Version Finale

Avant-propos
Ce manuel traite l’ensemble des méthodes et des approches actuellement utilisées

dans le domaine du management stratégique pour explorer les petites, moyennes et
grandes organisations.
La perspective nationale, principalement marocaine, est prise en considération pour
examiner les indices qui servent à développer la compréhension du contexte national des
étudiants, des professionnels et des consultants. Ce présent manuel s’articulera sur cinq
parties à savoir :
PARTIE 1 : INTRODUCTION A LA STRATEGIE
Dans cette partie nous essaierons de définir la stratégie et le management stratégique , et

de tirer au clair les points de convergences ou de divergences qui existent entre la
planification stratégique et le plan stratégique , ainsi d’identifier les différents
niveaux stratégiques de l’organisation, et par la suite traiter la partie de
la réflexion stratégique qui comprend : la vision, la mission, les valeurs, les
objectifs, l’éthique, la gouvernance, la RSE et les parties prenantes.(Chapitre 1, 2 et 3).
PARTIE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il est réparti

entre le diagnostic externe, les ressources et compétences, et le diagnostic interne
permettant l’analyse de l’organisation et de son environnement. Cette analyse détermine
les opportunités et les menaces vis-à-vis du secteur, du marché et des concurrents, ainsi
de détecter les forces et les faiblesses internes de l’organisation. (Chapitre, 4, 5, et 6).
PARTIE 3 : ELABORATION ET CHOIX DE LA STRATEGIE :
L’organisation fait face, d’une manière continue, à un défi majeur lié à l’élaboration et
le choix des stratégies les plus adéquates à son développement et l’accroissement de sa
valeur ajoutée. (Chapitre 7 et 8).
PARTIE 4 : IMPLEMENTATION DE LA STRATEGIE
L’implémentation de la stratégie inclut : la conception de la structure de l’organisation, la

distribution des ressources, la structuration du processus de la prise de décision, la gestion de
toute ressource humaine en tenant compte de la culture organisationnelle et du leadership, et
par la suite déterminer les éléments-clés qui contribuent au succès de la mise en œuvre de
la stratégie. (Chapitre 9 et 10).
PARTIE 5 : CONTROLE STRATEGIQUE

Le contrôle stratégique est la dernière étape qui nécessite de faire un suivi et une
évaluation de toutes les précédentes étapes. Pour y faire il faut se baser sur des mesures
à la fois qualitatives et quantitatives, et procéder à un audit stratégique de tous les
éléments de la stratégie. (Chapitre 11).
Dans ce manuel, le mot « organisation » est utilisé pour désigner les organisations à but
lucratif et non lucratif.
Partie I : Introduction à la stratégie
Partie 1
Introduction à la stratégie
Réalisé par : Meryem LAMOUNI

Meryem AKZAZ
Moad AKHARRAZ
PHD : R.WAHABI
Sommaire de la première partie
Introduction à la première partie.............................................................................3

CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE........................................................2
Section 1.1 : Stratégie 6
Section 1.2 Planification stratégique et Plan stratégique 14
Section 1.3 Types de stratégie et Management stratégique 18
Etude de cas : ONCF.....................................................................................................24
Questions du premier chapitre......................................................................................26
CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES........................................................29
Section 2.1 Strategie Corporate 33
Section 2.2 Stratégies Business 49
Section 2.3 Stratégie Fonctionnelle 58
Etude de cas: Groupe SAHAM.....................................................................................61
Questions du deuxième chapitre...................................................................................63
CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE.....................................................64
Section 3.1 Vision / Mission / Valeur 68
Section 3.2 But / Objectif 74
Section 3.3 Intérêt de l’ethique, RSE, gouvernance et parties prenantes 85
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK......................................................................97
Questions du troisième chapitre....................................................................................98
Conclusion générale
…………………………………………………………………..99
Etude de cas : GROUPE PALMERAIE......................................................................102
Introduction à la première partie
La stratégie des organisations est l’une des plus récentes disciplines du management. Elle
vise à connaître les déterminants, endogènes et exogènes, de ses acteurs pour expliquer ses
comportements passés, de prévoir, et surtout de les orienter vers le futur.
Ces finalités stratégiques en font ainsi la discipline la plus liée directement à la direction
générale de l’organisation et aussi la plus utile au métier du dirigeant.
Pour faire face aux défis de son environnement (progrès techniques, mondialisation,
changements climatiques, pandémie, problèmes d’énergie etc.) et pour assurer sa survie et son
développement dans un univers concurrentiel et changeant, qui exige des adaptations et des
innovations, l’organisation doit disposer d’une vision stratégique et élaborer des stratégies en
conformité avec son activité et ses ressources.
Les organisations sont soumises à des pressions constantes et doivent faire face à une
évolution rapide de leur environnement concurrentiel. Réussir à performer dans un tel
environnement requiert une compréhension accrue de la stratégie. Elles doivent
continuellement réinvestir dans une position défendable, renforcer leur position
concurrentielle pour faire face à la dynamique de destruction de ses avantages concurrentiels
(actifs et capacités supérieures).
La première partie s’articule autour de trois chapitres : le premier chapitre présente un
panorama comparatif entre la stratégie, le plan stratégique et la planification stratégique, pour
éviter toute confusion qui pourrait désorienter les objectifs et les actions de l’organisation. Par
contre, dans le deuxième chapitre, il est question d’aborder les trois niveaux stratégiques à
savoir la Stratégie Corporate, la Stratégie Business et la Stratégie Fonctionnelle, qui sont
interdépendantes et permettent à l’organisation de définir clairement sa direction en partant du
général au particulier. Pour le troisième chapitre, il traite la vision et la mission stratégique
ainsi que la différence entre l’objectif et le but, par la suite l’intérêt de l’Éthique, la notion de
la RSE, la Gouvernance et l’importance des Parties Prenantes qui jouent un rôle important
dans les intentions stratégiques d’une organisation.
1
CHAPITRE 1 : NOTION DE
LA STRATEGIE
2
Sommaire du premier chapitre

CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE........................................................2
Introduction au premier chapitre.....................................................................................5
Section 1.1 : Stratégie.............................................................................................6
Section 1.2 : Planification stratégique et Plan stratégique....................................14
Section 1.3 Types de stratégie et Management stratégique..................................18
Conclusion du premier chapitre....................................................................................23
Etude de cas : ONCF.....................................................................................................24
Questions du premier chapitre......................................................................................26
3
Compétences clés
Compétences clés àà acquérir
acquérir
 Énumérer les grandes définitions selon les différents penseurs ;
 Démontrer l’évolution des paradigmes de la stratégie ;
 Définir les points de divergences entre Plan Stratégique et Planification Stratégique ;
 Dégager les quatre perspectives génériques d’une stratégie ;
 Définir le Management Stratégique et son évolution ;
 Faire la différence entre Stratégie et Management Stratégique.
4
Introduction au premier chapitre

Aussi complexe que nécessaire semble-t-il, le management stratégique revêt
aujourd'hui d’une importance de premier ordre, du fait qu'il est non seulement jugé essentiel à
la gestion efficace et efficiente des organisations, mais représente parallèlement une source de
création de richesse et de pérennité. Ceci revient donc à affirmer qu'il constitue un pilier pour
l’organisation, puisqu’il permet à la fois, l’atteinte des objectifs préalablement fixés, et
l’allocation de l’ensemble des moyens nécessaires pour y parvenir.
Le management stratégique est donc l’ensemble des tâches relevant de la direction générale,
et qui ont pour but de fixer à l’organisation les voies de son développement futur à travers
l’élaboration des stratégies et tout en lui procurant les moyens organisationnels nécessaires
pour y aboutir. La stratégie, quant à elle, c’est l’allocation de l’ensemble des ressources et
des compétences à travers une planification stratégique permettant l’atteinte des objectifs
fixés en tenant compte aussi bien de l’environnement externe qu’interne de l’organisation et
en élaborant un plan stratégique qui servira de feuille de route.
Tant de concepts distincts, et pourtant succincts à la discipline du management stratégique,

sont introduits par le présent chapitre. La première section de ce chapitre traitera la notion de
stratégie d’un point de vue théorique tout en énumérant sa définition et son évolution au fil
des années. Ensuite, au niveau de la deuxième section, nous évoquerons le plan stratégique et
la planification stratégique pour finir avec la troisième et dernière section qui s’articulera
autour du management stratégique ainsi que les types de stratégies.
5
Section 1.1 : Stratégie

Dans un environnement globalisé, soumis à une concurrence croissante, chaque
organisation est préoccupée par l’élaboration des outils qui lui permettront d’assurer la
pérennisation de son développement. Dans ce contexte, chacune d’elle doit se baser sur une
démarche organisée de réflexion et de décisions stratégiques afin de déterminer sa propre
stratégie et d’adopter cette notion à son processus de planification et de prise de décision pour
réaliser ses objectifs.
1.1.1 : Définition de la stratégie :
Étymologiquement, le terme « Stratégie » trouve son origine dans les mots grecs «
Stratos » qui signifient « Armées » et « Agos » qui veut dire « je conduis ». La stratégie
consiste à déterminer les objectifs à long terme d’une organisation, adopter des moyens
d’action et allouer des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. Cette définition est
articulée autour de trois éléments :
 La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de

l’organisation ;
 La stratégie fixe les objectifs de l’organisation pour une durée plus ou moins longue ;
 La stratégie fixe les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.
Quelques définitions des grands penseurs de la stratégie :
Drucker P. F. (1954) : « La stratégie est une perspective, une façon de faire d’une
organisation en réponse aux questions suivantes : Quelle est notre organisation ? Quelle est
sa mission ? Que devraient être ses objectifs par rapport au marché, aux ressources, à la
créativité, aux profits, à la formation du personnel, à sa responsabilité sociale, etc. ? ».
Chandler A. D. (1962): « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à

long terme d’une organisation, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs ».
Ansoff H. I. (1965) : « La stratégie est la conception que l’organisation se fait de ses
activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions,
les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser ».
Andrews K. R. (1971) : « Ensemble de décisions permettant à une organisation, de
déterminer ses objectifs, et d’instaurer des politiques (plans d’action) visant à atteindre ces
objectifs préfixés. Ces décisions définissent le champ d’activité de l’organisation, ainsi que le
type d’organisation ».
6
Christensen C. R., Andrews K. R. (1973) : « La stratégie comme un pattern des décisions

au sein d’une organisation qui détermine et lui fait découvrir ses objectifs, et qui produit les
principales politiques et les plans pour atteindre les fins ».
Schendel D. E. (1978) : « La stratégie est définie comme étant un processus qui conduit à des
préconisations managériales capables d’améliorer le positionnement concurrentiel de
l’organisation ».
Porter M. (1980,1985) :« La stratégie représente le moteur central pour atteindre un
avantage concurrentiel par le bon positionnement de l’organisation dans son secteur, grâce à
une bonne connaissance de sa chaîne de valeur ».
Teece D. J. (1992) :« La stratégie est définie selon les ressources internes uniques que
détient l’organisation tout en lui donnant un avantage concurrentiel ».
LEROY F. (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la configuration

de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces
ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable ».
La stratégie représente le monde d’action et le politique représente le monde de la décision.
Exemple d’Objectif Arrivée 18h à Agadir
Si on fixe comme objectif d’être à Agadir à 18h alors qu’on est à 10h du matin on doit
choisir d’abord le moyen de transport : Par voiture, autocar, Taxi ou autre, ainsi que les
moyens financiers et les actions (Stratégies) pour y arriver.
Prenant le cas d’un vol par avion pour des raisons de santé ou autres donc l’objectif est fixé
selon la stratégie. Ce dernier dépend des horaires de vol, des places disponibles, prix et
d’autres moyens.
1.1.2 : Paradigmes de la stratégie :
Le paradigme peut être défini comme l’ensemble de concepts, de construits et de

théories qui expliquent un phénomène donné. La 'Stratégie' est une notion qui n'a cessé
d'évoluer au fil du temps, c’est la raison, pour laquelle il existe une pluralité de paradigmes.
Le schéma suivant présente les paradigmes de la stratégie.
7
Figure 1. 1 : Les paradigmes de la stratégie
D’après le schéma-ci dessus, on remarque que, dans les années 1930, les organisations se
référaient aux expériences antérieures dans l'élaboration de leurs stratégies. Puis, en 1940,
elles ont commencé à fixer des objectifs globaux et d'élaborer des plans stratégiques à travers
une planification préalable, chose qui les a menés dans les années 1960 à introduire une
notion de vision stratégique à travers laquelle elles ont commencé à avoir une image globale
de ce qu'elles souhaitent devenir au terme de l'horizon de planification qu'elles ont
préalablement retenu.
Ensuite, pour avoir une place solide sur le marché, les organisations ont commencé durant les
années 1980 à chercher à se différencier par rapport à leurs concurrents auprès d'une cible
visée à travers un bon positionnement sur le marché et l'adaptation aux stratégies qu'elles
soient imposées ou choisies, et également à travers une bonne gestion des
Ressources/Compétences qu’elles sont uniques et susceptibles de générer un avantage
concurrentiel durable.
Et finalement, pour les années 2000, les organisations se sont orientées vers une optique de
plus en plus focalisée sur l’implication des clients dans l’élaboration de la stratégie à travers le
Modèle Delta.
1.1.2.1 : Expérience :
L’expérience est considérée comme un élément essentiel pour l’élaboration de la

stratégie. La demande était supérieure à l ‘offre : pas de concurrents, pas beaucoup de
gammes de produits et ces produits étaient dans une zone géographique limitée.
Exemple d’expérience des organisations marocaines des années 60 et 70 :
Au Maroc, entre les années 60 et 70 les frontières douanières Marocaines étaient presque
8
totalement fermées, il n’y avait « aucune » concurrence et la demande était supérieure à

l’offre, les dirigeants ne disposaient que de leurs expériences du passé pour formuler des
« stratégies » qui étaient totalement informelles et implicites. C’est ici que l’expérience
intervient car elle constitue le seul appui dont disposait l’organisation à l’époque pour
pallier l’excédent de la demande interne. Il a fallu donc puiser dans le passé, les faits
historiques, l’apprentissage et les situations similaires précédentes.
Source : https://www.libe.ma
1.1.2.2 : Planification :
La planification joue un rôle primitif dans la réussite et le succès d’une organisation, elle
permet de développer une hiérarchie complète de plans afin d’intégrer et de coordonner les
activités. Après la deuxième guerre mondiale en 1945, une reconstruction de beaucoup de
pays a fait qu’une demande était toujours supérieure à l’offre, donc on pouvait faire une
planification à long terme.
Selon Gerry GOHNSON (2011), « La planification est un processus qui vise à élaborer et
coordonner la stratégie d'une organisation grâce à des procédures systématisées, ordonnées
et séquentielles ».
Selon Raymond-Alain Thietart (2017), « La planification est un processus volontariste de

fixation d’objectifs, suivi d’une détermination des moyens et des ressources nécessaires pour
atteindre ces objectifs selon un calendrier, donnant les étapes à franchir. Permettant à
chaque acteur de se situer et d’orienter son action par rapport à l’objectif général ».
Dans les années 1970, l’impact de l’émergence du pétrole par les pays arabes du Golf et la
crise économique qui animait tous les pays, ont fait que la rationalisation assistée par la
planification est devenue un élément décisif pour satisfaire cette demande. En effet, la
planification intervient dans le cadre d’un Ajustement Structurel des grandes instances de
régulation tels que le FMI ou la Banque Mondiale afin de planifier des plans de sorties de
crises en cas de récession et remédier notamment au déficit pétrolier.
Source : https://www.un.org
Exemple de planification dans les années 1970 au Maroc :
1.1.2.3 : Vision stratégique :

La vision stratégique est également apparue lorsque la demande était supérieure à l’offre
et donc il y avait une émergence de quelques entrepreneurs poussés par leur instinct pour
répondre à ce marché porteur. La vision stratégique est donc une image globale de ce que
souhaite devenir l’organisation à moyen et long terme et qui est surtout basée sur l’intuition.
Quelques définitions des grands penseurs de la vision stratégique :

Selon Bennis et Nanus (1985), « La vision stratégique est définie comme une image mentale
d’un état futur possible et souhaitable de l’organisation ».
9
Selon Hamel & Prahalad, (1994), « Le principe fondamental de la vision consiste, pour une
organisation, à se fixer des ambitions démesurées pour le futur par rapport à l'état actuel de
ses ressources ».
Exemple de Vision stratégique : Self made man au Maroc dans les années 70 et 80:
Dans les années 70 avec la marocanisation et un climat économique favorable, le Maroc
a vu l’émergence de plusieurs entrepreneurs (self-made man). Ces derniers étaient plutôt
guidés par une intuition et non pas par des méthodes scientifiques, comme le cas de
plusieurs holdings familiales très connues.
Source : https://www.csefrs.ma
1.1.2.4 : Positionnement :
Avec l’ouverture des frontières et le début de la mondialisation dans les années 80, la
demande commence à devenir inférieure à l’offre, les organisations devraient donc avoir un
positionnement très clair par rapport à leurs concurrents pour pouvoir se différencier.
Selon Porter (1980), « la stratégie d'organisation était toujours une question de

positionnement. »
Le couple ‘Produit/Marché’ issu du positionnement représente une des composantes

fondamentales de la stratégie. Selon Porter (1980), « Il insistait sur le fait de se concentrer
sur le couple produit/marché issu du positionnement pour atteindre un avantage
concurrentiel ».
Ce modèle explique l'influence dominante de l'environnement externe sur les actions

stratégiques. Cet environnement externe qui était considéré comme étant un déterminant
majeur du succès des stratégies choisies.
Selon PORTER. M (1980), « Le modèle Market/Orientation explique l’influence dominante

de cet environnement sur les actions stratégiques d’une organisation ».
Selon Kohli et Jaworski (1990), « Le modèle Market / Orientation est la génération à

l’échelle de l’organisation d’informations sur le marché relatives aux besoins actuels et
futurs des clients, la diffusion de l’information entre les services et la réactivité à l’échelle de
Exemple de positionnement de DACIA de 2021:
« Dacia doit garder l’esprit Dacia ». Ce sont ces mots utilisés et souvent répétés par les
membres du Groupe Renault lors de la présentation du plan stratégique Renaulution de ce
jeudi 14 janvier. La marque roumaine tient son succès depuis toujours grâce à ses modèles
à faible coûts et des prix de ventes très attractifs.
10
Terminée l’image low-cost souvent péjorative, Dacia monte en gamme et renforce son
positionnement grâce à la création notamment du business unit Dacia-LADA. À vrai dire,
depuis fin 2020, on avait déjà tous remarqué que la marque avait évolué en dévoilant son
premier véhicule 100 % électrique qui débarquera en mars prochain et surtout en présentant
la troisième génération de la Sandero avec un design totalement inédit et franchement
agréable. L’avenir du constructeur roumain semble prometteur.
Source : https://www.challenge.ma
1.1.2.5 : Stratégie choisie ou imposée :
Le choix de la stratégie est une décision cruciale pour les organisations et peut engager leur
avenir. En matière de stratégie, le plus difficile, c’est d’avoir une vision fermée, c’est-à-dire
qu’il n’y aurait pas de remise en cause. Parce que c’est un domaine complexe qui nécessite à
la fois d’avoir un cap, une vision pour l’organisation et une capacité de s’adapter à
l’environnement dans lequel elle évolue. Avec la mondialisation de 1990, les menaces (crise
financière, pandémie ou autres) n’ont plus de frontière.
Selon Henry Mintzberg (1985), « Une stratégie peut être délibérée, lorsqu'elle est construite
et planifiée ; ou émergente (occurrente), lorsqu'elle est consécutive à des événements non
prévus auxquels l'organisation doit réagir ».
Exemple de Stratégie Choisie d’Attijariwafa Wafa Bank (AWB) en 2019 :

Selon Bank Al Maghreb le nombre de guichets bancaires à fin juin 2020 a baissé de 0,6% à
6 367 par rapport à la fin de l’année 2019. Sur la même période le taux de bancarisation a
également baissé, passant de 79% à 78% à fin juin 2020. A cet effet la stratégie déployée
par AWB continue d’apporter sa contribution à l’effort de bancarisation des populations
déployant un modèle de banque de proximité, à travers un réseau toujours plus étendu, et
une offre de produits et services adaptés. Elle continue également à déployer l’ensemble de
ses métiers et notamment à travers des filiales spécialisées ».
Source : https://www.attijariwafabank.com
Exemple de Stratégie imposée du Maroc face au coronavirus pour l’année 2020 :

Après l’arrivée de la pandémie du Covid-19 en Mars 2019, le Maroc a pris des mesures
immédiates qui ont porté leurs fruits par la fermeture des frontières, le confinement et
l’augmentation de la capacité hospitalière. Aussi, on peut ajouter les initiatives prises par le
Royaume, dont la création, sur instructions royales, d’un fonds spécial dédié à la gestion de
la pandémie du coronavirus et la mobilisation de l’industrie textile marocaine pour produire
quotidiennement des millions de masques chirurgicaux certifiés.
A noter que le Haut-Commissariat au Plan (HCP) a publié le Budget Économique
Exploratoire 2021 et des prévisions 2020 largement impactées par le Coronavirus,
notamment le taux de chômage qui a frôlé les 15 % en 2020 et celui de la récession de
-5,8%.
Source : http://www.mapexpress.ma
11
L’édiction de critères d’action et d’orientation pour l’avenir vise à contenir la crise qui
pourrait advenir autrement.
Selon Libaert (2005), « La crise est considérée comme la phase ultime d’une suite de
dysfonctionnements, dont les problèmes sont parfois si enracinés qu’il faut du temps pour les
percevoir ».
Exemple de la crise touristique au Maroc en 2021 :

Au Maroc, comme partout dans le monde, le tourisme est l’un des secteurs qui a le plus pâti
de la crise sanitaire liée à la Covid-19. Impacté par les mesures préventives prises par les
autorités marocaines face au virus, le secteur touristique a vu ses recettes baisser de 44% au
terme des sept premiers mois de l’année en cours, soit une perte d’un montant de 18,3
milliards de dirhams
Source : https://www.ecoactu.ma
La gestion des risques doit faire partie intégrante des processus stratégiques généraux de
l’organisation. Elle aide à identifier les risques qui surviennent.
On peut distinguer entre 4 modes de gestion de crises :
 Contournement : Essayer de faire diversion pour orienter la discussion sur un autre

thème ;
 Goutte à goutte : Garder le silence puis on passe à la communication exclusive par un
média maîtrisé ;
 Débat public : Prendre l’initiative par l’organisation des événements en intégrant des
influenceurs ;
 Rétablissement des frontières : S’exprimer sur le fond à travers des relais ciblés et
avec un mode adapté à chacun.
1.1.2.6 : Ressources et Compétences :
Les ressources et les compétences sont apparues au départ en tant que théorie de l’avantage
concurrentiel, puis le concept s’est développé par plusieurs auteurs :
Selon G. Hamel et C.-K. Prahalad (1990), « Les compétences comme les aptitudes

essentielles, techniques et organisationnelles que les organisations devraient développer pour
acquérir un avantage compétitif. Il apparaît notamment que les compétences collectives
peuvent se développer au-delà de la simple addition des compétences individuelles ».
Selon Jay BARNEY (2001), « Les ressources sont tous les actifs, capacités, processus
organisationnels, attributs, informations, connaissances, etc, contrôlés par une organisation
qui lui permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent son
efficacité et son efficience ».
Selon Barney (1991), « Ce paradigme propose que toute organisation doit ètre capable
d'accumuler des ressources et des compétences et les transformer en avantage concurrentiels
si elles sont rares, créatrices de valeur, non substituables et difficiles à imiter ».
12
Exemple des ressources et compétences : LAMATEM
Suite à la conjoncture actuelle causée par la propagation de la pandémie en 2020, une

entreprise s’est lancée dans le domaine du textile médicale à usage unique le 21 octobre
2020. Cette dernière a créé près de 850 postes d’emplois. Toutefois LAMATEM a signé
auparavant une convention avec le Ministère de tutelle. D’où l’investissement global s’est
élevé à 120 millions de dirham, avec une capacité de production mensuelle estimé à 6
millions unités.
Source : MCINET.gov.ma
1.1.2.7 : Modèle DELTA :

