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L’impact de l’innovation managériale sur la performance

Article  in  French journal Revue Francaise de Gestion · January 2019

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Boualem Aliouat
Université Côte d'Azur
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Besbes A., Aliouat B., Gharbi J-E, (2013), L’impact de l’innovation managériale sur la
performance, Revue Française de Gestion, N°235 août-septembre, pp.161-174.

L'impact de l'innovation managériale sur la compétitivité et la performance de

l'entreprise: Rôle de l'orientation-marché et de l'apprentissage organisationnel

Abir BESBES
Université de Tunis
Université de Nice Sophia Antipolis
CNRS GREDEG UMR 7321

Boualem ALIOUAT
Université de Nice Sophia Antipolis
CNRS GREDEG UMR 7321

Jamel-Eddine GHARBI
Université de Jendouba

Résumé
Cet article propose d'étudier certains déterminants et conséquences de l'innovation managériale.

Il observe que deux variables - l'orientation-marché et l'apprentissage organisationnel -

généralement considérées dans la littérature comme source de performance, constituent aussi

des sources d'innovation managériale. Cet article, en cherchant à spécifier et à quantifier le

degré d'influence de ces deux variables, tente aussi de mesurer l'impact de l'innovation

managériale sur l'avantage compétitif et la performance de l’organisation.

Mots clés: Innovation managériale, Orientation-marché, Apprentissage organisationnel,

Avantage compétitif, Performance

Abstract

This study focuses on the main determinants and consequences of Managerial Innovation. It

shows that market-orientation and organizational learning, generally considered in the literature

as a source of performance, are also sources of Managerial Innovation while seeking to specify

and quantify their degree of influence. This study also attempts to measure the impact of

Managerial Innovation on competitive advantage and therefore on firm performance.

Keywords: Managerial Innovation, Market-Orientation, Organizational Learning,

Competitive Advantage, Performance

1
INTRODUCTION

L’innovation apparaît comme l’un des remparts les plus efficaces des entreprises face à la

concurrence et l’évolution rapide des marchés. Toutefois, si l’innovation technologique est

clairement identifiée dans ses pratiques et ses objectifs (Keupp & al. 2012), l’innovation

organisationnelle ou managériale fait encore l’objet de controverses et de divergences quant à

ses périmètres d’action et de recherche (Damampour & Aravind, 2012). La standardisation et

l'agir instrumental ont été généralisés pour ne plus voir dans les organisations que du

management de l’innovation au détriment de l’innovation dans le management.

Francis & Bessant (2005) différencient quatre types d'innovation : l’innovation pour introduire

et améliorer les Produits ; l’innovation pour introduire et améliorer les Processus ; l’innovation

pour définir et redéfinir le Positionnement de l'entreprise ou de ses produits et enfin l’innovation

pour définir et redéfinir le Paradigme dominant de l'entreprise. Ce dernier type investit le

champ des valeurs organisationnelles, des politiques de gestion, des structures et des modèles

d'affaires. Il est parfois qualifié d’innovation administrative (Damanpour & al., 2009) ou

d’innovation managériale (Birkinshaw & al., 2008) avec l’objectif de le différencier de

l'innovation technologique et de démontrer ses implications distinctives sur la performance de

l'entreprise. Cependant, l'étude de l'impact de l'innovation sur la performance a été quasi

exclusivement orientée vers les produits et les technologies (Walker & al., 2010). L'innovation

managériale et le renouvellement des modèles de gestion sont très peu associés aux analyses de

la performance des entreprises ou de leur compétitivité.

