interventions , contrôle ….).
76
Illustration du schéma – Budget des achats
 Le budget des achats est établi sur le base du budget de production.

 Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des PF
 Le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente
probable des fournisseurs
 Le budget d’approvisionnement doit tenir compte des éléments suivants
:
 Coût de transport, frais de transit et assurances….
 Droits de douanes
 Coût de fonctionnement du service achats
 Coût de stockage des MP
77
Illustration du schéma – Budget des frais généraux
 Il s’agit des budgets des frais de structure liés aux Directions

fonctionnelles :
Direction Générale
Direction financière
Direction des ressources humaines…….
 L’essentiel des frais de structure fonctionnels sont dits

« discrétionnaires » c.a.d qu’il est difficile d’établir une relation claire
entre les niveaux de ces coûts et les performances de ses services
fonctionnels.
 Pour maîtriser ces frais discrétionnaires on utilise , deux méthodes :
Soit une approche globale : fixation d’une enveloppe globale.
Soit une approche analytique : frais du personnel , formation , mission ,
déplacement ….
Le budget des frais généraux doit être évalué objectivement avec un effort
constant et systématique de maîtriser les coûts.
78
Illustration du schéma – Budget de trésorerie
 Le budget de trésorerie est la dernière étape du processus budgétaire

car il traduit en terme d’encaissement et de décaissement les
charges et les produits générés par les différents budgets
opérationnels.
 Le budget de trésorerie permet notamment de déceler :
 Les besoins de trésorerie => il faut chercher les moyens de financement
pour y faire face
 Les excédents de trésorerie => il faut envisager les meilleurs modes de
placement.
79
 Le budget des encaissements est constitué essentiellement par

les recettes des ventes évaluées TTC , tout en tenant compte des
délais de paiements .
 Par ailleurs, il faut prévoir aussi les autres encaissements :
 Les produits financiers

 Les augmentations de capital
 Les emprunts à long , moyen et court terme
 Les subventions
80
 Le budget des décaissements permet de récapituler l’ensemble des

opérations de décaissement liées à l’exploitation.
 Le budget des décaissements contient les postes suivants :
 Les achats évaluées TTC , en tenant compte du délai moyen s’écoulant
entre le moment d’achat et celui du règlement .
 Les achats de bien et services : eau , électricité, téléphone …
 Les charges du personnel :: salaires, indemnités , charges sociales etc..
 Les autres charges d’exploitation :entretien, réparation, transport etc..
 Les charges financières et fiscales
 Le remboursement des emprunts et dettes à court terme
81
Illustration du schéma – Budget des investissements
 Le budget d’investissement permet de recenser et d’évaluer les besoins en

équipement qui sont émis par les différents services de l’entreprise.
 En effet, le budget d’investissement couvre toutes les catégories d’équipement :
 Achat de terrain et travaux de construction
 Matériel et outillages
 Matériel de transport
 Matériel et mobilier de bureau
 Matériel informatique
 Le budget d’investissement peut être scindé en deux parties :
 Les investissements de renouvellement
 Les investissements nouveaux
82
 Cas d’illustration
83
26. Contrôle et suivi budgétaire
 261 - Les coûts standards : outil de contrôle de gestion :

 Coût standard :
 Le coût standard est un coût prédéterminés à caractère normatif
permettant d’évaluer les performances au sein de l’entreprise pour une
période donnée.
 Nature du coût standard :
 C’est un coût évalué pour une période future, sur la base de l’efficience
du système de production- distribution et d’hypothèses concernant les
conditions du marché des outputs et des inputs de la firme.
 Le coût historique
 Il correspond au coût supporté par l’entreprise lors de la dernière
période écoulée. Son emploi est donc a envisager avec beaucoup de
prudence lorsque l’optique de l’entreprise est de réaliser la norme.
 La coût standard établi à partir d’un tarif concurrentiel
 Il tient compte des conditions du marché.
84
 261 Les coûts standards : outil de contrôle de gestion :

 Intérêt d’utilisation du coût standard :
 L’entreprise dispose de point de référence
 Le coût standard est un coût prédéterminés à caractère

normatif permettant d’évaluer les performances au sein de
l’entreprise pour une période donnée.
 L’entreprise détermine les consommations théoriques que
les activités auraient entraîner
 L’entreprise entrevoit comment le résultat de l’année risque
d’être obtenu.
85

 Les inconvénients d’utilisation du coût standard
 Rigidité des standards :
 Niveau de performance correspondant à des niveaux de performances très
élevées.
 La base de détermination des prix de vente peuvent être faussée.
 La flexibilité des standards :

 Les standards doivent être révisés aussi souvent que les circonstances
l’exigent.
 L’acceptation :
 Le problème d’acceptation oblige à se poser la question de savoir si un
individu est davantage prêt à contribuer à l’application d’un standard fixé
d’une manière autocratique ou déterminé selon un mode participatif.
86

