Axel ROBIN – Aidedcg.

fr
1
Entrepreneur et manageur
Entrepreneur
Pour Joseph Schumpeter ; un entrepreneur est une personne qui veut et qui est capable de
transformer une idée ou une invention en une innovation réussie.
> Il sait prendre des risques et saisir les opportunités.
> Il engage son temps, son capital, sa carrière et sa sécurité financière.
La logique entrepreneuriale décrit le processus de découverte, d’évaluation et d’exploitation des
opportunités.

Manageur
Elle est mise en place dans les grandes entreprises pour trouver la meilleur allocation des
ressources à court terme.
Les propriétaires confient cette tâche à des dirigeants nommés manageurs.
> Face au problème d’allocation des ressources, le manageur vise à agir à court terme pour
accroître la rentabilité de l’entreprise.

Les parties prenantes

Freeman
Pour lui, une partie prenante est un individu ou groupe d’individus en relation avec une entreprise,
qui peut affecter ses décisions et être affectée par elle.
Les parties prenantes ont une relation d’échange avec l’entreprise, elles sont liées à elle par un
lien contractuel, un risque et un lien de pouvoir.
On peut classer ces parties prenantes
> En fonction de leur appartenance ou pas à l’entreprise:
- PP internes (dirigeants, investisseurs)
- PP externes
> En fonction de leur importance pour la survie de l’entreprise:
- PP primaires (fournisseurs, actionnaires, salariés, clients)
- PP secondaires (médias)

=> L’entreprise est un ensemble d’acteurs (internes et externes) guidés par leur intérêt propre. Ils
peuvent ainsi constituer des contre-pouvoirs à l’entreprise et à ses dirigeants afin d’orienter leur
décision en fonction de leur intérêt.
La gouvernance d’entreprise : C’est l’ensemble des mécanismes qui permettent de réguler et de
contrôler le pouvoir des dirigeants.

Cyert et March
Ils ont travaillé sur les théories de la décision dans les organisations. Pour eux, l’organisation est
conçue comme une coalition d’individus qui ont des objectifs différents.
Les décisions prises sont le résultat de négociation entre les acteurs, chacun va donc chercher la
négociation (salariés via CE, actionnaires via CA).

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

2
Le processus de décision
Une décision est le fait d’effectuer un choix lors d’une confrontation à un problème afin de le
résoudre.

Le classement des décisions

> Selon Ansoff, différents critères permettent de classer les décisions :
- L’importance du domaine concerné (concerne un service ou l’entreprise entière)
- L’horizon temporel (+ on est sur le LT + c’est stratégique)
- La complexité (niveau d’incertitude, risques)
- Les objectifs poursuivis
> On retrouve 3 types de décisions :
- Stratégiques (engage la DG, décision complexe, LT, incertitude élevée)
- Tactiques (engage l’entreprise sur MT, prise par les cadres/gestionnaires)
- Opérationnelles (CT, effets immédiats, incertitude faible)
> On peut aussi classer les décisions selon leur degré de structure :
- Décisions programmables : Décisions de routine, répétitives, pour lesquelles il existe
une procédure.
- Décisions non programmables : Décisions avec un fort degré d’incertitude.

Le modèle IMC
H.Simon analyse la décision à travers le processus dont le modèle est le modèle IMC (=
Intelegency Modelisation Choice)
- I / Il s’agit d’analyser l’environnement pour identifier les situations qui font appel à des
décisions.
- M / On envisage toutes les solutions possibles et leur conséquences.
- C / On sélectionne parmi l’ensemble des solutions en fonction des moyens disponibles,
des objectifs fixés mais aussi de l’expérience et de la connaissance du décideur.

La grille managériale
Blake et Mouton mettent en évidence une grille managériale et distingue 5 types de management
en fonction de 2 critères : l’intérêt porté aux hommes (y) et l’intérêt porté à la production (x).
9

1.1 = Style appauvris « laisser-faire »

9.9 = Style de management idéal
1.9 = Style de management « centre de loisir »
9.1 = Style planificateur/autoritaire (aucun intérêt porté à l’homme)
5.5 = Juste milieu, éviter les conflits, compromis entre la rentabilité de l’entreprise et l’homme.

Les facteurs de contingence

Selon Mintzberg, les facteurs de contingence influencent la prise de décision : Age / Taille de
l’entreprise / personnalité du dirigeant / technologies / situation politique.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

3
La performance
Une entreprise est performante quand elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixée. Elle constitue un
critère d’évaluation de la stratégie de l’entreprise puisqu’elle prend en compte les ressources
mobilisées pour atteindre ses objectifs.

Composantes de la performance
- L’efficacité : La réalisation des objectifs (définis et mesurables) fixés qui doivent être en
cohérence avec la finalité de l’entreprise.
- L’efficience : La capacité à atteindre les objectifs fixés en minimisant les moyens utilisés.