Notre recherche entend dès lors se concentrer sur l'innovation managériale en identifiant ses

sources et ses implications sur la compétitivité et la performance de l'entreprise. Nous nous

intéressons spécifiquement à l'orientation-marché et à l'apprentissage organisationnel comme

sources d'innovation managériale à l'origine de la compétitivité et de la performance financière

et commerciale.
2
L'orientation-marché est appréhendée ici comme une ressource informationnelle et

l'apprentissage comme une ressource organisationnelle. Nous étudions leurs impacts sur

l'avantage compétitif et la performance en tant que capacités dynamiques cruciales pour le

développement de la compétitivité de l'entreprise. De ce fait, nous adoptons une approche

stratégique de la firme fondée sur ses ressources qui considère que la source véritable d’un

avantage concurrentiel et d'une performance plus élevée réside dans les ressources spécifiques

de la firme et non pas dans le positionnement unique de celle-ci au niveau du marché (Barney,

2001). Nous nous basons également sur l'approche des capacités d'Helfat & Peteraf (2003) qui

se réfèrent aux aptitudes d’une organisation à effectuer un ensemble de tâches de façon

coordonnée en utilisant des ressources organisationnelles pour atteindre un objectif particulier.

Nous cherchons en effet à comprendre par quelle dynamique l'orientation-marché et

l'apprentissage organisationnel constituent des sources d'innovation managériale et comment

cette innovation contribue elle-même à l'avantage compétitif et à la performance de l'entreprise.

Après avoir défini notre cadre conceptuel permettant d'identifier et comprendre la nature des

sources et des conséquences de l'innovation managériale, nous cherchons à vérifier la

supposition admise qu’il existe une relation significative entre certaines ressources ou capacités

dynamiques, l’avantage compétitif et la performance. Nous exposons ensuite les résultats d'une

analyse empirique qui vise à caractériser l'importance de l'innovation managériale pour la

compétitivité et la performance des entreprises afin d'identifier les combinaisons de

compétences/ressources auxquelles ces dernières doivent s’intéresser prioritairement.

1. CADRE CONCEPTUEL DE L’INNOVATION MANAGERIALE COMPETITIVE ET

PERFORMANTE

Nous entendons ici établir un lien logique entre orientation-marché, apprentissage

organisationnel, innovation managériale, compétitivité générée et performance accrue.

3
 1.1. INNOVATION MANAGERIALE

L'innovation managériale peut être vue comme la création et l'application d'une pratique, d'un

processus, d'une structure ou d'une technique de gestion renouvelés au regard de l'état de l'art

en vue d'atteindre de nouveaux objectifs organisationnels (Birkinshaw & al., 2008). Walker &

al. (2010) ajoutent que l'innovation peut être générée par une organisation puis adoptée et mise

en œuvre par une autre sans se référer forcément à l'état de l'art en général. Pour Mol &

Birkinshaw (2009), ces innovations sont néanmoins de nature typiquement incrémentale et

incluent de nouvelles approches pour structurer la firme, de nouvelles techniques de gestion et

de nouvelles méthodes marketing. De même que l'objectif ultime de l'innovation managériale

n'est rien que l'amélioration de la performance. L'innovation managériale peut être définie alors

comme l'introduction de nouvelles pratiques de gestion dans l'objectif d'améliorer la

performance de la firme.

1.2. DETERMINANTS DE L'INNOVATION MANAGERIALE: ORIENTATION-MARCHE ET

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Il n’existe pas de définition unique de l’orientation marché. L’orientation marché représente un

substitut du concept marketing d'orientation client selon des perspectives culturelles (valeurs et

croyances de l’entreprise) ou comportementales (activités concrètes). Appliquée à l’innovation,

il s’agit d’une gestion orientée vers le marché, c’est-à-dire d’un pilotage des innovations par ce

que Lambin & al. (2005) appellent le « market-driven management » où l’innovation est

orientée par le dialogue qu’entretient l’entreprise avec tous les acteurs actifs sur le marché. Une

entreprise orientée marché développe des mécanismes de traduction des informations qui

proviennent du marché et les confronte à ses compétences clés et à ses objectifs pour élaborer

des offres génératrices de valeurs pour ses clients et adaptées à ses ressources (Webster, 1994).

Mais l’orientation marché est aussi un système d’intelligence économique qui porte sur les

clients, les concurrents et plus généralement l’environnement global (Kohli & Jaworski, 1990).