 Les coûts standards : outil de contrôle de gestion :
 Exemples :
 Coût standard de distribution
 Coût standard de publicité
 Les charges standard de la force de vente
 Les coûts standards d’administration
 Les standards de matières à utiliser
 Les standards quantitatifs
 Les standards de prix
 Les standards de travail direct
 Les standards de frais directs
 Les standards de temps
 Les standards de coût unitaire
 Les standards indirectes de production.
87
 262. L’analyse des écarts englobe

 Analyse des écarts sur les ventes
 Analyse des écarts sur les coûts

 Analyse des écarts sur les coûts directs
 Analyse des écarts sur les coûts indirects
88
 262. Analyse des écarts sur ventes : outil de contrôle

de gestion :
 Cas d’illustration d’analyse des écarts sur ventes
89
262. Analyse des écarts sur charges directes : outil de contrôle de
gestion :
 Calcul des écarts sur coût direct
 Écart global :
 EG = Qr*Pr-Qp*Pp
 Écart de prix
 Ep = (Pr-Pp)*Qr
 Écart de quantité
 Eq=(Qr-Qp)*Pp
 Représentation graphique
Coût unitaire
Cr
E/C
Cp
E/Q
quantités
Qp Qr
90
 263. Analyse des écarts sur charges directes : Cas

d’illustration.
91
 264. Analyse des écarts sur charges indirectes : Cas
d’illustration
 La notion du budget flexible
 Analyse des écarts sur Coût indirect

 Écart global :
 EG = Frais réel – Budget flexible pour l’activité prévue.

 Écart sur frais
 EF = Frais réel – Budget flexible pour l’activité réelle.

 Écart sur rendement
 ER= Budget flexible pour l’activité réelle - Budget flexible

pour l’activité standard.
 Écart sur activité
 ER= Budget flexible pour l’activité standard - Budget

flexible pour l’activité prévue.
92

d’illustration.
93

d’illustration.
94
III. LES OUTILS FINANCIERS
31. Notions et principes
 Définition:
 L’investissement est l’engagement d’un capital dans une
opérations de laquelle on attend des gains futurs, étalés dans
le temps, avec un objectifs de création de valeur.
 Caractéristiques
 La capital investi
 Prix HT+frais accessoires+TVA non récupérable
 Augmentation du BFR
 Exemple : une entreprise a décidé d’acheter une machine de
de 80 000, frais de transport est de 5000. Taux de TVA est de
20%. Pourcentage de récupération est de 80%. Le BFR a
augmenté de 7 000.
 Le montant de l’investissement ?
95
 Réponse :
 machine ……………………………..………….80 000
 frais de transport est de……………………….. 5 000
 TVA non récupérable 20%*85 000*20%..........3 400
 Augmentation du BFR …………………………..7 000
 Le montant de l’investissement……95 400
96
 Durée du projet
 La durée d’exploitation du projet
 Les flux trésorerie générés par le projet
 Notion de cashflows
 CF = Recettes du projet – Dépenses du projet.
 Calcul :
 Cas d’application.
 Valeur résiduelle
 A la fin du projet, le bien de l’investissement peut être cédé.
97
32. Évaluation et choix des investissements
 Critères d’évaluation des projets d’investissement
 La valeur actuelle nette VAN
 VAN = CF actualisé – I
 CF : Cashflows
 I : Investissement
 Taux d’actualisation est le coût du capital.
 Exemple :
0 1 2 3 4
100 30 40 50 20
 Coût du capital : 10%

 VAN = 30/1,1+40/(1,1)2+50/(1,1)3+20/(1,1)4-100
 VAN = 111,56-100 = 11,56
 Interprétation
 L’opération est avantageuse et la VAN mesure cet avantage.
98
 VAN
 Mesure de l’avantage absolue
 Exemple:
0 1 2 3
100 40 60 30
300 120 180 90
 VAN(100) = 8,49%
 VAN(300) = 25,47% soit 3*8,49%
 Interprétation
 Ces deux projets ont la même rentabilité puisque toutes les
sommes sont le rapport de 3.
99
 L’indice de profitabilité IP
 La VAN mesure l’avantage absolu susceptible d’être retiré d’un
projet d’investissement, l’IP mesure l’avantage relatif, c’est-à-dire
l’avantage induit par un 1 DHS investi.
 Définition : IP = Cashflows actualisé/I.
 Exemple :
0 1 2 3 4
100 30 40 50 20
 Coût du capital : 10%

 IP= [30/1,1+40/(1,1)2+50/(1,1)3+20/(1,1)4]/100
 IP= 111,56/100 = 1,1156
 Interprétation
 L’avantage par 1 DHS investi est de 0,1156 DHS.
100
 Le taux interne de rentabilité (TRI)
 Définition : Le TRI est le taux pour lequel il y a équivalence entre
le capital investi et l’ensemble des cashflows.
 Exemple :
0 1 2 3 4
100 30 40 50 20
 TRI : [30/1,X+40/(1,X)2+50/(1,X)3+20/(1,X)4] =100

