FORMATION

LES OUTILS LEAN (Partie IV)

TPM
SMED

Master Junior Supply Chain Management,17 EME

Promotion

VSM Animé par :

MSc TIGHILT Fodil 1
21, 27, 28 Mai et 03, 04 Juin 2022
 Kai zen
TIGHILT Fodil
CONSULTANT/ANIMATEUR DE FORMATIONS

✓ Shipping & Port Management

✓ Logistics & Supply Chain Management
✓ Chartering & Ship Brokering (ICS)

2
F. TIGHILT
 Kai zen
TIGHILT Fodil
MSc Shipping Management
Charterer and Ship Broker (ICS)
Expert Maritime
Capitaine au Long-Cours
Enseignant Universitaire

[email protected]
3
F. TIGHILT
LE POKA YOKE

Animé par :
MSc TIGHILT Fodil 4
 POKA YOKE ?

Du japonais “yokery”: éviter

et “poka”: erreur,

Le poka yoke est une méthode pour éviter les erreurs à leur
source.

Il est traduit en français par système anti-erreur ou SAE

F. TIGHILT 5
 POKA YOKE ?
le poka yoke est un terme japonais que l’on peut traduire par système
anti-erreur.

Concept lancé par Shigeo Shingo chez Toyota,

Il s'agit en fait d’une démarche qualité qui vise à:

Prévenir les erreurs en agissant sur les tâches de production et leur

enchaînement dans les processus, mais aussi les équipements, les
outils, etc.

F. TIGHILT 6
 POKA YOKE ?
Aucune opération ne doit pouvoir être mal exécutée et aucun outil ne
doit pouvoir être utilisé à contre-emploi.

Les risques de non qualité et par conséquent tous les frais induits
(contrôle de la production et gestion de la logistique des retours) sont
ainsi minimisés.

L'accent est en particulier mis sur de systèmes d’alertes (visuelles,

sonores, etc.) et sur la conception d’outils qui ne peuvent être utilisés
que d’une seule manière.

F. TIGHILT 7
 POKA YOKE ?
Citons par exemple:

✓ l’utilisation de listing d’inventaire vierges sur lesquelles les opérateurs

doivent inscrire le nombre de pièces comptées plutôt que des listes
pré-remplies que les opérateurs se contenteront de confirmer sans
réellement compter les pièces

F. TIGHILT 8
 POKA YOKE ?

Citons par exemple:

✓ les systèmes de protection des disquettes qui empêchent que celles-ci

soient introduites du mauvais coté dans l’ordinateur ou encore

✓ les confirmations orales exigées automatiquement par les systèmes

de picking vocal lorsqu'un préparateur effectue une opération de
prise dans un emplacement.

F. TIGHILT 9
 POKA YOKE AU QUOTIDIEN

✓La prise de courant ou la terre est engagée avant la phase

✓Le périphérique d’ ordinateur qu’ il est impossible de brancher sur le

mauvais connecteur

✓La clé d’ un code d’ identification qui permet de vérifier si la saisie est

correcte

✓Etc. ...
F. TIGHILT 10
 POKA YOKE AU QUOTIDIEN

Faire le plein d’essence dans sa voiture

 Le moteur doit être éteint, sinon la trappe ne s’ouvre pas.

 Le diamètre du pistolet n’est pas le même en fonction du type de

carburant.

 La distribution s’arrête quand le réservoir est plein, pour éviter

tout débordement.

F. TIGHILT 11
 POKA YOKE AU QUOTIDIEN

Tondeuse à gazon
 Les nouvelles tondeuses sont équipées de poignée, qu’il faut serrer
pour pouvoir démarrer le moteur.

 Si on lâche la poignée, le moteur s’éteint automatiquement.

Bateau à moteur et Jet ski

 Sur les petits bateaux à moteurs et les jet-ski, il faut mettre un
bracelet qui arrêtera le moteur en cas de chute dans l’eau.