L'information est disséminée entre les niveaux hiérarchiques et les départements de l’entreprise
4
pour mieux répondre aux besoins du marché. Narver & Slater (1990) y voient trois dimensions

comportementales : une orientation client, une orientation concurrents et une troisième

dimension dite de « coordination inter-fonctionnelle » (avec une orientation à long terme et une

orientation vers le profit). Deshpandé & al. (1993) ont une approche similaire et attribuent le

développement d’une orientation marché réussie à la combinaison adroite de trois éléments :

• Une culture d'entreprise et des comportements axés sur la production de valeur pour le client

et la recherche permanente de nouvelles sources d'avantages compétitifs ;

• Des qualités distinctives en stratégie marketing parmi lesquelles des capacités à rester au

contact du marché (market-sensing capability), à anticiper ses évolutions et à les saisir (market-

relating capability) ;

• Une configuration organisationnelle cohérente et flexible qui favorise l’inter-fonctionnalité

des réponses de l'entreprise dans le but de satisfaire les exigences de la clientèle.

Plus récemment, Greenley & al. (2005) ont développé une approche qui se distingue par le fait

qu'ils mettent davantage l'accent sur les stakeholders de l'entreprise et apparentent l'orientation

marché à des orientations simultanées vers les clients, les concurrents, les employés et les

actionnaires. Cette acception reprend dans la typologie des parties prenantes de Clarkson (1995)

celles qui sont les plus importantes, à savoir les parties prenantes primaires qui ont un lien

productif et financier avec l’entreprise. Ce sont ces parties prenantes qui menacent la survie de

l’entreprise. De la seule satisfaction de ces parties dépend son succès. Dans notre étude, nous

nous appuyons sur cette conception élargie de l’orientation-marché et nous combinons à cet

effet les dimensions culturelles et comportementales précédemment identifiées.

Deuxième variable prise en compte dans notre analyse, l'apprentissage organisationnel est aussi

considéré comme une source significative de l'innovation managériale. Dans une acception

large, l’apprentissage organisationnel a été défini par Kœnig (2006, p.293) comme étant « un

phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences qui (...) modifie la gestion

des situations et les situations elles-mêmes ». L'apprentissage survient lorsque l’organisation

5
accroît le répertoire de ses réponses possibles à des événements récurrents ou sélectionne les

réponses les mieux adaptées et les plus efficientes (Machat, 2003). L’apprentissage implique

dès lors des systèmes d’acquisition, d’interprétation, de diffusion et de stockage des

informations. Par une approche dite expérientielle, on considère en revanche que c'est la

transformation de l'expérience qui crée la connaissance nouvelle et alimente le processus

d’apprentissage (Kolb, 1984). À chaque fois que l’individu interagit avec son environnement,

il expérimente de nouvelles solutions qui vont enrichir son vécu expérientiel et lui permettre de

satisfaire ses besoins. En complément et par une approche cognitive, l’apprentissage est aussi

conçu comme un processus d'acquisition et d'utilisation des connaissances issues de

l'interaction entre l’environnement, l’individu (ses modèles d’interprétation) et ses

comportements (ses réponses associées) (Ubeda & al., 2001). Aussi, les dimensions

fréquemment associées au concept d’apprentissage sont l’engagement dans l’apprentissage,

l’ouverture d’esprit et la vision partagée (Baker et Sinkula, 1999). A ces trois dimensions,

Calantone et al. (2002) ajoutent la dimension du partage inter-organisationnel de la

connaissance. Nous retenons ces quatre dimensions, à savoir (1) l’engagement dans

l’apprentissage (comment l’organisation évalue et encourage l’apprentissage ?) ; (2) la vision

partagée concernant les objectifs et les priorités organisationnelles; (3) l’ouverture d’esprit ou

la volonté d’évaluer de manière critique les routines opérationnelles et enfin (4) le partage inter-

organisationnel de la connaissance à travers plusieurs formes de partenariat.

