Ahm 2 Clic 308

TABLE DES MATIERES
LISTE DES FIGURES.......................................................................................................................................... viii

LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................................................... x
LES ACRONYMES ............................................................................................................................................... xi
INTRODUCTION GÉNÉRALE ........................................................................................................................... 1
CHAPITRE 01 : NOTIONS DE LA QUALITE ................................................................................. 3
1.1. INTRODUCTION........................................................................................................................... 4
1.2. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE : PRINCIPES ESSENTIELS ET VOCABULAIRE ....................... 4
L’évolution historique de la qualité ............................................................................ 4
Les Gourous de la qualité ............................................................................................. 5
Dr. Walter SHEWHART (1891 - 1967) .......................................................................... 5
Dr. William Edwards DEAMING (1900 - 1993)............................................................. 5
Joseph M. JURAN (1904 - 2008) .................................................................................. 6
Pr. Kaoru ISHIKAWA (1915 - 1989) .............................................................................. 6
Systèmes de management de la qualité SMQ .......................................................... 6
Le management de la qualité ...................................................................................... 6
Les Référentiels SMQ .................................................................................................. 6
A. EFQM ............................................................................................................................... 6
B. Baldridge Prize ................................................................................................................. 7
C. Deming Prize.................................................................................................................... 7
D. La série de normes ISO 9000 (9000, 9001 et 9004)......................................................... 8
Management par la qualité totale TQM ................................................................. 10
La qualité produit ........................................................................................................ 10
Enjeux de la qualité ..................................................................................................... 11
Approche processus .................................................................................................... 11
1.3. LES OUTILS DE LA QUALITE ......................................................................................................... 11
La Roue de Deming et le cycle PDCA ........................................................................ 11
Diagramme de Pareto ................................................................................................ 12
Diagramme d’Ishikawa (cause-et-effet) .................................................................. 13
Les cartes de contrôle de SHEWHART ...................................................................... 15
Les feuilles de relevé de données .............................................................................. 17
Les graphiques chronologiques ................................................................................. 17
QRQC (Quick Response, Quality Control) ................................................................. 17
Brainstorming .............................................................................................................. 17
Diagramme de concentration des défauts .............................................................. 18
L’analyse SWOT ou FFOM .......................................................................................... 18
Autres outils de la qualité .......................................................................................... 19
1.4. CONCLUSION ............................................................................................................................ 19
v
CHAPITRE 02 :LA MISE EN PLACE DES OUTILS DE LA QUALITE PRODUIT POUR
L’AMELIORATION DE PROCESSUS DE FABRICATION : CAS DE CERAMIG
DIVINDUS. ........................................................................................................... 20
2.1. INTRODUCTION......................................................................................................................... 21
2.2. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ................................................................................................ 21
Présentation de CERAMIG DIVINDUS ....................................................................... 21
Processus de fabrication ............................................................................................ 22
Présentation du processus de produit ...................................................................... 22
Laboratoire ................................................................................................................ 22
Préparation Barbotine ............................................................................................... 23
Préparation des Émaux ............................................................................................. 24
Modelage ................................................................................................................... 24
Le coulage barbotine ................................................................................................. 26
Séchage...................................................................................................................... 26
Dépoussiérage et émaillage ...................................................................................... 27
Cuisson....................................................................................................................... 28
Contrôle, triage et emballage .................................................................................... 28
Service commercial.................................................................................................... 28
Motivation de CERAMIG à la certification ISO 9001 et le passage à la version
2015 ............................................................................................................................ 28
2.3. VERIFICATION DE LA MAITRISE DES OUTILS DE QUALITE DANS L’ENTREPRISE (LES OUTILS EXISTANTS ET
LES DONNEES) ........................................................................................................................ 29
2.4. ANALYSE DE PERFORMANCE DE PROCESSUS DE PRODUCTION ........................................................ 35
Calcul des quantités des produits rebutés pour chaque mois pendant les trois
dernières années……. ................................................................................................ 35
Calcul des valeurs de rebuts des produits pour chaque mois pendant les trois
dernières années……. ................................................................................................ 39
Classification des produits à traiter .......................................................................... 41
La modification de liste selon les besoins de l’entreprise ...................................... 43
Mesure des pertes ....................................................................................................... 43
Détermination des défauts à traiter ......................................................................... 46
Classification des défauts à traiter ........................................................................... 47
Le diagramme de concentrations des défauts ........................................................ 48
Les diagrammes d’ISHIKAWA .................................................................................... 52
2.5. DIAGNOSTIC GENERAL ET SYNTHESE ............................................................................................ 55
2.6. CONCLUSION ............................................................................................................................ 56
vi
CHAPITRE 03 : ANALYSE SWOT POUR AMELIORER LA STRATEGIE (NOUVELLE ORIENTATION
ET ACTIONS CORRECTIVES). ............................................................................... 57
3.1.INTRODUCTION......................................................................................................................... 58
3.2.PREPARATION DES QUESTIONNAIRES POUR LA COLLECTE DES DONNEES .......................................... 58
La construction des questionnaires .......................................................................... 58
3.3. ÉTABLISSEMENT DE TABLEAU SWOT .......................................................................................... 61
3.4. LES MATRICES DE CORRELATION ................................................................................................. 63
3.5. LA NOUVELLE ORIENTATION D’APRES SWOT .............................................................................. 64
3.6. LES ACTIONS CORRECTIVES ET PROPOSITIONS ............................................................................... 65
3.7. CONCLUSION ............................................................................................................................ 73
CONCLUSION GENERALE .................................................................................. Error! Bookmark not defined.
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................................................ 75
LISTE DES RAPPORTS ..................................................................................................................................... 76
Annexe 1 : Rapports de production mensuels de chaque article avec son coût de
production pour les trois années (2014, 2015, 2016) ..................................................... 78
Annexe 2 : La liste de présence de Brainstorming............................................................................... 90
Annexe 3 : Questionnaires de (département de production, service commercial, service
marketing) ..................................................................................................................................... 91
RESUME….. ......................................................................................................................................................... 99
vii
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1.1 : L’EVOLUTION DE LA QUALITE AINSI QUE DES REFERENTIELS NORMATIFS DEPUIS LES ANNEES 1960
(GAPILLOUT, 2015) .............................................................................................................. 5
FIGURE 1.2 : DEMING PRIZE .............................................................................................................. 8
FIGURE 1.3 : L’EVOLUTION DE TRAVAIL DANS UN CONTEXTE DE QUALITE TOTALE (ERNOUL, 2010) ............. 10
FIGURE 1.4 : LE CYCLE PDCA .......................................................................................................... 12
FIGURE 1.5 : DIAGRAMME PARETO (20/80)...................................................................................... 13
FIGURE 1.6 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA ............................................................................................ 14
FIGURE 1.7 : TABLEAU DES CONSTANTES UTILISEES DANS LES CARTES DE CONTROLE XBAR & R (ISHIKAWA,
2003) ................................................................................................................................. 16
FIGURE 1.8 : LES DIFFERENTS FACTEURS DE L’ANALYSE SWOT ............................................................... 18
FIGURE 2.1 : PROCESSUS DE FABRICATION ......................................................................................... 22
FIGURE 2.2 : LOGIGRAMME DU MODELAGE ........................................................................................ 26
FIGURE 2.3 : RAPPORT JOURNALIER DES RELEVES D’INFORMATION DE CASSE ............................................. 29
FIGURE 2.4 : RAPPORT MENSUEL DE CASSE ........................................................................................ 30
FIGURE 2.5 : TAUX DE REBUT MENSUEL DE L’ANNEE 2016 .................................................................... 33
FIGURE 2.6 : TABLEAU DE BORD ....................................................................................................... 34
FIGURE 2.7 : DIAGRAMME PARETO DES QUANTITES DES REBUTS DE CHAQUE PRODUIT POUR LES TROIS ANNEES 38
FIGURE 2.8 : ÉVOLUTION MENSUELLE DES VALEURS DE CASSE PENDANT LES 3ANS ...................................... 41
FIGURE 2.9 : DIAGRAMME PARETO DES VALEURS DE CASSE DE CHAQUE PRODUIT POUR LES 3 ANNEES............ 42
FIGURE 2.10 : DIAGRAMME CIRCULAIRE QUE REPRESENTE LES POURCENTAGES DES PERTES DE CASSE DES
PRODUIT ............................................................................................................................... 44
FIGURE 2.11 : COMPARAISON ENTRE LA VALEUR DE CASSE DE PRODUIT ET LE MANQUE A VENDRE DE CASSE POUR
LES 3 ANNEES. ....................................................................................................................... 45
viii
FIGURE 2.12 : COMPARAISON ENTRE LE COUT DE REVIENT ET LE PRIX DE VENTE EN 2016 ............................ 46
FIGURE 2.13 : L’EVOLUTION MENSUEL DE COUT DE REVIENT PAR RAPPORT AU PRIX DE VENTE DE RECEVEUR DE
DOUCHE ............................................................................................................................ 46
FIGURE 2.14 : DIAGRAMME PARETO DES DEFAUTS DES PRODUITS POUR LES TROIS ANNEES .......................... 47
FIGURE 2.15 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR LES FISSURES DE BASE ..................................................... 52
FIGURE 2.16 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR LES FISSURES SIPHON ...................................................... 52
FIGURE 2.17 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR LES FISSURES DEMOULAGE............................................... 53
FIGURE 2.18 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR L’EMAIL COLLE .............................................................. 53
FIGURE 2.19 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR LES CHOCS AVANT CUISSON .............................................. 54
FIGURE 2.20 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR LES CHUTES PIECES ......................................................... 54
Figure 3.1 : Exemple des en tête de nos questionnaires dans ce cas : Service marketing ……59
FIGURE 3.2 : EXEMPLE DES QUESTIONS DE PERSONNELLES. .................................................................... 59
FIGURE 3.3 : EXEMPLE DES QUESTIONS OUVERTES (QUESTIONNAIRE DE SERVICE MARKETING) ...................... 59
FIGURE 3.4 : EXEMPLE DES QUESTIONS PAR OUI OU NON (QUESTIONNAIRE DE SERVICE COMMERCIAL) ........... 60
FIGURE 3.5 : EXEMPLE DES QUESTIONS AVEC EVALUATION ET CLASSEMENT (QUESTIONNAIRE DE DEPARTEMENT
DE PRODUCTION).................................................................................................................... 60
FIGURE 3.6 : EXEMPLE DES QUESTIONS PAR COTATION (QUESTIONNAIRE DE SERVICE MARKETING) ................ 60
ix
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 2.1 : TABLEAUX DES PRODUITS FABRIQUES PAR L’ENTREPRISE CERAMIG DIVINDUS.................. 21
TABLEAU 2.2 : EXEMPLE DE RAPPORT DE COMPTABILITE MENSUEL DE PRODUCTION ................................... 31
TABLEAU 2.3 : EXEMPLE DES RAPPORTS DE PRODUCTION MENSUELS ....................................................... 31
TABLEAU 2.4 : TABLEAU D’OBSERVATION SUR LES RAPPORTS DE PRODUCTION........................................... 33
TABLEAU 2.5 : TABLEAU DU REBUT DE CHAQUE PRODUIT POUR LES 3ANS ................................................. 36
TABLEAU 2.6 : TABLEAU DE CLASSEMENT DES PRODUITS SELON LEUR PRIORITE (POURCENTAGE PARETO)........ 38
TABLEAU 2.7 : CALCULE DES VALEURS DE REBUTS DES PRODUITS POUR CHAQUE MOIS PENDANT LES TROIS
DERNIERES ANNEES ................................................................................................................. 39
TABLEAU 2.8 : TABLEAU DE CLASSEMENT DES PRODUITS SELON LEUR PRIORITE (POURCENTAGE PARETO)........ 42
TABLEAU 2.9 : TABLEAU QUI REPRESENTE LA MISE A JOUR DES PRODUITS QU’ON VA TRAITER ....................... 43
TABLEAU 2.10 : TABLEAU DES DEFAUTS EXISTANTS .............................................................................. 47
TABLEAU 2.11 : LES DEFAUTS LES PLUS OCCURRENTS POUR LES PRODUITS A TRAITER .................................. 48
TABLEAU 2.12 : DIAGRAMME DE CONCENTRATIONS DES DEFAUTS .......................................................... 48
TABLEAU 3.1 : TABLEAU SWOT ...................................................................................................... 61
TABLEAU 3.2 : LA CORRELATION ENTRE LES FORCES ET LES OPPORTUNITES SO .......................................... 63
TABLEAU 3.3 : LA CORRELATION ENTRE LES FAIBLESSES ET LES MENACES WT ............................................ 64
TABLEAU 3.4 : TABLEAU DES PROPOSITIONS ET ACTIONS CORRECTIVES..................................................... 66
x
ACRONYMES ET ABRÉVIATIONS
µm : Micromètre
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
BBDO : Batten, Barton, Durstine and Osborn (Agence de publicité mondiale

basée à New-York)
CH. PCES AP.EMA : chocs des pièces après l’émaillage
CHOC AV CUISSON : Chocs avant cuisson
DA : Dinars Algérien
EFQM : European foundation for Quality Management
FFOM : force faiblesse opportunité menaces
FISS BASE : Fissure de base
FISS DEMO : Fissure démoulage
FISS SYPH : Fissure syphon
GM : grand modèle
ISO : International standard organization
Kpf : K-Pb-feldspath
LC : limite de contrôle
LCI : limite de contrôle inférieure
LCS : limite de contrôle supérieure
Mm : Millimètre
PDCA : plan do check act
PM : petit modèle
QQOQCCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
QRQC : Quick response quality control
SH : syphon horizontal
SMQ : Système de management de la qualité
SO : Strength opportunity
STP : sans tremplin
xi
SV : syphon vertical
SWOT : strength weakness opportunity threats
TQM : Total quality management
TVA : taxe sur la valeur ajoutée
WT : weakness threat
xii
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Dans un environnement mouvant caractérisé par des changements économiques continus,
parfois en faveur des entreprises parfois en leur défaveur, chacune d’elle cherche à s'écarter
de ses concurrents afin de s'assurer une plus grande part de marché.
Face à ces circonstances accompagnées par l’expansion du marché, les entreprises

algériennes s’intéressent de plus en plus au développement de la politique de qualité interne
et externe pour améliorer leurs performances et donc leur marge de bénéfice, et assurer ainsi
leur pérennité.
Dans ce contexte, un nombre croissant de normes régissent les entreprises en vue d’améliorer
leur efficacité aussi que la qualité de leurs produits et de leurs prestations. Les normes
ISO9001 de l'organisation internationale de normalisation sont les plus connues et s'imposent
comme un standard international en matière de système de management de la qualité qui
influe positivement sur la qualité produit comme résultat d’application.
Cette démarche de normalisation exige la maitrise de certains outils de la qualité et qui se met
en regard de la situation et des évolutions des processus ciblés.
Sous ce rapport, la question qui se pose c’est « Quel est l’impact de la mise en place des outils
de la qualité sur la performance de l’entreprise algérienne ? ».
Pour répondre à cette question, nous avons choisi la société de production et de

commercialisation des produits céramiques sanitaire de « CERAMIG DIVINDUS » (située à
Ghazaouet) comme champ d’application. Ce choix nous a été dicté par le fait que cette
dernière a une politique de management de la qualité, et utilise des outils connus pour
l’amélioration continue de la qualité de ses produits.
L’objectif de travail est d’évaluer la performance de l’entreprise pendant une période de trois
années (2014 ; 2015 et 2016). Cette évaluation est suivie par la vérification de la maitrise des
outils de la qualité et finalement par la proposition d’autre outils et techniques qui nous a
semblé utiles dans la démarche d’amélioration continu.
Ce travail est présenté dans ce mémoire sous la forme de 3 chapitres.

Le premier chapitre introduit l’historique de la qualité, les référentiels SMQ ainsi que les
principaux outils et méthodes utilisée dans le contexte de l’assurance qualité produits.
Dans le deuxième chapitre nous allons commencer par la présentation de l’entreprise ; cette
présentation est suivie par l’analyse de sa performance de production pendant les trois
dernières années (2014-2015-2016). Suite à cette analyse et à d’autres investigations, nous
allons tenter à déterminer les sources majeures de pertes dues à la non-qualité et
éventuellement leurs causes.
1|Page
INTRODUCTION GÉNÉRALE
La suite logique de cette analyse, est d’orienter les plans de progrès et les améliorations vers
les besoins et les opportunités de marchés, tout en évitant les risques potentiels, ce qui
justifier le contenu de chapitre 3. Dans ce chapitre nous avons établis un tableau SWOT de
l’entreprise suivi par des propositions techniques, managériales et financières dans le souci
d’améliorer la performance de l’entreprise.
Ce travail est finalisé par une synthèse d’étude, et des recommandations pour l’entreprise
CERAMIG DIVINDUS.
2|Page
1.Chapitre 01 : Notions de la qualité
Chapitre 01 : Notions de la qualité
1.1. Introduction
La notion de qualité a toujours été présente dans les activités humaines mais elle devient
formellement un principe de management à partir du XXème siècle.
Cette évolution moderne a commencé à BELL TELEPHONE LABORATORIES au Etats Unis en

1924, puis a continué au Japon après la deuxième guerre mondiale. « La qualité est l’enfant
Américain élevé par les japonais pour devenir le citoyen du Monde ». (ALLAL, 2016).
Dans ce chapitre nous traiterons l’évolution historique de la qualité passant par les gourous
de la qualité et leurs contributions dans le développement des concepts et méthodes de la
qualité, et on conclut par la définition des principaux outils de la qualité que nous utiliserons
dans notre étude.
1.2. Système de management de la qualité : Principes essentiels et

vocabulaire
L’évolution historique de la qualité
La qualité est un souci permanent de l’homme depuis longtemps. L’ouverture des marchés
aux produits et aux services, la croissance des moyens de communication et d’échange, la
nécessité de résoudre des problèmes de plus en plus complexes ont contraint l’homme à
intégrer une démarche qualité au développement des produits ou services qu’il conçoit.
L’évolution du concept de la qualité a été marquée par quatre périodes (Figure 1.1) :
● L'ère du tri (des années 20 à 50) : C’est l’ère de la production de masse ; les industriels
prennent conscience de la nécessité de contrôler les produits finis pour garantir une
certaine qualité. Ici chaque pièce est contrôlée et jetée au rebut si elle est défectueuse, ce
qui coûte extrêmement cher à l’entreprise
● L'ère du contrôle (des années 50 à 65) : On utilise les statistiques comme moyen de
contrôle sur les produits finis et les processus, dans le but d’améliorer la qualité et la
productivité. Ce contrôle s’applique à la production de série et à tout processus répétitif
pour lesquels, on prélève dans chaque lot ou dans chaque série un échantillon de produits,
afin de leur faire subir des tests qualité.
● L'ère de la prévention (des années 65 à 90) : La sensibilisation et la formation des
personnes à la qualité sont jugées plus rentables que la rectification des défauts de
fabrication. En 1987, on assiste à la naissance de la série de normes ISO 9000. La même
année, la qualité fait l’objet d’une approche beaucoup plus globale et devient un argument
de vente.
● L'ère de la stratégie (des années 90 à 2015) : L'exigence du client vis à vis de son fournisseur
est de plus en plus forte et donc le système de management s’étend non plus seulement
aux clients, mais à toutes les parties intéressées pertinentes de l’organisme, qui forment
l’écosystème de l’organisation.
4|Page
Figure 1.1 : L’évolution de la qualité ainsi que des référentiels normatifs depuis les années
1960 (GAPILLOUT, 2015)
Les Gourous de la qualité
Dr. Walter SHEWHART (1891 - 1967)
Est un physicien et statisticien américain, né le 18 mars 1891 à New Canton (Illinois) et mort
le 11 mars 1967 à Parsippany-Troy Hills (New Jersey). Il a passé toute sa carrière, de 1924 à
1956, au sein de la direction technique des BELL TELEPHONE LABORATORIES, où il a réalisé
d'importants travaux concernant la qualité des produits manufacturés. Ses études
expérimentales, dans l'usine HAWTHORNE WESTERN ELECTRIC (Illinois), sont à l'origine de la
théorie des variations, une nouvelle branche de la statistique.
Dr. William Edwards DEMING (1900 - 1993)
Mathématicien et philosophe, DEMING est un personnage historique dont l'influence sur

l'économie mondiale pendant la seconde moitié du vingtième siècle fut considérable. Ses
théories sur le management ont transformé les pratiques du commerce et de l'industrie. Sa
pensée ouvre de réelles perspectives à tous ceux qui veulent établir un management efficace
dans le respect de la dignité humaine.
5|Page
Joseph M. JURAN (1904 - 2008)
Joseph Moses JURAN né le 24 décembre 1904, Brăila en Roumanie est un acteur de la

conception originaire et du portage mondial de la démarche qualité globale. Après avoir
obtenu un diplôme d’ingénieur en électricité, il commence sa carrière en 1924 comme
ingénieur à l'usine Hawthorne à Cicero (dans la banlieue de Chicago) de WESTERN ELECTRIC,
la division de production de l’entreprise BELL TELEPHONE. Il commence son activité au
département « Contrôle de production » et se trouve confronté à la complexité de cette
énorme usine forte de 40 000 travailleurs. Il est considéré par Kaoru ISHIKAWA comme le
principal fondateur des démarches qualité (gestion de la qualité). Il développa de très
nombreux concepts, méthodes, et outils qualité qui trouvent aujourd'hui des dénominations
différentes comme l’amélioration continue client interne et le cout de qualité.
Pr. Kaoru ISHIKAWA (1915 - 1989)
Était un professeur d’université Japonais, très connu pour son apport dans le domaine de la
qualité, notamment le diagramme en arête de poisson et les cercles de qualité.
Le professeur Kaoru ISHIKAWA :
● Père des cercles de qualité.
● A exercé comme ingénieur dans la société NISSAN pendant 8 ans. Sa célébrité a dépassé le
japon pour s’éteindre au monde entier. Notamment avec son diagramme de « Cause à
effet » dit des 5M ou tout simplement diagramme d’ISHIKAWA.
Systèmes de management de la qualité SMQ
Ensemble d’éléments corrélés ou interactifs permettant d’établir une politique et des objectifs
(à atteindre) pour orienter et contrôler un organisme en matière de qualité. (INVERNIZZI 2005)
Le management de la qualité
« Le management de la qualité est un ensemble de méthodes et de pratiques visant à

mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes
du client au meilleur coût ». (DETRIE, in ALLAL, 2006).
Les Référentiels SMQ
A. EFQM
Le modèle EFQM est un système de management de qualité du Total-Quality- Management.