Critères de la performance
La mesure de la performance est l’évaluation quantitative et qualitative de l’activité :
- L’évaluation quantitative se fait surtout d’un point de vue financier
- La qualité peut se mesurer par la satisfaction des clients, la conformité des produits, la
mobilisation des salariés.
Les critères de performance intègre plusieurs domaines (individuel/collectif ; local/global ; court
terme/long terme)
=> Tous ces critères sont regroupés dans un document appelé tableau de bord.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

4
La finalité de l’entreprise
La finalité
C’est la raison d’être d’une entreprise, ce pourquoi elle a été créée ; la recherche du profit est
nécessaire pour assurer la survie de l’entreprise mais ce n’est pas sa seule raison d’être.
> Selon Drucker, une entreprise se définit d’abord par le besoin que le client cherche à satisfaire
en acquérant un bien ou un service.

Il existe plusieurs finalités:

- Financière (recherche du profit)
- Économique (produire au meilleur prix)
- Sociale (former les salariés, favoriser l’emploi)
- Environnementale (protection de l’environnement)

Les objectifs
La finalité se concrétise à travers les objectifs qui sont définis de manière quantitative et
qualitative. Ils sont la traduction de la finalité et permettent de fixer les résultats à atteindre.
Il y a :
- Les objectifs fondamentaux (ou stratégiques)
- Les objectifs secondaires (ou opérationnels)
> Ils doivent être cohérents entre eux et sont traduits en actions ou en opérations.

La Responsabilité Sociale des Entreprises

Elle découle de l’application aux entreprises du concept de développement durable.
C’est l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leur
activité commerciale et à leur relation avec toutes les parties prenantes.
La RSE se soucie de sa rentabilité mais aussi des impacts environnementaux et sociaux de ses
activités.
> Domaines de gestion concernés
- Stratégique : développement des activités relatives aux énergies renouvelables
- R et D : développement de produits moins polluants
- Approvisionnement : prise en compte des attentes des pouvoirs publics et des populations
locales des pays dans lesquels est implantée l’entreprise.
- Production : améliorer la sécurité des installations
- Gestion des ressources humaines : rémunérations et conditions de travail respectueuses
de la dignité des personnes

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

5
La démarche stratégique
La notion de stratégie
Elle se définit comme l’ensemble des moyens (techniques, humains) mis en œuvre pour atteindre
une finalité, un objectif. Elle se définit par le sommet hiérarchique (DG).
Les entreprises doivent avoir une stratégie globale puis décliner cette stratégie par métier ou par
DAS.
- Métier : Savoir-faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée.
Le métier est donc le domaine naturel de l’entreprise correspondant à ses adaptations
propres.
- DAS : Ce sont des sous-ensembles du métier de l’entreprise auxquels on peut allouer ou
retirer de ressources de manière autonome. L’indentification du DAS permettra de mettre
en place une stratégie de domaine performante.

Bouygues

Métier = Télécommunication Construction

DAS = Téléphone Immobilier Route

Styles de direction
Un style de direction correspond à une manière d’exercer le pouvoir, c’est-à-dire un style de
relation entre le dirigeant et ses subordonnés.

> Les styles de direction selon Likert

- Style autoritaire exploiteur : Caractérisé par la crainte, les menaces et les sanctions,
une communication interne descendante, distance entre dirigeants et subordonnés et
centralisation des décisions.
- Style autoritaire paternaliste : Caractérisé par des récompenses et des sanctions, une
attitude soumise des subordonnés, condescendance de la part du dirigeant.
- Style consultatif : Caractérisé par l’implication des employés dans les décisions, des
rapports de coopération et de confiance, une communication ascendante.
- Style participatif : (préconisé par Likert) Caractérisé par la participation du groupe à la
définition d’un objectif commun et la participation aux prises de décisions.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

6
Le diagnostic interne
La chaine de valeur de Michael Porter
Elle permet de déterminer les activités qui créent le plus et le moins de valeurs ajoutées. Celles
qui créent de la valeur sont des activités clés qui donnent un avantage concurrentiel.
> Dans les activités principales, on retrouve:
- La logistique interne (production)
- La logistique externe (Vente et SAV)
> Les activités de soutien sont:
- L’approvisionnement
- Les ressources humaines
- Les ressources financières
- La R et D
=> Le processus d’élaboration d’une chaine de valeur doit permettre à l’entreprise de connaître la
stratégie à adopter pour réussir dans un domaine donné.

La théorie des ressources d’Edith Penrose

Elle considère l’entreprise comme un ensemble des ressources productives. Sa performance est
due à l’agencement de ces différentes ressources qui doivent : Avoir de la valeur / être rare / être
inimitables.
> On distingue 2 types de ressources :
- Les ressources tangibles : ressources physiques / humaines / financières
- Les ressources intangibles : L’image de marque, la réputation, le savoir-faire, les ressources
technologiques.
=> L’entreprise doit alors chercher d’allouer au mieux ses ressources afin d’en retirer un avantage
concurrentiel.

L’analyse des compétences : Hamel et Prahalad

Dans la théorie des compétences fondamentales, ils mettent l’accent sur les compétences clés
(cœur de compétence) à détenir pour avoir un avantage concurrentiel durable.
Selon eux, l’association des connaissances et des savoir-faire doit permettre une synergie et
d’être meilleur que ses concurrents.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

7
Le diagnostic externe
La méthode PESTEL
Elle sert de liste de contrôle. Il s’agit d’étudier l’influence des principales variables du macro-
environnement sur les entreprises : 6 familles étudiées
- Politique
- Économique
- Socio-culturel
- Technologique
- Écologique
- Légale
> Chaque élément représente une opportunité ou une menace.