Le modèle DELTA est une approche stratégique développée par Wilde II D. L. et Hax
A. C. (2003) qui a pour but d’aider les managers à mettre en place des stratégies avec une
orientation client. Dans ce modèle, le client demeure la préoccupation majeure de
l’organisation.
Selon Wilde D. L. Et Hax A. C. (2003), « le modèle Delta est un nouveau cadre stratégique
qui place le client au centre de la stratégie de direction. Il examine les principales options qui
s’offrent à lui pour établir un lien d’attachement avec la clientèle et il prescrit la façon de lier
la stratégie à l’exécution par l’harmonisation des processus alternatifs ».
Exemple du modèle DELTA de l’ONCF en 2018 :
L’ONCF a dévelopé des bases de données par catégorie de client et nature de voyages,
l’ensemble des informations et pourcentage recueilli a permis de réajuster et renforcer
l’interaction entre l’Office et ses clients. L’ONCF a pris en charge un ensemble de mesure
afin de refléter son image à l’ensemble des citoyens En offrant le meilleur prix pour faire
préférer le train à travers divers types de cartes de fidélité car le transport entame
sensiblement le budget surtout lorsqu'on voyage à plusieurs. En mettant à la disposition de
ses clients un centre d’appel « Ketary » pour être à l’écoute de tout renseignement et
suggérassions possible. L’ONCF innove chaque jour pour que le voyage en train soit bien
plus qu’un simple déplacement à travers :
 L’aménagement intérieur des compartiments, décoration florale, tapis, presse...
 Service de restauration sur commande, cela permet aux voyageurs de s'installer

confortablement et ne pas sentir la file de temps.
Le projet « Al Yamama » qui réunit une application métier, un PDA (Professionnal Digital
Assistance) et une imprimante portable en mode Bluetooth permettra désormais aux
voyageurs de recevoir dans le train une aide rapide et efficace grâce aux multiples
fonctionnalités de ce nouvel appareil.
Source : http://www.oncf.ma
13
Section 1.2 Planification stratégique et Plan

stratégique
La planification stratégique et le plan stratégique sont encore des concepts à
développer. Le plan stratégique peut englober une série d’actions majeures requises dans le
but d’accomplir un objectif, ces actions qui sont exprimées, en termes très généraux, au
niveau de la planification stratégique initiale.
1.2.1 : Définition du plan stratégique :
Strategic Plan (ou plan directeur ou schéma directeur) est un document écrit qui
précise, pour une période donnée :
 Les principaux objectifs d’une organisation ;
 Les principaux types d’actions et de moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ces
objectifs.
Selon Steiner G. A. (1979), « Le plan stratégique est la feuille de route que se donne une
organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme ».
Selon JOHNSON (2011), « Un plan stratégique est un document qui fournit les données et
les arguments en faveur d’une stratégie particulière pour l’organisation dans son ensemble,
sur une durée relativement longue ».
1.2.2 : Intérêt du plan stratégique :
Le plan stratégique est un document formalisé qui remplit des fonctions d’information
de coordination et d’orientation. En effet, il permet de :
 Être prêt à faire face au changement ;
 Mobiliser les employés sur des buts communs ;
 Tirer profit au mieux de ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces ;
 Atteindre plus facilement ses objectifs ;
 Assurer une continuité pendant les périodes d’évolution ;
 Augmenter la crédibilité de l’organisation auprès des parties prenantes ;
 Coordonner les choix stratégiques des différents départements et assurer une
cohérence avec l’orientation générale.
1.2.3 : Processus du plan stratégique :
14
Le processus peut être défini comme étant « un ensemble d'étapes, de tâches
et d'activités corrélées ou en interaction qui a un but précis ».
Parmi plusieurs démarches possibles pouvant conduire à l’élaboration d’un plan stratégique,
nous présentons ici une qui comporte six étapes principales suivantes :
 La réalisation de l’état des lieux ;
 La définition de la mission de l’organisation ;
 La fixation des objectifs ;
 La définition du problème ;
 La formulation des stratégies alternatives ;
 L’élaboration des activités pour chacune des stratégies.
Exemple du plan stratégique du Programme d’Électrification Rurale Global (PERG) de
2016 :
Le PERG en fin 2016 c’était un programme participatif qui s’est décliné en feuilles de route
contenant des objectifs fixés à moyen et long terme, dont le financement est assuré par les
collectivités locales, les foyers bénéficiaires et l’ONE. Parmi ces objectifs, l’électrification par
réseau dont les collectivités locales ont participé à hauteur de 2085 DH par foyer bénéficiaire,
réglé au comptant ou à hauteur de 500 DH par an pour chaque foyer bénéficiaire pour une période
de 5 ans. Les foyers ont également participé à hauteur de 2500 DH à la demande de l’abonnement
ou à hauteur de 40 DH par mois étalés sur 7 ans. L’ONE a pris en charge le reliquat, soit 55 % du
montant de l’investissement, pour conclure ce plan stratégique.
http://www.one.ma
1.2.4 : Définition de la planification stratégique :
La planification consiste en un système intégré, depuis les prévisions jusqu’aux

budgets annuels, lesquels alimentent les systèmes de contrôle de gestion qui assurent le
bouclage final du processus.
Le terme de Planification Stratégique est né dans la littérature américaine pendant la
période des années 50, il s’applique aux méthodes de détermination de stratégie pour
mettre en œuvre des objectifs fixés antérieurement.
Selon Drucker P. F. (1973), «la planification stratégique (Strategic planning) est le

processus continu de réalisation des décisions entrepreneuriales (comportant une prise
de risque) et en fonction de la plus grande connaissance de leur évolution future,
l’organisation systématiquement fournie des efforts nécessaires pour mettre en place ses
décisions et mesurer le résultat par rapport aux prévisions grâce à un feed-back organisé
et systématique ».
Exemple de planification stratégique de PERG de 2018 :
15
Le PERG a permis, depuis sa mise en place en 1996 jusqu’à fin octobre 2018, de raccorder
44.001 villages au réseau électrique national, fournissant ainsi 2.173.509 logements en électricité
et 19.438 logements en panneaux photovoltaïques individuels, le taux de l’électrification rurale a
été amélioré, passant de 18% à fin 1995 à 99,62% à fin octobre 2018. Il est financé à hauteur de
55% par les communes (12,16 millions de DH), 40% par l’ONEE (8,8 millions de DH) et 5% par
les bénéficiaires (982.500 DH). L’effort en matière d’électrification rurale est poursuivi avec la
mise en œuvre de la dernière tranche du PERG pour électrifier les villages, les écoles, les
mosquées et les dispensaires restants, ce qui permettra au taux d’électrification rurale de passer à
99,85% en 2020, sachant qu’il est prévu que ce programme couvre environ 1.047 villages
comprenant 27.699 logements lors de la période 2018-2020.
https://www.agrimaroc.ma
1.2.5 : Intérêt de la planification stratégique :
Planifier demande du temps, de la rigueur et de la volonté, mais il s’agit d’un

facteur de succès. Ainsi, la planification sert notamment à :
 Tirer le meilleur profit des ressources humaines, financières, informationnelles et

matérielles ;
 Gérer les changements avec plus de souplesse ;
 Asseoir le projet sur une base solide ;
 Organiser les activités afin qu’elles soient conformes aux priorités.
1.2.6 : Processus de la planification stratégique :
La démarche de la planification stratégique se concrétise lors de l’élaboration d’un

document appelé « Plan d’action », « Plan de développement », « Plan d’orientation » ou «
Plan Stratégique ».
Cette planification stratégique est différente. Elle se développe de manière beaucoup plus
naturelle que les autres modèles de planification qui, eux, suivent une formation plus linéaire
et structurée. Elle progresse naturellement grâce à l’attention portée de manière continue aux
valeurs communes et à une communication cohérente entre tous les participants. Ci-dessous
les étapes à respecter :
 Clarifier les valeurs culturelles de l’organisation ;
 Concevoir la vision de l’organisation ;
 Discuter des processus nécessaires pour parvenir à mettre en place cette vision et la
manière dont ces processus seront suivis ;
 Établir une culture qui parvienne à rappeler à tous les participants que ce type de
processus de planification stratégique n’est jamais terminé et doit toujours être mis à
jour ;
 Se concentrer sur l’apprentissage et la réflexion.
1.2.7 : Différence entre planification et plan stratégique :
16
Le tableau ci-dessous met l’accent sur les différences entre la planification stratégique et le
plan stratégique selon leurs objectifs :
Planification Stratégique Plan Stratégique
 Déterminer les objectifs globaux sur le  Réaliser les objectifs fixés par à moyen et
long terme ; long terme ;
 Préparer les options stratégiques  Permettre à la stratégie de concrétiser
possibles, pour mettre en œuvre avec sa mission et sa vision ;
succès la stratégie fixée par le décideur ;
 Améliorer le potentiel futur de
 Choisir entre les différentes l’organisation ;
options proposées par le décideur
et l’option retenue ;  Évaluer l’organisation, ses activités, ses
objectifs,…
 Être adressée aux différents managers
afin d’être traduites en plan métier
(Planification opérationnelle).
Pour conclure, et en prenant compte de toutes les informations citées ci-dessus, on

peut déduire qu’un plan stratégique est un document sous forme de feuille de route écrite,
qui précise pour une période donnée, les principaux objectifs, les principaux types d'actions et
de moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ; contrairement à la planification
stratégique qui met simplement en exergue les objectifs globaux sous forme d’options
stratégiques destinées à être choisies par le top management.
Tableau 1.1.1: Différence entre planification stratégique et plan stratégique
Section 1.3 Types de stratégie et Management

stratégique
17
Depuis longtemps, les travaux théoriques sur le management ont défini la stratégie
comme un processus de réflexion mené par le dirigeant et les responsables. Par la suite
l’organisation met en œuvre des ressources humaines, financières et matérielle pour réaliser
les objectifs définis par les dirigeants.
1.2.8 : Types de la Stratégie :
Mintzberg H. (1985) opère une distinction entre stratégie délibérée et stratégie

émergente.
 La stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques intentionnellement
conçus par la direction générale et par les managers ;
 La stratégie émergente résulte des choix et adaptations aux évolutions de
l’environnement.
Les stratégies délibérées ne sont pas toujours appliquées, en raison de l’évolution de

l’environnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes
n’adhèrent pas au plan stratégique.
De nombreuses recherches ont montré que les stratégies réalisées dans les organisations sont
le plus souvent émergentes. La stratégie émerge des divers choix et adaptations aux
évolutions de l’environnement.
Exemple de stratégie délibérée de Vivo ENERGY Maroc en 2017 :
Vivo ENERGY Maroc, qui commercialise et distribue les carburants et les lubrifiants de la
marque Shell au Maroc, a renforcé en 2017, sa stratégie en mettant en valeur une
diversification des services et d’amélioration de l’expérience client sur ses stations-service.
Ainsi, elle a innové en mettant à disposition le premier réseau de bornes de recharge rapide
pour accompagner la demande naissante et à venir du marché de voitures électriques au
Maroc. L’évaluation de cette stratégie s’est établie grâce à une anticipation de l’évolution
des véhicules électriques au Maroc, dont le nombre dépasserait 700.000 d’ici 2030.
https://www.vivoenergy.com
Exemple de Stratégie imposée prise par le Maroc pour améliorer sa politique

industrielle post-Covid-19 pour la région Casablanca-Settat :
Le Maroc a listé plusieurs propositions et actions de relance économique, à commencer par
le maintien des activités industrielles dans le respect des mesures sanitaires et la promotion
des offres d’accompagnement et de relance mises en place par Maroc PME : 17 projets
d’investissement Covid-19 ont été retenus jusqu’au 30 avril 2020 dans la région, totalisant
112 MDH d’investissements et devant créer 275 emplois directs et 304 indirects. Ces
projets bénéficient de primes d’un total de 29,5 MDH.
Source : www.Media24.com
Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans l’organisation et aboutissent à la

stratégie intuitive.
L’intuition stratégique est une composante importante pour favoriser la créativité et pour
réussir de nos jours dans un contexte où l’innovation et l’esprit d’organisation font toute la
18
différence. Selon Duggan W. (2008) : « L’intuition stratégique, celle qui d’un coup fait la
clarté sur une situation donnée, est le fruit d’un long cheminement qui demande patience et
disponibilité ».
Exemple de Stratégie intuitive au Maroc :
Dans plusieurs cas de figure, la stratégie choisie par l’organisation est souvent issue de
l’innovation et de l’esprit d’organisation du top management voulant faire face aux
contextes organisationnels changeants. Selon les statistiques de la fédération de la PME
2019, ces dernières représentent 95% du tissu économique et qui sont gérés par des
entrepreneurs toujours à la poursuite du changement pour exploiter les opportunités mais
jouent un rôle important en management stratégique. La plupart des entrepreneurs sont
plus dans un mode de stratégies intuitives que planifiées.
Source : www.lavieeco.ma
1.2.9 : Définition du management stratégique :
Le management stratégique concerne la délibération stratégique et la formulation des

choix, mais s’efforce aussi d’intégrer les phénomènes émergents aux projets délibérés et se
préoccupe de la mise en œuvre des intentions.
Selon H. Mintzberg « Le management stratégique est l’ensemble des décisions qui relèvent
de la direction de l’organisation (le sommet stratégique) et définissent les orientations
majeures de la stratégie, des missions de l’organisation en fonction des valeurs partagées par
les parties prenantes en assurant la gouvernance. Ces décisions stratégiques ont un impact à
long terme et ont pour principale finalité d’assurer le développement et la pérennité de
1.2.10 : Intérêt du management stratégique :
Le management stratégique consiste à prendre des décisions concernant les

orientations à long terme. Il suppose donc une prise de risque et a pour objectif de :
 Assurer le développement et la pérennité de l'organisation ;
 Mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter ;
 Créer des objectifs mesurables et réalisables.
1.2.11 : Processus du management stratégique :
Pour une organisation, le processus stratégique consiste, en une succession d'étapes

qui l'amènent à définir son identité propre et ses valeurs, ce qu'elle veut faire et la manière
dont elle entend le faire.
Le schéma ci-dessous représente les différents composants d’un processus de
management stratégique ainsi que ses étapes :
19
Figure 1;2: Processus de management stratégique
Le processus stratégique des organisations s’organise en trois temps, tout d’abord le

diagnostic stratégique, qui porte autant sur les atouts et les faiblesses que sur les opportunités
et les menaces de l’environnement.
Ensuite, la seconde étape, qui consiste tout d’abord à sélectionner une solution parmi les
différentes possibilités puis à fixer des objectifs et définir des moyens pour y parvenir.
Et puis la dernière étape relative au contrôle stratégique qui supervise la mise en œuvre de
cette stratégie.
1.2.12 : Différence entre stratégie et management stratégique :
La stratégie vise à définir les plans d’action menée de manière coordonnée en vue
d’atteindre un ou plusieurs objectifs. Le management stratégique vise à analyser les
ressources nécessaires pour l’atteinte de ces objectifs.
Stratégie Management stratégique
 Orienter l’action vers un but ;  Analyser la situation actuelle ;
 Mettre les stratégies en actions ;

 Déterminer les forces internes ;
 Évaluer, modifier ou changer la
 Déterminer les opportunités et les stratégie.
20
menaces externes.
Tableau 1.2: Différence entre Stratégie et Management stratégique
1.2.13 : Quatre perspectives génériques d’une stratégie (Whittington,

2000) :
La figure suivante illustre les deux processus de formulation d'une stratégie : délibérée

et émergente. Le processus délibéré produit la stratégie voulue, tandis que le processus
émergeant produit une stratégie élaborée à partir de changements non planifiés de
l'organisation ou de l'environnement (Mintzberg H. & Waters J. 1985, cités dans
Batamuriza et al. 2006).
Figure 1- 2 Perspe
Figure 1.3: Les perspectives génériques d'une stratégie

1.2.13.1 : Stratégie classique :
L'approche classique est la plus importante des quatre approches de la stratégie. Il s’agit
d’une approche rationnelle et délibérée de la formulation de stratégies avec un objectif de
maximisation du profit (Whittington R., 2001). L’approche
classique suppose que l’environnement global est prévisible et conçoit donc une approche
rationnelle et logique qui permettra à l’organisation d’atteindre ses buts et objectifs.
Une des limites de cette approche est que l’incertitude liée aux événements peut
se produire dans l’environnement macro-économique, ce qui peut rendre l’approche obsolète
(Wright M. 2000).
1.2.13.2 : Stratégie évolutionnaire :
L’évolution est une approche émergente de la formulation de stratégie, elle

repose sur la capacité du marché à atteindre un objectif unitaire de maximisation du profit.
Elle considère que "l'évolution est l'analyse coûts- avantages réalisée par la nature"
(Einhorn H.J.& Hogath R.M.1988 : 114, cité dans Whittington, 2001, P. 16).
21
1.2.13.3 : Stratégie Processuelle :
Cette stratégie vise la maximisation du profit en tant que résultat attendu de la

stratégie. Il s'agit d'une approche confuse qui met l'accent sur une approche ascendante dans
laquelle la stratégie émerge d'individus dans l'organisation qui cherchent à inclure leurs
objectifs personnels, dans les objectifs organisationnels.
1.2.13.4 : Stratégie systématique :
Cette stratégie est une mixture de la stratégie délibérée et de la stratégie déduite :
 Stratégie déduite : se base sur l'adaptation des ressources de l'organisation aux

opportunités de l’environnement, permet d'éviter ou de reproduire les erreurs des
concurrents ;
 Stratégie délibérée : la stratégie réalisée résulte d’une décision réfléchie qui, de sa

formulation à sa mise en œuvre, n’a pas varié et s’est réalisée comme prévu (ce qui ne
veut pas dire que ses effets sont nécessairement positifs).
La mise en œuvre de toute stratégie, formulée par les dirigeants, heurte souvent des
contraintes organisationnelles et des réticences du corps social. Il faut donc coordonner,
piloter le processus et mettre en place un système de contrôle dans toutes les étapes pour
pouvoir apporter des ajustements.
22
Conclusion du premier chapitre

Il est à déduire que la stratégie vise à définir les plans d’action de manière coordonnée
par contre le management stratégique vise à analyser la stratégie et élaborer un certain suivi.
Ce dernier passe par un ensemble des étapes commençant par la vision, mission, but et
objectifs et clôturant par l’élaboration, le choix et le suivi des stratégies.
La stratégie est devenue nécessaire pour les organisations qui évoluent dans des
contextes fluctueux où pour réussir, il faut savoir se projeter dans le futur et être prêt pour tout
changement sur le marché. La stratégie doit être au cœur de la relation et pouvoir s’exprimer
dans toutes les phases de celle-ci. Elle crée la dynamique autour de l’évolution du système
d’information. Elle mobilise les acteurs en leur donnant une vision claire des objectifs à
atteindre et elle répond à cette question : Pourquoi on fait ça ?
Une réflexion stratégique n'est pas une démarche conduite en petit comité dans la
confidentialité, mais au contraire doit faire l'objet d'une démarche participative. Ce point doit
être cependant nuancé lorsque la stratégie comporte des aspects confidentiels.
La conduite d'une réflexion stratégique s'effectue d'une manière progressive et itérative. Il est
possible de démarrer sur la base d'une stratégie relativement "basique", pour ensuite l'enrichir,
en fonction du développement en interne de la culture stratégique, mais également du système
d'information de l'organisation.
23
Etude de cas: ONCF
L'Office National des Chemins de Fer (ONCF), est un établissement public à caractère
industriel et commercial qui a pour mission l’exploitation du réseau ferroviaire marocain pour
le transport de voyageurs et de marchandises. Il est aussi chargé de réaliser des études, la
construction et l’exploitation des lignes nouvelles de chemin de fer ainsi que l’exploitation de
toutes organisations se rattachant directement ou indirectement à son objet.
En 1963, le Gouvernement Marocain a décidé le rachat de trois concessions : La compagnie
franco- espagnole du chemin de fer de Tanger à Fès, la compagnie des chemins de fer du
Maroc (CFM), la compagnie des chemins de fer du Maroc (CMO) qui se partagèrent le trafic
ferroviaire marocain afin de les fusionner pour créer l’Office Nationale des Chemins de Fer.
En vue de la consolidation de sa position en tant que leader national de la mobilité durable au
service des politiques publiques, le Groupe ONCF s’appuie sur de nouvelles stratégies à
savoir « Destination 2025 » et « Plan Rail Maroc 2040 ». La première s’est fixée sur 5 axes
stratégiques qui consistent en un cadrage et état des lieux et une optimisation de l’organisation
et des modes de fonctionnement et la refonte du modèle institutionnel ainsi que la définition
d’une stratégie commerciale à l’horizon 2025 et la structuration du système de gouvernance
de l’ONCF. Alors que la seconde porte sur le schéma du réseau ferroviaire à l’horizon 2040 et
les projets de montages institutionnels et financiers.
L’année 2018 a connu le lancement et la mise en service du train à grande vitesse «AL
BORAQ», un projet royal initié en 2010 et dont l’inauguration a eu lieu le 15 Novembre 2018
par sa Majesté le Roi. Le lancement de ce projet s’inscrit dans le cadre du schéma directeur de
LGV visant la construction d’un réseau d’environ 1500 Km, composée de l’axe «Atlantique»
Tanger-Casablanca-Agadir et de l’axe «Maghrébin» Rabat – Fès-Oujda. Le rail national a
pour but d’améliorer sensiblement la mobilité des citoyens et la compétitivité de la logistique
ferroviaire avec 35 millions de passagers transportés, 27 millions de tonnes de marchandises
transportées, 5,2 milliards de dirhams d'investissements réalisés, un chiffre d'affaires de 3,4
MMDH et une valeur ajoutée de 2 MMDH, en plus d'un gain substantiel pour la communauté
d'une valeur monétarisée à 2,5 MMDH grâce à l'utilisation du rail . Ce projet a permis la
création de 30 millions de journées d’emplois directs et indirects afin de générer 1500 emplois
directs et 800 indirects. La réalisation de ce projet a mis à contribution un partenariat
intelligent maroco-francais, un transfert de savoir-faire adéquat, une ingénierie ingénieuse,
une technicité pointue dont le but est l'amélioration de la qualité de service, l'optimisation des
charges et le soutien des dynamiques nationales.
Les autres actions qui marquent l’année concernent la finalisation du nouveau cycle de
développement 2019-2025, le développement des services complémentaires au train pour
offrir une gamme de services permettant d’améliorer leur mobilité, la diversification des
canaux de vente qui sont de plus en plus axés sur les technologies innovantes ,l’amélioration
du trafic à l’export des voitures PSA qui a connu une cadence de 4 à5 trains par semaine sur la
relation « Usine de Kénitra / Tanger Med », l’amélioration des parts de marché de l’ONCF
24
dans le transport du charbon de la centrale ONEE de Jerrada.

Plusieurs projets ont été achevés, notamment dans l'inauguration de la nouvelle gare de
RABAT-AGDAL, la mise en service de tous les grands projets structurels achevés, à savoir
le triplement de l'axe CASABLANCA-KENITRA (130 km).
Les résultats directs en termes d'avantages clients sont palpables : réduction de temps des
trajets, amélioration significative de la ponctualité (plus de 95% des trains à l'heure).
Ainsi, l’ONCF a adopté une nouvelle méthode de réservation en ligne car elle s’est associée à
la société d’autocars HEETCH pour "faciliter la mobilité des clients et assurer une meilleure
qualité de l'expérience des voyages en train.
Le chiffre d’affaire de l’ONCF s’élève au titre du premier trimestre 2020 à 887 MDH contre
856 MDH à la même période de l’exercice précédent, soit une amélioration de 3,6℅. Le
chiffre d’affaire consolidé a enregistré une diminution de 0,5℅ par rapport à fin mars 2019,
due principalement à la diminution du chiffre d’affaire de quelques filiales.
Les dépenses d’investissement de l’ONCF au titre du premier trimestre 2020 ont atteint les
450 MDH soit une augmentation de 12℅ par rapport à la même période de l’exercice
précédent, ces réalisations s’inscrivent dans la continuité du cycle investissement de l’office,
et concernent principalement les travaux de réhabilitation des infrastructures et du matériel
roulant ainsi que l’acquisition de l’équipement et outillage nécessaire à assurer la sécurité du
réseau ferroviaire.
Le 11 Mars 2020 à Rabat, le directeur général de l’Office National des Chemins de Fer et le
président de l’Association Douanière Marocaine, ont procédé à la signature d’une convention
de partenariat pour renforcer l’offre des services ferroviaires au profit d’adhérents de
l’Association Douanière Marocaine.
Selon l’ONCF, ces « services s’inscrivent dans le cadre d’une stratégie d’accompagnement
mis en œuvre par l’office tout au long de la crise sanitaire du COVID 19 ». « Celle-ci vise à
soutenir les voyageurs contraints à reprendre notamment leurs déplacements professionnels.
Par ailleurs, l’Office lance également le paiement mobile dans plusieurs gares, dans une
vision d’accélération de la digitalisation. « Ainsi, les clients disposant d’un m-wallet peuvent
actuellement ; leurs billets grâce à ce nouveau moyen de paiement dématérialisé et sans
contact ».
Source : www.oncf.ma
Questions relatives à l’étude de cas :

1. Dans quel paradigme s’inscrit la stratégie de l’ONCF ?
2. Quel est le plan stratégique de l’organisation ? et comment se dernier contribue à la
réalisation de sa vision stratégique ?
3. Quel est le processus de sa planification stratégique ?
4. Quel type de stratégie adopté par l’ONCF ?
5. Comment son management stratégique contribue-t-il à la réalisation de ses objectifs ?
25
Questions du premier chapitre

Questions de réflexion :
La stratégie est un concept évolutif, c’est la raison pour laquelle il existe une pluralité
de paradigmes.
1. Quels sont ces paradigmes ?
2. Comment peut-on juger qu’une stratégie est réussie ?
3. Listez les différences entre la planification stratégique et le plan stratégique ?
4. Quelles sont les étapes d’élaboration d’un plan stratégique ?
5. Quelle est la différence entre stratégie et management stratégique ?
6. Quel est le processus du management stratégique ?
7. Quel est l’intérêt du management stratégique ?
8. Quels sont les types de stratégies ?
Questions d’application :
1. Dans un contexte de forte concurrence au sein du secteur de la
télécommunication, ainsi qu’une offre jugée similaire qui est proposée par les
différents opérateurs. Quel plan d’action pourriez-vous adopter si vous êtes
nommé à la tête d’INWI?
2. Commenter cette citation : « l’essence de la stratégie est de choisir quoi ne pas faire. »
Porter M.
3. Comment une stratégie permet à l’organisation d’assurer sa pérennité ?
4. « Tout va bien dans mon organisation, alors pourquoi aurais-je besoin d’un plan
stratégique. » Répondez au questionnement à l’aide d’arguments pertinents.
5. Confirmer ou rejeter l’affirmation suivante : « le succès d’une organisation est
relatif et non absolu: Il se mesure par rapport au succès de la stratégie des
concurrents. » Justifier votre réponse.
6. Comment les ressources et les compétences peuvent-elles être des facteurs de
différenciation pour l’organisation ?
Questions d’Éthique :
1. En justifiant votre réponse, peut-on considérer que les problèmes d’éthique
peuvent être incorporés dans la stratégie de l’organisation ?
2. Quel est l’intérêt d’investir dans l’éthique pour une organisation ?
3. Comment une stratégie éthique peut-elle être une source d'avantage concurrentiel ?
4. Pensez-vous que les organisations marocaines accordent-elles de l’importance à
l’éthique de l’organisation ? Citer des exemples.
26
CHAPITRE 2 : NIVEAUX
STRATEGIQUES
27
Sommaire
CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES....................................................................27
Introduction au deuxième chapitre...........................................................................30
Section 2.1 Strategie Corporate.........................................................................31
Section 2.2 Stratégies Business...........................................................................61
Section 2.3 Stratégie Fonctionnelle....................................................................71
Conclusion du deuxième chapitre..............................................................................58
Etude de cas: Groupe SAHAM..................................................................................59
Questions......................................................................................................................61
28
Compétences clés à acquérir

 Identifier et distinguer les trois niveaux de la stratégie ;
 Identifier les différentes stratégies à adopter pour chaque niveau de stratégie ;
 Comprendre l’utilité de chaque stratégie adoptée par l’organisation ;
 Mobiliser ces concepts dans le marché Marocain ;
 Évaluer les stratégies convenables face à une situation donnée ;
 Analyser les stratégies adoptées par les différentes organisations marocaines qui ont
contribué réussite.
29
Introduction au deuxième chapitre

Toute organisation a pour ambition la création de valeurs et la réalisation d’une
performance économique susceptible d’assurer sa supériorité face à la concurrence et sa
pérennité sur le marché. Cette volonté ou ambition est souvent contenue dans sa stratégie, et
selon les approches, les modèles et les définitions de la stratégie développée dans le premier
chapitre, trois niveaux principaux de stratégie d'organisation peuvent être définis aujourd'hui
dans la littérature économique et managériale.
Dans ce sens, ce chapitre s’articulera dans son contenu autour de ces niveaux
stratégiques. Il traitera en premier lieu, la Stratégie Corporate y compris la Croissance (par
Concentration, Intégration, Diversification, Internationalisation, Coopération), la Stabilité, la
Décroissance et la Combinaison des stratégies. En deuxième lieu, la Stratégie Business avec
ses différents types à savoir, les Stratégies Génériques (y compris la Différenciation, la
Domination par les Coûts et la Concentration de Niche) ainsi que les Stratégies de Miles and
Snow (Prospecteur, Défenseur, Analyseur, Réacteur). En dernier lieu, ce chapitre examinera
la Stratégie Fonctionnelle en citant l’ensemble de ses objectifs.
30
Section 2.1 Strategie Corporate

La stratégie Corporate concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa
globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. A ce niveau, la
stratégie permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel on désire œuvrer.
Figure 2. 1 Trois niveaux stratégiques dans l’organisation
On peut citer trois niveaux de stratégies, la Stratégie Corporate est la responsabilité de

la haute direction de l’organisation qui définit les lignes directrices de la stratégie de
l’organisation ; ensuite la Stratégie Business a pour objectif principal de veiller à l’application
de la Stratégie Corporate aux principales unités d’affaires. Et enfin la Stratégie Fonctionnelle
qui veille à s’assurer que les employés possèdent, bien entendu, les ressources et les
compétences pour bien effectuer leur travail et, surtout, qu’ils les déploient de manière
efficace et efficiente, toujours en gardant en tête les deux niveaux stratégiques supérieurs.
2.1.1 : Définition de la Stratégie Corporate
La Stratégie Globale (Générale, d’Entreprise ou Corporate) concerne l’organisation

dans son ensemble. Les décisions sont prises par la direction générale et concernent les choix
réalisés par une organisation pour détenir un avantage concurrentiel sur le domaine d’activité
dans lequel elle désire œuvrer et ajouter de la valeur à ses différentes activités.
31
2.1.2 : Composantes de la stratégie Corporate
Glueck F. W. et Jauch L. R. (1984) ont identifié 4 grandes stratégies : Stratégie de

Croissance, Stratégie de Stabilité, Stratégie de Décroissance et Stratégie de Combinaison.
2.1.2.1 : Stratégies de Croissances

La croissance de l’organisation est un mouvement de développement de son activité et
à l'augmentation de la taille de celle-ci dans le temps. La croissance de l’organisation traduit
donc sa capacité à maintenir ou à développer sa position dans un environnement
concurrentiel.
Pour qu'une organisation se développe, il faut conquérir de nouveaux marchés ou accroître la
part qu'elle occupe dans certains d'entre eux. Il s'agit de stratégies de croissance de
l'organisation.
Modalités de croissance et voies de développements :
Les deux voies de développement (concentration et diversification) peuvent être
réalisées par l'un des trois modes de développement (croissance interne, externe ou
conjointe).
 Le développement par la croissance interne : Comme le nom l'indique,
l'organisation se développe par ses propres moyens.
 Le développement par la croissance externe : Pour ce type de croissance,

l'organisation cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des
manœuvres stratégiques (fusions, acquisitions, etc.).
 Le développement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance,

l'organisation cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des
manœuvres stratégiques de la coopération.
Pour se développer dans un contexte de croissance, l’organisation peut opter pour une des
plusieurs stratégies :
Croissance
Internationalisatio
Concentration Intégration Diversification Coopération
n
Figure 2.2 : Stratégies de croissance
32
2.1.2.1.1 : Croissance par concentration
La concentration est un type de stratégie de croissance simple et de premier niveau.

