AMBIDEXTRIE CONTEXTUELLE AU SEIN DES JEUNES

ENTREPRISES INNOVANTES: QUELS FACTEURS

FACILITATEURS ?

Khaoula BEN ZARB

PRISM
Université Paris1 Panthéon-Sorbonne
(France)

RÉSUMÉ

Gérer simultanément les activités d’exploration et d’exploitation, faisant

preuve d’ambidextrie organisationnelle, est un exercice des plus complexes du à
la tension inhérente à la gestion de ce couple d’activités. Si les travaux de
recherche sur l’ambidextrie organisationnelle sont abondants, ceux portant sur
l’ambidextrie contextuelle restent rares. En effet, l’ambidextrie contextuelle
repose sur la capacité comportementale des individus à alterner entre les activités
d’exploration et d’exploitation. En raison de la complexité de la mise en place
d’un tel mécanisme, ce papier de recherche s’interroge sur les facteurs
organisationnels qui contribueraient à l’instauration et la diffusion de
l’ambidextrie contextuelle au sein des jeunes entreprises innovantes.
Les résultats de l’étude qualitative exploratoire menée auprès de 19 CEO de
start-ups révèlent que le capital intellectuel, la capacité d’absorption des
connaissances et la capacité d’adaptation organisationnelle représentent les
facteurs organisationnels clés facilitateurs de l’ambidextrie individuelle.

Mots clés : Ambidextrie contextuelle - Start-up - Capital intellectuel - Capacité

d’absorption des connaissances - Capacité d’adaptation organisationnelle

INTRODUCTION

L’innovation est une notion assez difficile à appréhender tant elle est multi-
facettes et polymorphique. Elle a toujours été considérée comme un processus
fédérateur de tensions, de paradoxes et de contradictions (Lewis et al., 2002;
Benner et Tushman, 2003; Bledow et al., 2009) particulièrement en raison de la
gestion du couple « exploration/exploitation ».
Ainsi, l’organisation se trouve confrontée à un dilemme : innover en procédant à
de simples améliorations et ajustements afin de fournir une offre renouvelée sans
pour autant modifier ses compétences, ou bien innover en créant le changement
et suscitant de nouvelles compétences. Ces deux logiques correspondent
respectivement à l’exploitation et à l’exploration.
Néanmoins, se concentrer uniquement sur les activités d’exploration conduit à
des idées peu développées et à un nombre réduit de compétences distinctives
(Simsek, 2009), alors que développer l’exploitation sans l’exploration crée des
pièges à compétences (March, 1991).
Par ailleurs, le problème associé aux activités d’exploitation et d’exploration est
qu’elles rivalisent pour la quête des ressources rares (March, 1991). Par
conséquent, les organisations sont confrontées à faire des choix explicites et
implicites entre les deux activités.
De ce fait, instaurer un équilibre entre l’exploitation et l’exploration est
particulièrement compliqué en raison du rendement des deux activités qui varient
non seulement par rapport à leurs valeurs escomptées, mais aussi de leur
variabilité, leur axe temporel et leur répartition au sein et au-delà de
l'organisation.
La recherche centrée sur les systèmes adaptatifs appréhende l’exploitation et
l’exploration comme deux activités qui se renforcent et devraient se produire
simultanément. Ce courant de recherche considère que les organisations qui
adhérent à l’approche simultanée des activités d’exploitation et d’exploration
sont plus innovantes que celles qui s’engagent dans l’une des deux activités
(Katila et Ahuja, 2002).Cependant, l’organisation est reconnue comme une
structure paradoxale génératrice de tensions étant donné qu’elle incorpore des
logiques opposées telles qu’une logique à court terme et une logique à long
terme (Cunha et al., 2016), des paradoxes liés à l’apprentissage qui impliquent la
consolidation et en même temps la destruction des connaissances acquises
(O’Reilly et Tushman, 2008) ou encore les tensions entre collaboration et
compétition ou contrôle et flexibilité (Smith et lewis, 2011).
Dans cette perspective, l’approche du paradoxe offre un cadre alternatif aux
besoins organisationnels conflictuels. Bien que le choix de l’une des dualités
puisse bénéficier à la performance à court terme, l’approche du paradoxe défend
qu’une performance à long terme nécessite des efforts continus pour satisfaire
ces exigences contradictoires (Lewis, 2000).
En effet, dans un contexte volatile et dynamique, maintenir la performance
organisationnelle de l’entreprise est lié à sa capacité à procéder à des
améliorations sur des produits existants et à innover (March, 1991; Christensen,
1997). Ainsi, l’entreprise fait preuve d’ambidextrie organisationnelle.
Notre travail de recherche s’inscrit dans l’approche contextuelle de l’ambidextrie
où une quête simultanée de l’ambidextrie prend place au sein d’une même unité
interpellant la capacité comportementale de l’individu à faire preuve
simultanément d’alignement et d’adaptabilité (Simsek, 2009; Simsek et al.,
2009). A ce titre, les start-up ont été identifiées par Julien et Carrier (2002) et
Mahmoud-Jouini et al. (2007) comme des structures ambidextres faisant preuve
d’ambidextrie contextuelle, où l’ambidextrie au sein de ces entités est portée par
les individus (Lubatkin et al., 2006 ; Lee et al., 2007 ; Havermans et al., 2015 ;
Saibi, 2016).
Ce contexte particulier que représentent les start-up, en termes de limites des
ressources financières et humaines, soulève des questionnements quant aux
facteurs organisationnels qui habilitent ces structures, en dépit de leur petitesse, à
être innovantes et à mener, simultanément les activités d’exploration et
d’exploitation. Quels sont les mécanismes internes accélérateurs d’innovation et
facilitateurs d’ambidextrie contextuelle ? Ainsi, à travers ce travail de recherche
nous espérons répondre à nos interrogations et contribuer à une meilleure
compréhension de la mise en place de l’ambidextrie contextuelle. Nous allons
dans un premier temps définir la notion d’ambidextrie organisationnelle et
exposer sa typologie. Nous présenterons ensuite les caractéristiques des start-up
comme terrain favorable à l’innovation et à l’ambidextrie contextuelle. Nous
introduisons dans une troisième partie la notion du capital intellectuel comme un
facteur organisationnel stimulateur d’innovation et d’ambidextrie. Enfin, nous
présenterons les résultats de l’étude qualitative exploratoire que nous avons
menée.

