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    L'organisation Entreprise

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    L’Organisation dans l’entreprise

    Les objectifs d’apprentissages

    Après avoir lu ce chapitre l’apprenant sera capable de :


    ▪ Définir la notion de structure.
    ▪ Décrire les trois éléments caractérisant la structure de toute entreprise.
    ▪ Expliquer les facteurs déterminant l’adoption d’une forme de structure.
    ▪ Expliquer les différentes formes de structures.
    Introduction

    L’organisation de l’entreprise est le processus par lequel sont réparties les ressources,
    les responsabilités ainsi que les tâches entre les différents membres de l’organisation.
    La structure correspond à la manière dont l’entreprise est organisée. Elle est l’élément
    clé de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Inversement, la structure peut
    influencer la stratégie en conditionnant les perceptions du dirigeant et en limitant les
    mouvements stratégiques. Il y a donc une relation d’influence réciproque entre stratégie et
    structure qui nécessite une adaptation et des ajustements permanents.

    I. La notion de structure
    1. L’organigramme
    L’organigramme est une représentation graphique et schématisée de la structure, il donne
    une vue d’ensemble de l’entreprise, puisqu’il présente les différents services, en précise
    les fonctions et montre comment ils sont reliés entre eux.
    2. La définition de la structure
    La structure est :
    ➢ La segmentation de tâche en rôles tels que les rôles de production, finance, marketing,
    etc.
    ➢ La recombinaison des rôles en départements ou divisions en termes de fonctions, de
    produits, de régions ou de marchés.
    ➢ La distribution du pouvoir à l’intérieur de cette structure.

    3. Les caractéristiques d’une structure


    a) La spécialisation

    Elle répond à la question : comment effectuer la division du travail dans l’entreprise ?


    ➢ Par fonction (production, ventes, achats, marketing, finance…)
    ➢ Par activités (jeux vidéo, ventes, musique, télécoms télévision payante ...)
    ➢ Par marques (Knor, Lipton, Signal…)
    ➢ Par types de clients (B to C, B to B, grands comptes…)
    ➢ Par circuits de distribution (grandes distribution, spécialistes, ventes en ligne…) Par
    zones géographiques (des filiales autonomes en Europe, Amérique, Asie..) Par projets.
    b) La formalisation
    Indique le degré d’explication dans la définition des règles de fonctionnement de
    l’entreprise. La formalisation permet de clarifier et de rationnaliser le fonctionnement de
    la structure, mais une formalisation excessive peut être source de rigidité et de tentations
    de contournement.
    Exemple :
    Société de conseil= spécialisation élevée + coordination souple + formalisation réduite.
    Entreprise publique = spécialisation moyenne + coordination étroite + formalisation
    réduite.

    c) La coordination des tâches

    ➢ Les mécanismes de coordination


    Le plus simple et le plus répondu est celui proposait par Fayol : la coordination
    hiérarchique basée sur l’unité de commandement.

    ➢ La typologie de Mintzberg
    Mintzberg distingue plusieurs méthodes d’ajustement :
    ➢ L’ajustement mutuel : c’est la coordination du travail par simple communication
    informelle, sans procédures officielles.
    ➢ La supervision directe : une personne responsable donne des instructions et contrôle le
    travail.
    ➢ La standardisation : elle prend plusieurs formes Standardisation des procédés de travail
    Standardisation des résultats
    Standardisation des qualifications
    Standardisation des normes

    II. Les déterminants de la structure


    Les déterminants de la structure sont : la taille de l’entreprise, la technologie,
    l’environnement.

    1. La taille de l’entreprise

    La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Quand le nombre de salariés
    augmente, la coordination n’est plus spontanée et la nécessité de formalisation apparaît.
    Donc la taille est le déterminant principal de la structure de l’entreprise. Quand
    l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’accroître sa spécialisation, d’accentuer la
    coordination et de formaliser ce qui pouvait rester jusque-là implicite et non écrit. Les
    lourdeurs de la bureaucratisation (poids des règles, impersonnalité, conformisme) sont
    difficiles à éviter.
    2. La technologie
    La technologie est l’ensemble du processus de transformation réalisé par l’entreprise. Elle
    fait peser des contraintes fortes sur la définition d’une structure. La production unitaire,
    la production en grande série et la production en continu déterminent des choix de
    structures spécifiques. Suivant son type de production, l’entreprise adoptera une
    mécaniste, centralisée et rigide, ou à l’inverse une structure organique, décentralisée et
    flexible.
    Donc si les tâches liées à la production sont répétitives, la centralisation pourra se
    développer.
    A l’inverse, si ces tâches sont peu répétitives, une décentralisation pourra se mettre en
    place.
    3. L’environnement

    Veille commerciale
    Fournisseurs clients
    distributeurs

    Banques partenaires
    Veille
    Marchés financiers concurrentielle
    Pouvoirs publics Concurrents

    Entreprise

    Veille
    environnementale Veille technologique

    Société civile Communauté


    scientifique
    Syndicats
    Collectivité
    territoriales

    Figure 6.1 : L’environnement de l’entreprise


    Les entreprises sont des systèmes ouverts, en équilibre dynamique avec leur environnement.
    La structure joue, vis-à-vis de l’environnement, une fonction d’interface. Elle doit faciliter
    la recherche d’informations pour une meilleure prise de décisions. Plus l’environnement est
    dynamique, plus l’entreprise peut s’adapter aux autres déterminants.
    Plus l’environnement est complexe, plus l’entreprise doit se spécialiser et se coordonner.
    Plus l’environnement est incertain et plus l’entreprise doit être souple et réactive.
    L’entreprise doit évaluer les caractéristiques de son environnement pour mieux réagir à son
    impact. Le dynamisme, la complexité et l’incertitude de l’environnement vont modifier la
    structure de l’entreprise.
    La structure, en tant qu’interface avec l’environnement, doit faciliter la veille, c’est-àdire
    l’observation permanente des évolutions de certains sous-environnements :

    ➢ Veille commerciale : clients et fournisseurs.