Elle implique la convergence des ressources dans une ou plusieurs organisations en fonction
de leurs besoins en clients ou en technologies alternatives, respectives, séparément ou
conjointement, de manière à obtenir une telle croissance.
Développement du marché
Cette Stratégie consiste à augmenter les ventes en introduisant les activités actuelles
sur de nouveaux marchés. Elle peut également développer de nouveaux canaux de
distribution, faire appel à des médias autres que les moyens de communication traditionnels,
mettre en place une nouvelle politique de prix pour toucher de nouvelles cibles et créer de
nouveaux segments de marché. L’idée est de chercher de nouvelles missions aux produits
existants.
Exemple de développement du marché marocain : Cas LIVELLO SARL
Secteur d’activité : textile – habillement – chaussure – maroquinerie

L’entreprise s’été développer dans le secteur du textile et habillement, fabrique des tenues
de travail avec logo de toute activité professionnelle. Forte d’expérience dans le domaine.
L’entreprise réalise des commandes de ses partenaires et clients en respectant le rapport
qualité/prix/délai.
Développement de produit
Le Développement de Produit a pour objectif de lancer de nouveaux produits ou
services sur des marchés existants. Le développement de Produit peut être envisagé pour
élargir l’offre proposée aux clients actuels. L’introduction sur le marché de nouveaux produits
(bien ou service) est le cas d’Innovation par la mise en œuvre d’un procédé nouveau ou
amélioré, le déploiement d’une méthode nouvelle de commercialisation dans l’organisation.
Exemple de Développement de Produit : Attijariwafa bank 2020
En 2020 Attijariwafa bank démocratise l’assurance en facilitant l’accès à cette couverture

aux populations fragiles que cela soit en milieu urbain ou en milieu rural. Cet engagement
se matérialise par le lancement d’une nouvelle gamme de micro-assurance contenant
plusieurs avantages à des prix très réduits. Baptisée «Amane» de Taamine Iktissadi garantie
par Wafa Assurance.
Source : www.aujourdhui.ma
33
Stratégie de consolidation
Des produits existants sont pris en considération et vendus à des clients existants. Ceci
veut dire qu’il faut chercher à augmenter les recettes en faisant la promotion des produits ou
en repositionnant des marques à titre d’exemple.
Dans ce cas, le produit ne subit aucune modification et la quête vers les nouveaux clients
n’est pas prioritaire.
Exemple de consolidation : MARJANE 2020:
Marjane a lancé en février 2020 un programme de fidélisation à travers sa « carte de

fidélité Marjane » Cette carte permet au client de Marjane de bénéficier nombreux
avantages fidélité :
• Des remises immédiates sur une large sélection de produits ;
• Des coupons de réduction exclusifs. ;
•Une application mobile avec l’ensemble des avantages et tickets de caisse.
A cet effet, cette carte permet à Marjane de booster ses ventes en permettant à ses clients de
bénéficier à leur tour d’un grand nombre d’avantages
Source : https://www.marjane.ma/
2.1.2.1.2 : Croissance par Intégration

Cela signifie généralement la combinaison de deux ou plusieurs parties, pour qu'elles
fonctionnent ensemble ou pour former une seule entité. L’Intégration (Il ne s’agit pas d’un
mot clé) au cours du processus de développement du produit dans laquelle des composants ou
des sous-systèmes produits séparément sont combinés et les problèmes d'interactions est
résolue.
Intégration Verticale
L'Intégration Verticale effectuée quand le regroupement englobe les différents stades
de production et de distribution d'un même type de produits ou services donné. Il s’agit
d’Intégration en Amont lorsque l'activité des fournisseurs est absorbée. Il s’agit
d’Intégration en Aval lorsque l'organisation s'investit dans des stades plus poussés
d'élaboration ou de distribution, en faisant ce qui était jusque-là l'activité de ses clients.
Si l’organisation utilise ses propres moyens pour réintégrer une activité (en amont ou en
aval) il s’agit d’un mode de croissance interne.
L’organisation utilise cette stratégie afin de contrôler les coûts et la qualité du produit final
proposé au client. Cette stratégie permet aussi d’assurer une indépendance vis à vis des
fournisseurs de l’organisation puisque c’est elle qui contrôle tout le processus de fabrication.
Exemple d’intégration verticale : Groupe KOUTOBIA
34
Intégration en Amont
KOUTOUBIA ELEVAGE, ce sont 22 fermes dédiées à l’élevage de la

Elevage volaille et dans lesquelles l’élevage de la volaille s’effectue dans les règles
sanitaires en vigueur.
BELDINDE, société d’abattage, de découpe et de congélation de viande de

volaille.
Abattag
e DELICES VIANDE, société d’abattage, de découpe et de congélation de
viande de volaille.
SAPAK, spécialisée dans la charcuterie.

Cœur de CASAVIANDE, découpe professionnelle de viande rouge au Maroc.
métier
ELBENNAFOOD, unité de charcuterie dédiée à la conserve de viandes.
Intégration en Aval
Distribution TRADASTAR, spécialisée dans la commercialisation des produits

émanant des différents sites de production.
HALA RESTAURATION, propose une offre variée de formules
Restauratio savoureuses alliant fraîcheur et finesse.
n
Source : https://www.etudes-et-analyses.com/gestion-strategie/management-et-
organisation/etude-de-cas/management-strategique-etude-cas-koutoubia-625341.html
Intégration Horizontale
L’Intégration Horizontale est le fait de regrouper, souvent par rachat d’organisations
concurrentes qui fabriquent des produits similaires (au même niveau de production) pour
obtenir des économies d'échelle et d'avoir une position de force (pouvoir de négociation) par
rapport aux fournisseurs et/ou les clients- distributeurs consommateurs.
Exemple d’Intégration Horizontale : ATLANTASANAD 2020
La fusion effective a été actée le vendredi 25 septembre 2020, lors des assemblées
générales extraordinaires d’Atlanta et de Sanad. La nouvelle entité, AtlantaSanad est le
deuxième assureur non-vie sur le marché marocain.
Avec un chiffre d’affaires (2019) consolidé de près de 5 milliards de dirhams, plus de 650
collaborateurs et un réseau de près de 400 points de vente, la nouvelle compagnie
AtlantaSanad Assurance occupe le deuxième rang dans le marché marocain de l’Assurance
non-vie, indique la compagnie dans un communiqué.
Source : https://fr.le360.ma/economie/fusion-sanad-atlanta-la-naissance-de-la-
nouvelle-entite-actee
35
2.1.2.1.3 : Croissance par diversification

La Stratégie de Diversification repose sur le fait de développer ou d’acquérir de
nouvelles activités, ou de les étendre sur de nouvelles zones géographiques. Elle désigne
l’élaboration de produits innovants sur des marchés nouveaux. La diversification n’est pas
réduite à une extension du champ d’activité de l’organisation.
Ansoff H. I. (1987) définit quatre types de diversification : Horizontale, Verticale,
Concentrique, et Conglomérale. En effet, la Diversification Concentrique est un type de
Diversification qui peut combiner à la fois la Diversification Horizontale, Verticale. Mais la
Stratégie Conglomérale vise à multiplier les activités sans lien afin de réduire le risque
global.
Diversification Horizontale
Cette Diversification se traduit par la production et le développement de nouveaux
produits. Cependant, les technologies et moyens de productions restent identiques tout en
élargissant la gamme de production avec une clientèle inchangée. De ce fait, l’organisation a
déjà les connaissances ainsi qu’une expérience dans le marché dans lequel elle opère.
La Diversification Horizontale assure une certaine sécurité à l’organisation avec une certaine
connaissance, voir une maîtrise de son marché et de sa clientèle. Cette stratégie assure une
meilleure distribution des risques.
Exemple de Diversification Horizontale : ONCF 2019
En 2019, l’OCP, l’ONCF, et le Fonds Hassan II pour le Développement

Économique et Social se sont associés pour créer un Pôle Hôtelier National au Maroc. Cette
alliance inédite a visé à promouvoir l’excellence hôtelière haut de gamme, vitrine du
patrimoine et du savoir-faire marocains, au service de l’attractivité du pays et de sa
renommée internationale.
Source : www.oncf.ma
Diversification Concentrique
La Diversification Concentrique est une stratégie qui consiste à s’orienter vers de
nouveaux marchés d’activité qui ne sont pas trop éloignés des activités initiales de telle sorte à
permettre de s’appuyer sur l’Effet d’Expérience et créer une véritable synergie avec les
nouvelles activités.
Exemple de Diversification Concentrique : DACIA ET RENAULT CREDIT
INTERNATIONAL (RCI)
36
RCI Finance Maroc est une société́ de financement, filiale à 100% du Groupe Renault. Son
activité́ de crédit pour le réseau de Renault consiste en des financements de stocks, crédits
de trésorerie et de l’affacturage. RCI Finance Maroc contribue à fidéliser les clients des
marques Renault et Dacia grâce à des offres de financement et de services « compétitives »
et intégrées à leur politique commerciale.
Source : www.Lnt.ma
Diversification Conglomérale
La Diversification Conglomérale se traduit par un engagement dans des activités de
plus en plus distinctes. En effet, les activités développées n’ont généralement aucun lien entre
elles. De ce fait, cette stratégie visera des marchés très séparés en s’engageant sans aucune
expérience sur un nouveau marché. Elle assure une limitation des risques et réduit tout risque
de propagation en cas de difficultés sur une activité.
De plus, une compensation peut s’opérer entre elles. Une activité en moins bonne santé peut
se voir sauvée par la réussite d’une autre.
Exemple de diversification conglomérale KOUTOBIA 2020
Koutoubia, leader marocain dans la transformation des viandes rouges et blanches, a lancé
une offensive sur l’Immobilier. En 2015, sa filiale Koutoubia Littaamir a été cantonnée au
début de sa création sur des projets immobiliers à Mohammedia par la suite, elle a lancé un
méga projet qui s’étend sur 53 hectares à Bouskoura. Prévue pour être réalisée sur trois
phases, la première tranche qui a démarré, concerne la réalisation de 1054 logements
sociaux dont 450 appartements seront livrés d’abord aux employés du groupe. Les 2 ème et
3ème phase sont déclinées respectivement en appartements haut standing et villas.
En 2020, Koutoubia Littaamir a plus de 10 projets réalisés et 6 autres en construction.
Source :https://www.challenge.ma/immobilier-grosse-offensive-de-tahar-
bimezzagh-de-koutoubia-43345/
37
2.1.2.1.4 : Croissance par internationalisation
Les Stratégies d'Internationalisation sont des types de stratégies d'expansion pour

commercialiser les produits ou les services au-delà du marché national ou international. Pour
ce faire, une organisation devrait évaluer l'environnement international, ses propres capacités
et concevoir des stratégies pour pénétrer les marchés étrangers.
Exemple de Croissance par Internalisation : DOLIDOL
Le groupe Palmeraie Industries & Services a démarré ses activités dans la nouvelle usine
Dolidol en Côte d’Ivoire en 2014. La mise en exploitation de la nouvelle unité à Abidjan a
permis la commercialisation de ses produits dans la sous-région (Côte d’Ivoire, Ghana,
Burkina Faso, Mali, Guinée, Liberia…).
Source : www.leconomiste.com
Stratégie Internationale
Les organisations adoptent une Stratégie Internationale pour créer de la valeur en
transférant des activités vers des marchés étrangers où ces activités ne sont pas disponibles.
Exemple de Stratégie Internationale : KOUTOUBIA
A la fin des années 1990, un scandale mettant en cause la mortadelle espagnole éclate :
avec plus d’une centaine de cas d’intoxication, la panique a gagné le pays. Pour
KOUTOUBIA, c’était le moment ou jamais d’émerger et très vite, le groupe se retrouve
seul ou presque sur le marché espagnol à haut potentiel.
Source: www.jeuneafrique.com
Stratégie multi-pays
La stratégie multi-pays permet d’offrir sur un nouveau marché un produit et/ou un
service relativement standard qui pourra être exporté ou fabriqué et distribué sur le marché
local sans avoir à subir de trop grandes contraintes de coûts. C’est le propre de toute
organisation qui fabrique des produits dans son pays d’origine et les exporte par la suite.
38
Exemple de stratégie multi-pays : HPS (Hightech Payment Systems) 2019
HPS (logiciels de paiement électronique) est actif dans plus de soixante pays, travaillant
pour des centres de traitement de transactions électroniques desservant trois cents
institutions financières. Présente en Asie, Afrique et Europe.
A la fin 2019, HPS a réalisé 719 millions de dirhams de CA , supervise plus de 5.500
Guichets Automatiques Bancaires pour le compte d’une trentaine de banques dans le
monde et gère la fraude monétique de plus de 7 millions de cartes bancaires et supervise
près de la moitié du flux monétique marocain.
Source https://www.hps-worldwide.com/
Stratégie Globale
Les organisations adoptent une Stratégie Globale pour s'appuyer sur une approche à
faible coût basée sur les bénéfices tirés des effets de la courbe d'expérience et des économies
de localisation tout en proposant des activités standardisées dans différents pays.
Exemple de Stratégie Globale : Stratégie Globale de Maroc Telecom 2019
Fort de son expertise et de son expérience au niveau du marché́ des télécommunications sur
le marché́ national où il est l’opérateur historique et leader, Maroc Telecom s’est engagé
dans un processus d’internationalisation à la recherche de relais de croissance en prévision
bien anticipée de la maturité́ et de la relative saturation du marché́ marocain.
EN 2019, Maroc Telecom a finalisé l’acquisition, auprès de Millicom, de la totalité du
capital de sa filiale Tigo Tchad. L’activité Mobile de cette organisation se décline en
services prépayés et postpayés et propose des offres de voix et de données 3G/4G.
EN 2019, le marché tchadien comptait plus7,4 millions clients Mobile, représentant un taux
de pénétration de 58 %. Dans ce marché, un seul opérateur est actif aux côtés de Tigo
Tchad, il s’agit d’Airtel Tchad. Pour offrir ces services, Tigo Tchad s’appuie sur un réseau
de 643 sites physiques.
Source : http://www.iam.ma/groupe-maroc-telecom/nous-connaitre/gouvernance-et-dates-
cles/filiales-participations/Millicom-Tchad.aspx
Stratégie Transnationale
Les organisations adoptent une Stratégie Transnationale pour créer simultanément
une approche combinée de réactivité à faible coût et de grande réactivité locale, pour leurs
activités.
Exemple de stratégie transnationale : Bank Of Africa 2019
En 2019, Bank of Africa –BOA- a démarré son activité en Chine, à travers sa succursale
39
BOA à Shanghai. Ce démarrage officiel intervient suite à l’obtention en juillet 2018 de

l’accord définitif du China Banking Regulatory Commission qui sanctionne ainsi le respect
des conditions techniques et administratives exigées.
La succursale de Shanghai compte s’investir dans les opérations de Trade finance et de
Project finance entre la Chine et le continent Africain et compte aussi jouer un rôle de
catalyseur des relations économiques entre la Chine et le Maroc.
Source : https://www.le1.ma/le-lancement-a-shanghai-de-la-succursale-chinoise-de-bmce-
bank-of-africa-passerelle-entre-lempire-du-milieu-et-lafrique/
2.1.2.1.5 : Croissance par Coopération

La Coopération est une politique d'entente et d'échanges culturels, économiques ou
scientifiques entre États ; spécialement c’est une aide au développement de nations moins
développées. La Croissance par Coopération est considérée comme la conception objective-
stratégique de l'organisation. Elle veille à ce que le bon ajustement soit atteint entre
l’organisation et son environnement pour créer les avantages compétitifs pertinents pour
l’organisation.
Alliance Stratégique :
Une Alliance Stratégique est une coopération entre des organisations concurrentes ou
complémentaires autour d'un projet ou une activité spécifique pour laquelle elles mettent en
commun des moyens et des ressources (technologiques et/ou commerciales) en vue
d'optimiser les opportunités de développement pour chaque entité.
Exemple d’Alliance Stratégique : FinanceCom 2020
Dans le cadre de la Stratégie de Développement du Maroc à l'échelle du continent Africain, les

Groupes FinanceCom et Saham, acteurs de référence dans les secteurs de la banque et de
l'assurance sur le continent Africain, ont décidé de sceller une alliance stratégique, dans le but de
mettre en commun leurs compétences et d'accélérer leur expansion dans le secteur des services
financiers en Afrique (hors Maroc).
Cette alliance stratégique, représente un potentiel significatif de création de valeur pour les deux
Groupes. Et ce compte tenu de leur complémentarité qui est dans les domaines bancaires,
assurances et services financiers et des perspectives de synergies industrielles, plus
particulièrement dans la bancassurance.
Source : http://lareleve.ma/index.php/permalink/12008.html
Fusion par Absorption :

La fusion de l’organisation est la mise en commun du patrimoine de 2 organisations ou
plus, conduisant à la création d'une nouvelle entité ou à la prise de contrôle d'une organisation
par une autre.
40
Une opération Fusion par Absorption entraîne la dissolution sans liquidation de

l’organisation absorbée et la transmission universelle de son patrimoine à l’organisation
absorbante.
Exemple de Fusion par Absorption : NOVOJOB
Après son lancement en mai 2017 au Maroc, en Côte d’Ivoire, en Algérie et au Benin.
Novo job a prévu une extension à de nouveaux pays africains. Moins de deux ans après son
entrée sur le marché marocain, Novo job a racheté son concurrent dans le secteur du
recrutement en ligne, Amal Job.
Pour le groupe Novo job, cette acquisition lui a permis d’accélérer son
développement au Maroc et de proposer aux organisations et aux candidats des services
plus larges. Ceci a apporté à Amal Job une meilleure assise technologique, notamment en
lui permettant d’utiliser la plateforme Talenteo qui constitue une offre technologique
unique sur le marché.
Source : https://www. https://www.leconomiste.com/
Acquisition
L’Acquisition est l’achat d’un actif d’une organisation ou une institution, c’est une
méthode de croissance externe qui permet de se retrouver dans une situation financière plus
saine ou tout simplement d’éviter la faillite. Cette stratégie peut aussi être engagée alors que
l’organisation n’éprouve pas de difficultés financières particulières, mais qu’elle souhaite
réorienter son ou ses activités.
Exemple d’Acquisition : Acquisition du SAHAM finances par SANLAM
En 2018 pour la cession du pôle assurances du groupe SAHAM au groupe sud-africain

SANLAM. Ce dernier et SANTAM ont donc finalisé l’opération d’acquisition de la
participation restante de 53,37% de SAHAM Finances. Ainsi, SANLAM détient désormais
90% de SAHAM Finances, les 10% restants étant détenus par SANTAM. Cette acquisition
a donné naissance à un groupe de services financiers panafricains à même d’offrir une
gamme complète de produits à la clientèle des particuliers et des organisations.
Source : www.financialafrik.com/
2.1.2.2 : Stratégies de Stabilité
Certaines organisations adoptent une Stratégie de Stabilité au lieu de recourir à des

stratégies de croissance. Elles tentent de maintenir leur taille, leur niveau de production et
leurs ventes, en servant presque les mêmes groupes de clients, en effectuant les mêmes
fonctions, en produisant avec les mêmes technologies et en exploitant les secteurs d’activité
41
actuels. Ces organisations ne cherchent pas à se développer en augmentant leurs ventes ni en

développant de nouveaux produits ou marchés.
2.1.2.2.1 : Stratégie du Non-Changement

Ne pas prendre de décision parfois est une décision à prendre ! Cette stratégie est
pertinente dans un environnement externe prévisible et incertain avec un environnement
organisationnel stable. Les petites et moyennes organisations comptent sur cette stratégie.
Exemple Stratégie de non-changement : COSSA Agadir
COSSA a commencé son activité dans le marché marocain visait -depuis sa création en
1997 COSSA est le leader du marché de la restauration, au moyen de l'amélioration
constante de ses niveaux de qualité et d'efficacité.
Cossa -depuis son lancement- serve les mêmes segments de clients, aussi, elle a un
nombre de services limité et elle n’opte pas pour des stratégies de diversification ou
d’innovation, elle opte pour une stratégie de non changement afin maintenir son
positionnement et niveau de rentabilité.
Source : http://www.cossa.ma/restaurantorganisation.html
2.1.2.2.2 : Stratégie de Rendement

L’organisation qui adopte une stratégie de stabilité se concentre sur sa ligne ou ses
lignes d’activités existantes et tente de les maintenir par l’un des moyens suivants.
 Maintenir le statu -quo continuer à faire ce qu'elle a fait ;
 Renforcer l'organisation avec plus de compétences pour mener les choses à bien
ou de manière innovante.
Exemple de Stratégie de Rendement : COSUMAR
Dans le cadre du contrat-programme, sur les périodes 2008-2013 et 2013-2020, l’objectif

était la mise à niveau et le développement de la filière sucrière marocaine. Dans ce
contexte, plusieurs actions ont été mises en place pour atteindre ces objectifs, à savoir,
l’accroissement des performances agricoles et industrielles, la promotion des projets
d’agrégation, le renforcement de la R&D, en plus de la concertation et la coordination entre
les parties prenantes dans le cadre de l’agrégation. COSUMAR a affiché des indicateurs
financiers satisfaisants. Le Chiffre d’Affaires a atteint 8.332 MDH en 2019 et a enregistré
une croissance de 5,9%. Les ventes de sucre blanc sur le marché national ont atteint 1.215
KT
Source : www.cosumar.ma.
42
2.1.2.2.3 : Stratégie de Pause avec prudence tentative

délibérée et consciente
Elle est utilisée pour tester le terrain avant de progresser avec une Stratégie à part
entière. L'objectif est de permettre au système de s'adapter aux nouvelles stratégies.
Exemple Stratégie de Pause avec prudence : Afriquia Gaz
L’évolution des ventes en tonnage a enregistré une croissance de 7.3% à 1 698 862 TM,
contre 1 583 610 à 2018, indique Afriquia Gaz dans son rapport de gestion de 2019. Son
résultat d’exploitation s’est affiché à 669 227 KDH en hausse de 8.1% par rapport au
2018, couplant ainsi à l’effort commercial la maîtrise de la structure de coût. En termes
de perspectives, la société spécialisée dans le conditionnement et la distribution du GPL
fait savoir qu’elle entend poursuivre sa croissance tout en veillant à son efficacité
opérationnelle.
Source: https://www.afriquiagaz.com/images/2020-
docs/Rapport_de_Gestion_2019.pdf
2.1.2.3 : Stratégies de Décroissance

Une Stratégie de Décroissance est poursuivie lorsqu’il y a l’opportunité ou la nécessité
de réduire les gammes d’activités, les marchés ou les fonctions. Cette décision stratégique
vise sur l’amélioration fonctionnelle par la réduction des activités dans des unités à flux de
trésorerie négatif.
2.1.2.3.1 : Liquidation
La vente de tous les actifs d'une organisation au moins pour leur valeur tangible est
une Stratégie de Liquidation. Donc c’est la reconnaissance de la défaite et, par conséquent,
peut-être émotionnellement difficile. Cependant, il est préférable de cesser d'opérer que de
continuer à perdre de grosses sommes d'argent.
Exemple de Liquidation : SAMIR
EN 2018, le tribunal ayant relevé de nombreuses erreurs dans la gestion de la raffinerie

qui fait l’objet d’une liquidation judiciaire depuis 2016. Toutefois, l’application de cette
décision rencontre des difficultés, étant donné qu’il s’agit de ressortissants étrangers qui
possèdent des biens à l’extérieur du Maroc.
Source: www.article19.ma
43
2.1.2.3.2 : Désinvestissement
La vente d'une division ou d'une partie d'une organisation est appelée
Désinvestissement. Il sert souvent à mobiliser des capitaux pour de nouvelles acquisitions ou
investissements stratégiques.
Le Désinvestissement peut s'inscrire dans le cadre d'une stratégie globale de
compression des effectifs d’une organisation non rentable, nécessitant trop de capitaux ou ne
cadrant pas bien avec ses autres activités.
Exemple de Désinvestissement : SAHAM
Après avoir vendu en 2018 deux centres de radiologie ainsi que l’Hôpital privé de
Marrakech, le groupe SAHAM a conclu la cession de SAHAM Pharma. En effet, « SPE
Capital Partners (SPE Capital), une firme de private equity disposant de représentations en
Tunisie, au Maroc, en Egypte et en Côte d’Ivoire, a annoncé la finalisation du processus de
rachat de SAHAM Pharma.
Source: www.medias24.com
2.1.2.3.3 : Redressement
Le redressement lorsque l'organisation est confrontée à une baisse des ventes et des
bénéfices, elle considère la stratégie de réduction des effectifs dans laquelle elle réorganise
ses activités en réduisant ses actifs et ses coûts. Elle inverse les effets de la baisse des profits
et des ventes. Sa compétence distinctive de base est renforcée par une stratégie de réduction
des effectifs bien conçue. Lorsqu'elle applique une stratégie de réduction des effectifs, les
actionnaires, les médias et les employés exercent une pression sur elle.
Exemple de Redressement : Royal Air Maroc (RAM) 2020
L’activité de la RAM est quasi-inexistante depuis la suspension des vols nationaux et

internationaux en mars 2020. Début mai, dans une lettre adressée au personnel, la RAM a
fait part de son intention de réduire drastiquement la voilure de l’organisation, révélant au
passage une perte de Chiffre d’Affaires de l’ordre de 50 millions de dirhams par jour.
La direction a demandé aux pilotes de consentir à une réduction de salaire pour faire face à
la crise. Selon les données communiquées par RAM, bien que représentant 28% des
effectifs de la compagnie, le personnel navigant technique (592 commandants de bord et
copilotes) concentre 61% de la masse salariale de l’organisation (1,37 milliard de dirhams
par an sur un total de 2,26 milliards de dirhams).
Source : https://fr.le360.ma/economie/royal-air-maroc-le-licenciement-de-140-salaries-
etait-il-inevitable-222187
2.1.2.4 : Stratégie de Combinaison