 TRI = 15,32%
 Interprétation
 La réalisation de cet investissement est équivaut de placer 100 à
un taux de 15,32%, pendant 4 ans, sous réserves que les cash-
flows soient eux-mêmes réinvestis à ce taux.
101

 Interprétation
 La TRI est un taux de rejet : un projet est rentable lorsque
le TRI est supérieur au coût du capital.
 Le projet est plus intéressent lorsque le TRI est élevé.
 Le délai de récupération
 Définition : le temps au bout duquel le montant cumulé des
cashflows actualisés est égal au capital investi.
 N.B : L’actualisation est effectué par le TRI
102

 Le délai de récupération
 Exemple:
0 1 2 3 4 5
100 38 000 50 000 45 000 40 000 20 000
CF ACTUALISE 34 545 41 322 33 809
CUMUL DES CF 34 545 75 868 109 677

ACTUALISE
D = 2 + (100 000-75868)/ 33809*12 = 2 Ans et 8 Mois
103
IV. LES TABLEAUX DE BORD PLAN
41. Définition des tableaux de bord
42. Finalités des tableaux de bord
43. Indicateurs de gestion
44. Mise en place des tableaux de bord
104
IV. LES TABLEAUX DE BORD
41. Définition
Le tableau de bord est un système d’information permettant de
connaître le plus rapidement possible, les indicateurs pertinents
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise.
=>Le tableau de bord doit être considéré comme outil à dimensions multiples :
Outil de mesure des performances par rapport aux objectifs : il met en
évidence les résultats obtenus par rapport aux objectifs préétablis .
Outil de diagnostic : il attire l’attention des responsables sur les dérives
importantes ( écarts anormaux, points faibles….).
Outil de dialogue et de réactivité : sert comme outil de communication entre les
différents niveaux hiérarchiques et facilite les comptes rendu au comité de gestion.
105
41. Définition
 Outil d’information : il doit être utilisé pour informer l’encadrement des
performances obtenues par d’autre départements ou par l ’ensemble de
l’entreprise.
 Outil de motivation des responsables : c’est un miroir qui doit refléter

les performances des managers et leur aptitude à relever les défis qui
leur sont posés.
 Outil pédagogique de perfectionnement des cadres : il contribue à

faire progresser la culture de gestion d’une entreprise ( sensibilisation
au points clefs, formation économique des dirigeants, motivation des
collaborateurs….).
106
41. Définition
=>Il se compose de deux éléments :

 Un système de pilotage permettant au responsable de disposer
des éléments dont il a besoin pour maîtriser le déroulement de ses
activités.
 Un système de reporting permettant au responsable de rendre
compte périodiquement à la hiérarchie des actions accomplies.
Qualité d’un tableau de bord :
 Simple ( 15 indicateurs au maximum);
 Pertinent( les indicateurs adéquats);
 Personnalisé ( « mon » tableau de bord);
 Pro-actif ( aide à anticiper les décisions);
 Rapide ( délai de production).
107
42. Finalités
=>Le management par délégation de responsabilité s’appuie sur trois
pool de compétence , à savoir :
 Le pool stratégique qui a la charge d’imaginer le futur.
 Les pools opérationnels reçoivent la délégation de responsabilité
pour atteindre les objectifs fixés.
 Les pools fonctionnels sont au service des autres polls pour leur
procurer l’assistance nécessaire pour administrer leur
fonctionnement.
=>Le tableau de bord inhérent à chacun de ces pools aura des finalités
distinctes :
 Pool stratégique :le TB permet de suivre la réalisation des objectifs
dans une perspective à moyen terme.
108
42. Finalités
 Pools opérationnels :
 Mesurer leur performances.
 Prévenir les ruptures d’équilibre.
 Suivre les dérives par rapport aux budgets.
 Pools fonctionnels :
 S’assurer de la qualité des services rendus.
 Suivre les dérives par rapport aux budget.
109
431. Définition :
Un indicateur est une information généralement chiffrée , choisie
pour rendre compte à intervalles rapprochés de la réalisation d ’une
mission, de l ’exécution d ’une tache ou
de la production d ’un service.
>Principe de base :
le choix des indicateurs constitue « un contrat » entre le délégant et le

délégataire, précisant les points sur lesquels seront mesurés les
performances
Toute activité a pour objectif de réaliser une production en utilisant des
ressources et des facteurs. Les indicateurs peuvent donc mesurer des
résultats ou l ’utilisation des moyens .
110
> Eléments mesurés par les indicateurs
=>Indicateurs mesurant des résultats
 Les résultats sont mesurés grâce à une « unité d ’œuvre » , définie
comme une unité homogène mesurable d ’activité.
=> Indicateurs d ’utilisation des moyens
l ’utilisation des moyens peut être appréciée , en fonction :
 des ressources budgétaires.
 des effectifs mis en œuvre : c ’est la notion de productivité d ’un service