F. TIGHILT 12
POKA YOKE EN ENTREPRISE

L’ usine produit 17500 moteurs par semaine

Un moteur est composé de:

 350 pièces (fournisseurs externes)
 6 pièces (fournisseurs internes)

Le montage fait intervenir:

 110 opérateurs

F. TIGHILT 13
 OBJECTIF QUALITÉ

Pour être au niveau des meilleurs constructeurs, il faut:

Durant une semaine:

 moins de trois erreurs pour l’ ensemble des intervenants

Pour un intervenant:
 moins d’ une erreur tous les 721 jours travaillés
 soit moins d’ une erreur tous les trois ans.

F. TIGHILT 14
MOINS D’ UNE ERREUR TOUS LES 3 ANS

Est-ce possible sans assistance ?

Non !
 il faut des dispositifs pour se prémunir contre les erreurs

C’ est le rôle des poka yoke

F. TIGHILT 15
 LES POKA YOKE

Le poka yoke d’ interdiction

 il empêche une erreur de se produire, c’ est le plus sûr

Le poka yoke de contrôle

 il empêche une erreur de se propager

Le poka yoke d’ alarme

 il signale qu’ une erreur a été commise, c’ est le moins sûr

F. TIGHILT 16
 POKA-YOKE EXEMPLES

Control (prevention):
The disc is only able to be inserted in one orientation.

F. TIGHILT 17
PRINCIPES DE POKA YOKE

F. TIGHILT 18
F. TIGHILT 19
SMED (single minute exchange of die)

Animé par :
MSc TIGHILT Fodil 20
SMED

F. TIGHILT 21
 SMED
Single

Minute

Exchange

of Die
CHANGEMENT DE FABRICATION EN
MOINS DE DIX MINUTES

F. TIGHILT 22
 SMED
TEMPS DE CHANGEMENT
DE FABRICATION

T C F

DERNIERE PREMIERE
PIECE PIECE
BONNE BONNE

F. TIGHILT 23
 CHANGEMENT RAPIDE D’OUTILS-SMED

Le changement d’outillages rapide est le processus complet qui consiste

à convertir une machine de production d’un produit à un autre.

Le temps de changement d’outillages est le temps écoulé entre la

dernière bonne pièce produite de la série précédente, à la cadence
normal de la ligne, jusqu’à la première bonne pièce de la série
suivante, à la cadence maximum de la ligne.

F. TIGHILT 24
CHANGEMENT RAPIDE D’OUTILS-SMED

SMED est l’acronyme pour « Single Minute Exchange of Dies », qui

signifie « changement d’outil en quelques minutes», ce qui veut dire
« changement rapide d’outil ».

La méthode SMED a pour but le changement d’outils

en moins de 9 min.

F. TIGHILT 25
 SMED
Qu’est-ce que c’est?

 Le “SMED” est une méthode visant à réduire systématiquement

le temps d’implantation

 “Single Minute Exchange of Die”

À quoi ça sert?

✓ Un temps d’implantation trop important cause une perte de

productivité.

F. TIGHILT 26
 SMED
Pourquoi l’utiliser?
 Nous devons appliquer cette méthode pour être capable de
réduire le temps d’implantation qui va nous permettre de réduire
la taille des lots

Comment l’utiliser?
 En analysant l’opération il est possible de diminuer le temps
requis pour faire l’implantation

F. TIGHILT 27
PROCESSUS TYPE DE CHANGEMENT
Préparation
Rassembler les items Changement
Préparation
nécessaires
Installation

Changement
Outillage

Installation
Outils et Fixations

Ajustement
Variation Ajustement

F. TIGHILT 28
 TRAVAILLER SUR LE TEMPS
D’IMPLANTATION…

Pas de standard
4 minutes…

Travailler ensemble
… 6,7 secondes

F. TIGHILT 29
 SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES
(SMED)
Methode axée sur la conversion rapide des outils de production
d’un produit à un autre

