MAITRISE DE LA CHAINE LOGISTIQUE GLOBALE (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) Dimensionnement et pilotage des flux de produits

Prambule
La performance flux, quel que soit le vocable sous lequel on la dsigne ( Juste Temps , Production au plus juste , Qualit totale , ...), implique, entre autres, la matrise du temps. Pour tre comptitive, une entreprise doit matriser les trois lments constitutifs de la stratgie de production : - le produit, - le processus, - le temps. Le thme de ce texte concerne essentiellement le troisime, mais on doit avoir en mmoire que pour matriser le temps dans des conditions optimales, une dmarche sophistique devra tre applique la dfinition du produit et du processus (conception/industrialisation). Ce texte prsente une dmarche utilisable pour la mise sous contrle des flux de produits, sur la totalit de la chane logistique.

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Aprs un rappel sur le concept chane logistique globale et sur llment Temps , nous droulerons cette dmarche en passant par les cinq phases suivantes : 1. Modliser lexpression du besoin commercial. 2. Dfinir les anticipations ncessaires (Politique stocks). 3. Calculer le dimensionnement des flux et, en particulier, dune boucle kanban dans le cas darticles stocks. 4. Choisir un systme de pilotage. 5. Assurer le suivi et mesurer la performance. Le dernier paragraphe soulignera quatre principes de base pour russir la mise en uvre dune action de matrise des flux.

La chane logistique globale

Lentreprise part du client pour remonter au fournisseur. Seule une bonne matrise de cet ensemble peut assurer une performance globale. Il faut donc faire voluer la notion de gestion de production (qui concerne, en gnral, uniquement la partie de flux de produits qui sont dans les murs de lunit de production) vers la notion de gestion de flux qui englobe toutes les fonctions. La cration dune fonction logistique intgre (supply chain management), traduit cette volution ; elle regroupe des fonctions traditionnellement disperses (administration des ventes, expditions, ordo/lancement, gestion stocks, appros...).

Le temps
La sanction de la non-matrise du facteur temps est le non-respect du dlai et par consquent une qualit de service dgrade.

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Ce problme est simple poser ; il suffit de distinguer puis de comparer deux lments : - le dlai client ( dlai commercial pour le client final), - le dlai dobtention (dlai total de ralisation de lordre reu). Cette comparaison indiquera les pistes de stratgie de production suivre, essentiellement : - dtermination des niveaux danticipation ncessaires, - localisation des actions damlioration entreprendre.

La dmarche Matrise des Flux

On doit distinguer cinq phases :

1. Expression du besoin commercial Avant toute chose, il sagit dtablir les besoins rels du client. La plupart du temps, la demande est dforme par les systmes existants. Il faut donc : - Faire une analyse objective et fouille des besoins du march et instituer la transparence (tout le monde travaille avec la mme vrit ). - Dterminer les avantages comptitifs viss (voir tableau n 1). - tablir le statut de chaque article commercialis : ce stade, cest principalement le dlai commercial (celui qui satisfait le client = D.C.) qui est fix.

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LES AVANTAGES COMPETITIFS

Une entreprise peut tre concurrentielle sur les points suivants : - PRIX (COUTS) - QUALITE (CONFORMITE PRODUIT / PERCEPTION CLIENTS) - RAPIDITE DE LIVRAISON - RESPECT DU DELAI - FLEXIBILITE (CAPACITE DADAPTATION AUX VARIATIONS DE LA DEMANDE EN DIVERSITE ET EN VOLUME) - CONCEPTION PRODUIT (TECHNOLOGIE, GAMME, VARIANTES, OPTIONS...) - SERVICE APRES-VENTE - IMAGE (ENTREPRISE OU PRODUIT) Selon les cas, il sagit de (daprs une terminologie APICS) : : indispensable pour se prsenter sur le march, AVANTAGE GAGNANT : permet denlever les commandes.
AVANTAGE QUALIFIANT

Tableau n 1

2. Dfinition des anticipations (Choix du (des) stade(s) de stockage) Pour le stade le plus en aval dans le processus (point de dcouplage entre demande march et production), cest la comparaison Dlai commercial / Dlai dobtention qui donne la rponse. Les stades de stockages sont fonction des ncessits danticipation (cf. paragraphe Le temps ci-dessus). Il y a trois grandes catgories de stades de stockage dans la chane logistique : - Stade Produits Finis (P.F.) correspondant au niveau zro de la nomenclature (articles commercialiss). - Stade Produits Semi-Ouvrs (P.S.O.) ou Sous-Ensembles (S.E.), correspondant aux niveaux intermdiaires de la nomenclature (articles fabriqus). - Stade articles achets (MP et composants) correspondant au niveau infrieur de la nomenclature.