1 - DÉLIMITATION DE L’AMBIDEXTRIE ORGANISATIONNELLE ET

SA TYPOLOGIE

Si le concept d’ambidextrie a été introduit par Duncan (1976), l’hypothèse de

l’ambidextrie organisationnelle a été initiée par March (1991) et O’Reilley et
Tushman (1996) afin de décrire la capacité de l’organisation à mener deux
activités en parallèle. La notion de l’ambidextrie correspond au dosage entre les
activités d’exploration et d’exploitation qui accorde aux entreprises l’avantage
d’être compétitives aussi bien sur le court que sur le long terme (Rosing et
Zacher, 2016). Pour March (1991), l’essence de l’exploration réside dans
l’expérimentation de nouvelles alternatives, ses retours sont incertains, distants,
souvent négatifs et se réfère à la recherche, la variation, la prise de risque,
l’expérimentation, la simulation, la flexibilité, la découverte et l’innovation. Par
contre, l’essence de l’exploitation réside dans l’amélioration et l’extension des
compétences existantes, des technologies, et des paradigmes. Ses retours sont
positifs, immédiats et prévisibles. Ainsi, elle se réfère à l’efficience,
l’amélioration, la sélection, la production, la mise en œuvre et l’exécution.
L’ambidextrie organisationnelle est souvent conceptualisée comme le
compromis entre une structure organisationnelle mécaniste centralisée et une
structure organique décentralisée, et ce dans la quête de l’efficience à court terme
et de l’innovation à long terme. Le défi réside dans la mise en place de la
structure mécaniste et la structure organique, ensemble, au sein de la même
organisation : une structure combinée des deux, flexible, permet de générer de
meilleures innovations.
Chen et Katila (2008) proposent que la stratégie d’innovation appropriée dépend
des caractéristiques de l’environnement : les entreprises qui rivalisent dans un
environnement stable bénéficient d’un changement séquentiel entre des périodes
d’exploitation et des périodes d’exploration alors que celles qui rivalisent au sein
d’un environnement plus dynamique devraient exploiter et explorer
simultanément. A cet effet, ils précisent que la littérature distingue deux
approches : la première défend que l’exploration et l’exploitation sont deux
activités simultanées au sein de l’organisation en argumentant que les systèmes
d’adaptation complexes réussissent à maintenir l’équilibre entre ces deux
activités en même temps. La deuxième approche défend qu’un équilibre
simultané est difficile à instaurer, inefficace et non naturel en raison de la nature
conflictuelle des deux activités: le compromis entre l’exploitation et
l’exploration se fait d’une manière séquentielle en oscillant périodiquement entre
les deux stratégies.
En effet, à partir de la distinction entre une approche simultanée ou une approche
séquentielle des activités d’exploration et d’exploitation, une typologie de
l’ambidextrie organisationnelle émerge. Simsek (2009) et Simsek et al. (2009)
attribuent le choix entre une approche ambidextre simultanée ou séquentielle
(dimension temporelle) à la dimension spatiale où l’ambidextrie pourrait être
poursuivie au sein de structures indépendantes (une même unité d’affaire ou bien
une petite et moyenne entreprise) ou bien des structures interdépendantes (les
alliances stratégiques ou bien les divisions d’une entreprise multidivisionnelle).
Cette distinction a conduit Simsek et al. (2009) à proposer une typologie de
quatre cas d’ambidextrie organisationnelle.
L’ambidextrie cloisonnée ou structurelle consiste en deux entités séparées où
chacune est dédiée pour l’exploration ou l’exploitation (Duncan, 1976; Tushman
et O’Reilly, 1996).
C’est une forme d’organisation qui incorpore non seulement des sous-unités
structurelles séparées d’exploitation et d’exploration mais aussi des
compétences, des systèmes, des processus, des incitations et une culture pour
chaque unité (Benner et Tushman, 2003; Simsek, 2009). Ces unités qui semblent
poursuivre des objectifs opposés sont maintenues par une intention stratégique
commune instaurant ainsi un ensemble de valeurs et ciblant des mécanismes de
liaison structurels qui permettent l’intégration productive des efforts
indépendants : l’isolation de chaque unité à part conduit à un échec de
production ce qui inhibe la réalisation de l’ambidextrie organisationnelle
(Simsek, 2009).
L’ambidextrie réciproque correspond à la poursuite séquentielle de
l’ambidextrie à travers deux unités différentes (Simsek et al., 2009). Alors que
l’ambidextrie structurelle fait appel à une interdépendance entre les unités
dédiées à l’exploration et à l’exploitation, l’ambidextrie réciproque implique une
interdépendance réciproque entre les unités de telle sorte que les produits
d’exploitation qui émanent de l’unité « A » deviennent les intrants d’exploration
de l’unité « B », et les produits de l’unité « B » deviennent les intrants de l’unité
« A » (Simsek et al., 2009). Cette forme d’ambidextrie est plutôt déployée dans
les accords d’alliances stratégiques ou bien les processus d’internationalisation
étant donné que ceux-ci opèrent au sein d’un environnement très complexe qui
implique une intégration efficace des connaissances entre les partenaires de
l’alliance.
L’ambidextrie contextuelle consiste en la poursuite simultanée de l’exploration
et de l’exploitation au sein de la même unité d’affaire ce qui, comme exprimé par
Simsek et al. (2009), représente un grand défi étant donné que les deux activités
rivalisent par rapport aux ressources rares causant des incohérences et des
tensions au sein de l’unité de travail. Elle est définie comme la capacité
comportementale à faire preuve simultanément d’alignement et d’adaptabilité au
sein de l’unité d’affaire (O’Reilly et Tushman, 2004).
L’ambidextrie cyclique ou l’équilibre ponctué (Papachroni et al., 2015; Smith et
al., 2017; Wang et Rafiq, 2014) correspond à de longues périodes d’exploitation
(stabilité relative) interrompues par de courtes périodes d’exploration
(changement) qui se produisent au sein de la même unité de travail (Gersick,
1991; Gupta et al., 2006; Tushman et O’Reilly, 1996). Ainsi, l’ambidextrie est
atteinte non pas par une répartition de l’exploration et de l’exploitation dans
deux structures différentes mais par une allocation séquentielle des ressources de
l’entreprise entre les activités d’exploration et d’exploitation. En effet, la
poursuite séquentielle de l’ambidextrie organisationnelle procure un cadre
combiné alternatif qui permet de remédier aux contraintes de l’approche
simultanée en termes de ressources et de contraintes administratives (Gupta et
al., 2006).