L’analyse des forces concurrentielles du domaine d’activité

Pour Michael Porter, sur son domaine d’activité, l’entreprise doit tenir compte de facteurs appelés
les forces concurrentielles de Porter.
Elles sont au nombre de 5 :
- L’intensité concurrentielle
- La menace de nouveaux entrants sur le marché
- La menace d’un produit de substitution
- Le pouvoir de négociation des clients
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
> A ces 5 forces on va rajouter un 6éme élément qui est l’action des pouvoirs publics.
Chaque élément représente une opportunité ou une menace.

Le leadership
C’est la capacité d’un individu à orienter durablement un groupe d’individus vers
l’accomplissement d’un but précis. Il peut aussi bien émerger d’un groupe que le devenir par une
désignation officielle.
> Conditions du leadership
- Au niveau du leader : il doit être doté d’un pouvoir formel. Cela suppose des compétences
techniques mais aussi relationnelles. Le leader doit savoir communiquer et déléguer son
pouvoir pour s’appuyer sur les compétences des membres de son équipe.
- Au niveau des subordonnés : ils doivent avoir des compétences et du gout pour les
initiatives et les responsabilités.
- Au niveau de l’organisation : l’exercice du leadership sera facilité s’il existe une culture qui
permette de donner du sens aux actions conduites et qui développe les valeurs d’initiative,
de responsabilité, de solidarité et d’entraide.
Kurt Lewin va introduire dans l’analyse des organisations un phénomène qu’il qualifie de
« dynamique de groupe ». Il va s’intéresser au comportement de l’homme au travail et va définir 3
types de leadership :
- Le leadership autoritaire : direction du groupe par des ordres
- Le leadership laisser-faire : direction du groupe sans implication émotionnelle
- Le leadership démocratique : direction du groupe avec prise en compte de ses remarques
et de ses suggestions.
=> Le leadership démocratique est préconisé par Kurt Lewin comme étant le plus efficace.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

8
Les stratégies globales
Igor Ansoff distingue 2 options stratégiques majeures :

Stratégie de spécialisation
L’entreprise développe son activité dans un seul métier donc l’ensemble des activité développées
est issu des mêmes compétences et d’un savoir-faire unique.
Selon lui, une entreprise qui opte pour la stratégie de spécialisation peut le faire de 3 façons
différentes :
- Par pénétration du marché : C’est lorsque l’entreprise offre des produits afin d’augmenter ses
parts de marché.
- Par développement du marché : L’entreprise développe son activité sur de nouveaux marchés.
- Par développement du produit : L’entreprise offre un produit innovant.

 Permet à l’entreprise de développer des avantages concurrentiels qui peuvent se traduire par
des économies d’échelle, un effet d’expérience, développement d’une image de spécialiste.
X Mais l’entreprise est dépendante d’un seul marché donc si le marché se retourne, l’entreprise
risque d’avoir de graves difficultés.

Stratégie de diversification
Elle consiste pour une entreprise à développer des activités qui n’ont rien à voir avec celle de
départ.
L’objectif premier est de créer des effets de synergie. L’entreprise pourra ainsi élargir son
portefeuille d’activité et donc répartir les risques.
Mais attention, pour qu’elle soit pérenne, l’activité diversifiée doit permettre un soutien de l’activité
principale.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

9
Les stratégies globales d’accompagnement
Stratégie d’intégration
- Intégration verticale : Consiste pour une entreprise à associer à son métier d’origine de
nouvelles compétences, de nouveaux ensembles de savoir-faire, en amont et/ou en aval de
son métier d’origine.
- Intégration horizontale : Acquérir des activités non identiques mais ayant un rapport avec le
métier de départ.
- Intégration conglomérale : Acquérir des activités qui n’ont rien à voir avec le métier de départ.
=> Il s’agit pour l’entreprise de maitriser toutes les compétences nécessaires pour l’l’élaboration
du produit final.

 Réduction des coûts (suppression des marges intermédiaires) / Accroissement de son pouvoir
sur le marché / Développement d’une image de marque positive
X Mais l’entreprise doit avoir des ressources financières et si un des éléments de la filière
dysfonctionne cela paralyse le reste de l’activité.

Stratégie d’externalisation
Elle consiste pour une entreprise à se séparer de fonctions (Production) ou de servies pour les
confier à des entreprises extérieures. Quand il s’agit de production, on parlera de sous-traitance.
=> 2 types de sous-traitance
La sous-traitance de capacité : On sous traite pour faire face à une augmentation de la demande.
La sous-traitance de spécialité : On sous-traite car on ne maîtrise pas les compétences.
 L’entreprise pourra se recentrer son métier principal et se séparer des compétences qui ne lui
apportent aucune valeur. Permet aussi de réduire les coûts financiers et sociaux.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

10
Les stratégies de domaine (concurrentielles/génériques)
Selon Michael Porter on distingue 3 stratégies de domaine : chacune dépend de la cible qu’on
veut atteindre et repose sur des compétences, des ressources ou des modes d’organisation
spécifiques.