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Les critres prendre en compte pour choisir le ou les stades de stockage ncessaires sont issus principalement de : - niveau de performance fournir (cf. avantages comptitifs viss), - contraintes du systme de production et dapprovisionnement. Les stades de stockage tant dfinis, il reste dterminer la localisation gographique du stock. Par exemple, un stock PF peut tre chez le producteur, dans un dpt, chez le client... Cette dtermination prendra en compte les diffrentes contraintes physiques telles que distances, volumes, scurit... et visera la rduction maximale des cots de transport et de magasinage. Dans tous les cas, la composition dun stock devra pouvoir tre rapproche de lun ou plusieurs des six types prsents dans le tableau n 2. Une bonne connaissance de cette typologie qui dfinit les origines des stocks est en effet indispensable si lon veut sattaquer ensuite leur rduction (tension des flux).

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TYPES DE STOCKS

1.

TRANSFERT/TRANSIT (Pipeline inventory) Relatif la gographie des systmes dapprovisionnement, de production et de distribution. GROUPAGE (Cycle inventory) En moyenne gal la moiti de la taille de lot de lancement (lie aux temps de changement de fabrication pour les articles fabriqus et au systme dapprovisionnement pour les articles achets). SCURITE (Buffer inventory) pour couvrir les alas de consommation ou de livraison. Proportionnel au taux de service vis.

2.

3.

4.

RGULATION (Decoupling inventory) entre des postes cadences de production non synchronises ou certain(s) stade(s) du processus lorsque les dlais et/ou les cots de revient imposent un point de dcouplage dans le flux des produits. Nota 1 - Les points 1 4 constituent le stock de gestion dont tous les lments sont paramtrables. 5. ANTICIPATION (Capacity-related inventory) en prvision d'une pointe de charge non couverte par la capacit disponible (saisonnalit, promotion, congs...). SPCULATION (Hedge inventory)

6.

Nota 2 - Le stock TECHNIQUE correspond une opration de transformation du produit (schage, stabilisation...) et nentre pas dans cette typologie.

D'aprs Terry HILL, "MANUFACTURING STRATEGY" - IRWIN 1989 Tableau n 2

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3. Dimensionnement Une fois dtermine OU mettre des stocks, il faut dterminer COMBIEN y mettre. Les donnes de base pour cette phase sont, pour chaque article stock (quel que soit le stade de stockage) : - la prvision de consommation et son incertitude (moyenne/cart type), - le taux de service vis, - le dlai dobtention, - la taille de lot (dappro ou de fabrication). (NOTA - Ces lments compltent le statut article initialis au point 1 : Expression des besoins .)

3.1. Prvision Llaboration de la prvision est une fonction primordiale gnralement excute de faon confuse et rustique . Il nest, par exemple, pas rare de constater quen fait, cest la production qui tablit les prvisions de ventes ! La prvision de la consommation est labore pour les articles besoins indpendants et calcule pour les autres (cf. module calcul des besoins bruts du MRP). Des progiciels (FORCAST-PRO, SKEP Forecasting,...) facilitent l'analyse d'historique et la ralisation de projections. Ce travail doit tre excut de faon structure par une fonction de Gestion de la Demande (Demand Management), interface entre Commercial et Production. Cette fonction prend notamment en charge la construction du PIC (Plan Industriel et Commercial) et assure son actualisation permanente.