2 - LES START-UPS COMME STRUCTURES AMBIDEXTRES

Les start-ups sont des entreprises de petite taille, innovantes, flexibles et

adaptables aux contraintes de l’environnement.
Une startup est définie comme une jeune entreprise, âgée de moins de huit ans,
créée par une ou plusieurs personnes pour développer et exploiter une innovation
(Freeman, 1982). L’origine du terme « startup » a été introduit par des
journalistes durant les années 70, pour désigner les entreprises fondées sur des
innovations techniques dans le domaine de l’électronique (Grossetti, 2016). Ce
terme a été ensuite repris pour désigner les petites entreprises créées sur la base
d’innovations et faire référence aux entités de petite taille considérées comme
innovantes (Grossetti, 2016).
La souplesse dont font preuve ces entreprises leur permet de composer avec la
nature dynamique, changeante des innovations (Brion et al., 2014), et de
développer plus rapidement de nouveaux produits (Basu et Phelps, 2009).
Hormis ces particularités, les startups sont caractérisées par le manque des
moyens et des ressources (Brion et al., 2008; Julien et Carrier, 2002 ;
Chesbrough, 2003). Ce manque de ressources, la difficulté de les allouer entre
les deux activités et le coût associé à la création de nouveaux produits incite ces
jeunes entreprises à s’investir, parallèlement, dans les innovations d’exploration
et dans les innovations d’exploitation qui sont plus rentables, et donc à faire
preuve d’ambidextrie (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2007; Julien et Carrier,
2002). Ainsi, l’allocation optimale des ressources devient une nécessité dans leur
quête de l’ambidextrie et les incite à s’engager dans diverses missions, ce qui par
conséquent leur permet de développer une forte polyvalence en termes de
compétences.
Torres (2003), explique la polyvalence des acteurs au sein des Très Petites
Entreprises et les Petites Entreprises, par le concept de proximité fonctionnelle.
En effet, le découpage des fonctions au sein de ces structures n’est pas
différencié comme le cas des grandes firmes. Généralement, une même personne
occupe plusieurs fonctions en même temps, les fonctions deviennent imbriquées
les unes aux autres, et par conséquent les membres des équipes au sein de ces
jeunes entreprises se voient attribués plusieurs tâches inhérentes à des fonctions
différentes (Torrès, 2003). C’est dans ce sens que Bentabet et al. (1999),
affirment que le principe de base de l’organisation du travail en TPE, c’est la
capacité de savoir tout faire. Cette particularité des PE et des TPE fait qu’« il est
nécessaire de concevoir le salarié au sein d’un système d’interdépendance plus
ou moins forte entre les fonctions » (Torrès, 2003, p. 125).
Les membres des équipes au sein de ces structures s’engagent dans diverses
missions sollicitant des compétences diversifiées, les poussant à faire preuve
d’une grande polyvalence et d’une faible spécialisation (Saibi, 2016). Grâce à la
polyvalence de ses membres, les TPE et les PE affichent une prédisposition à
l’ambidextrie contextuelle. Ces particularités et spécificités des représentent un
cadre favorable à l’émergence de l’ambidextrie contextuelle. Une allocation
optimale des ressources dont dispose ce genre d’entreprise fait que les acteurs
s’engagent dans une quête de l’ambidextrie en alternant les activités
d’exploration et d’exploitation (Birkinshaw et Gibson, 2004 ; Raisch et
Birkinshaw, 2008). Ces entreprises innovantes ont été qualifiées comme des
structures qui incarnent un cadre favorable à l’ambidextrie contextuelle
(Lubatkin et al., 2006 ; Lee et al, 2007; Brion et Mothe, 2008; Havermans et al.,
2015; Saibi, 2016).
En effet, l’ambidextrie contextuelle repose sur la capacité de l’individu à adopter
un comportement ambidextre en alternant entre l’exploration et l’exploitation. En
ce sens, chaque membre doit composer avec la tension inhérente au couple
exploitation/exploration, apprendre à gérer son temps et démontrer un
comportement orienté à la fois vers l’exploitation et l’exploration. L’avantage
majeur de cette forme d’ambidextrie est qu’elle permet l’adaptation de
l’ensemble grâce à l’action individuelle et l’usage raisonné de chacun entre
adaptabilité et alignement (Havermans et al., 2015). Cette structure recourt à un
ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux individus d’être
responsables de la répartition de leur temps entre les demandes conflictuelles de
l’exploration et de l’exploitation (Havermans et al., 2015; Gibson et Birkinshaw,
2004). Ainsi, si ces jeunes entreprises affichent le contexte et le cadre propices à
l’instauration de l’ambidextrie contextuelle, nous nous interrogeons sur les
facteurs organisationnels susceptibles d’intervenir en faveur de l’ambidextrie
contextuelle et qui permettraient de faciliter l’adoption du comportement
ambidextre par l’ensemble des acteurs au sein de ces structures innovantes. En
effet, l’innovation est identifiée comme le facteur clé de la compétitivité et de la
pérennité des organisations mais elle s’avère être soutenue par les intrants et les
produits générés par l’actif immatériel (Walliser et Mignon, 2015) :le capital
intellectuel est identifié comme le mécanisme permettant d’instaurer
l’ambidextrie au sein de ces entreprises innovantes et d’absorber la tension
inhérente à une telle dialectique (Kang et Snell, 2007, 2009 ; Turner et al., 2013).

3 - LE RÔLE DU CAPITAL INTELLECTUEL DANS L’INSTAURATION

DE L’AMBIDEXTRIE CONTEXTUELLE

3.1. Délimitation du concept

L’ambidextrie organisationnelle est un processus assez lourd à mettre en place au

sein des entreprises innovantes. A cet effet, Turner et al. (2013) se sont
interrogés sur les mécanismes qui soutiendraient une telle structure. Ils ont
identifié le capital intellectuel avec ses trois composantes comme moyen
d’instaurer l’ambidextrie au sein des organisations. L’ensemble des
connaissances acquises et enracinées au sein des jeunes entreprises innovantes
jouent un rôle déterminant dans le développement de leur capacité à gérer la
tension résultante du couple « exploration/exploitation » et à améliorer leur
performance d’innovation.
Les ressources immatérielles sont devenues des compétences clés
particulièrement au sein des entreprises de connaissances (knowledgecompanies)
(Johannessen et al., 2015). L’un des facteurs qui concourent à cette ascension est
dû à la turbulence et à la complexité croissante de l’environnement poussant les
entreprises à réagir plus rapidement aux changements qui affectent
l’environnement. Ainsi, elles doivent répondre, plus rapidement, d’une manière
plus intelligente, être plus attentives aux signaux du marché et d’agir d’une
manière plus flexible (Johannessen et al., 2015). De ce contexte, l’intérêt porté
au capital intellectuel comme une philosophie de management cohérente prend
son sens. En effet, le rôle que joue le capital intellectuel est devenu de plus en
plus dominant, notamment, en raison de son importance dans la diffusion de
l’information et des connaissances permettant de générer de cette manière de
nouveaux produits et de nouveaux usages conduisant ainsi au renouvellement
des pratiques managériales (Walliser et Mignon, 2015).
La révolution du digital a généré une concurrence davantage basée sur le
développement des connaissances, mais également sur la capacité d’appréhender,
de gérer, de stocker et de réutiliser cette masse d’informations évolutive
(Walliser et Mignon, 2015).
Le capital intellectuel est défini comme l’ensemble des connaissances stockées
que possède l’organisation, la connaissance tacite et la connaissance personnelle
des employés, disponible grâce à l’interaction au sein des réseaux relationnels
(Mouritsen at al., 2010). Toutefois, en dépit de son importance, il demeure mal
compris par les managers (Alcaniz et al., 2011). D’ailleurs, même si la majorité
des travaux de recherche s’accordent sur son aspect multidimensionnel, la
dénomination et le nombre de ces dimensions varient selon les chercheurs. En
étudiant les différentes classifications afférentes au capital intellectuel, Hsu et
Wang (2012) concluent que la taxonomie qui réunit le consensus de la majorité
des chercheurs est celle où le capital intellectuel est scindé en un capital humain,
un capital structurel et un capital relationnel.
Par ailleurs, le capital humain est reconnu comme le principal composant du
capital intellectuel (Mention, 2012). Il est défini comme l’ensemble des
connaissances, compétences, d’innovation, des capacités et du savoir-faire des
employés (Salicru et al., 2007). Il correspond au pouvoir intellectuel et au
pouvoir de l’imagination des employés fédérateurs de créativité (Obeso et al.,
2013).Quant au capital structurel, il est décrit par Edvinsson et Sullivan (1996)
comme l’infrastructure qui encourage les employés à créer et à optimiser leurs
connaissances. Il comprend les processus intégrés au sein de l’entreprise ainsi
qu’au savoir-faire collectif qui réside dans les règles et les routines
organisationnelles (Nelson et Winter, 1982). Ces routines forment la mémoire
organisationnelle et facilitent la coordination tout en assurant l’efficience
(Mention, 2012).
Pour Mention (2012), le capital structurel ne se limite pas à ces composants mais
inclut la culture de l’entreprise et sa philosophie de management qui représente
un cadre de référence pour guider et interpréter les actions engagées au sein de la
firme. Il est défini par Kostova et Roth (2003) comme l’ensemble des ressources
organisationnelles implicites disponibles et des relations continues entretenues
grâce aux échanges entre individus ou organisations. Il correspond à l’ensemble
des relations entretenues par les employés identifiés comme le principal
mécanisme pour l’échange des connaissances et son intégration au sein de la
firme (Kang et Snell, 2009).
3.2. Capital intellectuel, innovation et ambidextrie

