Royaume du Maroc ‫المملكة المغربية‬

Ministère de l’Education Nationale, de la Formation ‫وزارة التربية الوطنية والتكوين المهني والتعليم العالي‬
Professionnelle, de l’Enseignement Supérieur ‫والبحث العلمي‬
et de la Recherche Scientifique ‫جامعة سيدي محمد بن عبد هللا‬
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
‫كلية العلوم القانونية واالقتصادية واالجتماعية‬
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
Fès ‫فاس‬

Master : Management Stratégique des Ressources Humaines et Gouvernance

Régionale

S2

Support de cours : Ingénierie des ressources

humaines et régionalisation avancée

Professeur : EL Azzaoui Aicha

Année universitaire : 2019/2020

1
Introduction :
La question de développement des ressources humaines dans les collectivités territoriales
(structures publiques) et les entreprises (structures privées) se pose avec autant d'acuité que la
régionalisation avancée est en priorité de mise en œuvre.

La régionalisation qui est perçu comme une nouvelle méthode de gérer le développement
durable d’un territoire, ne peut être efficace que lorsqu’elle est liée à un mécanisme d’inclusion
des compétences dans un cadre managérial, c’est tout un système de coordination qui permet
de concrétiser la volonté des parties prenantes avec ses initiatives, la compétence est devenue
un volet stratégique qui va permettre la performance aussi bien dans le secteur public que privée

Le capital humain est le levier de la gestion du changement au niveau des collectivités

territoriales ; cela est vrai pour les communes et après plus de 40 ans de la promulgation de la
première charte communale, la question demeure posée avec acuité et de définir une
combinaison des actions publiques qui permettent la performance des ressources humaines

La réussite de la régionalisation exige la mise en place des dispositifs pour générer au

sein des populations les compétences, les espaces et les comportements nécessaires à une prise-
en-charge autonome de leur développement. C’est cette raison qui fait que les outils de la GRH
soient au service du développement local des territoires, nous nous sommes intéressés dans ce
document à la création et à la mobilisation de compétences par le biais de la GRH.

La gestion des ressources humaines, la formation, le développement des compétences,

l’évaluation des performances, et les autres volets du management de ressources humaines
doivent être synchronisées avec les inspirations et les visions stratégiques liées à un contexte
de mondialisation.

Pour que cette gestion soit efficace, il faut qu’on adopte des méthodologies d’analyse, de
conception, de mise en œuvre et d’évaluation, c’est L’ingénierie de RH.

Notre réflexion s’articule auteur de trois chapitres :

- Le premier va mettre l’accent sur L’ingénierie de RH en présentant son cadre conceptuel

et sa relation avec les compétences et les nouvelles technologies d’information et de
communication.

2
- Dans le deuxième chapitre on traitera La régionalisation avancée comme une expérience
marocaine tout en proposant une méthodologie de conception d’un plan d’action
formation, présentant les compétences comme un enjeu stratégique pour le
développement organisationnel régional et analysant le rôle de la formation dans le
développement des compétences aussi bien dans le secteur public que dans le secteur
privé.
- Dans le troisième chapitre nous allons approfondir la notion de compétences et proposer
une méthodologie d’évaluation des compétences dans une structure organisationnelle

3
Chapitre 1 :l’ingénierie des ressources humaines et développement
de compétences.
Introduction :
Dans un monde complexe et en évolution rapide, que ce soit au niveau technologique ou
au niveau des marchés, les entreprises ne sont pas, aujourd’hui, en mesure d’avoir une vision
stratégique stable. Beaucoup d’incertitudes s’imposent, ce qui pousse souvent les entreprises à
changer leur stratégie. Pour faire évoluer sa stratégie, l’entreprise doit faire évoluer à la fois les
actions de ses hommes ainsi que leurs compétences à mener ces actions1.

Les ajustements ressources/emplois nécessitent du temps et mobilisent tous les leviers

d’action de la Gestion ressources humaines (affectation, formation, recrutement, etc.),
l’ingénierie des ressources humaines s’impose alors plus que jamais comme un axe essentiel de
GRH.

Section 1 :L’ingénierie des ressources humaines

La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'être d’avantage à
l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir et à gérer la
planification des besoins de l'entreprise, sont autant de données qui ont conduit les entreprises
à prendre conscience de l'importance du «facteur humain » dans le contexte de développement
du personnel.

L’ingénierie des ressources humaines est devenue nécessaire.

Elle permet à l'entreprise d'identifier et d'adapter les compétences des ressources

humaines à ses propres besoins et si possible aux attentes des salariés.

L’objet de cette section est de présenter les fondements d’ingénierie de ressources

humaines. Pour ce faire notre travail s’articulera autour de deux axes.

Nous introduisons en premier axe le cadre conceptuel, qui se forme autour de deux
parties, dont le contexte général et les objectifs de l’ingénierie de ressources humaines.

Le deuxième axe, s’articule autour des compétences qui sont perçues comme un moteur
de l’ingénierie de ressources humaines, qui se forme aussi autour de deux parties ou on va traiter

1
M. Thévenet. C. Dejoux. E. Marbot. E. Normand. A.F.Bender (2007), Fonctions RH : Politiques,
métiers et outils des ressources humaines, PEARSON Education, p : 113

4
la notion de la GPEC, ses principes et ses objectifs, l’impact des nouvelles technologies sur la
GRH, ainsi que le SIRH, son rôle et ses différents logiciels.

1. Le cadre conceptuel
1.1. Définitions
 L’ingénierie :
D’après la définition du Petit Larousse, l’ingénierie est « l’étude d’un projet industriel
sous tous ses aspects (techniques, économiques, financiers, monétaires et sociaux) et qui
nécessite un travail de synthèse coordonnant les travaux de plusieurs équipes de spécialistes ».

 L’ingénierie des ressources humaines

L’ingénierie des ressources humaines (IRH) est composée de l’ensemble des techniques
et des méthodes à disposition d’une organisation, service RH comme management, pour que
l’homme soit au centre du système, épanoui et motivé.

Tandis que la gestion personnalisée de l’évolution des compétences (GPEC) se propose

de faire évoluer chaque salarié tout au long de sa carrière en privilégiant l’évaluation et le
perfectionnement de l’ensemble de ses savoirs et savoir-faire outre son savoir être2.

1.2. L’objectif de l’ingénierie de ressources humaines

Parmi les missions principales de la gestion des ressources humaines comptent :

- L'adéquation qualitative et quantitative des ressources humaines aux besoins actuels

ainsi que futurs de l´organisation ;

- L´intégration des objectifs de rentabilité et d’évolution de l'organisation avec le but de

développement des ressources humaines.

- L’optimisation des performances des ressources humaines afin de participer aux

objectifs globaux de toute l´organisation.

 L’objectif central de l’IRH

L’objectif central de l’IRH consiste à prendre en charge, accompagner et motiver le
personnel tout au long de son parcours au sein d’un organisme de travail.

Or, comme il est impossible de motiver le personnel contre son gré, de même qu’il est
impossible de faire acheter un prospect si cet achat ne correspond, ni à ses attentes, ni à ses

2
A-Labruffe, NathalieDescamp « optimiser les compétences par l’ingénierie des ressources humaines »,
AFNOR , 2013, p.3

5
besoins, ni à a ses contraintes, il est donc impératif, pour tous ceux qui se préoccupent de
motiver les salariés, de comprendre ce renversement de perspective.

En outre, tous ceux qui travaillent sont motivés. Il reste donc à trouver le déclenchement
de cette motivation. Celle-ci résulte de la stimulation des besoins psychologiques fondamentaux
qui se déclinent en freins et moteurs. Il s’agit donc de stimuler les moteurs de l’action en
désactivant les freins. C’est ainsi que nous pouvons affirmer, suite à une longue pratique et en
s’appuyant sur les recherches effectuées dans ce domaine par de nombreux auteurs, que toute
action humaine résulte de la conjugaison et de la mise en œuvre de six besoins fondamentaux3.

 Stimuler les six besoins fondamentaux

Il existe six besoins psychologiques vitaux pour la santé mentale des salariés.

 Favoriser l’expression en toute occasion de rencontrer, d’entretien et de réunion.

Chaque personne à de multiples idées, des avis, des opinions, mais le groupe social (en
famille, à l’école, au travail) les réprime en permanence. Il appartient donc au management de
restaurer cette expression, de la faire vivre et de l’utiliser comme moteur du processus
d’intégration organisationnelle et d’épanouissement professionnel.

Laisser s’exprimer son interlocuteur ne signifie pas de laisser la porte ouverte à tout
verbiage, mais doit être un équilibre entre le besoin de s’exprimer et la place de chacun dans la
relation.

 Communiquer l’information, de façon ciblée et adaptée

Le deuxième besoin coïncide très exactement avec l’objectif prioritaire d’un organisme
qui consiste à faire circuler l’information : chaque salarié est mû par un profond besoin d’être
informé et de savoir (ce qu’il fait et pourquoi il le réalise, comment faire et à quoi cela sert,
quels sont les enjeux, les résultats et les perspectives de l’organisme pour lequel il travaille..).

Une structure fonctionne comme le corps humain, si les informations nécessaires, utiles,
ne sont transmises à la bonne personne, le système dysfonctionne. Le système
communicationnel étant alors bloqué, de sérieux problèmes s’ensuivent en termes de
fonctionnement, d’efficacité, de qualité et d’ambiance.

 Donner des signes et des gages de reconnaissance et de considération

3
Idem p10

6
 La troisième exigence concerne le besoin de reconnaissance, à l’origine de l’estime de
soi. Être reconnu par son nom à chaque rencontre, être félicité pour une activité réussie,
entendre un « Bravo! » pour un dossier remis en temps voulu, écouter un encouragement d’un
collègue ou vibrer aux applaudissements d’une équipe lors d’une réunion… sont autant de
stimulations positives.

Elles gonflent le moi de toute l’ardeur nécessaire pour lui donner force et vitalité, et
permettre de fournir les efforts demandés par la suite. En effet, la reconnaissance fonctionne
comme une addiction : plus on en reçoit, plus on en veut.

Par ailleurs, le manque de reconnaissance du travail participe aux facteurs d’usure, de

burn-out. Reconnaître le travail de chacun, c’est prévenir les risques psycho sociaux.

 Encourager la progression par la formation continue

Ce dernier est fondamental et coïncide parfaitement avec la participation à une activité et

le début d’une carrière : le besoin de progression et de la voir, la constater.

Avec le concours du service RH, le management doit donc favoriser cette amélioration
par tous moyens utiles :

- En premier lieu, par l’apprentissage de modes d’emploi jusqu’alors obscurs ou mal

expliqués.

- Écouter, lire et rédiger, pratiquer la théorie des jeux ou calculer des probabilités.

-Conduire un entretien ou une réunion,

- Choisir des critères pour décider,

- Dresser un schéma ou un graphique, présenter des données dans un tableau ou une

matrice,

-Analyser les causes d’un problème,

-Planifier des activités ou raccourcir des délais dans un projet… nécessite la connaissance
d’un ensemble de techniques, de méthodes et d’outils.

 Montrer la dimension morale du management

Le moindre avantage en nature (comme les primes des dirigeants) est passé au crible de
ce sentiment moral et fournit (surtout quand ces privilèges ne sont apparemment pas justifiés)

7
matière à contestation et à revendication. En outre, toute primauté en public (ou même des
remarques qui étaient facilement acceptées au siècle dernier) est, elle aussi, passée dans ce
même crible en donnant lieu à une réflexion qui peut s’exprimer lapidairement.

 Donner un sens au travail et une valeur à celui qui l’effectue

Donner un sens est un objectif majeur pour les cadres qui doivent réfléchir en commun
via des réunions de service, des analyses de la pratique, des régulations d’équipe ou des groupes
de projet à fixer un sens à des fonctions.

2. Les compétences moteurs d’ingénierie de ressources humaines

2.1. Définition et concepts clés de la GPEC :

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche d'ingénierie
des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques
et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
de l'entreprise tant sur un plan quantitatifs (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences).

Les concepts clés de la GPEC sont :

 L’intégration stratégique : la GPEC est voulue comme une composante de la stratégie.

Elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une direction des ressources humaines. Elle
découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé́ par la direction générale de
l’entreprise.
 L’anticipation : Un élément caractéristique de la démarche de GPEC est l’effort
constant pour démarquer cette démarche d’une vision statique de l’analyse
prévisionnelle. Pensée comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue
comme un instrument d’aide à la décision.
 L’emploi type désigne un ensemble de situations de travail dont les caractéristiques sont
suffisamment communes pour pouvoir entre occupées par un même individu.
 L’orientation professionnelle continue : La GPEC, tout en anticipant les besoins de
l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer les attentes et les potentiels des personnes ayant
élaboré́ un projet d’évolution professionnelle.
 La compétence : la compétence constitue la clé́ de voute du modèle. Elle est ce que l’on
cherche à gérer à travers la GPEC. Par ce concept les promoteurs de la GPEC entendent
réaliser une double connexion. La gestion des ressources humaines se décline dans le

8
 langage des compétences : de l’acquisition de compétence (recrutement) à leur cession
(licenciement), en passant par leur développement (formation) ou par leur
reconnaissance (classification et rémunération).
 L’employabilité́ : celle-ci se définit comme l’attractivité́ que présente un salarié sur le
marché́ du travail (interne ou externe), c’est-à-dire comme la possibilité́ de trouver un
emploi à des conditions acceptables par les deux parties. L’employabilité́ est une
coresponsabilité́ du salarié et de l’entreprise. Concernant le salarié, elle est liée à la
valeur des compétences maitrisées, concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs
contribuent à son développement : une gestion des compétences, des informations sur
la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité́ , des organisations du travail
responsabilisâtes et qualifiante

2.2. Les objectifs et principes de la GPEC :4

Les objectifs de la GPEC L’objectif de la GPEC peut être analysé à deux niveaux :

 Pour l’entreprise : elle devrait constituer une démarche permanente d’une part
d’anticiper l’évolution quantitative et qualitative des emplois à moyen terme et d’autre
part d’orienter les politiques RH en conséquence (formation, recrutement, mobilité).
 Pour les salariés : elle devrait permettre à chacun de se construire un chemin
professionnel, chemin qui soit aussi cohérent que possible avec l’évolution de
l’entreprise.

Les principes de la GPEC Pour DIAFAN (un organisme de formation au management et à la

communication), un dispositif d'anticipation des évolutions de l'emploi et des compétences
s'appuie sur les principes clés suivants :

- Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs 5 La GPEC est une
démarche qui cherche à répondre aux attentes des différents acteurs : direction, salariés,
management.

4
Françoise KERLAN, Guide Pour La GPEC, EYROLLES, 2007

5
Françoise KERLAN, Guide Pour La GPEC, EYROLLES, 2007

9
 - Un dispositif concerté voire négocié́ C'est une démarche complexe qui nécessite une
concertation au niveau des représentants du personnel.
- Un dispositif articulé à la stratégie C'est une démarche opérationnelle qui prend son
sens et s'articule avec la stratégie de l'entreprise. Les démarches GPEC ne peuvent
résulter de l'initiative isolée d'une Direction des ressources humaines.
- Un dispositif d'anticipation avant tout C'est une démarche qui attache une importance
particulière aux dispositifs d'anticipation de l'évolution des métiers et des compétences.
Elle vise à mettre en cohérence les outils RH, en lien avec la stratégie de l'entreprise.

Un dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE) Certains outils de la GPEC sont
les mêmes que ceux utilisés dans le cas d'un PSE : entretien, bilan, Validation des Acquis et de
l'Expérience (VAE), formation, aide à la mobilité́ , etc.

3. TIC et SIRH, définition et impact sur la GRH

3.1. Notion et définition des TIC 6
Dans les différentes littératures on constate qu’il n’y a pas un consensus sur la définition
des TIC vu leurs hétérogénéités et leurs complexités. En effet, on peut distinguer selon les
auteurs les définitions suivantes :

 Les technologies d’information et de communication peuvent être définies comme étant

: ”L’ensemble des technologies d’informatiques et de télécommunication, elles sont les
résultats d’une convergence entre technologies. Elles permettent l’échange des
informations ainsi que leurs traitements. Elles offrent aussi de nouveaux moyens et
méthodes de communication”.
 Selon Institut National de Recherche et de Sécurité de Paris (2008), les Nouvelles TIC
se définissent comme “l'ensemble de matériels, de réseaux et de méthodes qui intègrent
essentiellement la gestion des activités à travers : L'échange des données informatisées
(EDI)”.
 Une autre définition des Nouvelles Technologies de l'Information et de la
Communication (NTIC) de Charpentier (2000) sont perçues comme “un ensemble de

6
Mémoire sous le thème : Impact des TIC sur le tissu productif des biens et services au Maroc, préparé par M.
NGASSI-NGAKEGNI Ghynel & M. SAKANDE Souleymane, Soutenu publiquement comme exigence partielle en
vue de l’obtention du Diplôme d’Ingénieur d’Etat, Juin, 2010.