Il fût élaboré en 1988 par l’«European Foundation for Quality Management (EFQM)». On
estime le chiffre mondial des entreprises qui l’appliquent à plus de 10.000.
Le modèle EFQM pour Business Excellence est un modèle d’entreprise qui rend possible une
vue globale sur les organisations. Le EFQM est une réponse européenne sur le « Malcolm
Baldrige National Quality Award » des Etats-Unis et du « Prix Deming » japonais, développé
par l’EFQM.
6|Page
Le modèle de base comprend trois piliers :

 Êtres humains
 Processus
 Résultats
Les êtres humains travaillent dans le cadre de processus/procédures de travail et réalisent des
résultats, dont bénéficient de nouveau des êtres humains. Une étude effectuée sur 10 ans a
prouvé que des entreprises connaissent un meilleur succès économique (cours boursiers,
chiffres d’affaires, bénéfices, nombre de collaborateurs, etc.) en appliquant des modèles
comme EFQM, Malcolm BALDRIGE ou Edward DEMING.
B. BALDRIDGE Prize
Est un prix national américain récompensant la maîtrise de la qualité dans les organisations
publiques et privées aux États-Unis.
Pour l'obtention de ce prix, l'évaluation des organismes candidats se fonde sur sept critères :
 Leadership.
 Orientation stratégique.
 Orientation client.
 Résultats qualité et opérationnel.
 Système d'information et analyse.
 Management et développement des ressources humaines.
 Management des processus.
Ce prix est dénommé ainsi en hommage à Malcolm BALDRIGE, secrétaire au Commerce des
États-Unis, de 1981 à 1987, dans les cabinets de Ronald REAGAN.
C. DEMING Prize
Le but de ce prix est d’évaluer l’efficacité des méthodes de management de la qualité mises
en place dans les organismes concourants. Le prix Deming est un examen et non un concours.
L’évaluation est faite par le Comité du Prix DEMING. Le Comité attend des concurrents qu’ils
analysent et comprennent leur situation, qu’ils établissent leurs propres objectifs et cibles et
qu’ils finissent par améliorer l’efficacité de l’organisme dans son ensemble (TQM).
L’évaluation est portée non seulement sur les procédés utilisés et les résultats obtenus mais
aussi l’efficacité visée dans le futur. La qualité doit devenir un guide pour la conduite des
affaires (Figure 1.2).
Le prix DEMING est attribué en considération de dix critères essentiels :
● La politique : c’est la politique de qualité et de contrôle de qualité et sa clarté.

● L’organisation : surtout l'adéquation de de la structure pour le contrôle de la qualité.
● L’information : on prend par exemple l’état de système informatique de traitement des
données.
● La normalisation : Procédures d’établissement, de révision et de retrait des normes.
7|Page
● Le développement et l’utilisation des ressources humaines.

● Activités d’assurance qualité : état du management du système d’assurance qualité ainsi
que l’information sur la satisfaction des clients.
● Activités de maintenance et de contrôle : comprend la relation de l’assurance qualité avec
d’autres systèmes opérationnels de management.
● Activités d’amélioration : c’est état de la confirmation des résultats d’amélioration et de
leur transfert aux activités de maintenance d'après les analyses statistiques.
● Effets : la fiabilité des méthodes de mesure et d’observation des effets.
● Plans d’avenir : principalement c’est état de l’observation des situations présentes et la
réalisation de plan d’avenir pour les problèmes d’amélioration a conditions qu’il soit
réalisable.
Figure 1.2 : DEMING prize
D. La série de normes ISO 9000 (9000, 9001 et 9004)
C’est un document spécifiant le système de management de la qualité d’un organisme.
L’ISO 9001 est un référentiel international qui prend en compte toutes les activités d’une
organisation, quel que soit son secteur (industrie, service, formation, enseignement …). Ce
référentiel se focalise sur la satisfaction des clients et la conformité des produits et services
vis-à-vis des exigences internes et externes de l’organisation. (GAPILLOUT, 2015)
Le référentiel ISO 9001 est le référentiel le plus connu et le plus utilisé à travers le monde.
C’est le référentiel de base de toute organisation optimisée. Est publié depuis 1987. Il y a
1 519 952 organismes certifiés ISO 9001 à travers le monde et presque la moitié se situe en
Europe.
Les entreprises certifiées ISO 9001 avec des dirigeants convaincus par la démarche et
réellement impliqués améliorent de 12% la mise sur le marché de nouveaux produits ou de
produits améliorés.
8|Page
La norme ISO 9001 fait partie d’une famille de normes qui comprend l’ISO 9001, l’ISO 9000,
l’ISO 9004. Ces référentiels permettent aux entreprises de toutes tailles et de tous secteurs de
formaliser leur système de management de la qualité.
L’ISO 9000 : permet d’entrer dans la philosophie et le vocabulaire des normes du système de
management de la qualité ; c’est un référentiel normatif qui nous aide à comprendre ce qu’est
un système de management de la qualité, ses principes et son vocabulaire.
La version 2015 de l’ISO 9000 : s’adapte au langage commun et permet de comprendre ce

qu’est un système de management de la qualité, ses fondements et ses avantages clés.
L’ISO 9001 : permet de mettre en pratique les connaissances acquises avec l’ISO 9000, en nous
apportant des lignes directrices, autrement dit des exigences.
Comme l’ISO 9001 porte dans son texte les exigences d’un système de management de la
qualité, c’est à travers cette norme que se définit la conformité de l’organisation.
La version 2015 de la norme ISO 9001 : repose sur sept principes contre 8 dans la version
précédente 2008. Ces principes sont mentionnés dans le 2eme chapitre de la norme qui
contient les concepts fondamentaux et principes du management de la qualité :
 Orientation client : l’enjeux de ce principe est de déterminer les moyens pour fidéliser le
client, pour cela l’organisme doit déterminer ses attentes pour les satisfait.
 Le leadership : À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et
créent des conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs
qualité de l’organisme.
 Implication du personnel : Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux
de l’organisme est essentiel pour améliorer la capacité de l’organisme à créer et fournir de
la valeur.
 Approche processus : Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus
efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus
corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
 Amélioration : Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
 Prise de décision fondée sur des preuves : Les décisions fondées sur l’analyse et
l’évaluation de données et d’informations sont davantage susceptibles de produire les
résultats escomptés.
 Management des relations avec les parties intéressées : Pour obtenir des performances
durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties intéressées, telles que les
prestataires.
L’ISO 9004 : est beaucoup moins connue que la norme ISO 9001. D’ailleurs, elle n’est
actuellement pas soumise à révision. Cette norme a pourtant un certain intérêt. Elle permet à
des organisations dont le système de management est déjà bien ancré et performant, d’aller
vers l’excellence. Il est également vrai que de nombreuses entreprises désireuses de se porter
vers l’excellence préfèrent utiliser le modèle EFQM.
9|Page
En conclusion sur cette famille de normes :
ISO 9000 : je comprends,
ISO 9001 : j’applique,
ISO 9004 : je vais vers l’excellence.
Management par la qualité totale TQM
Selon J. CHOVE le management par la qualité totale est « un mode de management d’un
organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au
succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour les membres de
l’organisme et pour la société ».
La Qualité Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la mobilisation permanente
de tous ses membres pour améliorer (figure 1.3) :
 La qualité de ses produits et services ;

 La qualité de son fonctionnement ;
 La qualité de ses objectifs, en relation avec l’évolution de son environnement”.
Figure 1.3 : L’évolution de travail dans un contexte de qualité totale (ERNOUL, 2010)
La qualité produit
La qualité produit peut se définir dans l’entreprise comme la réponse à un objectif de

conformité à des spécifications, c’est-à-dire à des documents précisant clairement les
caractéristiques du produit aux différentes étapes de son élaboration.
10 | P a g e
La qualité nécessite un effort de coordination des différents départements et services d’une

entreprise ; elle requiert également que tous les processus soient conçus et contrôlés pour
s’assurer que le produit rencontre les spécifications établies et ainsi les objectifs fixés.
(VIRMAUX, 2014)
Enjeux de la qualité
Le but de la qualité est de fournir une offre adaptée aux clients, avec des processus maîtrisés,
tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on
parlera de « sur-qualité ». En effet Il est possible d'améliorer un grand nombre de
dysfonctionnements à moindre coût lorsque le système de management y est suivi.
À l'opposé, le coût de la non qualité s'avère plus important lorsque les défauts sont détectés
tardivement ou à la fin d’un processus.
Il est donc important de trouver un juste équilibre. Ce qui permettra de réduire au maximum
les coûts de non qualité, afin d'obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de la
fidéliser et de faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.
Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s'agit pas de répondre de manière
exhaustive aux attentes des clients ou le « Zéro défaut » mais, plutôt d'y répondre mieux que
les concurrents.
Approche processus
Toute activité ou ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments
d'entrée en éléments de sortie peut être considéré(e) comme un processus. Pour qu'un
organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus
corrélés et interactifs. Souvent, l'élément de sortie d'un processus forme directement
l'élément d'entrée du processus suivant. L'identification et le management méthodiques des
processus utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces
processus, sont appelés « l'approche processus ». (INVERNIZZI, 2005)
1.3. Les outils de la qualité

La Roue de Deming et le cycle PDCA
Les cycles PDCA est le principe d’amélioration continu des processus ce cycle peut s'écrire de
la manière suivante (Figure 1.4) :
 PLANIFIER (PLAN) : établir les objectifs du système, ses processus ainsi que les ressources
nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients été aux
politiques de l’organisme, et identifier et traiter les risques et opportunités.
 RÉALISER (DO) : mettre en œuvre ce qui a été planifié.
11 | P a g e
 VÉRIFIER (CHECK) : surveiller et (le cas échéant) mesurer les processus et les produits et
services obtenus par rapport aux politique, objectifs, exigences et activités planifiées, et
rendre compte des résultats.
 AGIR (ACT) : entreprendre les actions pour améliorer les performances, en tant que
besoins.
Figure 1.4 : Le cycle PDCA
Diagramme de PARETO
Qu’est-ce qu’un diagramme de PARETO ?
Ce graphique tout simple a une importance très grande dans les démarches qualité car il
permet de voir qu’en traitant un nombre réduit de problèmes (Figure 1.5), pourvu que l’on
sélectionne les plus importants, on peut améliorer grandement la qualité. On se place dans
une logique d’amélioration basée sur la fixation des priorités. Nous notons que cette stratégie
est en conflit avec celle dite du « Zéro défaut » qui n’a d’ailleurs pas notre préférence.
(ISHIKAWA, 1998)
Comment construire un diagramme de PARETO ?
Le traçage de diagramme Pareto est légèrement différent au traçage d’un graphique à

colonne. La méthode est bien expliquée dans les étapes suivantes :
 Etape 1 : Assurer le bon choix de la classification des données qu’on va utilisez. Par
exemple, les graphiques peuvent contenir des informations relatives aux défectueux,
défauts, activité, produits, dimensions, dégâts …etc.
12 | P a g e
 Etape 2 : Décider l’échelle de temps (quelle période sera couverte ?).

 Etape 3 : Totaliser la fréquence d’apparition de phénomène pour chaque type dans la
période choisie. Le total de chaque type sera illustré par la taille de la colonne.
 Etape 4 : Le traçage de diagramme est fait par des logiciels de statistique comme l’Excel.
Après l’introduction des fréquences dans un tableau logiciel va classer les colonnes par
ordre décroissante, la hauteur de colonne signifier la valeur de fréquence et les épaisseurs
sont identiques.
 Etape 5 : Tracer une ligne montrant le total cumulé des défauts de tous les types.
 Etape 6 : Projeter la valeur de 80% par une droite sur les colonnes pour déterminé les
défauts à traiter.
Figure 1.5 : Diagramme PARETO (20/80)
Nous exploitons cette méthode dans la classification des défauts et les rebuts les plus couteux
dans le cas étudié.
Diagramme d’ISHIKAWA (cause-et-effet)
Les facteurs qui affectent la qualité des produits dans les usines sont nombreux et variés. Un
diagramme cause-et-effet est utile pour nous aider à définir les causes de dispersion et à
organiser les relations combinatoires.
Qu’est-ce qu’un diagramme d’ISHIKAWA ?
C’est une visualisation graphique simple. Elle identifie en termes pratiques le problème, c’est
à dire l’effet ou le défaut constaté, et l’ensemble des causes potentielles détectées par les
participants. (ISHIKAWA, 1998)
13 | P a g e
Construire pour :
● Analyser et Visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes
possibles.
● Comprendre les causes d’un défaut de qualité.
● Il sert aussi à analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes possibles.
Le diagramme d’Ishikawa permet :
● De classer les causes liées au problème posé.

● De faire participer chaque membre à l’analyse.
● De limiter l’oubli des causes par le travail de groupe.
● De fournir des éléments pour l’étude de ou des solutions.
Comment construire un diagramme d’ISHIKAWA ?
Nous allons décrire les étapes de la création d’un diagramme cause-et-effet (Figure 1.6) :
 Etape 1 : Définir les caractéristiques de qualité, c’est ce que nous voudrions améliorer et
contrôler, par exemple défaut d’émail colle.
 Etape 2 : Décrire la caractéristique de qualité du côté droit. Tracer une large flèche de la
gauche vers la droite.
 Etape 3 : Décrire les facteurs principaux qui peuvent causer la non-conformité, et tracer
une flèche en direction de la flèche principale (figure 1.5). Il est recommandé de grouper
les facteurs majeurs de cause de dispersion, tel que : Matière, Machine ou matériel,
Méthode, Milieu, Main d’œuvre.
 Etape 4 : Maintenant, sur chaque branche, décrire les facteurs détaillés qui peuvent être
considérés comme des causes.
Figure 1.6 : Diagramme d’ISHIKAWA
Cet outil indispensable nous servira à classer les causes des défauts des produits rebutés après
une analyse et un brainstorming avec les responsables de production.
14 | P a g e
Les cartes de contrôle de SHEWHART
Une carte de contrôle, ou plus exactement un graphique de contrôle, est un outil utilisé dans
le domaine du contrôle de la qualité afin de maîtriser un processus. Elle permet de déterminer
le moment où apparaît une cause particulière de variation d'une caractéristique, entraînant
une altération du processus.
Deux lignes figurent, les limites basse et haute. Chaque fois que la mesure où une suite de
mesures montre une dérive vers les limites, on agit sur le procès pour le recentrer (stabilité
du processus).
Les cartes de contrôle se présentent sous différentes formes :
 Cartes aux valeurs (les échantillons comportent des mesures numériques) :

a. Carte en X et R : on étudie la moyenne et l’étendue.
b. Carte en X et S : on étudie la moyenne et l’écart type.
 Cartes aux attributs (les jugements se limitent à Bon/Mauvais par des contrôles souvent
visuels) :
1. Carte des proportions de non conformes
2. Carte des nombres de non conformes
3. Carte des nombres de défauts
̅-R
Les étapes qui permettent de créer un graphique de contrôle 𝒙
 Étape 1 : Recueillir les données.

 Étape 2 : Rassembler les données en sous-groupes.
 Étape 3 : Enregistrer les données sur une feuille de relevés.
 Étape 4 : Trouver la valeur moyenne 𝑥̅ . Utiliser la formule suivante pour chaque sous-
groupe :
𝒙𝟏 + 𝒙𝟐 + 𝒙𝟑 + ⋯ 𝒙𝒏
̅=
𝒙
𝒏
 Étape 5 : Trouver l’étendue R. Utiliser la formule suivante pour calculer l’étendue R pour
chaque sous-groupe.
𝑹 = 𝒙(𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑝𝑙𝑢𝑠 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑑𝑒) − 𝒙(𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑝𝑙𝑢𝑠 𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑒 )
 Étape 6 : Trouver la moyenne générale 𝑥̿ . Totaliser les valeurs moyennes 𝑥̅ pour chaque
sous-groupe et diviser par le nombre k de sous-groupes.
̅𝟏 + 𝒙
𝒙 ̅𝟐 + 𝒙̅𝟑 + ⋯ 𝒙̅𝒏
̿=
𝒙
𝒌
 Étape 7 : Calculer la valeur moyenne de l’étendue 𝑅̅ . Totaliser les étendue R pour chaque
groupe et diviser par le nombre de sous-groupes k.
𝑹 + 𝑹𝟐 + 𝑹 𝟑 + ⋯ 𝑹𝒌
̅= 𝟏
𝑹
𝒌
15 | P a g e
 Étape 8 : Calculer les valeurs limites. Utiliser les formules suivantes pour 𝑥̅ et R du
graphique de contrôle, en appliquant les coefficients décrits au tableau (Figure 1.7) :
Figure 1.7 : Tableau des constantes utilisées dans les cartes de contrôle Xbar & R
(ISHIKAWA, 1998)
̅:
Graphique de 𝒙
1. Ligne centrale : ̿
𝑳𝑪 = 𝒙
2. Ligne de contrôle supérieure : 𝑳𝑪𝑺 = 𝒙 ̅
̿ + 𝑨𝟐 𝑹
3. Ligne de contrôle inférieure : 𝑳𝑪𝑰 = 𝒙 ̅
̿ − 𝑨𝟐 𝑹
Graphique de R :
1. Ligne centrale : 𝑳𝑪 = 𝑹 ̅
2. Ligne de contrôle supérieure : 𝑳𝑪𝑺 = 𝑫𝟒 𝑹 ̅
3. Ligne de contrôle inférieure : 𝑳𝑪𝑰 = 𝑫𝟑 𝑹 ̅
 Étape 9 : Construire le graphique de contrôle. Tracer les lignes LC, LCS et LCI, et noter les
valeurs numériques.
Nous avons utilisé les graphiques de contrôle avec limites inférieurs et supérieurs pour
contrôler l’évolution des valeurs de casse et les taux de rebuts pendant les trois années.
16 | P a g e
Les feuilles de relevé de données
La feuille de relevé de données est un document structuré permettant de recueillir, de

manière méthodique, des informations sur une situation ou un problème donné. Chaque
feuille de relevé de données doit être spécifique à un recueil de données.
Ces relevés sont utilisés pour recueillir les informations sur les types des défauts au niveau de
l’atelier de triage et pour rédiger des rapports de production périodiques.
Les graphiques chronologiques
Les graphiques chronologiques servent à comparer des éléments temporels (dates). Ce type
de graphique représente les fluctuations d'une seule statistique (par exemple les revenus
estimés) sur deux périodes différentes ou de plusieurs statistiques sur une seule période.
Ce graphique présente des informations quantitatives ou illustre les relations entre deux
variables (série chronologique) à l'aide d'une ligne reliant une série de points de données. Un
graphique à lignes permet d'identifier des tendances et de présenter un rythme de variation
croissant, décroissant, fluctuant ou constant.
QRQC (Quick Response, Quality Control)
La méthode QRQC est développée au Japon JIDOKA et reprise en Europe plus précisément en
France dans l’usine d’équipements automobile VALEO en 2002.
La QRQC est une méthode visuelle de résolution des problèmes après chaque détection de
défaut une action corrective doit être mise en place sur le terrain dans les 24 heures
accompagnées par un arrêt de production, et c’est la méthode utilisée dans l’usine CERAMIG
pour résoudre presque tous les dysfonctionnements.
Cette méthode aide à la diminution du taux de rebuts, l’apprentissage et l'autonomie des

équipes de production tout en gagnant du temps.
Brainstorming
Le brainstorming ou remue-méninges (ou tempête d'idées) est une technique formalisée de

résolution créative de problème sous la direction d'un animateur. La technique du
brainstorming a été conçue et a commencé à être développée en 1939 par Alex OSBORN, vice-
président de l'agence de publicité américaine BBDO.
Le Brainstorming est très efficace dans la détection des problèmes ou la discussion d’un plan
d’action, pour une meilleure détection des causes de défauts et des plans de corrections, on
a fait un brainstorming tout en collaborant avec les concernés de production de CERAMIG.
17 | P a g e
Diagramme de concentration des défauts
Établir les zones de concentration des problèmes pour mieux comprendre leur provenance et
leurs causes potentielles. À l'aide d'un schéma du produit ou du processus, on identifie la
source des problèmes et on est mieux en mesure d'orienter la recherche des causes afin
d'éliminer ou de prévenir les problèmes en question.
L’analyse SWOT ou FFOM
L’acronyme SWOT désigne 4 mots anglais : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Et

son équivalent français, soit l’analyse FFOM pour Forces, Faiblesses, Opportunités et
Menaces.
L’analyse SWOT permet d’auditer l’organisation et son environnement externe. Elle permet
d’identifier les facteurs clés à inclure dans la planification stratégique. L’analyse SWOT est très
populaire, à cause de son efficacité, et aujourd’hui l’ISO exige l’analyse des risques dans la
norme ISO 9001 version 2015, et SWOT parmi ces outils d’analyse.
L’analyse SWOT a été créée par Albert HUMPHREY, un consultant en management américain.
Son travail à l’université de Stanford l’a conduit au développement de ces outils dans les
années 60 et 70. l’analyse débute par la revue de la stratégie organisationnelle. Elle se poursuit
par l’analyse des facteurs qui affectent l’entreprise de l’intérieur et de l’extérieur (Figure 1.8).
Figure 1.8 : Les différents facteurs de l’analyse SWOT