F. TIGHILT 30
 SMED
4 ETAPES

REDUIRE ANALYSER

CONVERTIR EXTRAIRE

F. TIGHILT 31
 50% 70% 90%
COMMENT PERFORMER “SMED” Réduction Réduction Réduction

PHASE1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4 PHASE 5

(Description des (Identification) (Extraction) (Conversion) (Réduction)
opérations)

Opérations Opérations Opérations Opérations

externes externes externes externes

Décrire toutes
Observer les opérations
une comprises
implantatio
pendant
n • Améliore le transport et le
l’implantation
rangement des outils
• « Pré »-Concept : • Opérations parallèles
• Pré-assemblage • functional tightening
• Liste de vérifications
• Pré-chauffage • Élimination des ajustements
• Vérification des outils avant
usage • Etc. • Standardisation
• Disponibilité du matériel • Mécanisation

Opérationsi Opérations Opérations Opérations

nternes internes internes internes

F. TIGHILT 32
 LES 5 ÉTAPES DU SMED

1. Observer et Enregistrer
2. Séparer les tâches internes et externes
 Tâches internes = activités faites lors de l’opération de
changement, donc pendant que la machine est en arrêt.
 Tâches externes = activités faites avant l’opération de
changement, donc hors de la période d’arrêt de production.
3. Convertir un maximum de tâches internes en tâches externes
4. Rationaliser toutes les tâches
5. Documenter les procédures internes et externes

F. TIGHILT 33
QUELQUES OUTILS DU LEAN & DE LA QUALITÉ
La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
➢ Méthode de changement rapide de Série (Outils)
➢Temps entre la dernière pièce bonne de la référence A et la première
pièce bonne de la référence B
➢ Le temps d’arrêt de la machine est une perte directe pour l’entreprise
Exemple : Changer 4 pneus

A la maison :1h En F1 : 6 secondes

F. TIGHILT 34
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 1

Faire un état des lieux, Check-List des différentes

opérations de changement de Série par ordre
chronologique.

Possibilité de décomposer le changement afin de

l ’étudier en plusieurs fois : Démontage /
Nettoyage / Montage / Réglages...

F. TIGHILT 35
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2

Classer les opérations en trois catégories.

 opérations inutiles (gaspillage)
 opérations externes
 opération internes
Temps Externes

Temps

Temps Inutiles

Temps Internes

F. TIGHILT 36
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2

Classer les opérations en trois catégories.

 opérations inutiles (gaspillage)
 opérations externes
 opération internes

Temps Externes

Temps

Temps Inutiles

Temps Internes

F. TIGHILT 37
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2

Classer les opérations en trois catégories. Opérations externes :

 opérations inutiles (gaspillage) Actions pouvant être réalisées
 opérations externes pendant le fonctionnement de
 opération internes l ’équipement
Temps Externes

Temps

Temps Inutiles

Temps Internes

F. TIGHILT 38
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2

Classer les opérations en trois catégories. Opérations internes :

 opérations inutiles (gaspillage) Actions pouvant être réalisées
 opérations externes seulement pendant l’arrêt de
 opération internes l’équipement

Temps Externes

Temps

Temps Inutiles

Temps Internes

F. TIGHILT 39
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2 (Exemples de conversion Interne / Externe)

✓ Préparer d ’avance la matière à transformer et la disposer près de la machine.

✓Préparer d ’avance les emballages ou conteneurs d ’évacuation.

✓Se procurer les outils nécessaires et les placer près de la machine.

✓Programmer la disponibilité des hommes ( régleurs )et des matériels

nécessaires ( Pont roulant, chariot ).

✓Effectuer tous les réglages des outillages possibles à l ’avance.

F. TIGHILT 40
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 3

Amélioration ou élimination des opérations

internes restantes

- Synchroniser les tâches.

- Transformer les opérations en série en opérations en parallèle.
- Éliminer les inutilités ( vissages, déplacements,…).
- Favoriser les serrages rapides manuels et les méthodes sans vis.