10
 technologies utilisées pour traiter, modifier et échanger de l'information, plus
spécifiquement des données numérisées”7.

3.2. Les TIC et leur impact sur la GRH

 L’impact des TIC sur l’entreprise et sur la GRH

L'intégration des nouvelles technologies et d’un Système d'Information est un avantage

pour l’entreprise pour plusieurs raisons, que ça soit au niveau de :

- La communication, la circulation de l’information devient plus facile ce qui garantit un

climat propice au dialogue social, et de renforcer le sentiment d'appartenance au groupe
et à ses valeurs.
- La gestion du personnel, un système d’information permet de gérer le personnel, la
rémunération, le recrutement ou encore l'évolution des compétences et des carrières.
- La formation, le e-learning ou bien la formation en ligne permet d’avoir plus de
flexibilité et d'adaptabilité selon les disponibilités au sein de l’entreprise, et permet ainsi
le suivi personnel de chaque individu de son avancement dans la formation.
- Le partage de l’information pour les RH, les systèmes d’information deviennent un outil
clé de partage du savoir et permettent l'échange facile des informations et de plusieurs
pratiques.
En guise de conclusion, l’ingénierie des ressources humaines est une notion récente de la
fonction ressource humaine, elle permet de valoriser les compétences opérationnelles dans
plusieurs domaines tel que prévision des emplois, recrutement, rémunération, formation du
personnel, suivi des compétences, évaluation des performances et potentiels, amélioration des
conditions de travail ainsi que les relations avec les partenaires sociaux.

La GPEC constitue une démarche d’ingénierie des ressources humaines, qui consiste à
concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques visant à réduire de façon anticipée
les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un plan qualitatif
(effectif) que sur un plan qualitatif (compétence).

7
Mémoire, Intitule : L’apport des nouvelles technologies dans la compétitivité de l’entreprise : cas BGFI Bank
Congo, réalisé par Toulloumi Ahmat Bedei en 2012, lien https://www.memoireonline.com/10/13/7459/Lapport-
des-nouvelles-technologies-dans-la-competitivite-de-lentreprise-cas-BGFI-Bank-Congo.html

11
 A côté de tout cela, les entreprises utilisent un système d’information des ressources
humaines (SIRH), dans le cadre du développement des réseaux informatique notamment
d’intranet.

Section 2 : Ingénierie de formation et Développent de compétences

Tout d’abord, chaque entreprise doit investir dans la formation des employés pour réduire
l'écart entre les compétences actuelles et les compétences requises afin d'améliorer la
performance et de maintenir son avantage compétitif.

Cependant la formation doit être structurée de façon à atteindre les objectifs de l'entreprise
et à soutenir sa stratégie. Le but ultime de la formation étant l'amélioration de la performance,
les comportements, et les compétences dans le sens désiré.

D’où le concept d’ingénierie de formation est souvent présenté comme étant spécifique.
Il découle cependant d’une méthodologie qui n’est donc pas nouvelle en soi. Elle est liée à une
action logique, à la conduite de projet, à l’animation d’équipes et à la gestion de partenariat.

De même, elle s’inscrit dans un contexte nouveau qui résulte en partie d’une évolution,
et se construit sur de nouvelles problématiques liées au développement des compétences.

Dans cette section, on essaiera dans un premier temps à traiter les notions de base et dans
un second temps la démarche de l’ingénierie de formation. Dans un deuxième temps, nous
allons aborder les enjeux, et la démarche de l’ingénierie financière.

1. L’ingénierie de formation
1.1. Définition :

L’ingénierie de formation se définit comme un ensemble de démarches méthodiques et

cohérentes mises en œuvre dans la conception d’actions ou dispositifs de formation dans le but
d’atteindre l’objectif fixé.8

8
www.tissot-formation.fr/ FORMA news par Yasmine Belho, le 21/04/2016 : définition de l’ingénierie de
formation

12
 Cependant, comme toutes les méthodes, cette dernière possède des inconvénients. En
effet, sa réussite dépend d'une volonté politique concrète, d'un réel soutien de la part de la
Direction et de l'entreprise d'une manière générale.

1.2. Les étapes de l’ingénierie de formation

Le responsable formation, acteur principal de l'ingénierie de formation, doit faire en sorte

de coordonner et piloter cinq grandes étapes9 :

 L'analyse des besoins en formation : L'enjeu principal consiste à faire émerger

une demande définie à partir du quelle on peut établir un pré-projet de formation.
 concevoir et formaliser le projet de formation avant d'être mise en œuvre :
sélectionner les dispositifs appropriés et la création des actions de formation. Pour cela,
il va s'appuyer sur des outils comme le cahier des charges.
 La réalisation et suivi des actions et des dispositifs de formation.
 Evaluer les actions de formation par la satisfaction, des connaissances et
l'impact de la formation sur les performances.
 Régulation : Elle permet si besoin de mettre en place des actions correctives

De manière générale, l'ingénierie de formation est une démarche itérative et les

entreprises qui l'adoptent en sortent gagnantes

Ingegneri de formation a pour objectif de :10

 Se doter d’un plan de développement des ressources humaines.

 Préparer un plan de formation.
 Maximiser l’impact des investissements en développement des ressources humaines.
 Améliorer les méthodes de travail.
 Améliorer le climat de travail et l’appartenance à l’entreprise.
 Mettre en place un service formation.
 Mettre à niveau les compétences de l’entreprise.

9
Yasmine Belho Op. Cité
10
www.grh.ma/ l’ingénierie de formation : « les objectifs de l’ingénierie de formation » (reformulation
personnelle)

13
 2. Les enjeux et finalité de l’ingénierie de formation
2.1. Enjeux de l’ingénierie de formation.

L'ingénierie de formation permet de donner du sens à la maitrise de résolution de

problèmes et de construction de la formation. Quels sont alors ces enjeux ?

Par ailleurs, la formation sert également à favoriser la gestion des ressources humaines et
le développement des compétences de l'ensemble de collaborateurs. En effet, cette dernière
doit garantir la force de travail, la motivation mais également l'employabilité des collaborateurs.

De manière générale, elle permet : d'administrer le personnel ; de favoriser le

développement de l'entreprise ; C'est donc dans un environnement complexe de l'organisation
de l'entreprise que se développe l'ingénierie de formation.

La formation, avec sa démarche d'ingénierie s'inscrit surtout dans une logique

d'investissement qui a des retombées économiques et sociales. Cette dernière possède un coût
qui doit être compensé par le service qu'elle restitue. Elle a même une plus-value en termes de
rentabilité et de performance de l'entreprise.

Par ailleurs, elle présente aussi l'avantage d'anticiper les mutations au niveau
économique, technologique et culturel de l'entreprise et les traduit en politique de formation à
tous les niveaux de l'organisation pour qu'elles deviennent des véritables leviers de
développement. Mais également, elle permet de maîtriser le processus des actions de formation
sur le plan logistique, économique, stratégique et pédagogique facilitant la transformation des
potentialités individuelles en un ensemble dynamique de savoirs opérationnels, afin de mieux
répondre aux enjeux actuels et futurs.

2.2. Les finalités de l’ingénierie de formation

- La recherche de l’excellence professionnelle, Cette formation met en perspective les

nouveaux enjeux tout en apportant les solutions opérationnelles en matière de création de
nouvelles compétences qui répondent aux exigences d’aujourd'hui.
- Modéliser son leadership par la maîtrise des mécanismes permettant de passer d’une
logique d’expert à un processus fédérateur de partage des pratiques et de connaissances
- Évaluer les besoins en compétences dans l’entreprise par rapport aux objectifs
stratégiques de l’entreprise

14
- Maitriser le processus de développement de compétences dans une logique de
perfectionnement
- Conceptualiser et développer le dispositif de l’ingénierie pédagogique de formation des
adultes, incluant des ressources méthodologiques, pédagogiques, organisationnelles et
culturelles de l’entreprise
- Manager efficacement les projets de formation sur le plan logistique, économique,
stratégique et pédagogique et évaluer les effets en termes de retour sur investissement des
projets de formation
- Finaliser et déployer son projet professionnel de responsable de l’ingénierie de formation
et valider sa faisabilité par rapport à ses ressources en matière d’expertise ainsi qu'à son
potentiel de développement
- La formation de responsable en ingénierie de formation développe un dispositif des
méthodes et des outils opérationnels qui permettront au stagiaire d’atteindre ces objectifs.
Tout au long de cette formation, le stagiaire bénéficie des conseils et d’accompagnement
pédagogique personnalisés du formateur pour optimiser l’appropriation de nouvelles
compétences
3. La démarche de l’ingénierie de formation

La démarche de l’ingénierie se caractérise par la réalisation d’un plan de formation qui

se passe par les étapes suivantes :

 Phase1 : l’analyse
Étape 1 : définir les Repose sur :
objectifs - Les projets de changement ou d’investissement de
l’organisation. Ils correspondent à des choix volontaristes de la
direction pour l’entreprise dans son ensemble ou pour une unité
particulière (département, service, antenne ou agence). Ces
projets s’inscrivent dans un projet global ou sectoriel de
l’entreprise (projet d’informatisation, de modification du
processus industrie
- L’évolution des métiers et des professions, il s’agit surtout
d’accompagner, voire d’anticiper, les évolutions techniques et
sociales de métiers en lien avec le développement des savoirs
techniques et scientifiques.

15
 - Les problèmes ou dysfonctionnements répétés (pannes, manque
de qualité, retards, manque de lisibilité dans la gestion) et repérés
et qui nuisent à la bonne marche de l’organisation.
- Les changements culturels. Cet aspect s’inscrit dans une logique
à moyen et long terme dans la mesure où il s’agit de
modifications des valeurs, des modes de fonctionnement, de
système de communication, voire des styles de vie qui se sont
construits dans la durée et dans l’histoire de l’organisation et de
ses personnels. Les évolutions sociétales, législatives ou de
l’environnement peuvent amener des modifications culturelles,
comme par exemple le développement des chartes éthiques ou
du développement durable.
- Ces différents points d’analyse sont les supports à l’élaboration
de la politique de formation où se dégageront les objectifs
généraux.
Étape 2 : identifier - Des informations du service formation;
les besoins et - Du recensement des demandes individuelles;
compétences11 - Du recensement des actions collectives et/ou projet de
service. afin de bien identifier la demande et d’analyser en
quoi la formation peut et va jouer un rôle. Il s’agit ainsi de:
- Dégager la place de la formation pour la résolution des
besoins. Il s’agit d’identifier les situations problèmes,
d’analyser en quoi et sur quoi la formation peut agir, et de
transcrire les moyens d’action en objectifs de formation. Ces
Objectifs de formation doivent pouvoir dégager les objectifs
attendus en terme opératoires et donc évaluables.
- Inscrire la formation dans les évolutions professionnelles des
personnes et des services. À partir des référentiels emploi-
compétences (emploi- type), des évolutions de ceux- ci
(emploi- cible), il s’agit de réaliser les bilans des acquis et des
compétences et/ou savoirs requis correspondant aux emplois

11
«Ingénierie de formation : Analyser, concevoir, réaliser, évaluer» Ed. 4, Ardouin, Thierry ,Dunod,
Publication: 2013, Page : 171
16
 types et aux emplois cibles. C’est cette analyse des écarts qui
amènera sa traduction en objectifs de formation et en actions
nécessaires.
- Inscrire les formations dans les orientations et respecter les
cohérences dans le cadre du schéma directeur des emplois et
des ressources humaines et de manière générale les liens avec
la politique de formation.
- Dégager les contraintes et les spécificités à prendre en compte
en termes de fonctionnement: types de matériel, rythmes et
plans de charge, horaires, délais, disponibilité des personnels.

 Phase 2 : la conception12
Les étapes 3et 4 se situent dans la phase de conception avec la nécessité de rechercher
d’arbitrage et de ou d’élaborer si nécessaire des référentiels, mais aussi de construire
hiérarchisation des scénarios différents ou hiérarchisés afin de dégager les
faisabilités techniques et financières et de déterminer des priorités.
Ces étapes sont réalisées de manière itérative où il s’agit de:
- Localiser et décrire les actions de formation à partir de la
reprise des cahiers de charges de la demande, en prenant en
compte la priorité des objectifs, les contraintes techniques,
financières et pédagogiques.
- Hiérarchiser les actions de formation en fonction des priorités
et du niveau de faisabilité. Les actions non réalisables sur le
plan à venir sont classées chronologiquement. À ce moment,
les actions proposées sont mises en regard avec la cohérence
de l’organisation (politique générale, politiques de formation,
objectifs spécifiques, culture).
- Budgétiser les actions et le plan, à partir de l’ensemble des
cahiers des charges de la demande, le responsable de
formation retire les informations qualitatives et quantitatives
(nombre de personnes, types de formation, nombre de jours,

12
«Ingénierie de formation : Analyser, concevoir, réaliser, évaluer» Ed. 4, Ardouin, Thierry ,Dunod,
Publication: 2013, Page : 172,173
17
 nombre de sessions) nécessaires. Ces informations sont
croisées avec celles sur l
- es formations et les organismes de formation afin de réaliser
le budget prévisionnel ou les scénarios qui permettront de
décider.
- Arrêter les actions et le plan, c’est- à- dire transcrire le choix
définitif des actions à mener et leur organisation dans le temps
en vue de leur inscription dans le plan de formation
Étape 5 : Consulter L’élaboration du plan de formation doit donner lieu à consultation
les instances auprès des représentants du personnel par le biais du comité
d’entreprise. Le comité d’entreprise doit, en effet, être réuni par
l’employeur, dans le cadre de la formation Le plan de formation ne
peut être engagé qu’après la présentation et la délibération du comité
d’entreprise. L’employeur doit pouvoir justifier de la consultation du
comité d’entreprise par l’établissement d’un procès-verbal de
délibération. Ce dernier devant d’ailleurs être joint à la déclaration
fiscale. Le procès-verbal doit mentionner :
- La date, le lieu, les participants et leur qualité ;
- Le texte de la direction introduisant le débat ;
- Les aspects techniques du plan, présenté par le responsable
RH ou le responsable formation ;
- Les remarques des représentants du personnel ;
- Les avis des différentes organisations syndicales, ou le
résultat du vote ;
- La signature du secrétaire de la ce et du président. Cette étape
clôt la phase d’élaboration du plan et correspond à la
validation de celui-ci. Une fois les choix et orientations
décidés et planifiés, les cahiers des charges sont finalisés par
le service formation et la procédure de contractualisation est
mise en œuvre à partir de la présélection des organismes et de
la connaissance du secteur

18
  Phase 3 : la réalisation

Le responsable de la formation doit pendant cette troisième étape assurer l’animation, et

le pilotage du plan de formation. Au sein d’une EI cette fonction exige un investissement
prépondérant auprès des acteurs et notamment des salariés en insertion. Le responsable de
formation doit assurer le suivi des actions et des dispositifs de formation. Il veille au suivi des
stagiaires, et principalement aux tutorats entre l’entreprise et les salariés en formation. Il est
attentif à l’enchaînement des étapes du projet. Le responsable de formation est le médiateur
entre l’organisme de formation, les salariés en formation et l’entreprise. En lien avec le service
comptabilité, il pilote le budget du plan de formation, et contrôle les dépenses de formation

 Phase4 : l’évaluation

Les évaluations des actions de formation, une étape nécessaire pour la valorisation de
l’accompagnement socioprofessionnel de l’entreprise d’insertion. Elle peut être qualitative : «
Le contenu de formation était-il adapté aux salariés ? », quantitative : « combien d’heures de
formation on tété réalisées ? » financière : « Quel est le coût décente formation pour l’entreprise
? » L’évaluation doit permettre la confrontation entre d’une part les objectifs escomptés et les
résultats réellement obtenus.

 Les conditions de réussite d’un plan de formation

Les conditions de réussite du plan sont déterminées par un certain nombre d’éléments :

 l’implication de l’ensemble des acteurs (élus, direction, encadrement, agents,

organisations syndicales…),
 un budget spécifique,
 une communication adaptée,
 des fiches de poste et, bien sûr,
 la motivation des agents à se former

Section 3 : L’évaluation des compétences et d’encadrement

Dans le monde des organisations on trouve une évaluation du personnel, cette dernière
influence aussi bien le fonctionnement interne de l’entreprise que son développement, pour se
faire l’entreprise a besoin de dynamisme et d’innovation de la part des salariés, car comme nous
le savons tous la RH est l’élément essentiel dans une entreprise ce qui pousse les DRH à évaluer
leurs compétences en continu pour déterminer s’ils sont apte à exercer les tâches qui leurs sont
assignées, ou dans le cas échéant les envoyer en formation pour se perfectionner.