ou d ’une équipe .
 De la capacité de production : c ’est la notion du taux d ’utilisation des
équipements, installation etc..
111
=>Indicateurs de productivité
 Relation mesurable entre les moyens et le nombre d ’unités d ’œuvre
produites , selon ratio: Production/ moyens utilisés.
=>Indicateurs spécifiques
 Pour les travaux d ’ingénierie , de bureaux d ’études et de projets , les
indicateurs doivent répondre aux questions suivantes :
> l ’opération se déroule-t-elle selon le programme?
> Quelles sont les difficultés rencontrées?
> Quelles sont les conséquences à attendre : délais, coûts et efficacité
112
432. Classification des indicateurs
Les indicateurs peuvent être classifiés en :

 Indicateurs d ’activité.
 Indicateurs de performances.
=> Indicateurs d’activité

 Indicateurs exprimant un volume d ’activité :
> dont est responsable l ’entité

> de l ’entité elle-même
 Indicateurs exprimés en valeur absolue .
113
=> Indicateurs de performances

 Reflétant un résultat ramené à une unité de mesure ( unité d ’œuvre).
 Exprimés sous forme d ’un rapport entre deux indicateurs d ’activité (

ratios).
 Peuvent concerner les performances de l ’activité ou l ’entité
responsable .
 On peut distinguer :
> Les indicateurs de performances opérationnelles: rapport entre

deux indicateurs d ’activité exprimés en unités physiques .
114
 Les indicateurs de performances financière ou économique:

> Indicateurs d ’activité en unités monétaires/ indicateurs d ’activité en
unités physiques .
> Indicateurs d ’activité en unités monétaires/ indicateurs d ’activité en
unités monétaires.
115
 Peuvent être exprimés :

> En unités physiques ( indicateurs techniques , commerciaux..)
> En unités monétaires ( indicateurs financiers ).
> En unité représentant une activité administrative.
 Peuvent être :
> Synthétiques c-a-d exprimant une masse globale significative ( tous
projets confondus).
> Analytique c-a-d analysés par grands sou-ensemble ( par projet).
116
433. Caractéristiques des indicateurs
Ils doivent :
 Etre fidèles et objectifs : de façon neutre à l ’égard de l ’utilisateur.
 Etre mesurables ( c-a-d exprimés en chiffres).

 Pouvoir être produits et suivis régulièrement.
 Etre faciles à comprendre et communiquer .
 Correspondre au pouvoir d ’action d l ’entité concernée.
 Etre significatifs et durables.
 Etre prospectifs : facilitent une réactivité rapide.
 Etre cohérents entre eux .
 Etre personnalisés et motivants .
117
434. Établissement des indicateurs
 Processus
 Rappel des objectifs et des misions spécifiques de chaque centre de

responsabilité.
 Mise en évidence des facteurs –clefs de succès sur les quels le
responsable devra se focaliser pour atteindre ses objectifs.
 Recherche d’indicateurs permettant de maîtriser ces différents facteurs
de succès.
118
Département Inf.d’alerte Indicateur

Production Production/ produit % capacité de pion
Cdes livrées en Évolution du délais
retard moyen de livraison
Cdes annulées % des de la nature
des défauts
Personnel Rendement % absentéisme
Qualité des produits Niveau de
qualification
Respect des normes Formation / qualité
119
435.Choix des indicateurs

 Hiérarchiser les indicateurs en fonction :
 De leur importance.
 De niveau hiérarchique.
 De l’entité responsable de leur suivi.
 Fixer leur périodicité de production en fonction :
 Des possibilités de production .
 Du caractère significatif de production .
 Déterminer avec précision la formule de calcul et la procédure de
production.
 Présenter les indicateurs sous forme de « produits -finis ».
120
EXEMPLE : HIERACHIE DES OBJECTIFS

 Finalité de l’entreprise
 Profit
 Service publique et social
=>Objectifs stratégiques
 Supprimer l’habitat insalubre
 Promouvoir l’habitat social
=>Objectifs opérationnels
 Augmenter les logements construits de 15%
 Diminuer le stocks d’invendus de 10%
=>Objectifs administratifs
 Mettre en place un nouveau système de tarification
 Former une équipe de commerciaux de 30 personnes
121
IV.LES TABLEAUX DE BORD
44.Mise en œuvre des TB
Dans le cadre d’un management par délégation , l’outil de pilotage étant