Les Stratégies de Combinaison sont utilisées lorsque ses principales décisions
stratégiques sont centrées sur l’utilisation inconsciente de plusieurs grandes stratégies
44
(croissance, stabilité, décroissance) simultanément dans plusieurs unités d'exploitation

stratégiques.
Il existe deux types de stratégie de combinaison :
 Combinaison séquentielle : les délais légaux de mise sur le marché différent d’un pays
à l’autre ou une logique économique de l’organisation qui ne peut pas assumer le
lancement du produit sur l’ensemble des territoires (problème du coût par exemple).
 Combinaison simultanée : Cette approche favorise le développement et la mise en
œuvre d'une stratégie qui considère, conjointement, les deux dimensions : coûts
réduits et différenciation pour procurer à l'organisation les deux types d'avantages
concurrentiels.
Exemple de stratégie combinaison : MANAGEM 2019
En s’appuyant sur ses compétences en R&D, sur son savoir-faire et sur le potentiel
important de ses ressources minières, MANAGEM entend poursuivre une stratégie de
développement qui lui permet d’assurer une croissance rentable et pérenne.
La stratégie adoptée au cours de 2016 a permis le développement de 3 branches d’activités :
les métaux précieux, les métaux de base et l’activité hydrométallurgie.
Le groupe MANAGEM a réalisé en 2019 4 553,3 MDH de chiffres d’affaire, une
croissance de 4.51% par rapport au 2018.
Source : http://www.managemgroup.com/sites/default/files/2020-12/Managem
La Stratégie Corporate concerne sa raison d’être et le périmètre de l’organisation

dans sa globalité et définit la manière pour augmenter les richesses et les recettes des
différentes unités stratégiques. Aussi, elle est la prérogative de la direction générale, elle
comporte un certain nombre de questions à résoudre qui sont d’un niveau supérieur à celles
qui se posent au niveau de la Stratégie Business.
45
Section 2.2 Stratégies Business

La Stratégie Business ou d’Affaires peut être définie comme une combinaison de
décisions et d’actions par les managers pour accomplir les buts des Affaires et de sécuriser un
avantage concurrentiel sur le marché. En général, on utilise les Stratégiques Génériques de
M. Porter ou les stratégies de Miles and Snow.
Figure 2.4 : Stratégies Business
2.2.1 : Domaine d’Activité Stratégique
Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) peut être défini comme un groupe

d’activités ayant trois points en communs : le produit, le marché et le savoir-faire pour
formuler une Stratégie Business.
Le DAS se définit comme un sous-ensemble d'une organisation. Allouer ou retirer des
ressources de manière autonome correspond à une combinaison spécifique pour une stratégie
performante. L’organisation est découpée en DAS et la stratégie est choisie en fonction de
chaque DAS. Ce positionnement stratégique consiste à effectuer des activités différentes de
celles des concurrents ou à effectuer des activités similaires de façon différente.
Si l’organisation est en Mono-activité (spécialisation) : Le domaine porte sur un
ensemble homogène.
Exemple de Mono-activité : SOMADIR
46
SOMADIR créée en 1938 est le leader marocain dans la production et la

commercialisation de la levure fraîche, sèche et des améliorants de panification a pu
réaliser un chiffre d’affaires supérieur à 250 MDH en 2019. Afin de satisfaire au mieux
les exigences des clients en termes de qualité de produits et de service,
Elle s’est engagée dans un programme d’investissement très important qui a abouti à
l’automatisation de tous ses équipements et installations industrielles, alignant ainsi son
processus de fabrication aux normes technologiques internationales les plus avancées.
Source: www.somadir.ma
Si l’organisation est en Multi-activités (multi-spécialisation) : le domaine doit être

divisé en sous- ensemble homogène du DAS.
Exemple de Multi-activités : AKWA GROUP
AKWA Group s’organise autour de 5 DAS :
 Pôle Carburants et Lubrifiants (Afriquia SMDC) : Le Pôle Carburants & Lubrifiants

propose des services intégrés aux particuliers et aux professionnels de la route avec
les marques : Afriquia pour la distribution de carburants via le plus grand réseau de
stations -Club de fidélité Afriquia -Cartes monétiques Firm et Free -Afriquia
Qualix, -Afriquia Méga, Texaco Havoline et Texaco Ursa -Speedy, Rapid’auto et
AutoGo -Oasis Café -Mini Brahim.
 Pôle Gaz (Afriquia Gaz) : Le pôle GPL dispose d’un parc de 23 millions de
bouteilles, Afriquia Gaz distribue six marques fortes : Afriquia Gaz, Tissir Gaz,
Ultra Gaz, Camping Gaz, National Gaz et Buta ric. Le résultat net d’Afriquia Gaz, a
enregistré une hausse de 15,7% à 645.8 MDH à fin décembre 2019.
 Développement : Comprend un ensemble de métiers pour valoriser l’esprit
d’entreprenariat pour explorer des secteurs porteurs donc des sous DAS: -
Tourisme ; CDG Développement, la Société Marocaine d’Ingénierie Touristique
(SMIT), le Fonds Marocain de Développement Touristique (FMDT) et AKWA
Group, à travers sa filiale Sud Partners, ont constitué un consortium pour
développer la station balnéaire de Taghazout Bay. -Hôtellerie: AKWA Group a
signé un contrat de partenariat avec le Groupe Accor, portant sur le développement
de la chaîne d'hôtels Ibis. - Médias: via le Groupe Caractères Media Group
-Participations et Télécoms.
 Immobilier : Le Pôle Immobilier adopte ainsi une approche multi-segment et
promeut des complexes intégrés, des logements sociaux, des unités résidentielles
dans plusieurs villes du Maroc, participant ainsi à l’instauration d’une réelle mixité
47
sociale qui fait de lui un market maker.

 Fluide : Oxygène, azote, dioxyde de carbone, hydrogène, argon et gaz rares sont au
cœur du métier du Pôle Fluides. Maghreb Oxygène, filiale phare du Pôle, créée en
1977, réinvente sans cesse son métier pour anticiper les défis de ses marchés présent
et futur.
Source : https://www.akwagroup.com/group/presentation
2.2.2 : Types de Stratégie Business
Porter M. (1980, 1985) distingue trois stratégies concurrentielles jouant un rôle

décisif dans la détermination du niveau global de la performance de l’organisation : la
Domination par les Coûts, la Différenciation et la Focalisation ou Concentration.
Miles R. et Snow C. (1978) ont suggéré des stratégies en se basant sur l’orientation de
l’organisation vers le développement du marché des produits. Ils ont donc proposé quatre
types de stratégies : Défenseurs, Prospecteurs, Analyseurs, et Réacteurs.
2.2.2.1 : Stratégies Génériques

Les Stratégies Génériques permettent de déployer les différentes stratégies
concurrentielles sur chacun de ses DAS afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.
Elles ont été proposées par Porter M. (1980) Professeur de stratégie d'organisation à
l'Université Harvard. Selon lui, un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et
défendable.
L'avantage concurrentiel doit posséder trois caractéristiques : il doit être durable dans le
temps, être parfaitement identifiable et doit être défendable face à la concurrence.
La mise en œuvre de l’une ou l’autre de ces stratégies génériques de base exige en général un
engagement total et la mise en place d’une organisation de soutien approprié.
48
Selon Porter M. (1980) il existe trois types de Stratégie Générique :
2.2.2.1.1 : Stratégies de Domination par les Coûts

Le principe de base de la stratégie de domination par les coûts est de s'efforcer à
obtenir les coûts les plus faibles possibles par rapport à ses concurrents et pouvoir ainsi
pratiquer des politiques commerciales agressives tout en maintenant une marge correcte.
Pour réussir ce pari, les organisations qui ont choisi cette voie, cherchent à réaliser des
économies grâce à l'effet d'expérience. Il repose principalement sur 2 composantes :
 Les économies d'échelle : plus l'organisation fabrique et plus les coûts baissent
mécaniquement grâce à de meilleurs prix obtenus auprès des fournisseurs et avec des
coûts fixes (R&D, structure...) amortis sur des quantités très importantes de produits ;
 L'effet d'apprentissage : il se traduit par une amélioration de la productivité dans le
temps par une maîtrise grandissante des processus et des tâches.
Exemple de Stratégie de Domination par les Coûts : DACIA
Avec 523.150 véhicules en 2019, DACIA est devenue leader du marché marocain. La
production des voitures low-cost s'adresse à une catégorie limitée mais solvable du
marché global, grâce aux facilités de paiement, les crédits à faible taux d’intérêt, les
prêts sans intérêt, les subventions aux petits et grands taxis, DACIA a séduit
une grande clientèle.
Le coût de production n’est pas élevé et ceci dû aux salaires mensuels sur les sites
Roumains de Pitesti (environ 500 euros), ou Marocains de Casablanca et Tanger (de
l’ordre de 250 euros) qui contribuent aux faibles coûts de production. De plus les
équipes du marketing de DACIA ont fait preuve de retenue au niveau des dépenses :
les campagnes de publicité sont simples et jouent uniquement sur
le prix de vente.
La stratégie de domination par les coûts de DACIA vise sa clientèle du large marché. La
mise en œuvre de 3 lignes directrices du projet : Un investissement de
départ minimal un temps d’élaboration rapide ; une simplification au niveau du contenu
du produit : peu de pièces, équipement minimal, des composants à prix réduit ; un
processus de fabrication efficace, qui permet une utilisation optimale des ressources et
un contrôle fort de la qualité.
Source : www.lavieeco.ma
2.2.2.1.2 : Stratégie de Différenciation
49
La Stratégie de Différenciation consiste à mettre au point une offre dont le caractère

unique reconnu et valorisé par le client. Ce caractère unique de l'offre constitue un avantage
concurrentiel. Les éléments-clés de différenciation peuvent être la technologie, l'image de
marque, la distribution, les services associés...
Stratégie de Différenciation par le Haut :

Une différenciation par le haut est une stratégie de différenciation visant à développer
des caractéristiques des produits ou services plus élevés que celles de la concurrence. La
différenciation par le haut peut permettre d’accroître les parts de marché et / ou d’augmenter
le prix de vente.
Exemple de Différenciation par le Haut : Prestigia 2019
Leader du secteur de l’Immobilier au Maroc, DOUJA Promotion du Groupe ADDOHA

est le 1er opérateur immobilier coté à la bourse de Casablanca, son activité consiste en la
construction, le financement et la commercialisation de programme de logements
économiques. En 2019, le Groupe immobilier marocain ADDOHA vient de lancer un
projet « Prestigia » de très haut standing à Abidjan, et ce, à travers sa filiale ivoirienne
ADDOHA Côte d’Ivoire . Le projet « Bellevue Resort » est considéré comme unique en
son genre dans la métropole ivoirienne.
Source : https://www.media24.com
Stratégie de Différenciation par le Bas

C’est une stratégie qui vise à proposer un produit ou service à la valeur réelle ou
perçue moindre à un prix plus bas que celui habituellement constaté sur le marché.
Les consommateurs perçoivent l'offre de l'organisation comme inférieure à celle du marché,
mais les services proposés amènent un confort suffisant et en relation avec le prix proposé (ce
sont, par exemple, les vols charters, les hôtels économiques de type Formule 1, Première
Classe, etc.).
Exemple de Différenciation par le Bas : GROUPE CITY CLUB 2019
Le groupe City Club, leader au Maroc dans le domaine du fitness de la musculation et

dans d’autres sports de remise en forme. Le réseau City Club compte en 2019, 34 centres
et près de 700.000 adhérents. Le succès de City Club repose avant tout sur son concept.
Le club propose un tarif low-cost (un abonnement de 15 mois à 1225 dirhams à la place
de 4900 dirhams), tout en présentant les atouts des salles de sport de luxe, à savoir une
offre abondante, des équipements de qualité́ et un coaching personnalisé.
Source : www.lematin.ma
50
Stratégie de Concentration (Focalisation)

Une Stratégie de Concentration consiste à proposer une offre singulière qui ne peut
attirer qu'une frange réduite de clientèle, une organisation adopte cette stratégie lorsqu’elle :
 Maîtrise un savoir-faire (mercatique, technologique) ;
 Ne souhaite pas dépasser une certaine taille ;
 Ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché.
Pour que la stratégie soit une réussite il faut cibler un marché suffisamment réduit pour
ne pas attirer les concurrents, identifier le segment visé, la taille, l'évolution, et utiliser des
actifs répondant aux besoins de la clientèle spécifique.
Exemple de Concentration avec Différenciation vers le Haut : Benson Shoes
Créé en 1963, spécialisée dans la confection du Rangers et de Brodequins, les

chaussures de cuir et toile étaient destinées principalement aux Forces Armées Royales.
Avec la concurrence au milieu des années 80 et les appels d’offres publics de plus en
plus difficiles à décrocher, l’organisation était dans l’obligation de diversifier son
activité. La libéralisation des échanges en 1994 avec les accords du GATT à Marrakech
et les chaussures « Made in China » . Elle a fait alors appel aux services d’experts qui
lui ont transmis les secrets de fabrication du fameux procédé « Causu Good Year » qui
rend les chaussures plus solides. Benson shoes adopte une stratégie de Différenciation
vers le Haut en lançant des chaussures de luxe avec des prix élevés : des chaussures en
cuir patinés doubles en 1995,00 DH pour hommes, et en 3465,00 DH pour femmes.
Source: "http://www.benson-shoes.net/"
51
2.2.2.2 : Stratégies Miles and Snow
Plusieurs organisations préfèrent garder l’offre de bas de gamme car elle attire une très
grande cible, tandis que d’autres organisations essayent d’utiliser la différenciation
technologique pour acquérir une valeur différente a ses produits et les différencier.
Figure 2.5 : Stratégies organisationnelles de Miles and Snow
La typologie de Miles et Snow (1978) définit quatre types de stratégies d'affaires :

prospecteur, analyseur, défenseur et réacteur. La différence fondamentale qui existe entre
ces quatre types d’organisations réside dans leur penchant à adopter rapidement des
changements organisationnels. L'organisation choisira entre les quatre stratégies en fonction
de sa perception de l'environnement.
Miles R. Et Snow C. (1978) argumentent que les différentes stratégies d’organisation
sont classifiées en quatre types de stratégie :
2.2.2.2.1 : Prospecteur
Les prospecteurs sont des organisations qui cherchent constamment des nouvelles
opportunités en développant et en fabriquant des nouveaux produits adaptés aux besoins de
leurs clients.
Un type d'organisation qui cherche à exploiter de nouvelles opportunités, de développer de
nouveaux produits ou services et pour créer des marchés.
Exemple de Prospecteur : INWI 2019
INWI présente l’exemple marocain le plus pertinent des prospecteurs, du fait qu’il est
toujours dans la recherche de l’exploitation des nouvelles opportunités, et le
développement des nouveaux produits et/ou services. Le 5 Avril 2019 INWI a lancé une
nouvelle marque « WIN » 100% digitale, elle a également renforcé son positionnement
dans les défis technologiques en offrant à tous ses consommateurs la possibilité de
composer l’offre de leurs choix et de la changer comme ils veulent.
Source: www.medias24.com
52
2.2.2.2.2 : Défenseur
Les défenseurs ont une Stratégie opposée à celle des prospecteurs. Les défendeurs
concentrent leurs activités sur un nombre restreint de produits qu’ils fabriquent en une grande
quantité.
Exemple de Défenseur : BISCUITS HENRY’S
Biscuits HENRY’S, la marque à elle seule constitue 95 % de la production de l’usine

jusqu’à 2019, elle a terminé déjà̀ ses 81 ans en 2020 et peut se targuer de ne pas souffrir
d’une concurrence exacerbée. Connu de tous, ses ventes suivent la croissance
démographique. Sa clientèle est stable et transmet ses habitudes de consommation aux
générations suivantes.
2.2.2.2.3 : Analyseur
Les analystes constituent une catégorie mitoyenne entre les prospecteurs et les
défenseurs, les réacteurs ne poursuivent quant à eux aucune stratégie bien définie.
Exemple d’Analyseur : DOLIDOL
Dolidol est une success story d’une marque marocaine devenue, au fil du temps, une
référence. Elle s’est accaparé la part du lion dans le segment de la literie avec une part de
marché d’environ 45% en 2019. Dolidol a été la première organisation de Palmeraie
Holding. Un groupe fortement présent dans deux autres branches : l’Immobilier et
l’Hôtellerie, et qui ne pèse pas moins de 4 milliards de DH de chiffre d’affaires annuel.
Dolidol, à elle seule, génère en 2019 un chiffre d’affaires de près de 900 millions de DH
dont 10% à l’export.
Source : http://www.lavieeco.com
2.2.2.2.4 : Réacteur
Le réacteur c’est un type d’organisation qui a peu de contrôle sur l’environnement
externe, manquant des capacités à s’adapter à la concurrence externe et manquante de
mécanismes internes efficaces de contrôle.
Exemple de Réacteur : MILK PRODUCTS MOROCCO 2019
En 2019, le Chiffre d’Affaires de MILK PRODUCTS MOROCCO est de plus de 260

millions MAD : 623 rangs des organisations marocaines. Son résultat d’exploitation est
53
de 5 762 951DHS. MILK PRODUCTS MOROCCO importe et commercialise du

fromage et du miel. Son produit phare est le beurre qui provient de Nouvelle-Zélande,
Irlande et Hollande. La concurrence du beurre américain se fait de plus en plus
pressante.
Source : ma.kompass.com
Enfin, il s’avère que Porter M. distingue trois stratégies concurrentielles liées au

niveau business, qui jouent un rôle décisif dans la détermination du niveau global de la
performance de l’organisation : la Domination par les Coûts qui a pour but de produire au
moindre coût, la Différenciation en présentant une offre spécifique et la Concentration qui
consiste à proposer une offre singulière à une cible particulière (stratégie de niche). Quant à
Miles R. et Snow C., ils classifient les organisations en quatre types stratégiques : défenseur,
protecteur, analyseur et réacteur.
Après avoir fixé la stratégie Business que l’organisation va adopter, il faut décliner cette
stratégie au niveau stratégique suivant : Stratégie Fonctionnelle.
54
Section 2.3 Stratégie Fonctionnelle

Les Stratégies Fonctionnelles portent sur des questions habituellement rencontrées
par les managers et traitent de stratégies pour les principales fonctions organisationnelles
telles que le marketing, la finance, la production, la recherche, et qui sont considérées comme
importantes à la réalisation des Stratégies Business et Corporate.
2.3.1 : Définition de la Stratégie Fonctionnelle
La Stratégie Fonctionnelle (ou Opérationnelle) est une approche du domaine

fonctionnel qui a pour but d’atteindre les objectifs des stratégies unitaires d’organisation et
d’affaires en maximisant la productivité des ressources.
2.3.2 : Objectifs de la stratégie Fonctionnelle
La Stratégie Fonctionnelle permet à l’organisation de :

 Accroitre la rentabilité en produisant un bénéfice net ;
 Gagner en part de marché en développant la part spécifique du marché des produits ;
 Recruter de nouveaux talents et maintenir une main d’œuvre de haute qualité ;
 Préserver une santé financière au niveau du capital financier et gagner des rendements
positifs ;
 Assurer une bonne gestion des ressources pour fonctionner à faible coûts ;
 Garantir la production des produits d’une haute qualité.
La Stratégie Fonctionnelle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales
et des stratégies par domaine d’activité et ce spécifiquement pour chaque fonction de
l’organisation. (Marketing, production, distribution ; R&D ; etc.). La stratégie globale est une
synergie (1+1=3) de toutes les fonctions de l’organisation. Mais dans des cas la stratégie peut
essentiellement relever d’un département.
À ce niveau la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et les
capacités de l’organisation pour chacune des différentes fonctions qu’elle assume à savoir :
 Stratégie marketing ;
 Stratégie financière ;
 Stratégie recherche et développement ;
 Stratégie achat ;
 Stratégie logistique ;
 Stratégie RH.
Exemple de Stratégie Fonctionnelle : INWI
L’opérateur téléphonique INWI a investi sur le web en adoptant une stratégie de
55
communication digitale reposant autours de plusieurs axes et qui se traduisent par des
accomplissements concrets :
 Une nouvelle interface graphique du site web Inwi.ma :

INWI était le premier opérateur marocain ayant lancé le service d’assistance client
par Chat en temps réel. Après, elle a enrichi son site en web avec le lancement du
club INWI qui offre des cadeaux aux clients fidèles.
 Pour devenir la marque de cœur des jeunes, INWI s’est offert la série web TV «
Switchers », cette dernière séduit une population de jeunes connectés.
 Organisation des événements gaming au Maroc :

La INWI e-league est la première ligue professionnelle du e-sport au Maroc. Événement
incontournable qui réunit depuis 2016 les meilleurs gamers nationaux, la INWI e-league
est aussi la seule ligue qualificative au championnat africain, tenu chaque année lors de
l’Africa Gaming Fest By INWI.
Source : https://www.mediazain.com/la-strategie-dinwi-sur-les-reseaux-sociaux-749/
Les stratégies fonctionnelles sont considérées comme des tactiques qui visent à
définir les plans d’action que l’organisation utilise et exploite pour atteindre les objectifs
d’affaires et des unités d’affaires.
56
Conclusion du deuxième chapitre

Le management stratégique a pour objectif la cohérence du positionnement de
l'organisation dans son environnement avec la mobilisation de ses ressources internes. Une
performance organisationnelle c’est accroître les compétences et mieux innover que la
concurrence actuelle et potentielle (plus vite et plus souvent). Et afin d’assurer sa pérennité,
elle se doit d’établir une stratégie qui décrit ses objectifs futurs à accomplir ainsi que les
moyens et la manière pour y parvenir.
Le management stratégique conduit l'organisation à identifier un ou plusieurs avantages
concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et
efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au
niveau global ou décliné, le plus souvent pour chaque DAS.
Les Stratégies Fonctionnelles portent sur des questions habituellement rencontrées par les
managers exécutants et traitent de stratégies pour les principales fonctions organisationnelles
telles que le marketing, la finance, la production, et de la recherche, qui sont considérées
comme importantes à la réalisation des Stratégies Business. Les stratégies fonctionnelles
définissent comment les ressources, le savoir-faire et les processus se déploient efficacement
et en adéquation avec les autres niveaux stratégiques.
Finalement, le choix d’une stratégie à adopter n’est pas suffisant pour assurer la survie et la
réussite d’une organisation.
57
Etude de cas: Groupe SAHAM

Le Groupe SAHAM, fondé en 1995, est une société d’investissement à capitaux
africains, historiquement active dans les métiers et services essentiels à la personne. Marqué
par un fort esprit entrepreneurial, SAHAM s’est d’abord développé dans le secteur de
l’assurance pour devenir leader de ce secteur sur le continent africain.
Après la cession du pôle Assurances en 2018, SAHAM est ensuite devenu un acteur
international avec une expertise multisectorielle capitalisant sur des partenariats stratégiques
ciblés, couvrant ainsi les secteurs de l’offshoring (Majorel), l’immobilier (Saham immobilier),
éducation (Sana éducation), agriculture (Saham Agri), pharmaceutique, médias et santé.
Le groupe SAHAM a été pionnier sur le marché des centres de relations client, avec la
création, dès 1999, de Phone Group. En 2004, l’opérateur a signé un partenariat capitalistique
avec Bertelsmann, premier groupe de communication en Europe
Le groupe SAHAM veut s’imposer sur le marché africain et celui du Moyen-Orient. Pour ce
faire, l’organisation annonce l’acquisition d’une participation majoritaire dans Pioneers
Outsourcing, opérateur en CRM (Customer Relationship Management) et en BPO (Business
Process Outsourcing) basé en Arabie Saoudite. Et en complémentarité avec son activité au
Moyen-Orient, Saham Services poursuit son développement sur le continent Africain, à
travers sa filiale historique Phone Group, pionnier au Maroc, en Côte d’Ivoire et au Sénégal
des activités d’offshoring.
Pour élargir son assise financière et renforcer sa capacité d'acquisition dans ces deux régions,
SAHAM Finances a ouvert son capital en 2019 à trois investisseurs internationaux de
référence : la Société financière internationale SFI (groupe Banque mondiale, le fonds
ABRAAJ Capital, fortement engagés dans les pays émergents et plus récemment Wendel). La
banque est aussi très présente dans le domaine des assurances grâce à sa branche SAHAM
Assurance. Cette dernière est l’aboutissement d’une politique d’acquisitions de plusieurs
compagnies d’assurance au Maroc et en Afrique, désormais unies sous une même identité.
En 2019, Saham Assurances a réalisé un chiffre d'affaires global de 5,42 Mds de DH, en
hausse de 3,8% par rapport à fin 2018.
L'activité Non Vie enregistre un chiffre d'affaires de 4,32 Mds de DH, et une croissance de
3,5%. Elle bénéficie des bonnes performances sur la branche Automobile en croissance de
6,6%.
Le CA de l'activité Vie s'établit à 1,09 Md de DH en hausse de 5,1% par rapport à fin 2018.
Cette performance a concerné l'ensemble des catégories.
Cette croissance explique le management a été réalisée malgré un léger recul du CA du
quatrième trimestre 2019 de 5,2%, s'expliquant principalement par un ralentissement des
activités Vies. En effet, le CA Vie du quatrième trimestre s'est élevé à 227 MDH en baisse de
58
35% alors que le CA Non Vie a atteint 966 MDH, en hausse de 6,1% comparé à la même
période de 2018.
Des placements affectés en progression à fin décembre 2019, les placements affectés aux
opérations d'assurances s'élèvent à 14,58 Mds de DH, en augmentation de 8,6% par rapport à
fin 2018. Ils ont progressé de 180,6 MDH au cours du quatrième trimestre 2019.
Les provisions techniques nettes de réassurance évoluent de 8,6% sur la même période. Elles
ont augmenté de 207,2 MDH au cours du quatrième trimestre 2019.
La compagnie dégage un bénéfice net en légère augmentation, passant de 403 MDH en 2018
à 406 MDH en 2019 (+1%).
Dans son rapport financier du premier semestre 2020, le groupe sud -africain explique que «
les synergies Saham -Sanlam prendront plus de temps qu’initialement prévu, en raison du
ralentissement de la croissance économique dû au Covid -19 dans les régions où Saham est
présente.» il est à ajouter qu’il n’y a pas d’inquiétudes particulières par rapport à Saham
Finances, les pays les plus impactés par la crise étant le Liban, l’Inde et l’Angola. Le groupe
sud - africain s’attend à un repli entre 35% et 45% de son résultat net d’exploitation.
En fin septembre 2020, SAHAM Assurance Maroc a réalisé un chiffre d'affaires global de
plus de 3,97 milliards de, en baisse de 6% par rapport à la même période de l'année
précédente.