19
 1. Généralités sur le système d’évaluation :
1.1. Définition de l’évaluation :
Selon Henri MAHE DE BOISLANDELLE 13

« L’évaluation est une action consistant à recueillir un certain nombre d’informations

concernant un salarié pour réaliser un jugement de valeur sur des éléments tels que sa
personnalité dans le but de prendre des décisions touchant la gestion du personnel ou de
répondre à d’autres objectifs préalablement fixés. L’évaluation est une démarche s’appuyant
sur un ensemble de procédures systématiques, mettant en relation un appréciateur et un apprécié
pour établir un bilan des activités exercés pendant une période donnée au regard des objectifs
fixés, de la qualification acquise et de possibilités de développement de l’apprécié ».

Parler de l’évaluation c’est évoquer les systèmes d’appréciation.

Eric CAMPOY et al perçoivent l’appréciation comme : « L’ensemble des situations

standardisées et périodiques dans lesquelles l’entreprise mesure les performances de chaque
salarié, ces dispositifs d’appréciation ou d’évaluation conditionnent en profondeur, à titre
individuel et collectif les décisions de GRH dans leur ensemble : rémunération, formation,
mobilité… ».

Les acteurs de l’évaluation :

Les acteurs de l’évaluation sont plus ou moins nombreux selon l’entreprise et le contexte.
Généralement l’évaluation est l’œuvre du supérieur hiérarchique, mais elle peut être faite par
toute personne dans l’entreprise notamment par le salarié lui-même.

L’évaluation par hiérarchie :

Elle est la plus fréquente dans les entreprises. Dans 90% des cas c’est le supérieur
hiérarchique direct qui procède à l’évaluation des performances de son salarié, en général à
travers un entretien. Il peut être secondé par la direction des ressources humaines.

L’évaluation par le salarié :

En plus de l’évaluation hiérarchique, il peut être demandé au salarié d’effectuer sa propre

évaluation. Celle-ci résulte de l’entretien d’évaluation avec le supérieur hiérarchique.

13
Henri Mahé de BOISLANDELLE, Dictionnaire de Gestion, Concepts et Outils, Edition Economica, Paris, 1998, P
159. !

20
L’évaluation par le collaborateur ou le manager :

C’est une approche plus complète d’évaluation qui consiste à demander aux collègues,
aux collaborateurs ou aux autres éléments d’évaluer les personnes sur la base de critères bien
définis. C’est une manière de mettre en contact le personnel de l’entreprise et permettre à
chacun de mieux cerner son image, son comportement, ses qualités et son style de management.

1.2. L’utilité de l’évaluation14 :

L’évaluation en entreprise est utile à différents niveaux. Elle aide à l’amélioration des
performances, car les résultats serviront à élaborer des actions pour améliorer les performances,
comme elle aide aussi à ajuster la rémunération du personnel.

L’utilité pour l’évaluer :

L’évaluation du personnel permet de générer de la motivation. L’évaluation permet à

l’évaluer de faire le point sur sa situation actuelle en ce qui concerne ses compétences et
performances pour ainsi se fixer des objectifs à atteindre.

L’utilité pour l’évaluateur :

L’évaluation est « un moment d’échange permettant de réaliser une analyse de la pratique

du management et de jouer pleinement son rôle de manager, de fixer des objectifs et des
orientations de travail.

L’utilité pour l’entreprise :

L’évaluation est le facteur déterminant le développement de l’entreprise, en effet grâce à

l’évaluation du personnel, le manager parvient à prendre conscience des problèmes que
rencontre l’entreprise, ainsi la DRH établit des plans et des programmes de formation.

- Faire face à la concurrence,

- Adapter sa politique aux évolutions,

- Prendre les bonnes décisions.

14
Y ALOUANE, Gestion des Ressources Humaines, Konrad Adenauer Stiftung, 1997, P.107-112.

21
 2. Les méthodes d’évaluation15 :
2.1. L’évaluation annuelle :
C’est la méthode la plus utilisée par les entreprises, elle concerne l’ensemble du
personnel, du simple salarié à temps partiel au cadre dirigeant. Cette méthode a pour objectif
de « Faire un bilan de l’année passée (points positifs et négatifs) et de fixer des objectifs pour
l’année à venir ». L’évaluation porte sur le travail accompli par le collaborateur. Elle n’est pas
un jugement, mais une évaluation, pas sur ce qu’il est mais, uniquement sur ce qu’il fait dans
le cadre professionnel.

Ainsi ; un entretien qui porte principalement sur le bilan et l’analyse du travail accompli
et vise à déterminer ensemble :

- Ce qu’ambitionnent les collaborateurs (le souhaitable).

- Ce que les collaborateurs sont en mesure d’améliorer dans le futur (le faisable).

2.2. L’entretien individuel :

« Il s’agit d’un entretien face à face entre le salarié et son supérieur hiérarchique avec
pour seul objectif de faire un bilan sur les taches effectuées par le salarié durant l’année écoulée
à savoir les points positifs et les points négatifs pour ainsi fixer des objectifs pour l’année à
venir ». L’évaluateur devra :

- Permettre au collaborateur évalué de s'approprier le mode d'évaluation (questionnaire,

guide...),

- Analyser le travail et mettre en place un référentiel de compétences par la définition, pour

chaque poste, des savoirs, savoir-faire et savoir être,

- Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront l'objet de l'évaluation.

L'entretien s'effectue une fois par an en début d'année mais un point semestriel peut être effectué
afin de prévoir des plans d'actions correctives.

2.3. L’entretien collectif :

Guillot Soulez dit de cette méthode qu’ « Il s'agit d'un entretien de groupe généralement
précédé par un entretien individuel ou suivi par un entretien individuel ».

15
Christian Balicco, Les méthodes d'évaluation en ressources humaines, nombre de pages : 344, Chapitre 2 : la
mise à l’épreuve des méthodes de gestion.

22
 Cet entretien correspond mieux dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome
de travail. Cette pratique est encore rare, mais se développe. Elle aide à faire le point de manière
collective sur le fonctionnement et la performance d'une équipe ou la gestion d'un projet.

2.4. La méthode du 360° :

Il s’agit là d’une méthode d’évaluation qui se développe fortement dans les grandes
entreprises, et un système par lequel les compétences du salarié seraient évaluées non seulement
par le manager, son responsable hiérarchique, mais aussi par lui-même à travers une auto
évaluation. Le 360° permet d’identifier la capacité d’adaptation, le sens de l’innovation et les
compétences.

Cette méthode consiste à « recueillir l’avis d’un certain nombre de collaborateurs dans
l’entreprise sur la façon dont le poste est tenu par le salarié qu’il s’agit d’évaluer ».

2.5. L’auto-évaluation du personnel :

Méthode peut utiliser, mais très bénéfique pour l’entreprise comme pour le personnel,
cette méthode consiste à ce que chaque salarié fasse le point sur sa situation pour déterminer
son efficacité que ce soit à travers le rendement ou la qualité du travail effectué. L’auto
évaluation est souvent mise en place dans les entreprises qui n’ont pas le temps de procéder à
la fois aux évaluations annuelles et aux entretiens.

2.6. L’acensement Center :

Ou littéralement Centres d’évaluations, ce sont des centres d’évaluation situés en dehors
de l’entreprise. L’acensement Center sert à « évaluer la performance, les comportements, les
compétences et les potentiels des individus ».

La principale originalité de cet outil est de center l’évaluation sur le devenir et la façon
dont on peut prédire que la personne va affronter le futur, à partir des comportements
observables et mesurables.

3. Les caractéristiques de l’évaluation :

Pour être efficace et remplir sa fonction d’une façon satisfaisante, un processus
d’évaluation doit présenter différentes qualités :

3.1. La validité :
L’indice de validité est une corrélation. Il existe 3 types de validité ; la validité de contenu
qui pose la question de savoir si le contenu de la méthode d’évaluation est bien représentatif du
contenu du domaine que cette méthode est censée mesurer ; la validité de critère qui va regarder

23
la relation avec un critère mesurant déjà bien le construit et qui va légitimer la valeur même de
l’outil, elle va vérifier que l’outil élaboré mesure réellement le phénomène qu’il est supposé
mesurer ; la validité de concept qui va mesurer le bon construit théorique et qui évalue si le test
permet de prédire le ou les traits de caractère en situation.

3.2. La fidélité :
La fidélité est obtenue lorsqu'une procédure appliquée deux fois aux mêmes sujets donne
des résultats pratiquement équivalents. Il existe quatre méthodes pour évaluer la fidélité d’un
test, la méthode de stabilité temporelle, la méthode des formes parallèles sans délai, méthode
des formes parallèles avec délai et méthode de la consistance interne.

3.3. La fiabilité :
La fiabilité garantit des résultats cohérents. Appliquée à une vérification de compétence,
cela signifie que deux rendements identiques devraient recevoir la même note. Les facteurs
humains peuvent avoir une incidence significative sur la fiabilité. Parmi ces facteurs citons :

- la fatigue : manque de sommeil ou de repos avant la vérification de compétence ;

- les émotions : problèmes professionnels ou personnels ;

- la santé : rhume, grippe, etc.

- le moment de la journée : très tôt le matin ou tard dans la journée ;

- les distractions : le bruit, les interruptions, etc.

3.4. La sensibilité :
La sensibilité d’un outil d’évaluation est donnée par sa capacité à classer, à faire un
diagnostic différentiel. Un test n’est pas sensible si 99% des personnes donnent la même bonne
réponse à la même question. Il ne permet pas de classer et de différencier.

3.5. L’acceptabilité :
« L’acceptabilité d’une épreuve est donnée par facilité d’acceptation de l’outil
d’évaluation, l’acceptation est bonne dans les cas d’auto-évaluation, d’évaluation interne,
d’évaluation concrète. Elle est fiable quand l’évaluation n’est pas transparente, le contexte mal
connu, il existe des zones de flou quant à l’outil, aux objectifs visés par la démarche ».

3.6. Le cout :
Toute procédure d’évaluation, entraine systématiquement un cout de l’opération, quel est
alors le gain à espérer de cette démarche ? Quels sont les avantages et les inconvénients ?

24
 4. Les caractéristiques de l’évaluation :
Pour être efficace et remplir sa fonction d’une façon satisfaisante, un processus
d’évaluation doit présenter différentes qualités :

4.1. La validité :
L’indice de validité est une corrélation. Il existe 3 types de validité ; la validité de contenu
qui pose la question de savoir si le contenu de la méthode d’évaluation est bien représentatif du
contenu du domaine que cette méthode est censée mesurer ; la validité de critère qui va regarder
la relation avec un critère mesurant déjà bien le construit et qui va légitimer la valeur même de
l’outil, elle va vérifier que l’outil élaboré mesure réellement le phénomène qu’il est supposé
mesurer ; la validité de concept qui va mesurer le bon construit théorique et qui évalue si le test
permet de prédire le ou les traits de caractère en situation.

4.2. La fidélité :
La fidélité est obtenue lorsqu'une procédure appliquée deux fois aux mêmes sujets donne
des résultats pratiquement équivalents. Il existe quatre méthodes pour évaluer la fidélité d’un
test, la méthode de stabilité temporelle, la méthode des formes parallèles sans délai, méthode
des formes parallèles avec délai et méthode de la consistance interne.

4.3. La fiabilité :
La fiabilité garantit des résultats cohérents. Appliquée à une vérification de compétence,
cela signifie que deux rendements identiques devraient recevoir la même note. Les facteurs
humains peuvent avoir une incidence significative sur la fiabilité. Parmi ces facteurs citons :

- la fatigue : manque de sommeil ou de repos avant la vérification de compétence ;

- les émotions : problèmes professionnels ou personnels ;

- la santé : rhume, grippe, etc.

- le moment de la journée : très tôt le matin ou tard dans la journée ;

- les distractions : le bruit, les interruptions, etc.

4.4. La sensibilité :
La sensibilité d’un outil d’évaluation est donnée par sa capacité à classer, à faire un
diagnostic différentiel. Un test n’est pas sensible si 99% des personnes donnent la même bonne
réponse à la même question. Il ne permet pas de classer et de différencier.

25
 4.5. L’acceptabilité :
« L’acceptabilité d’une épreuve est donnée par facilité d’acceptation de l’outil
d’évaluation, l’acceptation est bonne dans les cas d’auto-évaluation, d’évaluation interne,
d’évaluation concrète. Elle est fiable quand l’évaluation n’est pas transparente, le contexte mal
connu, il existe des zones de flou quant à l’outil, aux objectifs visés par la démarche ».

4.6. Le cout :
Toute procédure d’évaluation, entraine systématiquement un cout de l’opération, quel est
alors le gain à espérer de cette démarche ? Quels sont les avantages et les inconvénients ?

L'ambiguïté de la notion de compétence est un fait dès que se posant des problèmes
d'évaluation, soit dans le cadre des activités de gestion des ressources humaines soit dans le
cadre d'une gestion des carrières individualisés.

L'évaluation exprime des jugements de valeurs portées par des sujets en fonction
d’échelle de valeurs dans l'origine et soient internes au sujet soit partagé avec les membres des
groupements auquel il appartient. Ces échelles de valeurs ne sont pas toujours explicitées.
Comme la mesure, l'évaluation est toujours relative aux échelles de valeurs et aux personnes
qui s’y réfèrent.

Conclusion :
En guise de conclusion, l’ingénierie des ressources humaines est une notion récente de la
fonction ressource humaine, elle permet de valoriser les compétences opérationnelles dans
plusieurs domaines tel que prévision des emplois, recrutement, rémunération, formation du
personnel, suivi des compétences, évaluation des performances et potentiels, amélioration des
conditions de travail ainsi que les relations avec les partenaires sociaux.

Cette notion d’IRH est apparue à cause des changements qui se sont opérés dans la
société, tant économiques que sociaux et technologiques. Elle applique l’ensemble des sciences
et techniques de l’ingénierie à une ressources intéressante comme la ressource humaine.

La GPEC constitue une démarche d’ingénierie des ressources humaines, qui consiste à
concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques visant à réduire de façon anticipée les
écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un plan qualitatif (effectif) que
sur un plan qualitatif (compétence). Cet outil est indispensable en matière des ressources
humaines.

26
 L'évaluation exprime des jugements de valeurs portées par des sujets en fonction
d’échelle de valeurs dans l'origine et soient internes au sujet soit partagé avec les membres des
groupements auquel il appartient. Ces échelles de valeurs ne sont pas toujours explicitées.
Comme la mesure, l'évaluation est toujours relative aux échelles de valeurs et aux personnes
qui s’y réfèrent.

27
Chapitre 2 : La régionalisation avancée : une expérience marocaine
par excellence
Introduction :

Le contexte général est en évolution incessante et requiert une adaptation permanente à

cet environnement changeant. La mondialisation, la compétitivité globale, la déconcentration,
l’adoption de nouvelles méthodes de travail, l’intrusion des nouvelles technologies de
l’information et de la communication(NTIC)… ; postulent, non seulement la rationalisation de
la gestion, mais aussi une anticipation des problèmes, une gestion prévisionnelle et une veille
permanente.

La rareté des moyens et la compétition exercée sur les ressources financières disponibles,
ainsi que la surexploitation et la dégradation des ressources naturelles au niveau du territoire,
postulent une rationalisation de la gestion de l’existant, en termes de ressources et d’espaces ;
dans une optique de management axée sur les résultats.

En outre, la nouvelle dynamique sociétale, a fait émerger des citoyens et des usagers
exigeants revendiquant plus d’éthique et de moralisation dans la conduite des politiques
publiques.

L’Etat et les collectivités locales, et notamment les régions, doivent en effet désormais
prendre en charge de nouvelles missions, à caractère plus social, économique, environnemental,
éducationnel… mais aussi d’encadrement, d’impulsion, de facilitation, d’accompagnement, de
modération, d’orientation et de formation.

Face à ces mutations en accélération constante et à l’émergence de nouveaux métiers, les

ressources humaines sont interpellées et apparaissent comme le vecteur du changement, le
promoteur du développement et de la compétitivité, et le véritable créateur des richesses.

Il s’agira dans le cadre de la régionalisation élargie, d’induire une dynamisation et une

mobilisation de ressource humaines compétentes et réactives, porteuses de projets de
développement au niveau régional, autour d’objectifs conçus à partir d’approches managériales
novatrices, et de démarches spécifiques.

28
 L’administration publique, qu’elle soit étatique, déconcentrée ou décentralisée doit mettre
systématiquement en cause et être continuellement à la recherche de la reconnaissance et de la
légitimité sociale.

Plus que jamais l’administration marocaine, à travers ses managers stratégiques et

opérationnels nationaux et régionaux, doivent évoluer dans le sens des mutations que connait
leur environnement afin d’assurer le passage harmonieux, d’un passé dont il faut consolider les
acquis et corriger les dysfonctionnements, vers un futur prometteur.