18 | P a g e
 FORCES : Les facteurs internes qui affectent positivement la performance. Ces forces
constituent la fondation pour bâtir le futur de l’entreprise.
 FAIBLESSES : Les facteurs internes qui affectent négativement la performance. Ces
faiblesses offrent d’importants potentiels d’amélioration.
 OPPORTUNITÉS : Les facteurs externes dont l’entreprise peut développer des nouvelles
affaires.
 MENACES : Les facteurs externes qui peuvent nuire à la performance et même à la survie
de l’entreprise.
Autres outils de la qualité
Ils existent aussi autres outils de contrôle qualité que nous n’avons pas utilisé dans notre étude
comme :
L’histogramme, le logigramme, le diagramme de corrélation, le diagramme de relations, le
QQOQCCP, les plans d’expériences de TAGUCHI, AMDEC, Six Sigma…etc.
1.4. Conclusion
L’historique de la qualité nous montre que l’évolution des systèmes de management de la
qualité a toujours été accompagnée par le développement remarquable des techniques et des
outils pour répondre aux exigences de l’industriel moderne.
La mise en place d’un système de management de la qualité n’est pas basée que sur un
système documentaire (manuel qualité, enregistrement, procédures, etc…) mais sur
l’utilisation des outils de la qualité, regroupés par ISHIKAWA.
L’utilisation des outils de la qualité assure la satisfaction de client soit interne ou externe et
dans ce chapitre nous avons présenté un bon nombre de méthodes que nous avons
appliquées et nous avons cité d’autres méthodes importantes aussi mais qui ne sont pas très
utiles dans notre cas.
19 | P a g e
2.Chapitre 02 : la mise en place des outils de
la qualité produit pour l’amélioration de
processus de fabrication : cas de CERAMIG
DIVINDUS.
Chapitre 02 : la mise en place des outils de la qualité produit pour l’amélioration de processus de fabrication
2.1. Introduction
Dans ce chapitre nous introduirons d’abord l’entreprise CERAMIG DIVINSUS, et nous
expliquerons ses processus de fabrication. Le choix de cette entreprise comme champs
d’application nous a été dicté par son engagement à la certification de la norme ISO9001. Ce
qui nous offre une plateforme à étudier, pour vérifier la maîtrise des outils de la qualité au
sein d’une entreprise de production de grande capacité et qui occupe une bonne part de
marché national qui est 27% par rapport aux concurrents locaux.
Après l’introduction de l’entreprise nous analyserons les données statistiques des trois
dernières années (2014-2015-2016) ; Ces données comprennent les quantités des rebuts pour
chaque produit, les coûts de production et les types de défauts.
Cette analyse nous aidera à identifier les sources majeures de défauts et les causes de pertes.
Après, nous estimions les défauts qui causent plus de perte, et nous chercherons leurs causes
en nous basant sur les méthodes convenables pour cette phase d’étude, afin de proposer des
actions correctives qui pourront apporter des bénéfices à l’entreprise.
2.2. Présentation de l’entreprise

Présentation de CERAMIG DIVINDUS
L’entreprise CERAMIG DIVINDUS est une entreprise de production de céramique sanitaire qui
se situe au nord-ouest de l’Algérie à 05 Km de la ville de Ghazaouet wilaya de Tlemcen.
L’unité CERAMIG DIVINDUS, réalisée par le constructeur allemand AGROB ANLAGENBOU

GMBH, est entrée en production dès janvier 1978 avec une capacité de production de 400 000
produits par an.
L’entreprise se spécialise dans la production des produits sanitaire par voie humide dans des
gammes variées (Tableau 2.1) :
Tableau 2.1 : Tableaux des produits fabriqués par l’entreprise CERAMIG DIVINDUS
Gammes Produits
Keral Plus Lavabo, Colonne, Siège anglais SH/SV, Réservoir, Bidet, Tablette, Porte-
savon PM, Porte-savon GM.
Ryma Prime Lavabo, Colonne, Siège anglais SH/SV, Réservoir, Bidet.
Djawhara Lavabo, Colonne, Siège anglais SH/SV, Réservoir, Bidet.
Saba Lavabo, Colonne, WC Anglais, Réservoir, Bidet, Tablette, Porte-savon PM,
Porte-savon GM.
Assala Lavabo PM, Colonne PM, Lavabo GM, Colonne GM, WC Anglais, Réservoir,
Bidet, Tablette, Porte-savon PM, Porte-savon GM, Porte glace.
Ichraf Lavabo, Cache siphon, WC Anglais, Bidet.
21 | P a g e
Alia Lavabo, Cache siphon, WC Anglais, Bidet.

Divers Receveur de douche, Evier de cuisine STP, Bac simple, Bac double, Siège
anglais torrente, Bac à bain, Siège turc, Siège turc Plus, Lave-mains simple,
Lave-main coin, Lave-main coquillage, Lavabo Vasque, Porte-glace.
Processus de fabrication
Présentation du processus de produit
Figure 2.1: Processus de fabrication
Laboratoire
Le chef de service laboratoire est responsable de la mise en œuvre de la présente procédure.
A. Essai de formulation barbotine pâte émaux
Dans le but d’améliorer la qualité du produit et réduire le coût de production, le laboratoire

est chargé de déclencher des opérations d’essais et de recherche des nouvelles compositions
des barbotines pâtes et émaux.
22 | P a g e
B. Contrôle en cours de réalisation
Ces contrôles et vérifications portent sur les caractéristiques suivantes :

● Caractéristiques de matières premières.
● Caractéristiques du plâtre.
● Caractéristiques rhéologiques des barbotines pâtes et émaux, dont les différents types de
mesure sont : densité, viscosité, thixotropique, température, épaisseur 1 mm et épaisseur
2 mm.
C. Objectifs
● Etablir une matière des niveaux de qualité de tous les produits réalisés par CERAMIG.
● Identifier les non-conformités de produits.
● Contrôler, tester et identifier les produits par rapport à un plan de contrôle.
● S’assurer que les contrôles et les essais ont été effectués.
● S’assurer de l’effet réel des contrôles et essais effectués.
Préparation Barbotine
L’atelier de préparation barbotine prépare chaque jour 20 tonnes de barbotine et pour cela il
faut les composants suivants :
● Kaolin CMO559B 5300 Kg.
● Kaolin par kaolin 1400 Kg.
● Feldspath (Nm 1600 Kg, Kpf 2800 Kg).
● Eau traitée 1600 litres.
● Jus de sable.
● Jus d’argile.
● Silicate de soude 15 Kg.
● Dolaflux B 17 Kg.
A. Préparation de jus de sable
Les matières premières utilisées sont : le sable 90% et le kaolins LS 10% pour maintenir en
suspension les particules broyées, les deux matières sont pesées à l’aide d’une pelle, puis en
cheminées au moyen d’un doseur linéaire par bandes pour finir dans un moulin broyeur à
boulets en silex de diamètre différent 30,40,50,60 mm, qui est revêtu à l’intérieur en alumine.
Ensuite, 4500 litres de l’eau traitée et 4.5Kg de Dolaflux et 8 Kg de silicate de soude sont
ajoutées.
Le mélange étant réalisé. Le moulin broyeur est soumis à 8500 tours, et le broyage s’effectue
pendant 15 heures pour avoir en finalité un jus de sable bien défini.
Avant le vidange du broyeur, un contrôle se fait au niveau du laboratoire. Si le résidu dépasse
le seuil toléré et la densité dépasse la valeur comprise dans la fourchette donnée, des
corrections seront apportées.
23 | P a g e
Lorsque les paramètres du mélange sont jugés conformes, le jus de sable est alors transféré
sous pression d’air par les conduites aux cuves de stockage sous agitation lente et
permanente.
B. Préparation de jus d’argile
La quantité d’argile est exprimée en nombre de godets de la pelle hydraulique au moyen d’un
doseur linéaire et des bandes transporteuses ,5000 Kg de matière sont mélangés dans des
cuves de préparation d’argile contenant 3100 litres d’eau traitée et 15 Kg de dolaflux B, Le
mélange est soumis sous agitation rapide pendant une durée d’environ 4 heures.
Le jus d’argile passe par tamisage grossier, transite par des cuves souterraines puis pompé
vers la station de tamisage fin (des tamis vibreurs). Le mélange subit aussi un déferrage
magnétique pour éliminer le fer contenant. Le filtrat est stocké sous agitation lente et
permanente.
Préparation des Émaux
A. Matières premières et Auxiliaires
Dolomie importée, Craie, Feldspath EX, Carbonate de baryum, oxyde de zinc, kaolin Chamotte,
Quartz, Talc Q1 et Silicate de zirconium, Colle, Verre soluble, Formaldéhyde et Basonyl.
La préparation des émaux est effectuée en deux étapes essentielles :
B. Première phase de broyage
Les matières premières sont pesées et mélangées avec de l’eau traitée à l’aide d’un moulin
broyeur réglé à 1600 tours. Au niveau du laboratoire s’effectue un contrôle de la densité, du
résidu sur tamis 40 µm et de la nuance couleur à l’aide d’un carreau émaillé et enfourner.
C. Deuxième phase de broyage
Après le contrôle de laboratoire, les matières auxiliaires sont ajoutées au moulin et le

compteur est programmé cette fois ci à 8000 tours.
Une fois le broyage est terminé, un second contrôle est effectué (résidu, nappage, nuance,
densité et viscosité).
L’email préparé est pompée vers des cuves de stockage munies d’une agitation permanente.
Modelage
Le modelage est déterminé par un taux de gâchage qui est un mélange de plâtre Fleurus (KG)
et d’eau (L). Les moules utilisés pour la fabrication des pièces sanitaires au niveau du CIRAMIG
sont réalisés localement dans l’atelier (modelage et coulage plâtre). Leur réalisation s’exécute
en trois étapes fondamentales (Figure 2.2).
24 | P a g e
A. Réalisation du modèle en plâtre
Après les corrections élaborées sur le plan du moule afin d’obtenir à la fin une pièce avec les
dimensions et la forme désirées, le modeleur commence d’abord par la réalisation du modèle
en plâtre.
B. Réalisation de la matrice
i.Réalisation de la matrice en plâtre
À partir du modèle en plâtre une matrice également en plâtre est réalisée. Sa construction
comprend deux étapes :
● La réalisation de la base.
● La réalisation des côtes et couvercle.
ii.Réalisation de la matrice en résine
Une matrice en résine est réalisée à partir du premier moule issu de la matrice en plâtre. Elle
est revêtue d’une épaisseur de 12 mm à l’aide d’un Duroshel flexible. Cette flexibilité capte le
mouvement du plâtre lors de sa prise.
C. Réalisation des moules d’exploitation
Le mélange du plâtre étant préparé et coulé dans des matrices en plâtre. Les moules extraits
sont ensuite évacués au séchoir pour subir un séchage de 5 à 6 jours à une température qui
ne dépasse pas les 50°c qui par la suite un échantillon de ces moules extraits est transféré au
laboratoire pour le contrôle d’humidité. Après le séchage, les moules sont stockés en prévision
de leur exploitation dans l’atelier de coulage.
25 | P a g e
Plan
Modèle en plâtre
Moule mère
Essai coulage
Matrice en plâtre
Essai de moule (5 moules)
Si la matrice Essai Si le moule

Non-conforme Non-conforme
Matrice en résine
Moule d'exploitation
Figure 2.2 : Logigramme du modelage
Le coulage barbotine
L’opération de coulage est le remplissage de la barbotine sur des moules en plâtre.

Au niveau de la société CERAMIG DIVINDUS ; il existe trois types de coulage : le coulage
manuel, le coulage semi-automatique et le coulage automatique dit coulage mécanisé (Robot
Programmé). La différence entre ces trois types de coulage est : Pour le premier, toutes les
étapes se font manuellement ; pour le second, le coulage est automatique mais le démoulage
se fait manuellement par des ouvriers d’où le nom semi-automatique « SHANKS », et pour le
troisième, le coulage et le démoulage se font automatiquement à l’aide d’un robot de
démoulage programmé à partir d’un automate Siemens. Dans notre cas le coulage mécanisé
produit des pièces de WC Anglais dont la gamme est RYMA’ et NOOR.
Séchage
Avant de procéder à la cuisson, il est nécessaire d’évacuer l’eau qui a servi au façonnage. Les
pièces crues issues du coulage manuel, semi-automatique et du coulage mécanisé sont
transportées vers les séchoirs à chambres (en nombre de 06) et de capacité (32 chariots),
subissent un cycle de séchage durant 20 heures et à une température de 80° selon la typologie
du produit.
26 | P a g e
Le séchage s’effectue en deux phases :
1. Première Phase : la perte d’eau apparaît à la surface, donc on effectue un séchage dans
une atmosphère humide.
2. Deuxième phase : L’air humide est retiré et remplacé par l’air chaud, le séchage dure
jusqu’à atteindre une humidité de 1% au maximum.
Dépoussiérage et émaillage
L’atelier de dépoussiérage et émaillage est composé de deux structures :
A. Structure contrôle et finition
Les produits sortants des séchoirs sont acheminés vers la zone de stockage des produits
séchés. Le contrôleur commence par le dépoussiérage de la pièce en utilisant l’air comprimé
puis procède à son contrôle visuel qui doit répondre aux critères de sélection (Absence de
bulles d’air, absence de fissures, absence de déformations et des ébréchures et de particules
de plâtre, perçage adéquat) et ceci pour la reprise d’éventuelles défauts ou fissures. Les
articles présentant des défauts sont réparés.
Les pièces conformes passent à la finition puis au nettoyage à l’aide de l’air comprimé (pour
éliminer tous les défauts), enfin le produit est essuyé avec une éponge humide, puis envoyé
vers les cabines d’émaillage.
B. Structures émaillage
L’opération d’émaillage consiste à couvrir l’article (face, arrière et intérieur), d’une couche
mince, généralement de 0.15 à 0.5mm d’épaisseur, à l’aide d’un pistolet.
Les pièces conformes, doivent répondre aux critères suivant :

● Absence d’excès d’email
● Absence de manque d'émail
● Absence d’ébréchures
● Pièces identifiées (N° D’émailleur)
● Control de saleté d’émail
L’émaillage est une étape très importante du processus. Son rôle consiste à :
● Donner aux pièces un bel aspect.
● Rendre la pièce utilisable et plus pratique.
● Obtenir une surface dure, facilement lavable.
Durant la dernière phase le rectifieur doit essuyer la bouche du réservoir avec une éponge
humide, appliquer de l’alumine à l’aide d’un pinceau sur la périphérie du couvercle du
réservoir et aussi rectifier la base de WC Anglais avec une raclette.
27 | P a g e
Cuisson
La cuisson est un phénomène très important dans la fabrication des produits céramiques, cela
revient à la réaction chimique et au phénomène de filtrage qui provoque une bonne
microstructure des particules. Parmi les facteurs qui influent, On site : la température de
cuisson, le palier de la cuisson, la vitesse d’augmentation de la température, densité de
changement.
La société CERAMIG DIVINDUS possède 2 fours automatique pour la cuisson un qui
fonctionnent en continuité 24h avec une longueur de 105 m (9m séchoir 96m four), un four
intermittent (pour la cuisson des pièces réparer). Le produit passe dans trois zones de
cuisson : Le préchauffage, la cuisson (température jusqu’à 1200 °C), et le refroidissement qui
passe par deux étapes ; rapide et lent.
Contrôle, triage et emballage
Les pièces cuites sont acheminées de la zone de stockage des pièces détournées vers les tables
de contrôle, le contrôleur procède au contrôle de la résonance de la pièce à l’aide d’un
martelet métallique afin d’identifier les pièces qui possèdent des fissures. Les pièces jugées
rebutées, sont écartées dans un bac destiné à la casse, les pièces jugées à réparer subissent
des corrections à l’aide d’un rectifieur et les bonnes pièces subissent ensuite un contrôle visuel
de l’aspect de la surface. Pour le choix de la pièce destinée à l’emballage, il y’a des défauts
qu’on peut tolérer (T face cachée de la pièce) et d’autres qu’on ne peut pas les tolérer (NT).
Et ceci dépend du choix de la pièce (Premier choix et deuxième choix).
Les critères de sélection des produits intéressent généralement l’hygiène et l’aspect. En ce qui
concerne les premiers on a : Fissures- Écaillages- Tressaillages- Trous- Manque d’émail-Grain
de chaux. Pour les deuxièmes on a : Coulures d’émail- Grain sous émail- Grain sur émail-
Tâches franches- Insuffisance d’émail- Coups et ébréchures.
La section emballage reçoit toutes les pièces jugées bonnes et identifiées en premier et
deuxième choix.
Service commercial
Le service commercial est responsable de l’état des stocks et la mise en place de mécanismes
permettant une meilleure gestion de la fonction commerciale ainsi qu’un suivi régulier des
commandes des clients. La gestion du commercial repose surtout sur le marketing et la force
de vente, jouant un rôle très important dans la mesure de la satisfaction du client, des
traitements de réclamation, du recueil et validation des exigences du client et aussi pour la
recherche des conventions de marchés avec différentes sociétés privées ou étatiques pour
enfin programmer et préparer des commandes diverses.
Motivation de CERAMIG à la certification ISO 9001 et le passage à la version 2015
Le service management de la qualité de l’entreprise a commencé la démarche de passage de

la version ISO9001 : 2008 vers la nouvelle version ISO9001 : 2015.
28 | P a g e
2.3. Vérification de la maîtrise des outils de qualité dans l’entreprise (les

outils existants et les données)
Dans cette section nous introduirons les données statistiques de l’entreprise que nous avons
utilisées afin d'analyser la performance de production de cette dernière.
L’entreprise possède déjà un département de management de la qualité qui s’occupe de la

collecte des données, des défauts et leurs types pour planifier des actions correctives au but
de l’amélioration continue.
Pour la collecte des données, l’équipe de triage (dernière étape de production) est chargée de
remplir des rapports journaliers sur les lots produits ; ces rapports sont appelés "feuilles de
relevés des données". (Figure 2.3) sont des formulaires clairs qui aident à l’obtention des
informations sans retarder l'employé dans son travail avec des rédactions détaillées.
Figure 2.3 : Rapport journalier des relevés d’information de casse

29 | P a g e
A partir de ces feuilles l’équipe de triage rédige le rapport mensuel qui justifie toute les pertes
et les casses selon leurs types de défauts. (Figure 2.4)
Figure 2.4 : Rapport mensuel de Casse
Avec ce rapport et d’autre calculs des charges, le service de comptabilité détermine le coût de
production par phases, ainsi que la valeur de casse et éventuellement le coût de revient de
chaque produit (Tableau 2.2).
La performance de production annuelle est calculée à partir des rapports de production

mensuels. Nous prenons l’exemple de l’année 2016 mois de Décembre (Tableau 2.3)
30 | P a g e
Coût total des piéces Blanc Avant et Après Casse Avril 2016
Coût unitaire de
Coût de Coût de
Articles Piéces C Piéces B Casse Taux de casse valeur de casse Coût sans casse casse réparté sur Prix de Revient Contrôle
production commercialisation
les piéces bonnes
MANUEL
Receveur de douche 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Receveur de douche plus 1 263 860 403 31,91 2 534,05 1 021 221,04 126,89 2 660,93 1 187,47 3 848,40 3 309 623,86
31 | P a g e
Receveur de douche plat 61 52 9 14,75 2 052,82 18 475,34 113,72 2 166,53 355,29 2 521,83 131 135,13
Evier de cuissine STP 526 454 72 13,69 2 213,62 159 380,94 143,41 2 357,04 351,06 2 708,10 1 229 475,51
Bac simple 411 368 43 10,46 1 458,02 62 694,77 153,21 1 611,23 170,37 1 781,60 655 627,79
Bac double 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Bac à bain 29 17 12 41,38 1 210,45 14 525,42 140,54 1 350,99 854,44 2 205,43 37 492,32
Lave main coquillage 893 797 96 10,75 1 053,71 101 155,96 91,65 1 145,35 126,92 1 272,27 1 014 003,17
Lave main simple 1 022 956 66 6,46 832,49 54 944,29 87,02 919,51 57,47 976,98 933 995,89
Lave main coin 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Lavabo vasque 2 2 0 0,00 976,52 - 93,90 1 070,42 - 1 070,42 2 140,84
Lavabo Rosa 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
W.C Turc Manuel 108 100 8 7,41 1 621,95 12 975,62 140,58 1 762,53 129,76 1 892,29 189 228,97
Siége anglais Torrente SH 458 380 78 17,03 1 423,81 111 056,92 171,42 1 595,23 292,26 1 887,48 717 243,93
Siége anglais Torrente SH Prime 56 42 14 25,00 2 070,71 28 989,90 175,26 2 245,97 690,24 2 936,21 123 320,70
Siége anglais Torrente SV 553 444 109 19,71 1 673,50 182 412,03 153,37 1 826,87 410,84 2 237,71 993 542,28
Tableau 2.2 : Exemple de rapport de comptabilité mensuel de production
Porte glace 0 0 0 0,00 - 0,00 - -