1) Quels sont les DAS du groupe SAHAM ?
2) Quelle est la Stratégie Corporate du groupe SAHAM ?
3) Quelle est la Stratégie Business pour chaque DAS ?
4) Quelles sont les Stratégies Fonctionnelles du groupe SAHAM ?
5) Presque toutes les organisations ont connu une baisse drastique de niveau de
l’activité à cause de la crise sanitaire COVID 19. Alors, comment le groupe
SAHAM peut atténuer l’impact de cette dernière ?
59
Questions du deuxième chapitre

1) Quels sont les niveaux stratégiques ?
2) Qu’elle est l’utilité de chaque niveau stratégique, et quelles sont ses caractéristiques
?
3) De quoi diffère la Croissance de la Décroissance ?
4) Qu’est-ce que l’intégration en amont et d’elle se distingue de celle en aval ?
5) Quelle est la différence entre la Diversification Horizontale et la Diversification
Verticale ?
6) Quelle est la distinction entre analyseur, réacteur, défenseur et prospecteur ?
7) Quelles sont les formes de la stratégie de combinaison ?
8) Quelle est l’utilité de la Stratégie fonctionnelle ?
1) Quels sont les critères de choix d'un niveau stratégique pour les organisations ?
2) Quel est l'impact de ce choix sur la performance globale de l’organisation ?
3) Quel est l’objectif de la diversification horizontale ? Et quelle est la raison qui a
poussé « ONCF » a adopté cette stratégie ?
4) Quels sont les raisons d’adoption d’une stratégie de domination par les coûts ?
comment expliquer le succès de Dacia Logan implantée à Tanger Med ?
5) En quoi consiste une stratégie de focalisation ? Quels sont les avantages
concurrentiels qu'offre cette stratégie ?
6) Quelle est l’utilité d’une stratégie de diversification verticale et quel est son impact
sur un grand groupe comme Centrale Danone ?
Questions d’Éthique:
1) Quel est le rôle de l’éthique dans l’identification des différentes stratégies à adopter
pour chaque niveau stratégique ?
2) Faut-il considérer le niveau stratégique de l’organisation comme étant une
information confidentielle ?
3) Comment peut-on procéder pour mettre en œuvre une conduite éthique relative au
choix des niveaux stratégiques ?
4) L’organisation peut-elle développer un avantage concurrentiel et adopter une
stratégie concurrence sans pour autant se référer aux éthiques ? expliquer.
60
CHAPITRE 3 : REFLEXION
STRATEGIQUE
61
Sommaire
CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE.....................................................62

Introduction au troisième chapitre................................................................................66
Section 3.1 Vision / Mission / Valeur...................................................................67
Section 3.2 But / Objectif......................................................................................73
Section 3.3 Intérêt de l’ethique, RSE, gouvernance et parties prenantes..............84
3.3.1.1. Définition de l’Ethique.........................................................................84
Conclusion du troisième chapitre..................................................................................95
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK......................................................................96
Questions du troisième chapitre....................................................................................98
62
Compétences clés à acquérir
 Faire la distinction entre la notion de la vision et celle de la mission et ressortir leur

intérèt dans le processus du management stratégique ;
 Établir une comparaison entre la finalité, le but et l’objectif de l’organisation ;
 Identifier et comprendre les trois niveaux d’objectifs ;
 Identifier les différents niveaux de l’éthique des affaires et mesurer le degré

d’engagement des organisations marocaines dans l’application de la démarche RSE ;
 Mettre la lumière sur le rôle déterminant joué par la Gouvernance d’organisation pour
garantir le suivi de la performance de l’organisation et ses décisions stratégiques ;
 Définir le rôle occupé par les parties prenantes dans l’établissement et la formulation
des stratégies de l’organisation.
63
Introduction au troisième chapitre

Une vision claire et motivante est la traduction de la volonté de communiquer les
aspirations aux équipes et aux parties prenantes. En effet, il s’agit du premier pas vers une
communication efficace en interne comme en externe. Le fait de connaitre la vision, la
mission, les valeurs, les buts et les objectifs, est souvent le gage du succès sans oublier que le
rôle de l’organisation dans la définition de la Responsabilité Sociale des organisations.
L’Éthique et la Gouvernance, étant des principes organisationnels saillants, sont de plus en
plus mis en avant pour assurer une meilleure coordination entre ses différentes entités.
Le management stratégique a pour but de définir les objectifs réalistes ainsi que les missions
de l’organisation tout en étant conforme à sa vision.
Ce troisième chapitre décrit en premier lieu la vision et la mission et explique leur importance
dans le processus du management stratégique. Ensuite il présente la différence entre le but et
l’objectif ainsi que les trois niveaux d’objectifs. Le chapitre distingue également les différents
niveaux de l’Éthique des Affaires, par la suite il traite le degré d’engagement des
organisations marocaines dans la démarche Responsabilité Sociale des Entreprises. Le
chapitre identifie aussi les mécanismes de la Gouvernance utilisés dans la surveillance et le
suivi du processus de prise de décisions stratégiques et de la performance de l’organisation. Et
enfin, ce chapitre évoque la nécessité de l’identification des Parties Prenantes pour la
formulation de la stratégie et les principaux groupes de Parties Prenantes.
64
Section 3.1 Vision / Mission / Valeur

La fixation des objectifs entre dans la vision stratégique de l’organisation, afin d'accomplir sa
mission et de communiquer ses valeurs aux différentes parties prenantes, pour une meilleure
gouvernance d’affaire et une bonne implication sociale.
3.1.1 : Vision stratégique :
La vision stratégique est une représentation générale sur l’avenir de l’organisation à

travers sa planification bien dressée.
3.1.1.1 : Définition de la vision stratégique

Selon Bennis W. Et Nanus B. (1985), « la vision se réfère à quelque chose de
mieux que ce qui existe actuellement. [...] Elle est une image mentale d’un état futur et
désirable ».
D’après Hamel G. Et Prahalad K. (1994), « la vision consiste, pour une organisation, à se

fixer des ambitions démesurées pour le futur par rapport à l'état actuel de ses ressources.
L'organisation doit en effet réfléchir, au-delà d’une simple démarche prospective, à son
environnement futur et à ce qu'elle souhaite devenir ».
La vision est un outil de motivation dans la mesure où elle représente le but lointain que
l’organisation aspire atteindre à long terme. Elle s’agit d’un positionnement par rapport à un
concurrent ou un accomplissement de l’organisation.
La vision est évolutive et s’adapte avec les évènements qu’impose l’environnement externe.
Elle sert à anticiper, motiver et à gagner la confiance. De par sa définition, la vision ne peut
émaner que d’un seul individu ou d’un groupe très restreint d’individus. Toutefois, sa
réalisation ne peut être le fruit d’une seule personne.
Exemple de vision : La généralisation de l’enseignement de l’Amazigh en 2021 :
La généralisation de l'enseignement de l'Amazigh, dans les trois cycles de l'enseignement,
dans le cadre des efforts du ministère visant à mettre en œuvre les dispositions de la loi-
cadre n° 51.17 dans son axe lié à la langue amazighe, ainsi que la loi organique 26-16
définissant le processus de mise en œuvre du caractère officiel de l'amazighe, ainsi que les
modalités de son intégration dans l'enseignement et dans les domaines prioritaires de la vie
publique, l'augmentation du nombre de cycles en licence de langue amazighe dans les
universités publiques et la mise à jour du programme de la langue amazighe, selon une
approche progressive à partir de la prochaine saison scolaire 2021-2022, pour les premières
années du cycle primaire et à partir de l'année scolaire 2022-2023 pour le reste des niveaux
du cycle primaire, en plus de préparer le programme relatif au cycle collégial.
Source : https://lematin.ma
65
Exemple de vision AMFROM : l’Association Marocaine de Recherche et de Formation

en Oncologie Médicale
La vision dont s’est doté l’AMFROM reflète la volonté et la détermination de ses
membres et ses partenaires de participer au développement durable de la spécialité en se
basant sur les fondements de la connaissance en oncologie médicale et l’intégration du
savoir dans la pratique pour faire face au cancer en augmentant les chances de guérison,
en réduisant les risques grâce à la prévention et en améliorant la qualité de vie des
personnes touchées par cette maladie.
Source : amfrom.ma
Exemple de vision : AMSF : l’Association Marocaine des Sages-femmes

La vision de l’Association Marocaine des Sages-femmes est que le renforcement de la
profession des Sages-femmes au Maroc est la clef de voûte pour la promotion de la santé
sexuelle et reproductive et pour une meilleure accélération de la réduction de la
mortalité et de la morbidité maternelle et néonatale au Maroc.
Source : amsfmaroc.org
 L’intérêt d’avoir une vision
Avoir une vision permettra de définir la direction selon laquelle l’organisation devrait
être dirigée, de communiquer clairement ce qu’on désire atteindre comme objectifs, de
mobiliser et de motiver le personnel pour partager la même vision. Cette dernière constitue un
défi organisationnel, elle simplifie la prise de décision, motive, et donne une direction.
• Élaboration d’une vision stratégique

Pour élaborer la vision de l’organisation, il faut partir d’une analyse de la situation
existante. Le processus de la vision va être comme suit :
Implication Présentation
Analyse de Rassemblage
des d'un avis final
l'existant des idées
collaborateurs de la vision
Figure 3.1 : processus d'élaboration d’une vision
66
 L’interprétation du schéma :
Il n’existe pas de recette universelle quant à la démarche à suivre pour élaborer une
vision stratégique. Chaque processus doit s’adapter à un contexte particulier ; la première
étape consiste à analyser l’existant en se penchant sur le passé et le présent (Bilan). La
seconde étape sert à formuler des scénarios, à déterminer ce que deviendra l’organisation dont
l’objectif est d’élaborer une vision du futur souhaitable, cette phase nécessite l’implication des
collaborateurs. La dernière étape permet de cerner les orientations et les actions à mettre en
œuvre et ce par la présentation d’un avis final de la vision.
En adaptant un style de management « participatif » permet à l’organisation d’avoir des
différentes perceptions issues de ses collaborateurs pour mener à bien sa vision. Cette
dernière doit respecter les valeurs de l’organisation pour assurer le bon fonctionnement
de la mission. Donc, qu’est-ce que la mission ?
3.1.2 : Mission
3.1.2.1 : Définition de la mission

La mission est un élément incontournable pour la définition de n’importe quelle
organisation à part les éléments matériels et humains qu’ils la constituent. Certains auteurs
parlent de la mission telle que :
Drucker P. F. (1973) qui voit la nécessité de poser la question suivante pour répondre à la
question de mission : Quelle est la raison d’être de notre organisation ? Autrement dit quel
est notre métier ?
Pearce J. A. (1982) qui définit la mission comme « un énoncé général mais durable des
objectifs que se fixe une organisation ».
D’une manière générale la mission peut se définir comme étant une obligation pour la survie
de l’organisation, c’est sa raison d’être.
C’est dans la définition de sa mission que l’organisation trouve la justification de son
existence et puise l’inspiration de ses actions. Faisant abstraction de toute notion matérielle, la
mission ne formule que l’essentiel : la vraie valeur ajoutée. Elle renvoie à ce que fait
l’organisation : pour qui elle le fait et comment elle le fait.
A ce stade de la réflexion stratégique, il n’est pas utile de donner plus de détails, ni d’être plus
concret. Seules des idées, et quelques mots pour l’exprimer, sont nécessaires. La mission revêt
en fait une valeur symbolique ou philosophique, et parfois même humaniste.
Exemple de mission : INWI
"Après avoir rendu le mobile accessible à tous, INWI se donne pour mission
d’accompagner le développement numérique du pays en rendant l’Internet haut débit
accessible à tous les Marocains. Pour cela, l’opérateur peut capitaliser sur la qualité de ses
infrastructures 4G, Fibre Optique, ADSL et l’Internet par satellite pour raccorder
rapidement le plus grand nombre." 7
67
Source : www.inwi.ma
Exemple de mission : Organisation Générale de Bâtiment EDIMAB

Grâce à notre enthousiasme, notre travail en équipe et nos valeurs, nous entendons
satisfaire les besoins de tous ceux qui, dans tout le territoire marocain, aiment la qualité
de service, et ce à travers les meilleures réalisations que les bâtisseurs, aménageurs ou
agenceurs peuvent offrir, aidés par les meilleures technologies, par l'effort intellectuel
qui nait de la quête du beau et du qualitatif dans tout ce que nous faisons. Dans la vision
que nous avons développée, nous entendons être la référence du bâtiment, de
l'aménagement et de l'agencement d'intérieur. Une organisation innovante qui propose
les meilleurs produits et services et qui, grâce à cela, grandit et devient leader sur le
marché.
Source : http://www.edimab.ma/
Exemple de mission : Groupe Al Mada :

"La raison d’être d’AL MADA est le « Positive Impact » et l’ensemble de ses
collaborateurs comme participations œuvrent quotidiennement au service de cet
engagement."
Source :www.almada.ma
3.1.1.2 Éléments de la mission

Pour qu’une mission soit efficace, Fred R. (2003) a suggéré les éléments suivants qui
doivent être présentés dans l’énoncé de mission :
Éléments Questions
Clients Qui sont les clients ? Comment vous leur rendez service ?
Marché Dans quel marché géographique vous opérez ?
Technologie Quel est la technologie de base de l’organisation ? Préoccupation

pour la survie : l’organisation est-elle engagée dans la croissance et la
bonne santé financière ?
Philosophie Quelles sont les croyances de base, les valeurs et les philosophies
qui guident l’organisation ?
Concept de soi Quelles sont les forces de l’organisation, ses compétences ou ses
avantages compétitifs ?
68
Image publique L’organisation est-elle socialement responsable et respectueuse

de l’environnement ?
Intérêt des Comment une organisation traite-t-elle ses salariés ?

employés
Tableau 3. 1 : Eléments d'une mission
Tout élément intégré dans la mission devient une finalité. Donc, cela devient la raison
d’être de l’organisation.
 L’importance de rédiger une mission d’organisation :
Définir sa mission et sa raison d’être est une étape cruciale dans la création de toute
organisation. Afin d’ancrer cette mission, orienter les efforts de son organisation et d’impacter
davantage son environnement externe, les chefs d’organisations sont tenus de formuler,
revendiquer et mettre en application les valeurs de leurs organisations.
 Caractéristiques d’une mission :

- Courte ;
- Mémorable ;
- Inspirante ;
- Concentrée sur le marché ;
- Claire.
 Différence entre Vision et Mission

Vision Mission
- Situation désirable de l’organisation ou de

son environnement.
- Raison d’être de l’organisation, ses
- Énoncé de vision décrit la position du activités ou le plan d’action.
futur souhaité. - Énoncé de mission définit l’activité de
l’organisation, ses objectifs et son
approche pour atteindre ses objectifs.
Tableau 3. 2 : Différence entre Vision et Mission
D’après le tableau 3.2, la vision décrit ce que l’organisation veut atteindre dans le long
terme car c’est elle qui dirige la mission. Par contre cette dernière c’est le comment ? C’est à
dire le service rendu. L’existence de la mission donne de motivation aux collaborateurs.
69
La mission doit être poétique au lieu de dire :

« Notre Mission est de fabriquer des souliers. »
Mais plutôt « Nous créons le confort pour la marche. »
3.1.2 Valeurs
Les valeurs sont les principes ayant pour objet le bon déroulement de l’activité
de l’organisation, ou aussi c’est la source des décisions. Toutes ces valeurs créent la
culture de l’organisation. Donc la communication et les valeurs devront être cohérentes
car l’incohérence détruit l’image de l’organisation.
Exemple de Valeurs : Lamalif Groupe Maroc
En 20 ans d’existence, nous avons su capitaliser sur notre expérience et notre savoir-faire
pour aller de l’avant. Chez nous, l’excellence est une source de motivation et de fierté.
C’est un élan et une conviction, qui nous permettent de nous surpasser au quotidien. Avec
nos partenaires, nous croyons en l’intelligence collective, à la force des synergies et à la
création de valeur durable. Autant de convictions qui nous rassemblent autour des valeurs:
 Engagement
 Bienveillance
 Intégrité
Source : www.lamalifgroup.ma
La mission, la vision et les valeurs constituent les piliers fondamentaux

d’organisation, ces derniers doivent être présentés et communiqués aux différentes
parties prenantes. Enfin, il ne faut pas oublier le potentiel stratégique de la mission, de la
vision et des valeurs de chaque organisation, car ce sont des outils fondamentaux pour
l'élaboration de chaque plan ou objectif stratégique. Donc toute décision doit être
conforme à ces piliers.
La différence entre slogan et mission :
La mission est la raison d'être de votre projet entrepreneurial. Elle se doit d'être aussi
ambitieuse que réalisable. Une mission peut être sociétale ou organisationnelle, alors qu’un
slogan est un format textuel qui a la particularité d'être court et de marquer l'esprit. Non
seulement il vous permettra de vous référer facilement à la mission de votre entreprise quand
vous en aurez besoin, mais il aura aussi pour utilité d'exprimer facilement votre mission à vos
collaborateurs, partenaires ou clients.
Exemples de Logo et mission et slogans des entreprises multinationales
70
Organisations Yazaki Apple Toyota Coca Starbucks Harley-

Cola Davidson
Logo
Ravir nos La mission To make Afraîchir Inspirer et Nous ne nous

clients avec d’Apple ever-better les gens enrichir contentons pas
Mission la qualité, le consiste à cars, to build partout l'esprit au gré de construire des
service, la adapter la a future dans le des motos. Nous
technologie machine à where monde. rencontres, vous invitons à
et la l’homme. everyone has café après vivre une
livraison, de the freedom café, dans aventure unique.
créer une to move. chacun des Et à libérer votre
culture quartiers où âme.
cohérente nous sommes
d'excellence implantés.
opérationnel
le.
Slogan KAIZEN, et Think Toyota Way Taste the La dernière Les Harley-
5S. different feeling. ligne droite Davidson march
est entre nos ent bien car elles
mains. sont bien faites.
Le mantra :
Un mantra est une formule sacrée ou invocation utilisée dans l'hindouisme, le
bouddhisme, le sikhisme et le jaïnisme. On trouve les premiers mantras en sanskrit védique
dans le Rig-Véda, qui sont utilisés à des fins rituelles. Leur usage a par la suite été systématisé
dans le tantrisme en tant qu'instrument de salut. Ces mantras et devises qui motivent les
jeunes entrepreneurs
71
Exemple de mantra :
Pour Nike : « Athlète source d'inspiration » ;

Pour Coca cola : « rafraichir le monde »,
Pour Starbucks : « Récompenser les instants de tous les jours ».
Enfin, il ne faut pas oublier le potentiel stratégique de la mission, de la vision et des valeurs
de chaque organisation, car ce sont des outils fondamentaux pour l'élaboration de chaque plan
ou objectif stratégique. Toute décision d'une organisation doit être conforme à ces piliers.
Section 3.2 But / Objectif

En sciences de Gestion, la différence entre le but et l’objectif est que le premier
représente une description d'une destination et le deuxième illustre chaque progrès mesurable
et nécessaire en vue de se rendre à cette destination.
3.2.1. But :
La notion de fixation des buts s’applique à n’importe quel domaine et à n’importe

quelle sphère de notre vie. Il est indispensable de se fixer des buts pour se challenger,
progresser, se développer et repousser ses limites.
Atteindre un but après l'autre est une excellente façon de progresser et d'avancer sur le chemin
du succès et de la réussite. Le plus important est de se fixer des buts efficaces et atteignables
pour l’organisation et de choisir la manière la plus efficace et la plus efficiente pour les
réaliser.
3.2.1.1 : Définition d’un but
Généralement désignés d’objectifs généraux, les buts désignent et décrivent les

grandes orientations directrices de la stratégie. Ils contribuent donc à la rendre beaucoup plus
claire et plus efficace, sans oublier le rôle majeur joué par ces buts qui facilitent la
compréhension des stratégies adoptées par l’organisation que ce soit par les acteurs de cette
dernière ou par ses partenaires et ses parties prenantes.
Un but n'est ni mesurable, ni défini dans le temps, ni réalisable en entier ;
contrairement à un objectif.
Exemple de But : Al Mada
72
Al Mada a comme but depuis fin 2019 de se transformer en un fonds d’investissement

panafricain de référence à long terme, pour des projets de grande taille, catalyseurs de
progrès aux niveaux local et régional. La stratégie de développement d’Al Mada consiste,
d’une part à renforcer et à développer les cinq participations d’Al Mada opérant
actuellement en Afrique pour en faire des leaders africains et d’autre part, d’y investir
dans de nouveaux domaines professionnels prometteurs, notamment l’énergie et
l’hôtellerie.
Source : www.afrique.le360.ma
3.2.2. Objectif
Un objectif est une action qui va concrètement permettre de se rapprocher du

but. En général, il faut plusieurs objectifs, peut-être même beaucoup pour atteindre un
but ou au moins se donner toutes les chances de l’approcher.
3.2.2.1. Définition de l’objectif
A la différence des buts qui sont considérés comme des intentions générales, sans
horizon temporel véritablement défini, les objectifs sont définis comme des résultats que
l’organisation s’efforce de les réaliser et se dote de tous les moyens et les outils nécessaires
pour les atteindre dans une durée bien définie, des états désirés de l’organisation pour un
moment déterminé dans le futur.
Il est défini quantitativement et/ou qualitativement. La formulation d'un objectif
s'accompagne de la définition des moyens à mettre en œuvre. Tout objectif (ou résultat)
intégré dans une mission, devient une finalité.
On distingue :
 Des objectifs quantitatifs (taux de croissance du CA, part de marché, volume de
production …..).
 Des objectifs qualitatifs (taux de satisfaction du client, tests de qualité, obtention de label
par exemple). C’est ainsi qu’un objectif se définit par les quatre composantes suivantes :
- Un attribut, la dimension ;
- Une échelle de mesure ;
- Une norme ;
- Un horizon temporel.
3.2.2.2. Formulation d’un objectif
73
Une réflexion est un questionnement approprié :

 « Que veut l’organisation précisément ?» ;
 « Quels résultats espère l’organisation atteindre ?» ;
 « Quels sont les moyens dont l’organisation dispose pour atteindre les objectifs ?» ;
 « De combien de temps dispose l’organisation pour atteindre les objectifs ?» ;
 « Risque-t-il d’y avoir des difficultés en cours de route ?» ;
 « Ces objectifs sont-ils envisageables ou atteignables par toute l’équipe ? ».
3.2.2.3. Processus de formulation des objectifs
 Verbe d’action : il faut utiliser un verbe d’action spécifique et non un verbe général, qui
serait trop vague. Un verbe d’action présuppose une action observable que l’on peut « voir
», vérifier, ou mesurer. Il faut éviter les verbes comme connaître, comprendre, démontrer,
analyser, etc. Ils sont difficilement mesurables ;
 Verbes d’actions spécifiques : déterminer, nommer, décrire, définir, classer, etc.
Exemple d’Objectif (Verbe d’action)
Améliorer le cash-flow opérationnel cumulé sur 6 ans pour le porter à 500 millions de
dirhams.
 Le contenu : déterminer le besoin ou la nécessité de l’objectif en termes de

comportements observables.
 Contenu observable : l’amélioration du chiffre d’affaires, la détermination des

étapes à réaliser pour construire par exemple un immeuble.
Exemple d’Objectif (Contenu)
Viser un Chiffre d’Affaires de 1.700.000 de DHS la première année d’opération, avec un

taux de croissance de 10% la deuxième année, et cela par l’augmentation de la part de
marché 5% la deuxième année avec le biais d’événements promotionnels (publicité
internet, annonce télévisée ou radio, etc.).
 Le contexte : cette étape sert à préciser la ou les conditions de réalisation d’un projet.
 Mots précisant le contexte :au moyen de, à partir de, avec l’aide de telle personne ou
telles ressources financières ou matérielles, etc.
Exemple d’Objectif (Contexte)
Développer l’organisation en priorité sur le continent Européen, à partir du Marché français

mais aussi grâce à l’aide des différents partenaires européens.
Source : gpp.oiq.qc.ca
74
Les éléments à préciser une fois les objectifs formulés :
 Le calendrier des étapes de réalisation ;
 Les activités ou les moyens proposés pour les atteindre ;
 L’objectif et les critères d’évaluation pour mesurer.
Exemple de Contexte : Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG)
La réforme a pour objectif de renforcer le rôle et le positionnement de la CDG face aux

nouveaux enjeux de l’économie marocaine, en accompagnant l’État et le secteur privé dans
les différents chantiers stratégiques. La CDG s’apprête donc à se réinventer alors que le
groupe accélère le déploiement de sa stratégie 2022. Celle-ci privilégie les modes
d’intervention en tant « qu’expert », « co-Financeur» et «investisseur» par rapport au mode
«opérateur» adopté pendant longtemps par le groupe.
En clair, un objectif doit être SMARTE, Il doit répondre aux questions suivantes :
 Est-ce que l'objectif est suffisamment précis ? (Spécifique) ;
 Comment mesurer la réussite ou l'échec de l'objectif ? (Mesurable) ;
 Comment être sûr que c'est un objectif atteignable ? (Ambitieux) ;
 Est-ce que l'objectif est relié à la vision de l’organisation ? (Réalisable) ;
 Quelle est la période nécessaire pour réaliser l'objectif ? (Temporel) ;
 Respecte-t-il l’environnement de l’organisation, ses clients, Fournisseurs,

partenaires, organisations gouvernementales, non Gouvernementales,
écologique… ?. (Écologique).
SMARTE est un acronyme qui reprend la première lettre des mots suivants :
 S pour Spécifique ou Simple ;
 M pour Mesurable ;
 A pour Atteignable ou Acceptable ;
75
 R pour Réaliste ;
 T pour Temporellement défini ou délimité dans le Temps ;
 E pour Écologique.
 Spécifique :
L'énoncé d’un objectif doit être rapidement compréhensible par tout le monde,
et formulé de manière spécifique, c'est-à-dire sans ambiguïté et avec précision.
Exemple d’Objectif Spécifique
Réaliser un chiffre d’affaire de 550.000 DHS ou plus pendant l’exercice 2022. Ce chiffre
porte sur tous les services proposés : Conseil, Audit, Expertise comptable, Formation.
 Mesurable :
Les objectifs mesurables peuvent être quantifiés, c’est-à-dire leurs résultats sont
observables. Les actes produits dans le cadre de la complétion d'un objectif doivent être
mesurables, donc basés sur des faits concrets qui donnent une indication sur la distance qui
reste à parcourir jusqu'à l'objectif.
Exemple d’Objectif Mesurable
Obtenir une amélioration de 2% du taux de satisfaction de nos clients concernant le délai

de livraison, lors de l’enquête de satisfaction.
 Ambitieux :
Les objectifs visés doivent être assez ambitieux pour susciter chez les personnes
impliquées dans la conduite du projet, l’envie de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Exemple d’Objectif Ambitieux
Atteindre une position concurrentielle de leader du marché d’ici les 5 prochaines années.
76
 Réalisable :
L’objectif doit être lié aux priorités et doit aider à l’atteinte du résultat
souhaité. Il intègre également des données internes (analyses chiffrées) et externes
(économiques, financières...).
Exemple d’Objectif Réalisable
Réduire de 10% en 2022, les non-conformités des pièces fabriquées, détectées avant
Livraison au client.
 Temporel :
Tout objectif doit répondre à des critères limités sur le temps: des délais, de la
date et de la quantité. Ces limites permettent de ne pas dépenser plus d'énergie que
nécessaire ; mais aussi d’imposer une pression qui en temps normal augmente la
productivité.
Exemple d’Objectif Temporel
Participer à au moins 2 salons professionnels par an en tant qu’exposant en Juin 2022.
 Écologique
:
L’objectif fixé doit être en accord avec les valeurs et les véritables motivations
de l'organisation qui doivent être écologiques.
Exemple d’Objectif Écologique
Améliorer l’accès à l’eau potable pour la population locale. Il s’agit aussi, grâce à cette
initiative, de réduire le taux d’exode rural qui compromet le développement de la région
Source : https://fr.le360.ma/
77
La vision sert à décrire un état futur désiré avec un énoncé précis et ayant une validité
déterminée dans le temps. La vision peut être amenée à être changée pour s'adapter aux
circonstances conjoncturelles.
3.2.3. Trois niveaux stratégiques
Les trois niveaux d’objectifs constituent une hiérarchie d’objectifs. De cette

façon, les différents niveaux forment une chaine de moyens, dans laquelle les objectifs
du niveau opérationnel (les moyens) servent à réaliser ceux du niveau tactique.
Pareillement, les objectifs du niveau tactique (qui deviennent des moyens), concourent à
la réalisation des objectifs du niveau stratégique.
Figure 3.2 : Hiérarchie des objectifs
3.2.3.1. Objectifs Stratégiques
Les objectifs stratégiques sont des objectifs majeurs que l’organisation s’est
dotée des moyens nécessaires pour les réaliser et s’est accordée une durée de temps bien
déterminée pour les atteindre. La réalisation de ces objectifs va permettre
automatiquement à l’organisation de réussir à réaliser sa vision. Ils doivent donc
satisfaire les conditions suivantes :
 Ils sont mesurables quantitativement ou qualitativement ;
 Ils sont associés à un horizon de temps ;
 Ils constituent des défis mais sont réalisables.
78
Exemple d’Objectif Stratégique
L’augmentation de chiffre d’affaire d’une organisation de 20% en 2025 est un objectif

stratégique car il y a une synergie entre tous les départements de l’organisation (Finance,
Marketing, Logistique, RH…). Tous les départements contribuent donc à la réalisation
du même objectif. Cependant si l’objectif est réalisé seulement par la direction
financière il est considéré comme un objectif tactique.
Figure 3.3 : Représentation d'Objectif stratégique
3.2.3.2. Objectifs Tactiques