Walliser et Mignon (2015) expliquent que l’innovation en tant qu’intrant est

basée sur la connaissance, les compétences et les capacités dynamiques, mais
aussi repose sur la créativité des individus qui forment le capital humain de
l’organisation. Ils ajoutent qu’elle est le résultat d’un processus qui ne se limite
pas aux coûts consacrés à la recherche et au développement mais émane des
connaissances codifiées au sein des configurations et des processus
organisationnels ainsi que des connaissances encore plus tacites partagées grâce
à des mécanismes de socialisation. A ce niveau, le capital structurel joue un rôle
crucial dans la codification et la rétention de ces connaissances, sans oublier le
rôle que joue le capital relationnel et ce à travers les divers échanges entre
clients, fournisseurs et experts. En effet, l’innovation émane essentiellement des
connaissances déployées et stockées par le capital intellectuel (Subramaniam et
Youndt, 2005). De ce fait, la contribution de chacun des composants de cet actif
intellectuel dans la génération des connaissances et l’amélioration de la capacité
d’innovation semble un aboutissement évident.
Kang et Snell (2009) ont étudié la manière selon laquelle les ressources
organisationnelles sont déployées et utilisées dans le processus d’ambidextrie, et
ce en sollicitant les capitaux de savoirs détenus par l’organisation. Ces capitaux
de savoir s’illustrent en la formation du capital intellectuel à travers son capital
humain, relationnel et organisationnel. Ils proposent que ces trois capitaux
peuvent être catégorisés en relation avec la nature des activités d’innovation,
autrement, entre l’exploration et l’exploitation. Les activités d’exploration et
d’exploitation sont associées à la notion d’apprentissage de nouvelles
connaissances et à la consolidation de celles déjà acquises. C’est dans ce sens
que ces auteurs décrivent la notion d’apprentissage ambidextre en faisant
référence à ces deux activités.
En effet, chacun des composants du capital intellectuel pourrait jouer un rôle
précis et unique dans le processus d’acquisition, de partage et d’intégration des
connaissances (Crossan et al., 1999). Ainsi, le compromis entre exploration et
exploitation repose sur les architectures et les combinaisons qui pourraient
s’instaurer entre les différents éléments du capital intellectuel (Kang et Snell,
2009).
Par conséquent, Kang et Snell (2009) identifient deux architectures du capital
intellectuel: une première dite généraliste qui favoriserait l’exploration et une
deuxième dite spécialiste qui favoriserait l’exploitation. De cette distinction, il en
résulte que l’activité d’exploration fait appel à un capital humain généraliste, un
capital relationnel entrepreneurial et un capital structurel organique. Quant à
l’activité d’exploitation, elle nécessite un capital humain spécialiste, un capital
relationnel coopératif et un capital structurel mécaniste.
Par opposition à la conceptualisation de Kang et Snell (2009) de l’agencement
des composantes du capital intellectuel pour la gestion de l’ambidextrie, Turner
et al. (2013) considèrent que les activités d’exploration et d’exploitation sont
deux activités orthogonales et qu’elles sont ancrées au niveau d’un même
système alloué à la fois pour la stimulation des activités d’exploration et
d’exploitation.
Si ces travaux divergent dans la conception de l’agencement du capital
intellectuel comme mécanisme facilitateur de l’ambidextrie organisationnelle, ils
s’accordent sur l’importance de ce capital comme un des facteurs qui concourent
à l’instauration de l’ambidextrie et l’amélioration de la performance d’innovation
des entreprises innovantes. En raison de l’importance attribuée à cet actif
intellectuel dans l’instauration et la facilitation de l‘ambidextrie, nous nous
interrogeons sur son rôle au sein des start-up françaises. Jouerait-il un rôle aussi
important qu’il est présupposé au niveau de la littérature ? Serait-il le seul facteur
organisationnel ou bien est-il associé à d’autres ? Ainsi, nous décidons de mener
une étude qualitative exploratoire afin de répondre à ces différents
questionnements.

4 - MÉTHODOLOGIE

L’objectif principal de l’étude qualitative menée est d’identifier les facteurs

organisationnels stimulateurs d’innovation et facilitateurs de l’ambidextrie
contextuelle au sein des jeunes entreprises innovantes. Toutefois, cet objectif
peut se subdiviser en trois sous-objectifs : (1) vérifier que ces start-up s’engagent
dans les activités d’exploration et d’exploitation simultanément ; (2) Vérifier que
les collaborateurs sont sollicités pour l’exploration et l’exploitation et (3)
identifier les facteurs organisationnels qui contribuent à la mise en place de
l’ambidextrie contextuelle.
Ainsi, nous avons mené un entretien individuel semi-directif, en face à face, avec
19 fondateurs de start-up actifs dans différents domaines d’activités afin d’éviter
que les réponses ne soient spécifiques à un secteur en particulier. D’ailleurs
comme recommandé par Evrad et al. (2009), l’échantillon doit refléter la
diversité des cas étudiés par rapport au phénomène objet de la recherche. Le
choix et la sélection de ces jeunes entreprises innovantes a obéi à certains critères
organisationnels : ces start-up devaient être âgées au moins de trois ans étant
donné que les trois premières années représentent une période critique de la vie
de ces jeunes entreprises ; (2) le critère de la taille a obéi à la classification
établie par l’OCDE (2005) concernant les recherches portant sur l’innovation. De
ce fait, la taille des très petites entreprises varie de 1 à 9 salariés, celle des petites
entreprises varie entre 10 et 49 salariés et la taille des petites et moyennes
entreprises varie entre 50 et 249 salariés.
Par ailleurs, au niveau du guide d’entretien, avant de commencer à poser nos
questions, nous avons veillé à reprendre les définitions de l’exploration et celle
de l’exploitation établies par March (1991).Le but est de s’assurer que ces
fondateurs assimilent la portée de chaque construit et perçoivent la différence
entre les deux ainsi que ses implications en termes de management de
l’innovation.