Stratégie de domination par les coûts

Consiste pour une entreprise à orienter l’ensemble de ses décisions pour un domaine d’activités
vers la recherche de coûts faibles.
 L’avantage concurrentiel consiste en la réduction de chacune des forces concurrentielles de
Michael Porter.
Pour que cette stratégie réussisse, il faut une taille importante pour l’entreprise et une offre de
masse.
Il faut que le prix soit l’élément déclencheur de l’achat par le consommateur.

Stratégie de différenciation
Consiste pour une entreprise à proposer un produit aux caractéristiques différentes de celles des
produits des concurrents.
 Avantage concurrentiel = offre perçue comme unique par le client ce qui permet à l’entreprise
de lutter contre la concurrence en conservant des marges élevées.

Stratégie de focalisation
Consiste pour une entreprise à positionner ses produits sur une cible étroite de clientèle.
 Avantage concurrentiel = être présent sur un marché jugé trop étroit par ses concurrents
directs et offrir un produit mieux adapté.

 Selon Porter il est possible pour une entreprise de mettre en œuvre en même temps
plusieurs stratégies de domaine.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

11
Les stratégies de croissance
La stratégie de croissance d’une entreprise consiste à augmenter la taille de l’entreprise (son CA,
parts de marché, VA)
>> Les entreprises peuvent utiliser 3 modalités de croissance:

La croissance interne (organique)

Permet à l’entreprise d’augmenter son CA par le biais de la conquête de nouveaux clients. Pour
cela elle va réaliser des investissements financés par ses propres ressources.
 Permet le développement fonctionnel du produit. Elle est financée soit par l’autofinancement
soit par des prêts à la banque => Donc moins risquée et garantit à l’entreprise une
indépendance en évitant l’immixtion de capitaux étrangers.
X Lente car limitée aux seules ressources dégagées par l’entreprise.

La croissance externe
Consiste en l’acquisition ou la prise de contrôle d’entreprises concurrentes ou complémentaires
qui permettent d’élargir le périmètre d’activité de l’entreprise.
>> Les modalités juridiques de la croissance externe
- La fusion scission (A+B = C)
- La fusion absorption (A+B = A)
- La prise de participation (OPA)

 Permet d’entrer rapidement sur un nouveau marché déjà connu, de bénéficier de l’expérience
des entreprises acquise et d’acquérir une technologie qu’on ne maitrise pas. Les résultats
attendus sont donc rapides.
X
- Limite financière : seules les entreprises qui ont des ressources financières importantes
peuvent la mettre en œuvre.
- Limite organisationnelle : Donne souvent lieu à des licenciements pour éviter les doublons de
poste.
- Limite juridique : Lois pour lutter contre les abus de position dominante.

La croissance conjointe
Consiste en la mise en place d’accords ou de structures communes à 2 ou plusieurs entreprises.
Se traduit par des accords de partenariats temporaires ou par la création de joint-venture. Le but
est de mettre en commun des moyens humains, financiers, technologiques pour partager les
dépenses et donc réduire les coûts.
 Permet de dépasser les limites de la croissance interne (limites financières) et de la croissance
externe.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

12
La structure
La structure présente 3 cas principaux
- La spécialisation : Traduit le degré de division du travail dans l’entreprise.
- La formalisation : Détermine avec précision le rôle de chaque fonction dans l’entreprise.
- La coordination : Indique le degré de liaison entre les unités et donc le degré de centralisation,
de décentralisation du pouvoir qui en résulte.
=> Mintzberg différencie 3 modes de coordination :
- L’ajustement mutuel (compromis, négociation)
- La supervision directe
- La standardisation du travail (des procédés, des qualifications, des résultats)

La structure fonctionnelle
Elle regroupe les activités de l’entreprise selon les fonctions. La coordination est assurée par le
sommet hiérarchique et donc le pouvoir est plutôt centralisé.
 Structure simple et efficace.
X Crée des difficultés de coordination entre les fonctions et surcharge la DG.

La structure divisionnelle
L’entreprise est divisée en marchés, produits, secteurs géographiques. On attribue à chaque
division les moyens nécessaires et notamment des ressources fonctionnelles.
 Le pouvoir est plutôt décentralisé, l’information circule mieux et elle est plus flexible puisqu’on
peut ajouter ou retirer une activité si on en a envie.
X Risque de divergence des divisions et de perte de contrôle du sommet, structure coûteuse.

La structure matricielle
C’est une synthèse des deux formes précédentes qui cherche à combiner les avantages
réciproques. La structure est donc divisée par fonction et marchés, zones géographiques.
 Elle est très flexible.
X Elle peut faire apparaitre des dualités et des conflits.