F. TIGHILT 41
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op. Internes)

- Méthode de l ’écrou à ailette - Méthode de bridage Rapide

F. TIGHILT 42
 La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op. Internes)

- Rangements des Outils (5S)

F. TIGHILT 43
 MÉTHODOLOGIE SMED

Etape 4 : Etape 1 :
Rationalisation de tous les aspects Les réglages internes et
des opérations de réglage externes ne sont pas séparés

Etape 3 : Etape 2 :
Transformation des réglages Séparation des réglages internes
internes en réglages externes et des réglages externes

F. TIGHILT 44
 S.M.E.D
Single Minute Exchange of Die (ou changement rapide d’outil).

Temps de changement = le temps entre :

La fabrication de la dernière pièce bonne d’une série
et
L’obtention de la première pièce bonne de la série suivante

En JAT, les stocks intermédiaires sont supprimés, pour livrer le process

suivant unité par unité. Le moindre retard est immédiatement
ressenti
L’ outil de production doit donc être en mesure :
 De réaliser le plus grand nombre de références
 De faire face à une augmentation du nombre de changement de
séries
F. TIGHILT 45
EXEMPLES DE DÉMARCHES SMED

F. TIGHILT 46
 S.M.E.D. : COMMENT ?
1. Analyser l’existant
Filmer une vidéo d’un changement de série - Chaque séquence est chronométrée
2. Découper le processus en opérations élémentaires
Isoler toutes les opérations - En mesurer le temps
3. Classer les opérations selon leur type (externe / interne)
Externe : réalisé « hors machine », et qui n’impose pas l’arrêt de la production
Interne : réalisé « machine à l’arrêt » (changer l’outil par exemple)
4. Réorganiser les opérations externes
Le chantier va s’assurer que ces opérations sont réalisées selon un ordre logique sans perte de temps
Il va ensuite en améliorer l’organisation :
1. La préparation (ex : prévoir les outils à disposition)
2. La parallèlisation des opérations (ex : consulter la fiche d’opérations pendant que le bol vibrant se
vide)

5. Agir sur les opérations internes

Pour chaque opération interne, le chantier va :
• Chercher à la supprimer
• Sinon, la passer en externe,
En réduire le temps de toute façon

F. TIGHILT 47
F. TIGHILT 48
 KANBAN

Kanban de Kanban de
transfert production

Animé par :
MSc TIGHILT Fodil 49
 KANBAN

Moyen de communication simple clair et rapide permettant le pilotage

au quotidien en temps réel de la production

« Kanban » = étiquette en japonais

S’appuie sur un système visuel (cartes, étiquettes, conditionnement de

couleur, ou visibilité directe des stocks…) permettant de transmettre
simplement et rapidement les ordres de fabrication émis par les
clients

F. TIGHILT 50
 LA MÉTHODE KANBAN DÉFINITION

Kanban est un mot japonais qui signifie "

Trace écrite " . Il est traduit par "
Etiquette ".

C'est le principe du supermarché. On ne

remplace sur les rayons que ce qui a été
vendu.

Le Kanban est la matérialisation des flux

de matière et des flux d'informations de
l'atelier.

Pour tirer le flux, il remplace les fiches

suiveuses utilisées pour pousser la
production.

F. TIGHILT 51
 LE SYSTÈME KANBAN

Kanban signifie «carte visible».

Le kanban sert de signal aux postes en amont qu’il faut produire pour
alimenter les postes en aval.

Le principe du kanban est similaire à celui des doubles casiers :

un signal visible qu’il faut commander / fabriquer.

F. TIGHILT 52
 LE SYSTÈME KANBAN

Le kanban spécifie un certain nombre d’unités à fabriquer:

Le kanban indique signale donc combien et quand produire /

commander.

Deux types de kanban :

✓ kanban de production : signale un besoin de production;

✓ kanban de transfert : signale un besoin de déplacement des stocks.