1.3. AVANTAGE COMPETITIF ET PERFORMANCE

L'avantage compétitif est lié à la capacité de créer une position durablement avantageuse et

défendable. Pour Porter (2000), l’avantage concurrentiel est déterminé par la structure de

l’industrie et sa chaîne de valeur. L’avantage est alors fondé sur le meilleur positionnement

produit/marché et se base essentiellement sur les activités élémentaires de la chaîne de valeur.

Cette conception diffère de celle de la théorie des ressources qui assimile l'avantage à une

position compétitive générée par une combinaison de ressources. Un avantage comparatif issu
6
d’une combinaison originale de ressources accorde à la firme un avantage compétitif et par

conséquent une performance supérieure (Hunt, 2000).

La performance reflète généralement le degré d’accomplissement des objectifs de l’entreprise.

Elle est quantifiable par l'indication d'un état ou d'un degré de réalisations d'objectifs, de normes

ou de plans d'action retenus par l'organisation. Selon Bourguignon (1995), la performance est

tout à la fois l’action, son résultat et le succès de l'organisation. Elle est un processus et un

résultat qui renvoient à des représentations subjectives de réussite à la fois variantes et

dépendantes des acteurs. Certaines recherches optent pour une mesure objective (volume des

ventes, croissance des ventes et de la part du marché,...) tandis que d'autres préfèrent une mesure

subjective et associent à la performance la satisfaction et la fidélité des clients. Dans un esprit

d’intégration, nous optons à la fois pour les mesures objective et subjective de la performance

(satisfaction et fidélité du client, part de marché, volume comparatif des ventes et profitabilité).

2. HYPOTHESES DE RECHERCHE

Nous formulons six hypothèses de recherche (Schéma 1) et essayons de préciser et argumenter

les relations qui en découlent.

H3
H1
Orientation marché
H5 H6
Innovation Avantage Performance
managériale compétitif supérieure
Apprentissage
organisationnel H2
H4

Schéma 1: Modèle conceptuel de la recherche

La relation entre l'orientation-marché et l'innovation managériale a été observée par Han & al.,

(1998). En cherchant comment l'orientation-marché affecte les innovations technique et

administrative, ils observent que cette orientation facilite l'innovation administrative quand le

niveau de turbulence technologique est relativement élevé. Ils ont montré que l'impact positif
7
de l'orientation marché sur l'innovation managériale est dominé par le facteur de l'orientation-

client qui est en rapport avec l'orientation à long terme de l'entreprise, l'innovation étant elle-

même un investissement à long terme. Partant de ces constats, nous émettons l’hypothèse H1 :

L’orientation-marché a un impact positif sur l’innovation managériale

L'apprentissage, quant à lui, implique des actions pertinentes permettant d'améliorer le corpus

des connaissances disponibles dans l’entreprise (Ubeda & al., 2001). Selon Hurley & Hult

(1998), l'apprentissage favorise le développement de capacités et compétences distinctives qui

améliorent l'innovation. Il joue même un rôle catalyseur dans la mise en œuvre de ce type

d'innovation (Real & al., 2006). Nous proposons alors l'hypothèse H2: L’apprentissage

organisationnel a un impact positif sur l’innovation managériale

L’impact positif de l’orientation-marché sur la compétitivité et la performance a également été

observé (Deshpandé & Farley, 2004). Les résultats sur le rapport orientation-marché et avantage

compétitif demeurent toutefois contradictoires et certaines études suggèrent même une absence

de relation. Les résultats controversés ont incité à se préoccuper davantage du rôle médiateur

ou modérateur de certaines variables comme les facteurs environnementaux, le phénomène

d’apprentissage (Hurley & Hult, 1998) et les innovations techniques et administratives (Han &

al., 1998). Néanmoins, selon Javalgi & al. (2005) l’orientation marché se focalise non seulement

sur la collecte des informations concernant les besoins des clients et les capacités des

concurrents, mais aussi sur l’utilisation de ces informations pour créer continuellement une

valeur supérieure aux clients et pour générer en conséquence un avantage compétitif. Nous nous

basons sur cette relation positive et nous supposons que l’orientation-marché a un impact

positif sur l’avantage compétitif (H3).