Lavabo Kéral 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Colonne Kéral 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Siége anglais Kéral plus SH 919 808 111 12,08 1 754,91 194 795,20 207,18 1 962,09 241,08 2 203,17 1 780 163,38
Siége anglais Kéral plus SV 1 400 1 138 262 18,71 1 798,02 471 081,94 206,62 2 004,64 413,96 2 418,60 2 752 363,14
Réservoir Kéral 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Bidet Kéral 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Tablette Kéral 1 616 1 528 88 5,45 399,43 35 149,95 53,59 453,02 23,00 476,03 727 368,09
Porte savon Kéral PM 70 68 2 2,86 180,08 360,17 35,27 215,35 5,30 220,65 15 003,88
Porte savon Kéral GM 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Siége anglais Ryma Prime SV 228 89 139 60,96 1 863,17 258 981,06 203,19 2 066,36 2 909,90 4 976,26 442 887,05
Bidet Ryma Prime 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Lavabo Saba 4 4 0 0,00 3 645,51 - 208,20 3 853,71 - 3 853,71 15 414,85
Colonne Saba 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Siége anglais Saba SH 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Siége anglais Saba SV 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Réservoir Saba 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Bidet Saba 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Tablette Saba 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Lavabo Assala PM 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Colonne Assala PM 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Lavabo Assala GM 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Colonne Assala GM 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Siége anglais Assala SH 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Siége anglais Assala SV 7 5 2 28,57 3 160,68 6 321,37 229,63 3 390,32 1 264,27 4 654,59 23 272,96
Réservoir Assala 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Bidet Assala 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Tablette Assala 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Porte savon Assala PM 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Porte savon Assala GM 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Porte Glace Assala 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
S/TOTAL MANUEL 9 626 8 112 1 514 2 734 521,91 15 093 303,72
SCHANKS
W.C Turc Schanks 166 144 22 13,25 1 565,36 34 437,95 144,09 1 709,45 239,15 1 948,60 280 598,54
Siége Turc plus 5 317 5 118 199 3,74 1 266,46 252 025,43 134,97 1 401,43 49,24 1 450,67 7 424 521,49
S/TOTAL SCHANKS 5 483 5 262 221 286 463,38 7 705 120,03
MECANISE
Lavabo Ryma Prime 849 743 106 12,49 1 334,26 141 431,20 147,75 1 482,01 190,35 1 672,36 1 242 562,92
Colonne Ryma Prime 1 706 1 642 64 3,75 769,09 49 222,03 140,95 910,05 29,98 940,03 1 543 522,47
Siége anglais Ryma Prime SH 4 001 2 970 1 031 25,77 1 391,81 1 434 956,23 202,10 1 593,91 483,15 2 077,07 6 168 883,28
Réservoir Ryma Prime 5 658 4 538 1 120 19,79 855,70 958 380,27 111,76 967,45 211,19 1 178,64 5 348 689,37
Lavabo Nour 590 372 218 36,95 1 175,57 256 275,25 141,00 1 316,57 688,91 2 005,49 746 040,86
Colonne Nour 1 343 1 280 63 4,69 822,60 51 823,85 143,75 966,35 40,49 1 006,84 1 288 755,87
Siége anglais Nour SH 1 460 1 306 154 10,55 1 262,97 194 496,62 196,81 1 459,77 148,93 1 608,70 2 100 960,27
Siége anglais Nour SV 0 0 0 0,00 - 0,00 - -
Réservoir Nour 6 440 5 793 647 10,05 828,05 535 747,44 102,55 930,60 92,48 1 023,08 5 926 700,23
S/TOTAL MECANISE 22 047 18 644 3 403 3 622 332,89 24 366 115,26
Total 37 156 32 018 5 138 13,83 6 643 318,17 47 164 539,01
32 | P a g e
COULAGE DEPOUSSIERAGE EMAILLAGE CUISSON TRIAGE MODELAGE CUMUL PRODUIT FINI
DESIGNATION
Prev P.C P.B TAUX Prev P.C P.B TAUX Prev P.E Prev P.E P.R Prev P.C P.B TAUX P.C Prev P.R TAUX
RECEVEUR DE DOUCHE PLUS 3191 849 729 14,13 3078 728 630 13,46 2717 595 2717 581 9 2641 619 502 18,9 2 2100 502 23,9
RECEVEUR DE DOUCHE 700X700 PLAT 0 1341 1267 5,52 0 1094 835 23,67 0 819 0 752 20 0 777 557 28,31 1 0 557 0
EVIER DE CUISINE 824 689 680 1,31 823 691 688 0,43 807 733 807 670 6 794 644 555 13,82 8 700 555 79,29
BAC SIMPLE 492 350 350 0 491 374 372 0,53 484 392 484 372 0 482 434 380 12,44 0 400 380 95
W.C ANGLAIS ALIA 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
W.C ANGLAIS SH RYMA PRIME 4796 3392 3200 5,66 4663 2602 2544 2,23 4314 2593 4314 2411 31 4245 3064 2736 10,7 0 3600 2736 76
W.C ANGLAIS KERAL PLUS SH 822 2346 1516 35,38 783 1091 777 28,78 765 822 765 478 2 758 374 295 21,12 10 700 295 42,14
W.C ANGLAIS NOUR SH 2207 1686 1468 12,93 2020 1215 1104 9,14 1863 1162 1863 1085 4 1839 1165 1008 13,48 0 1600 1008 63
W.C ANGLAIS SH SABA 0 4 4 0 0 12 6 50 0 6 0 6 0 0 22 10 54,55 0 0 10 0
W.C ANG.SH TORENTE 1022 0 0 0 976 8 7 12,5 900 8 900 21 0 889 46 39 15,22 3 800 39 4,88
W.C. TORRENTE SH PRIME 0 933 777 16,72 0 560 442 21,07 0 489 0 483 0 0 281 200 28,83 55 0 200 0
W.C ANG. SV TORENTE 824 0 0 0 782 23 23 0 707 54 707 45 0 695 87 70 19,54 0 600 70 11,67
W.C. TORRENTE SV PRIME 0 698 581 16,76 0 623 580 6,9 0 514 0 419 0 0 424 354 16,51 0 0 354 0
Tableau 2.3 : Exemple des rapports de production mensuels
W.C ANGLAIS SV RYMA PRIME 431 308 168 45,45 378 131 130 0,76 356 130 356 112 0 353 75 69 8 0 300 69 23
W.C ANGLAIS KERAL PLUS SV 1649 939 904 3,73 1618 921 886 3,8 1564 932 1564 744 5 1550 852 718 15,73 0 1400 718 51,29
W.C ANGLAIS SV ASSALA 0 4 4 0 0 3 2 33,33 0 2 0 4 0 0 1 1 0 0 0 1 0
W.C ANGLAIS SV SABA 0 4 4 0 0 8 6 25 0 6 0 4 0 0 5 2 60 0 0 2 0
RESERVOIR RYMA PRIME 6524 7436 7388 0,65 6435 7267 6743 7,21 6293 6599 6293 6591 70 6219 6196 5685 8,25 0 5400 5685 105,28
RESERVOIR NOUR 6196 7436 7391 0,61 6181 6732 6609 1,83 6061 6583 6061 5770 90 5983 5694 5315 6,66 0 5400 5315 98,43
BAC A BAIN 0 34 34 0 0 36 36 0 0 36 0 53 1 0 49 34 30,61 0 0 34 0
BIDET ALIA 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LAVABO ALIA 0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LAVABO KERAL 0 4056 3872 4,54 0 3751 3215 14,29 0 3225 0 1958 8 0 1846 1638 11,27 56 0 1638 0
LAVABO RYMA 0 2087 1988 4,74 0 1997 1989 0,4 0 1936 0 1997 11 0 2137 1977 7,49 0 0 1977 0
LAVABO RYMA PRIME 1976 2694 2530 6,09 1916 2043 1834 10,23 1766 1819 1766 1977 22 1746 1902 1766 7,15 0 1600 1766 110,38
LAVABO NOUR 2109 1798 1630 9,34 1963 1404 993 29,27 1806 937 1806 887 4 1793 872 631 27,64 0 1600 631 39,44
COLONNE S 0 1080 1080 0 0 1144 1141 0,26 0 1159 0 1027 20 0 987 973 1,42 49 0 973 0
COLONNE RYMA PRIME 2286 3576 3528 1,34 2259 3211 2891 9,97 2172 2888 2172 3131 31 2140 3162 3088 2,34 0 2100 3088 147,05
COLONNE ASSALA G.M 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 4 4 0 0 0 4 0
CACHE SIPHON ALIA 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COLONNE NOUR 2412 3576 3399 4,95 2345 3192 2987 6,42 2253 2940 2253 2271 26 2230 2239 2169 3,13 0 2100 2169 103,29
W.C TURC GHAZAOUET 0 92 92 0 0 92 86 6,52 0 86 0 78 0 0 54 54 0 0 0 54 0
W.C TURC PLUS 7361 4239 4158 1,91 7290 4315 4301 0,32 7263 4292 7263 4229 18 7210 4241 4123 2,78 17 7000 4123 58,9
LAVE MAINS SIMPLE 1536 1339 1325 1,05 1510 1224 1220 0,33 1482 1245 1482 1214 5 1472 1364 1280 6,16 55 1400 1280 91,43
LAVE MAINS COQUILLAGE 1575 1152 1119 2,86 1551 1076 1072 0,37 1532 991 1532 1075 4 1526 1013 966 4,64 8 1400 966 69
VASQUE ICHRAF 0 11 11 0 0 6 6 0 0 6 0 0 0 0 4 4 0 0 0 4 0
TABLETTE 1734 939 939 0 1555 955 917 3,98 1398 893 1398 780 11 1375 891 875 1,8 0 1300 875 67,31
PORTE SAVON P.M. 1725 170 167 1,76 1693 240 222 7,5 1571 223 1571 221 1 1567 417 412 1,2 0 1500 412 27,47
TOTAL 51692 55277 52322 5,35 50310 48769 45294 7,13 48074 45115 48074 41450 399 47507 41942 38490 8,23 264 43000 38490 89,51
Après une simple observation sur les rapports de production par phase on obtient le tableau
suivant (Tableau 2.4) :
Tableau 2.4 : Tableau d’observation sur les rapports de production

Année Taux de rebuts (%) Quantité de produits Chiffre d’affaire (KDA)
approuvés (pièces)
2014 17.93 405447 593 496,00
2015 21.43 344484 587 735,00
2016 20.05 396115 759 136,00
Dans ce tableau qui résume l’analyse selon le département de management de la qualité on

observe que le taux de rebuts a dépassé les tolérances de 18% prédéterminées par
l’entreprise.
On observe aussi que le chiffre d’affaire est très important et a évolué en 2016 à cause d’une
augmentation des prix de vente par l’entreprise.
Pour l’analyse des données, l’équipe de la qualité réalise des graphiques chronologiques qui
illustrent les variations de taux de rebuts mensuellement (Figure 2.5) et les met dans un
tableau de bord (Figure 2.6).
Figure 2.5 : Taux de rebut mensuel de l’année 2016
33 | P a g e
Figure 2.6 : Tableau de bord
34 | P a g e
Après cette analyse, si l’équipe de la qualité voit que la situation exige une intervention elle la
signale au responsable de l’atelier concerné pour trouver une solution.
La procédure précédente concerne les problèmes majeurs de production. Il existe d’autres

petits problèmes qui n'apparaissent pas dans ces rapports, et qui sont rectifiés sur place avec
la technique (QRQC) quick response, quality control.
2.4. Analyse de performance de processus de production

Après le traitement des résultats obtenus par l’entreprise elle-même, nous avons remarqué
qu’il y avait des possibilités d’apporter des améliorations.
La collecte des données des trois dernières années (les rapports de production de rebuts et
les rapports financiers) nous permettra d’avoir une vision plus générale de la situation. Nous
avons constaté que la casse n’est pas contrôlée et qu’elle dépasse les limites inférieures et
supérieures des graphiques chronologiques établis par l’entreprise.
Cette situation exige une autre intervention. Cette dernière est la classification des sources de
défauts qui commence par la classification des produits pour reconnaitre les processus les
moins maîtrisés par les producteurs. Ainsi, nous avons choisi la méthode Pareto pour assurer
un bon classement des produits.
La première réflexion nous dirige vers la classification par le nombre de défauts et de quantités
rebutées de chaque produit, mais cette classification n’est pas la meilleure, donc nous avons
pensé à proposer une autre méthode.
La classification que nous avons choisie est la pondération des défauts par la multiplication du
nombre de défauts d’un produit par le coût de ce produit. Cela nous donne un résultat plus
logique et plus utile. Par exemple la casse d’un produit de petite taille qui coûte 150,00 DA est
moins importante qu’une casse d’un autre avec un coût de production de 1 600,00 DA et le
classement par nombre de défauts cache ce détail indispensable.
Le deuxième avantage est que cette classification dépend de la valeur, donc automatiquement
les dirigeants s'intéressent plus à la démarche de correction des problèmes, ce qui va influer
positivement sur l’amélioration continue.
Dans ce qui suit, nous allons présenter une comparaison entre l’ancienne méthode et ce que
nous avons proposé à l’entreprise.
Calcul des quantités des produits rebutés pour chaque mois pendant les trois
dernières années
D’après les tableaux des données de rebuts mensuels des trois dernières années et les
tableaux des charges financières nous avons construit un tableau, qui contient le nombre de
35 | P a g e
produits contrôlés, rebutés et les bons produits ainsi que leurs valeurs. Afin de décharger ce
chapitre nous avons choisi de mettre ce tableau en annexe 1 à cause de son volume très
important.
Nous tenons à mentionner que l'harmonisation des données dans les rapports (les rapports
annuels de production et les rapports mensuels de comptabilité), nous a pris beaucoup de
temps et d’effort à cause de la mauvaise classification des données dans les tableaux ce qui
peut être une contrainte même aux dirigeants pour analyser leurs performances de manière
efficace.
Toutefois, nous proposerons un résumé de tableau dans ce qui suit (Tableau 2.5), et dans
lequel nous avons fait la somme des quantités rebutés pour chaque mois des trois années
2014-2015-2016 :
Tableau 2.5 : Quantité du rebut de chaque produit pour les trois années
PRODUITS Rebuts 2014 Rebuts 2015 Rebuts 2016 Total
Receveur de douche 0 9 0 9
Receveur de douche plus 5448 5864 3277 14589
Receveur de douche plat 0 0 1151 1151
Evier de cuisine STP 997 760 939 2696
Bac simple 824 621 527 1972
Bac double 0 0 1 1
Bac à bain 108 89 86 283
Lave main coquillage 520 1527 825 2872
Lave main simple 382 53 827 1262
Lave main coin 576 124 0 700
Lavabo vasque 0 1 3 4
Lavabo Rosa 0 0 0 0
W.C Turc Manuel 806 360 514 1680
Siége anglais Torrente SH 736 919 563 2218
Siége anglais Torrente SH Prime 0 23 433 456
Siége anglais Torrente SV 1195 1071 928 3194
Siége anglais Torrente SV Prime 0 0 200 200
Porte glace 0 3 0 3
Siége anglais Kéral plus SH 1586 1580 884 4050
Siége anglais Kéral plus SV 1486 1632 2015 5133
Réservoir Kéral 0 0 0 0
Bidet Kéral 0 0 1 1
Colonne Kéral 0 482 72 554
Tablette Kéral 0 621 515 1136
Porte savon Kéral PM 539 475 137 1151
Porte savon Kéral GM 0 0 0 0
Siége anglais Ryma Prime SV 1131 494 570 2195
36 | P a g e
Bidet Ryma Prime 9 22 3 34

Cache Siphon Alia 0 0 0 0
Bidet Alia 0 0 0 0
Siége anglais Alia 0 0 0 0
Lavabo Saba 35 21 0 56
Colonne Saba 4 22 0 26
Siége anglais Saba SH 43 155 62 260
Siége anglais Saba SV 46 16 19 81
Réservoir Saba 45 62 0 107
Bidet Saba 6 7 0 13
Tablette Saba 10 0 0 10
Lavabo Assala PM 8 12 0 20
Colonne Assala PM 0 0 0 0
Lavabo Assala GM 71 265 12 348
Colonne Assala GM 26 17 3 46
Siége anglais Assala SH 59 96 5 160
Siége anglais Assala SV 41 28 24 93
Réservoir Assala 85 4 0 89
Bidet Assala 8 18 0 26
Tablette Assala 0 13 0 13
Porte savon Assala PM 1 13 0 14
Porte savon Assala GM 4 7 0 11
Porte Glace Assala 0 3 0 3
SCHANKS
W.C Turc Schanks 0 0 527 527
Siége Turc plus 0 0 1556 1556
Lavabo Ryma 0 0 403 403
Lavabo Kéral 0 0 27 27
Colonne Kéral 0 0 542 542
MECANISE
Lavabo Ryma Prime 0 0 1187 1187
Colonne Ryma Prime 0 0 621 621
Siége anglais Ryma Prime SH 0 0 5071 5071
Réservoir Ryma Prime 0 0 5069 5069
Lavabo Nour 0 0 1530 1530
Colonne Nour 0 0 750 750
Siége anglais Nour SH 0 0 1340 1340
Siége anglais Nour SV 0 0 0 0
Réservoir Nour 0 0 3601 3601
Total 16835 17489 36820 71144
37 | P a g e
Après ces calcules On établit le diagramme de Pareto (Figure 2.7) :
Figure 2.7 : Diagramme PARETO des quantités des rebuts de chaque produit pour les trois
années
Selon ce dernier diagramme, les produits qu’on doit traiter les premiers sont (Tableau 2.6) :
Tableau 2.6 : Tableau de classement des produits selon leur priorité (pourcentage PARETO)
Classement Produits Pourcentage
1. Receveur de douche plus 20.51%
2. Siège anglais Kéral plus SV 7.21%
3. Siège anglais Ryma prime SH 7.13%
4. Réservoir Ryma Prime 7.12%
5. Siège anglais Kéral plus SH 5.69%
6. Reservoir Nour 5.06%
7. Siège Anglais Torrente SV 4.49%
8. Lave main coquillage 4.04%
9. Evier de cuisine STP 3.79%
10. Siège anglais torrent SH 3.12%
11. Siège anglais Ryma Prime SV 3.09%
12. Bac simple 2.77%
13. WC.Turc manuel 2.36%
14. Siège turc plus 2.18%
38 | P a g e
L'interprétation de diagramme de PARETO
Le diagramme de PARETO a fait ressortir quatorze (14) produits à traiter commençant par le
receveur de douche qui vient en tête de liste avec un pourcentage de 20.51% de défauts.
La quantité rebutée est proportionnelle à la taille des produits et parfois à leur complexité.
après cette classification nous allons comparer ces résultats avec celles de la deuxième
proposition Pareto pondéré par coûts de production :
Calcul des valeurs de rebuts des produits pour chaque mois pendant les trois
dernières années
Les valeurs de rebuts sont calculées de la manière suivante :

𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡 = 𝑐𝑜û𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 ∗ 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡é𝑠
D’après le tableau des rebuts avec le coût des trois années on obtient le tableau suivant
(Tableau 2.7) :
Tableau 2.7 : Calcule des valeurs de rebuts des produits pour chaque mois pendant les trois
dernières années
PRODUITS Année 2014 (DA) Année 2015 (DA) Année 2016 La somme des
(DA) trois années(DA)
Receveur de douche - 17 335,42 - 17 335,42
Receveur de douche plus 9 659 886,08 11 337 888,78 7 052 603,48 28 050 378,35
Receveur de douche plat - - 2 605 178,62 2 605 178,62
Evier de cuissine STP 1 672 474,12 1 206 517,68 1 954 034,80 4 833 026,59
Bac simple 931 530,82 768 673,88 731 077,18 2 431 281,89
Bac double - - 2 360,30 2 360,30
Bac à bain 106 939,79 91 719,75 110 746,27 309 405,80
Lave main coquillage 446 491,70 1 255 373,28 724 994,55 2 426 859,53
Lave main simple 267 184,35 48 359,62 597 212,07 912 756,05
Lave main coin 514 282,93 90 181,17 - 604 464,10
Lavabo vasque - 1 492,20 2 577,94 4 070,14
Lavabo Rosa - - - -
W.C Turc Manuel - 808 625,83 332 997,13 1 141 622,96
Siége anglais Torrente SH 860 116,34 1 083 036,54 700 915,14 2 644 068,01
Siége anglais Torrente SH - 48 522,53 695 580,68 744 103,21
Prime
Siége anglais Torrente SV 1 542 149,38 1 461 494,56 1 374 106,62 4 377 750,56
Siége anglais Torrente SV - - 356 096,11 356 096,11
Prime
Porte glace - 1 218,02 - 1 218,02
39 | P a g e
Siége anglais Kéral plus 2 247 909,26 2 178 053,91 1 466 655,34 5 892 618,51
SH
Siége anglais Kéral plus 2 024 805,99 2 458 006,42 3 423 134,47 7 905 946,89
SV
Réservoir Kéral 662 696,22 - - 662 696,22
Bidet Kéral 194 087,71 - 1 154,31 195 242,02
Tablette Kéral 145 159,15 259 217,59 191 163,23 595 539,97
Porte savon Kéral PM 175 760,13 100 600,86 29 316,53 305 677,51
Porte savon Kéral GM - - - -
Siége anglais Ryma Prime 1 736 045,02 823 556,02 952 123,37 3 511 724,42
SV
Bidet Ryma Prime 11 372,63 25 472,49 4 683,07 41 528,19
Cache Siphon Alia - - - -
Bidet Alia - - - -
Siége anglais Alia - - - -
Lavabo Saba 63 344,35 35 215,15 - 98 559,50
Colonne Saba 3 221,08 19 218,57 - 22 439,65
Siége anglais Saba SH 139 772,38 481 113,10 242 605,94 863 491,42
Siége anglais Saba SV 138 388,32 35 333,93 61 362,56 235 084,81
Réservoir Saba 53 960,84 69 632,16 - 123 592,99
Bidet Saba 9 788,11 14 927,25 - 24 715,36
Tablette Saba 5 060,32 - - 5 060,32
Lavabo Assala PM 10 803,86 13 926,39 - 24 730,25
Colonne Assala PM - - - -
Lavabo Assala GM 120 115,57 570 845,14 24 034,26 714 994,97
Colonne Assala GM 37 876,90 20 763,29 3 152,32 61 792,52
Siége anglais Assala SH 135 924,73 212 655,43 9 288,66 357 868,82
Siége anglais Assala SV 82 704,59 85 077,56 56 305,88 224 088,03
Réservoir Assala 93 802,64 6 938,98 - 100 741,61
Bidet Assala 12 188,27 38 972,15 - 51 160,42
Tablette Assala - 8 619,69 - 8 619,69
Porte savon Assala PM 485,73 4 111,27 - 4 597,00
Porte savon Assala GM 2 573,00 3 981,89 - 6 554,90
Porte Glace Assala - 1 505,94 - 1 505,94
SCHANKS - - - -
W.C Turc Schanks - - 658 912,88 658 912,88
Siége Turc plus 856 788,95 532 597,83 2 344 467,89 3 733 854,67
Lavabo Ryma 198 744,27 - 551 472,83 750 217,11
Lavabo Kéral 3 191 925,91 185 546,44 747 730,99 4 125 203,33
Colonne Kéral 958 390,88 308 721,43 69 080,77 1 336 193,08
MECANISE - - - -
40 | P a g e
Lavabo Ryma Prime 1 815 284,97 3 242 694,12 1 921 878,58 7 730 074,77
Colonne Ryma Prime 235 349,18 429 626,74 602 077,90 1 267 053,82
Siége anglais Ryma Prime 7 255 347,04 9 523 545,67 8 972 102,37 25 750 995,08
SH
Réservoir Ryma Prime 5 326 651,81 6 380 191,26 5 501 618,16 17 208 461,22
Lavabo Nour 1 711 287,88 2 707 145,26 2 238 306,08 6 656 739,22
Colonne Nour 629 584,54 777 977,41 838 807,30 2 246 369,26
Siége anglais Nour SH 3 111 906,12 2 570 775,70 2 083 141,04 7 765 822,87
Siége anglais Nour SV - 14 681,79 - 14 681,79
Réservoir Nour 3 615 496,35 4 891 051,13 4 128 343,84 12 634 891,32
W.C Turc Ghazaouet - - - -
Total 53 015 660,20 57 252 739,22 54 363 401,47 165 382 018,00
Pour illustrer ces chiffres le graphique de contrôle est très utile (Figure 2.8) :
Figure 2.8 : Évolution mensuelle des valeurs de casse pendant les trois années
Ce graphique montre que les pertes de casse dépassent les limites supérieures donc les causes
de casse sont mal contrôlées par l’entreprise.
L’instabilité des rebuts est un indice de non maitrise de production.
On remarque aussi que les chiffres sont importants ce qui exige une intervention.
Classification des produits à traiter
Après ces calculs des coûts de casse (𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡é𝑠 ∗ 𝑙𝑒𝑢𝑟𝑠 𝑐𝑜𝑢𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛) on
établit le diagramme suivant qui contient les pertes en Dinars Algériens (Figure 2.9) :
41 | P a g e
Figure 2.9: Diagramme PARETO des valeurs de casse de chaque produit pour les trois années
Interprétation de diagramme PARETO