F. TIGHILT 53
 UNE CARTE KANBAN

Identification de la pièce : BZV 4216

Catégorie : BTR

Origine : poste 17 Quantité : 6

Destination : poste 24 Minimum : 6 Maximum : 18

Temps de cycle :
25 minutes
Les industries HEC Inc. 3000 Chemin de la Côte Ste-Catherine, Montréal

F. TIGHILT 54
LE SYSTÈME KANBAN
Kanban de Kanban de
transfert production

F. TIGHILT 55
 LE CYCLE DU KANBAN

1 Le client prend le matériel de l’inventaire du Kanban

2 L’information est envoyée au fournisseur via le Kanban

3 Le fournisseur fabrique du matériel pour regarnir le niveau d’inventaire du Kanban

Carte Kanban

1
Client Niveau d’inventaire du Fournisseur
Kanban 3

2
Le retransfert des cartes
Kanban fournit
Boîte aux lettres l’information sur le matériel
utilisé Tableau de
F. TIGHILT
planification 56
 EXEMPLE CONCRET D’UN KANBAN
Problème : Pièces manquantes sur le produit et difficulté d’approvisionnement aux postes de
travail.
Solution : Chariot Kanban sur lequel toutes les pièces nécessaires à l’assemblage complet du
produit sont disposées dans le bon ordre et placées près (moins de 1 m) du poste de travail. De
plus, puisque nous avons le même nombre pour chacune des composantes, il est possible de
constater s’il y a eu un oubli lors de l’assemblage.

F. TIGHILT 57
 EXEMPLES DE KANBAN
Carte:
 Échange de carte lorsque le niveau minimum est atteint

Signal lumineux:
 Lumière allumée = signal de commander

Échange de conteneur:
 Conteneur vide = signal de commander

Espace dédié:
 Espace vide ou niveau minimal atteint = signal

Informatisation:
 Commande automatique par inventaire informatisé
F. TIGHILT 58
F. TIGHILT 59
T.P.M. : TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE

Animé par :
MSc TIGHILT Fodil
60
 T.P.M. : TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
Méthode impliquant l’ensemble du personnel
et visant à augmenter l’efficacité des
machines et améliorer leur productivité /
fiabilité pour éliminer définitivement les
causes de pertes de production

F. TIGHILT 61
 TPM : DÉFINITION

Acronyme pour Total Productive Maintenance

Qu’est-ce que c’est?

 La compagnie se concentre sur l’amélioration de l’efficacité des

équipements en utilisant l’analyse systématique, l’éducation et le
contrôle des équipements

F. TIGHILT 62
 TPM : DÉFINITION

Acronyme pour Total Productive Maintenance

 Un système de gestion de la maintenance basé sur le travail

d’équipe, qui veut développer une culture où les opérateurs sont
partenaires à part entière au même titre que le département de
maintenance et le service d’affaires, pour améliorer la productivité
des équipements et l’efficacité de la production.

F. TIGHILT 63
 TPM : DÉFINITION

Qu’est-ce que ça fait?

 Remet l’équipement à son fonctionnement optimal

 Revoit et révise les instructions de maintenance pour éliminer
les causes de détérioration
 Augmente les compétences des opérateurs et des ingénieurs en
maintenance et les habiletés de diagnostic

F. TIGHILT 64
 POURQUOI UTILISER LA TPM?
TPM travaille à éliminer les pertes :
✓ Temps d’arrêt dû à un bris ou à un changement →pas d’arrêt
✓ Perte de vitesse (lorsque l’équipement fait défaut à vitesse maximum)
✓ Marche en ralenti et interruptions mineures dues au
dysfonctionnement des capteurs, blocage du travail, etc…
✓ Défauts de processus, dû aux rebuts ou à des défauts de qualité, à
réparer
✓ Rendement réduit de la machine dans sa période de mise en marche
jusqu’à une production stable
✓ Réduit les accidents

F. TIGHILT 65
 OBJECTIF DE LA TPM
 Efforts pour réaliser le “Concept Zéro” par l’amélioration:
 Taux quotidien de production
 Taux de qualité
 Coûts de maintenance
 Incidents
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Zéro Accident
Zéro Bris
Zéro Défaut de qualité
Zéro Temps d’arrêt
F. TIGHILT 66
 LA MAINTENANCE ?
apparition du défaut
panne