La capacité d’une organisation à gérer son apprentissage de façon efficace, flexible et rapide

constitue un facteur clé de succès car il autorise le développement de compétences valorisées

par les clients et difficilement imitables par les concurrents ; ce qui permet à l'organisation

8
d'améliorer sa performance et ses résultats (Real & al., 2006). La connaissance est donc le fruit

d’un processus d’apprentissage qui constitue une source d'avantage compétitif durable (Ubeda

& al., 2001). Nous formulons l’hypothèse H4 : L’apprentissage organisationnel a un impact

positif sur l’avantage compétitif.

L'innovation managériale est à son tour jugée comme importante pour l'avantage compétitif de

la firme. Tapscott & al. (2001) affirment ainsi qu’il faut innover en permanence tant au niveau

des produits et services qu' au niveau du modèle de création de valeur (les innovations de

structures, la réingénierie des processus d’affaires). Han & al. (1998) ont aussi pu vérifier que

l'innovation administrative a un impact positif et significatif sur la performance

organisationnelle. Mais Walker & al. (2010) ont constaté que la relation Innovation

managériale/Performance est soumise à la capacité de l'organisation de mettre en place des

systèmes de gestion, de gérer efficacement les processus organisationnels et de mettre en œuvre

sa mission et ses stratégies. L’impact de l’innovation managériale sur la performance passerait

par l’avantage compétitif en se référant à la théorie "Ressources-Avantage" de Hunt (2000) qui

conceptualise la relation entre les ressources, l’avantage compétitif et la performance

supérieure. Sur cette base, nous formulons l'hypothèse H5 : L’innovation managériale a un

impact positif sur l’avantage compétitif

De nombreuses recherches s’intéressent à la relation positive entre l'avantage compétitif et la

performance. Certains auteurs considèrent que l’avantage compétitif est synonyme de

performance supérieure. Li & al. (2005) observent ainsi que plus le niveau de l’avantage

compétitif est élevé, plus le niveau de la performance de l’entreprise est élevé. Nous proposons

alors l’hypothèse H6 : L’avantage compétitif a un impact positif sur la performance

3. CADRE OPERATOIRE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

MESURE DES VARIABLES

Pour mesurer l'orientation-marché, nous retenons l’échelle développée par Greenley & al.
(2005) qui mesure simultanément des orientations multiples avec une bonne fiabilité. Nous
9
 ajoutons l’échelle de la coordination inter-fonctionnelle de Narver & Slater (1990). Quant à
l'apprentissage organisationnel, nous retenons les échelles adoptées par Calantone & al.
(2002) pour lesquelles la validité a été vérifiée et la fiabilité jugée bonne.
Nous mesurons l'innovation managériale par l'échelle de Walker & al. (2010) qui dégage une
bonne fiabilité (α=0.8).
L’avantage compétitif a été mesuré par l’échelle développée par Li & al. (2005) mesurant
respectivement le prix, la qualité, les conditions de livraison, l’innovation et le temps de
commercialisation, et dégageant une bonne fiabilité (α=0,818).
Enfin, l’échelle de la performance adoptée par Hooley & al.(2005) s’avère parfaitement
adaptée à notre recherche; elle couvre toutes les dimensions avec une bonne fiabilité
(α=0.86). Toutes les échelles adoptées sont de type Likert à sept points.