Section 1 : Généralités sur la régionalisation

La régionalisation au Maroc est une initiative courageuse qui intègre le pays dans une
nouvelle démocratie de décentralisation et d'une autonomie relative, En effet ce projet nécessite
une analyse profonde du fait qu'il touche les facettes de la société marocaine. Le premier
chapitre de notre exposé comporte deux sections, la première est consacrée à l'évolution et
définition de la régionalisation, et la deuxième aborde la question de découpage administratif.

1. Evolution historique de la régionalisation au MAROC :

Le phénomène de la régionalisation ne date pas d’hier. Il remonte à la phase de

protectorat, mais il connait son développement durant les années 70 en adoptant le premier texte
sur la décentralisation, la charte communale qui définit l’organisation des finances dans les
collectivités locales et prévoit l’organisation des premières élections communales. C’est le coup
d’envoi d’une démocratie à l’échelle locale16…

Dans les constitutions de 1992 et 1996 la région revêt officiellement son statut de «
collectivité locale », avec une ambition définitivement économiques, culturelle et sociale, et
une dimension juridique propre.

La région a été primo organisée par la loi de 02 avril 1997 et qui précise que les conseils
régionaux ont des moyens propres, des prérogatives précises et doivent entretenir des synergies
avec les autres collectivités locales décentralisées et secundo le nombre de régions a été fixés à
seize.

16
http://www.jeuneafrique.com/Article/ARTJAWEB20100107192621/maroc-mohammed-vi-
democratiesaharala-regionalisation-un-defi-majeur.html ,07/01/2010 à 19:26 Par Lauranne Provenzano

29
 Et en 2002, un nouveau principe apparait : les régions sont considérés comme les moteurs
du développement économique, et doivent donc tenir lieu de « locomotives » dans les projets
d’aménagement, de désenclavement. C’est dans cet esprit qu’ont été créées 16 régions. Cela a
été renforcé en 2006 par la loi des finances en attribuant au budget propre réservé aux régions.
Le 6 novembre 2008, ce processus est entré dans une nouvelle phase avec l’annonce du roi
Mohamed VI dans son discours à la NATION à l’occasion de 33éme anniversaire de la
MARCHE VERTE, du lancement de la dynamique d’une régionalisation avancée et graduelle,
englobant toutes les régions du Maroc, avec, à leur tête, la région du Sahara marocain. « Aussi
avons-nous décidé avec l’aide de DIEU, d’amorcer une nouvelle phase dans le processus
continu des réformes globales que nous conduisant, en lançant la dynamique d’une
régionalisation avancée et graduelle, englobant toutes les régions du MAROC, avec, à leur tête
la région du Sahara marocain »17

La nouvelle constitution de 2011 a considéré les régions comme les premières

collectivités territoriales18, et a laissé le rôle d’organisation à la loi organique.

2. Définition et principe de la régionalisation :

Avant de définir la notion de la régionalisation, il convient tout d’abord de définir celle

de la région19 : une grande étendue de pays possédant des caractères particuliers qui en font une
unité distincte (population, langue, caractères géopolitiques, etc.…).

Les régions résultent d’un découpage administratif d’un pays donné selon des critères
variés. Pour les géographes, la région est devenue, au sens le plus générale, tout territoire
inférieur à l’échelle nationale et supérieur à l’échelle locale. En matière d’organisation
territoriale, la régionalisation est une forme de décentralisation au profit des régions auxquelles
un Etat accorde une autonomie administrative et transfère certains de ses prérogatives. Ce fut
le cas en France avec les lois de Gaston Defferre, en 1982.

Dans les années 1970-1980, la géographie sociale définit prioritairement la région comme
un "espace vécu" : elle n'est plus seulement un espace fonctionnel ou une donnée naturelle ; elle
devient un construit social.

17
Le discours du roi Mohammed 6, 33éme anniversaire Marche verte, le 6 novembre 2008
18
Article 135 de la constitution
19
http://www.le-dictionnaire.com/definition.php?mot=r%E9gion

30
 3. Texte régissant la régionalisation et découpage régional :
3.1. Textes de loi

Le Conseil de gouvernement a adopté trois projets de lois organiques, présentés par le

ministre de l'Intérieur, dans le cadre de la mise en œuvre des dispositions de la Constitution
relatives à la régionalisation avancée.

Il s'agit du projet de loi organique 111-14 relative aux régions, le projet de loi organique
112-14 concernant les préfectures et les provinces et le projet de loi organique 113-14 sur les
communes.

Ces projets de lois organiques se réfèrent aux dispositions de l'article 146 de la

Constitution et aux Hautes orientations Royales visant l'instauration d'une régionalisation
avancée. Ils sont également fondés sur les conclusions de la commission consultative sur la
régionalisation et ce, conformément à des objectifs bien déterminés visant le renforcement de
la démocratie locale, l'élargissement du rôle des collectivités territoriales dans le
développement, la conception de mécanismes de renforcement de la participation dans la
gestion de la chose locale, l'efficacité dans la gestion locale et la mise en œuvre des principes
et règles de la bonne gouvernance prévues par la Constitution.

Lesquels objectifs font de ces trois textes de loi une nouvelle architecture territoriale, qui
place la région au centre de l'édifice institutionnel du pays, harmonise davantage la Charte
communale actuelle avec les dispositions de la Constitution, consolide la place des provinces
et des préfectures en les séparant des services de l'administration territoriale relevant de l'Etat
et en les dotant d'attributions dans les domaines du développement et de l'efficacité.

Les trois textes comportent plusieurs nouveautés, dont l'adoption du vote public dans
l'élection des conseils régionaux, des provinces, des préfectures et des régions et dans la prise
des décisions au sein de ces conseils, la consécration du principe de la gestion autonome qui
confère à ces collectivités territoriales, dans la limite de leurs prérogatives, le pouvoir de
délibération de manière démocratique, le pouvoir d'exécuter les conclusions de leurs
délibérations et décisions et la promotion de la présence et de la contribution de la femme.

Ces projets de lois organiques confèrent aussi aux régions, provinces, préfectures et
communes des attributions autonomes, d'autres qu'elles partagent avec l'Etat ou qui leur sont

31
transférées par l'Etat, sur la base des principes de subsidiarité et de suppléance pour la définition
des prérogatives communes et transférées.

Ces textes prévoient que seule la justice est habilitée à limoger les présidents et les
membres des conseils régionaux, provinciaux et préfectoraux, à rendre nulles et non avenues
les décisions émanant de ces conseils ou encore à les dissoudre20.

Ces projets de lois organiques établissent une corrélation entre le contrôle administratif
et les aspects relatifs à la légalité de ces décisions, outre l'adoption de la règle du contrôle à
posteriori.

En outre, ces textes dotent ces conseils des mécanismes d'action à travers la création
d'une Agence régionale pour la mise en œuvre de projets et la possibilité pour les collectivités
territoriales de mettre en place des sociétés de développement. Dans les grandes villes, les
communes peuvent mettre sur pied une Agence communale destinée à l'exécution de projets.

Ces textes, qui déterminent clairement les sources financières des collectivités
territoriales, stipulent que le président du Conseil est l'ordonnateur du budget de la région, la
province, la préfecture et la commune. Ce budget sera ventilé en fonction des projets durant
trois ans.

Les projets de lois organiques édictent également l'activation du Fonds de la qualification

sociale et du Fonds de la solidarité entre les régions qui a pour vocation de réduire les disparités
régionales et la consécration des règles de la bonne gouvernance relatives à une application
idoine du principe de la gestion libre de la chose régionale, le contrôle de la gestion de ces fonds
et l'évaluation des mesures de réédition des comptes.

3.2. Découpage administratif, compostions du Conseil Régional, Mécanismes de ce

Conseil et son interaction avec son environnement :
A. Découpage Administratif :

Le projet de régionalisation avancée au Maroc prévoit la répartition du pays en 12 régions

au lieu de 16, soit une réduction de 25%. Cette nouvelle configuration régionale a été faite selon
certains critères basés entre autre sur les principes d’efficience, d’homogénéité, de

20
http://www.maroc.ma/fr/actualites/regionalisation-avancee-adoption-de-trois-projets-de-lois-organiques

32
proportionnalité et d’équilibre, mais aussi d’accessibilité et de proximité. Dans cette logique, la
CCR a suggéré les régions suivantes :

Tanger-Tétouan, Oriental et Rif, Fès-Meknès, Rabat-Salé-Kénitra, Béni Mellal-Khénifra,

Casablanca-Settat, Marrakech-Safi, Drâa-Tafilalet, Souss-Massa, Guelmim-Oued Noun,
Laâyoune-Saguia al Hamra et EdDakhla-Oued edDahab.

B. Composition du Conseil Régional, Approche Genre et interaction avec son

Environnement :

Le conseil régional se compose de membres ayant une voix délibérante et qui ont été élu
au suffrage universel direct et de membres ayant une voix consultative et qui sont composé des
membres du parlement issue de la région, des présidents des chambres professionnelles et un
membre mandaté par chacun des syndicats représentés à la chambre des conseillers. En ce qui
concerne l’approche genre, ce rapport a recommandé le renforcement d’une large participation
des femmes à la gestion des affaires régionales et locales par une disposition constitutionnelle
autorisant le législateur à favoriser l’égal accès des femmes et des hommes aux fonctions
électives.

De plus et afin de consolider la démocratie participative, le rapport a suggéré que la région

doit mettre en œuvre des mécanismes de consultation avec la société civile et le secteur privé
dans l’élaboration de ces plans de développement. Pour renforcer la gestion démocratique des
affaires régionales, le président du conseil régional sera l’ordonnateur des recettes et des
dépenses de fonctionnement du conseil et l’exécutant des décisions du conseil.

Pour faciliter cette tâche, le présent rapport prévoit de mettre à la disposition du président
une agence régionale ayant la personnalité morale et l’autonomie financière et de gestion et qui
est chargée de l’élaboration de projets et programmes de développement ainsi que leurs
exécutions.

C. Les mécanismes d’accompagnement de ce projet :

 Mécanismes de financement :

Considérant les déficits patents dont souffrent la plupart des régions en matière
d’infrastructures, le projet de régionalisation avancée propose l’adoption d’un plan de mise à
niveau social des régions. A cet effet, un fonds de mise à niveau social devrait être crée par
l’État dont le capital varie entre 128 à 215 milliards de dirhams, ce fonds sera dédié à la mise à

33
niveau des régions à la norme national ou international dans les secteurs de la santé, d’éducation
et d’infrastructures routières. Le rapport suggère la réhabilitation des ressources financières
actuelles dans la perceptive de les fructifier. De plus, le projet prévoit la création d’un Fonds
Public de solidarité interrégionale afin de prévenir la disparité entre les régions.

 Les mécanismes de contrôle :

Le projet a suggéré la levée progressive du contrôle a priori sur les régions dans la gestion
et la réalisation des projets régionaux tout en transitant progressivement de la tutelle de l’Etat
sur les conseils régionaux vers l’accompagnement. Entre temps, ce projet suggère le contrôle a
posteriori sur le conseil régional et sur son agence. Ce contrôle a pour but de permettre la
consolidation de la démocratie régionale, la bonne gouvernance et le développement de la
région.

 La réhabilitation du chantier de la déconcentration :

A ce jour, le processus de la déconcentration administrative subit encore des pesanteurs

et des freins, pour cela la commission a recommandé l’élaboration d’une nouvelle charte de la
déconcentration qui doit apporter un soutien aux conseils régionaux ainsi qu’autres conseils des
collectivités territoriales. Cette charte doit prévoir le création d’administrations étatiques
disposant, à chacun de ces niveaux, de réelle marges d’initiative et de pouvoirs effectifs de
décision, tout en étant efficacement coordonnées et mises en synergie, au développement
intégré et au plus près des populations concernées et des élus.

 Mesures constitutionnelles :

Le rapport souligne que la constitution doit être révisée afin d’appliqué la régionalisation
avancée. Pour cela, il suggéré la suppression de limitations insérées dans l’article 101 en plus
de la modification des articles 3 et 46 de la constitution aussi bien que le changement du terme
collectivités locales en collectivités territoriales.

4. Les avantages et les limites :

4.1. Les avantages

Le système de la régionalisation avancée constitue une assurance pour le Maroc de

développer encore davantage la démocratie locale en mettant en œuvre les règles de la bonne
gouvernance. Conscient de cette situation, les responsables marocains s’efforcent de concrétiser

34
le processus de la régionalisation sur le territoire nationale. De ce fait, plusieurs réalisations ont
été effectuées aussi bien sur le plan territorial, institutionnel que législatif.

Sur le plan territorial : le Maroc a procédé à une reconfiguration du la décomposition

administrative du territoire en réduisant le nombre des régions dont le nombre était de 16.
Désormais, le Décret n°2-15-40 stipule que le territoire du Royaume est composé de 12 régions
définies selon des critères démographiques, géographiques, économiques et culturelles.
Sur le plan institutionnel : Le système de la régionalisation avancée apporte une
nouvelle configuration institutionnelle au niveau locale. A cet égard, il s’agit de distinguer entre
3 grands organes : Le conseil régional, le Conseil de la ville et les communes. En premier lieu,
se trouve le Conseil régional. Il est présidé par le Président du Conseil régional qui dispose
d’une administration régionale autonome. Les prérogatives du Conseil régional sont multiples
mais peuvent être regroupés en 3 catégories : le Développement économique, la Formation
continue et le développement rurale.
Sur le plan législatif : 3 Lois organiques et 22 Décrets gouvernementaux destinés à la
réglementation du processus de la régionalisation et fixant les procédures techniques ont été
adoptés par le Maroc. Le tableau en annexe apporte un aperçu sur l’effort effectué par
l’Institution législative dans ce domaine.21
4.2. Les limites

Le projet de la régionalisation avancée au Maroc est un projet innovant qui est basé sur
les critères déficience d’homogénéité, viabilité et de proximité ce trouve face aux plusieurs
défis à savoir :

L’état d’esprit22: en ce qui concerne la culture de l’administration publique au Maroc

l’habitude de longue date de s’en remettre à la capital du pays Rabat reste extrêmement difficile
à surmonter même en présence de structures décentralisés les directeurs régionaux supervisent
la prestation des services sociaux ou la protection de l’environnement dans des vastes zones du
royaume. Mais ils ne peuvent néanmoins pas toujours se résoudre à prendre une décision
autonome au sujet d’un hectare ou deux de terre ou de la délivrance d’une autorisation d’étendre

21
http://www.kas.de/marokko/fr/publications/49745/
22YOSSEF BEN-MEIR. LIBERATION(26 jeudi 2016)

35
au service existant relevant de leur région, sans demander une approbation à leur supérieur à
rabat.

L’absence des compétences en matière de la gestion de ressources humaines, au niveau

régional.

Les collectivités23et leurs élus le pouvoir doit être transféré au plus près possible des
personnes c’est à dire au Maroc au niveau communal l’élaboration par les communes de plans
de développement basé sur la participation de la population a rang de la loi et peut être la pierre
angulaire essentielle d’un système décentralisé viable.

Le découpage territorial pose des problèmes structurelles en effet le Maroc n’arrive pas à
surmonter l’héritage du protectorat en suite le découpage basé sur l’approche sécuritaire et non
pas sur l’approche économique (Tanger – Tétouan – Al-Hoceima – et l’oriental).

Section 2 : Les perspectives et les défis de la régionalisation au Maroc.

1. Les perspectives régionales.
1.1 La région : pour une collectivité locale majeure au service de développement de
proximité
A. La régionalisation comme aboutissements des réformes de la dernière décennie.
Régionalisation élargie et avancée cadrée par le Discours Royal du 03 janvier
2010.Réforme, couronnement d’étape de la dernière décennie avec des avancées notables
enregistrées, notamment :

- Lancement de grandes réformes : Droits de l’homme et affirmation de l’Etat de

droit, Equité et réconciliation, le statut de la famille/Moudawana…,

- Renforcement de la démocratie par l’association de toutes les couches sociales à la

gestion de la chose publique : IRCAM, CORCAS, CMEE, nouveau concept de l’autorité et
rapprochement de l’administration des administrés…,

- Création d’agences de développement (Nord, Sud, Oriental),

- Lancement de chantiers structurants : Tanger MED, Bouregrag, Autoroutes…

23la région au Maroc Mustapha Ouhadi 2002-2003

36
 Initiation de stratégies sectorielles de développement économique et social : Maroc Vert,
Halieutis, Artisanat. ; Mais aussi plan de mise à niveau des entreprises…

- Lancement INDH, projets socio‐économiques intégrés, Fondations œuvres sociales,

logements économiques, couverture médico‐sociale AMO…, Cette décennie coïncide
également avec le lancement de chantiers structurants de modernisation et de réforme de
l’administration : notamment la gestion budgétaire axée sur le résultat et la globalisation et
ressources humaines… Le projet de la régionalisation élargie vise la consolidation de ces acquis
et à leur dépassement pour étendre la réforme à d’autres espaces et à d’autres chantiers qui
contribueront à la cohérence de l’ensemble et à la mise en place d’une gouvernance nationale
et territoriale porteuse de progrès et de développement.