La structure par projets

L’idée est de faire travailler des individus en dehors de la ligne hiérarchique habituelle le temps
d’un projet.
 Favorise la créativité et flexible puisque le projet apparait et disparait une fois le projet fini.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

13
Les déterminants de la structure
Alfred Chandler
Les changements de stratégie déterminent des modifications de structure, l’entreprise change de
structure quand elle croit.
- Les entreprises offrent un seul produit -> stratégie de spécialisation -> structure fonctionnelle
- L’entreprise tend à se diversifier -> stratégie de diversification -> structure divisionnelle
- L’entreprise s’étend à l’international -> structure matricielle

Woodward
Il n’existe pas de structure modèle unique. Les firmes les plus performantes sont celles où
l’organisation correspond à leur type de technologie :
- Les entreprises à production unitaire : Se caractérisent par une collaboration étroite et des
ajustements mutuels entre les différentes fonctions -> structure organique.
- Les entreprises qui ont une production de masse : Il y a beaucoup de monde, il existe une
hiérarchie nombreuse qui dirige une main d’œuvre peu qualifiée -> structure formalisée.

Burns et Stalker
Ils vont montrer que la structure d’une entreprise carie en fonction de la stabilité de
l’environnement. Ils distinguent 2 types de structure :
- La structure organique : Caractérisée par un faible degré de formalisation et une grande
flexibilité -> structure adaptée aux environnements instables.
- La structure mécaniste : Très centralisée, hiérarchisée et aux règles contraignantes ->
structure adaptée aux environnements stables.

Lawrence et Lorsch
> Ils établissent un lien étroit entre l’environnement et les variables organisationnelles. Ils mettent
en évidence :
- La différenciation : Correspond aux fonctions de l’organisation en départements spécialisés
ayant des objectifs et des décisions tactiques.
- L’intégration : Suite à la différenciation, l’intégration doit se faire pour maintenir l’unité et la
cohérence de l’organisation.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

14
Les configurations structurelles
La composition de l’organisation
Selon Mintzberg, une organisation est composée de 5 parties :

- Le sommet hiérarchique : Regroupe l’équipe dirigeante qui pilote et représente l’entreprise.

- La ligne hiérarchique : Composée des managers qui assurent la coordination entre le sommet
hiérarchique et le centre opérationnel.
- Le centre opérationnel : Composé des salariés qui exercent l’activité productive.
- La technostructure : Rassemble des analystes chargées de fonctions d’études, de prescription
ou de contrôles en dehors de la ligne hiérarchique.
- La fonction de support logistique : Rassemble les différents services assurant des services de
soutien aux autres entités de l’entreprise.

Les 7 types d’organisation (de Mintzberg)

 L’organisation entrepreneuriale : L’entreprise est de petite taille, structure simple, bonne
capacité d’adaptation. Forte centralisation des décisions (centre opérationnel important et
coordination par supervision directe)
 L’organisation mécaniste : Elle est efficace dans un environnement simple et stable, grande
taille, travail exécuté selon des procédures standardisées (la fonction de support et
technostructure ont une place prépondérante, coordination par standardisation des
procédés)
 L’organisation professionnelle : L’environnement est stable mais complexe, organisation
décentralisée, maximum d’autonomie aux salariés (La fonction de support est très
développée, coordination par standardisation des qualifications)
 L’organisation divisionnalisée : L’entreprise atteint une grande taille et divise sa structure en
fonction des marchés afin de réaliser des économies d’échelle. Chaque division dispose
d’une certaine autonomie (fonctions de support essentielles car elles assurent la
coordination entre les divisions, coordination par standardisation des résultats)
 L’organisation innovatrice (adhocratie) : L’environnement est complexe et dynamique.
L’autonomie est forte et la qualification est élevée. C’est une structure organique
(technostructure et fonction support très développées, coordination par ajustements
mutuels)
 L’organisation missionnaire : Structure informelle, fonctionnement repose sur des
croyances, une culture, une idéologie commune.
 L’organisation politisée :

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

15
Démarche mercatique
Étape 1 : Recherche et analyse des informations pertinentes
Analyse stratégique du macro-environnement et du DAS à la recherche des opportunités et des menaces +
diagnostic interne à la recherche des forces et des faiblesses de l’entreprise.

Étape 2 : Orientation stratégique et plan d’action

Après avoir identifié tous les segments de marché potentiel les décideurs doivent choisir les segments de
clients cibles.

Étape 3 : Mise en œuvre

Une fois le plan d’action défini l’entreprise doit maintenant passer à l’action. L’entreprise doit être en
mesure de centraliser les ressources humaines dans un objectif commun.

Étape 4 : Évaluation (contrôle marketing)

L’entreprise doit suivre les réactions du marché, évalue les résultats et doit prendre les actions correctives
pour améliorer les performances futures.

Plan de marchéage
Il comprend 4 variables (les 4 « P ») :
 Produits : Conception, identification et conditionnement
 Prix : Critères de fixation (coût de revient, prix du marché : concurrents..)
 Promotion : Publicité média et hors-média
 Place : Choix des canaux de distribution

Le choix de la décentralisation
A.P Sloan
Pour lui la décentralisation améliore l’efficacité de l’entreprise car elle améliore l’initiative, la
responsabilisation et la flexibilité. Les divisions sont autonomes et sont évaluées chacune par la
rentabilité du capital investi.

P.Drucker
Pour lui il faut mettre en place une Direction Par Objectifs (DPO) qui permettra de faciliter
l’autonomie et le contrôle tout en responsabilisant les salariés.