Selon ce diagramme les produits qu’on doit traiter les premiers sont (Tableau 2.8) :
Tableau 2.8 : Tableau de classement des produits selon leur priorité (pourcentage PARETO)
Classement Produits Pourcentage
1. Receveur de douche plus 16.96%
2. Siège anglais Ryma prime SH 15.57%
3. Réservoir Ryma Prime 10.41%
4. Réservoir Nour 7.64%
5. Siège anglais Kéral plus SV 4.78%
6. Siège anglais Nour SH 4.69%
7. Lavabo Ryma Prime 4.67%
8. Lavabo Nour 4.03%
9. Siège anglais Kéral plus SH 3.56%
10. Evier de cuisine STP 2.92%
11. Siège Anglais Torrente SV 2.65%
Ce diagramme nous montre qu’on doit analyser les 11 premiers produits contre 14 pour le
diagramme précèdent, et contient un changement de priorité et de quelques produits.
le siège anglais Ryma Prime SH s’approche vers le receveur de douche et ses pertes sont
importantes aussi.
42 | P a g e
La modification de liste selon les besoins de l’entreprise
Après l’analyse et le choix des produits à traiter nous nous sommes réunis avec le responsable
de management de la qualité de l’entreprise M. MEGHABBAR pour discuter de cette liste, dans
cette réunion nous avons supprimé quelques produits car l’entreprise a arrêté leur fabrication
et en a ajouté d’autres nouveaux (Tableau 2.9) :
Tableau 2.9 : Tableau qui représente la mise à jour des produits qu’on va traiter
Liste Ancien Liste actualisé Motifs d’actualisation
1. Receveur de douche plus 1. Receveur de douche plus et  Les deux Receveurs de
2. Siége anglais Ryma prime Receveur de douche plats douche ont le même
SH 2. Siége anglais Ryma prime SH processus de fabrication.
3. Réservoir Ryma Prime 3. Réservoir Ryma Prime  La suppression de Lavabo
4. Réservoir Nour 4. Réservoir Kéral plus Nour et le siège anglais
5. Siége anglais Kéral plus SV 5. Siége anglais Kéral plus SV Nour SH est due à l’arrêt
6. Siége anglais Nour SH 6. Lavabo Ryma Prime de production de cette
7. Lavabo Ryma Prime 7. Siége anglais Kéral plus SH gamme.
8. Lavabo Nour 8. Evier de cuisine STP  On a ajouté le siège anglais
9. Siége anglais Kéral plus SH 9. Siége Anglais Torrente SV Torrent SH au siège anglais
10. Evier de cuisine STP 10. Siége Anglais Torrente SH SV à cause de similarité de
11. Siége Anglais Torrente SV processus.
 Le réservoir Nour et
renommé : Réservoir Kéral
Plus.
Mesure des pertes
Le diagramme circulaire suivant (Figure 2.10) illustre la répartition des pourcentages des
valeurs de casse sur la valeur globale de casse.
43 | P a g e
Figure 2.10 : Diagramme circulaire que représente les pourcentages des pertes de casse des
produits
Les WC. Anglais avec leurs différents types sont les premiers à cause de la complexité de leur
fabrication.
Les réservoirs aussi occupent une bonne place à cause de leur fragilité à la manutention et à
leur difficulté de perçage.
Les receveurs de douche viennent en troisième position à cause de leur pesé et la difficulté de
démoulage et de déplacement.
Le graphe suivant (Figure 2.11) représente une comparaison entre ce que l’entreprise a perdu
de cette casse, et la perte de vente de ces produits rebutés.
44 | P a g e
Comparaison entre la valeur de casse de produit et le manque à

vendre de casse pour les 3 années 2014-2015-2016 en DA
70 000 000,00
60 000 000,00
50 000 000,00
40 000 000,00
30 000 000,00
20 000 000,00
10 000 000,00
-
Receveur Evier de Siége Siége Lavabo Siége Réservoir Lavabo Réservoir
de douche cuissine anglais anglais Ryma anglais Ryma Nour Nour
plus STP Kéral plus Kéral plus Prime Ryma Prime
SH SV Prime SH
Manque à vendre en DA Manque à couler en DA
Figure 2.11 : Comparaison entre la valeur de casse de produit et le manque à vendre de

casse pour les 3 années.
Les valeurs de manque à couler sont calculées à partir des coûts de production, et les valeurs
de de manque à vendre sont calculées avec les prix de vente en 2016.
Ce graphe représente la marge de bénéfice pour ces produits. On voit clairement que les
receveurs de douche sont supposés d’avoir la plus grande marge de bénéfice, mais
malheureusement les coûts de casse sont tellement élevés qu’ils les rapprochent de prix de
vente (Figure 2.12) et parfois les dépassent (Figure 2.13).
Pour les WC. Anglais le prix de vente couvre les charges de production et les pertes dues à la
casse.
45 | P a g e
Figure 2.12 : Comparaison entre le coût de revient et le prix de vente en 2016
Figure 2.13 : L’évolution mensuel de coût de revient par rapport au prix de vente de
RECEVEUR DE DOUCHE
Détermination des défauts à traiter
Après la détermination des produits à traiter on passe aux défauts à traiter pour ces produits
(Tableau 2.10) ;(Figure 2.14).
46 | P a g e
Tableau 2.10 : Tableau des défauts existants
CHOC.AV CUISSON
Défauts
CH.PCES AV.EMA
FISSURE REFROID
DEFOURNEMENT
CH.PCES AP.EMA
MANQUE EMAIL
FISS DIAGONAL
POINTS PLATRE
RETRAIT EMAIL
COUVER COLLE
POINTS DE FER
SOUS CUISSON
SALETE EMAIL
MAUVA FINIT
EMPRE EMAIL
SUR CUISSON
FISS INTERNE
EMAIL COLLE
EXCES EMAIL
FISS SYPHON
BULLE D'AIR
SALET FOUR
FISS DEMO
EMBALAGE
FISS BASE
FISS FIXA
DEFOR
ALUM
TOTAL
Produits
RECEVEUR DE DOUCHE PLUS 2446 2 2396 18 5093 0 182 13 6 64 0 8 1 4 453 0 115 567 207 70 1085 1283 1456 2 466 28 13 0 15978
W.C ANGLAIS SH RYMA PRIME 8072 3 7 735 2272 192 758 53 0 90 0 2968 25 2 191 6 114 2639 438 73 898 100 495 10 189 44 5 0 20379
RESERVOIR RYMA PRIME 11 0 0 4335 8969 166 75 178 1 150 0 88 1 0 139 896 82 1239 408 55 357 93 592 4 54 1248 1184 0 20325
RESERVOIR NOUR 1 0 0 3678 7888 183 89 73 2 150 0 32 2 1 57 400 59 1134 371 41 291 83 372 2 39 1099 1051 0 17098
W.C ANGLAIS KERAL PLUS SV 722 0 1 127 1934 236 37 29 8 49 0 684 2 0 18 0 39 810 101 12 375 35 30 0 70 6 23 2 5350
LAVABO RYMA PRIME 163 0 0 61 1805 1 88 163 0 33 0 1121 3 1 111 0 129 908 391 10 220 81 631 11 77 502 717 0 7227
W.C ANGLAIS KERAL PLUS SH 355 0 2 281 1947 4 41 15 2 15 0 202 0 0 23 0 22 672 87 10 326 43 70 0 87 11 33 0 4248
EVIER DE CUISINE 58 0 1 4 1123 0 46 6 0 14 0 6 3 0 106 0 60 272 134 11 334 219 109 0 177 23 23 0 2729
W.C ANG. SV TORENTE 445 0 0 105 2580 12 70 75 4 52 0 367 2 2 9 0 32 929 142 62 1018 66 9 0 75 19 8 1 6084
Total 12273 5 2407 9344 33611 794 1386 605 23 617 0 5476 39 10 1107 1302 652 9170 2279 344 4904 2003 3764 29 1234 2980 3057 3 99418
Classification des défauts à traiter
Les défauts les plus occurrents dans les rapports sont définis avec un diagramme PARETO
pour les trois années :
Figure 2.14: Diagramme PARETO des défauts des produits pour les trois années
Ce diagramme détermine 7 défauts majeurs à traiter. Les défauts de démoulage sont les
premiers, parfois à cause de difficulté de model, et parfois à cause de non-conformité de
barbotine, qui apparaissent comme un défaut de démoulage.
L’étape suivante est de déterminer les principaux défauts de chaque produit ; on analyse les
rapports de défauts annuels. Cette étape nous permettra de facilité l’étude tout en assurant
l’efficience et l’optimisation des actions correctives.
Nous avons obtenu le tableau suivant (Tableau 2.11) qui contient les défauts les plus
occurrents pour chaque produit de la liste précédente pendant la période d’étude.
47 | P a g e
Tableau 2.11 : Les défauts les plus occurrents pour les produits à traiter
Produits \ Défauts FISS BASE FISS SYPH FISS DEMO EMAIL COLLE CHOC.AV CUISSON CH.PCES AP.EMA. FISSURE REFROID TOTAL
RECEVEUR DE DOUCHE PLUS 2446 18 5093 8 567 1085 1456 10673
W.C ANGLAIS SH RYMA PRIME 8072 735 2272 2968 2639 898 495 18079
RESERVOIR RYMA PRIME 11 4335 8969 88 1239 357 592 15591
RESERVOIR NOUR 1 3678 7888 32 1134 291 372 13396
W.C ANGLAIS KERAL PLUS SV 722 127 1934 684 810 375 30 4682
LAVABO RYMA PRIME 163 61 1805 1121 908 220 631 4909
W.C ANGLAIS KERAL PLUS SH 355 281 1947 202 672 326 70 3853
EVIER DE CUISINE 58 4 1123 6 272 334 109 1906
W.C ANG. SV TORENTE 445 105 2580 367 929 1018 9 5453
TOTAL 12273 9344 33611 5476 9170 4904 3764 78542
Pour chaque défaut un diagramme 20/80 est établi afin de déterminer les produits les plus
concernés par ce type de défauts.
Le diagramme de concentrations des défauts
Pour mieux comprendre les défauts et leurs sources, le département de triage nous a aidé à
avoir une idée sur la concentration de certains défauts (Tableau 2.12) et les ateliers concernés
par chaque défaut. Nous tenons à mentionner aussi que quelques défauts sont tolérables,
d’autres sont réparables et d’autres produits avec défauts cachés sont vendus comme
produits de deuxième choix.
Tableau 2.12 : Diagramme de concentrations des défauts

Défauts Produits Schéma Commentaire
Fissure de base RECEVEUR DE Ces fissures se
DOUCHE PLUS + concentrent dans
PLAT les côtés extérieurs
de la base du
receveur de douche.
W.C ANGLAIS SH Les défauts sont

RYMA PRIME principalement dans
la face et les côtés
de la façade de base
du produit
48 | P a g e
RESERVOIR Les fissures sont

RYMA PRIME dispersées autour
du trou de syphon
Fissure syphon RESERVOIR Les fissures sont

KYRAL PLUS dispersées autour
du trou de syphon
RECEVEUR DE Les fissures sont

DOUCHE PLUS + dispersées sur tout
PLAT le produit
W.C ANGLAIS SH
RYMA PRIME
Fissure
RESERVOIR Ces fissures sont au-
démoulage
RYMA PRIME dessus des
réservoirs.
49 | P a g e
RESERVOIR Ces fissures sont au-

KYRAL PLUS dessus des
réservoirs.
W.C ANG. SV
TORENTE + SH
W.C ANGLAIS SH Toujours en bas du

RYMA PRIME produit (autour de
sa base)
Email collé
LAVABO RYMA Toujours en bas du

PRIME produit (autour de
sa base plate)
50 | P a g e
RECEVEUR DE Diagonale aux coins

DOUCHE PLUS + de produit.
PLAT
W.C ANGLAIS SH En cas d’existence,

RYMA PRIME les fissures sont
dispersées dans
toute la pièce
RESERVOIR Les fissures sont

RYMA PRIME basées au contact
Fissure de
entre le couver et le
refroidissement
réservoir
LAVABO RYMA En cas d’existence,

PRIME les fissures sont
dispersées dans la
base plate de
produit.
Ces diagrammes nous aident à concentrer notre analyse des causes potentiels de rebuts dans
le diagramme d’ISHIKAWA cause-effet (Figure 2.15… 2.20), le résultat de Brainstorming avec
les dirigeants et des questionnements des employés et des chefs d’ateliers se résument dans
les diagrammes suivants, et dans lesquelles nous nous sommes concentré sur les défauts les
plus occurrents. L’annexe 2 contient la liste de présence de Brainstorming.
51 | P a g e
Les diagrammes d’ISHIKAWA
 Fissure de base
Figure 2.15: Diagramme d’ISHIKAWA pour les Fissures de base
 Fissures syphon
Figure 2.16 : Diagramme d’ISHIKAWA pour les Fissures siphon
52 | P a g e
 Fissures démoulage
Figure 2.17 : Diagramme d’ISHIKAWA pour les Fissures démoulage
 Email collé :
Figure 2.18 : Diagramme d’ISHIKAWA pour l’émail colle
53 | P a g e
 Choc avant cuisson :
Figure 2.19 : Diagramme d’ISHIKAWA pour les chocs avant cuisson
 Chute de pièces :
Figure 2.20 : Diagramme d’ISHIKAWA pour les chutes pièces
54 | P a g e
Après cette analyse nous avons déterminé les causes de chaque défaut ; nous avons trouvé
des causes communes et des causes spécifiques.
Parmi ces causes, il existe des actions correctives qui sont en cours d’implantation, comme la
préparation automatique de la barbotine qui va assurer la précision de pesage des quantités
de ses composants.
Cette détection des causes et l’engagement des dirigeants à implanter des plans d’actions,
nous a motivé à proposer des actions correctives que nous allons traiter dans le dernier
chapitre.
2.5. Diagnostic général et synthèse

 Le total des pertes annuelles dues à la casse est autour de 54 000 000.00 DA/ans
qui représente 10% des chiffres d’affaires des années 2014-2015 et 7% de l’année 2016.
 Les pertes dues à la casse sont en moyenne de 5 000 000.00 DA par mois donc
250 000.00 DA/jour (jour ouvrables).
 Les causes majeures de perte sont les rebuts des produits suivant : receveurs de douche
avec une perte de 27 000 000.00 DA et les WC anglais (Ryma, Kéral et torrent) avec des
pertes d’environ de 38 000 000.00 DA, les réservoirs de WC anglais viennent en 3eme
position avec
30 000 000.00 DA de perte.
 Faible maitrise des produits suivant : receveur de douche, les WC. Anglais avec leurs
Réservoirs.
 Les causes majeures de rebuts sont les fissures de base et de démoulage, les chocs et les
chutes de pièces et l’émail collée au produit.
 Les principaux paramètres de production ne sont pas contrôlés (qualité des matière
premières, ateliers : humidité, température...).
 Le manque de motivation et de leadership due principalement à l’iniquité du système de
stimulation.
 Les ateliers les moins motivés sont les ateliers de coulage manuel et coulage mécanisé.
 Forte résistance au changement.
 Les fourchettes et les critères de contrôle qualité ne sont pas convenants pour certains
processus comme le coulage mécanisé.
 Les sources de défauts dans les feuilles de relevés de données sont mal étudiées.
 La communication interne dans l’entreprise est relativement faible et non efficace entre
les ateliers de production.
 Le service commercial n’est pas au courant des coûts de revient des produits, et ces coûts
ne sont pas considérés dans le pricing. (Coût de revient supérieur au prix de vente pour
quelque produits).
55 | P a g e
2.6. Conclusion
Après cette analyse nous concluons que la possession de prix de la qualité et la certification
de l’ISO 9001 ne sont pas suffisantes pour avoir une bonne qualité produit et surtout pour la
réduction des coûts de non-qualité.
La maitrise des outils de contrôle qualité est indispensable pour assurer l’amélioration
continue et pour valoriser la communication interne et la collaboration entre les
départements concernés de la production et de soutien.
56 | P a g e
3. Chapitre 03 : Analyse SWOT pour
améliorer la stratégie (nouvelle orientation et
actions correctives)
Chapitre 03 : Analyse SWOT pour améliorer la stratégie (nouvelle orientation et actions correctives)
3.1. Introduction
Dans ce chapitre nous construirons un tableau SWOT identifiant les facteurs clés dans la
stratégie de l’entreprise.
D’après ce tableau nous proposerons une nouvelle orientation suivie par des corrections à
faire, pour améliorer la performance de l’entreprise.
3.2. Préparation des questionnaires pour la collecte des données

Pour une meilleure collecte des données de l’entreprise nous avons préparé des
questionnaires destinés aux chefs des départements concernés.
Le but principal de ces questionnaires est d’exploiter des informations afin d’établir le tableau
SWOT ; le tableau SWOT se base sur les forces et les faiblesses définis comme les enjeux
internes ainsi que les opportunités et les menaces de milieu externe.
Pour cela, nous avons établi trois types de questionnaires :
1. Le premier concerne le milieu interne, il est destiné au chef de production M. LAHCEN

(voir l’annexe3), souhaitant avoir une vision concrète sur les forces et les faiblesses de
l’entreprise, posant des questions directes et indirectes et autres questions, pour avoir
des suggestions d’amélioration et la perspective de chaque destinataire de la stratégie de
l’entreprise en général.
2. Les questionnaires préparés pour le département commercial en annexe 4, et qui en

relation au milieu externe, sont destinés au chef de service commercial M. ELBACHIR, et
aux deux agents commerciaux M. M Sedik et M. B Abdelkarim, dont les questions se
concentrent sur les produits vendus, la fidélité des clients et la politique commerciale.
3. Les questionnaires préparés pour le département marketing (voir l’annexe 5), sont
destinés aux agents de marketing, et contiennent des questions sur les marchés
potentiels, les avantages concurrentiels, la stratégie de marketing et les menaces
externes, surtout la perte d’un marché ou l’apparition de nouveaux concurrents.
La construction des questionnaires
a) L’en tête des questionnaires
L’en tête est très important afin d’informer les destinataires sur les buts des questionnaires,
pour détailler ou pour suggérer des propositions qui améliorent l’étude (Figure 3.1).
58 | P a g e
Pour que les destinataires s’intéressent plus aux questions posées nous avons profité du
passage de l’entreprise vers la nouvelle version de norme ISO 9001 qui exige l’établissement
de tableau SWOT.
Figure 3.1 : Exemple des en tête de nos questionnaires dans ce cas : Service marketing.
b) Question d’identification personnel
Dans les questionnaires on distingue différents types de questions adaptés sur le type
d’informations qu’on veut collecter et la méthode d’exploitation de ces informations.
On commence par les questions sur la personne qui répond, et dans lesquelles on cherche à
identifier le destinataire et son poste dans l’entreprise (Figure 3.2).
Figure 3.2 : Exemple des questions de personnelles.
c) Les questions de collectes des données
Ce genre de questions a des différents types :
1. Les questions ouvertes : elles donnent beaucoup de liberté à la personne questionnée

mais leur inconvénient est la difficulté à les exploiter et à les traiter (Figure 3.3).
Figure 3.3 : Exemple des questions ouvertes (questionnaire de service marketing)
59 | P a g e
2. Les questions par oui ou non : sont aussi utilisées, dans certains cas leur exploitation
est plus simple (Figure 3.4).
Figure 3.4 : Exemple des questions par oui ou non (questionnaire de service commercial)
3. Questions avec évaluation ou classement : on utilise ce type de questions pour

orienter la réponse, ce qui facilite l’interprétation et la réponse elle-même (Figure 3.5)
Figure 3.5 : Exemple des questions avec évaluation et classement (questionnaire de

département de production)
4. Questions avec cotation : dans lesquelles on ne doit pas excéder cinq catégories, et
quatre niveaux sont parfois conseillés car cela interdit d’avoir une position neutre (Figure 3.6).
Figure 3.6 : Exemple des questions par cotation (questionnaire de service marketing)
Après la distribution des questionnaires nous allons interpréter les résultats pour les
combiner dans un tableaux SWOT.
60 | P a g e
3.3. Établissement de tableau SWOT