Le projet de la régionalisation élargie vise la consolidation de ces acquis et à leur

dépassement pour étendre la réforme à d’autres espaces et à d’autres chantiers qui contribueront
à la cohérence de l’ensemble et à la mise en place d’une gouvernance nationale et territoriale
porteuse de progrès et de développement. Il s’agira notamment de participer activement à la
construction du Maroc de demain et du Maroc du statut avancé avec l’Europe, en s’attachant à
la réforme de la Justice, au renforcement de la déconcentration corollaire de la régionalisation,
à l’élaboration d’une charte sur l’Environnement, à la règlementation de la presse et du droit de
grève, à l’institution du Conseil Economique et Social… ; dans une projection ambitieuse visant
la construction d’un Maroc uni, fort, moderne, fortement attaché à la monarchie, à ses sacralités
et aux constantes de la nation, fier de ses traditions et résolument ouvert sur son
environnement…

B. La régionalisation élargie vue par le mouvement populaire.

Le Projet de réforme visant l’instauration d’une régionalisation élargie au Maroc
constitue aux yeux du Mouvement Populaire :

- Un tournant décisif en matière de gouvernance territoriale, et de renforcement du rôle

du citoyen dans la participation et la gestion locale ;

- Un choix délibéré pour raffermir l’Etat de droit ;

- Un saut qualitatif dans le processus de la pratique démocratique ;

Le MP considère à cet effet que le contenu du Discours Royal du 03 janvier 2010, apporte
le cadrage idoine dans lequel doit se déployer l’architecture à convenir pour la région de
demain, Le projet de régionalisation élargie est une opportunité historique ; qui s’inscrit dans

37
le prolongement de l’action du MP et sa contribution permanente à la construction du Maroc
des institutions et des libertés ; qui correspond à l’appréciation que le MP se fait de la situation
politique du pays ; et qui verse dans le sillage des réformes politiques et constitutionnelles
proposées par le MP, lors de son dernier congrès,

Pour le MP, la réussite de ce chantier structurant est cependant tributaire de l’adoption

des principes généraux suivants :

1- L’unité nationale, comme condition préalable pour toute réforme d’envergure et

comme base essentielle postulant l’engagement et l’attachement aux valeurs sacrées de la
Nation et aux invariants de l’Etat, qui ont marqué son histoire, sa stabilité, son rayonnement et
la solidarité de toutes ses composantes; en l’occurrence, la Monarchie Constitutionnelle, basée
sur la Commanderie des Croyants, à travers un Islam modéré tirant sa légitimé de rite malékite,
l’unité nationale et la souveraineté de l’Etat.

2- La régionalisation escomptée par le MP s’inscrit dans le cadre du renforcement de

l’Etat dans ses missions vitales, stratégique et d’orientation. Il doit notamment continuer à
centraliser les attributions inhérentes à la défense, drapeau, hymne National, relations
étrangères, affaires Islamiques, Justice, sûreté nationale, devise... ; et à tout ce qui symbolise la
souveraineté de l’Etat. Il s’agit de réfléchir à la philosophie et aux perspectives et ne pas verser
dans des négociations conflictuelles autour des attributions, mais plutôt tendre à préciser les
responsabilités, et rechercher la complémentarité et l’adéquation souhaitable pour une politique
régionale de proximité.

3- Le projet de la régionalisation doit être marroco-marocain, bâti sur un socle national et

prenant en considération les spécifiques marocaine en évitant de s’inspirer de façon littérale et
superflue d’expériences conçues autour de considérations ethniques ou géographiques
réductrices.

4- La régionalisation élargie doit être constitutionnalisée dans ses grands principes, et

soumise à un référendum, pour lui conférer la légitimité populaire la plus large possible ;

5- Elaboration d’une loi portant organisation de la région et précisant le nombre, le

découpage, les attributions, les modalités de gestion, ainsi que les relations avec les autres
autorités centrales et locales.

6- La mobilisation populaire de toutes les composantes de la société autour du projet

novateur de la régionalisation élargie ; à travers un large débat et une participation des citoyens

38
à la réussite de la régionalisation souhaitée et à sa promotion auprès de l’opinion publique
internationale.

7- Le principe de la solidarité est essentiel pour permettre aux différentes régions

d’assurer leur mise à niveau, notamment sur le plan des infrastructures de base, sur le plan
social ainsi qu’au niveau de l’enseignement et de la santé.24

1.2 Les préalables à une régionalisation viable.

A. Le renforcement des attributions et prérogatives de la région.
La région doit disposer de pouvoirs lui permettant de devenir l’un des acteurs principaux
de la conception et de l’exécution des politiques publiques au niveau territorial. Pour agir en
responsable de ces politiques et en porteur du projet de développement régional, qui devra être
contractualisé avec l’Etat, la région doit être investie de réels pouvoirs de décision et d’initiative
; non seulement pour peser sur les orientations de développement au niveau régional ;
mais aussi et surtout pour rendre compte des résultats enregistrés, par rapport à des missions et
à des objectifs arrêtés en concertation avec tous les acteurs locaux, et en premier lieu le wali de
région.

Pour clarifier la relation entre Etat et Région, et éviter les empiètements et clivages
éventuels ; Il y a lieu de définir de façon précise ; aussi bien les attributions qui resteront du
ressort de l’Etat unitaire qu’est le Maroc ; que les attributions propres aux régions, communes
à toutes les régions et imprescriptibles ; et les attributions pouvant être partagées et/ou confiées
par l’Etat à la région. Il est évident que dans un pays unitaire comme le Maroc, l’Etat
conservera, dans toutes les hypothèses, les attributs de souveraineté ainsi que le pilotage de
certains projets structurants à impact national et/ou interrégional.

B. Le pourvoi en ressource humaine compétence et valorisées.

Le contexte général est en évolution incessante et requiert une adaptation permanente à
cet environnement changeant. La mondialisation, la compétitivité globale, la déconcentration,
l’adoption de nouvelles méthodes de travail, l’intrusion des nouvelles technologies de
l’information et de la communication(NTIC)… ; postulent, non seulement la rationalisation de
la gestion, mais aussi une anticipation des problèmes, une gestion prévisionnelle et une veille
permanente. La rareté des moyens et la compétition exercée sur les ressources financières
disponibles, ainsi que la surexploitation et la dégradation des ressources naturelles au niveau

24
La régionalisation au Maroc : alhakara.ma /fr/docs/regionalisation

39
du territoire, postulent une rationalisation de la gestion de l’existant, en termes de ressources et
d’espaces ; dans une optique de management axée sur les résultats.

Il s’agira dans le cadre de la régionalisation élargie, d’induire une dynamisation et une

mobilisation de ressource humaines compétentes et réactives, porteuses de projets de
développement au niveau régional, autour d’objectifs conçus à partir d’approches managériales
novatrices, et de démarche spécifiques. L’administration publique, qu’elle soit étatique,
déconcentrée ou décentralisée doit se remettre systématiquement en cause et être
continuellement à la recherche de la reconnaissance et de la légitimité sociale. Plus que jamais
l’administration marocaine, à travers ses managers stratégiques et opérationnels nationaux et
régionaux, doivent évoluer dans le sens des mutations que connait leur environnement afin
d’assurer le passage harmonieux, d’un passé dont il faut consolider les acquis et corriger les
dysfonctionnements, vers un futur prometteur.

2. Le développement des moyens financiers et la valorisation des atouts potentiels.

Si le développement des régions doit s’appuyer d’abord sur les aouts et potentialités
locales, il est nécessaire que compte tenu des paradoxes et des écarts entre régions, l’Etat
continue d’actionner les mécanismes de solidarité et de redistribution des richesses nationales
dans l’équité et selon les ressources et les besoins prioritaires.

La définition des ressources de la région doit en fait se faire en fonction de la nature et de

la consistance des compétences qui lui seront transférées ; afin de l’accompagner dans la prise
en charge des responsabilités de développement qui vont être les siennes. Le fonds de
péréquation, devant assurer l’équilibre entre régions dans un cadre de solidarité nationale.

La région doit trouver l’ancrage de son développement dans ses potentialités et ses atouts
propres, et des niches de développement non négligeables se retrouvent en effet dans
’écotourisme, l’artisanat, les plantes aromatiques et médicinales, les sous-produits forestiers,
Certains produits de la mer, les produits du terroir comme le miel, le fromage… donc il est
nécessaire de valoriser ces produits.25

3. Les défis régionaux.

3.1 Une multiplicité d’interrogations.
Pour aborder la multiplicité de ces questionnements, il est nécessaire de faire quelques
remarques et commentaires préalables :

25
La régionalisation au maroc : alhakara.ma/fr/docs/regionalisation

40
 De quelle région s’agit-il ? Il y a là un certain nombre de confusions à éviter : celle
historique, d’une certaine vision d’une réalité construite qui se représente la régionalisation
comme un retour au Maroc précolonial. La réaction de certains discours, est significative. Ils
voudraient faire de la région, un espace à essence tribale, en somme, le fief futur de baronnies.
Sa référence aux dénominations des pays traditionnels de l’époque précoloniale est une vision
conservatrice d’une régionalisation retardataire. D’ailleurs, les régions actuelles portent les
stigmates de l’organisation tribale : leur dénomination fait référence à des noms de tribus. La
région dans laquelle la capitale est inscrite, porte le nom de Rabat Zaer-Zemmour.

Une autre manière d’envisager cette régionalisation : c’est de la réduire à sa simple

expression d’une identité ethnique sous prétexte d’identité. C’est une forme de crispation qu’il
faut bien éviter, car elle est réductrice de la diversité complexe du pays et pourrait constituer
une source de tensions et de confrontations inutiles.

Pourquoi la régionalisation « avancée » maintenant ? Est-ce pour régler un problème,

celui du statut des provinces sahariennes ou pour tirer les conclusions d’une gestion mi-
centenaire des affaires du pays avec les résultats que l’on connaît ? Ou s’agit-il de dépasser les
pesanteurs d’une évolution historique et réformer de fond en comble les structures de
l’Etat ? La réponse est complexe : d’une part le discours royal du 3 Janvier 2010 est sans
ambages. Il s’agit bien de « prélude à un nouvelle dynamique de réforme institutionnelle
profonde » et « une option résolue pour la modernisation des structures de l’Etat ». Les
préoccupations concernant le statut d’autonomie sont donc bien présentes. L’affirmation « que
cette initiative, forte de crédibilité onusienne, reste toujours de mise pour toute négociation
sérieuse » est très claire. Ce qui reste à prévoir c’est la nature des interférences entre les deux
visées : seront-elles concomitantes, consécutives, l’une préalable à l’autre ? Quelles sont donc
les priorités et le Maroc possède-t-il la maîtrise de leur calendrier respectif et de leurs
implications réciproques ?

Cette régionalisation est voulue selon un modèle dit « maroco-marocain ». Deux aspects
résultent de cette orientation. Le premier appelle à innover sans tomber dans un processus
d’imitation stérile : ne pas être prisonnier de modèles de régionalisation à partir d’expériences
étrangères. C’est « un système national novateur de régionalisation, sans pour autant sombrer
dans le mimétisme ou la reproduction des expériences étrangères » qu’il faut privilégier, affirme
le discours royal. Le second aspect du modèle suggéré suscite une interrogation : s’agit-il
d’éviter de tomber dans un juridisme qui puiserait dans la multiplicité des expériences de

41
régionalisation et qui serait plus une entrave qu’une avancée vers une régionalisation qui reflète
la pluralité et l’unité national.

La problématique fondamentale semble être la suivante : il s’agit de bâtir un système de

possibilités de promotion d’une régionalisation avancée démocratique qui prenne en
considération la diversité humaine culturelle et spatiale, tout en étant étroitement articulé avec
une identité commune qui puise sa force dans la conviction de la nécessité du ciment de l’unité
nationale. 26

3.2 Le problème des prérogatives

Quels sont les décisions institutionnelles qui garantiraient à la fois l’unité du pays et la
diversité des régions avancées ? Cette interrogation débouche sur les équilibres entre les
prérogatives du représentant de l’Etat et le chef de l’exécutif régional, élu au suffrage direct sur
un projet de développement par l’ensemble de la population de la région.

La recherche de cette adéquation entre Unité du pays et pouvoir régional passe par deux
moyens : l’évolution constitutionnelle et la gestion administrative du territoire et de la région.

L’affectation des ressources humaines et matérielles est un défi pour la réussite d’une
régionalisation véritable du pays. En effet, le point de départ de la réforme régional part d’une
réalité fort contrastée : les disparités régionales sont très fortes et l’allocation des ressources
aux régions actuelles reste globalement dérisoire. Comment organiser la solidarité entre les
futures régions, dans le cadre de la régionalisation avancée ? Par exemple, entre la dimension
atlasique et la dimension atlantique, les motifs de la solidarité sont évidents : la première produit
de l’eau et la deuxième en est le principal consommateur ; comment envisager la solidarité dans
ce domaine, étant donné que l’ensemble atlasique est pourvoyeur de ressources pour l’ensemble
atlantique qui profite des richesses en eau du premier ? L’organisation de « mécanismes
efficients de solidarité incarnant la complémentarité et la cohésion interrégionale dans un Maroc
uni » prendrait quelles formes concrètes ? Est-il possible de continuer de se contenter de liens
formels d’ordre juridique entre acteurs locaux sans effets pratiques et retombées significatives
sur le vécu des gens et sur l’amélioration de leurs conditions concrètes.

26
http://sites.google.com/site/teimreviesita/numeros/numero 9/ les défis de la régionalisation

42
 3.3 Une nécessaire insertion de la réforme RA dans le cadre de l’aménagement du
territoire.
Toutes les formes envisagées ne peuvent aboutir si les politiques publiques continuent à
être élaborée dans le cadre de procédures sectorielles qui accentuent les disparités régionales
existantes .Les projets de développement ne peuvent continuer à dépendre de l’autorité centrale,
sans envisager leur redéploiement dans une perspective d’aménagement régional. C’est là la
seule possibilité de lutter efficacement contre les disparités régionales. Les facteurs externes
sont à prendre en considération du fait que le Maroc occupe une place particulière dans ses
relations avec l’Europe. C’est ainsi que la conception d’ensemble de la régionalisation avancée
dans une perspective d’aménagement du territoire, doit se préoccuper de l’impact possible du
statut avancée du Maroc dans l’Union Européenne. Les facteurs externes sont donc à prendre
en considération, notamment en perspective du déblocage de la construction du Maghreb arabe
uni.27

Section 3 : Régionalisation : quel potentiel pour le Maroc ?

1. Régionalisation avancée : levier de développement de l’économie locale :
La régionalisation avancée a été consacrée dans le texte de la nouvelle Constitution,
adoptée par une large majorité de la population marocaine le 1er juillet 2011. Il convient de
préciser que, régionalisation, décentralisation, déconcentration sont autant de processus
d’organisation territoriale que le Maroc s’est investi, depuis le début des années 1990, à mettre
en œuvre. Néanmoins, la régionalisation avancée est un processus intégré et novateur dans la
mesure où elle institue la notion d’économie régionale comme mode de développement
socioéconomique local. Cette économie régionale constitue un facteur important dont dépend
l’évolution de l’économie nationale, tout autant que le développement socioéconomique et
humain dans le pays.

Force est de constater que, dans le cadre de la régionalisation avancée, le secteur privé
aura un rôle économique moteur. Ainsi, la CCR prévoit la mise en place, au niveau des régions,
des conditions favorables au développement des affaires et à l’amélioration du partenariat entre
les secteurs, public et privé. Dans ce sens, la CCR préconise la création d’instances de
concertation avec les opérateurs privés.

Ces instances visent à favoriser l’échange d’informations et l’adoption de mesures

collectives ou de programmes communs en matière économique et à encourager l’émergence

27
http://sites.google.com/site/teirevista/numero/numeros9/les défis de la régionalisation

43
de groupes d’entreprises. Il s’agit d’une nouvelle relation contractuelle de partenariat entre les
secteurs, public et privé, au niveau régional, qui servira de base à l’élaboration de plans
régionaux d’investissement et de développement local.

En outre, pour faciliter l’accès des investissements locaux au financement, la Commission

préconise d’élargir les capacités du Fonds d’Équipement Communal (FEC). Dans le même
ordre d’idées, la Commission suggère dans son rapport la création des fonds d’investissements
mixtes et privés. Ces fonds visent à offrir un soutien au secteur privé, notamment aux zones
industrielles et plateformes logistiques.

La régionalisation avancée envisagée au Maroc repose sur une nouvelle philosophie dont
l’objectif principal est d’asseoir les bases d’une véritable territorialisation équilibrée du
développement socioéconomique. Si la nouvelle configuration territoriale laisse au pouvoir
central ses prérogatives régaliennes, il n’en demeure pas moins vrai que les autorités locales,
qui seront issues du suffrage universel direct, bénéficieront de larges compétences, notamment
en ce qui concerne les pouvoirs décisionnels et exécutifs.