4.1. Statistiques descriptives de l’échantillon

La moyenne d’âge des start-up sélectionnées est de 3 ans et 9mois avec une
moyenne des effectifs de 15 collaborateurs. Quant aux startupeurs interviewés
ont une moyenne d’âge de 27 ans où l’échantillon se répartit en 12 hommes et 7
femmes avec 10 entrepreneurs diplômés de Grandes Ecoles et 7 qui sont issus
des écoles d’ingénieurs.
Après avoir retranscrit les entretiens, il fallait vérifier que nous avons bien atteint
le seuil de saturation sémantique comme le recommandent Evrard et al. (2009).
Ainsi, nous avons appliqué sur le logiciel Nvivo11 le test de corrélation de
Spearman qui permet de mesurer le degré de similarité des mots employés entre
les différents entretiens. Ceci nous a permis de relever que nous avons atteint le
seuil de saturation depuis le 16ème entretien avec un coefficient de corrélation
maximal égal à 0,957 et un minimum atteint de 0,755.Ce résultat nous a permis
de lancer l’analyse de contenu thématique des verbatim en découpant et classant
les informations collectées en des groupes et des sous-groupes dont l’objectif est
de faire émerger les similitudes.

4.2. Ambidextrie comportementale des entrepreneurs

Afin d’apporter des éléments de réponse à notre question de recherche, il fallait

dans un premier temps vérifier que ces jeunes entreprises s’engagent
simultanément dans les activités d’exploration et d’exploitation. Ainsi, au niveau
de notre guide d’entretien nous nous sommes intéressée à l’approche de ces
fondateurs pour gérer le couple « exploration-exploitation ». En effet, l’une des
particularités de ces petites structures signalée par Torrès (1999) est que
l’entrepreneur et l’entreprise forment une même entité. Autrement, l’approche
adoptée par le fondateur reflète la stratégie adoptée par l’entreprise quant à sa
gestion des activités d’innovation. Les réponses des fondateurs interviewés
révèlent qu’en effet, ils font preuve d’un comportement ambidextre en
s’engageant simultanément dans l’exploration et l’exploitation. En décrivant la
gestion duale de ce couple d’activités, les fondateurs reconnaissent que le dosage
est compliqué mais qu’il est aussi inhérent à la nature même de la start-up où
exploration et exploitation se chevauchent : « En termes de temps comment c’est
géré, honnêtement ça je vous le dis ça se marche trop dessus en termes de
calendrier pour qu’on estime combien de temps est dédiée à l’un ou l’autre. En
fait elles sont synchrones, mais il y a toujours une qui est N-1 par rapport à
l’autre, toujours une qui est en train de préparer ce qui sera produit l’année
suivante par l’autre. Mais elle prépare ce qui va être produit l’année suivante en
cours d’une année qui est en train d’utiliser déjà ses résultats de l’année
précédente, on avance comme ça. Et en même temps elle vient participer au
débug du modèle utilisé couramment qui est celui qu’elle avait commencé à
débloquer l’année passée ».

4.3. Ambidextrie comportementale des collaborateurs

L’ambidextrie contextuelle est basée sur l’aptitude comportementale de

l’individu à alterner entre les activités d’exploration et d’exploitation. Ce
principe implique que nous ne pouvons évoquer la notion d’ambidextrie
contextuelle au sein de ces jeunes entreprises que si fondateurs et collaborateurs
déploient un comportement ambidextre. Ainsi, au niveau du guide d’entretien
nous nous sommes intéressée à l’approche du fondateur dans l’attribution des
tâches relatives à l’exploration et l’exploitation à ses équipes. Notre objectif a été
de vérifier si pour chacune des activités, il sollicite des profils différents qui
seraient chargés uniquement de l’exploration ou de l’exploitation, ou bien au
contraire, tous ses collaborateurs s’impliquent dans l’exploration tout autant que
dans l’exploitation, faisant ainsi preuve d’ambidextrie contextuelle. Les résultats
de l’analyse des verbatim a révélé qu’effectivement, les startupeurs faisaient
appel aux compétences de leurs collaborateurs pour les activités d’exploration
tout comme pour les activités d’exploitation impliquant de cette manière que
tous sont sollicités pour les deux activités sans distinction : « Il n y a pas des
gens qui sont dédiés, j’y crois pas du tout. Moi je suis issue du monde de
l’innovation, donc cette question me parle beaucoup, j’ai du mal avec la cellule
de l’innovation qui sent un peu la cours de récrée au fin fond de l’entreprise. Je
pense que l’innovation doit être l’affaire de tous qu’elle soit incrémentale ou de
rupture. Et du coup, ça je pense que tout le monde y est sensible dans l’équipe
donc on travaille beaucoup sur l’amélioration continue ensemble et sur la fiche
de poste de tout le monde. Chacun fait les deux ».
Ainsi nous concluons que fondateurs et collaborateurs s’engagent simultanément
dans l’exploration et l’exploitation faisant preuve ainsi d’ambidextrie
contextuelle. Ce résultat nous permet d’avancer vers l’analyse des facteurs
organisationnels qui contribuent à la diffusion d’un tel comportement.