OUTIL DE COLLECTE DES DONNEES ET PROCESSUS D’ECHANTILLONNAGE

Le questionnaire est l’outil de collecte de données que nous avons retenu. Il a regroupé toutes
les échelles de mesure retenues dans deux versions différentes (anglais et français). Il a été
administré en mode face à face, par fax et téléphone, et par Internet. Chacun de ces modes a
mobilisé des techniques différentes et a demandé de notre part un soin tout particulier. La
population choisie est composée d'entreprises tunisiennes opérant dans les secteurs
informatique et télécommunication, industriel et financier (banques). Pour la sélection des
éléments de l’échantillon, nous avons opté pour les méthodes par choix raisonné et de
convenance. Le choix de l’une ou l’autre dépend principalement de certains critères ou de
certaines circonstances.
Notre échantillon final se compose de 351 entreprises réparties comme suit: 31%
appartiennent au secteur informatique, 13% agissent dans le secteur télécommunication, 4%
font partie du secteur bancaire et 52% appartiennent au secteur industriel (22% en
agroalimentaire, 20% en emballage et 10% en électronique). L'échantillon comporte
majoritairement des PME: 66,1% des entreprises ont un nombre d’employés ne dépassant
pas 100. Seuls 13,6% des entreprises ont un nombre d’employés variant entre 100 et 250
alors que 16,5% des entreprises ont plus que 250 employés.

4. ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES ET DISCUSSION

4.1. VERIFICATION DES ECHELLES DE MESURE

Pour toutes les échelles, les analyses factorielles montrent que les matrices des données

originales sont factorisables. Les tests de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) affichent des valeurs

supérieures à la moyenne de 0,5 et les tests de sphéricité de Bartlett basés sur les tests de Khi-

deux sont satisfaisants (marges d'erreur < 5%). La fiabilité est en moyenne bonne pour tous les

facteurs dégagés (Tableau1).

Tableau 1: Résultats des analyses de validité et de fiabilité

VARIABLES FACTEURS RETENUS KMO TEST BARTLETT INFORMATIONS FIABILITE
(>0,5) SAISIES (α)
ORIENTATION- Orientation- employés 0,775 Χ2=2626,342 18,479 % 0,838
MARCHE Orientation- actionnaires p= 0,000 16,156 % 0,769

10
 Orientation- clients 12,988 % 0,673
Coordination interfonctionnelle 11,933 % 0,851
Orientation- concurrents 09,865 % 0,620
APPRENTISSAGE Vision partagée 27,846 % 0,852
ORGANISATIONNEL Engagement dans
0,873 Χ2= 2484,471 27,218 % 0,813
l’apprentissage
p= 0,000
Ouverture d’esprit et partage
15,118 % 0,639
des connaissances
2
INNOVATION Χ = 712,258
Innovation managériale 0,810 71,789 % 0,859
MANAGERIALE p= 0,000
AVANTAGE Avantage-Qualité 17,586 % 0,830
COMPETITIF Avantage-Innovation 2 16,734 % 0,863
Χ = 2153,953
Avantage -Temps 0,802 16,106 % 0,755
p= 0,000
Avantage-Conditions livraison 11,744 % 0,759
Avantage-prix 11,572 % 0,826
PERFORMANCE DE Performance financière
49,760 % 0,896
L'ENTREPRISE supérieure Χ2=1484,262
0,841
Performance commerciale p = 0,000
27,549 % 0,916
supérieure

4.2. VERIFICATION DES HYPOTHESES

La régression linéaire multiple nous permet de tester des relations de dépendance en précisant

le taux de variation des variables dépendantes expliquées. Cette régression permet aussi de

vérifier les relations entre des variables continues (échelles de Likert) et teste l’impact de

plusieurs variables multidimensionnelles sur chacune des dimensions d’une variable

dépendante.

4.2.1. Impact de l'orientation-marché sur l'innovation managériale

L'innovation managériale est expliquée de l'ordre de 27% par l’orientation-marché (R-

deux=0,270) avec un test de Ficher d'une valeur de 22,534 et une probabilité de 0,000 (<5%).