Les objectifs tactiques sont tracés par le Middle Management en conformité avec la
volonté stratégique du Top Management. Ces objectifs se caractérisent par le fait qu’ils sont
plus précis que ceux du niveau supérieur.
Exemple d’Objectif Tactique
79
Accroître notre budget publicitaire de 20% au cours des trois mois à venir au niveau du
département Marketing.
Figure 3.5 : Représentation d'Objectifs Tactiques
3.2.3.3. Objectifs Opérationnels

Les objectifs opérationnels sont élaborés par les managers et les groupes de
travail qui agissent sous l’autorité des dirigeants de l’organisation. Ces objectifs sont
décrits clairement et servent à exécuter les objectifs définis au niveau supérieur.
Exemple d’Objectif Opérationnel : LafargeHolcim
D’ici 2030, LafargeHolcim s’engage à :

• Accélérer l’utilisation de produits à faible teneur en carbone et neutres en carbone tels que
ECOPact et Susteno ;
• Recycler 100 millions de tonnes de déchets et de sous-produits pour produire de l’énergie
et des matières premières ;
• Augmenter l’utilisation de l’argile calcinée et développer des ciments avec de nouveaux
80
liants ;
• Doubler l’utilisation des combustibles dérivés des déchets dans la production pour
atteindre 37%.
• Atteindre 475 kg de CO2 net par tonne de matériau cimentaire.
Source : www.consonews.ma
Figure 3. 4 : Représentation d'Objectifs Opérationnels
Les objectifs opérationnels sont la traduction pour chaque service des objectifs
stratégiques du programme. Ils représentent la cible assignée à l'action des services
définie pour une activité et permettent d'organiser la gestion. Avoir des objectifs est
crucial mais savoir les fixer correctement est tout aussi important.
Politique et stratégie :
Plus particulièrement, la Politique Générale balise le terrain pour la stratégie et elle

trace les grands axes de la stratégie.
La stratégie occupe une place dominante dans la conduite des affaires de l'État qui
mobilise des politiques afin d'atteindre ses objectifs.
En revanche, il existe une grande différence entre la Politique et la Politique Générale.
La Politique est répétitive (politique de recrutement, politique du prix, politique
d’achats…). La Politique Générale est définie par les dirigeants et elle traduit les
intentions durables. Elle établit les règles du jeu, des notions, des choix et des règles de
conduite en vue d’atteindre certains objectifs généraux.
81
Exemple de Politiques Générales au Maroc
Le gouvernement œuvre à rehausser la valeur ajoutée du produit national, à travers la

substitution des importations par la production locale, a affirmé le chef du gouvernement
lors de la séance mensuelle consacrée à la politique générale à la Chambre des
représentants le lundi 18 janvier 2021. Le gouvernement est déterminé à poursuivre la
protection du produit national et à engager toutes les démarches législatives, organiques et
de gestion, dans le respect des lois en vigueur et des engagements du Maroc envers ses
partenaires, a-t-il conclu.
Source : https://mapfinance.ma/
 Différence entre But et Objectif :
Les différences entre but et objectifs sont représentées au niveau du tableau suivant :
But Objectif
- Constitue la raison d’être de l’action - Constitue la performance attendue.
- Nécessite l’existence d’une demande - Nécessite l’existence par rapport à une

venant de l’extérieur ; demande de performance du fonctionnement de
- A un caractère plutôt sociétal ; l’organisation ;
- Peut avoir un côté idéaliste ; - Présente un caractère plutôt économique ;
- Représente ce que l’organisation veut - Doit être réaliste ;
atteindre. - Représente ce que l’organisation peut atteindre.
- Soutient essentiellement sur la - Est soutenue essentiellement sur la

satisfaction du bénéficiaire de l’action. satisfaction des intérêts de l’organisation.
- Est principalement rédigé en termes - Est principalement rédigé en termes

qualitatifs. quantitatifs.
- Est atteint si le problème ou le besoin - Atteint peut signifier l’arrêt de l’action

disparaît, ce qui est rarissime.
Tableau 3.3 : Différence entre But et Objectif
En se référant au tableau 3.3, un but est un rassemblement de plusieurs objectifs qui sont
définis par un horizon très large et limités par une durée bien déterminée. Il est à noter
que le long terme dépend essentiellement du secteur d’activité dans lequel opère
l’organisation. Une fois que l’environnement devient imprévisible donc on est dans le
long terme.
Exemple de Vision,Mission, But et Objectif : l’UM6P
L’Université Mohammed VI (UM6) Polytechnique adopte une approche participative
durable :
82
 Vision : Ancrer le Maroc en tant que future « Digital Nation ».

 Mission : Développement du savoir, de la science et de la technologie ;
Accompagner les étudiants pour qu’ils deviennent les créateurs de
solutions, tout au long de leur vie et transformant les obstacles en
opportunités.
 But : Le lancement de sa « School of Computer Sciences » (UM6P-CS),
une école d’ingénieurs spécialisée dans les sciences de l’informatique.
Source : www.um6p.ma/
Section 3.3 Intérêt de l’éthique, RSE, gouvernance et

parties prenantes
Les organisations par défaut vont impressionner leurs parties prenantes, en rendant
leurs activités efficientes tout en communiquant un ensemble de valeurs qui s’articulent
autour de la Responsabilité sociale ou sociétale de l’organisation et de l’éthique.
3.3.1. Éthique :
L’Éthique joue un rôle important dans les différents domaines d’une

organisation. Un employé avec un comportement d’éthique doit donner un bon exemple
en adoptant les valeurs et la culture de son organisation car c’est le personnel qui
communique en premier l’image et le « background » de son organisation.
3.3.1.1. Définition de l’Éthique
L’Éthique est une discipline philosophique pratique et normative dans un milieu

naturel et humain. Elle se donne pour but de montrer comment les êtres humains doivent
se comporter, agir et être, entre eux et envers ce qui les entourent.
Selon Singer P. (1979), « c’est un ensemble de valeurs morales qui sont inhérentes à la
société de créer une distinction entre le bien et le mal, le bon et le mauvais ».
Selon Qudus O. (2009) « la croyance religieuse des gens impacte leur compréhension
de l’éthique, leur portrait et leur pensée en la pratique et la compréhension de l’éthique
de la vie quotidienne ».
83
3.3.1.1. Responsabilité éthique
Selon Velentzas, J.et Broni, G. (2010), « les responsabilités éthiques

concernent les attentes sociétales qui vont au-delà de la loi, comme l'attente que les
organisations doivent mener leurs affaires d'une manière juste et équitable. Cela
signifie que les organisations devraient faire plus que simplement se conformer à la loi,
mais aussi faire des efforts proactifs pour anticiper et répondre aux normes de la
société, même si ces normes ne sont pas formellement adoptées dans la loi ».
3.3.1.2. Éthique des affaires
Selon Bouhamdi L. (2009), « l'éthique des affaires s'appuie sur la conviction

que la responsabilité doit être le facteur le plus important dans les actes individuels,
collectifs et structurels d'une organisation ».
Les niveaux de l’Éthique des affaires :
 Éthique Individuelle : Est la manière de comportement de l’individus sans
tenir compte des valeurs et culture de l’organisation.
Exemple d’Éthique Individuelle
Tout médecin, tout enseignant, toute personne d’autorité ou autres doivent faire leur travail
pendant une pandémie avec une bonne qualité sans avoir un contrôleur qui impose une
autorité sur eux.
 Éthique Organisationnelle : Il s’agit des normes qui cadrent le comportement humain

devant ainsi être incitées et respectées par les organisations. Ces normes réglementent et
encadrent les relations humaines en les normalisant pour éviter des comportements
nuisibles entrainant des dommages à l'organisme.
Exemple d’Éthique organisationnelle de Société marocaine de construction automobile
(SOMACA)
Depuis le début de la crise du Covid-19 en 2019, SOMACA a placé au cœur de ses priorités
la protection de la santé de ses salariés, les deux usines du Groupe au Maroc sont
entièrement équipées d’un ensemble de ressources nécessaires à la protection de la santé
des collaborateurs à savoir : caméras thermiques à l’entrée des usines, pistolets thermiques
dans les transports et au sein de l’usine, distributeurs de solution hydro alcoolique, mise à
84
disposition quotidienne des masques. Les usines veillent également à la désinfection de la

totalité des infrastructures quotidiennement ou plusieurs fois par jour : les bâtiments, les
espaces bureaux, les vestiaires, les accès aux usines, ainsi que les espaces communs et les
bus de transport du personnel.
Source :http://www.mcinet.gov.ma/
 Éthique Sociétale : ce sont les principes philosophiques ou moraux qui, d'une

manière ou d’une autre, représentent l'expérience collective des personnes et des
cultures. Ce genre d'éthique agit souvent comme une sorte de « code de conduite »
qui régit ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas, ainsi que de fournir un cadre
pour assurer que tous les membres de la communauté sont pris en charge.
Exemple d’éthique sociétale

Quand une organisation s’installe dans une région, elle doit respecter au moins la pollution
sonore, visuelle, de l’air etc.
3.3.1.3. Responsabilité Sociale ou Sociétale de l’entreprise (RSE)

Les notions de responsabilités sociales et de développement durable sont apparues au sommet
de Rio en 1992. L’enjeu environnemental a d’abord conduit les organisations et les pays à
s’engager pour mettre en place les conditions de croissance non préjudiciable aux générations
futures. La notion de responsabilité sociale est ensuite venue s’ajouter avec la prise en compte
de cette composante sociale par les salariés, les fournisseurs et tous les collaborateurs
adhérant ainsi aux intérêts de la société civile.
3.3.1.4. Définition de la RSE
Selon Mitchell K.et al. (1997), « la RSE est le plus souvent analysée comme une
réponse aux besoins des parties prenantes, puissantes, légitimes et urgentes ».
La RSE est un développement qui ne cherche pas la conformité à des règles morales
imposées par la culture propre du chef de l’organisation (Paternalisme), bien au
contraire, il s’agit d’un processus de recherche d’un accord collectif sur des règles de
bonne conduite.
La Confédération Générale des Entreprises Marocaines (CGEM) définit la RSE
comme suit : la Responsabilité d’une Entreprise vis-à-vis des impacts de ses décisions et
activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement
éthique et transparent qui :
 Contribue au développement durable y compris à la santé et au bienêtre de la société ;
 Prend en considération les espérances des Parties Prenantes ;
85
 Respecte les lois en vigueur et être associable avec les normes internationales ;
 S’intègre dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.
Exemple de RSE : YARA CONFECCION
« Yara Confeccion », de Textile basée à Tanger, s’est engagée en 2020 dans une initiative
citoyenne pour fabriquer et distribuer gratuitement des masques aux personnes qui doivent
travailler durant l’état d’urgence sanitaire. Les cadres de l’organisation veillent à distribuer
ces masques, fabriqués localement en respectant les mesures de stérilisation nécessaires,
dans les rues et grandes avenues de la ville de Tanger, plus particulièrement au profit des
agents de la sûreté nationale et les professionnels opérant dans les secteurs du transport et
de la vente au détail qui sont en contact direct avec les citoyens.
Source : https://www.h24info.ma/
3.3.1.5. Caractéristiques de la RSE
Durant la moitié du siècle dernier, les chercheurs en gestion des organisations ont
commencé à s’intéresser au concept de la RSE et ont proposé une multitude de
définitions de ce concept.
La RSE contribue d’une manière indirecte à l’amélioration de la performance économique de
l’organisation.
Dans le cadre des modèles de RSE qui traitent de la relation entre le monde des affaires
et la société dans son ensemble, la réconciliation de l’intérêt des actionnaires et des
valeurs sociétales a été fréquemment discutée. Bien qu’une définition exacte de la RSE
demeure floue, le terme est généralement employé pour désigner un engagement de
l’organisation qui permet d’atteindre, et même dépasser, les attentes légales, éthiques et
sociétales émises par les Parties Prenantes.
Les managers gèrent alors avec attention les relations avec les Parties Prenantes qui
sont des salariés, afin de répondre à leurs demandes, critiques, requêtes, revendications,
pressions, et du point de vue de sa réputation, l’organisation a rempli son devoir
d’Accountability, soit son obligation de rendre compte de son activité.
3.3.1.6. Gouvernance
86
La définition de la gouvernance est changeable selon le contexte (le lieu et la

place) et les secteurs (public ou privé), et aussi pour les organisations que pour les
administrations.
3.3.1.7. Définition de la Gouvernance
Organisation des Nations Unies : « une approche participative de gouvernement

et de gestion des affaires publiques, basée sur la mobilisation des acteurs politiques,
économiques et sociaux, du secteur public ou privé ainsi que la société civile, dans le
but de garantir le bien-être durable de tous les citoyens »
Selon le NBN (Bureau de Normalisation) ISO 26000 (2011), « la Gouvernance est le
système par lequel elle prend des décisions et les applique en vue d'atteindre ses
objectifs. La Gouvernance peut comprendre à la fois des mécanismes formels de
Gouvernance, reposant sur des processus et des structures définies, et des mécanismes
informels, émergeant en fonction de ses valeurs et de sa culture, souvent sous
l’influence des personnes qui dirigent l’organisation ».
Exemple de Gouvernance : Marsa Maroc
Les organes de gestion de Marsa Maroc consistent en :
Le Conseil de surveillance : il exerce le contrôle permanent de sa gestion par le Directoire

et approuve les grandes orientations stratégiques.
Le Directoire : il constitue l'organe de gestion est investi de larges pouvoirs pour prendre
toute décision d'ordre commercial, technique, financier et social.
Organigramme du Directoire est composé d’un Président du Directoire et quatre

Directeurs : ( Directeurs des Ressources Humaines, Directeur Réalisation du projet,
Directeur de l’exploitation au Port, Directeur des affaires juridiques )
Source : www.marsamaroc.co.ma
3.3.1.8. Piliers de la bonne Gouvernance des Organisations
87
Selon le site d’instance centrale de prévention de la corruption les

piliers de la Gouvernance d’Organisation sont au nombre de quatre :
 L’Intégrité comme système de règles et de valeurs encadrant la
responsabilité de sauvegarde des ressources et biens publics et garantir
leur utilisation efficiente ;
 La transparence, essentielle pour garantir l’accès public aux

informations exactes et à jour avec possibilité de diffusion ;
 L’intégrabilité comme engagement collectif pour assurer une large

participation de l’ensemble des acteurs de l’organisation dans la
préparation et la mise en œuvre des politiques publiques ;
 La responsabilisation et la reddition des comptes afin de garantir une

gestion optimale des ressources matérielles et humaines et de lier les
réalisations aux objectifs tracés.
3.3.1.9. La Gouvernance au Maroc
Selon le Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance

d’Organisation : Ce concept regroupe l’ensemble des relations entre les dirigeants de
l’organisation et son organe de Gouvernance avec les actionnaires d’une part, et les
autres Parties Prenantes d’autre part ; et ce, dans l’objectif de création de la valeur.
Le Gouvernement du Royaume du Maroc a lancé une vaste réforme de l’administration
publique tendant à moderniser et à améliorer la Gouvernance de la gestion publique.
Cette réforme s’inscrit dans un contexte mondial de conscience accrue quant à la
nécessité d’une bonne gouvernance de la chose publique. Parmi les aspects de cette
réforme, on cite :
 L’engagement du gouvernement dans un large processus de démocratisation de
la société, de moralisation et de transparence dans la gestion des secteurs
publics ;
 La nécessité de poursuivre les efforts pour dynamiser la croissance économique

du pays en vue de faire face aux besoins de plus en plus croissants de la
population ;
 Le renforcement de la transparence dans la gestion publique et lutter contre la

corruption ;
 La disposition d’une administration moderne qui puisse contribuer à la

compétitivité et au développement durable ;
 Le lancement de plusieurs réformes sectorielles nécessitant des financements

importants et concernant notamment la lutte contre la pauvreté ;
88
 La promotion d’une nouvelle culture de gestion des ressources humaines basée

essentiellement sur la compétence et le mérite.
Le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance des Entreprises et Établissements

Publics (EEP) intervient dans un contexte marqué par l’adoption par le Maroc d’une
nouvelle Constitution visant la consolidation de l’État de droit, la consécration des
principes de séparation des pouvoirs, le renforcement de la Bonne Gouvernance et la
corrélation entre la responsabilité́ et la reddition des comptes.
Le Code doit être opérationnalisé́ à tous les niveaux de responsabilité́ et sous formes
d’engagements et d’outils : Contrats Pluriannuels, Reporting, Système d’Information de
Gestion, Contrôle Interne, Chartes,
Ce Code comporte quatre chapitres inspirés des principes de Gouvernance d’organisation
de l’OCDE (2004) et qui constituent les piliers d’un bon dispositif de Gouvernance
d’Organisation :
 Les responsabilités de l’organe de Gouvernance ;
 Les droits des actionnaires et des associés et leur traitement équitable ;
 La transparence et la diffusion de l’information financière ;
 Le rôle des Parties Prenantes et leur traitement équitable.
Exemple de la Gouvernance de l’Administration Publique au Maroc
Afin de simplifier la vie des citoyens, toutes les administrations sont désormais (depuis
janvier 2018) habilitées à certifier elles-mêmes les copies conformes et les signatures
(Grâce au lancement du portail unifié des plaintes (Chikaya), l’administration est plus à
l’écoute du citoyen. L’ensemble de ces éléments sont repris dans un projet de décret
concernant la qualité de service dans les administrations. La deuxième porte sur le
renforcement des compétences en ressources humaines. La fonction publique marocaine
souffre de multiples maux : effectifs trop importants, système de rémunération trop rigide,
absentéisme ; c’est pourquoi diverses mesures ont été prises notamment la révision du statut
général de la Fonction publique. Et le troisième porte sur la réorganisation administrative et
l’approfondissement de la décentralisation.
Source : https://www.economie.gouv.fr/
Exemple de la Réforme des EEP : Place à la bonne gouvernance
La réforme des Établissements et Entreprises Publics (EEP), qui revêt désormais un

caractère urgent compte tenu des répercussions économiques et sociales de la crise sanitaire
liée à la pandémie du nouveau coronavirus (Covid-19), se veut un gage de performance,
89
d’efficacité et de bonne gouvernance. Une chose est sûre est que cette réforme des EEP
constitue un axe fondamental de la Loi de Finances (LF) au titre de l’exercice 2021 et
continuerait à l’être pour les LF des prochaines années. Se fixe, en effet, comme priorité
l’exemplarité de l’État et l’optimisation de son fonctionnement, à travers notamment une
réforme en profondeur du secteur public et le traitement des déséquilibres structurels des
EEP, afin d’accompagner tous les efforts économiques, sociaux et financiers qui sont en
cours de lancement, de parvenir au plus haut degré d’intégration dans leurs tâches et
d’accroître leur efficacité économique et sociale.
Source : https://www.mapbusiness.ma/
Différence entre un PDG et un DG :
Tout d’abord, le président d’une société dispose d’une vue d’ensemble et d’une vision à long
terme ainsi que d’une fine maîtrise des intérêts de toutes les parties prenantes, qui sont
bénéfiques au directeur général. Du fait de la différence entre PDG et DG, la fusion des
fonctions permet à l’un de bénéficier des spécificités de la fonction de l’autre. L’intégration
de l’ADN et des valeurs profondes de la société dans la gestion courante de l’entreprise est
d’autant plus aisée et fluide que les fonctions sont non-dissociées. Le président qui est aussi
DG est davantage en prise directe avec les réalités opérationnelles de l’entreprise.
Exemple : la nomination du DG Sofitel Monde
Robert Gaymer-Jones a rejoint le Groupe en 2007 en qualité de Directeur des

Opérations Sofitel Monde après avoir exercé différentes fonctions opérationnelles
notamment dans le groupe Marriott, est nommé Directeur Général Sofitel Monde.
Robert Gaymer-Jones a été responsable de la mise en œuvre d'un plan ambitieux
visant à positionner Sofitel comme une nouvelle référence mondiale de l'hôtellerie
internationale de luxe. Sa mission comprenait la complète refonte de la marque, la
rationalisation du réseau ainsi que le déploiement de nouveaux standards et concepts
incluant le lancement de deux labels, Sofitel Legend et Sofitel So.
Source : www.voyage-daffaire.com
3.3.1.10. Parties Prenantes

L’ensemble des parties ayant des relations direct ou indirect avec l’organisation,
et la notion de parties prenantes est toujours en relation avec la création de valeur ou de
la richesse car l’objectif primordiale de la création de l’organisation est sa valeur ajoutée
.et pour cela on peut diviser les parties prenantes de l’organisation en deux :
90
 Les Parties Prenantes internes : Les fondateurs, les dirigeants, les managers, et
collaborateurs ;
 Les Parties Prenantes externes : des clients, des distributeurs, des fournisseurs, et
de l’État...
3.3.1.11. Définition des Parties Prenantes
Selon Freeman E. (1984), « une Partie Prenante dans l’organisation est tout
groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation
des objectifs de l’organisation ».
 Les actionnaires apportent des fonds propres à l’organisation. Ils attendent qu’elle leur
verse des dividendes.
 Les salariés contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’organisation. Ils

attendent qu’elle leur offre une rémunération, et des conditions de travail intéressantes
 Les clients contribuent à la réalisation des objectifs en termes de chiffre d'affaires. Leurs
attentes concernent le prix, la qualité, la sécurité des biens et services et les délais.
 Les fournisseurs apportent les biens et services dont l'organisation a besoin. Leurs
attentes concernent le prix, le volume des ventes et la solvabilité de l’organisation.
 Les banques assurent le financement de l’activité de l’organisation. Elles attendent le

remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement d’intérêts.
 État et les collectivités locales fournissent des services publics : infrastructures, sécurité,
éducation. Ils attendent le paiement des impôts, taxes et cotisations sociales.
 Les associations et ONG dont les attentes sont diverses : défense des intérêts des
consommateurs, de l'environnement… Les intérêts des parties prenantes peuvent évoluer
dans le temps et peuvent être contradictoires ou convergents selon la période. Les parties
prenantes peuvent contester ou partager le pouvoir des dirigeants.
Les parties prenantes d'une organisation exercent un contre-pouvoir lorsqu'elles estiment que
les décisions prises par les dirigeants de l'organisation portent atteinte à leurs intérêts. À titre
d’exemple (les consommateurs peuvent boycotter les produits, les actionnaires peuvent
vendre les actions…)
Exemple de Parties Prenantes : Projet de Parc Éolien Khalladi
Les parties prenantes du projet Parc Éolien Khalladi (Tanger) ont été classées en 2
catégories :
➢ Les parties prenantes touchées, c’est-à-dire les personnes ou les institutions qui ont été
91
touchées par un ou plusieurs des impacts négatifs potentiels du projet ;
➢ Les parties prenantes basées sur l’intérêt qui incluent potentiellement les organismes
publics concernés par les procédures fixées par le projet, les bénéficiaires du projet, les
organisations non gouvernementales nationales et internationales et une partie de la
société civile intéressée.
Source : www.acwapower.com
3.3.1.12. Matrice Pouvoir/Intérêt
Les différentes Parties Prenante ont été résumées dans la matrice adoptée par
Johnson G (2006). L'étude des Parties Prenantes, aussi nommée analyse des
intervenants ou « matrice Pouvoir/Intérêt », est une méthode efficiente pour garantir la
réussite d'une stratégie.
Elle prend en compte l'intérêt et le pouvoir de toute personne liée à l’organisation pour
déterminer les stratégies à mettre en place pour répondre à leurs attentes.
L’axe des x représente leur intérêt vis-à-vis de l’organisation, mesuré par l’impact que la
stratégie aura sur eux. L’axe des y représente le pouvoir de chaque intervenant, et en fonction
de leur position dans l’organisation.
Figure 3.6 : Représentation de la matrice Pouvoir/Intérêt
 Cadran A : Très puissants dans l’organisation, impact minime sur leurs futurs travaux et
comportements, leur satisfaction est essentielle ;
92
 Cadran B : Très puissant dans l’organisation, impact significatif sur leurs futurs travaux
et comportement, leur soutien est essentiel ;
 Cadran C : Faible puissance dans l’organisation, impact minime sur leurs futurs travaux
et comportements, Il est nécessaire de les surveiller ;
 Cadran D : Faible puissance dans l’organisation, impact significatif sur leurs futurs
travaux et comportements, Il est essentiel de les tenir informés.
Nous pouvons en déduire que dans un contexte si incertain, les organisations ont pu
développer des capacités de résilience en s’adaptant à la situation notamment en repensant
leurs stratégies. Les indicateurs de performances digitaux sont devenus des indicateurs de
performance de stratégie.
Chaque partie prenante essaie d’accroitre la performance dans leur organisation
La performance de l’organisation :
La performance de l’entreprise tourne autour de tout aspect qui contribue à augmenter le
rapport valeur / coût, et tend donc à maximiser la création de valeur nette. Par conséquent,
nous pouvons traduire l’organisation prospères de manière qu’elle établit de bons indicateurs
de performance pour développer des stratégies gagnantes.
Selon Ulaga.W(2006) « La performance est l'un des concepts qui interpelleraient
éternellement les chercheurs et les professionnels, vu qu’il est hétérogène,
multidimensionnelle et insaisissable ».
Selon Donada et Nogatchewsky (2005) ont exposé « la performance de l’entreprise
comme l'agrégation de l'ensemble des dimensions économiques, sociales et
environnementales ».
Selon Bourguignon.S (1995) « la performance est le résultat d’une action sans
jugement de valeur, qui permet de représenter la réussite en fonctions des acteurs. Elle
implique les taches et les résultats dans le même processus »
 Les indicateurs de performance :

Les récents changements économiques et les nouveaux défis auxquels les
organisations sont confrontées les ont obligés à mesurer la performance organisationnelle de
nouvelles manières. En fait, plusieurs outils de gestion actuellement utilisés qui permettre aux
gestionnaires de signaler les éléments qui nécessitent une attention particulière et d'agir
rapidement.
93
L'efficacité c’est l'obtention d'un objectif ou d'un résultat, sans qu'il n'importe si, pour
atteindre cet objectif, un meilleur usage des ressources n'ait pas été fait ou si le résultat affecte
les processus productifs.
Exemple d’efficacité :
L'efficacité est la réalisation des objectifs. Si le médicament guérit, il fonctionnera.