La reconfiguration des processus (ou le reengineering)

Hammer et Champy ; Selon eux, c’est une remise en cause fondamentale et une redéfinition
radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les
performances critiques que constituent : Les coûts / La qualité / Le service / La rapidité.
Elle consiste à revoir totalement le fonctionnement de l’entreprise et sa structure.
>> Pour reconfigurer le processus, il faut :
- Abandonner la vision verticale de l’entreprise.
- Identifier les dysfonctionnements pour les remplacer par de nouveaux processus.
- Modifier l’organisation du travail.
- Externaliser les processus faiblement créateur de valeur.
>> Les enjeux de la reconfiguration sont :
- Baisse des coûts / Gain de temps / Amélioration de la qualité / Responsabilisation.
Axel ROBIN – Aidedcg.fr
16
La résistance au changement
Les jeux des acteurs de Crozier
Pour lui, les acteurs vont résister au changement s’il remet en cause leur marge actuelle de liberté
et de pouvoir.
Ils mettent donc en place des stratégies individuelles ou de groupes pour maintenir leur situation.
Ainsi, les individus peuvent choisir de collaborer ou non, de partager ou non leur compétences.
-> Ils maitrisent donc des zones que les dirigeants ne maitrisent pas, ce que Crozier appelle les
zones d’incertitude.

Le modèle de Greiner
L’analyse de Greiner montre que l’évolution des structures est génératrice de crises. Grâce à un
changement de structure, la crise sera surmontée et alors on amorcera une nouvelle phase de
croissance.

-> Il ne s’applique pas à toutes les entreprises et n’aborde pas toutes les phases de croissance.

La GPEC
La pyramide des âges
C’est un mode de représentation graphique du personnel de l’entreprise par tranches d’âges et par sexe à
un moment donné. Elle permet de visualiser si on dispose des bonnes personnes en quantité au bon
moment et d’anticiper les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation ou de la réduction
des effectifs.

Le référentiel de compétences
Il vient compléter l’approche quantitative de la pyramide des âges et amène une analyse plus qualitative.
C’est un document qui présente la cartographie des métiers de l’entreprise de manière simple.

Le bilan social
C’est un document comptable émis en fin d’exercice comptable qui doit être établit dans toutes les
entreprises de plus de 300 salariés.
Il retrace les principaux indicateurs sociaux : La rémunération / L’emploi / L’hygiène et la sécurité / Les
conditions de travail / La formation.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

17
La flexibilité
C’est la capacité de s’adapter aux modifications de l’environnement de manière rapide. Elle est
importante dans le domaine des ressources humaines car elle va permettre de faire face aux
aléas de la conjoncture comme les pics ou les creux.

 Flexibilité du temps de travail: On peut avoir recours aux heures supplémentaires, à

l’annualisation du temps de travail.
>> Si la flexibilité se fait par une annualisation du temps de travail, les heures supplémentaires
réalisées peuvent être impayées.

 Flexibilité du contrat de travail: Recours aux CDD, aux temps partiels, à l’intérim.
>> Il est indispensable que la GPEC prévoie d’éviter les dérives comme l’utilisation excessive de
contrats précaires facteurs de démotivation pour le personnel.

 Flexibilité des rémunérations: Elle peut être l’individualisation des salaires, le mode de
rémunération tient compte de la performance individuelle et cela permet d’associer et de
motiver les salariés.
>> Cela peut s’accompagner de méthode d’évaluation arbitraire.

 Flexibilité des salariés: Améliorer la polyvalence du salarié de manière à ce qu’il puisse

occuper plusieurs postes grâce à des compétences et des savoirs variés.
>> Le personnel peut être utilisé à plusieurs postes sans pour autant être reconnu à sa juste
valeur pour l’implication et les compétences mises en œuvre.

 L’externalisation: Délocaliser une partie de la production de biens et/ou de services.

>> Elle peut conduire à la destruction d’emplois et dégrader le climat social.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

18
La motivation
La culture d’entreprise caractérise l’identité de l’entreprise à laquelle chacun peut adhérer. Elle
véhicule donc des valeurs qui sont fédératrices et qui guident le comportement des individus.
M.Thevenet va distinguer 3 types de valeurs : Les valeurs déclarées qu’on retrouve dans la
communication interne et externe / Les valeurs apparentes / Les valeurs opérationnelles.

La théorie des attentes

Vroom cherche à comprendre le processus de motivation chez l’individu. Pour lui, tout
comportement motivé est un choix bâti sur la probabilité d’atteindre les récompenses souhaitées
donc la motivation répond à 3 attentes :
- V : La Valence ; C’est la valeur attribuée par l’individu à la récompense.
- I : Instrumentalité ; C’est la probabilité pour un individu qu’un effet permette d’accéder à une
récompense.
- E : Niveau d’Expectation ; C’est la probabilité qu’on porte sur ses chances de réussite.
=> Pour Taylor, la seule motivation de l’homme est son salaire, l’individu au travail est un simple
facteur de production dont il faut trier le plus grand rendement possible.

La pyramide des besoins

Pour Maslow, les besoins des individus sont hiérarchisés. Un besoin ne contribuera à la
motivation de l’individu qu’à condition que les besoins d’un niveau inférieur aient été satisfaits.
C’est un processus dynamique.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

19
Organisation de la production
On peut retenir 3 critères permettant de classer le système de production :

> Le processus de production

- Production en continue : Processus sans interruption et qui se caractérise par un flux continu
de matières et de produits
- Production en discontinue : Repose sur une demande fractionnée et sur des quantités
relativement réduites de produits très variés qui nécessitent des processus de montage
différents.