Nous confirmons que l'orientation-marché a un impact positif sur l'innovation managériale avec

l'équation suivante:

Innovation managériale = 0,283 Orientation-concurrents

(t=5,777 ; p=0,000)
+ 0,269 Coordination inter-fonctionnelle
(t=5,494 ; p=0,000)
+ 0,232 Orientation-clients
(t=4,734 ; p=0,000)
+ 0,225 Orientation-employés
(t=4,582 ; p=0,000)
+ 0,152 Orientation-actionnaires
(t=3,091 ; p=0,002)

4.2.2. Impact de l'apprentissage organisationnel sur l'innovation managériale

L'apprentissage organisationnel explique significativement 34,3% de l'innovation managériale

(R2=0,343; F=55,448; p=0,000). L'équation de régression s'écrit comme suit:

11
 Innovation managériale = 0,423 Vision partagée
(t=9,323 ; p=0,000)
+ 0,366 Engagement dans l’apprentissage
(t=8,055 ; p=0,000)
+ 0,176 Ouverture d’esprit et partage des connaissances
(t=3,882 ; p=0,000)
Tous les facteurs de l’apprentissage agissent de manière significative et positive sur l'innovation

managériale. Nous confirmons que l’apprentissage organisationnel a un impact positif sur

l’innovation managériale.

4.2.3. Impact de l'orientation-marché sur l'avantage compétitif

L’orientation-marché explique 28,2% de l’avantage-temps, 12,3% de l’avantage-qualité, 10%

de l’avantage-innovation et 4,1% de l'avantage-prix (Tableau 2).

Tableau 2: Coefficients de régression Orientation-marché / Avantage compétitif

Modèles Bêta t Signification
Avantage Compétitif - Qualité
OM Orientation- clients 0,226 4,089 0,000
OM Orientation- concurrents 0,108 1,956 0,051
OM Orientation- employés 0,112 2,029 0,043
OM Orientation- actionnaires 0,134 2,427 0,016
OM Coordination inter-fonctionnelle 0,186 3,365 0,001
Avantage compétitif - Innovation
OM Orientation- clients 0,243 4,350 0,000
OM Orientation- concurrents 0,145 2,600 0,010
OM Orientation- employés 0,147 2,633 0,009
Avantage compétitif - Temps
OM Orientation- concurrents 0,375 7,509 0,000
OM Orientation- employés 0,272 5,450 0,000
OM Orientation- actionnaires 0,165 3,301 0,001
OM Coordination inter-fonctionnelle 0,195 3,903 0,000
Avantage compétitif - Conditions de livraison* - -
Avantage compétitif - Prix
OM Coordination inter-fonctionnelle 0,149 2,587 0,010
* Non significatif (p > 5 % et t < │1,96│)
L'orientation-marché agit de façon positive sur l’avantage-qualité. L’impact de l’orientation

client est le plus important. Les orientations vers les clients, les employés et les concurrents

agissent positivement sur l’avantage-innovation. L'avantage-temps est déterminé par les

orientations vers les concurrents, les employés et les actionnaires et par la coordination inter-

fonctionnelle. Enfin, seule la coordination inter-fonctionnelle a un impact positif sur l’avantage-

prix. Nous confirmons notre troisième hypothèse stipulant que l’orientation-marché a un

impact positif sur l’avantage compétitif.

4.2.4. Impact de l'apprentissage organisationnel sur l'avantage compétitif

12
L’apprentissage explique significativement 24,7% de l’avantage-qualité, 5,1% de l’avantage-

innovation, 10,8% de l’avantage-temps, 2,9% de l’avantage-livraison et 5% de l’avantage-prix

(Tableau 3).

Tableau 3: Coefficients de régression Apprentissage organisationnel/ Avantage compétitif

Modèles Bêta t Signification
Avantage Compétitif - Qualité
AO Vision partagée 0,170 3,394 0,001
AO Engagement dans l’apprentissage 0,435 8,708 0,000
AO Ouverture d'esprit et partage des connaissances 0,175 3,500 0,001
Avantage compétitif - Innovation
AO Vision partagée 0,225 4,031 0,000
Avantage compétitif - Temps
AO Vision partagée 0,296 5,445 0,000
AO Engagement dans l’apprentissage 0,146 2,686 0,008
Avantage compétitif - Conditions de livraison
AO Vision partagée 0,138 2,443 0,015
AO Engagement dans l’apprentissage 0,100 1,765 0,079 *
Avantage compétitif - Prix
AO Vision partagée 0,122 2,181 0,030
AO Engagement dans l’apprentissage 0,189 -0,166 0,001*
* Non significatif (p > 5 % et/ou t < │1,96│)

Nous constatons que l’apprentissage explique l’avantage compétitif en termes de qualité,

innovation, temps, livraison et prix. Nous confirmons que l’apprentissage organisationnel a un

impact positif sur l’avantage compétitif.