4.4. Identification des facteurs organisationnels facilitateurs d’ambidextrie

4.4.1. Rôle du capital intellectuel

Le capital intellectuel se définit comme l’ensemble des connaissances stockées

au sein de l’entreprise en termes des connaissances détenues par ses employés et
celles acquises en dehors de l’entreprise, disponibles grâce à l’interaction et aux
réseaux relationnels établies. Cet ensemble de connaissances, tacites et
explicites, est considéré comme un moyen d’améliorer la capacité des entreprises
à innover. Nous tenons à préciser que nous n’avons pas formulé la question
relative au capital intellectuel de manière explicite mais nous l’avons posé en
reprenant la définition du capital intellectuel comme l’ensemble des
connaissances acquises de l’intérieur, de l’extérieur de l’entreprise et mise à
disposition. Le but est d’éviter l’incompréhension de la question étant donné que
le terme de capital intellectuel est assez technique.
En effet, l’analyse de contenu thématique a révélé que les fondateurs de ces
jeunes entreprises innovantes attribuent la qualité de propulseur d’innovation au
capital intellectuel : « Si tu veux il y a plein de choses qui mènent les questions
que je me pose, les questions de gens qui sont dans mon métier, par exemple,
m’aident, ça fait partie des questions que me pose l’équipe, les questions que me
posent les gens à l’extérieur, les exemples qui me sont menées, les briques qui
me sont amenées par l’équipe, tout ça m’alimente bien sûr. Forcément ça me
questionne, ça me permet de faire des passerelles, ça me permet de me
questionner, tout simplement d’ouvrir le chakra sur des signaux faibles, des
tendances, des choses comme ça, forcément ça améliore ma capacité d’innover
parce que je commence à faire des passerelles, des ponts que je ne faisais pas
forcément ou que je n’aurais pas fait forcément si je n’avais pas eu ces
opportunités de rencontres, ces remontés de salariés ou autres ».Aussi, le capital
intellectuel permet l’amélioration ainsi que la consolidation des connaissances
grâce notamment à l’apprentissage expérientiel comme résultante des
expériences vécues. Cette modalité d’apprentissage est consolidée en interne
mais se développe grâce à l’apprentissage issu des expériences des autres :
« C’est le retour d’expérience partagé par les autres boites, et en interne c’est
aussi grâce à nos erreurs qu’on apprend à évoluer, améliorer ce qu’on fait et se
surpasser » ou encore « ça nous donne des pistes euh le cheminement entre
toutes les idées qui nous remontent dans les rendez-vous client dans les réunions
dans les colloques, dans des mails. Des bonnes idées il y en a partout, l’idée
c’est d’arriver à les centraliser, à les travailler avec une forme de méthode,
d’approche qui à la fois va être d’un point de vue technique, économique,
stratégique ».
Si l’analyse de contenu a renforcé les propositions émanant de la littérature selon
lesquelles le capital intellectuel joue un rôle des plus importants dans l’aptitude
d’une entreprise à innover et à se renouveler, l’identification de la structure sous-
jacente à l’instauration de l’ambidextrie au sein des organisations suscite
toujours l’intérêt des chercheurs.
Le déploiement des trois capitaux du capital intellectuel à savoir, le capital
humain, relationnel et structurel, entre l’exploration et l’exploitation divise les
travaux entre des partisans de la configuration de deux structures différentes du
capital intellectuel où chacune est dédiée soit à l’exploration soit à l’exploitation
tel que les travaux de Kang et Snell (2007; 2009), et ceux qui affirment que les
composantes du capital intellectuel mécanistes (exploitation) et organiques
(exploration) coexistent au sein d’une même structure (Turner et al., 2013).
Nous allons dans ce qui suit, essayer d’apporter des éléments de réponse quant à
la configuration du capital intellectuel adoptée par ces jeunes entreprises
innovantes pour mettre en place et diffuser l’ambidextrie contextuelle.

4.4.1.1. Capital humain et ambidextrie

Le capital humain est considéré comme le composant le plus important du

capital intellectuel étant donné qu’il est représenté par l’ensemble des
connaissances, savoirs, compétences et expériences détenus par les membres de
l’organisation : « Les Start-up ce qui fait leur force, au-delà de la technologie
c’est aussi le capital humain et la compétence collective mais ceci ne se retrouve
pas dans un bilan de l’entreprise c’est compliqué de le valoriser
financièrement ». Au niveau de notre guide d’entretien, nous avons essayé de
déterminer si les startupers engageaient un capital humain spécifique aux
activités d’exploration et un deuxième pour les activités d’exploitation.
L’analyse des résultats révèle qu’un capital humain unique est orienté,
simultanément, pour les activités d’exploration et celles d’exploitation. En effet,
en décrivant leurs équipes, les fondateurs-dirigeants interviewés reconnaissent
impliquer le capital humain détenu dans l’exploration et l’exploitation
simultanément : « En fait, on est dans une logique où tout le monde fait tout et à
la limite on ne se pose pas la question qui est capable de faire quoi. S’il y a un
moment où il faut faire un truc, c’est la personne qui peut le faire qui va le faire
en fait, ce n’est pas en termes de compétences mais c’est juste que parce que ça
doit être fait ». Ainsi, leurs équipes font preuve d’adaptabilité et de flexibilité
entre les besoins de chacune des activités : « Je travaille avec des gens
polyvalents très souple très flexibles très adaptables qui peuvent faire tout très
couteaux suisses qui sont capables d’être très remplaçables les uns les autres ».
4.4.1.2. Capital relationnel et ambidextrie

L’ensemble des relations tissées au sein et en dehors de l’organisation

représentent une source importante d’apprentissage et un moyen indéfectible
d’innovation. Les échanges et les interactions avec des réseaux à forts ou à
faibles liens permettent d’innover en s’inspirant et en apprenant des autres.
Comme le précisent les fondateurs, le réseau relationnel est composé de tous,
consultants, entrepreneurs et même clients : « c’est qu’on se force de chercher de
l’inspiration à l’extérieur, à se former à l’extérieur, mais se former ce n’est pas
aller à des formations mais rencontrer au moins une fois par mois un
entrepreneur qui a la même problématique que nous, un échange entre pairs et
on lui pose des questions qu’on a à ce moment-là comme sur le recrutement sur
la culture sur la gestion de telle ou telle situation, on pose des questions
précises. Donc on peut rencontrer des entrepreneurs, des recruteurs, des
consultants, ça peut être des clients mais on s’oblige à rencontrer des gens avec
des objectifs précis, à leur poser des questions et à essayer de prendre de la
hauteur et de réfléchir ». Ce même réseau est sollicité pour des conseils sur les
activités d’exploration tout comme sur les activités d’exploitation : « Nous on
recourt à un même réseau pour les deux ».

4.4.1.3. Capital structurel et ambidextrie

Le capital structurel représente l’ensemble des processus et des routines

composant le système interne de l’entreprise, où les connaissances nouvellement
acquises ou celles préétablies sont stockées et accessibles pour tous. C’est dans
ce sens que le capital structurel est important pour l’activité d’innovation grâce
au rôle qu’il assure dans la codification des connaissances de l’entreprise.
L’analyse de contenu indique que ces start-up ont une structure commune pour
les activités d’exploration et d’exploitation : « Tout est valable pour les deux, je
ne vois pas de spécificités majeures » ou encore « C’est fait pour les deux
activités en même temps ».

4.5. Quels autres facteurs organisationnels ?

Comme nous l’avons souligné tout au début de ce papier de recherche, l’objectif

de notre étude qualitative est d’identifier d’éventuels facteurs stimulateurs de
l’aptitude de ces petites entreprises à innover et facilitateurs d’ambidextrie
contextuelle. Ainsi, l’analyse de contenu a permis d’identifier l’apprentissage et
l’adaptation comme facteurs organisationnels associés au capital intellectuel pour
stimuler le comportement ambidextre au sein de ces structures.