Par exemple, le médicament A peut guérir tous les patients, mais B ne peut guérir que 95%
des patients : A est le plus efficace.
L'efficience est définie comme la relation entre les ressources utilisées et les résultats
ou objectifs obtenus. Par conséquent, l'efficacité peut être obtenue lorsque moins de
ressources sont utilisées pour atteindre l'objectif, ou lorsque les mêmes ressources sont
utilisées pour obtenir de meilleurs résultats.
Exemple d’efficience :
L’efficience passe par les moyens de mise en œuvre. Le médicament B ne peut

guérir que 95% des patients, mais le coût de production a été réduit de moitié : il peut être
considéré comme plus efficace que le médicament
L’effectivité c’est la combinaison entre l’efficacité et l’efficience

Exemple d’effectivité
La Farge est une organisation effective qui procède à la fabrication de ses propres
produits : cément …
94
La pertinence et son concept est encore subjectif et difficile à mesurer. Cependant, on

peut admettre que la pertinence est la cohérence des moyens et des actions entreprises pour
atteindre un objectif donné. En d'autres termes, il est logique d'atteindre l'objectif fixé de
manière efficace et efficiente.
Exemple de pertinence :
Par exemple, les projets liés au développement des marchés de cultures locaux /
régionaux impliqueront de mieux soutenir le rôle des femmes, l'accès aux technologies de
communication, les téléphones mobiles, la qualité des infrastructures, la sécurité des transports,
etc. Elle est liée à la capacité d'effectuer une analyse horizontale de facteurs clairement
dispersés, mais si nous y prêtons plus d'attention, elle comprend également l'analyse de facteurs
étroitement liés.
Afin de pouvoir exercer durablement son métier, toute organisation devra tout d’abord savoir
formaliser sa vision en reposant sur des interprétations de l’avenir de l’organisation
puisqu’elle permet de se projeter dans le long terme. Ensuite, savoir décrire et préciser sa
mission tout en reposant sur l’identification de ses principales activités, spécialisations et
ressources afin de pouvoir déterminer les orientations quotidiennes des individus. Et puis, se
fixer des buts et des objectifs qui reflètent la transposition des missions et des visions en
critères et chiffrés et mesurables pour arriver à préciser et prioriser la stratégie de
l’organisation et de pouvoir ainsi mesurer sa performance.
Conclusion du troisième chapitre
Il est à savoir qu’il existe généralement trois types d’objectifs. En premier lieu, il y’a
les objectifs stratégiques assurés au niveau du Top management, ensuite, nous trouvons les
objectifs tactiques assurés au niveau du Middle management et en dernier lieu, il y’a les
objectifs opérationnels situés dans le management premier niveau.
Afin de pouvoir exercer durablement son métier, toute organisation devra tout d’abord
savoir formaliser sa vision en reposant sur des interprétations de son avenir puisqu’elle permet
de se projeter dans le long terme. Ensuite, savoir décrire et préciser sa mission tout en
reposant sur l’identification de ses principales activités, spécialisations et ressources afin de
95
pouvoir déterminer les orientations quotidiennes des individus. Et puis, se fixer des buts et des
objectifs qui reflètent la transposition des missions et des visions en critères et chiffrés et
mesurables pour arriver à préciser et prioriser la stratégie de l’organisation et de pouvoir ainsi
mesurer sa performance.
Toute organisation chercheuse d’un futur brillant doit avoir des valeurs managériales claires
et positives tel que l’intégration, la responsabilité, le respect et adopter un comportement
rigoureux face aux différentes confrontations.
D’autre part, on adopte un système efficace de gouvernance pour rendre plus performants les
processus de management de l’organisation et de rendre cette dernière plus transparente aux
yeux de ses Parties Prenantes afin d’établir une démarche RSE vu qu’elle constitue un levier
fort d’attractivité de l’organisation sur le marché du travail et de fidélisation et de motivation
des salariés tout en hiérarchisant ses Parties Prenantes pour trouver de la pertinence dans ses
modes de relation.
Sans oublier que toute organisation avant de mettre en œuvre sa stratégie, elle doit procéder à
une analyse de ses ressources et compétences permettant de dégager ses forces et faiblesses et
une analyse de l'environnement pour détecter toutes les opportunités à saisir et les menaces à
éviter,
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK
Le groupe Attijariwafa bank est présent dans 25 pays et compte 10,2 millions de
clients dans le monde. En plus de l’activité bancaire, le Groupe opère, à travers des filiales
spécialisées, dans tous les métiers financiers. Le groupe Attijariwafa bank est basé au Maroc
et intervient en Afrique, à travers des filiales bancaires contrôlées majoritairement par la
banque, en Europe à travers sa filiale Attijariwafa bank Europe, et à Dubaï, Genève, Londres,
Montréal et Riyadh, à travers des bureaux de représentation. Leader de la banque de proximité
sur le continent, le Groupe dispose du réseau d’agences le plus élargi avec 5265 agences à fin
décembre 2019. ATTIJARIWAFA BANK vise à se positionner en tant que leader dans tous
les métiers de la banque ou la finance.
La Fondation Attijariwafa bank a fait de la démocratisation de l’accès à l’art et à la culture
une des clés de voûte de sa stratégie RSE. Facteur de développement, d’épanouissement et de
cohésion sociale, l’art figure sans interruption depuis plus de quarante ans aux missions de la
Fondation. Elle agit essentiellement dans le secteur des arts visuels. Elle contribue à la
visibilité d’artistes émergents à travers des expositions, élabore des programmes
pédagogiques et des visites commentées ouvertes à tous les publics, valorise la collection du
Groupe par des prêts et publications. Elle soutient de nombreuses associations œuvrant pour
des projets à fort impact sociétal et des initiatives solidaires, notamment au profit de
96
populations défavorisées. Elles visent à créer de la valeur pour la communauté et relèvent de

différents domaines.
La Fondation œuvre en continu en faveur de l’éducation au profit de la valorisation de
l’excellence, l’égalité des chances et la lutte contre l’abandon scolaire, notamment chez les
jeunes issus des classes sociales défavorisées. Le soutien à l’entrepreneuriat revêt un caractère
prioritaire à l’échelle du Groupe et dans ce cadre, plusieurs actions sont mises en œuvre à
travers le programme de mécénat de compétences en phase avec le projet sociétal de la
holding.
Dans le cadre de la bonne gouvernance, ATTIJARIWAFA BANK a mis en place un ensemble
de règles qui régissent le bon fonctionnement de son Conseil d’Administration. Une charte de
l’administrateur regroupe les droits et les obligations liées à la fonction d’administrateur ainsi
un règlement intérieur définit les missions et les modalités d’organisation et de tenue des
réunions du Conseil d’Administration.
Constitué de 10 membres élus pour un mandat de 6 ans, Le Conseil d’Administration s’est
réuni 9 fois en 2019 avec un taux de participation de 80%.
Le système de gouvernance respecte les principes généraux du gouvernement
d’ATTIJARIWAFA BANK comprend 5 comités spécialisés issus du Conseil
d’Administration : Comité d'Audit Groupe, Comité des Risques Groupe, Comité de
Gouvernance, de Nomination et de Rémunération Groupe, Comité Stratégique, Comité des
Grands Crédits Groupe.
Sur proposition de son actionnaire principal, le Conseil d’Administration d’Al Mada
(actionnaire principal d’Attijariwafa Bank) a décidé d’accorder une contribution financière au
fonds spécial pour la gestion de la pandémie du Coronavirus – Covid 19, sous la forme d’un
don de 2 milliards de Dirhams (200 millions d’euros), ce qui démontre le sens d’engagement
et de responsabilité élevé de cette organisation envers la société et le pays. Dans ses actions de
lutte contre cette pandémie, Attijariwafa Bank a mis aussi à la disposition des citoyens un
compte ouvert afin d’inciter l’ensemble des citoyens marocains à faire preuve de solidarité et
générosité contre la situation critique que notre pays confronte. Sur la proposition du Comité
de gouvernance, nominations et rémunérations Groupe, de refondre la macro-organisation de
la banque. Ce changement vise à répondre à 2 défis majeurs ; La consolidation de ses
fondamentaux organisationnels à travers l’évolution de ses gouvernances Corporate et
opérationnelle, la réussite d’une triple transformation internationale, RH et digitale, dans le
cadre du plan stratégique « Energies 2020 ».
Source : www.attijariwafabank.com
1) Quelle est la mission d’ATTIJARIWAFA BANK et les valeurs communiquées
aux partenaires ?
2) Qu’ils sont les buts et l’objectif de cette organisation ?
97
3) Est-ce que ATTIJARIWAFA BANK respect la notion d’éthique ?
4) Comment ATTIJARIWAFA BANK interagit avec ses Parties Prenantes ?
5) Quelles sont les actions engagées par ATTIJARIWAFA BANK et qui

s’inscrivent dans une logique de la RSE de cette organisation ?
6) Quelles sont les actions mises en œuvre par ATTIJARIWAFA BANK pour
améliorer sa gouvernance ?
7) Quelles sont les actions mises en œuvre par ATTIJARIWAFA BANK pour
améliorer sa gouvernance ?
Questions du troisième chapitre

1) Quelles sont les différences entre vision, mission et objectifs ?
2) Ces différences sont-elles importantes ? Pourquoi ?
3) Qu’est-ce que l’Éthique des affaires ?
4) Qu'est-ce que la RSE et pourquoi est-elle si importante ? et comment se décline

elle dans l'organisation ?
5) Identifier et décrire brièvement cinq moyens de Gouvernance

d'organisation, dont au moins quatre sont internes à l’organisation.
98
6) Comment les mécanismes de Gouvernance peuvent-ils être conçus pour

éviter l'opportunisme managérial, l'inefficacité et le comportement contraire à
l’éthique?
7) Quelles sont les Parties Prenantes ?
8) Pourquoi les Parties Prenantes peuvent-elles influencer les

organisations ? Les Parties Prenantes sont-elles toujours la même
influence sur une organisation ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
1) Sélectionner une organisation (par exemple, association,

club) qui vous intéresse. Identifier les objectifs et missions de
cette association ou club.
2) Êtes-vous un membre dans votre Université ? Si oui, de quel groupe

de Parties Prenantes, ou de quels groupes, participez-vous ?
3) Pensez à une industrie dans laquelle vous souhaitez travailler.

Selon vous, lequel des trois principaux groupes de Parties
Prenantes est le plus puissant dans cette industrie aujourd’hui ?
Pourquoi ?
4) La réflexion stratégique et la mission stratégique sont-elles

un sens dans votre vie personnelle ? Si oui, décrire-le.
5) Vos actions actuelles sont-elles guidées par une réflexion et

une mission ? Si non, pourquoi pas ?
6) Expliquer comment les différents moyens de Gouvernance

interagissent pour créer un système de Gouvernance dans
lequel un mécanisme de Gouvernance limité peut nécessiter un
autre mécanisme de Gouvernance plus fort.
Questions d’Éthique :
99
1) Quelles sont les responsabilités éthiques d'une organisation si elle

obtient des profits supérieurs à la moyenne ?
2) Quels sont certains des défis éthiques critiques pour les

organisations concurrentes sur le marché mondial ?
3) Quelle est la relation entre l'éthique et les Parties Prenantes ?
4) Est-il éthique pour les managers d'agir dans leur propre intérêt ?
Expliquer pourquoi ou pourquoi pas.
1)
100
Conclusion générale
La stratégie est un choix d’orientation de longue durée assurant la pérennité et la

survie dans un monde de compétitivité acharnée, alors que le management stratégique
consiste à déterminer les orientations de l’organisation en tenant compte de son
environnement interne et externe, ce dernier s’est enrichi depuis les années 1970, grâce aux
évolutions résultant des contraintes environnementales, qui oblige l’organisation à s’adapter
aux changements pour réussir à se projeter dans le futur. Par ailleurs le plan stratégique
constitue un moyen crucial qui permet la mise en œuvre des objectifs sur le moyen et le long
terme, de tracer une feuille de route pour l’organisation et assurer son évolution et sa
croissance dans le futur à travers une planification préalable.
On distingue généralement trois types de stratégie : la Stratégie Corporate, qui vise à
développer le portefeuille stratégique de l’organisation, la Business Stratégie, qui permet
d’apporter un avantage concurrentiel tout en restant à l’intérieur du même DAS et finalement
la Stratégie Fonctionnelle, qui consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et
des stratégies par domaines d’activités et ce, spécifiquement pour chaque fonction de
l’organisation.
Afin d'assurer une certaine pérennité et d'avoir une visibilité claire et améliorée, une
organisation doit définir de manière adéquate sa vision, sa mission ainsi que ses valeurs.
La vision peut être définie donc comme étant un objectif lointain pour laquelle l'organisation
mobilise ses ressources et vers l'accomplissement duquel elle dirige ses actions, cet objectif
qui est le jalon ultime qui clôt la mission accomplie, qui explique à son tour, le « pourquoi »
de l'activité de l'organisation ainsi que le but de sa création ou de son existence.
Cela dit, une organisation ne peut réussir et aller vers l'avant que si elle peut d'un côté à
imposer certaines valeurs et d'autres coté à instaurer un sens d'éthique. Les premiers sont un
ensemble de croyances distinctives partagées et véhiculées dans l'ensemble des paroles et des
actions des membres de l'organisation tandis que le deuxième sert à réglementer les activités
ayant lieu dans le cadre professionnel.
Sans oublier que toute organisation avant de mettre en œuvre sa stratégie, elle doit procéder à
une analyse des ressources et compétences de l’organisation permettant de dégager ses forces
et faiblesses et une analyse de l'environnement pour détecter toutes les opportunités à saisir et
les menaces à éviter.
101
Étude de cas : GROUPE PALMERAIE
Le groupe Palmeraie, dénommé B Group, est né en 1962, il y a plus de 45 ans, parmi les
plus grands groupes marocains, il compte deux filiales ; Palmeraie Développement et
Palmeraie Industries & Services.
Palmeraie Développement est un groupe de référence dans l’Immobilier, l’Hôtellerie et les
Loisirs. Pionnier et créateur de concepts de vie uniques, Palmeraie Développement propose
des projets novateurs autour du « Better Life Style ». Cette vision est matérialisée à travers la
conception d’espaces de vie adaptés aux besoins des familles, à leur style de vie et leurs
aspirations à plus de loisirs.Palmeraie Hospitality Africa, filiale du groupe Palmeraie
Développement et la Mairie du Plateau ont lancé les travaux de l’hôtel Abidjan Plateau dont
la gestion a été confiée à Radisson Hotel Group, un leader mondial de l’hôtellerie d’affaires
haut de gamme. Un management agreement a été signé, dans ce sens, lundi 25 juin à Abidjan.
Le complexe hôtelier, dont l’ouverture est programmée en 2021, est conçu pour répondre au
souhait de la Mairie de se doter d’une infrastructure hôtelière de qualité destinée à une
clientèle d’affaires régionale et internationale. Il propose à cet effet toutes les commodités et
bénéficie de l’expertise du groupe Palmeraie Développement en matière de développement et
d’Asset Management hôtelier.
Cette singularité lui a permis de consolider ses fondamentaux et de se distinguer dans un
secteur immobilier et hôtelier en pleine mutation. Fort de son expérience au Maroc, Bgroup a
fait le choix de prospecter de nouveaux horizons en mettant l’accent sur l’Afrique. Ses
compétences sont mises à contribution pour relever le défi du logement sur le continent et le
positionnent, sur les marchés de demain. Le Groupe a réussi à l’élargissement de son
périmètre d’activités avec la gestion hôtelière pour compte et la création des filiales Palmeraie
HospitalityAfrica et Palmeraie Contractors. Celles-ci porteront respectivement ses projets en
Afrique et les projets intégrés, clé en main, destinés aux investisseurs institutionnels. Le
groupe Palmeraie intervient dans le secteur immobilier à travers deux entités : Espaces Saada
(social et moyen standing) et Palm Immobilier (haut standing et luxe). Créée en 2001 pour
contribuer à la résorption du déficit de logement estimé à l’époque à 1,2 million d’unités,
Résidences Dar Saada est spécialisée dans l’immobilier social et de moyen standing. Au fil
des années, Résidences Dar Saada s’est imposée comme une référence en matière de qualité
sur ces deux segments de produits. Elle applique les mêmes exigences de qualité et le même
soin au logement social en s’inspirant des méthodes et approches de l’immobilier de luxe du
Groupe.
Chaque projet des Résidences Dar Saada a l'ambition d'être une ville dans la ville. En tant
qu'organisation socialement responsable, Résidences Dar Saada s'engage à accompagner ses
clients dans l'accès au logement de qualité et offre des innovations pour un meilleur cadre de
vie tel que le lancement du duplex consolide cet engagement pour plus de confort. la vision
stratégique de l’opérateur immobilier repose sur deux piliers : le renforcement de l’activité
102
avec l’avènement de nouveaux segments et un meilleur niveau de cash-flow "grâce à un

investissement stabilisé et un endettement maîtrisé". Pour ce faire, la société compte sur le
développement du segment moyen standing et le lancement de projets en Afrique dont
l’objectif est de se rapprocher de plus en plus des exigences et du profil de la clientèle. Une
stratégie censée relancer la demande et éviter que les difficultés passagères s’installent,
notamment celles de trésorerie. Le logement économique continuera de représenter une part
importante de l’activité.
Le premier axe de cette stratégie consiste à continuer à mettre sur le marché des logements
hauts standings accessibles, en termes de prix. Parallèlement à cet axe, la nouvelle stratégie
consiste en le lancement de la personnalisation des villas par leurs acquéreurs avant le
démarrage de la construction. Cette possibilité sera valable pour tous les nouveaux projets de
luxe du groupe Palmeraie. Elle concerne le volet finition et non l’aménagement de l’espace,
les plans autorisés d’un projet ne pouvant être modifiés. Pour le client, l’avantage est de
pouvoir visiter en showroom tous les recoins du logement qu’il compte acheter, sans devoir se
déplacer vers le site du projet. Pour Palmeraie, construire une villa témoin devient superflu ou
presque. Le groupe immobilier ne s’arrête pas là et lance aussi l’application mobile « Palm
Work » pour les acquéreurs. Elle leur permettra de consulter l’état d’avancement des travaux
de construction de leur logement en temps réel (en % d’achèvement du projet).
Cette innovation sera d’un grand apport dans la mesure où quasiment tous les logements de
luxe sont vendus sur le plan et que les délais de livraison sont la hantise des futurs
propriétaires. Palmeraie lance aussi la carte fidélité « Palm Friends » pour animer la relation
promoteur-acquéreur après la remise des clés et constituer une communauté de
propriétaires.Ces derniers auront droit, à travers cette carte, à des remises de base sur tous les
services offerts par le groupe partout au Maroc : hôtels, lieux de divertissement, restaurants…
En consommant ces services, ils cumuleront en plus des points de fidélité qui leur donneront
accès à des prestations gratuites.
Un acteur majeur de l’industrie marocaine, Palmeraie Industries & Services chapeaute tous les
projets industriels et services de Bgroup. En renforçant son ancrage dans le sillage du Plan
d’Accélération Industrielle, cette filiale se positionne désormais sur les métiers mondiaux du
Maroc. Le Groupe a créé Bois&Co, spécialisée dans la menuiserie industrielle. Cette activité
s’ajoute à la création de Jobelsa Automotive, aujourd’hui fournisseur de prestigieux
constructeurs automobiles mondiaux en composants automobiles. D’ailleurs, Jobelsa
Automotive a réussi, en une année, à s’imposer dans son marché.Dans le cadre de sa stratégie
CAP2020, Palmeraie Industries & Services a lancé Palmagri. Cette filiale vient répondre à
une volonté de contribuer à l’essor de l’agro-business marocain, avec des exportations de
produits agricoles à forte valeur ajoutée.
D’autre part, Palmeraie Industries & Services s’est positionné sur l’éducation et le secteur
minier avec Palmedu et Palmines. La première, Palmedu, œuvre à l’émergence des talents
marocains et à la préparation des générations futures. La filiale est spécialisée dans la
construction d’infrastructures et les services à l’éducation. Palmines, de son côté, ambitionne
de faire des mines et carrières un levier de croissance supplémentaire du Groupe.
103
L’acquisition d’un portefeuille de sites l’a, d’ores et déjà, positionné comme un acteur
important dans ce secteur. Le Groupe compte aujourd’hui quelque 4000 collaborateurs.
Doté d’un programme d’investissement de plusieurs dizaines de millions de dirhams, le projet
Dolicen s’inscrit dans le cadre d’une stratégie de diversification initiée il y a quelques années
par Palmeraie Industries & Services et qui l’a mené au-delà de son activité historique de
fabrication de matelas au Maroc (porté par le fleuron industriel Dolidol, numéro un au Maroc
des produits de literie) vers les rivages de l’agriculture, l’éducation, les mines et les carrières.
Source : www.pdev.ma/fr/
Questions relatives à l’étude de cas général :

1) Quelle est la stratégie déployée par DAR ESSAADA pour réaliser sa stratégie de
développement ?
2) D’après l’analyse de ce cas, citer les domaines d’activités stratégiques du BGROUP

et expliquer l’avantage de ce choix stratégique.
3) D’après la planification stratégique de DAR ESSAADA, quelle est la stratégie

BUSINESS que l’organisation doit adopter pour chaque axe ? Expliquer.
4) Quelle est la stratégie adoptée par l’organisation dans l’axe de Palm Immobilier ?
5) Expliquer comment les objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels contribuent

à réaliser la vision stratégique de DAR ESSAADA.
6) D’après l’analyse des cas, expliquer le rôle des Parties Prenantes dans la
Gouvernance de tous ces DAS. Tracer la grille des Parties Prenantes, et tracez la
grille des parties prenantes ?
104
Glossaire
Accountability : fait référence à la responsabilité des actions de l’organisation, définit qui est
responsable et vérifie l’atteinte des résultats souhaités.
Action : correspond à une étape clé de la stratégie. Après une phase d’observation de
l’environnement, qui comprend l’analyse des tendances générales.
But : sont les intentions que sous-entendent l’action, les aspirations

fondamentales sur un horizon temporel généralement non-borné.
Création de valeur : fait référence à une analyse des sources de l’avantage concurrentiel ou
des faiblesses au sein des activités principales et de soutien de l’organisation.
Ethique : constitue un ensemble de règles de conduite admises par la communauté des

gestionnaires, en vue de réaliser certaines fins.
Finalité : se définit en termes de services rendus à la clientèle.
Gouvernance : désigne les mécanismes internes et externes, par lesquels les

organisations sont dirigées et contrôlées
La matrice Pouvoir/Intérêt : permet de cartographier les Parties Prenantes dans une matrice
construite autour des dimensions pouvoir/intérêt.
Mission : l’organisation n’est pas définie par son nom et statut, mais elle est définie par ses
missions.
Management : est l’ensemble des décisions de stratégie et d’organisation. Le processus de

management est alimenté par le système d’information
Management participatif : Il vise à améliorer le rendement des employés d'une organisation
105
en les invitant à s'investir dans la vie entrepreneuriale ainsi que dans les prises de décisions.
Objectif : est une action qui va concrètement permettre de se rapprocher du but.
Objectifs Stratégiques : Ils représentent les expressions concrètes des finalités. Ils
correspondent à des résultats précis à atteindre dans un délai déterminé.
Objectifs Tactiques : Ils définissent la manière avec laquelle les organisations exécutent
leurs plans stratégiques.
Objectifs Opérationnels : Ils représentent la cible assignée à l’action des services définie
pour un territoire ou une activité. Ils permettent d’organiser la gestion.
Organisation : est la réponse au problème de l’action collective qui se pose dès qu’un projet
ou une activité ne peut être mené par l’exercice des capacités d’un seul individu.
Parties Prenantes : intègrent l’ensemble des acteurs de la vie de l’organisation (salariés,

fournisseurs, distributeurs, groupes de pressions, etc.).
Politique : (adjectif) est l'art et la pratique de gouverner la cité chez les grecs.
Politique Générale : est un ensemble de principes, de normes, de

comportement, qui sont émis par les détenteurs du pouvoir
RSE : est un processus de recherche d’un accord collectif sur des règles de
bonne gérance.
Système d’information : est un ensemble des ressources humaines et matérielles permettant

la collecte, le traitement, la diffusion, le stockage des informations nécessaires aux décisions
et au fonctionnement de l’organisation.
Valeur : constitue le processus de management stratégique fondé sur la recherche de la valeur

boursière la plus élevée pour la firme.
Vision stratégique : est une image globale de ce que souhaite devenir une organisation au
terme d'un horizon de planification qui a été préalablement retenu.
106
Approche ascendante:(bottom up en anglais) est une procédure qui permet de suivre un

ensemble d’étapes pour réaliser un projet.
Compétences : (nom féminin) sont les activités et les processus au travers desquels une
organisation déploie ses ressources
Ressources : (nom féminin) sont l'ensemble des capitaux dont dispose un agent économique
afin de financer ses différents besoins.
Décisions stratégiques : sont celles qui engagent les orientations générales d’une
l'organisation.
Direction : (nom féminin) fait référence au propriétaire de l'organisation qui détient

juridiquement tous les pouvoirs permettant la direction et qui assume toutes les
responsabilités dans l'organisation.
Environnement interne : est l'ensemble des données et des variables externes à

l'organisation qui ont une influence sur son fonctionnement et qu'elle doit intégrer à stratégie
Environnement externe : comprend les éléments qui peuvent avoir une incidence directe ou
indirecte, positive ou négative, sur l’organisation.
Expérience : (nom féminin) est un enchaînement d'événements dont on peut tirer une leçon
par un retour d'expérience.
Gestion des risques : consiste à identifier, prévenir et résoudre les risques qui peuvent surgir
dans le cadre des activités d'une organisation
Intuition stratégique: fait la clarté sur une situation donnée, est le fruit d'un long
cheminement qui demande patience et disponibilité.
Management stratégique: est un ensemble des techniques et outils organisationnels

permettant de gérer les différents départements de l’organisation.
Orientation client : permet de placer ses clients au centre de son organisation, de sa stratégie,
de ses objectifs, de ses décisions et de ses actions.
Réflexion stratégique : permet de résoudre la stratégie problèmes basée sur la combinaison

de méthode rationnelle convergente (Convergent) avec les opérations de la réflexion créative
divergente (réflexion divergente).
Planification : (nom féminin) est un processus qui consiste à déterminer les objectifs à
107
atteindre, les moyens nécessaires et les étapes de la réalisation.
Planification Stratégique : (strategic planning en anglais) consiste à établir un schéma de

développement global dans le but d’atteindre une série d’objectifs préalablement définie.
Plan d’Action : c’est est un document interne aux organisations s. Il définit une stratégie à
appliquer pour arriver à un résultat voulu.
Positionnement : (nom masculin) est un choix stratégique pour l'organisation. À chaque

nouveau mandat que nous réalisons pour nos clients.
Stratégie: est la manière d'élaborer, de diriger et de coordonner des plans d’action afin
d’aboutir à un objectif déterminé.
Stratégie délibérée : constitue l’expression de l'orientation intentionnellement formulée ou

planifiée par les manageurs.
Stratégie émergente: résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de
l'organisation.
Stratégie évolutionnaire : elle repose sur la capacité du marché à atteindre un objectif

unitaire de maximisation du profit.
Stratégie Processuelle : vise la maximisation du profit en tant que résultat attendu de la

stratégie.
Stratégie Systématique : la mise en œuvre de cette stratégie heurte souvent des contraintes
organisationnelles et des réticences du corps social, elle vise la coordination et le pilotage du
processus ainsi qu’un système de contrôle qui devrait doit être mis en place dans toutes les
étapes afin de pouvoir apporter des ajustements.
Strategic Plan: rassemble l’ensemble des objectifs de l’organisation, les actions et les
stratégies pour faciliter l’affectation des ressources
Stratégie gagnante : Se dit d'une stratégie, d'un accord ou d'une démarche commerciale au
terme duquel ou de laquelle les deux participants tirent un bénéfice relativement équitable.
Top management : ensemble de décisions dans l'organisation qui sont pris par les cadres
supérieurs.
Une structure organisationnelle : sert à structurer une organisation en fonction de ses
108
objectifs propres.
Développement du produit : a pour objectif de lancer de nouveaux produits ou services sur

des marchés existants. Le développement de Produit peut être envisagé pour élargir l’offre
proposée aux clients actuels.
Diversification : fait référence au développement vers un domaine d'activité inédit. La

maîtrise d'un nouveau métier est nécessaire et passe par la prise en compte d'un changement
de facteurs clés de succès.
Diversification Concentrique : est une combinaison entre la Diversification Horizontale et