    ➢ Veille concurrentielle : concurrents directs et indirects.
    ➢ Veille environnementale : consommateurs, associations, pouvoirs publics.
    ➢ Veille technologique : applications dans les produits, les procédés,
    l’organisation, la gestion.
    III. Les différents types de structures
    1. La structure hiérarchique
    C’est une structure fondée principalement sur le principe d’autorité, de hiérarchie et
    d’unicité de commandement.

    - Les avantages et les inconvénients de la structure hiérarchique


    2. La structure fonctionnelle

    C’est une structure basée sur le découpage de l’entreprise de manière que chaque unité
    prenne en charge un ensemble de taches et de responsabilités différentes des autres
    unités. Chaque employé est spécialisé dans une tâche simple et répétitive. Plusieurs
    supérieurs hiérarchiques expérimentés dans un domaine de compétences sont chargés
    de contrôler son travail.

    - Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle


    3. La structure « staff and line»

    Le principe de ce type de structure est celui de la double ligne, une ligne dispose d’une
    autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d’une autorité dans la
    spécialité (pouvoir de conseil).

    - Les avantages et les inconvénients de la structure staff and line


    4. La structure divisionnelle

    Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés, produits, clientèle, zone
    géographique. A l’intérieur de chaque division, on retrouve fréquemment une structure
    par fonctions.

    - Les avantages et les inconvénients de la structure divisionnelle


    5. La structure matricielle
    C’est une structure complexe dont le principe consiste à maintenir des départements
    par fonctions et d’y proposer des groupes opérationnels. Les membres de l’organisation
    sont donc rattachés à la fois à un département, en fonction de la spécialité et à une
    cellule opérationnelle en fonction du produit, de la région ou du projet sur lequel ils
    travaillent.

    - Les avantages et les inconvénients de la structure matricielle


    6. La structure par projets
    La structure par projets organise l’entreprise dont l’activité a un caractère non répétitif
    (grands travaux, ingénierie complexe…). Des équipes temporaires sont dédiées à un
    projet et dissoutes une fois qu’il est achevé. Le produit ou service est conçu et réalisé
    afin de satisfaire un besoin unique. Cette structure peut être mise en place
    parallèlement à une organisation stable ayant une activité plus récurrente. Le dirigeant
    doit avoir la capacité de manager efficacement des opérations à durée déterminée.
    Chaque chef de projet doit veiller à l’optimisation de 3 paramètres indépendants :
    ➢ La qualité technique
    ➢ Les délais
    ➢ Les coûts de son projet

    Il définit l’organigramme transversal du projet et devient responsable de sa conduite.


    7. La structure en réseau

    La structure en réseau organise l’écosystème de l’entreprise : son réseau interne et son


    réseau de partenaires. En transformation constante, ce réseau se compose de pôles
    autonomes (unités opérationnelles ou supports) et de connexions entre est ces pôles
    (collaboration entre les unités).
    Depuis son centre stratégique, le dirigeant pilote une entreprise dont la manière de
    fonctionner est déterminante.
    Sa capacité à innover, sa coordination souple, sa recherche de cohésion d’ensemble, en
    font une structure adaptée à un environnement turbulent.

    La structure en réseau modifie la conception antérieure des caractéristiques d’une


    structure (spécialisation, coordination, formalisation). Le réseau remet en cause :
    ➢ La division verticale du travail : il n’y’a plus de séparation entre conception et
    exécution de tâches.
    ➢ La prééminence de la coordination par la hiérarchie : le chef cède la place au
    leader, à l’architecte, au coordinateur et au coach du réseau.
    ➢ Le concept traditionnel de la hiérarchie : il est remplacé par le concept
    d’intégration multiple.
    ➢ La distinction entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels : chaque manager
    apporte ses compétences fonctionnelles lors de sa mise en œuvre.
    ➢ La vision traditionnelle de la formalisation : tout ce qui régit les interactions
    entre individus est supplanté par des processus dynamiques, perçus et compris
    de tous.
    Figure 6.8 : La structure en réseau
    8. La structure virtuelle:
    L’entreprise virtuelle est à la base une entreprise projet composée de plusieurs équipes
    multifonctionnelles qui agissent sur une base temporaire pour la réalisation d’une mission
    spécifiques.

    Une organisation virtuelle présente les caractéristiques suivantes :

    ➢ Les membres de l’organisation sont solidairement responsables des résultats de leurs


    activités.

    ➢ Les membres de l’organisation virtuelle sont dispersés géographiquement

    ➢ Leur interaction se font sur l’unique base électronique en utilisant intensivement les
    technologies d’information et communication
    Résumé

    Une structure est l’ensemble des fonctions et de relations déterminant les missions que
    chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces
    unités.
    Trois éléments permettent de caractériser la structure de toute entreprise :

    ➢ La spécialisation
    ➢ La coordination
    ➢ La formalisation

    En plus de la stratégie, trois facteurs déterminent l’adoption d’une forme de structure :


    ➢ La taille de l’entreprise.
    ➢ La technologie
    ➢ L’environnement

    Les formes de structures possibles :


    ➢ La structure hiérarchique
    ➢ La structure divisionnelle
    ➢ La structure matricielle
    ➢ La structure par projets
    ➢ La structure en réseau
    ➢ La structure virtuelle

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