● Corrective PRODUCTION PRODUCTION

DÉLAI

• bris d’équipement
• arrêt indéterminé
• délais pour réparation
• perte de production

apparition du
défaut
• Préventive systématique PRODUCTION
panne évitée

• inspections périodiques
• défaut détecté inspections
• réparation planifiée périodiques
réparation
apparition du défaut planifiée

panne évitée

● Préventive conditionnelle
• aucune interruption
• défaut détecté
• suivi de l’évolution du défaut
• réparation planifiée

réparation planifiée

F. TIGHILT 67
ALGORITHME DU CHOIX DE LA MÉTHODE
DE MAINTENANCE
Non Le coût du Oui Maintenance
La panne sur bris est-il
Corrective
cette machine acceptable?
a-t-elle une
incidence Non
importante
sur la
production ou
Est-il possible
sur la Oui Non
d'utiliser des
sécurité?
techniques de
surveillance?

Maintenance
Oui Systématique

L'utilisation
de ces Non
techniques
est-elle Maintenance
rentable? Oui Conditionnelle

F. TIGHILT 68
 OBJECTIFS DE LA TPM (total productive maintenance)

✓ Rendre chaque équipement disponible à 100%, lorsque requis pour la

production
✓ Maximiser l'efficience des équipements.
✓ Gérer les équipements durant toute leur durée de vie.
✓ Impliquer tous les intervenants dans les activités de maintenance
(ingénierie - entretien - production).
✓ Impliquer tous les employés par le biais de petits groupes.

F. TIGHILT 69
RÉSULTATS DE L’IMPLANTATION DE LA
TPM

✓ Élimination des pannes (25% à 50%)

✓ Diminution du gaspillage des pièces de rechange
✓ Réduction des coûts et de la durée de réparation
✓ Prolongement de la durée de vie du matériel
✓ Diminution des appels de service
✓ Réduction des heures supplémentaires
✓ Réduction du coût d’énergie

F. TIGHILT 70
 COMMENT L’IMPLANTER ?

Constituer le « dossier installation »

 Rassembler documents techniques des constructeurs/fournisseurs

 Recueillir/établir les historiques de dépannage et d’intervention

(nature, fréquence, durée, # pièces de rechange)

F. TIGHILT 71
 COMMENT L’IMPLANTER ?

Remise à niveau de l’installation

 Diagnostiquer l’état de la machine
 Nettoyer et vérifier usure, fuite de lubrifiant, vibrations,
échauffements, bruits de choc, oxydations, etc.
 Réparer et remettre à niveau

Construction des fiches d’intervention

 Inspection: niveau de fluide, serrage, état surface, etc.
 Visite (implique démontage): encrassement filtre, denture
d’engrenage
 Rechange des pièces

F. TIGHILT 72
 COMMENT L’IMPLANTER ?
Constitution du stock de pièces de rechange
 Pièces d’usure de consommation courante (courroies, chaînes, etc.)
 Imprévu

Planification et réalisation
 Personnel de fabrication (automaintenance)
 Personnel de maintenance

Suivi de l’efficacité
 Indicateur MTBF (mean time between failure)
 Indicateur MTTR (mean time to repair)

Suivi du programme TPM

F. TIGHILT 73
F. TIGHILT 74
LA SIGNIFICATION DU MOT « KAÏZEN »

Kai = Changer modifier

Améliorer de façon continue

Zen = améliorer, faire mieux

F. TIGHILT 75
LA SIGNIFICATION DU MOT « KAÏZEN »
KAIZEN
Kaizen se prononce « Caill’ Zèn’»
« Kai » signifie « Changement »
« Zen » signifie « meilleur »
Amélioration graduelle, ordonnée et continue
Amélioration continue impliquant tout le monde
Une des composantes essentielles du Lean Manufacturing

F. TIGHILT 76
QU'EST-CE QU’UN KAIZEN ?

Kaïzen est un terme japonais signifiant

“Changer pour le meilleur”.