Le tableau SWOT (Tableau 3.1) est le résultat des questionnaires et des interviews avec les
responsables et est aussi le résultat d’étude de performance de l’entreprise dans le chapitre
précédent.
Tableau 3.1 : Tableau SWOT

Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses)
1. Flexibilité de système de production et 1. Manque de formation du personnel.
possession de département de recherche 2. Manque de Leadership et d’implication des
et développement R&D. personnels.
2. Les ensembles des produits complets. 3. Faible maitrise des receveurs de douche,
3. Une bonne santé financière. des WC. Anglais et des bidets et des
4. Bonne maitrise des sièges turcs et des lavabos.
éviers de cuisine. 4. Non maitrise des coûts de production.
5. Bonne réputation dans le marché local de 5. Faible communication externe.
céramique. 6. Les modèles des produits ne sont pas
6. Un bon rapport qualité/prix. protégés.
7. La veille concurrentielle. 7. Le feed-back des informations sur les
8. Ancienneté et expérience dans le clients, les produits, et les prochains projets
domaine. de construction est insuffisant.
9. Prix concurrentiel par rapport au produits 8. Pas de grande diversité des ensembles de
européens mais à un degré moins par produits.
rapport aux produits de Moyen-Orient et 9. Manque de réseau de distribution
de l’Asie (Chine, Inde, Iran…). logistique.
10. Position géographique nord-ouest et 10. Manque des points de vente.
proche au port de Ghazaouet et d’Oran. 11. Manque de politique de fidélisation des
11. Pouvoir de négociation des prix et des clients.
contrats. 12. Capacité de production insuffisante face à
12. Fidélité, et bonne relation avec les clients la demande de marché.
et les fournisseurs. 13. Les surcoûts de production qui influe sur la
13. Produit normalisé. compétitivité de l’entreprise.
14. Possède la plus grande part de marché
par rapport au concurrents locaux 27%.
61 | P a g e
Opportunities (opportunités) Threaths (Menaces)

1. Indisponibilité des matières premières.
1. Très forte demande locale des : WC. 2. Indisponibilité des pièces de rechange en
Anglais, les lavabos les sièges Turcs et les Algérie.
receveurs de douche. 3. La centralisation des achats de l’étranger
2. Demande des ensembles complets pour par le groupe DIVINDUS.
les projets de construction. 4. L’inexistence de métier céramiste sur le
3. Marché exige une grande diversité de marché.
gamme. 5. Apparition des nouveaux concurrents.
4. Limitation de l’importation des produits 6. La Concurrence déloyale des privés
de céramique sanitaire par l’état. (économie semi-informelle).
5. Non maitrise des WC. Anglais par les 7. Difficulté de l’exportation en terme
concurrents locaux. bureaucratique.
8. L’augmentation de la TVA de 17% à 19%.
9. Chute des prix des hydrocarbures (la crise
financière nationale).
Pour avoir une bonne stratégie, nous commençons par une bonne étude des faits du marché
et des enjeux internes. Dans ce tableau nous avons mis tous les facteurs internes et externes
qui peuvent influencer sur l’entreprise.
Interprétation de tableau SWOT

D’après le tableau, l’entreprise est en bonne santé financière et possède une expertise
importante dans le domaine et réussit dans la possession de la plus grande part de marché
par rapport au concurrents locaux : 27%.
La capacité de production est relativement faible par rapport à la demande. Nous soulignons
aussi la non maitrise des coûts de production et la faible maitrise de certains produits
essentiels et très demandés dans le marché ; ces deux faits influent négativement sur les gains
de l’entreprise.
Pour les risques on distingue trois catégories : les risques législatifs, les risques économiques,
les risques de prise de décision, les risques des matières et des achats et, plus important, les
risques des concurrents surtout face à la forte demande des produits de céramiques
sanitaires.
62 | P a g e
3.4. Les matrices de corrélation

La prochaine étape est de tester la corrélation entre les forces et les opportunités, puis entre
les faiblesses et les menaces.
On appelle la première SO Maxi-Maxi Stratégie dans laquelle les forces sont utilisées pour
maximiser les opportunités, et donc nous nous intéressons à la corrélation entre ces deux
facteurs en 3 niveau : fortement corrélé (**), corrélé (*), pas de corrélation (-) (Tableau 3.2).
La deuxième approche c’est la WT Mini-Mini dont on minimise les faiblesses pour éviter les
menaces. Pour cette approche nous nous intéressons à la corrélation entre les faiblesses et
les menaces (Tableau 3.3). Le même barème est utilisé.
Tableau 3.2 : La corrélation entre les forces et les opportunités SO

Forces
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
TOTAL
Opportunités
1 * - * * * ** * ** ** * * ** * - 16
2 * ** * - - * * ** * - - * - - 10
3 ** - ** - - - - * - - - - - - 5
4 - - * * * * - - - - * * * ** 9
5 ** ** - - - - - ** - * * * * * 11
63 | P a g e
Tableau 3.3 : La corrélation entre les faiblesses et les menaces WT
Faiblesses
TOTAL
Menaces
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1
1 - - - - - - - - * - - - -
1
2 - - - - - - - - - - - * -
1
3 - - * - - - - - - - - - -
2
4 - - - - - - - - - * * - -
5 21
* * ** ** ** ** ** ** * ** ** ** *
6 12
* * ** ** ** - * - * - ** - **
7 0
- - - - - - - - - - - - -
8 4
- - * * * - - - - - * - -
9 4
- - * * - - - - * - * - -
3.5. La nouvelle orientation d’après SWOT

D’après ce tableau nous retenons qu’il y a une forte corrélation entre les forces internes et
quelques opportunités comme l’augmentation de la demande locale des WC. Anglais, des
lavabos, des sièges turcs et des receveurs de douche, et l’entreprise possède toutes les
ressources pour arracher cette opportunité, mais se doit d’augmenter sa capacité de
production tout en gardant la même qualité.
L’entreprise est le seul producteur local qui maitrise les WC. Anglais, donc il est préférable de
trouver les marchés demandant les WC. Anglais pour les attaquer comme priorité. Et face à la
limitation des importations, elle peut même renégocier le prix de vente de cet article pour les
différents ensembles.
Pour les menaces nous priorisons celles qui sont les plus corrélées avec les faiblesses pour
avoir des plans de risque afin d’essayer de les éviter.
64 | P a g e
La première menace est l’apparition d’un nouveau concurrent ; les producteurs locaux
n’arrivent pas à satisfaire la demande de marché et les importations serons de plus en plus
limitées. L’apparition d’un concurrent actuellement est très probable et pour ce fait
l’entreprise doit avoir une politique de fidélisation avec ses clients pour les garder. Pour
concurrencer il faut avoir un feed-back suffisant sur les attentes des clients.
La deuxième menace est la concurrence déloyale : sa solution est interne, l’entreprise doit
maitriser les coûts de production des articles essentiels.
Nous citons les WC Anglais, les lavabos et les receveurs de douche comme ceux qui se vendent
ensemble afin de maximiser la marge de bénéfices ou pour contrôler les coûts de revient.
Pour la maitrise des coûts, nous proposons des démarches techniques et autres managériales
pour l’implication des personnels (Tableau 3.4).
Les surcoûts de production qui affectent les gains de l’entreprise sont prioritaires, surtout
pour les articles suivants : Receveurs de douche plus, les éviers de cuisine STP, lavabo et
réservoirs NOUR et RYMA PRIME. (Figure 2.21)
Ce sont des produits très demandés, donc la réduction des coûts de revient doit être
considérée comme priorité aussi.
3.6. Les actions correctives et propositions

Le tableau suivant (Tableau 3.4) est la suite de l’analyse de performance, et dans lequel on
essaie de proposer des plans de correction, qui vont traiter les causes de non-conformité
retenues des diagrammes d’Ishikawa (Figure 2.15… 2.20).
65 | P a g e
Tableau 3.4 : Tableau des propositions et des actions correctives

Catégorie Cause de non-conformité Actions État actuel Outils associés
1.  La même préparation pour Les plans
 Faible densité (pour le  Séparation de préparation de tous les processus d’expérience de
coulage mécanisé) barbotine pour le coulage (Mécanisé, manuel, TAGUCHI
 Faible viscosité (pour le mécanisé changeant les SHANKS). On peut compter
coulage mécanisé) paramètres (viscosité et densité). sur les données
Fourchettes non  Proposition d’un nouveau mode historiques de
convenante (pour le opératoire de préparation. production avec
coulage mécanisé). les données
historique des
paramètres de
barbotine.
Barbotine  Ajout de tamis après le stockage  Le tamisage est seulement /
final. après la préparation et le
 Vérification périodique des tamis stockage est durable ce qui
2. Les impuretés. (hebdomadaire). peut affecter la composition.
 La vérification aléatoire des
tamis.
 Nettoyage périodique de cuve de  Le nettoyage est rare parfois /
stockage final et des tubes. annuel.
 Vérification régulière des  Pas de vérification des
3. Manque d’homogénéité. agitateurs. agitateurs.
 Etude de vitesse de rotation des  Le gain d’agitation est critique
agitateurs.
66 | P a g e
4. Pesage de préparation  Pesages automatiques.  Pesage manuel avec des /

n’est pas précis. chariots élévateurs.
 Ajout d’autres appareils de mesure  Ancienne appareil de mesure. /

plus modernes.  Stimulation juste par quantité
5. Fourchettes difficiles à  Stimulation par qualité de de barbotine préparée.
réglés. barbotine (écart des fourchette).
 Changement de type de céramique  Le retrait de volume de ce /

6. Le retrait de volume pour par un autre avec un retrait réduit type est de 12% qui provoque
ce type de céramique pour les produits volumineux. des défauts dans les articles
(porcelaine vitrifié). volumineux.
7. Les paramètres de contrôle  Proposition d’autre paramètres à  Les seuls paramètres à /
de la barbotine insuffisants mesurer. mesurer sont : la densité, la
pour avoir des résultats viscosité et la thixotropie.
identiques.
 Les conditions de stockage /
8. La qualité de matière  Amélioration des conditions de des matières première affect
première. stockage des matières première. la qualité de barbotine
(L’humidité des argiles et des
kaolins).
1. Excès d’émail.  Vérification périodique des  Dégradation de performance Maintenance
pistolets. de pistolets. préventive
Émaillage  Amélioration de l’éclairage de la  Manque de compétences de
table d’émaillage. certains émailleurs. Formation
 Formation des émailleurs.  Trop de couches.
67 | P a g e
2. Densité dépassée.  Sévérité de contrôle de densité. /

 En cas de dépassement des
fourchettes on diminue le nombre
de couche et on augmente le
temps de séchage.
 Réglage de débit de pistolets.
3. Viscosité dépassée  Sévérité de contrôle de viscosité. /
 En cas de dépassement des
fourchettes on diminue le nombre
de couche et on augmente le
temps de séchage.
 Réglage de débit de pistolets.
4. Emaille collé (temps de  Sévérité de contrôle de densité et  Trop de panne des /
séchage) de viscosité. ventilateurs.
 Vérification de gain de ventilation  Gain de ventilation varie
 Vérification systématique des d’un endroit à un autre.
ventilateurs.  Les tables d’émaillages sont
 Changement de table d’émaillage plates qui colle l’email sur la
par une table qui diminue l’espace base de produit.
de contact avec la base d’article.  Les tables de chariot sont
 Ajout d’un récipient sous l’article plates aussi.
dans les chariots, avec des grilles
entre l’article et le récipient.
68 | P a g e
1. La manutention brusque  Limitation de poids de chargement  Pas de limite de chargement. /

 Changement des roues  Trop de poussière.
Manutention endommagées.  Roues endommagées.
 Changement des roulements.
 Nettoyage de poussière.
2. Les accidents  Les séparations avec une plaque  Pas de séparation et peu /
de polyester ou de caoutchouc d’espace entre les articles.
entre les articles surtouts les  Choc entre les barreaux de
réservoirs. chariots et les articles.
 Installation des parechocs en  Secousse due au mauvais
dessous des chariots. état de sol.
 Couverture des barreaux de
chariots avec du caoutchouc.
 Amélioration de l’état de sol.
3. Difficulté de chargement  Diminution de la hauteur de  Le risque de casse augment /

des pièces lourdes chariots. dans le chargement dans le
 Couverture des bordures pour dernier étage.
étages de chariots en caoutchouc.  Les bordures de chariot en
métaux provoquent les chocs
de pièces en cas de contact.
69 | P a g e
1. Manque de motivation  Modification d’échelle de  L’iniquité de système de  Approche

stimulation : stimulation et la non PHILIPS 360°
o Le système de stimulation doit satisfaction des ouvriers  Leadership
être discuter avec les ouvriers dans certains ateliers.
Ouvrier concernés avant sa mise en place.  Prime de stimulation des
o Les couleurs ne doivent pas responsables est inferieurs à
prendre toute la responsabilité de celles des ouvriers
rendement de coulage.  La qualité de préparation de
o Le responsable doit avoir une barbotine n’est pas prise en
récompense supérieure à celles de considération dans la
l’ouvrier. stimulation, que la quantité
o La qualité de barbotine est compte.
l’élément critique de la production  Certains ouvriers ne sont pas
c’est la priorité de stimulation. convaincus de système de
 Faire des compétitions en stimulation.
choisissant des équipes de toute  Manque de Leadership.
les ateliers qui doive atteindre un
objectif réel et mesurable pour
améliorer l’ambiance de travail,
l’esprit d’équipe, et la
collaboration entre les ateliers.
 Cette compétition peut aider à
redéfinir la capacité de production
pour chaque ouvrier et pour
chaque atelier.
70 | P a g e
 Besoin de formation polyvalence  Pas de grande polyvalence Formation dans

2. Formation pour les couleurs. (maitrise d’un ou deux les outils
 Formation dans l’étude de marché processus par couleur). (Diagramme
et la collecte des données.  Non maitrise d’étude de PARETO,
 Formation dans les outils marché et collecte des Diagramme
statistiques de qualité. données. ISHIKAWA, les
 Faible maitrise des outils de plans
la qualité par les chefs d’expériences de
d’atelier et les responsables. TAGUCHI …etc.)
3. Non efficacité de la  Faire des séances régulières de  Faible communication entre Brainstorming
communication brainstorming pour l’évaluation de les chefs d’ateliers.
la progression périodique et pour
fixes les prochains objectifs.
1. L’évaluation de la  Valorisation des rapports de  Que les taux de rebut sont /
Coût de production production avec les taux production par coûts aussi. considérés dans les rapports.
de rebut néglige la valeur
de perte.
2. Manque de maitrise des  Application de méthode Six Sigma  L’instabilité des coûts de Six Sigma
coûts de revient. pour les produits de plus grande casse (Figure 2.8).
valeur de casse.  Le calcul des charges et des
 L’application de la comptabilité coûts de production est
analytique plus détaillé (coûts de général.
chaque opération, chaque
déplacement d’ouvrier, chaque
rectification…etc.).
71 | P a g e
 Sensibilisation des ouvriers et des

chefs d’ateliers aux coûts de
production et de perte.
3. Le service commercial  Information au service commercial /
n’est pas au courant des des coûts de revient unitaire de
marges de bénéfice de chaque article et dès la sortie de  Le calcul des coûts de revient
chaque article. l’article. est à la fin de mois (parfois
4. Les coûts et les charges  Le calcul doit être établis après la les coûts de revient
sont calculés à la fin de fin de production de l’article. dépassent les prix de vente).
mois.
1. La durée de vie réel de  Définition de durée de vie avec de  La durée de vie est estimée /
Moulage et moule est instable et compteurs ou de carnet dans entre 80 – 120 utilisations
démoulage difficile à déterminer. chaque poste de coulage. mais le changement de
moule est proposé avec une
méthode visuel pas précise
(la saturation de moule).
72 | P a g e
3.7. Conclusion
Nous concluons que l’utilisation des techniques de management stratégique aide à avoir une
vision concrète sur l’environnement de l’entreprise, et qui implique une bonne orientation
stratégique.
Pour les actions correctives, nous avons divisé les causes de non-conformité en des catégories
qui comprennent les propositions techniques, managériales et financières.
Ces propositions demandent une véritable implication des opérateurs et de la première ligne
hiérarchique. Sans l’implication forte de management nous assisterons à un épuisement
progressif de l’efficacité des actions de l’amélioration continue.
73 | P a g e
CONCLUSION GÉNÉRALE
Les travaux présentés dans ce mémoire ont porté sur l’impact de la mise en place des outils
de la qualité sur la performance de l’entreprise. L’objectif était d’évaluer la performance de
l’entreprise pendant trois années ; afin de déterminer les causes majeures de non-conformité,
et la meilleure façon de réagir pour accroître la productivité, on a cherché aussi à proposer
d’autres outils et méthodes plus efficaces pour l’amélioration continue. Dans le but d’affermir
sa compétitivité, nous avons aussi proposé des changements dans la stratégie de l’entreprise.
Dans le premier chapitre, nous avons vu par l’historique de la qualité que l’évolution des
systèmes de management de la qualité a toujours été accompagnée par le développement
remarquable des techniques et des outils pour répondre aux exigences, et de l’industrie
moderne, et des parties prenantes. Ainsi, la mise en place d’un système de management de
la qualité, basé sur l’utilisation des outils de la qualité, assure la satisfaction du client, qu’il soit
interne ou externe.
Par la suite, en intégrant notre champ d’étude dans notre travail, à savoir l’entreprise
CERAMIG DIVINDUS, sise à GHAZAOUET, nous avons conclu que la maitrise des outils de
contrôle qualité est indispensable pour assurer l’amélioration continue et pour valoriser la
communication interne et la collaboration entre les départements de la production et de
soutien. Et nous concluons aussi que la certification de l’ISO 9001 sans maitrise des outils de
la qualité n’est pas suffisante pour avoir une bonne qualité produit et surtout pour la réduction
des coûts de non-qualité.
Dans le troisième chapitre, nous concluons que l’utilisation des techniques de management
stratégique aide à avoir une vision concrète, claire et renouvelée, sur les environnements de
l’entreprise, ce qui implique une politique différente, dynamique et plus compétitive. Cette
orientation aide à adapter les plans de correction aux processus plus importants. De plus, nous
avons listé des actions correctives divisées en catégories, sachant qu’elles doivent contribuer
à l’amélioration de la performance de production.
Pour toutes ces raisons, il est préférable que l’entreprise CERAMIG DIVINDUS s’intéresse plus
dans la démarche de maitrise et d’amélioration des processus en utilisant les outils de la
qualité. En outre, l’émergence du leadership et la mise en place d’une politique de motivation
dans l’entreprise sont des priorités urgentes.
Nous tenons à mentionner aussi que l’accent mis sur les priorités stratégiques permettra
d’agir sur les facteurs les plus déterminants pour CERAMIG DIVINDUS.
De toute évidence, ces propositions demandent une véritable implication des opérateurs et
de la première ligne hiérarchique. Sans l’engagement fort du top management, ainsi que
l’implication collective des personnels, nous assisterons à un épuisement progressif de
l’efficacité des actions de l’amélioration.
En dernier lieu, nous espérons que ce modeste travail aura aidé à accompagner l’entreprise
dans sa politique d’amélioration continue, et qu’il soit généralisé à d’autres entreprises
algériennes certifiées pour se concentrer sur l’utilisation et la maitrise des outils de la qualité,
et pas juste sur le système documentaire exigé par la certification.
74 | P a g e
BIBLIOGRAPHIE
 ALLAL M. A, (2007), « Total Quality Management », Cours polycopié pour post

graduation, Faculté de Technologie, Université de Tlemcen, (Algérie).
 BOERI D, (2003), « Maîtriser la qualité : tout sur la certification et la qualité », pp. 190-
191, Maxima (2e édition), Saint-Germain, paris, (France).
 CANARD F, (2009), Management de la qualité : LE CYCLE DE DEMING, éd. Gualino,

(France).
 DI GIULIO J, (2011), Le management de la qualité, de la sécurité et de l'environnement

(QSE). Gestion et management. Mémoire Master Management Stratégique des
Organisations Parcours Ressources Humaines. Université de Reims, (France).
(Https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00647008)
 ERNOUL R, (2010), LE GRANDE LIVRE DE LA QUALITÉ : Management par la qualité dans

l’industrie, éd AFNOR, Saint-Denis, (France).
 GAPILLOUT I, (2015), « La qualité avec l’ISO 9001 : 2015 et plus encore », p 13, éd.
Vyatiosys. Versailles, (France).
 HUBÉRAC J.P, (2001), Guide des méthodes de la qualité. Maxima (2e édition), Saint-
Germain, paris, (France).
 INVERNIZZI M, (2005), LEXIQUE DEFINITIONS NORMALISEES (ISO 9000) Extraits du

document AFNOR, (France).
 ISHIKAWA K, (1998), La gestion de la qualité : outils et applications pratiques, Dunod,

(France).
 VIRMAUX C, (2014), Système Management Qualité, Formation Christian Virmaux

iSpé2m, conseil en management, (France).
75 | P a g e
LISTE DES RAPPORTS
 Les rapports de comptabilité

CERAM DIVINDUS Unité Ghazaouet. (2014). Les rapports mensuels de coût total par article
année 2014.Tlemcen.
CERAM DIVINDUS Unité Ghazaouet. (2015). Les rapports mensuels de coût total par article
avant et après casse année 2015. Tlemcen.
CERAM DIVINDUS Unité Ghazaouet. (2016). Les rapports mensuels de coût total des Pièces
blanc avant et après casse. Tlemcen.
 Les rapports de production

CERAM DIVINDUS Unité Ghazaouet. (2014). Rapport annuel de production par phase année
2014.Tlemcen.
2015.Tlemcen.
2016.Tlemcen.
 Les rapports des défauts