Ainsi, il convient de préciser qu’avec ce grand chantier de réforme territoriale, les

responsables des régions auront une large marge de manœuvre pour faire preuve de créativité
en vue d’assurer à leurs régions la plus grande attractivité des capitaux. Surtout que les régions
seront habilitées à définir et à élaborer leurs propres programmes d’action et d’équipement en
vue de promouvoir les investissements28. En collaboration avec l’administration centrale et les
autres collectivités locales, les conseils régionaux devraient renforcer l’attractivité de la région
en matière d’investissements à travers, notamment, la réalisation des travaux d’infrastructures
et d’équipements nécessaires pour l’implantation des unités de production sur leurs territoires,
dans un cadre de transparence et de bonne gouvernance.

Sur un autre registre, si les auteurs du projet sur la régionalisation avancée ont appelé les
régions à se concentrer sur leurs missions de base qui consistent en l’élaboration et le suivi des
projets qu’elles mettent en place, il n’en demeure pas moins qu’ils ont préconisé une
externalisation de la gestion des services locaux. Autrement dit, il s’agit d’adopter la technique
de la gestion déléguée de certains services publics.

Ladite technique constitue, selon le rapport de la CCR, un instrument à même de renforcer

les capacités de gestion des régions en matière de développement socioéconomique. Cette

28
http://www.lemag.ma/Regionalisation-avancee-levier-de-developpement-de-l-
economielocale_a62542.html

44
modalité de gestion des services publics permettra non seulement d’éviter les éventuels
dysfonctionnements mais d’atteindre une optimisation de l’allocation des ressources octroyées
par l’État29.

Pour concrétiser ce grand projet de régionalisation, la Commission a recommandé qu’un

effort financier doive être fourni par l’État. Cet effort financier alimentera progressivement un
Fond de mise à niveau régionale dont l’objectif est de réduire les disparités entre les régions. Il
ne s’agit pas d’un programme d’assistanat mais d’un programme permettant aux régions de
faire face à leur déficit.

Finalement, la régionalisation avancée constitue un processus qui émane d’une volonté

royale délibérée et d’un engagement libre de l’État. Il ne s’agit nullement d’un quelconque
accommodement avec les spécificités ethniques ou culturelles qui caractérisent la société
marocaine. Ce processus s’inscrit dans le cadre de la politique graduelle de décentralisation et
de la promotion des valeurs de la démocratie locale. Ce grand chantier de réforme territoriale
prend en considération les potentialités économiques que présentent les régions et offre un
modèle marocain d’organisation territoriale et de développement local.

2. La mise à niveau social

La CCR recommande que le projet de régionalisation avancée s’assigne comme objectif
fondamental et prioritaire : la mise à niveau sociale des régions. En effet, une réforme
structurante de cette importance ne pourrait susciter la pleine adhésion des populations que si
elles ressentent dans des délais raisonnables une amélioration significative de leurs conditions
de vie.

Dans cet esprit, une approche d’évaluation des besoins pour résorber les déficits majeurs
dans la santé, l’éducation, les infrastructures routières, l’eau potable, l’électricité et le logement
social, a été effectuée.

Les secteurs ainsi ciblés sont en lien direct avec le développement humain et recoupent
dans une large mesure les compétences qui seront dévolues aux régions dans le cadre de cette
réforme30.

Au sens concret le pays a réalisé des avancées en matière d’éducation, de santé et de

réduction de la pauvreté. Ainsi, le taux d’alphabétisation de la population âgée de 10 ans et plus

29
http://www.lemag.ma/Regionalisation-avancee-levier-de-developpement-de-l-economielocale_a62542.htm
30
CCR/Rapport sur la régionalisation avancée/Livre III : la régionalisation avancée au service du
développement éco. & social P : 9

45
est passé de 45% en 1994 à 60,3% en 2004. De même, le taux net de scolarisation des enfants
de 6 à 11 ans a progressé de 60,2% à 90% au cours de la même période.

Quant aux services de base en matière de santé, leur amélioration se reflète à travers
l’accroissement de l’espérance de vie à la naissance, passant de 68 ans en 1994 à 73 ans en
2009. Le taux de mortalité infantile, pour sa part, a connu un fléchissement significatif, allant
de 57 décès pour 1000 naissances vivantes pour la période 1987‐1991 à 32,2 décès pour 1000
pour la période 2008‐2009. De même, le nombre d’habitants par médecin s’est réduit de 2933
habitants en 1994 à 1611 habitants en 2008. Toutefois, derrière ces évolutions au plan global
persistent encore des disparités entre les régions.

3. Apport institutionnel

Dans le contexte de transition que vit le Maroc, la régionalisation avancée est empruntée
comme une solution afin de moderniser les institutions de l’Etat et assurer une nouvelle
répartition des pouvoirs fondée sur la rationalité. La région est analysée suivant cette logique
comme un cadre pour favoriser le pluralisme préconisé par la démocratie dans la perspective
de permettre l’émergence d’une nouvelle élite en mesure de rétablir la confiance et la crédibilité
dans les institutions représentatives de l’Etat. La question de l’essence démocratique de la
région, abordée clairement et admise pour la première fois par la Constitution de 2011, est
surtout visible par l’admission, en plus des modalités de la démocratie représentative
matérialisée par des élections périodiques, des procédés participatifs.

L’objectif à n’en pas douter est de permettre aux citoyens de prendre en main directement
leurs problèmes pour accompagner les mutations des régions et les dynamiques que produisent
leurs territoires.

L’ouverture pour les citoyens et les associations de la société civile de cette opportunité,
particulièrement le droit d’adresser des pétitions aux Conseils des régions, traduit une nouvelle
ère symbolisée par les procédés de la démocratie participative. Désormais une nouvelle
approche des relations entre élus et électeurs est en cours de construction.

L’élection n’est plus le seul moment où le citoyen peut abandonner sa passivité et devenir
un acteur actif mais diverses opportunités d’action lui sont ouvertes durant le mandat des
Conseils décentralisés.

46
 L’élargissement des compétences attribuées aux régions peut être lu doublement. D’un
point de vue vertical, un nouveau schéma de répartition des compétences entre l’Etat central et
les régions est préconisé. Appuyant cette entreprise sur le principe de subsidiarité, les
interventions de l’Etat ne présentent plus la priorité. Une primauté est alors reconnue aux
régions puisqu’elles prennent en charge la lourde mission de développement des territoires.

La région devient alors le niveau de droit commun pour mettre en œuvre les politiques
publiques territoriales et assurer leurs adaptations aux espaces. Cette idée est conforme à
l’essence de la régionalisation perçue, même au niveau universel, comme un processus de
transfert des compétences aux régions de la part de l’Etat. Pour le pouvoir central, le processus
peut être assimilé à l’admission de contre-pouvoirs agissant comme des entités autonomes.

Sur le plan vertical, une précision concernant les relations entre les trois niveaux de
collectivités territoriales est introduite. Ainsi conformément au principe de spécialisation
fonctionnelle, les compétences de chaque collectivité territoriale sont déterminées de manière
limitative (du point de vue de la technique juridique, les lois organiques du 7 juillet ont
abandonné la clause de compétence qui laissait le champ d’intervention d’une collectivité
territoriale ouvert pour la détermination des compétences au moyen de la méthode des blocs).

Aucune possibilité pour l’expression des enchevêtrements ou empiétements n’est ouverte.

L’introduction de la contractualisation pour l’aménagement de l’exercice des

compétences propres et des compétences partagées traduit une vision égalitaire fondée sur le
respect de l’autonomie des régions. Les contrats Etat-région donnant lieu à négociations entre
pouvoir central et élus régionaux et fixant les modalités techniques et financières de l’exercice
des compétences, mettent en avant une mutation des relations entre le centre et les régions31.

Elles traduisent également la volonté de permettre des transferts progressifs en fonction

de la disposition des régions à exercer des compétences nouvelles conformément au nouveau
principe législatif de progressivité. La règle de la différenciation est d’une utilité fondamentale
tant qu’elle permet des transferts à une seule ou plusieurs régions sans obligation de généraliser
les transferts de compétences en question à l’ensemble des régions. Une sorte de compétition
positive est susceptible de découler d’une telle manière de procéder. Une région d’essence
économique est une solution pour faire face à une demande sociale nouvelle exprimée face à
des problèmes de plus en plus complexes et interdépendants. La question du changement social,

31
http://mobile.leconomiste.com/article/976343-les-enjeux-de-la-regionalisation-avanceepar-
tarikzair#sthash.gtl3ZHsw.dpuf

47
qui couvre les évolutions sociales que connaît un pays, imposée par la période de transition que
vit le Maroc, à divers niveaux à la fois économique, démographique que de valeur, implique
des actions conçues au niveau territorial pour une meilleure efficacité que devrait permettre la
régionalisation avancée. L’objectif est d’éviter les ruptures éventuelles entre les institutions et
les réalités sociales. La question de la cohésion sociale est dépendante d’un redéploiement de
l’action publique fondé sur le cadre régional. L’importance de stimuler les mécanismes de
solidarité entre régions est fondamentale. Il s’agit d’une nouvelle situation où la région se
transforme, comme l’a décrit SM le Roi dans son discours du 20 juillet 2015, en un «véritable
pilier du Maroc de l'unité nationale, de l'intégrité territoriale, de la solidarité inter catégorielle,
de la complémentarité et de l'équilibre interrégionaux». Les deux types d’actions imaginées par
la Constitution devraient aller simultanément dans ce sens. D’une part, l’action du Fonds de
mise à niveau social, assumé par le Gouvernement et à sa tête le chef du gouvernement afin de
permettre une nouvelle répartition de la richesse nationale entre les régions. D’autre part, les
interventions dans le cadre du Fonds de solidarité interrégionale dans la perspective d’atténuer
les déséquilibres entre les différentes régions du Royaume.

4. Un poids politique plus affirmé des élus de la région :

Les régions ne devraient plus servir de cadres pour la régulation et l’articulation des
politiques centrales mais jouer leur rôle premier qui est mettre en œuvre des actions
synchronisées pour un développement intégré. Les relations entre les nouvelles régions et le
gouvernement n’est plus une relation de domination.

L’autonomie et la collaboration sont les deux mots d’ordre désormais. La

contractualisation des rapports s’inspire de cette nouvelle culture de partenariat. Le fait
d’accorder aux présidents des régions la qualité d’exécutifs des régions, notamment celle
d’ordonnateurs, laisse entendre des missions nouvelles de la part des walis, agissant comme les
représentants du pouvoir central au niveau régional.

La tutelle est alors levée pour laisser s’exprimer un contrôle administratif dont l’objectif
est précis et la dimension est surveillée par le juge administratif. Le principe de libre
administration inscrit dans le texte constitutionnel depuis 2011 impose ce nouveau schéma. La
régionalisation avancée ne peut réussir qu’au moyen d’une action réfléchie afin d’assurer le
renouvellement et l’élargissement des élites.

48
 Elle est également tributaire de la capacité d’une telle élite à faire face aux problèmes que
vivent les différentes régions du Royaume. C’est un passage incontournable pour réconcilier le
citoyen avec la politique32.

Conclusion :
Alors ! Le modèle marocain de la régionalisation avancée s'inscrit clairement dans le
cadre d'un Etat démocratique décentralisé et marque un bond qualitatif dans le processus de
démocratisation de la société.

Cette nouvelle conception de régionalisation requiert des collectivités territoriales élues

ayant une légitimité démocratique et dotées des mécanismes nécessaires à même de renforcer
la participation des citoyens, hommes et femmes, dans la gestion de la chose publique.

Cette initiative nécessite l'attribution de prérogatives décisionnelles et exécutives élargies aux

conseils régionaux pour qu'ils soient capables de s'acquitter au mieux de leur rôle, toute en mettant en
place des mécanismes de contrôle et de comptabilité de nature à rétablir la confiance des citoyens dans
les institutions. Donc la relation ingénierie des ressources humaines et régionalisation avancée ?

32
http://mobile.leconomiste.com/article/976343-les-enjeux-de-la-regionalisation-avanceepar-
tarikzair#sthash.gtl3ZHsw.dpuf

49
Chapitre 3 : L’IRH et la régionalisation avancée
Introduction :
Dans un monde complexe et en évolution rapide, que ce soit au niveau technologique ou
au niveau des marchés, les entreprises ne sont pas, aujourd’hui, en mesure d’avoir une vision
stratégique stable. Beaucoup d’incertitudes s’imposent, ce qui pousse souvent les entreprises à
changer leur stratégie. Pour faire évoluer sa stratégie, l’entreprise doit faire évoluer à la fois les
actions de ses hommes ainsi que leurs compétences à mener ces actions33.

Aujourd’hui, chacun a pris conscience que la véritable richesse d’une entreprise repose
avant tout sur son personnel. La gestion des ressources humaines est devenue l’un des défis
majeurs de l’entreprise actuelle.

En revanche, les ajustements ressources/emplois nécessitent du temps et mobilisent tous

les leviers d’action de la Gestion ressources humaines (affectation, formation, recrutement,
etc.), l’ingénierie des ressources humaines s’impose alors plus que jamais comme un axe
essentiel de GRH.

Depuis quelques années, on voit se développer des dispositifs de GRH élargis au

territoire, étendus à plusieurs entreprises à l’échelle d’un espace géographique et social, et
constituant peu à peu un niveau complémentaire d’action pour la GRH.

Un certain nombre de travaux ont pointé la nécessité de penser la GRH en dehors des
frontières de l’organisation et au sein des réseaux organisationnels. Nous pensons que la gestion
des ressources humaines déployée au niveau d’un réseau local territorial fait figure d’initiative
prometteuse. Mais comment concrétiser une telle ambition ? Comment s’élabore un dispositif
de GRH élargi au territoire ? Nous proposons dans cette communication de nous atteler à la
compréhension de la construction d’un dispositif de GRH territoriale. Ces dispositifs
empruntent des formes variées : partage de salariés, dispositif de reclassement élargi, parcours
professionnels transverses, ou encore GPEC territoriale.

Les structures qui portent ces dispositifs sont, elles aussi, diverses : groupements
d’employeurs, comité de bassin d’emploi, branches professionnelles, Maisons de l’Emploi et
de la Formation ou pôles de compétitivité. Ils peuvent être incorporés dans diverses

33
M. Thévenet. C. Dejoux. E. Marbot. E. Normand. A.F.Bender (2007), Fonctions RH : Politiques,
métiers et outils des ressources humaines, PEARSON Education, p : 113

50
instrumentations de GRH inter-organisationnelles : fiches métiers, cartographie des
compétences, recensement des formations, bases de données informatisées, etc.

Quelques travaux récents témoignent de l’intérêt grandissant pour ces questions, mais
l’ancrage théorique permettant de mieux saisir la construction de ces nouveaux dispositifs reste
néanmoins à consolider. Les pratiques issues du terrain sont encore elles-mêmes en fortes
évolutions.

Au-delà du simple état des lieux, un besoin de connaître en profondeur les dynamiques
d’émergence de ces dispositifs fait donc sens. La théorie de l’acteur-réseau (ou théorie de la
traduction) permet de retracer la logique de constitution d’un objet sociotechnique et nous
semble, en ce sens, appropriée à l’étude du processus de construction de dispositifs de GRH
territoriale.

Section 1 : vers une GRH territorialisée

1. La relation entre GRH et le territoire
Les territoires naissent lorsque la coordination des acteurs sur cet espace est rendue
possible grâce à ces formes de proximité. Cette dynamique, une fois enclenchée est de nature à
favoriser, d’une part, l’ancrage territorial des firmes qui tentent de valoriser leur capital humain

Dans cette optique, les liens avec les acteurs territoriaux et les ressources locales sont
recherchés et valorisés par ces firmes34. Le territoire devient ainsi peu à peu, un lieu
d’expérimentations en matière de transition professionnelle et de reclassement.

Le territoire, peut, d’autre part, être également propice à l’essor de réseaux territoriaux
d’innovation (milieux innovateurs, districts industriels, système productifs locaux, clusters),
dont la déclinaison française la plus récente est celle des pôles de compétitivité.

Au sein de ces réseaux, la mobilité des salariés qualifiés et spécialisés est facilitée du fait
de la proximité géographique des organisations et favorise la circulation des connaissances, qui
est reconnue comme un élément essentiel de la compétitivité du réseau.

L’ancrage territorial des firmes et la formation de réseaux territoriaux d’innovation

constituent des éléments propices à l’émergence de formes de GRH étendues au territoire.

34
Colletis G., Gilly J.-P., Pecqueur B., Perrat J., Zimmermann J.-B. (1997), « Firmes et territoires : entre
nomadisme et ancrage », Espaces et Sociétés, Vol. 1-2, n°88-89, p.115-137.