> La relation avec le client

- Production sur stock : L’ordre de fabrication provient de l’aval (service production) et non de
l’amont (commandes) = flux poussés.
- Production sur commande : C’est le client qui va enclencher la production = flux tendus ou flux
tirés.

> La quantité produite

- Production en séries
- Production en projet (fabrication d’un produit unique)

Type de décision Choix possibles Stratégies

Choix du processus de Faire Intégration

production
Faire faire Externalisation

Choix de la taille des ateliers Grosse usine Stratégie de croissance et de

domination par les couts

Plusieurs petites usines Focalisation et différenciation

Choix de localisation de l’unité Près des marchés Différenciation

de production
Près des sources Domination par les couts
d’approvisionnement

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

20
La profession de manager
Elle peut être définie en se référant à différents rôles, regroupés en trois grandes catégories : Les
relations interpersonnelles, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels.

> Les rôles interpersonnels

Ces rôles concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle
du manager :
- Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au
sein de l’organisation.
- Le rôle de leader concerne le recrutement et la motivation de son équipe.
- Le rôle de l’agent de liaison implique la responsabilité de répartir et de coordonner les
tâches des subordonnés.
> Les rôles liés à l’information
- Dans son rôle d’observateur, le manager cherche de l’information pertinente, de
l’intelligibilité.
- Dans le rôle de diffuseur, le manager communique ses infirmations aux autres membres de
l’organisation.
- Dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles adressées
aux personnes étrangères à l’entreprise.
> Les rôles décisionnels
- Dans le rôle d’entrepreneur, le manager cherche à améliorer le fonctionnement du
département ou de l’organisation en prenant l’initiative de nouveaux projets ou en
définissant les changements nécessaires.
- Dans son rôle de régulateur, le manager est amené à résoudre des conflits interpersonnels
ou interservices.
- Dans son rôle de répartition des ressources, le manager a la responsabilité de confier les
ressources disponibles aux différents services en fonction de priorités qu’il a lui-même
définies.
- Dans son rôle de négociateur, le manager représente l’organisation lors de transactions
avec les partenaires extérieurs.

Les fonctions clés dans une organisation

> Marketing (commercialisation et services au sens de PORTER)
- Segmentation (élargissement de la cible)
- Politique de produit
- Communication
- Distribution
> R et D (innovation de produit, de process)
> Production (activité stratégique pour assurer la qualité, la fiabilité et la sécurité des produits)

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

21
Le tableau de bord
Le tableau de bord est une synthèse chiffrée et régulière des principaux indicateurs nécessaires
pour orienter l’activité de l’entreprise selon les évolutions de l’environnement.
C’est un document clair et synthétique regroupant des infirmations organisées sur la performance
d’une division, d’un centre, d’une entité.. Ce document doit permettre l’aide à la décision, la
coordination et le contrôle des activités d’une division, d’un centre, d’une entité.
Par rapport à une gestion budgétaire classique le tableau de bord est un outil souple d’alerte qui
peut paraître plus adapté pour suivre les variables d’action et permettre une meilleure réactivité.

> Les données internes

- Données historiques passées
- Données prévisionnelles issues d’un processus budgétaire
- Valeurs cibles réfléchies : source de progrès
> Les données externes
- Norme de secteur
- Données de benchmark obtenues par une veille économique sur les meilleures pratiques
des partenaires de l’entreprise
> Les grandes étapes de la mise en place d’un TDB de gestion
- Définition des missions et des objectifs
- Identification des facteurs clés de succès
- Recherche d’indicateurs pertinents
- Organisation de la collecte et de l’adaptation du système d’information
> Les fonctions assignées au TDB
- C’est un outil de prise de décision
- C’est un outil de contrôle
- C’est un outil de coordination et d’animation
> La logique de construction
- Rechercher les missions du centre
- Déterminer les facteurs clé de succès
- Choisir les indicateurs qui permettent un suivi des objectifs et des FCS
> Typologie des indicateurs
- Indicateurs financiers
- Indicateurs d’écarts, d’alerte, ratios, graphiques
- Indicateur de reporting et indicateurs d’anticipation et d’alerte
> Modalités de présentation
- Concision, synthèse, rapidité de calcul
- Modèle de TDB : objectifs, réalisations, écarts

-> TDB de gestion : Alfred Sloan

-> TDB prospectif : Norton et Kaplan ; fondé sur 4 perspectives :
- Perspective financière
- Perspective client
- Processus interne
- Apprentissage et croissance

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

22
Le management des connaissances
Définition du management des connaissances
On appelle management des connaissances « knowledge management » les méthodes et outils
logiciels permettant de conserver et de diffuser les savoirs et les compétences des collaborateurs
de l’entreprise afin de les organiser et de les diffuser. Il participe à la construction, au maintien et
au développement de l’avenir concurrentiel de l’entreprise. L’objectif du projet de gestion des
connaissances est donc d’identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de
l’entreprise en impliquant l’ensemble du personnel.