spécifique et adapté à chaque domaine de responsabilité , les
responsables seront donc impliqués dans la conception du système des
tableaux de bord et son évolution.
441. Objectifs :
Les objectifs sont spécifiques à chaque centre de responsabilité et
d’activité , selon le pool de compétence auquel il est rattaché .
Pour le pool stratégique, l’objectif se déterminera en parts de marchés,
résultats équilibre .
Pour les pools opérationnels , les objectifs s’exprimeront en termes de
performances,dérive et rupture d’équilibre.
Pour les pools fonctionnels , les objectifs se traduiront en dérive et
qualité.
122
44. Mise en œuvre des TB
442. Choix des indicateurs :
 Le nombre d’information incluses dans le tableau de bord de chaque

responsable sera nécessairement limité à 15 indicateurs au maximum,
qui représente la capacité cognitive de l'être humain.
 Le choix sera mûrement réfléchis et impliquera une permanence de
l’information tant que les conditions de fonctionnement n’auront pas été
profondément modifiées.
123
543. Périodicité :
La périodicité de la publication des tableaux de bord est liée à divers

critères :
Niveau de délégation de responsabilité:
Les centres opérationnels ont intérêt à suivre certains indicateurs à la

semaine ou à la quinzaine , afin de bien maîtriser leur productivité.
Les centres stratégiques et fonctionnels se contenteront d’in tableau de
bord mensuel .
Sensibilité du secteur économique :
Lorsque l’entreprise se situe sur un marché hyper- concurrentiel , les

responsables doivent suivre les indicateurs à la semaine.
124
444. Système de production des tableaux de bord

L’inadéquation entre l’organisation du système d’information et les besoins
de réactivité peut compromettre les performances et les équilibres de
l’entreprise.
Système classique
La pièce comptable dument ordonnancée est saisie en comptabilité
générale avec une double imputation analytique.
La comptabilité analytique renseigne le contrôle budgétaire .
Les données du tableau de bord dépendent entièrement du processus

comptable .
L‘élaboration des tableaux de bord passe par une phase de préparation
manuelle longue , fastidieuse et risquée.
125
 Les responsables reçoivent une information périmée et peu fiable, à

partir de la quelle ils ne sont pas en situation d’agir pour corriger les
dérives .
=>Système évolué :
 Les informations sont comptabilisées dans une comptabilité
d’engagement , dés la commande , ce qui permet de renseigner
immédiatement le contrôle budgétaire.
 Les opérations sont intégrées en comptabilité analytique , à la livraison
des produits ou leurs prestations.
 Les opérations sont validées en les transférant à la comptabilité
générale à la réception des factures , le contrôle pouvant être réalisés
par interrogation des bases de données .
126
 Ce système présente les avantages suivants :
 Le contrôle de gestion est opérant dés l’engagement en fournissant
dans les tableaux de bord des indicateurs sur lesquels les
responsables ont encore la possibilité d’action .
 La cohérence des informations est sauvegardée et pour chaque
indicateur il est possible de remonter jusqu’au détail des opérations.
 Les tableaux de bord peuvent s’emboîter entre eux facilement pour
aboutir à un tableau de bord consolidé pour la totalité de l’entreprise.
=> Il impose néanmoins la contrainte suivante : ce système devra
s’accompagner d’une modification radicale des habitudes ancrées
dans l’entreprise.
127
445. Structure du tableau de bord
L’architecture du tableau de bord devrait coïncider avec l’organisation de
l’entreprise . Ceci implique ce qui suit :
Le contenu du tableau de bord doit correspondre au domaine d’activité de
chaque niveau hiérarchique et répondre aux attentes des responsables
concernés.
 L’architecture du tableau de bord doit permettre au supérieur

hiérarchique d’apprécier les résultats de ses subordonnés et qu’il puisse
rendre compte à son supérieur de son propre résultat.
128
 Le contenu du tableau de bord doit être personnalisé selon les
préoccupations des différents utilisateurs de telle manière qu’il
comporte :
 Des indicateurs généraux , donnant une image globale.
 Des indicateurs collectifs, communs à plusieurs unités.
 Des indicateurs locaux, liés à l’unité du responsable.
 Des indicateurs individuels , par responsable.
 Les formes de présentation du tableau de bord est un outil de

visualisation agréable pour l’utilisateur permettant de faciliter la
compréhension et l’interprétation des indicateurs .
129
446. Le réseau de tableaux de bord
le réseau de tableaux de bord reflète la structure d ’organisation de
l ’entreprise ( par fonction, par activité…). En général, il y a lieu de
distinguer deux catégories de tableaux de bord :
Les tableaux de bord stratégiques.
Les tableaux de bord opérationnels .
=> Tableaux de bord stratégiques

Quels que soient sa taille , son métier, ses clients, l ’entreprise doit mettre
en place un projet stratégique permettant notamment de définir l ’objectif
global poursuivi et les axes majeurs du pilotage pour les prochaines
années.
130
 Objectifs des tableaux de bord stratégiques :