Verticale. Développer un ancien produit ou un nouveau pour une cible déjà existante ou
nouvelle.
Diversification Conglomérale : permet le développement d’activités qui n’ont pas de lien

entre elles.
Domaine d'Activité Stratégique : est une sous-partie d'une organisation dédiée à un marché
spécifique, confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une
stratégie concurrentielle particulière.
Effet d'expérience : constitue la constatation de la diminution du coût unitaire de fabrication

d’un bien au fur et à mesure que les volumes produits augmentent.
Facteur clé de succès : sont les actions et décisions qu'il faut savoir faire pour réussir sur un
marché.
Finalité de l'organisation : désigne la raison d’être de l’organisation, c'est-à-dire l’idée

qu’elle se fait son existence ; Elle intègre les buts principaux que l’organisation doit atteindre,
un état futur qu’elle désire.
Intégration en amont : est l’absorption de l'activité des fournisseurs. En plus de ses activités
de production, l’organisation décide de prendre le contrôle.
Intégration en aval : est un investissement dans des stades plus poussés d'élaboration ou de
distribution, en faisant ce qui était jusque-là l'activité de ses clients.
Intégration Horizontale : désigne l’élargissement du réseau de l’organisation en développant

des activités au même niveau de la chaîne de valeur que ses produits.
109
Intégration Verticale : est le regroupement de tout le processus de production et de

distribution concernant un type de produits sous une seule autorité.
Performance: signifie le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une organisation

performante doit être à la fois efficace et efficiente.
Planification stratégique : est l’élaboration, développement et mise en marche de plusieurs

actions et programmes de la part des organisations ou des organisations, dans le but
d’atteindre des objectifs fixés.
Politique : est l'art et la pratique de gouverner la cité chez les grecs.
Segment : est le domaine d’activité stratégique d’une organisation.
Stratégie Business : constitue la mise en œuvre des actions et des manœuvres afin d’avoir un
positionnement qui permet à l’organisation de faire face aux concurrents du secteur.
Stratégie Concentration : est un ajustement de l’activité pratiquée par l’organisation sur un

segment ou un couple produit /marché
Stratégie Corporate: concerne la mission et le périmètre de l’organisation dans sa globalité

et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
Stratégie Différenciation : consiste à se distinguer par rapport aux concurrents par plusieurs
méthodes : la qualité le prix ou les services après-vente.
Stratégie Diversification : est une décision d'une organisation d'entrer dans un nouveau
domaine d'activité.
Stratégie Fonctionnelle : constitue l’approche du domaine fonctionnel qui a pour but

d’atteindre les objectifs des stratégies unitaires d’organisation et d’affaires en maximisant la
productivité des ressources.
Stratégie Générique : est l’ensemble des différentes stratégies concurrentielles qui peuvent
être appliqué par une organisation sur ses DAS.
Stratégie Intégration : constitue la prise en charge des opérations en amont et en aval de

l’activité principale de l’organisation.
110
Liste des tableaux
Tableau 1.1 Différence entre planification stratégique et plan stratégique

--------------17
Tableau 2.1 Intégration en amont du Groupe KOUTOUBIA------------------------------

35
Tableau 2.2 Intégration en aval du Groupe KOUTOUBIA-------@-------------------------

35
Tableau 3. 1 : Eléments d'une mission..........................................................................................69
Tableau 3. 2 : Différence entre Vision et Mission........................................................................70
Tableau 3. 3 : Différence entre But et Objectif.............................................................................82
111
Liste des figures
Figure 1.1 Les paradigmes de la stratégie ----------------------------------------------------7

Figure 1.2: Processus de management stratégique-------------------------------------------
20
Figure 1.3: Perspectives génériques de la stratégie
-----------------------------------------21
Figure 2.1: Trois niveaux stratégiques dans l’organisation---------------------------------
31
Figure 2.2: stratégies de croissance------------------------------------------------------------
32
Figure 2.3: stratégies Business-----------------------------------------------------------------
47
Figure 2.4 stratégies organisationnelles de Miles et Snow---------------------------------
53
Figure 3.1 : processus d'élaboration d’une vision--------------------------------------------
67
Figure 3.2 : Hiérarchie des objectifs-----------------------------------------------------------
78
Figure 3.3 : Représentation d'Objectifs Stratégiques----------------------------------------
79
Figure 3.4 : Représentation d'Objectifs Tactiques-------------------------------------------
80
Figure 3.5 : Représentation d'Objectifs Opérationnels-------------------------------------81
Figure 3.6: Représentation de la matrice Pouvoir/Intérêt-----------------------------------
86
112
Liste des abréviations
AWB : Attijariwafa Bank

AMFROM: Association Marocaine de Recherche et de Formation en Oncologie Médicale
AMSF: Association Marocaine des Sages-femmes
BOA: Bank Of Africa
CDG: Caisse de Dépôt et de Gestion
CA: Chiffre d’Affaire
CFM: Compagnie des chemins de Fer du Maroc
CMO: Compagnie des chemins de fer du Maroc Oriental
CGEM: Confédération Générale des Entreprises Marocaines
DH: Dirham Marocain
DAS: Domaine d’Activité Stratégique
EVA: Economic Value Added
EEP: Entreprises et Etablissements Publics
FMDT: Fond Marocain de Développement Touristique
GATT: General Agreement on Tariffs and Trade
GPL: Gaz de Pétrole Liquéfié
HCP : Haut-commissariat au plan
HPS: Hightech Payment Systems
ISO: International Organization for Standardization
KT : Mille tonnes
LF: Loi de Finances
LGV : Ligne de Grande Vitesse
MDH: Million de Dirham Marocain
Mds : milliards
113
NBN: Bureau de normalisation

OCP : Office chérifien des Phosphates
ONCF: Office national des chemins de fer
OCDE: Organisation de Coopération et de Développement Economique
ONG : Organisation Non Gouvernementale
ONE: Office National d’Electricité
PDA: Professional Digital Assistance
PERG: Programme d’Electrification Rurale Global
RH: Ressource Humaine
RCI: Renault Crédit International
RSE: Responsabilité Sociale ou Sociétale de l’Entreprise
ROE: Return On Equity
RAM: Royal Air Maroc
SMDC: Société Marocaine de Distribution de Carburants
SFI: Société Financière Internationale
SMIT: Société Marocaine d’Ingénierie Touristique
TM : Tonnes métriques
114
Bibliographie et Webographie
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www.attijariwafabank.com www.forbes.fr www.marsamaroc.co.ma
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www.medias24.com www.bensonshoes.net www.leporter.ma
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www.finances.gov.ma www.amsfmaroc.org
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www.consonews.ma www.edimab.ma
www.2m.ma www.holmaroc.ma
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www.challenge.ma www.lamalifgroup.ma
www.lareleve.ma www.afrique.le360.ma
www.lafargeholcim.ma www.sortiraparis.com
117
PARTIE I : Introduction à la stratégie
Index des auteurs
Drucker P. F. (1954, 1973)

Chandler A. D. (1962)
Ansoff H. I. (1965, 1987) Qudus O. (2009)
Andrews K. R. (1971) Velentzas J. ET Broni G. (2010)
Christensen C. R., Andrews K. R. (1973) Bouhamdi L. (2009)
Schendel D. E. (1978) Mitchell K. Et al.(1997)
Porter M. (1980, 1985,1990) Jaqueline BECKERS (2002)
Teece D. J. (1992) Jay BARNEY (2001)
LEROY F. (2012): Wilde D. L. Et Hax A. C. (2003)
Rodolphe Durand (2019) Steiner G. A. (1979)
Janine ROGALSKI (2011) Birimpo LOMPO (2007)
Gerry GOHNSON (2006, 2011) Waters J. A. (1985)
Raymond-Alain Thietart (2017) Duggan W. (2008)
Bennis et Nanus (1985) Whittington R (2001)
Carrière (1991) Batamuriza (2006)
Caron et Martel (2005)

Kotler et Dubois (1986)
Kohli et Jaworski (1990)
Henry Mintzberg (1985)
Libaert (2005)
Hamel G. Et Prahalad K.(1994)
Fred R. (2003)
Singer P.(1979)
1
18
COSUMAR,43 MILKPR
ODUCTS,54
AFRIQUIAGAZ,
Index des organisations

DACIA,11
43 INWI,56
Organisations ATTIJARIWAF
marocaines,8 ABANK 11 AMFRO
M,66
Le Conseil SAMIR,4
SANOFI,13
Supérieur de 4 AMSF,66
l’éducation ONCF,14
SAHAM, INWI,67
nationale et de la VIVO 44
recherche ENERGY,21 EDIMAB,
scientifique,10 ROYAL 68
COSUMAR,33 AIR MAROC,45
ALMAD
ATTIJARIWAF MANAG A,68
A BANK,33 EM,45
LAMALI
Groupe SOMADI FGROUP,70
Koutoubia,35 R,48
AL
Atlanta AKWA MADA,71
SANAD,35 GROUP,48
CDG,76
ONCF,36 DACIA,5
0 LAFARG
Groupe Renault, EHOLCIM,81
37 AFRIQU
A GAZ ,51 UM6P,81
Dolidol,38
CITYCL SOMACA
Koutoubia,38 ,83
UB,51
HPS,39 YARACO
Benson
Shoes,52 NFECCION,84
IAM,39
BANK OF INWI,53 MARSA
MAROC,86
AFRICA,40
BISCUIT
Financecom,40 HENRY’S,54
LAFARGE,41 DOLIDO
L,54
SAHAM, 41
COSSA
AGADIR,42
1
19
Table de matières
Exemple de la crise
touristique au Maroc en
2020 :........................................................
Introduction à la première partie.....................................................................................
1.1.2.6 : Ressources et
CHAPITRE 1 : NOTION DE LA Compétences :......................................................
STRATEGIE.............................................................................................................................
Exemple des ressources
Sommaire du premier chapitre........................................................................................
et compétences déployées
Compétences clés à acquérir...........................................................................................
par SANOFI MAROC
face au coronavirus
Introduction au premier chapitre.....................................................................................
durant l’année 2020 :................................
Section 1.1 : Stratégie.........................................................................................................
1.1.2.7 : Modèle DELTA :...................................
1.1.1 : Définition de la stratégie :....................................................................................
Exemple du modèle
1.1.2 : Paradigmes de la stratégie :.................................................................................
DELTA de l’ONCF en
1.1.2.1 : Expérience :..................................................................................................
2018 :........................................................
Exemple d’expérience Section 1.2 : Planification stratégique
des organisations et Plan stratégique........................................................
marocaines des années 60 1.1.3 : Définition du plan
et 70.................................................................................................................
stratégique :..............................................................
1.1.2.2 : Planification :................................................................................................
1.1.4 : Intérêt du plan stratégique :
Exemple de planification ..................................................................................
dans les années 1970 au 1.1.5 : Processus du plan
Maroc :............................................................................................................
stratégique :..............................................................
1.1.2.3 : Vision stratégique :.......................................................................................
Exemple du plan
1.1.2.4 : Positionnement :.........................................................................................
stratégique du
Exemple de programme
positionnement de d’électrification rurale
global (PERG) de 2016 :
DACIA de 2019:...........................................................................................
..................................................................
1.1.2.5 : Stratégie choisie ou
1.1.6 : Définition de la planification
imposée :...................................................................................................................
stratégique :..............................................................
Exemple de Stratégie
Choisie d’Attijariwafa .Exemple de planification
stratégique de PERG de
Wafa Bank en 2019 :.....................................................................................
2018 :........................................................
Exemple de Stratégie
imposée du Maroc face 1.1.7 : Intérêt de la planification
au coronavirus pour stratégique :..............................................................
l’année 2020 :................................................................................................
1
20
1.1.8 : Processus de la planification Etude de cas : ONCF................................................

stratégique :...................................................................................................................
Questions du premier chapitre..................................
1.1.9 : Différence entre CHAPITRE 2 : NIVEAUX
planification et plan stratégique :..................................................................................
STRATEGIQUES..............................................................
Section 1.3 Types de stratégie et Sommaire..................................................................
Management stratégique...................................................................................................
Compétences clés à acquérir....................................
1.3.1 : Types de la Stratégie :........................................................................................
Introduction au deuxième chapitre
Exemple de stratégie ..............................................................................................
délibérée de Vivo
ENERGY Maroc en Section 2.1 Strategie Corporate....................................
2.1.1 : Définition de la stratégie
2017 :............................................................................................................
Exemple de Stratégie Corporate..................................................................
imposée prise par le 2.1.2 : Composantes de la stratégie
Maroc pour limiter les Corporate..................................................................
dégâts de la crise 2.1.2.1 : Stratégies de
financière et économique croissances............................................................
internationale :..............................................................................................
2.1.2.1.1 : Croissance par
Exemple de Stratégie concentration....................................................
intuitive au Maroc :.......................................................................................
Développement du marché
1.3.2 : Définition du management ......................................................................
stratégique :...................................................................................................................
Exemple de
1.3.3 : Intérêt du management développement du
stratégique :...................................................................................................................
marché : Cas COSUMAR
1.3.4 : Processus du management Année 2020..............................................
stratégique :...................................................................................................................
Développement de produit
1.3.5 : Différence entre stratégie et ......................................................................
management stratégique :.............................................................................................
Exemple de
1.3.6 : Quatre perspectives Développement de
génériques d’une stratégie Produit : Attijariwafa
bank 2020.................................................
(Whittington, 2000) :....................................................................................................
Stratégie de consolidation............................
1.3.6.1 : Stratégie classique :....................................................................................
1.3.6.2 : Stratégie 2.1.2.1.2 : Croissance par
intégration........................................................
évolutionnaire :.........................................................................................................
1.3.6.3 : Stratégie Processuelle : Intégration verticale......................................
...................................................................................................................................
Exemple d’intégration
1.3.6.4 : Stratégie systématique : verticale : Groupe
KOUTOBIA.............................................
...................................................................................................................................
Intégration horizontale.................................
Conclusion du premier chapitre....................................................................................
1
21
Exemple d’Intégration Stratégie transnationale................................

Horizontale : Exemple de stratégie
ATLANTASANAD 2020 transnationale : Bank Of
.......................................................................................................................
Africa 2019...............................................
2.1.2.1.3 : Croissance par 2.1.2.1.5 : Croissance par
diversification.......................................................................................................
coopération.......................................................
Diversification horizontale Alliance Stratégique :...................................
...........................................................................................................................
Exemple d’Alliance
Exemple de Stratégique :
Diversification FinanceCom 2020....................................
Horizontale : ONCF 2019
Fusion par Absorption :................................
.......................................................................................................................
Diversification concentrique Exemple de Fusion par
Absorption : LAFARGE
...........................................................................................................................
CIMENT et LAFARGE
Exemple de GRANULATS..........................................
Diversification
Concentrique : DACIA Acquisition...................................................
ET RENAULT CREDIT Exemple d’Acquisition :
INTERNATIONAL Acquisition du SAHAM
finances par Sanlam.................................
(RCI).............................................................................................................
Diversification 2.1.2.2 : Stratégies de Stabilité.............................
Conglomérale....................................................................................................
2.1.2.2.1 : Stratégie du Non-
2.1.2.1.4 : Croissance par Changement......................................................
internationalisation................................................................................................
Exemple Stratégie de
Exemple de Croissance non-changement :
par Internalisation : COSSA Agadir.........................................
DOLIDOL.....................................................................................................
2.1.2.2.2 : Stratégie de
Rendement........................................................
Stratégie internationale.....................................................................................
Exemple de Stratégie Exemple de Stratégie de
internationale : Rendement : Cosumar..............................
KOUTOUBIA...............................................................................................
2.1.2.2.3 : Stratégie de Pause
avec prudence tentative
Stratégie multi-pays..........................................................................................
Exemple de stratégie délibérée et consciente.....................................
Exemple Stratégie de
multi-pays : HPS 2019..................................................................................
Pause avec prudence :
Stratégie globale................................................................................................
Afriquia Gaz 2019....................................
Exemple de stratégie
globale : Stratégie 2.1.2.3 : Stratégies de
globale de Maroc Décroissance.........................................................
2.1.2.3.1 : Liquidation......................................
Telecom 2019................................................................................................
1
22
Exemple de Liquidation : Haut : Afriqua Gaz 2019

SAMIR..........................................................................................................
..................................................................
2.1.2.3.2 : Désinvestissement Stratégie de Différenciation
...............................................................................................................................
par le Bas......................................................
Exemple de Exemple de
Désinvestissement : Différenciation par le Bas
SAHAM........................................................................................................
: GROUPE CITY CLUB
2019..........................................................
2.1.2.3.3 : Redressement.......................................................................................
Exemple de Stratégie de Concentration
Redressement : Royal Air (Focalisation)................................................
Maroc 2020...................................................................................................
Exemple de
2.1.2.4 : Stratégie de Concentration avec
Différenciation vers le
combinaison..............................................................................................................
Haut : Benson Shoes................................
Exemple de stratégie
combinaison : 2.2.2.2 : Stratégies Miles and
Snow.....................................................................
MANAGEM 2019........................................................................................
2.2.2.2.1 : Prospecteur......................................
Section 2.2 Stratégies Business.........................................................................................
2.2.1 : Domaine d’Activité Exemple de Prospecteur :
INWI 2019...............................................
Stratégique....................................................................................................................
Exemple de Mono- 2.2.2.2.2 : Défenseur........................................
activité : SOMADIR.....................................................................................
Exemple de Défenseur :
Exemple de Multi- BISCUITS HENRY’S..............................
activités : AKWA 2.2.2.2.3 : Analyseur........................................
GROUP.........................................................................................................
Exemple d’Analyseur :
2.2.2 : Types de Stratégie Business DOLIDOL................................................
.......................................................................................................................................
2.2.2.2.4 : Réacteur...........................................
2.2.2.1 : Stratégies Génériques.................................................................................
Exemple de Réacteur :
2.2.2.1.1 : Stratégies de MILK PRODUCTS
Domination par les Coûts......................................................................................
MOROCCO 2019.....................................
Exemple de Stratégie de Section 2.3 Stratégie Fonctionnelle..............................
Domination par les Coûts 2.3.1 : Définition de la Stratégie
: DACIA........................................................................................................
Fonctionnelle............................................................
2.2.2.1.2 : Stratégie de 2.3.2 : Objectifs de la stratégie
Différenciation......................................................................................................
Fonctionnelle............................................................
Stratégie de Différenciation Exemple de Stratégie
par le Haut:........................................................................................................
Fonctionnelle : INWI...............................
Exemple de Conclusion du deuxième chapitre............................
Différenciation par le
Etude de cas: Groupe SAHAM................................
1
23
Questions du deuxième chapitre...................................................................................

3.1.1.2 Eléments de la
CHAPITRE 3 : REFLEXION mission 69

STRATEGIQUE.....................................................................................................................
Caractéristiques
d’une mission :.............................................
Sommaire......................................................................................................................
 Différence entre
Compétences clés à acquérir.........................................................................................
Vision et Mission.........................................
Introduction au troisième chapitre
3.1.2 Valeurs..............................................
...................................................................................................................................................
Section 3.1 Vision / Mission / Valeur Exemple de Valeurs :
Lamalif Group Maroc...............................
...........................................................................................................................................
Section 3.2 But / Objectif.............................................
3.1.1 : Vision stratégique :............................................................................................
3.1.1.1 : Définition de la vision 3.2.1. But :..................................................
stratégique.................................................................................................................
3.2.1.1 : Définition d’un but.....................................
Exemple de vision : La Exemple de But : Al
généralisation de Mada.........................................................
l’enseignement de 3.2.2. Objectif............................................
l’amazigh en 2021 :.......................................................................................
3.2.2.1. Définition de
Exemple de vision l’objectif 73
AMFROM :
l’Association Marocaine 3.2.2.2. Formulation d’un
de Recherche et de objectif 73
Formation en Oncologie 3.2.2.3. Processus de
formulation des objectifs..........................................
Médicale........................................................................................................
Exemple de vision : Exemple d’Objectif
AMSF : l’Association (Verbe d’action).......................................
Marocaine des Sages- Exemple d’Objectif
femmes..........................................................................................................
(Contenu)..................................................
• Elaboration d’une Exemple d’Objectif
vision stratégique 67 (Contexte).................................................
3.1.2 : Mission...............................................................................................................
Exemple de Contexte :
3.1.2.1 : Définition de la mission CDG.........................................................
...................................................................................................................................
Exemple d’Objectif
Exemple de mission : Spécifique.................................................
INWI.............................................................................................................
Exemple d’Objectif
Exemple de mission : Mesurable.................................................
Organisation Générale de Exemple d’Objectif
Bâtiment EDIMAB.......................................................................................
Ambitieux.................................................
Exemple de mission : Exemple d’Objectif
Groupe Al Mada :.........................................................................................
Réalisable.................................................
1
24
Exemple d’Objectif Exemple de la Réforme

Temporel.......................................................................................................
des EEP : Place à la
Exemple d’Objectif bonne gouvernance...................................
Ecologique....................................................................................................
Exemple de Parties
3.2.3. Trois niveaux Prenantes : Projet de Parc
stratégiques 78 Eolien Khalladi.........................................
3.2.3.1. Objectifs Conclusion du troisième chapitre.............................

Stratégiques 78 Etude de cas : ATTIJARIWAFA
Exemple d’Objectif BANK..................................................................................
Stratégique....................................................................................................
Questions du troisième chapitre...............................
Exemple d’Objectif ..................................................................................
Tactique.........................................................................................................
Questions d’application :.......................................
Exemple d’Objectif Questions d’Ethique :............................................
Opérationnel..................................................................................................
Conclusion générale.................................................
Exemple de
Vision,Mission, But et Etude de cas : GROUPE
PALMERAIE.......................................................................
Objectif : l’UM6P........................................................................................
Section 3.3 Intérêt de l’ethique, RSE, Glossaire...................................................................
Liste des tableaux.....................................................
gouvernance et parties prenantes......................................................................................
3.3.1.1. Définition de Liste des figures........................................................
l’Ethique 83 Bibliographie et Webographie..................................
Exemple d’Ethique Index des auteurs......................................................
Individuelle...................................................................................................
Index des organisations............................................
Exemple d’Ethique
Table de matières......................................................
Organisationnelle de
SOMACA.....................................................................................................
Exemple d’éthique
sociétale.........................................................................................................
Exemple de RSE :
YARA CONFECCION
.......................................................................................................................
Exemple de Gouvernance
: Marsa Maroc...............................................................................................
Exemple de la
Gouvernance de
l’Administration
Publique au Maroc........................................................................................
1
25

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Avant-propos

Ce manuel traite l’ensemble des méthodes et des approches actuellement utilisées

PARTIE 1 : INTRODUCTION A LA STRATEGIE

Dans cette partie nous essaierons de définir la stratégie et le management stratégique , et

PARTIE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il est réparti

PARTIE 3 : ELABORATION ET CHOIX DE LA STRATEGIE :

PARTIE 4 : IMPLEMENTATION DE LA STRATEGIE

L’implémentation de la stratégie inclut : la conception de la structure de l’organisation, la

PARTIE 5 : CONTROLE STRATEGIQUE

Réalisé par : Meryem LAMOUNI

Sommaire de la première partie

Introduction à la première partie.............................................................................3

Introduction à la première partie

Sommaire du premier chapitre

 Démontrer l’évolution des paradigmes de la stratégie ;

 Définir les points de divergences entre Plan Stratégique et Planification Stratégique ;

 Dégager les quatre perspectives génériques d’une stratégie ;

 Définir le Management Stratégique et son évolution ;

 Faire la différence entre Stratégie et Management Stratégique.

Introduction au premier chapitre

Tant de concepts distincts, et pourtant succincts à la discipline du management stratégique,

Section 1.1 : Stratégie

1.1.1 : Définition de la stratégie :

 La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de

Quelques définitions des grands penseurs de la stratégie :

Chandler A. D. (1962): « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à

Christensen C. R., Andrews K. R. (1973) : « La stratégie comme un pattern des décisions

LEROY F. (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la configuration

La stratégie représente le monde d’action et le politique représente le monde de la décision.

Exemple d’Objectif Arrivée 18h à Agadir

1.1.2 : Paradigmes de la stratégie :

Le paradigme peut être défini comme l’ensemble de concepts, de construits et de

Figure 1. 1 : Les paradigmes de la stratégie

L’expérience est considérée comme un élément essentiel pour l’élaboration de la

Exemple d’expérience des organisations marocaines des années 60 et 70 :

totalement fermées, il n’y avait « aucune » concurrence et la demande était supérieure à

Selon Raymond-Alain Thietart (2017), « La planification est un processus volontariste de

1.1.2.3 : Vision stratégique :

Quelques définitions des grands penseurs de la vision stratégique :

Selon Porter (1980), « la stratégie d'organisation était toujours une question de

Le couple ‘Produit/Marché’ issu du positionnement représente une des composantes

Ce modèle explique l'influence dominante de l'environnement externe sur les actions

Selon PORTER. M (1980), « Le modèle Market/Orientation explique l’influence dominante

Selon Kohli et Jaworski (1990), « Le modèle Market / Orientation est la génération à

Exemple de positionnement de DACIA de 2021:

1.1.2.5 : Stratégie choisie ou imposée :

Exemple de Stratégie Choisie d’Attijariwafa Wafa Bank (AWB) en 2019 :

Exemple de Stratégie imposée du Maroc face au coronavirus pour l’année 2020 :

Exemple de la crise touristique au Maroc en 2021 :

On peut distinguer entre 4 modes de gestion de crises :

 Contournement : Essayer de faire diversion pour orienter la discussion sur un autre

Selon G. Hamel et C.-K. Prahalad (1990), « Les compétences comme les aptitudes

Exemple des ressources et compétences : LAMATEM

Suite à la conjoncture actuelle causée par la propagation de la pandémie en 2020, une

1.1.2.7 : Modèle DELTA :

Exemple du modèle DELTA de l’ONCF en 2018 :

 L’aménagement intérieur des compartiments, décoration florale, tapis, presse...

 Service de restauration sur commande, cela permet aux voyageurs de s'installer

Section 1.2 Planification stratégique et Plan