Intérêts et enjeux du management des connaissances

La performance d’une entreprise dépend directement des compétences, de l’expérience et des
connaissances stratégiques individuelles mais elles sont rarement partagées par tous.
Ce sont bien les ressources humaines qui font la force et le dynamisme d’une entreprise et le
travail en équipe qui favorise l’intelligence collective.
Le management des connaissances concerne 3 aspects majeurs de l’entreprise ; compétitivité,
efficacité et productivité.
Pour les salariés, il favorise le développement des compétences individuelles et l’amélioration de
climat social.

La démarche du management des connaissances

On distingue :
- Les connaissances tangibles (ou explicites) contenues dans les bases de données ou tout
document de l’entreprise.
- Les connaissances intangibles (ou tacites) composées des connaissances et des
compétences de l’ensemble du personnel.
Le management des connaissances concerne les compétences intangibles. Le projet de gestion
de ces connaissances est articulé autour de 5 phases :
- Le repérage des connaissances
- La préservation des connaissances
- La valorisation des connaissances
- Le partage des connaissances
- L’actualisation des connaissances
=> Ce qu’on appelle le cercle vertueux de la connaissance.

La Yield management
= Ensemble de techniques au service de la gestion de capacité dans le but de maximiser le
revenu global d’une entreprise se service.
Le but est donc de maximiser le CA en jouant sur les prix et les taux d’occupation (ex = chambres
dans un hôtel, sièges dans un avion..) avec une politique de tarification différenciée et dynamique.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

23
La théorie des couts de transaction
Développée par Coase et Williamson : Ils justifient l’existence de la firme par les couts de
transaction du marché. Dès lors, les organisations recherchent des arrangements institutionnels
qui minimisent les couts de transaction et les couts de la firme.
Williamson va montrer qu’en fonction de la spécificité des actifs, la fréquence des transactions et
l’incertitude, les organisations choisissent entre le marché et la firme.
=> L’entreprise intègre les activités tant que les couts d’organisation internes restent inférieurs aux
couts de transaction sur le marché (et vice-versa)
Le partenariat fait partie des formes hybrides entre le marché et la firme. L’intérêt de la
collaboration est de permettre des synergies sans avoir l’incertitude du marché et en évitant la
rigidité d’une intégration.

La théorie de l’agence
Elle aboutit à appréhender l’entreprise comme un ensemble de contrats au sein de l’organisation.
Une relation d’agence est un contrat par lequel une personne (le principal) engage une autre
personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation
d’un certain pouvoir de décision à l’agent.

L’innovation
Les typologies de l’innovation
Pour Schumpeter il existe 5 types d’innovation :
- La fabrication de biens nouveaux
- Les nouvelles méthodes de production
- L’ouverture d’un nouveau débouché
- L’utilisation de nouvelles matières premières
- La réalisation d’une nouvelle organisation du travail

Le patrimoine technologique de l’entreprise

Il est composé par l’ensemble des technologies maitrisées par l’entreprise, qu’elles soient utilisées
ou maintenues en réserve.
Il comprend 3 types de technologie :
- Technologie de base : largement répandues dans le secteur d’activité, elles sont connues
et maitrisées par l’entreprise mais aussi par les concurrents, elles sont indispensables pour
que l’entreprise se maintienne mais elles ne donnent pas d’avantage concurrentiel.
- Technologies clés : Leur maitrise est essentielle pour la position concurrentielle de
l’entreprise, elles permettent des progrès significatifs et offrent des possibilités de
différenciation.
- Technologie émergentes : Elles sont nouvelles et prometteuses en terme de progrès et
d’applications possibles.

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

24
I/ Étude d’une situation pratique

> Il est indispensable d’apprendre le cours par cœur car c’est plus du tiers des
points à chaque question et c’est ce qui vous servira de base pour l’application au
cas.

> Réponses aux questions

- Cours
- Application au cas
- Réponse (avec le « donc »)

> Exemple : Quelle stratégie de croissance adopte l’entreprise x ?

- Cours = résumé des 3 types de croissance des entreprises.
- Application au cas = L’entreprise x fait des acquisitions, elle a grossis
rapidement... (Citer les documents et appuyer chaque argument des exemples
chiffrés)
- Réponse = L’entreprise x adopte donc une croissance externe.

II/ Développement structuré

Il faut faire appel au cours que vous avais vu et appris et qui correspond au sujet de
la problématique. Ensuite il faut mettre vos idées de manière structurée :
 Introduction (5 à 10 lignes) => Définir le(s) mot(s) clés du sujet
>> Sauter 4 lignes
 Partie 1 : Oui (1 page environ)
 Transition
>> Sauter 2 lignes
 Partie 2 : Mais (1 page environ)
>> Sauter 4 lignes
 Conclusion (env 5 lignes)

 Utiliser un maximum de référence de cours pour appuyer vos arguments en résumant les
concepts et en citant les auteurs concernés.
 2/3 arguments par partie illustrés par du cours et des exemples concrets.
 Alinéa de 2 carreaux à chaque début de partie (Intro / Partie 1 / Partie 2 / Conclusion).

Axel ROBIN – Aidedcg.fr

25