CERAM DIVINDUS Unité Ghazaouet. (2014). Rapport des défauts de production période du
01/01/2014 au 01/01/2015. Tlemcen.
01/01/2015 au 01/01/2016. Tlemcen.
01/01/2016 au 01/01/2017. Tlemcen.
Autre rapport :
CERAM DIVINDUS Unité Ghazaouet. (2016). Manuel Qualité V12 (Réf : MQ.G.04.01).
Tlemcen : Mr. MEGHABBAR Abdelghani.
CERAMIG. (2012). Questionnaire prix Algérien de la qualité version 2012. Tlemcen.
76 | P a g e
WEBOGRAPHIE
1. http://www.fr-deming.org/BioShewhart.html
2. http://www.fr-deming.org/
3. http://www.infoqualite.fr/le-prix-deming/
4. http://www.iso.org/
5. http://www.fr-deming.org/WECSQ.pdf/
6. http://arnaud-brossard.fr/resolution-probleme-feuille-releve-donnees/
7. https://support.google.com/adsense/answer/2794041?hl=fr/
8. http://www.performancezoom.com/qualite-age-amelioration.php
9. http://www.servicequaliteit.lu/upload/dokumente/10092.pdf
10. https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_89.htm
(Les liens consultés le 10-06-2017)
77 | P a g e
ANNEXES
Annexe 1 : Rapports de production mensuels de chaque article avec son coût

de production pour les trois années (2014, 2015, 2016)
Tableau A1.1 : Rapports de production mensuels de chaque article avec son coût de
production de premier trimestre de 2014.
janv-14 févr-14 mars-14
Pièces Pièces
Articles Pièces C Pièces B
R
Coût de prod Pièces C Pièces B Pièces R Coût de prod
C
Pièces B Pièces R Coût de prod
MANUEL
Receveur de douche
Receveur de douche plus 2218 1748 470 1 662,97 2812 2219 593 1 757,91 3107 2447 660 1 546,50
Receveur de douche plat
Evier de cuissine STP
Bac simple 446 400 46 1 061,11 444 387 57 1 126,07 497 437 60 1 025,91
Bac double
Bac à bain 31 27 4 944,77 88 66 22 988,98 62 51 11 908,76
Lave main coquillage 810 748 62 770,22 897 837 60 795,07 597 560 37 770,72
Lave main simple 574 540 34 673,95 783 758 25 688,36 654 623 31 632,94
Lave main coin
Lavabo vasque
Lavabo Rosa
W.C Turc Manuel 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Siége anglais Torrente SH 662 603 59 1 075,92 633 579 54 1 143,14 714 652 62 980,38
Siége anglais Torrente SH Prime
Siége anglais Torrente SV 954 827 127 1 194,85 847 730 117 1 306,06 891 777 114 1 174,35
Siége anglais Torrente SV Prime
Porte glace
Siége anglais Kéral plus SH 1667 1580 87 1 282,98 1906 1779 127 1 330,75 2042 1878 164 1 198,83
Siége anglais Kéral plus SV 1785 1635 150 1 267,39 1456 1340 116 1 366,75 1471 1309 162 1 194,08
Réservoir Kéral 2110 1960 150 822,39 1773 1644 129 899,69 1826 1653 173 814,67
Bidet Kéral 157 133 24 1 699,87 330 319 11 1 425,79 305 280 25 1 303,23
Tablette Kéral 171 158 13 394,62 1 1 0 440,85 36 34 2 447,51
Porte savon Kéral PM 1168 1119 49 272,75
Porte savon Kéral GM
Siége anglais Ryma Prime SV 615 564 51 1 566,28 873 730 143 1 537,91 1031 877 154 1 357,08
Bidet Ryma Prime 20 14 6 1 274,57
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba
Colonne Saba
Siége anglais Saba SH
Siége anglais Saba SV
Réservoir Saba
Bidet Saba
Tablette Saba
Lavabo Assala PM
Colonne Assala PM
Lavabo Assala GM
Colonne Assala GM
Siége anglais Assala SH
Siége anglais Assala SV
Réservoir Assala 133 121 12 1 128,07
Bidet Assala
Tablette Assala
Porte savon Assala PM
Porte savon Assala GM
Porte Glace Assala
SCHANKS
W.C Turc Schanks
Siége Turc plus 5442 5322 120 1 015,23 5256 5125 131 1 120,38 3600 3484 116 1 001,34
Lavabo Ryma 522 449 73 1 166,26 646 609 37 1 154,25 948 878 70 1 012,86
Lavabo Kéral 5318 5057 261 1 156,04 5342 5072 270 1 209,17 5835 5333 502 1 090,41
Colonne Kéral 3510 3293 217 627,79 4060 3825 235 680,54 5331 5056 275 641,23
MECANISE
Lavabo Ryma Prime
Colonne Ryma Prime 1464 1444 20 732,65 1270 1262 8 764,53 1670 1633 37 675,07
Siége anglais Ryma Prime SH 1343 1178 165 1 300,44 1510 1207 303 1 266,93 2246 1666 580 1 076,71
Réservoir Ryma Prime 0 0 0 2255 2061 194 939,10 2109 1858 251 848,71
Lavabo Nour 633 542 91 1 100,44 747 710 37 1 045,82 750 697 53 917,32
Colonne Nour 1549 1510 39 689,20 1277 1251 26 798,63 1459 1366 93 705,25
Siége anglais Nour SH 7 7 0 1 099,02 799 693 106 1 059,23 1550 1351 199 989,82
Siége anglais Nour SV 0 0 0 0 0 0
Réservoir Nour 2163 2012 151 805,71 2195 2083 112 820,31 2201 2047 154 733,40
W.C Turc Ghazaouet
78 | P a g e
ANNEXES
production de deuxième trimestre de 2014.
avr-14 mai-14 juin-14
Articles Pièces C Pièces B Pièces R Coût de prod Pièces C Pièces B Pièces R Coût de prod Pièces C Pièces B Pièces R Coût de prod
MANUEL
Receveur de douche
Evier de cuissine STP 373 345 28 1 627,26 1008 885 123 1 468,56
Bac simple 506 448 58 982,79 449 382 67 1 238,71 386 295 91 1 037,25
Bac double
Bac à bain 79 64 15 869,00 37 29 8 1 089,99 59 45 14 972,21
Lave main simple 793 755 38 619,13 722 680 42 807,99 705 670 35 628,34
Lave main coin 31 27 4 767,00 380 329 51 900,98 774 671 103 741,52
Lavabo vasque
Lavabo Rosa
W.C Turc Manuel
Siége anglais Torrente SH 792 713 79 959,60 506 454 52 1 275,28 643 582 61 1 008,10
Porte glace 1 1 0 440,58
Siége anglais Kéral plus SH 2192 1999 193 1 185,44 1680 1597 83 1 435,81
Siége anglais Kéral plus SV 1490 1352 138 1 143,26 1456 1321 135 1 437,69
Réservoir Kéral 1660 1509 151 800,57 1514 1361 153 1 003,66 83 73 10 789,46
Bidet Kéral 188 174 14 1 269,49 14 13 1 1 266,49 226 213 13 1 357,97
Tablette Kéral 166 161 5 425,75 1120 1052 68 540,33 1057 1013 44 383,01
Porte savon Kéral PM 1056 1029 27 331,31 876 844 32 398,60 1015 963 52 235,21
Porte savon Kéral GM 0 0 0
Bidet Ryma Prime 26 23 3 1 241,75
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba 1 1 0 1 476,89
Colonne Saba 6 6 0 763,26 28 27 1 954,10 15 12 3 755,66
Siége anglais Saba SH 14 5 9 2 086,43
Siége anglais Saba SV 17 11 6 1 921,84
Réservoir Saba 6 5 1 838,89 27 24 3 1 053,98 68 66 2 819,70
Bidet Saba 4 2 2 1 355,14 7 4 3 1 835,70 2 2 0 1 474,30
Tablette Saba 0 0 0 40 35 5 598,69 42 37 5 413,38
Lavabo Assala PM 22 17 5 1 301,24 6 6 0 1 945,77
Colonne Assala PM 4 4 0 947,54 0 0 0
Lavabo Assala GM 98 60 38 1 623,47 34 33 1 2 729,23
Colonne Assala GM 91 73 18 1 717,97 65 57 8 869,18
Siége anglais Assala SH 1 1 0 1 738,10 23 12 11 1 729,06
Siége anglais Assala SV 65 50 15 1 682,18 42 35 7 1 760,35
Réservoir Assala 206 162 44 1 015,11 68 45 23 1 278,13 72 66 6 1 034,02
Bidet Assala 6 3 3 1 611,56 6 2 4 1 429,61
Tablette Assala 2 2 0 491,03 4 4 0 452,72
Porte savon Assala PM 2 2 0 324,61 2 2 0 437,07 4 4 0 269,45
Porte savon Assala GM 0 0 0 13 9 4 643,25 0 0 0
Porte Glace Assala 3 3 0 1 087,43
SCHANKS
W.C Turc Schanks
Siége Turc plus 2225 2131 94 930,24 1282 1230 52 1 168,46 1078 1023 55 989,12
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral 5592 5136 456 1 090,28 5372 4961 411 1 256,59 3486 3255 231 1 085,16
Colonne Kéral 4880 4668 212 624,09 4247 4017 230 753,71 1882 1696 186 572,41
MECANISE
Lavabo Ryma Prime 1058 979 79 998,51 973 883 90 1 215,53 2707 2510 197 1 057,67
Réservoir Ryma Prime 0 0 0 1995 1803 192 1 021,27 4618 3981 637 882,51
Lavabo Nour 763 698 65 904,77 730 632 98 1 105,37 1895 1726 169 961,63
Colonne Nour 1890 1776 114 696,54 1499 1421 78 879,10 3375 3172 203 711,57
Siége anglais Nour SH 1916 1655 261 959,75 1554 1319 235 1 155,10 2157 1914 243 1 023,38
Réservoir Nour 2330 2130 200 722,54 1806 1637 169 895,28 4943 4453 490 737,05
W.C Turc Ghazaouet
79 | P a g e
ANNEXES
production de troisième trimestre de 2014.
juil-14 août-14 sept-14
MANUEL
Receveur de douche 0 0 0
Receveur de douche plus 2279 1851 428 1 672,73 2206 1743 463 1 882,43
Bac simple 469 339 130 1 090,09 484 366 118 1 114,09
Bac double
Bac à bain 56 42 14 941,77 66 46 20 1 142,80
Lave main coquillage 463 429 34 834,01 479 437 42 863,09
Lave main simple 738 706 32 657,44 734 692 42 685,70
Lave main coin 598 505 93 828,44 710 600 110 843,28
Lavabo vasque
Lavabo Rosa
W.C Turc Manuel
Siége anglais Torrente SH 656 581 75 1 231,85 531 456 75 1 191,42
Arrêt de production (congé annuel)

Siége anglais Torrente SV 356 290 66 1 373,72 540 450 90 1 345,06
Porte glace 1 1 0 495,93
Réservoir Kéral 0 0 0 0 0 0
Bidet Kéral 321 290 31 1 172,23 241 226 15 1 335,29
Tablette Kéral 265 244 21 407,81 154 145 9 464,83
Porte savon Kéral PM 1745 1663 82 296,39 1552 1477 75 288,89
Siége anglais Ryma Prime SV 640 564 76 1 441,16 125 98 27 1 855,86
Bidet Ryma Prime
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba
Colonne Saba
Siége anglais Saba SH 14 14 0 1 842,70 13 13 0 1 977,27
Siége anglais Saba SV 2 2 0 1 865,20 1 1 0 1 999,88
Réservoir Saba
Bidet Saba
Tablette Saba
Lavabo Assala PM 32 29 3 1 432,56
Colonne Assala PM 0 0 0
Lavabo Assala GM 39 27 12 1 725,72
Colonne Assala GM
Siége anglais Assala SH 11 8 3 1 796,78
Siége anglais Assala SV 11 9 2 1 813,00
Réservoir Assala 3 3 0 1 166,85
Bidet Assala 5 4 1 1 635,16
Tablette Assala
Porte savon Assala PM 2 2 0 335,58 15 15 0 308,67
Porte savon Assala GM 0 0 0
Porte Glace Assala
SCHANKS
W.C Turc Schanks
Siége Turc plus 1935 1891 44 1 010,32 1908 1858 50 1 059,75
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral 2086 1972 114 1 104,31 2489 2340 149 1 156,17
Colonne Kéral 409 385 24 706,40 1171 1124 47 685,44
MECANISE
Lavabo Ryma Prime 2754 2541 213 1 147,71 2733 2456 277 1 208,48
Colonne Ryma Prime 274 267 7 808,88 556 518 38 771,79
Siége anglais Ryma Prime SH 4003 3461 542 1 205,48 4453 3944 509 1 264,40
Réservoir Ryma Prime 5494 4515 979 938,88 5317 4572 745 976,81
Lavabo Nour 1870 1602 268 1 040,15 1582 1397 185 1 099,51
Colonne Nour 185 148 37 876,50 387 300 87 796,73
Siége anglais Nour SH 2315 2041 274 1 094,17 2075 1785 290 1 157,26
Réservoir Nour 5411 4740 671 795,49 4929 4345 584 819,23
W.C Turc Ghazaouet
80 | P a g e
ANNEXES
production de quatrième trimestre de 2014.
oct-14 nov-14 déc-14
MANUEL
Receveur de douche
Evier de cuissine STP 1512 1333 179 1 584,65 1313 1163 150 1 808,67 1605 1445 160 2 029,29
Bac simple 415 332 83 1 164,44 470 411 59 1 306,54 489 434 55 1 376,10
Bac double
Bac à bain 0 0 0 5 5 0 945,61 2 2 0 1 157,81
Lave main coquillage 712 655 57 841,25 678 631 47 937,17 1288 1215 73 1 115,75
Lave main simple 824 785 39 697,55 793 747 46 765,14 201 183 18 874,81
Lave main coin 627 544 83 850,86 700 623 77 945,15 489 434 55 1 376,10
Lavabo vasque
Lavabo Rosa
W.C Turc Manuel
Siége anglais Torrente SH 411 349 62 1 209,96 629 553 76 1 326,89 804 723 81 1 393,83
Porte glace 4 4 0 506,72 1 1 0 652,08
Réservoir Kéral 0 0 0 0 0 0
Bidet Kéral 93 91 2 1 172,53 0 0 0 51 45 6 1 603,37
Tablette Kéral 261 233 28 403,16 1412 1354 58 443,87 1307 1252 55 611,45
Bidet Ryma Prime
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba 67 41 26 1 719,87 31 22 9 2 069,74
Colonne Saba 0 0 0
Siége anglais Saba SH 8 1 7 3 296,15 30 12 18 4 195,28 15 6 9 2 489,59
Siége anglais Saba SV 23 5 18 3 495,29 20 15 5 4 221,41 43 26 17 2 519,71
Réservoir Saba 16 10 6 1 093,10 35 29 6 1 325,53 86 59 27 1 252,18
Bidet Saba 10 9 1 1 570,74 0 0 0
Tablette Saba 0 0 0 0 0 0
Lavabo Assala PM 1 1 0 1 358,88 3 3 0 2 475,29
Colonne Assala PM 0 0 0
Lavabo Assala GM 55 37 18 1 618,49 0 0 0 6 4 2 2 926,54
Colonne Assala GM 1 1 0 1 005,72
Siége anglais Assala SH 31 22 9 2 824,73 12 8 4 3 534,89 80 48 32 2 248,52
Siége anglais Assala SV 11 6 5 2 854,87 0 0 0 42 30 12 2 270,76
Réservoir Assala
Bidet Assala
Tablette Assala 2 2 0 673,04
Porte savon Assala PM 2 1 1 485,73
Porte savon Assala GM
Porte Glace Assala
SCHANKS
W.C Turc Schanks
Siége Turc plus 2097 2048 49 1 067,72 1784 1730 54 1 153,79 1998 1957 41 1 399,18
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral 2021 1933 88 1 161,53 1922 1840 82 1 295,33 1947 1785 162 1 515,09
Colonne Kéral 804 774 30 693,44 1 1 0 580,53 310 306 4 949,62
MECANISE
Lavabo Ryma Prime 2978 2714 264 1 194,56 2373 2245 128 1 262,57 2854 2616 238 1 522,93
Réservoir Ryma Prime 5972 5223 749 967,58 4987 4318 669 1 064,43 5775 4913 862 1 263,91
Lavabo Nour 1999 1699 300 1 057,53 1603 1433 170 1 130,13 1747 1600 147 1 378,45
Colonne Nour 62 50 12 1 013,80 1340 1278 62 850,77 1469 1414 55 1 041,28
Siége anglais Nour SH 2167 1728 439 1 107,37 2119 1775 344 1 260,42 2338 2011 327 1 458,41
Réservoir Nour 6312 5709 603 845,93 5340 4768 572 884,88 5787 5222 565 1 068,32
W.C Turc Ghazaouet
81 | P a g e
ANNEXES
Tableau A1. 5 : Rapports de production mensuels de chaque article avec son coût de
MANUEL
Receveur de douche
Bac simple 440 390 50 979,93 380 332 48 1 048,09 48 32 16 922,02
Bac double 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Bac à bain 25 16 9 1 128,56 46 36 10 889,37 17 5 12 955,09
Lave main simple 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Lave main coin 544 473 71 741,81 428 375 53 707,79 0 0 0
Lavabo vasque 2 2 0 681,53 0 0 0 2 2 0 802,29
Lavabo Rosa
W.C Turc Manuel 311 225 86 1 176,20
Siége anglais Torrente SH 628 527 101 973,83 636 519 117 1 124,82 850 741 109 992,09
Porte glace 58 55 3 406,01 0 0 0 0 0 0
Réservoir Kéral 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Bidet Kéral 0 0 0 - 3 3 0 1 123,61 0 0 0
Tablette Kéral 1276 1200 76 329,75 1646 1542 104 360,55 1769 1706 63 353,24
Porte savon Kéral GM 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Bidet Ryma Prime 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba 51 42 9 1 586,73 45 34 11 1 754,86 2 1 1 1 631,04
Colonne Saba 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Siége anglais Saba SH 7 2 5 1 756,56 11 4 7 1 962,42 0 0 0
Siége anglais Saba SV 32 21 11 1 785,40 11 10 1 1 995,16 0 0 0
Réservoir Saba 11 11 0 782,11 0 0 0 0 0 0
Bidet Saba 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Tablette Saba 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Lavabo Assala PM 23 11 12 1 160,53 0 0 0 0 0 0
Colonne Assala PM 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Lavabo Assala GM 21 14 7 1 520,25 12 7 5 4 041,35 88 39 49 1 708,72
Colonne Assala GM 0 0 0 - 4 3 1 1 781,94 16 12 4 1 039,47
Siége anglais Assala SV 19 12 7 2 070,01 13 7 6 3 433,80 7 5 2 3 353,42
Réservoir Assala 1 1 0 992,98 0 0 0 0 0 0
Bidet Assala 0 0 0 - 0 0 0 0 0 0
Tablette Assala 27 26 1 493,58 20 16 4 584,47 5 5 0 443,05
Porte savon Assala PM 13 12 1 330,44 0 0 0 0 0 0
Porte savon Assala GM 14 12 2 401,79 0 0 0 0 0 0
Porte Glace Assala 14 12 2 407,33 0 0 0 0 0 0
SCHANKS
W.C Turc Schanks
Siége Turc plus 1632 1603 29 924,70 829 807 22 1 002,17 0 0 0
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral 1745 1636 109 1 039,89 1104 1038 66 1 093,91 0 0 0
Colonne Kéral 965 937 28 560,59 1305 1262 43 597,38 1196 1168 28 583,89
MECANISE
Réservoir Ryma Prime 4468 3937 531 866,86 3874 3199 675 969,66 5856 4672 1184 880,75
Lavabo Nour 1506 1429 77 907,78 987 749 238 994,34 1824 1450 374 924,36
Colonne Nour 1430 1395 35 679,32 1858 1741 117 753,86 876 836 40 677,89
Siége anglais Nour SH 2177 1846 331 982,01 1641 1394 247 1 092,86 2266 1974 292 985,97
Siége anglais Nour SV
Réservoir Nour 5211 4746 465 692,40 4388 3780 608 763,94 5801 4750 1051 670,92
W.C Turc Ghazaouet
82 | P a g e
ANNEXES
MANUEL
Receveur de douche 16 12 4 2 031,00 27 22 5 1 842,28 0 0 0 -
Bac simple 0 78 54 24 1 294,98 411 325 86 1 069,35
Bac double 0 0 0 0 0 0 -
Bac à bain 44 23 21 908,16 14 13 1 1 001,05
Lave main simple 0 0 0 0 0 0 -
Lave main coin 0 0 0 0 0 0 -
Lavabo vasque 0 0 0 0 0 0 -
Lavabo Rosa
W.C Turc Manuel 680 560 120 1 239,97 640 521 119 1 260,53 344 272 72 1 198,14
Porte glace 0 0 0 0 0 0 -
Réservoir Kéral 0 0 0 0 0 0 -
Bidet Kéral 0 0 0 0 0 0 -
Tablette Kéral 1548 1496 52 371,64 1077 1045 32 352,02 225 211 14 356,05
Porte savon Kéral GM 0 0 0 0 0 0 -
Bidet Ryma Prime 0 0 0 39 17 22 1 157,84
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba 0 0 0 0 0 -
Colonne Saba 4 4 0 1 305,96 123 113 10 861,85 8618,520305 101 2 821,47
Siége anglais Saba SH 45 18 27 2 537,05 101 54 47 3 430,17 161217,9207 26 18 4 012,01
Siége anglais Saba SV 11 9 2 2 671,32 4 2 2 4 178,35 8356,700943 1 0 3 784,04
Réservoir Saba 0 0 0 78 13 988,95
Bidet Saba 10 8 2 2 742,30 46 41 5 1 888,53 9442,664534 3 0 3 106,20
Tablette Saba 0 0 0 0 0 -
Lavabo Assala PM 6 6 0 3 605,36 0 0 0 -
Colonne Assala PM 0 0 0 2 2 0 854,06 0 0 0 -
Lavabo Assala GM 36 32 4 2 507,30 123 46 77 2 199,20 196 156 40 2 261,19
Colonne Assala GM 56 53 3 1 073,71 67 66 1 1 387,01 76 71 5 1 167,21
Réservoir Assala 50 50 0 1 150,02 37 37 0 1 729,90 50 49 1 1 226,15
Bidet Assala 1 1 0 2 997,09 37 33 4 1 917,52 50 36 14 2 235,86
Tablette Assala 4 4 0 466,49 26 21 5 716,76 8 8 0 811,54
Porte savon Assala PM 72 72 0 257,68 49 40 9 299,53 19 16 3 361,70
Porte savon Assala GM 5 5 0 330,75 0 0 0 -
Porte Glace Assala 8 8 0 496,80 0 0 0 -
SCHANKS
W.C Turc Schanks
Siége Turc plus 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Colonne Kéral 1853 1796 57 643,93 2247 2179 68 607,54 2016 1944 72 583,29
MECANISE
Lavabo Nour 1458 1262 196 1 118,36 1270 1063 207 1 076,47 1804 1606 198 967,83
Colonne Nour 0 0 0 1223 1150 73 844,12 2648 2458 190 712,29
Siége anglais Nour SV 105 99 6 1 659,45 27 24 3 1 575,03 0 0 0 -
Réservoir Nour 4163 3735 428 795,99 4158 3721 437 808,14 4353 3912 441 733,56
W.C Turc Ghazaouet
83 | P a g e
ANNEXES
MANUEL
Receveur de douche 0 0 0 - 0 0 0 -
Bac simple 114 89 25 1 166,64 435 330 105 1 250,92
Bac double 0 0 0 - 0 0 0
Bac à bain 0 0 0 - 48 43 5 1 079,27
Lave main coquillage 1043 951 92 800,39 2341 2156 185 846,62
Lave main simple 0 0 0 - 0 0 0
Lave main coin 0 0 0 - 0 0 0
Lavabo vasque 0 0 0 - 0 0 0
Lavabo Rosa
W.C Turc Manuel 1 1 0 1 212,03 564 458 106 1 474,80