4.5.1. La capacité d’absorption des connaissances comme facteur stimulateur de

l’innovation

L’analyse de contenu a permis d’identifier l’apprentissage comme un facteur

primordial qui accompagne les start-ups en leur permettant d’évoluer et de
progresser : « une personne va apprendre et apprendre et donc monter en
compétence, moi aussi, et donc on aura des personnes qui vont peut-être prendre
des tâches les moins performantes et comme ça tout le monde monte monte, ça
évolue vite. Pour moi la performance monte par l’apprentissage ».
En évoquant la notion d’apprentissage, les fondateurs interviewés la décrivent
comme un mécanisme inducteur de savoirs et de nouvelles compétences : «Du
moment que j’apprenne une nouvelle info, ou un nouvel outil je veille à partager
ceci avec tout le monde parce que ceci ne fera qu’élargir le spectre de nos
connaissances et compétences en tant qu’équipe ».
Au-delà de la simple notion d’apprentissage qui s’avère importante, c’est la
capacité à absorber ce flux de connaissances acquis de l’intérieur et de l’extérieur
de l’entreprise, par essais et erreurs, qui accorde aux collaborateurs tout comme
aux fondateurs la capacité d’acquérir de nouvelles compétences et d’exploiter de
nouvelles méthodes de travail : « Ils apprennent de leurs erreurs et ensuite
derrière, la méthodologie s’ancre dans le cerveau, ils n’auront plus peur
d’essayer et tenter d’essayer de nouvelles choses ». Ainsi, nous identifions la
capacité d’absorption de connaissances comme un facteur stimulateur de
l’innovation et de l’ambidextrie en particulier.

4.5.2. La capacité d’adaptation organisationnelle comme facteur facilitateur de

l’innovation

L’analyse de contenu des entretiens menés avec les fondateurs-dirigeants révèle

la capacité d’adaptation de l’entreprise comme un facteur stimulateur de
l’innovation et ce grâce à la flexibilité qu’elle attribue à ces JEI afin de s’adapter
et s’ajuster aux contraintes de l’environnement en termes de conditions de
marché économique, de l’offre du produit ou l’émergence de nouvelles
concurrents : « Il faut se montrer flexible et adaptable à toutes sortes de
fluctuation ».
Au-delà de la flexibilité du leader et des collaborateurs, l’entreprise doit être en
mesure de développer et de faire preuve d’adaptabilité. En effet, l’écosystème
propre à l’innovation est changeant, en évolution continue et l’innovation est un
processus dynamique et complexe dont les retours sont incertains. Cet aspect de
l’innovation associé aux caractéristiques des petites entreprises en termes de
manque de ressources humaines et financières attribue à la capacité d’adaptation
un rôle majeur et primordial au bon fonctionnement des JEI : « C’est
l’adaptabilité parce que les choses évoluent très vite et donc l’adaptabilité par
rapport aux circonstances, le fait d’arriver rapidement à réorienter la façon de
gérer l’activité, les priorités pour ne pas perde du temps et des ressources ». Il
pourrait même être proposé que la capacité d’adaptation de ces petites structures
est inhérente à leur nature : « Tu adaptes ta petite structure et tu essaies de tout
définir, c’est au l’intérêt de la start-up de pouvoir s’adapter rapidement ».

5 - INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

L’analyse de contenu thématique des informations générées par l’étude

qualitative exploratoire menée auprès des 19 CEO de start-up nous a permis de
répondre à nos interrogations et de relever les facteurs organisationnels qui
permettent à ces start-up d’innover et de faire preuve l’ambidextrie contextuelle.
5.1. Rôle du capital intellectuel

L’analyse du contenu des réponses aux questions posées au niveau du guide

d’entretien examinant le rôle du capital intellectuel avec ses trois composantes
dans l’amélioration de l’activité d’innovation a révélé, outre son importance pour
cette activité, qu’il est configuré de manière à servir les besoins des activités
d’exploration et d’exploitation en même temps. Selon ces résultats, les
architectures mécanistes et organiques proposées par Kang et Snell (2009)
comme mécanisme de mise en place de l’ambidextrie au sein des organisations,
où chacune est supposée développer respectivement l’exploitation et
l’exploration, à part, ne s’applique pas au contexte des jeunes entreprises
innovantes françaises.
En effet, les résultats s’alignent avec les travaux de Grover et al. (2007) ainsi que
celui de Turner et al. (2013) où ils affirment que des structures organiques et
mécanistes du capital intellectuel peuvent coexister ensemble au sein d’une
même structure. Par ailleurs, même si Kang et Snell (2009) identifient deux
structures différentes pour chacune des activités, ils suggèrent que les
composantes du capital intellectuel, à savoir, le capital humain, relationnel et
structurel sont conceptuellement distincts mais ils pourraient s’entremêler en
pratique. Cet aspect pourrait être d’autant plus prononcé au sein des petites
structures telles que les start-up dont le fonctionnement est centré sur la
polyvalence et la flexibilité comme particularités.

5.2. Rôle de la capacité d’absorption des connaissances

La capacité d’absorption des connaissances est définie comme la capacité de

l’entreprise à reconnaître la valeur des nouvelles informations externes,
d’assimiler et d’appliquer ces connaissances acquises dans le cadre de
l’innovation (Cohen et Levinthal, 1990). Elle est définie également comme un
ensemble de compétences diverses nécessaires pour gérer les composantes
tacites des connaissances transférées ainsi que le besoin de transformer ces
connaissances importées (Mowery et oxley, 1995). Cohen et Levinthal (1990)
expliquent que la capacité d’absorption est un pré-requis à l’innovation étant
donné qu’elle représente la capacité de l’entreprise à créer de la connaissance.
Particulièrement, sa nature cumulative renforce cette aptitude à innover ce qui
pourrait en partie expliquer les différences en termes d’innovations entre les
entreprises innovantes. Elle est reconnue comme le mécanisme qui permet aux
connaissances externes d’être stockées au sein de l’organisation et diffusées
auprès de ses membres.
Limaj et Bernroider (2017) soulignent que c’est la capacité d’acquisition et de
transformation des connaissances comme dimensions de la capacité d’absorption
des connaissances qui améliorent l’innovation au sein des petites et moyennes
entreprises.
En effet, ce construit a été identifié par Schweisfurh et Raasch (2018) comme un
catalyseur de la capacité d’innovation de l’employé et par Xie et al. (2018)
comme un catalyseur de la performance d’innovation des entreprises ancrées
dans l’innovation technologique.
L’ensemble de ces travaux soulignent l’importance de la capacité d’absorption
des connaissances comme un mécanisme facilitateur et inducteur de nouvelles
connaissances renforçant de cette manière les apprentissages d’exploration et
ceux d’exploitation, appuyant ainsi la capacité de ces jeunes entreprises à
innover.A ce titre, Limaj et Bernroider (2019) ont relevé que la capacité
d’absorption contribue à l’émergence des innovations d’exploitation et
d’exploration. Ils expliquent que pour différents types d’innovation, l’entreprise
doit acquérir des connaissances de différentes natures et émanant de différents
contextes. Ainsi, un croisement des connaissances déjà acquises avec de
nouvelles connaissances provenant de contextes assez similaires favorise les
innovations d’exploitation. Coordonner les capacités d’apprentissage de la
capacité d’absorption pour les besoins des innovations d’exploitation contribue à
l’élargissement de la base des connaissances existantes sans pour autant modifier
la nature des produits et des services (Rowley et al., 2000; Hagedoorn et
Duysters, 2002). De même, pour les activités d’exploration, Limaj et Bernroider
(2019) précisent que les connaissances acquises sont essentielles pour les
innovations d’exploration si elles sont combinées avec des connaissances
externes émanant de contextes différents. En ce sens, l’innovation d’exploration
est soutenue par les capacités d’apprentissage de la capacité d’absorption qui
accordent à l’entreprise cette capacité de chercher de nouvelles opportunités
technologiques au-delà de son champ d’expertise habituel et du contexte où elle
opère.