51
 Qu’elles soient impulsées par l’état ou émergentes, les formes de coordination territoriale
multi-acteurs sont nombreuses et sources de compétitivité pour ces territoires. Ces formes de
coordination donnent parfois naissance à des dispositifs de GRH envisagés à l’échelle d’un
territoire. La plupart des pôles de compétitivité ont ainsi au moins engagé une réflexion à ce
sujet, voire concrétisé certaines actions de GRH Ceci implique qu’il faille dépasser le cadre
d’analyse de l’organisation, nécessitant de modifier les repères classiques de la gestion, car sur
ces territoires, « les acteurs ne sont pas liés par des relations hiérarchiques, ni par des partages
d'expérience ou de valeurs communes, ils appartiennent généralement à des institutions
différentes. ».

Un certain nombre d’expérimentations en matière de GRH territoriale sont impulsées,

malgré ces interrogations.

2. Les caractéristiques de la GRH territoriale :

On voit ainsi se développer des expérimentations de GRH territoriale aux configurations
vairées et que l’on rassemble aujourd’hui sous le terme générique de « dispositifs de GRH
territoriale », dont on peut distinguer quelques caractéristiques communes : ces dispositifs se
développent au sein d’un « réseau territorial », propice aux situations de travail en co-activité
de proximité ; ils sont porteurs d’un modèle de gestion commune des ressources humaines
concernant plusieurs organisations et sont constitués d’une instrumentation de GRH, formalisée
selon divers degrés. Enfin, on observe que ces instrumentations sont élaborées par un tiers, dont
le rôle est central. 35Ce « tiers » désigne l’organisation à l’origine de la création et de l’animation
du dispositif de GRH territoriale. Il peut être un système productif local36 un pôle de
compétitivité une Maison de l’Emploi et de la Formation, 37une entreprise, un comité de bassin
d’emploi, un syndicat de branche professionnelle, etc.

Section 2 : la GRH comme pilier de la régionalisation avancée

35
Xhauflair V., Pichault F. (2009), « La recherche-action au sein des partenariats interorganisationnels :
l’entrepreneur institutionnel peut-il théoriser son propre travail d’institutionnalisation ? », Actes du XXe
congrès de l’AGRH, Toulouse, septembre.
36
Bobulescu R., Calamel L. (2009), « Les pratiques RH dans les systèmes productifs locaux : six cas en France »,
6 ème Journées de la Proximité, Octobre 2009, Poitiers.
37
Bories-Azeau I., Loubes A. (2009), « Les maisons de l'emploi, un dispositif en faveur d'une gestion territoriale
des ressources humaines ? », 20ème Congrès de l'AGRH, Toulouse.

52
 1. Éléments de définition de la GTRH
Considérer le territoire comme nouvel espace de GRH conduit à s’interroger sur la notion de
Gestion territoriale des ressources humaines (GTRH), « réalité émergente et évolutive »
(Mazzilli, 2011), et perçue comme complexe. Le périmètre de la GRH dépasse celui de
l’entreprise, ce qui pose la question de ses nouveaux contours, dans des contextes économiques
et sociaux pour le moins fluctuants. Defélix et al. (2010) évoquent aussi l’émergence d’une
GRH « territorialisée » qui se développe à l’interface de différentes organisations (entreprises,
collectivités territoriales, acteurs de la formation, etc.). Mazzilli (2011) se réfère, plus
largement, à la territorialisation de la GRH (élargissement du périmètre d’action de la GRH
« classique »). En outre, comme le fait observer Mazzilli (2015), les recherches sur
l’élargissement du périmètre d’action de la GRH au territoire, voire aux périmètres
interorganisationnels, ne datent que d’une vingtaine d’années. C’est par conséquent en prenant
en compte le caractère relativement exploratoire de ces recherches, qui se fondent sur l’étude
de cas empiriques, qu’il est possible de proposer des éléments de définition de la GTRH :
Introduction 5 « La GRH territoriale sous-tend la mise en œuvre d’une démarche de
concertation, développée conjointement par plusieurs organisations juridiquement
indépendantes, associant des acteurs privés et publics et visant à réguler, de manière pérenne,
les ressources humaines à l’échelle du territoire où elles sont implantées » (Mazzilli, 2011 :
335). L’émergence de la dimension territoriale dans la GRH vient par conséquent bousculer les
représentations d’une GRH mono-organisationnelle et soulève bon nombre de questions
inédites à propos d’une GRH « hors les murs ». Les interrogations ont porté plus
particulièrement sur les modalités et les conditions d’émergence d’un modèle de régulation
sociale territorialisé (Beaujolin-Bellet, 2008 ; Xhauflair et Pichault, 2009). Ces modalités sont
diverses : flexicurité, sécurisation des parcours professionnels, développement de
l’employabilité, des partenariats et engagements collectifs d’entreprises (groupements
d’employeurs, grappes d’entreprises, systèmes productifs locaux, clubs d’entrepreneurs…), de
l’implication de l’État, des institutions locales et des partenaires sociaux. La littérature souligne
surtout l’apport des réseaux labellisés pour la GRH. Le fonctionnement des pôles de
compétitivité, par exemple, implique une GRH adaptée à la collaboration (Culié et al., 2006 ;
Defélix et al., 2007) et génère de nouveaux questionnements sur la GRH de réseau. Le réseau
peut contribuer à l’évolution des pratiques de ses membres ; il peut aussi posséder sa propre
GRH, mutualisée. L’échange de connaissances sur les pratiques de gestion est un aspect
important. Il impacte notamment le transfert des compétences et savoirs, l’employabilité et la
mobilisation des salariés, avec des perspectives de carrière élargies. Il pallie la faible expertise

53
en GRH, formalise les politiques et pratiques de GRH, rompt l’isolement des dirigeants, sources
des faiblesses des PME en matière de GRH (d’Amboise et Garand, 1995). Les ressources
procurées renforcent la dynamique sociale et l’émergence d’une GRH de réseau ouverte sur le
territoire (Defélix et al., 2007 ; SotoMaciel 2007 ; Martin, 2006). Les recherches se sont
également intéressées aux différents dispositifs de GRH territorialisée dont certains sont liés à
la territorialisation des politiques publiques d’emploi, comme par exemple : les pratiques et
dispositifs de formation (engagement de développement de la formation et plateformes
d’apprentissage) ; les dispositifs de Gestion territoriale des emplois et des compétences ou
GTEC (engagements de développement emplois compétences territoriaux, plateformes emplois
compétences) ; les pratiques de dialogue social territorial portées par exemple par les
conférences régionales du travail et les maisons de l’emploi en particulier. Ces dispositifs ont
abouti à des résultats intéressants ; cependant, ils ont aussi montré leurs limites. Leur succès est
lié en particulier à leur territorialité, autrement dit leur appropriation par les acteurs territoriaux,
et aux modes de coopération sur lesquels ils s’appuient, mais aussi qu’ils génèrent. Les enjeux
de la coordination locale et du comportement des acteurs semblent en effet essentiels. Le cas
des dispositifs de GTEC en est une illustration. Loubès et Bories-Azeau (2012) ont en effet
distingué RH, RSE et territoires 6 deux approches de la GPEC à dimension territoriale dont les
enjeux, les finalités et les outils peuvent différer : celle d’une gestion territorialisée des emplois
et des compé- tences, transposition du modèle souvent privé et intra-organisationnel, et
s’inscrivant dans une démarche construite, et celle d’une GPEC territoriale reposant plus
spécifiquement sur l’intervention des pouvoirs publics, et relevant de logiques prescrites. Ces
éléments d’analyse suggèrent de retenir les éléments de définition suivants pour caractériser la
GTRH : • « La GTRH implique de favoriser des liens étroits entre acteurs publics et privés,
renforcés par des actions collectives et structurés par des maillages où les problématiques RH
sont peu à peu portées au niveau territorial pour y être conjointement traitées. Ce sont des
démarches favorables au développement des relations. Elles contribuent à la mise en
coopération d’organisations juridiquement indépendantes de façon à réguler durablement la
gestion de l’emploi et des compétences dans ce nouvel espace » (BoriesAzeau et al., 2008). La
régulation du travail ne se fait plus seulement dans les organisations mais aussi entre
organisations, dans le cadre de réseaux territorialisés d’organisations dont le savoir-faire est
pertinent pour le territoire. La responsabilité sociale et territoriale des entreprises est alors
partagée entre entreprises et acteurs institutionnels locaux. Ces éléments de définition restent à
affiner pour mieux appréhender cette mutation de la GRH qui s’ouvre sur son environnement
et, plus spécifiquement, sur son territoire. Plus largement, la question de l’évolution des

54
dispositifs juridiques d’une GTRH reste posée et amène de nombreuses voies de recherche. Le
droit social, fondamentalement celui de l’entreprise, semble en l’état actuel difficilement
transposable à une GRH plus « collective », et les questions liées au contrat de travail restent
en suspens (Culié et al., 2006). De la même façon, une réflexion s’impose sur l’organisation
d’un dialogue social à l’échelle territoriale.

2. LES DEFIS DE LA REGIONALISATION AVANCEE FACE AU RH

La promotion du rôle de la région en tant qu’acteur autonome et compétitif risque de buter
sur un énorme déficit en moyens humains et matériels. Tous les intervenants lors de la rencontre
organisée par la Commission consultative sur la régionalisation s’accordent à dire que la
réussite de la mise en œuvre de ce grand chantier est tributaire de la mise à niveau du capital
humain, mais aussi de l’injection de nouvelles ressources financières en faveur des entités
régionales.

Sur le plan financier, la Commission a proposé une série de mesures permettant de

renforcer les capacités des régions. Il s’agit notamment de la création d’un fonds de mise à
niveau sociale, de l’optimisation des ressources financières actuelles et l’instauration de
nouvelles taxes pour dégager des ressources propres aux conseils régionaux, la création d’un
fonds public de solidarité interrégionale… Cet accroissement des ressources devrait
s’accompagner de l’adoption des méthodes de bonne gouvernance. Cela concerne «la
transparence, la performance et la délimitation des responsabilités», selon Zineb El Adaoui,
membre de la Commission. Il s’agit également d’adopter un système d’information clair et un
modèle de contrôle interne.

Ceci permettrait d’accompagner les nouvelles mesures du projet de régionalisation,

notamment en ce qui concerne l’annulation du contrôle préalable sur les budgets des communes,
et son remplacement par un contrôle postérieur. Une proposition qui ne fait pas l’unanimité
chez les élus locaux, «surtout que plusieurs communes rurales, mais aussi urbaines, sont
actuellement dépourvues de compétences capables de relever ces nouveaux défis», concède le
président d’une commune rurale. Néanmoins, ce changement d’approche a été dicté par le
décryptage de la situation actuelle où «les nombreux contrôles ne garantissent pas une efficacité
au niveau des résultats», explique El Adaoui. L’idée est d’adapter le mode de contrôle au niveau
d’organisation de chaque région. Les collectivités performantes feront l’objet d’un contrôle
allégé, tandis que celles qui souffrent de dysfonctionnements feront l’objet d’un contrôle plus
poussé. A cela s’ajoute une évaluation postérieure des performances de chaque région. Une

55
38
mission qui nécessite l’existence de compétences adéquates pour relever les défis de ce
nouveau modèle régional.

Les propositions de la Commission et celles des élus locaux semblent être concordantes
sur ce point. Il s’agit de rationaliser la gestion des ressources humaines à travers une série de
mesures. D’un côté, l’adoption du système du départ volontaire permettrait d’alléger la charge
au niveau des administrations locales. L’autre partie des fonctionnaires feront l’objet d’une
opération de mise à niveau et de re-profilage afin de redynamiser leur rendement. Cela devrait
s’accompagner par l’instauration d’un nouveau régime de la fonction publique, dédié aux
collectivités territoriales.39

3. Le rôle de la gestion des ressources humaines dans le développement régional

La régionalisation- c’est demain, une question se pose d’elle-même : qu’a-t- on préparé
en ressources humaines ?

Pour cela s’agira-il de faire les recrutements nécessaires ou d’encourager la mobilité des
compétences d’une administration à une autre et d’une région à une autre pour rééquilibrer les
régions et pour dynamiser les administrations et surtout doter les conseils des régions d’un
nombre important de ressources humaines en termes de quantités et de qualité pour s’acquitter
des missions qui seront les leurs et qui ne sont pas des moindres. Ou bien il s’agira de former
une certaine élite économique et politique capable de mener à bien cette mission. La question
n’est pas de renouveler ou non l’élite actuelle mais de préparer une certaine élite en phase avec
la nouvelle situation du Royaume et de travailler sur la préparation d’une autre élite en réserve
pour combler les besoins et lacunes futures. L’administration gagnerait tout en se renforçant
par des profils adéquats.

La régionalisation a pour objectif de permettre à la population d’un territoire donné de

décider d’elle-même des affaires de leur localité pour un développement local dynamique.
Cependant, cette logique d’Etat interagit avec une autre logique venant de la société civile. En
effet, parallèlement à l’ambition de l’Etat sur la création des conditions favorables à un
développement local réussi, se forment, de plus en plus, au sein de la population, des

38
Xhauflair V., Pichault F. (2009), « La recherche-action au sein des partenariats interorganisationnels :
l’entrepreneur institutionnel peut-il théoriser son propre travail d’institutionnalisation ? », Actes du XXe
congrès de l’AGRH, Toulouse, septembre.
39
http://www.leconomiste.com/article/887083-regionalisation-avancee-le-defi-des-rh

56
dynamiques populaires autonomes qui ont pour ambition de participer à la gestion de leur
localité et de contribuer à la construction de son développement.

Avec la nouvelle régionalisation avancée, l’administration s’oriente vers une

administration à orientation beaucoup plus gestionnaire. Dans cette perspective, la nouvelle
politique prévoit une décentralisation des responsabilités avec une orientation vers les citoyens,
une promotion et un renforcement des initiatives de base. Ce qui devient indispensable car de
plus en plus nous avons des «citoyens-clients», qui ne cessent d’exiger de nouveaux outils et
techniques modernes de gestion et de coordination des actions sociales.
Cette nouvelle orientation est d’autant plus indispensable qu’elle devrait permettre d’avoir un
développement local dynamique avec des élus locaux capables d’organiser, de piloter et de
promouvoir ce développement local. Cette nouvelle orientation peut s’expliquer par plusieurs
raisons : la faillite de l’Etat-Providence réduisant son attention aux grandes villes, les
déséquilibres fondamentaux des régions sur tous les plans (économique, social, infrastructure,
équipement, transport, formation, offre de santé, …).

La régionalisation avancée devrait être donc :

 un instrument d’aménagement du territoire qui efface les disparités entre les régions
mais aussi une nouvelle alternative pour sortir du sous-développement
 un processus qui vise à emmener les structures locales à se prendre en charge sur les
plans financier, technique et humain ;
 une démarche pour faciliter la résolution de certains problèmes localement avec un
minimum d’implication de l’Etat.

Nous estimons que la réussite de la régionalisation exige la mise en place des dispositifs
pour générer au sein des populations les compétences, les espaces et les comportements
nécessaires à une prise-en-charge autonome de leur développement.
C’est cette raison qui fait que les outils de la GRH soient au service du développement local
des territoires, nous nous sommes intéressé dans cet article, à la création et à la mobilisation de
compétences ‘’régionales’’ par le biais de la GRH.

4.3. GRH et développement des régions

L’ampleur du développement local à la base possède une référence politique et
économique qui prend son essor avec les politiques de décentralisation mises en œuvre par
l’Etat marocain. Au moment où les stratégies de développement menées sous l’égide des Etats

57
ont manifesté leurs limites, l’émergence de l’approche du développement par le bas a fait ses
preuves depuis plusieurs décennies. Notre pays a déjà accumulé du retard à cet égard.

Ainsi, toute politique de développement local doit être basée sur l’utilisation des
ressources internes notamment humaines. C’est en ce sens que la GRH doit être considérée
comme un enjeu fondamental dans le processus de développement régional en raison de sa
finalité sociale.

4.4. Le leadership : monteur de développement des RH

Sans toutefois faire une synthèse théorique du leadership, certains éléments reviennent le
plus souvent quand on évoque ce concept.

En effet, le leadership est associé aux compétences reconnues à une personne (un leader)
ou à un groupe de personnes dans son aptitude à diriger, motiver, impliquer, impulser, guider,
inspirer et / ou influencer son entourage.

On distingue à cet égard deux grandes catégories : leadership formel et leadership

informel. Le premier est celui dans lequel l’accent est mis sur les caractéristiques de gestion
(management) ou sur les postes de politique. Quant au deuxième, il porte sur les phénomènes
d’influence interpersonnelle émergents dans les groupes, particulièrement dans les groupes de
travail.