3.2. Dimensionnement du systme de production Sur un horizon plus court terme, la construction et la maintenance dun PDP (Programme Directeur de Production), partir des prvisions, est indispensable pour modliser les dcisions prises, et concrtiser les engagements rciproques entre Commercial et Production.
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Cette fonction (qui peut ventuellement tre couple avec la prcdente) est celle de la Planification (Master Planning). Elle gre toutes les entres dans le systme de production en laborant des propositions de scnarios au comit de validation du PDP. Les diffrentes simulations ncessaires un bon dimensionnement du systme de production peuvent tre effectues par des progiciels spcialiss (SKEP Planning...) ou par les fonctions correspondantes de progiciels intgrs de type ERP/MRP. Parmi les lments du statut article , lincertitude et le taux de service serviront dfinir le stock de scurit. La taille du lot (pour moiti) sy ajoutera pour donner la valeur du stock moyen entretenir pour assurer le dbit prvu dans les conditions de performances vises. Un exemple de calculs pouvant tre utilis, notamment, dans une application Kanban, figure dans le tableau n 3. Un rythme dactualisation de ces calculs est dfinir en fonction de la nature de lactivit gre. Le dimensionnement des moyens de production (hommes et machines) se fait par calculs des charges prvisionnelles partir des mmes prvisions, avec les outils classiques du MRP. 4. Pilotage Les tuyaux tant correctement dimensionns, il reste mettre ne place le systme douverture et de rgulation des vannes, pour assurer le dbit utile. Dans tous les cas, il faut rechercher un pilotage par la demande relle (avec dcentralisation des dcisions de lancement) : application du principe d'appel par laval ou flux tir . Le KANBAN est un outil qui permet de mettre en uvre ce principe ; il se substitue alors aux OF traditionnels. Il peut y avoir une boucle KANBAN entre chaque stade de stockage et son fournisseur (amont).

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CALCUL DE DIMENSIONNEMENT
Statut dun article achet gr sur stock (D.C. = 0) : - Demande moyenne mensuelle/calcule (CBB) : Dm = 641 - Incertitude (Ecart type) : m = 240 - Taux de service vis : 98 % - Taille de lot dappro : q = 500 - Dlai dobtention : d = 45 J.O. (jours ouvrables) - Unit conditionnement : U.C. = 250

Calcul du stock de scurit : - Ecart type pendant le dlai dobtention : d = 240 x (45/21) = 351, considrant un mois moyen de 21 J.O. - Coefficient de scurit = 2, pour 98 % de probabilit de servir la demande (selon tables de la loi normale) - Stock de scurit = SS = 351 x 2 = 702 Calcul du stock moyen : Sm = SS + q/2 = 702 + 500/2 = 952 Permet de dterminer titre prvisionnel le Besoin de Fond de Roulement (BFR) li au stock ainsi que le cot de possession de ce stock (taux dfinir par lentreprise : minimum 20 % de la valeur moyenne stocke sur un an). Calcul dune bouche KANBAN : Il sagit de dterminer le nombre (N) dtiquettes de 250 pices (valeur de lunit de conditionnement) mettre en circulation en fonction des lments du statut article N = SS + Q +(Dm x d) U.C. ce qui donne ici : N = 702 + 500 + (641 x 45/21) 250 soit N = 10 tiquettes Tableau n 3

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5. Suivi - Mesure de la performance La plupart du temps, les indicateurs en place sont plutt de type comptable et ne permettent pas de mesurer correctement limpact dune dmarche damlioration de la performance flux. Il est ncessaire de rflchir dautres types de tableaux de bord sappuyant sur des indicateurs physiques du type : - taux de service, - couverture stocks, - ratio de tension des flux, - indice de productivit par quipement (TRG = Taux de Rendement Global, ...), - etc. qui permettent de juger de lefficacit des flux et pas seulement de lefficience des entits.

Mise en uvre dune dmarche visant la Matrise des Flux

Ces quelques principes doivent tre retenus : Travailler en groupes pluridisciplinaires. En particulier, les donnes commerciales constituant le point dentre dans le systme de production, il est illusoire de monter un systme de Gestion de Flux efficace sans la participation active de la Fonction Commerciale. Appliquer une dmarche exprimentale en travaillant sur des chantiers pilotes avant denvisager une gnralisation. Ne pas raisonner outil avant davoir dfini une stratgie de production et les mthodes permettant sa mise en uvre. Se donner le temps ncessaire ; une action Matrise des Flux sinscrit dans une perspective de dure. Aucun systme ne permet, dans une entreprise normalement organise, datteindre la matrise totale des flux en six mois ou un an.

Jean Marie BOMY - CFPIM www.club-internet.fr/perso/bomy

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