Développé par Toyota, c’est une façon

d’effectuer des améliorations de manière
continue et incrémentale (par petits pas vs
grands bonds),

ainsi que d’éliminer les gaspillages dans

tous les systèmes et les processus standards
de l’organisation.
F. TIGHILT 77
QU'EST-CE QU’UN KAIZEN ?

Kaïzen est une approche basée sur le travail en

équipe (équipe multifonctionnelle 8-12
personnes de tous les niveaux de
l’organisation) pour identifier et évaluer des
problèmes, générer des idées et mettre en
place des solutions.

Il engage tous les employés en tant qu’équipes d’experts (vs utiliser des
équipes d’experts/consultants).

Les Kaizens doivent pouvoir être réalisés et testés en 6 à 12 semaines.

F. TIGHILT 78
 PHILOSOPHIE DU KAÏZEN

✓ Les besoins sont plus facilement identifiés par les joueurs qui sont
impliqués dans le processus;

✓ Les solutions sont simples, pratiques et orientées sur la réalité;

✓ Il y a une prise en charge et un sentiment de responsabilité des

parties prenantes du Kaïzen.

F. TIGHILT 79
 LES ORIGINES

Le concept du KAIZEN a été introduit en 1986 par

Masaaki Imai dans le contexte du système de
production Toyota (secteur automobile).

Kaizen est une appellation déposée par le Kaizen Institut dont Masaaki Imai en
est le fondateur.

La philosophie de ce concept s’appuie sur le principe selon lequel l’évolution de

la performance est le résultat de l’équilibre entre les innovations et les
processus actuels.

F. TIGHILT 80
 LES FONDEMENTS DU PROCESSUS
KAIZEN
La stratégie Kaizen regroupe différents concepts, règles de base,
systèmes et outils nécessaires à son bon fonctionnement.

Kaizen s’accomplit en changeant la façon dont le personnel effectue son

travail et non en dépensant de grandes sommes d’argent.

Il faut un esprit de défi, car les gens sont toujours plus à l’aise lorsqu’ils
continuent à travailler comme ils l’ont toujours fait dans le passé.

F. TIGHILT 81
 PRÉMISSES DE BASE

1. Penser à comment faire plutôt qu’à pourquoi ce n’est pas possible ;

2. Rejeter les idées préconçues et conventionnelles ;

3. Ne pas chercher la perfection (faisabilité 50%), agissez

immédiatement ;

4. Corriger les erreurs dès que possible ;

F. TIGHILT 82
 PRÉMISSES DE BASE

5) Partez à la recherche des causes premières, n’agissez pas sur les

symptômes ;

6) Rechercher la sagesse de plusieurs plutôt que la connaissance d’une

seule personne:
Préjugé favorable au travail d’équipe plus qu’au travail individuel ;

5) Les idées d’amélioration sont illimitées.

F. TIGHILT 83
LES QUATRE FACETTES DU KAIZEN

Logique
et technique
Équipe- Groupe
ment

Mana- Individu
gement
Humain

F. TIGHILT 84
F. TIGHILT 85
 HOSHIN KANRI

Hoshin Kanri ou « Policy Deployment » ou « Déploiement des

objectifs », symbolise le reflet métallique d’une boussole devant
diriger toutes les unités individuelles vers un but commun.

Hoshin fournit une opportunité d’améliorer la performance globale de

manière continue, en déployant la vision, les objectifs et les plans
d’actions de la direction jusqu’aux employés.

F. TIGHILT 86
 HOSHIN KANRI

Les objectifs stratégiques définis au plus haut niveau forment le but à

atteindre, la vision.

Cette vision doit être partagée par tous.

De cette manière, les employés, quelque soit leur niveau dans la

hiérarchie, peuvent agir sur les plans, évaluer et réagir en fonction
des résultats obtenus, dans un processus d’amélioration continue.