5.3. Rôle de la capacité d’adaptation organisationnelle

Dans un contexte dynamique, une performance organisationnelle durable est

ancrée dans la capacité de mener simultanément exploitation (exécution des
produits existants) et exploration (innovation) (March, 1991 ; Christensen,
1997). Cependant, cette performance à long terme dépend de la capacité de
l’organisation à s’adapter et à évoluer à travers l’innovation, mais ces
organisations doivent aussi continuer à exécuter sur le court terme (Tushman et
O’Reilly, 1996 ; Van de Ven et al., 1996 ; Brown et Eisenhardt, 1997).
La capacité d’adaptation est définie par Birkinshaw et Gibson (2004) comme la
capacité de saisir rapidement les nouvelles opportunités, de s’ajuster à la
volatilité des marchés et d’éviter la complaisance. Elle est définie comme la
capacité de l’entreprise à identifier et saisir les nouvelles opportunités du marché
ou émanant des technologies (Chakravarthy, 1992). Pour Sanchez et Mahoney
(1996), l’adaptabilité souligne le degré selon lequel une entreprise pourrait
utiliser une variété de capacités organisationnelles. Elle a été reconnue comme
un moyen d’atteinte d’un avantage concurrentiel, de développement et de la
commercialisation de nouveaux produits (Hurley et Hult, 1998 ; Vorhies et al.,
1999 ; Tuominen et al., 2004).
L’adaptabilité est identifiée au sein des environnements des plus turbulents
comme l’un des facteurs clés pour une performance réussite des entreprises
(Oktemgil et Greenley, 1997).
Selon Schumpeter (1949), la survie d’une organisation dépend de sa capacité à
s’adapter à son environnement changeant (Tuominen et al., 2004). Toutefois, il
s’avère que l’innovation est cruciale pour la capacité d’adaptation de l’entreprise
(Uhl-Bien et Arena, 2018). Elle opère comme une partie intégrée des processus
d’adaptation qui transforment la génération de nouvelles idées et de
connaissances en de la valeur pour l’entreprise (Subramaniam et Youndt, 2005).
En effet, Salvato (2009) explique que les besoins en apprentissage d’exploration
et d’exploitation où tous deux se renforcent mutuellement, font appel à des
boucles d’intégration et de réintégration des connaissances qui nécessitent
l’intervention de la capacité d’adaptation afin d’absorber la tension inhérente et
d’ajuster l’ensemble. Uhl-Bien et Arena (2018) soulignent que l’adaptation a lieu
au niveau de l’interface entre les tensions résultantes des activités d’exploration
et d’exploitation, et est associée à la création de nouvelles formes
organisationnelles qui coordonnent l’ensemble et intègrent les différences. Ces
formes ou plutôt ces processus sont ambidextres (O’Reilly et Tushman, 2008).
Elles varient et s’ajustent de manière dynamique afin de répondre à la pression
des stimuli internes et externes (Uhl-Bien et Arena, 2018). Par ailleurs, ces
chercheurs expliquent que les systèmes d’adaptation sont activés comme
conséquences à des stimuli internes tels que de nouvelles idées de produits ou de
services, ou bien externes tel qu’un changement affectant le marché ou la
technologie employée. Uhl-Bien et Arena (2018) considèrent que l’un des défis
majeurs qu’affrontent les dirigeants aujourd’hui est le besoin de développer la
capacité d’adaptation auprès de leurs collaborateurs et au sein de leurs
organisations afin de faire face et résister à la volatilité croissante de
l’environnement.

CONCLUSION

March (1991) a conclu que mener exploitation et exploration simultanément

propulse l’innovation au sein de l’organisation, mais ce dosage reste difficile à
mettre en place puisque l’arbitrage entre les deux implique des conflits entre les
préoccupations du court et du long terme. Depuis, les recherches se sont
multipliés pour étudier ce dosage, mieux comprendre le concept de l’ambidextrie
organisationnelle et ses conséquences sur le fonctionnement des organisations.
Ainsi, l’objectif de ce papier de recherche a été d’identifier les facteurs
organisationnels qui soutiennent l’innovation et facilitent l’ambidextrie
contextuelle au sein des jeunes entreprises innovantes françaises. Les résultats de
l’étude qualitative menée auprès de 19 fondateurs de start-up a, dans un premier
temps, appuyé les résultats des travaux antérieurs proposant que les start-ups
sont des structures ambidextres et mettent en place une stratégie d’ambidextrie
contextuelle. En effet, fondateurs et collaborateurs alternent entre exploration et
exploitation adoptant ainsi un comportement ambidextre. L’analyse de contenu
nous a ensuite permis de repérer les facteurs organisationnels inducteurs
d’innovation et facilitateurs d’ambidextrie contextuelle. Le capital intellectuel, la
capacité d’absorption des connaissances et la capacité d’adaptation
organisationnelle se sont révélés former le mécanisme organisationnel interne
générateur des innovations d’exploitation et d’exploration au sein de ces jeunes
entreprises.
Birkinshaw et Gibson (2004) précisent que l’ambidextrie est facilitée grâce au
contexte au sein duquel opère l’entreprise. Ils expliquent qu’il est fondamental
de fournir un contexte qui soutient cette ambivalence en permettant aux
individus d’alterner entre ces deux activités de manière libre et autonome. Nos
résultats représentent des éléments de réponse à cette problématique soulevée par
ces auteurs.
Si l’ambidextrie favorise la capacité de l’organisation à s’adapter (Tushman et
O’Reilley, 1996), elle doit être gérée de manière efficace (He et Wong, 2004)
particulièrement la tension générée par les besoins conflictuels des activités
d’innovation. Cependant, cette tension ne peut être absorbée que grâce à un
processus d’intégration (Uhl-Bien et Arena, 2018). La notion d’intégration
correspond à un processus à travers lequel l’organisation réussit à unifier l’effort
fourni par les différents sous-systèmes (Lawrence et Lorsch, 1967). De ce fait,
Uhl-Bien et Arena (2018) proposent que l’adaptation n’e st possible que si les
dirigeants engagent cette tension de manière appropriée. En effet, le manager
permet l’intégration de ces idées paradoxales en agissant comme un connecteur
qui crée des liens organisationnels soutenant de cette manière la transition d’un
système à un autre (Taylor et Helfat, 2009). A ce niveau, nous nous interrogeons
sur le style de management approprié qui permettrait un agencement optimal de
ces facteurs organisationnels identifiés afin de soutenir et diffuser le
comportement ambidextre à tous les niveaux organisationnels. Quand est-il
également de l’impact de ces facteurs sur la performance d’innovation de ces
entreprises ? Ou encore la performance d’innovation des collaborateurs ? Tant de
questions qui mériteraient d’être traitées dans de futurs travaux.

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