4. Régionalisation avancée et politique de développement des compétences humaines :

Dans le cadre de sa réflexion sur la gestion des ressources humaines et le développement
des compétences sur le plan territorial, la Commission s’est efforcée d’établir un diagnostic de
la situation actuelle, en répondant notamment à plusieurs interrogations, dont les suivantes

• Comment sont gérées les ressources humaines employées par les collectivités
territoriales et les services déconcentrés ?

• Les modes de gestion en vigueur de ces ressources relèvent-ils d’une véritable logique
de gestion des ressources humaines, ou s’apparentent-ils davantage à un processus ordinaire de
gestion du personnel ?

• Quelle place ces modes réservent-ils à l’approche du Développement des compétences,

eu égard notamment au rôle décisif et prépondérant que les élus locaux sont appelés à assumer
dans le cadre de la régionalisation avancée ?

58
 Ce diagnostic s’est fondé sur l’examen de trois composantes :40

• la gestion du personnel, à travers l’analyse des effectifs des élus locaux et des personnels
relevant de la responsabilité des collectivités territoriales et des services déconcentrés et du
cadre juridique régissant ces différentes catégories ;

• le développement des compétences, à travers l’examen des actions de développement

menées par l’Etat en direction des élus locaux mais aussi en direction du personnel des
collectivités décentralisées et du personnel des services déconcentrés les modes de gestion en
vigueur, à travers une évaluation d’ensemble au regard des obligations de performance et des
exigences de développement économique et social qui pèsent sur l’administration territoriale.

Le Système de gestion des ressources humaines à l’échelon territorial désigne l’ensemble

des processus, procédures et règles en vigueur dans les collectivités territoriales et les services
déconcentrés pour gérer les différentes catégories d’employés de ces entités, en y intégrant les
élus locaux. La notion de système a le mérite de permettre d’aborder les pratiques de gestion
dans ce qu’elles ont de commun, sans négliger les spécificités de chaque composante, et de
révéler leurs caractères généraux : leurs points forts, mais aussi leurs imperfections et leurs
insuffisances. Sur cette base, des mesures de réformes visant à créer les conditions favorables
au succès de la régionalisation avancée peuvent être envisagées.

La régionalisation avancée ne repose pas seulement sur la question du budget et des

richesses naturelles de la région (nous connaissons tous des exemples de pays développés qui
ont réussi avec moins de ressources). Ceci est certes vrai, mais la richesse qui conditionne
toujours le décollage ou non de toute région, n’est autre que l’élément humain. La formation de
cet élément devrait rester une priorité permanente. On ne finit jamais d’apprendre. Mais une
fois formé, on doit être au service du développement de sa région, laquelle n’est autre qu’un
levier de développement du pays, une arme dans la compétition mondiale et une immunité
contre l’ignorance et l’obscurantisme.

Pour toutes ces raisons, la Ressource Humaine restera donc un pilier dans l’édifice d’une
régionalisation réussie. Il ne revient, alors, qu’à nous de l’utiliser à bon escient et de ne pas la
gaspiller froidement. C’est un challenge de taille que nous devons réussir, pour le bien de tous
et pour la prospérité de notre chère mère patrie le Maroc.41

40
Bories-Azeau I., Loubes A. (2009), « Les maisons de l'emploi, un dispositif en faveur d'une gestion territoriale
des ressources humaines ? », 20ème Congrès de l'AGRH, Toulouse.
41
www.cese.ma Rapport du Conseil Economique, Social et Environnemental

59
Conclusion :
En effet le territoire doit être dotée d’une véritable politique des ressources humaines,
axée notamment, sur la Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences (GTEC), la
formation continue (par l’amélioration des capacités d’ingénierie des élus et du personnel local
par exemple), et l’attractivité sociale, la communication et le partage des informations des
affaires publiques etc. Les initiatives sont variées sur ce volet. Le développement de ces
pratiques (à titre d’illustration) permettra certainement aux régions de renforcer leurs
compétitivités et de bien démocratisé le pouvoir publique, puisque cette dernière ne peut être
atteinte que par le développement des Ressources humaines.

60
Conclusion :
En guise de conclusion, la GRH joue un rôle essentiel dans le développement régional et
territorial, à travers ces pratiques concernent essentiellement les pratiques d’acquisition et de
régulation des ressources humaines, mais aussi la mise en réseau et la communication. Les
activités d’acquisition renvoient aux pratiques d’attraction et d’intégration. Il s’agira donc de
mettre en place des plateformes de recrutements mutualisée ou encore de travailler à l’attraction
des salariés sur un territoire par une démarche de communication. Sur le second, celui de la
régulation des RH concernent la formation, la GPEC, etc.

Cependant, les ajustements ressources/emplois nécessitent du temps et mobilisent tous

les leviers d’action de la Gestion ressources humaines (affectation, formation, recrutement,
etc.), l’ingénierie des ressources humaines s’impose alors plus que jamais comme un axe
essentiel de GRH.

D’où, chaque organisation doit investir dans la formation des employés pour réduire
l'écart entre les compétences actuelles et les compétences requises afin d'améliorer la
performance et de maintenir son avantage compétitif. Cependant, le concept d’ingénierie de
formation est souvent présenté comme étant spécifique. Il découle cependant d’une
méthodologie qui n’est donc pas nouvelle en soi. Elle est liée à une action logique, à la conduite
de projet, à l’animation d’équipes et à la gestion de partenariat.
En effet le territoire doit être dotée d’une véritable politique des ressources humaines,
axée notamment, sur la Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences (GTEC), la
formation continue (par l’amélioration des capacités d’ingénierie des élus et du personnel local
par exemple), et l’attractivité sociale, la communication et le partage des informations des
affaires publiques etc. Les initiatives sont variées sur ce volet. Le développement de ces
pratiques (à titre d’illustration) permettra certainement aux régions de renforcer leurs
compétitivités et de bien démocratisé le pouvoir publique, puisque cette dernière ne peut être
atteinte que par le développement des Ressources humaines.

En plus, les nouveaux reformes régionaux, nomment la régionalisation avancée et élargie,

montre au Maroc une gestion territoriale bien maitrisé. L’environnement institutionnel marqué
par la décentralisation, ce qui a donné lieu à la mise en place de structures administratives
capables de s’adapter à un contexte de développement mouvant et en constante évolution. Des
nombreuses défaillances de l’organisation administrative territoriale sont aggravées par le
manque de coordination. L’administration locale est loin de constituer un ensemble homogène
qui ajuste ses moyens à ses objectifs. Elle est plutôt constituée par une juxtaposition d’instances
concurrentes, cloisonnées, qui se neutralisent au lieu de coopérer, ce qui les rend incapables de
traduire leurs objectifs en projets concrets sur le terrain.

61
Table des matières :

Introduction : ........................................................................................................................................... 2
Chapitre 1 :l’ingénierie des ressources humaines et développement de compétences. ........................... 4
Introduction : ....................................................................................................................................... 4
Section 1 :L’ingénierie des ressources humaines ................................................................................ 4
Section 2 : Ingénierie de formation et Développent de compétences ................................................ 12
Section 3 : L’évaluation des compétences et d’encadrement ............................................................ 19
Conclusion :....................................................................................................................................... 26
Chapitre 2 : La régionalisation avancée : une expérience marocaine par excellence ............................ 28
Introduction : ..................................................................................................................................... 28
Section 1 : Généralités sur la régionalisation .................................................................................... 29
Section 2 : Les perspectives et les défis de la régionalisation au Maroc. .......................................... 36
Section 3 : Régionalisation : quel potentiel pour le Maroc ?............................................................. 43
Conclusion :....................................................................................................................................... 49
Chapitre 2 : L’IRH et la régionalisation avancée .................................................................................. 50
Introduction : ..................................................................................................................................... 50
Section 1 : vers une GRH territorialisée ............................................................................................ 51
Section 2 : la GRH comme pilier de la régionalisation avancée ....................................................... 52
Conclusion :....................................................................................................................................... 60
Conclusion :........................................................................................................................................... 61
Référence :............................................................................................................................................. 62

62
Référence :
 A-Labruffe, NathalieDescamp « optimiser les compétences par l’ingénierie des
ressources humaines », AFNOR , 2013, p.3
 Article 135 de la constitution
 http://www.leconomiste.com/article/887083-regionalisation-avancee-le-defi-des-rh 1
M. Thévenet. C. Dejoux. E. Marbot. E. Normand. A.F.Bender (2007), Fonctions RH :
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 Françoise KERLAN, Guide Pour La GPEC, EYROLLES, 2007
 Mémoire sous le thème : Impact des TIC sur le tissu productif des biens et services au
Maroc, préparé par M. NGASSI-NGAKEGNI Ghynel & M. SAKANDE Souleymane,
Soutenu publiquement comme exigence partielle en vue de l’obtention du Diplôme
d’Ingénieur d’Etat, Juin, 2010.
 Mémoire, Intitule : L’apport des nouvelles technologies dans la compétitivité de
l’entreprise : cas BGFI Bank Congo, réalisé par Toulloumi Ahmat Bedei en 2012, lien
https://www.memoireonline.com/10/13/7459/Lapport-des-nouvelles-technologies-
dans-la-competitivite-de-lentreprise-cas-BGFI-Bank-Congo.html

 www.tissot-formation.fr/ FORMA news par Yasmine Belho, le 21/04/2016 : définition

de l’ingénierie de formation
 Yasmine Belho Op. Cité
 www.grh.ma/ l’ingénierie de formation : « les objectifs de l’ingénierie de formation »
(reformulation personnelle)
 «Ingénierie de formation : Analyser, concevoir, réaliser, évaluer» Ed. 4, Ardouin,
Thierry ,Dunod, Publication: 2013, Page : 171
 «Ingénierie de formation : Analyser, concevoir, réaliser, évaluer» Ed. 4, Ardouin,
Thierry ,Dunod, Publication: 2013, Page : 172,173
 Henri Mahé de BOISLANDELLE, Dictionnaire de Gestion, Concepts et Outils,
Edition Economica, Paris, 1998, P 159. !
 Y ALOUANE, Gestion des Ressources Humaines, Konrad Adenauer Stiftung, 1997,
P.107-112.
 Christian Balicco, Les méthodes d'évaluation en ressources humaines, nombre de
pages : 344, Chapitre 2 : la mise à l’épreuve des méthodes de gestion.
63
 http://www.jeuneafrique.com/Article/ARTJAWEB20100107192621/maroc-
mohammed-vi-democratiesaharala-regionalisation-un-defi-majeur.html ,07/01/2010 à
19:26 Par Lauranne Provenzano
 Le discours du roi Mohammed 6, 33éme anniversaire Marche verte, le 6 novembre
2008
 http://www.le-dictionnaire.com/definition.php?mot=r%E9gion
 http://www.maroc.ma/fr/actualites/regionalisation-avancee-adoption-de-trois-projets-
de-lois-organiques
 http://www.kas.de/marokko/fr/publications/49745/
 YOSSEF BEN-MEIR. LIBERATION (26 jeudi 2016) la région au Maroc Mustapha
Ouhadi 2002-2003
 La régionalisation au Maroc : alhakara.ma /fr/docs/regionalisation
 La régionalisation au maroc : alhakara.ma/fr/docs/regionalisation
 http://sites.google.com/site/teimreviesita/numeros/numero 9/ les défis de la
régionalisation

 http://sites.google.com/site/teirevista/numero/numeros9/les défis de la régionalisation

 http://www.lemag.ma/Regionalisation-avancee-levier-de-developpement-de-l-
economielocale_a62542.html
 http://www.lemag.ma/Regionalisation-avancee-levier-de-developpement-de-l-
economielocale_a62542.htm
 CCR/Rapport sur la régionalisation avancée/Livre III : la régionalisation avancée au
service du développement éco. & social P : 9
 http://mobile.leconomiste.com/article/976343-les-enjeux-de-la-regionalisation-
avanceepar-tarikzair#sthash.gtl3ZHsw.dpuf

 http://mobile.leconomiste.com/article/976343-les-enjeux-de-la-regionalisation-
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 M. Thévenet. C. Dejoux. E. Marbot. E. Normand. A.F.Bender (2007), Fonctions RH :
Politiques,
 métiers et outils des ressources humaines, PEARSON Education, p : 113
 Colletis G., Gilly J.-P., Pecqueur B., Perrat J., Zimmermann J.-B. (1997), « Firmes et
territoires : entre nomadisme et ancrage », Espaces et Sociétés, Vol. 1-2, n°88-89,
p.115-137.
 Xhauflair V., Pichault F. (2009), « La recherche-action au sein des partenariats
interorganisationnels : l’entrepreneur institutionnel peut-il théoriser son propre travail
d’institutionnalisation ? », Actes du XXe congrès de l’AGRH, Toulouse, septembre.
 Bobulescu R., Calamel L. (2009), « Les pratiques RH dans les systèmes productifs
locaux : six cas en France », 6 ème Journées de la Proximité, Octobre 2009, Poitiers.
 Bories-Azeau I., Loubes A. (2009), « Les maisons de l'emploi, un dispositif en faveur
d'une gestion territoriale des ressources humaines ? », 20ème Congrès de l'AGRH,
Toulouse.
 Xhauflair V., Pichault F. (2009), « La recherche-action au sein des partenariats
interorganisationnels : l’entrepreneur institutionnel peut-il théoriser son propre travail
d’institutionnalisation ? », Actes du XXe congrès de l’AGRH, Toulouse, septembre.
 http://www.leconomiste.com/article/887083-regionalisation-avancee-le-defi-des-rh
 Bories-Azeau I., Loubes A. (2009), « Les maisons de l'emploi, un dispositif en faveur
d'une gestion territoriale des ressources humaines ? », 20ème Congrès de l'AGRH,
Toulouse.

64
 www.cese.ma Rapport du Conseil Economique, Social et Environnemental

65
Table des matières
Plan : ...................................................................................................................................................... 62
Introduction : ........................................................................................................................................... 2
Chapitre 1 :l’ingénierie des ressources humaines et développement de compétences. ........................... 4
Introduction : ....................................................................................................................................... 4
Section 1 :L’ingénierie des ressources humaines ................................................................................ 4
1. Le cadre conceptuel ................................................................................................................. 5
2. Les compétences moteurs d’ingénierie de ressources humaines ............................................. 8
3. TIC et SIRH, définition et impact sur la GRH ...................................................................... 10
Section 2 : Ingénierie de formation et Développent de compétences................................................ 12
1. L’ingénierie de formation ...................................................................................................... 12
2. Les enjeux et finalité de l’ingénierie de formation ................................................................ 14
3. La démarche de l’ingénierie de formation............................................................................. 15
Section 3 : L’évaluation des compétences et d’encadrement ............................................................ 19
1. Généralités sur le système d’évaluation : .............................................................................. 20
2. Les méthodes d’évaluation : .................................................................................................. 22
3. Les caractéristiques de l’évaluation : .................................................................................... 23
4. Les caractéristiques de l’évaluation : .................................................................................... 25
Conclusion :....................................................................................................................................... 26
Chapitre 2 : La régionalisation avancée : une expérience marocaine par excellence ............................ 28
Introduction : ..................................................................................................................................... 28
Section 1 : Généralités sur la régionalisation .................................................................................... 29
1. Evolution historique de la régionalisation au MAROC : ...................................................... 29
2. Définition et principe de la régionalisation : ......................................................................... 30
3. Texte régissant la régionalisation et découpage régional : .................................................... 31
4. Les avantages et les limites : ................................................................................................. 34
Section 2 : Les perspectives et les défis de la régionalisation au Maroc. .......................................... 36
1. Les perspectives régionales. .................................................................................................. 36
2. Le développement des moyens financiers et la valorisation des atouts potentiels. ............... 40
3. Les défis régionaux. .............................................................................................................. 40
Section 3 : Régionalisation : quel potentiel pour le Maroc ?............................................................. 43
1. Régionalisation avancée : levier de développement de l’économie locale : ......................... 43
2. La mise à niveau social.......................................................................................................... 45
3. Apport institutionnel.............................................................................................................. 46
4. Un poids politique plus affirmé des élus de la région : ......................................................... 48
Conclusion :....................................................................................................................................... 49

66
Chapitre 2 : L’IRH et la régionalisation avancée .................................................................................. 50
Introduction : ..................................................................................................................................... 50
Section 1 : vers une GRH territorialisée ............................................................................................ 51
1. La relation entre GRH et le territoire .................................................................................... 51
2. Les caractéristiques de la GRH territoriale : ......................................................................... 52
Section 2 : la GRH comme pilier de la régionalisation avancée ....................................................... 52
1. Éléments de définition de la GTRH ...................................................................................... 53
2. LES DEFIS DE LA REGIONALISATION AVANCEE FACE AU RH ............................. 55
3. Le rôle de la gestion des ressources humaines dans le développement régional ................... 56
4. Régionalisation avancée et politique de développement des compétences humaines : ......... 58
Conclusion :....................................................................................................................................... 60
Conclusion :........................................................................................................................................... 61
Référence :............................................................................................................................................. 62

67