F. TIGHILT 87
 HOSHIN KANRI

Tout le monde est au courant de la vision du top management, des

objectifs de la compagnie, et ainsi les départements ne se font pas de
concurrence,

Les projets avancent jusqu’à leur réussite, l’entreprise apparait comme

un ensembles de processus coordonnés.

F. TIGHILT 88
 HOSHIN KANRI

Chaque indicateur et objectif associé sont définis en accord avec la

vision de la direction.

Les progrès sont évalués et les dérives corrigées.

F. TIGHILT 89
 HOSHIN KANRI
Les 3 points clés du Hoshin :

 Intégration verticale : objectifs acquis, clairs et communs.

 Coordination horizontale : groupes de travail interdisciplinaires.

 Optimisation des unités : chaque unité progresse vers la vision.

Hoshin est un outil qui combine communication, planification et

contrôle.

F. TIGHILT 90
 HOSHIN KANRI

La réussite de Hoshin passe par la revue planifiée de chaque plan

d’actions et ses indicateurs mesurés vs l’objectif, à tous les niveaux,
ainsi qu’un nouveau plan global chaque année.

Implémenter le Hoshin permet à une organisation de créer une haute

culture de la performance et de mesurer les progrès des changements
culturels vers l’Excellence Opérationnelle.

F. TIGHILT 91
 HOSHIN KANRI
Recherche sur le terrain, avec toutes les personnes
concernées de solutions simples et applicables
immédiatement, pour éliminer tous les gaspillages et
produire en juste à temps

ORGANISER LE PROCESSUS DE FACON A : AU FINAL, PERMET DE :

•Travailler au takt time •Réduire la surface
•Réduire le temps d’écoulement •Réduire les attentes, stockages et
•Éliminer les en-cours transports inutiles
•Travailler en pièce à pièce •Augmenter la flexibilité du processus
•Travailler à un débit variable •Simplifier les flux
•Supprimer les opérations sans valeur •Mettre en évidence des problèmes
ajoutée processus
•Augmenter la part de valeur ajoutée

F. TIGHILT 92
F. TIGHILT 93
F. TIGHILT 94
 LA MARCHE GENBA

Genba, parfois improprement écrit Gemba par les occidentaux qui

veulent respecter la règle du « M » devant le « B », est un mot
japonais qui signifie « là où se trouve la réalité ».

C’est donc l’endroit où la valeur ajoutée est créée, où les problèmes

apparaissent et où les solutions et les meilleurs idées d’amélioration
sont trouvées.

F. TIGHILT 95
 LA MARCHE GENBA

La marche Genba est une activité des managers qui consiste à aller sur
le terrain pour rechercher les gaspillages et les opportunités
d’amélioration.

La marche Genba est une façon de construire un modèle

d’apprentissage comme l’apprentissage « sensei ».

F. TIGHILT 96
 LA MARCHE GENBA

Sensei est un mot japonais signifiant « maitre », ou « enseignant » ou

« professeur ».

Les employés sont considérés comme des étudiants ou des apprentis.

Un leader doit aussi inculquer à ses équipes la discipline nécessaire

pour soutenir efficacement la conversion Lean, et l’améliorer
constamment.

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 LA MARCHE GENBA

Un modèle qui permet à une organisation de reconnaître les personnes

clés dans un transition Lean (les lieutenants dans la guerre contre les
gaspillages).

Un modèle qui aide à identifier et réduire les écarts de communication

entre opérateurs et leaders.

Ces personnes clés sont vitales pour assurer le succès du déploiement

du Lean et le développement de la culture de l’amélioration continue.

F. TIGHILT 98
 LA MARCHE GENBA
Pour résumer :

 La marche Genba est une méthode d’apprentissage.

 La marche Genba est un modèle qui va vous aider à établir

graduellement une nouvelle façon de voir et penser Lean.

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LE BILAN DE CETTE FORMATION
LA PAROLE EST
À VOUS

100
F. TIGHILT