> Piloter son propre changement de manière interactive avec un
environnement mobile et incertain.
> Piloter les unités opérationnelles et fonctionnelles autour des projets et
processus majeurs dont les liens avec les axes stratégiques sont
clairement perçus.
 Processus de mise en œuvre :
> Organiser la déclinaison de la stratégie par métier ou par domaine
d ’activité stratégique à chaque niveau de responsabilité ( division ,
région, usine…….).
> Mettre en place un système d ’information à double finalité : permettant
aux responsables de suivre leur activités ( tableau de bord ) et de faire
la remontée des indicateurs contractuels vis à vis de la hiérarchie sur la
réalisation des objectifs négociés.
131
 Indicateurs stratégiques :
> Part de marché par région .
> Evolution du chiffre d ’affaires par zone
> Taux de satisfaction des clients
> Taux de réussite des nouveaux produits
> Taux de développement des métiers ( CA, effectifs, concurrence….. ).
132
=> Tableaux de bord opérationnels

 Le tableau de bord d ’une Direction des Achats
> Un tableau de bord pour la direction des achats

> Un tableau de bord pour le chef de chaque département achats
> Un tableau de bord pour les principaux acheteurs
 Le tableau de bord de la Fonction Production
> Un tableau de bord pour la Direction de production
> Un tableau de bord pour le chef de chaque usine
> Un tableau de bord pour les principaux métiers et activités
133
 Le tableau de bord de la Fonction Marketing

> Un tableau de bord par familles de produits
> Un tableau de bord par segment de clients
> Un tableau de bord par zone géographique
 Le tableau de bord de la Direction Financière
> Un tableau de bord des indicateurs financiers globaux
> Un tableau de bord des indicateurs financiers spécialisés
 Le tableau de bord de la Fonction Ressources Humaines
> Un tableau de bord de la Direction des Ressources humaines
> Un tableau de bord de la gestion des ressources humaines
> Un tableau de bord de l ’administration des ressources humaines
134
447. Le système d’animation par les tableaux de bord