4.2.5. Impact de l'innovation managériale sur l'avantage compétitif

L'innovation managériale explique 12,2% de l’avantage-qualité, 3,8% de l’avantage-

innovation, 15,4% de l’avantage-temps et 1,6% de l’avantage-prix. Nous formulons les

équations de régression suivantes:

Avantage compétitif/ Qualité = 0,349 Innovation managériale

(t = 6,431; p = 0,000)
Avantage compétitif/ Innovation = 0,194 Innovation managériale
(t = 3,416; p = 0,001)
Avantage compétitif/ Temps = 0,392 Innovation managériale
(t = 7,362; p = 0,000)
Avantage compétitif/ Prix = 0,128 Innovation managériale
(t = 2,226; p = 0,027)
Ces résultats nous ont permis de confirmer que l'innovation managériale a un impact positif

sur l'avantage compétitif.

4.2.6. Impact de l'avantage compétitif sur la performance

L’avantage compétitif explique 16,2% de la performance financière accrue et 14,4% de la

performance commerciale supérieure. Les coefficients de régression sont les suivants (Tableau

4):
13
 Tableau 4 : Coefficients de régression de l’Avantage compétitif/ performance
Modèles Bêta t Signification
Performance financière supérieure
Av. compétitif - Qualité 0,174 3,154 0,002
Av. compétitif - Temps 0,321 5,825 0,000
Av. compétitif - Conditions de livraison 0,138 2,495 0,013
Av. compétitif - Prix 0,106 1,931 0,055 *
Performance commerciale supérieure
Av compétitif - Qualité 0,270 4,836 0,000
Av compétitif - Innovation 0,147 2,638 0,009
Av compétitif - Temps 0,139 2,495 0,013
Av compétitif - Condition de livraison 0,108 1,938 0,054 *
Av compétitif - Prix 0,150 2,679 0,008
* Non significatif (p > 5 % et t < │1,96│)

Nous constatons que l'avantage en termes de qualité, temps et conditions de livraison agit de

façon positive sur la performance financière supérieure alors que la performance commerciale

accrue est déterminée par l'avantage en termes de qualité, innovation, temps et prix. Nous

confirmons que l’avantage compétitif a un impact positif sur la performance de l’entreprise.

4.3. DISCUSSION DES RESULTATS

Nos résultats empiriques confirment toutes nos hypothèses. L'orientation-marché et

l'apprentissage organisationnel sont de véritables sources d'innovation managériale tout en

restant des sources d'avantage compétitif de façon directe. Ce résultat confirme les analyses

théoriques et empiriques fondées sur les ressources, notamment celles qui soulignent

l'importance stratégique des ressources intangibles ainsi que les liens pouvant être entretenus

entre certaines de ces ressources (Helfat & Peteraf, 2003), surtout celles basées sur l'information

et la connaissance (Kohli & Jaworski, 1990). L'orientation stratégique liée à l'économie de la

connaissance vise essentiellement à développer et enrichir les bases de connaissances de

l'entreprise et à favoriser l'application de nouvelles connaissances afin d'améliorer le processus

d'innovation managériale. L’innovation managériale est donc nécessaire pour réaliser et

maintenir un succès de marché, et pour en tirer un avantage compétitif et une performance

supérieure, prolongeant ainsi les travaux de Hunt (2000), Real & al. (2006) et Ubeda & al.,

(2001).

14
Ainsi, nous avons pu vérifier, pour le cas de l'innovation managériale, la supposition

généralement admise dans la littérature selon laquelle il existe une relation significative entre

les ressources, l’avantage compétitif et la performance.

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