 L’animation du système de tableaux de bord est assurée grâce à la
constitution du comité de de pilotage réunissant tous les responsables
pour présenter et commenter les événements significatifs de leur unité.
 Le comité de gestion fonctionne à différents niveaux :
 Au sein d’un centre de responsabilité en réunissant tous les
responsables du centre.
 Au niveau de l’entreprise , en réunissant tous les responsables des
centres de responsabilité.
135
4. LES TABLEAUX DE BORD
45. Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif
136
45. Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif
 Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage
en définissant un cadre rigoureux d'élaboration de la stratégie et une
méthodologie stricte pour la décliner sur le plan opérationnel .
 Il propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en
s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'élaboration et de
déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4
perspectives:
 Perspective financière: Il s'agit non seulement de mesurer la performance financière
mais aussi de s'assurer de l'utilisation efficientes des ressources financières.
 Perspective Client: La perception de la performance, mais du point de vue du client.
Avec le temps et l'expérience, cette perspective s'étend aussi aux parties prenantes
clés de l'entreprise, c'est à dire celles du cercle le plus étroit.
 Perspective processus internes: La performance des processus clés de l’entreprise
sous l'angle de l'efficacité et de la qualité.
 Perspective Apprentissage organisationnel: La performance vu sous l'angle du
capital humain, du SI, de la culture etc.
137
46. Le tableau de bord GIMSI
 Gimsi est une méthode coopérative de conception de systèmes d'aide à la
décision et plus précisément d'assistance au pilotage par tableaux de bord.
Structurée en 10 étapes successives, elle s'inscrit dans un mode management
moderne fondé sur de solides principes de gouvernance et de développement
durable. La méthode privilégie la coopération et le partage de la connaissance.
 1 Comment construire le tableau de bord ?
 2 Quels sont les types de projets concernés ?
 3 Au delà des mythes, quel est l'apport réel de la technologie ?
 4 Mais la méthode ne porte pas exclusivement sur l'aspect technologique...
 5 La méthode GIMSI met en avant la notion de tableau de bord déjà connue de longue date.
Quels sont les nouveaux apports ?
 6 Effectivement, mesurer la productivité et les coûts n'est plus suffisant. La liste des domaines à
mesurer s'est allongée...
 7 Les différents responsables, Direction Informatique, Responsable de production, Chef des
ventes n'ont pas les mêmes besoins. Comment construire le tableau de bord de chacun ?
 8 Le décideur n'est pas isolé. Quels sont les apports de la démarche en matière de prise de
décision en équipe?
 9 Que penser des indicateurs types ?
 10 Quelle infrastructure technologique devons-nous mettre en place ?
138
 1. Comment construire le tableau de bord ?
 Le projet d'informatique décisionnelle, comme tous les projets de systèmes d'information
stratégiques, marque une totale rupture avec la gestion classique des projets d'informatiques. Il
ne s'agit plus de rationnaliser des flux, d'automatiser les processus ou encore d'améliorer la
productivité en augmentant les capacités de traitement. Il ne s'agit plus non plus de remplacer
l'homme, acteur de l'entreprise. Avec l'accélération du changement et la complexité résultante
pour le monde des entreprises, les excès de l'automatisation sont révolus et le système
décisionnel vise un tout autre objectif.
Il est là pour apporter aide et assistance aux acteurs de l'entreprise lors du processus de prise de
décision.
 2. Quels sont les types de projets concernés ?
 Le système décisionnel répond aux besoins de deux populations différentes : les analystes et les
décideurs de terrain. Les analystes, comme leur nom l'indique, analysent les données pour des
études de marché, de profil clientèle, de segmentation ou encore d'évaluation d'impact produit.
Les décideurs, bien plus nombreux, sont à des postes critiques et sont tenus de décider
rapidement. Ils souhaitent disposer de tableaux de bord présentant les indicateurs clés, véritable
reflet du système à piloter en fonction des objectifs et des préoccupations respectives.
139
 3. Au delà des mythes, quel est l'apport réel de la technologie ?
 Pour décider "juste" il faut disposer d'au moins :
1 Une vision claire et précise de la situation et du contexte.
2 D'informations pertinentes pour la phase d'instruction.
L'apport de la technologie est significatif pour chacun des deux points. Elle nous permet de bâtir
un système gérant la collecte, la consolidation et la présentation des informations significatives
pour le décideur. Les nouvelles technologies de partage de l'information de communication et de
travail en groupe sont particulièrement efficaces pour contrer l'isolement du décideur.
 4. Mais la démarche ne porte pas exclusivement
 sur l'aspect technologique...
La technologie actuelle est tout à fait mature pour bâtir un système décisionnel performant et il serait dommage
de perdre les finalités du projet en se focalisant exclusivement sur les spécificités techniques. L'erreur est facile et
malheureusement très courante. Ne perdons pas de vue que ce sont des hommes, acteurs au sein d'une
structure organisationnelle, qui prennent les décisions selon des axes de développement ou une
stratégie formalisée. La technologie informatique décisionnelle est là pour les servir et les assister. Toute la
démarche s'articule autour des quatre dimension: STRATEGIE, STRUCTURE, HOMMES ET TECHNOLOGIE
140
 5. La méthode GIMSI met en avant la notion de tableau de bord déjà
connue de longue date. Quels sont les nouveaux apports ?
 Il ne s'agit pas de nouveaux apports mais d'une redéfinition complète du concept pour s'adapter à
la réalité actuelle. Pour les entreprises encore fortement marquées de l'empreinte taylorienne, les
tableaux de bord ne présentent que des indicateurs de coûts et de productivité. En
environnement stable et peu concurentiel, avec des monopoles durables, la seule préoccupation
de l'entreprise pouvait être de produire "plus" pour encore "moins cher"... Aujourd'hui, nous ne
sommes plus dans cette situation. Pour réagir vite, les centres de décision sont de plus en plus
nombreux et plus proches du terrain et la prise de décision n'est plus une exclusivité de la
direction. D'autre part, les voies de succès ne sont plus limitées à une recherche essentiellement
productiviste. La maîtrise des processus internes et externes en terme de qualité, délais, coûts,
régularité, le suivi des partenaires fournisseurs, sous-traitants ou encore le climat social et la
communication interne sont autant de voies de succès à mesurer pour la satisfaction du client.
141
 6. Effectivement, mesurer la productivité et les coûts n'est plus suffisant.
La liste des domaines à mesurer s'est allongée...
 Nous vivons une véritable révolution de nos modes de fonctionnement. Considérons simplement
le changement de la relation client / fournisseur en cours tel qu'il est amorcé par les banques en
ligne et le commerce électronique. Pour mener à la réussite une telle entreprise, il est bien
évident que les modes de pilotage doivent être adaptés en permanence. Pour ce cas précis il
faudra, entre autres, attacher un soin particulier à la définition de la performance du système
d'information, véritable clé de voûte des entreprises intégrées.
 7. Les différents responsables, Direction Informatique, Responsable de
production, Chef des ventes n'ont pas les mêmes besoins. Comment
construire le tableau de bord de chacun ?
 Chaque acteur dans son contexte transpose à son niveau les voies de succès choisies par
l'entreprise. Le tableau de bord sera adapté à la mesure de la performance selon les axes
choisis. On ne gère que ce que l'on mesure. Nous allons au préalable définir ce que l'on souhaite
gérer avant de définir les indicateurs de mesure. Cette approche est adaptable à toutes les
situations. Si par exemple la préoccupation principale est la diminution des temps de cycle, ce
n'est pas avec un tableau de bord ne présentant que des quantités produites ou des coûts de
revient que nous atteindrons l'objectif. Ce n'est pas non plus en présentant des indicateurs trop
globaux sur lesquels le responsable concerné n'a aucune action que nous apporterons une
quelconque assistance au processus de décision..
142
 8. Le décideur n'est pas isolé. Quels sont les apports de la méthode en
matière de prise de décision en équipe?
 De plus en plus, la responsabilité est partagée par une équipe de travail. La méthode est fondée
sur la problématique de la prise de décision efficace en groupe et propose des outils éprouvés
pour le choix des objectifs, le choix et la construction des indicateurs en groupe.
D'autre part, Le décideur ou le groupe autonome de décideurs ne sont pas isolés des autres
acteurs de l'entreprise étendue. Les outils du web 2.0 mis en oeuvre dans une logique d'efficacité
au sein de l'entreprise 2.0 assurent au delà du partage et de la communication la constitution
d'une véritable intelligence collective, élément clé d'une démarche d'apprentissage permanente. Il
est vrai, nous n'en sommes encore qu'aux prémisses de ces nouveaux modes de fonctionnement
des organisations plutôt prometteurs.
 9. Que penser des indicateurs types ?
 Les indicateurs types n'existent pas !
Un indicateur est pertinent si et seulement si il mesure le parcours vers un objectif défini et qu'il a
été choisi par les acteurs concernés.
Il faut savoir ce que l'on mesure et pourquoi on le mesure.
S'agit-il d'améliorer les délais ? De réduire les coûts ? De diminuer le nombre de pannes? De
maîtriser les réclamations ?
Quels que soient les objectifs sélectionnés, nous choisirons selon une méthode participative les
indicateurs les plus adaptés aux objectifs, au contexte de l'entreprise et aux décideurs concernés.
143
 10. Quelle infrastructure technologique devons-nous mettre en place ?
 Il faut traiter quatre aspects :la collecte des données
 la mise en cohérence et la consolidation au niveau données
 la construction et la présentation des indicateurs
 la consolidation globale
144

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Enseignant: RAFOUK Hicham

I. Qu ’est ce que le contrôle de gestion ?

II. La fonction contrôle de gestion dans l ’entreprise

I . Les préalables au contrôle de gestion

12. Style managérial

2. Le système d ’information de gestion

22. Un SIG , pourquoi faire ?

IV . Les Tableaux de bord

♦ Définition 1 : « L e contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de

De procéder aux corrections de trajectoire nécessaires

♦Définition 2 : « Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des

121. Ce que n ’est pas le contrôle de gestion

 Le contrôle de gestion concerne en priori , les actions de gestion .

 Le contrôle de gestion ne doit pas être compris dans le sens

122. Ce qu’est le contrôle de gestion

Processus: ensemble d ’actions et opérations conduisant à une fin.

Dirigeants : le contrôle de gestion nécessite l ’intervention de deux

122. Ce qu’est le contrôle de gestion

•Les dirigeants opérationnels mettant en application les plans d ’action

•Les dirigeants fonctionnels qui collectent , synthétisent et présentent les

Pertinence: adéquation des objectifs par rapport aux moyens

 Phase de Post -évaluation

 Les outils du contrôle de gestion

DONNEES CONTRÔLE COMPTABILITE GLE

211. Mission du contrôle de gestion

 Mettre en œuvre un système de contrôle des activités :

212. Structure d ’organisation

213. Fiche de fonction

♦Le domaine d ’intervention du contrôleur de gestion.

♦Les objectifs du contrôle de gestion .

♦Le rattachement de la fonction contrôle de gestion.

♦Les relations entre le contrôle de gestion et les autres fonctions.

♦L ’organisation de la fonction contrôle de gestion.

214. Principaux objectifs du contrôleur de gestion

♦Faire aboutir les actions correctives.

♦Favoriser la mise en place d ’une culture de contrôle de gestion .

♦La dimension humaine du contrôle de gestion .

♦ Décentralisation de la prise de décision

♦ Analyse coûts / avantages

Le processus de mise en place du service contrôle de gestion se compose

♦ La mise en place du service

Découpage de l ’entreprise en centres de responsabilité

I . Les préalables au contrôle de gestion

II . Le système de contrôle budgétaire

III . La comptabilité analytique

IV. Les tableaux de bord

2. Le système d ’information de gestion

♦ Un SIG , pourquoi faire ?

 Le dirigeants de l ’entreprise ne sont pas les principaux décideurs . Ils

 Ils assument un rôle d ’animateur et d ’arbitre à l égard des

Un SIG doit garantir la fiabilité , la cohérence, la rapidité et la

Le système d’information doit:

21. Définition des budgets

« Système de gestion orienté vers le futur,

« Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens

« Un budget est une prévision chiffrée de tous les

Un système de gestion prévisionnelle comprend trois

3- Une phase de correction

C’est le principe du pilotage par la régulation qui s’inspire des

Cybernétique : mot grec qui signifie « Art du Pilotage »