Porte glace 0 0 0 - 0 0 0
Réservoir Kéral 0 0 0 - 0 0 0
Bidet Kéral 0 0 0 - 0 0 0
Tablette Kéral 700 671 29 360,37 891 860 31 411,20
Porte savon Kéral GM 0 0 0 - 0 0 0
Siége anglais Ryma Prime SV 0 0 0 - 77 63 14 1 637,10
Bidet Ryma Prime 0 0 0 - 0 0 0
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba 0 0 0 - 0 0 0
Colonne Saba 99 92 7 833,14 49 47 2 1 067,08
Siége anglais Saba SH 9 5 4 4 504,65 32 7 25 2 270,78
Siége anglais Saba SV 0 0 0 - 0 0 0
Réservoir Saba 88 67 21 1 059,94 81 54 27 1 237,39
Bidet Saba 0 0 0 - 0 0 0
Tablette Saba 0 0 0 - 0 0 0
Lavabo Assala PM 0 0 0 - 0 0 0
Colonne Assala PM 0 0 0 - 0 0 0
Lavabo Assala GM 41 32 9 2 238,92 62 50 12 2 230,78
Colonne Assala GM 29 27 2 1 457,53 51 50 1 1 464,23
Siége anglais Assala SH 2 2 0 1 771,41 12 12 0 3 292,77
Siége anglais Assala SV 0 0 0 - 3 3 0 3 927,12
Réservoir Assala 15 12 3 1 904,28 0 0 0
Bidet Assala 0 0 0 - 0 0 0
Tablette Assala 0 0 0 - 2 2 0 516,86
Porte savon Assala PM 2 2 0 236,66 1 1 0 270,21
Porte savon Assala GM 2 2 0 321,30 4 2 2 787,93
Porte Glace Assala 2 2 0 440,42 1 1 0 505,55
SCHANKS
W.C Turc Schanks
Siége Turc plus 0 0 0 16 16 0 1 162,81
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral 0 0 0 0 0 0
Colonne Kéral 1111 1072 39 633,39 2077 2024 53 694,20
MECANISE
Réservoir Ryma Prime 1805 1575 230 996,17 3829 3236 593 1 029,35
Lavabo Nour 1105 945 160 1 030,61 1930 1569 361 1 116,72
Colonne Nour 1150 1059 91 784,44 1665 1578 87 833,18
Siége anglais Nour SV 0 0 0 - 0 0 0
Réservoir Nour 2242 1988 254 789,84 4225 3589 636 851,74
W.C Turc Ghazaouet
84 | P a g e
ANNEXES
MANUEL
Receveur de douche 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Bac simple 433 330 103 1 309,99 307 222 85 1 182,84 514 435 79 1 716,32
Bac double 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bac à bain 67 49 18 1 145,65 51 42 9 1 021,45 26 22 4 1 481,07
Lave main coquillage 2091 1916 175 950,64 1855 1703 152 895,59 948 897 51 1 242,01
Lave main simple 18 17 1 868,39 195 181 14 678,45 742 704 38 999,82
Lave main coin 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Lavabo vasque 10 10 0 921,42 0 0 0 11 10 1 1 492,20
Lavabo Rosa
W.C Turc Manuel 550 463 87 1 638,19 26 20 6 1 420,77 55 49 6 2 505,06
Siége anglais Torrente SH Prime 60 37 23 2 109,68
Porte glace 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Réservoir Kéral 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bidet Kéral 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 787,92
Tablette Kéral 1224 1172 52 461,71 1395 1350 45 404,18 2546 2423 123 597,04
Porte savon Kéral PM 145 141 4 300,71 3 3 0 236,65 0 0 0
Porte savon Kéral GM 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bidet Ryma Prime 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba 0 0 0 0 0 0 2 2 0 2 848,00
Colonne Saba 29 28 1 991,00 0 0 0 23 23 0 1 985,26
Siége anglais Saba SH 10 1 9 2 516,79 0 0 0 32 19 13 4 555,36
Siége anglais Saba SV 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Réservoir Saba 4 3 1 1 107,37 0 0 0 0 0 0
Bidet Saba 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tablette Saba 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Lavabo Assala PM 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Colonne Assala PM 0 0 0 0 0 0 3 3 0 1 416,66
Lavabo Assala GM 97 44 53 2 166,01 0 0 0 19 10 9 2 748,47
Colonne Assala GM 2 2 0 1 197,43 0 0 0 0 0 0
Siége anglais Assala SH 0 0 0 0 0 0 6 6 0 5 574,56
Réservoir Assala 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bidet Assala 1 1 0 2 007,42 0 0 0 0 0 0
Tablette Assala 0 0 0 0 0 0 8 5 3 734,80
Porte savon Assala PM 0 0 0 0 0 0 6 6 0 395,47
Porte savon Assala GM 0 0 0 0 0 0 7 4 3 534,15
Porte Glace Assala 3 3 0 552,82 0 0 0 2 1 1 691,27
SCHANKS
W.C Turc Schanks
Siége Turc plus 0 0 0 1673 1578 95 1 210,57 3791 3577 214 1 723,04
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Colonne Kéral 1849 1781 68 767,41 871 845 26 665,26 2 2 0 867,75
MECANISE
Colonne Ryma Prime 1242 1172 70 842,40 2231 2150 81 745,66 2291 2235 56 1 130,05
Réservoir Ryma Prime 3389 2889 500 1 152,76 3267 2697 570 1 031,87 3402 2826 576 1 501,96
Lavabo Nour 1640 1438 202 1 234,09 1785 1558 227 1 183,12 1620 1414 206 1 627,84
Colonne Nour 1732 1624 108 896,60 1376 1259 117 762,32 2310 2216 94 1 191,85
Siége anglais Nour SV 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Réservoir Nour 4084 3540 544 913,76 4835 4192 643 853,16 4276 3788 488 1 217,50
W.C Turc Ghazaouet
85 | P a g e
ANNEXES
MANUEL
Receveur de douche
Receveur de douche plat 112 92 20 1 757,49 48 43 5 1 641,21
Bac simple 368 333 35 1 023,04 197 171 26 1 134,01 329 269 60 1 137,63
Bac double 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Bac à bain 0 0 0 538,55 1 1 0 946,60 7 7 0 1 266,09
Lave main simple 550 476 74 594,96 759 568 191 614,35 636 564 72 669,29
Lave main coin 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Lavabo vasque 3 3 0 724,89 27 24 3 859,31 6 6 0 1 005,85
Lavabo Rosa 4 4 0 1 225,87 0 0 0 -
W.C Turc Manuel 460 367 93 1 309,30 533 442 91 1 457,31 600 553 47 1 396,63
Siége anglais Torrente SH Prime 77 73 4 1 034,49 117 110 7 1 165,30 26 23 3 1 072,73
Porte glace 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Réservoir Kéral 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Bidet Kéral 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Tablette Kéral 1785 1710 75 341,48 890 807 83 338,95 2045 1937 108 368,47
Porte savon Kéral GM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Bidet Ryma Prime 0 0 0 - 1 1 0 1 279,53 0 0 0 -
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Colonne Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Siége anglais Saba SH 0 0 0 - 17 8 9 2 345,23 6 5 1 3 395,89
Siége anglais Saba SV 0 0 0 - 13 2 11 2 379,58 0 0 0 -
Réservoir Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Bidet Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Tablette Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Lavabo Assala PM 5 5 0 1 891,57 4 4 0 1 610,35 0 0 0 -
Colonne Assala PM 1 1 0 853,32 4 4 0 983,86 0 0 0 -
Lavabo Assala GM 5 5 0 2 274,61 34 22 12 2 002,85 0 0 0 -
Colonne Assala GM 0 0 0 - 7 4 3 1 050,77 0 0 0 -
Siége anglais Assala SH 0 0 0 - 4 3 1 2 071,32 0 0 0 -
Siége anglais Assala SV 4 4 0 2 523,57 26 7 19 2 107,83 0 0 0 -
Réservoir Assala 0 0 0 - 6 6 0 1 253,81 0 0 0 -
Bidet Assala 0 0 0 - 1 1 0 1 855,62 0 0 0 -
Tablette Assala 3 3 0 947,00 6 6 0 474,46 0 0 0 -
Porte savon Assala PM 1 1 0 222,71 6 6 0 214,99 0 0 0 -
Porte savon Assala GM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Porte Glace Assala 1 1 0 425,13 4 4 0 470,61 0 0 0 -
SCHANKS
W.C Turc Schanks
Siége Turc plus 3674 3521 153 1 036,46 3640 3460 180 1 184,85 4798 4625 173 1 124,59
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral 0 0 0 -
Colonne Kéral 0 0 0 -
MECANISE
Réservoir Ryma Prime 2804 2366 438 748,87 2347 1924 423 1 039,44 3216 2521 695 992,67
Lavabo Nour 1881 1667 214 962,17 907 749 158 1 194,13 376 241 135 1 181,25
Colonne Nour 2144 2022 122 710,75 1923 1745 178 718,75 843 770 73 808,34
Siége anglais Nour SV 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Réservoir Nour 4149 3574 575 726,43 4555 3980 575 884,21 5397 4896 501 823,00
W.C Turc Ghazaouet
86 | P a g e
ANNEXES
MANUEL
Receveur de douche plat 61 52 9 2 052,82 486 353 133 1 659,03 922 722 200 2 188,98
Bac simple 411 368 43 1 458,02 374 302 72 1 132,23 366 337 29 1 388,25
Bac double 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Bac à bain 29 17 12 1 210,45 38 35 3 987,05 65 52 13 1 118,10
Lave main coquillage 893 797 96 1 053,71 695 631 64 716,73 597 567 30 867,85
Lave main simple 1022 956 66 832,49 1554 1482 72 609,97 1116 1078 38 670,79
Lave main coin 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Lavabo vasque 2 2 0 976,52 4 4 0 756,43 0 0 0 -
Lavabo Rosa 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
W.C Turc Manuel 108 100 8 1 621,95 0 0 0 - 0 0 0 -
Porte glace 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Réservoir Kéral 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Bidet Kéral 0 0 0 - 6 5 1 1 154,31 1 1 0 1 629,28
Tablette Kéral 1616 1528 88 399,43 1069 1034 35 344,48 682 610 72 344,05
Porte savon Kéral GM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Bidet Ryma Prime 0 0 0 - 0 0 0 - 6 3 3 1 561,02
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba 4 4 0 3 645,51 0 0 0 - 0 0 0 -
Colonne Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Siége anglais Saba SH 0 0 0 - 11 2 9 4 086,28 17 6 11 2 873,73
Siége anglais Saba SV 0 0 0 - 0 0 0 - 3 2 1 2 903,67
Réservoir Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Bidet Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Tablette Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Lavabo Assala PM 0 0 0 - 3 3 0 1 395,35 0 0 0 -
Colonne Assala PM 0 0 0 - 3 3 0 862,48 0 0 0 -
Lavabo Assala GM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Colonne Assala GM 0 0 0 - 1 1 0 875,86 9 9 0 1 187,06
Siége anglais Assala SH 0 0 0 - 8 4 4 1 804,34 0 0 0 -
Réservoir Assala 0 0 0 - 4 4 0 1 120,58 0 0 0 -
Bidet Assala 0 0 0 - 1 1 0 1 631,99 0 0 0 -
Tablette Assala 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Porte savon Assala PM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Porte savon Assala GM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Porte Glace Assala 0 0 0 - 0 0 0 - 2 2 0 505,02
SCHANKS
W.C Turc Schanks 166 144 22 1 565,36 1407 1280 127 1 064,06 1154 1095 59 1 303,46
Siége Turc plus 5317 5118 199 1 266,46 7008 6759 249 897,97 6509 6343 166 1 057,22
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral
Colonne Kéral
MECANISE
Lavabo Ryma Prime 849 743 106 1 334,26 1813 1618 195 952,50 1587 1437 150 1 189,47
Lavabo Nour 590 372 218 1 175,57 1560 1403 157 841,74 1565 1344 221 1 043,12
Colonne Nour 1343 1280 63 822,60 2144 1990 154 586,19 1920 1821 99 714,65
Siége anglais Nour SH 1460 1306 154 1 262,97 1807 1671 136 901,21 1305 1204 101 1 100,01
Siége anglais Nour SV 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0 -
Réservoir Nour 6440 5793 647 828,05 7749 7167 582 586,96 5722 5279 443 747,28
W.C Turc Ghazaouet
87 | P a g e
ANNEXES
MANUEL
Receveur de douche 0 0 0 - 0 0 0 -
Receveur de douche plat 1000 845 155 2 051,35 791 654 137 2 224,39
Bac simple 270 243 27 1 475,52 337 289 48 1 542,25
Bac double 2 1 1 2 360,30 0 0 0 -
Bac à bain 35 32 3 1 282,52 64 49 15 1 329,67
Lave main coquillage 674 637 37 932,74 450 422 28 1 183,37
Lave main simple 1276 1225 51 734,11 780 735 45 806,64
Lave main coin 0 0 0 - 0 0 0 -
Lavabo vasque 0 0 0 - 0 0 0 -
Lavabo Rosa 0 0 0 - 0 0 0 -
W.C Turc Manuel 0 0 0 - 0 0 0 -

Siége anglais Torrente SH Prime 568 535 33 1 568,50 476 431 45 1 670,51
Siége anglais Torrente SV Prime 10 8 2 1 425,04
Porte glace 0 0 0 - 1 1 0 569,00
Réservoir Kéral 0 0 0 - 0 0 0 -
Bidet Kéral 0 0 0 - 0 0 0 -
Tablette Kéral 390 373 17 430,67 97 94 3 544,94
Porte savon Kéral GM 0 0 0 - 0 0 0 -
Siége anglais Ryma Prime SV 89 78 11 1 802,15 7 6 1 1 585,39
Bidet Ryma Prime 0 0 0 - 2 2 0 1 545,93
Cache Siphon Alia
Bidet Alia
Siége anglais Alia
Lavabo Saba 0 0 0 - 0 0 0 -
Colonne Saba 0 0 0 - 0 0 0 -
Siége anglais Saba SH 0 0 0 - 0 0 0 -
Siége anglais Saba SV 2 2 0 2 626,54 0 0 0 -
Réservoir Saba 0 0 0 - 0 0 0 -
Bidet Saba 0 0 0 - 0 0 0 -
Tablette Saba 0 0 0 - 0 0 0 -
Lavabo Assala PM 0 0 0 - 0 0 0 -
Colonne Assala PM 0 0 0 - 0 0 0 -
Lavabo Assala GM 0 0 0 - 0 0 0 -
Colonne Assala GM 0 0 0 - 0 0 0 -
Siége anglais Assala SH 0 0 0 - 0 0 0 -
Siége anglais Assala SV 0 0 0 - 0 0 0 -
Réservoir Assala 0 0 0 - 0 0 0 -
Bidet Assala 0 0 0 - 0 0 0 -
Tablette Assala 0 0 0 - 0 0 0 -
Porte savon Assala PM 0 0 0 - 0 0 0 -
Porte savon Assala GM 0 0 0 - 0 0 0 -
Porte Glace Assala 0 0 0 - 0 0 0 -
SCHANKS
W.C Turc Schanks 1228 1065 163 1 271,66 1010 888 122 1 282,84
Siége Turc plus 5456 5316 140 1 094,18 5266 5065 201 1 071,15
Lavabo Ryma
Lavabo Kéral 888 861 27 1 175,49
Colonne Kéral 50 48 2 926,00 853 838 15 588,14
MECANISE
Réservoir Ryma Prime 5087 4682 405 695,60 5462 5050 412 715,54
Lavabo Nour 1784 1607 177 948,39 1609 1449 160 957,92
Colonne Nour 1988 1931 57 657,44 3270 3166 104 667,93
Siége anglais Nour SV 0 0 0 - 0 0 0 -
Réservoir Nour 5820 5489 331 674,06 5948 5673 275 695,73
W.C Turc Ghazaouet
88 | P a g e
ANNEXES
MANUEL
Receveur de douche plat 783 608 175 2 124,81 496 399 97 2 406,70 777 557 220 2 985,94
Bac simple 407 329 78 1 377,27 326 271 55 1 617,53 434 380 54 1 903,62
Bac double 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Bac à bain 41 28 13 1 180,16 50 38 12 1 375,34 49 34 15 1 539,04
Lave main coquillage 621 574 47 970,16 1161 1094 67 1 072,54 1013 966 47 1 238,10
Lave main simple 1101 1038 63 764,95 1024 953 71 880,60 1364 1280 84 938,71
Lave main coin 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Lavabo vasque 0 0 0 - 0 0 0 - 4 4 0 1 425,28
Lavabo Rosa 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
W.C Turc Manuel 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Siége anglais Torrente SV Prime 479 419 60 1 552,76 457 389 68 1 809,08 424 354 70 1 958,05
Porte glace 8 8 0 512,80 3 3 0 574,39 0 0 0
Réservoir Kéral 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Bidet Kéral 6 6 0 1 520,79 5 5 0 1 720,92 0 0 0
Tablette Kéral 116 110 6 495,41 183 171 12 505,18 891 875 16 478,53
Porte savon Kéral GM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Siége anglais Ryma Prime SV 0 0 0 - 0 0 0 - 75 69 6 2 204,27
Bidet Ryma Prime 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Cache Siphon Alia 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Bidet Alia 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Siége anglais Alia 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Lavabo Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Colonne Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Siége anglais Saba SH 5 1 4 7 612,84 36 20 16 4 316,39 22 10 12 4 183,48
Siége anglais Saba SV 2 1 1 7 646,75 6 3 3 3 988,55 5 2 3 4 223,70
Réservoir Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Bidet Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Tablette Saba 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Lavabo Assala PM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Colonne Assala PM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Lavabo Assala GM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Colonne Assala GM 0 0 0 - 0 0 0 - 4 4 0 1 719,31
Siége anglais Assala SH 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Réservoir Assala 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Bidet Assala 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Tablette Assala 1 1 0 544,65 0 0 0 0 0 0
Porte savon Assala PM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Porte savon Assala GM 0 0 0 - 0 0 0 - 0 0 0
Porte Glace Assala 7 7 0 526,62 2 2 0 602,49 0 0 0
SCHANKS
W.C Turc Schanks 586 552 34 1 430,81 1 1 0 1 512,76 0 0 0
Siége Turc plus 5188 4992 196 1 182,08 6002 5715 287 1 277,20 4241 4123 118 1 357,74
Lavabo Ryma 112 86 26 1 185,84 964 747 217 1 310,37 2137 1977 160 1 476,81
Lavabo Kéral 1252 1161 91 1 249,81 1548 1320 228 1 377,50 1846 1638 208 1 385,53
Colonne Kéral 1034 1012 22 766,67 1552 1518 34 828,87 987 973 14 954,17
MECANISE
Réservoir Ryma Prime 7326 6687 639 756,73 4430 3899 531 1 025,69 6196 5685 511 1 021,94
Lavabo Nour 1561 1343 218 1 020,05 264 126 138 1 389,15 872 631 241 1 369,70
Colonne Nour 2711 2644 67 719,08 1908 1772 136 978,01 2239 2169 70 916,78
Siége anglais Nour SV 0 0 0 - 0 0 0
Réservoir Nour 6994 6430 564 732,75 4223 3843 380 995,57 5694 5315 379 990,71
W.C Turc Ghazaouet 54 54 0 1 636,57
89 | P a g e
ANNEXES
Annexe 2 : La liste de présence de Brainstorming
Figure A2.1 : liste de présence dans la réunion.
90 | P a g e
ANNEXES
Annexe 3 : Questionnaires de (département de production, service

commercial, service marketing)
Figure A3.1 : La première page de questionnaire de département de production
91 | P a g e
ANNEXES
Figure A3.2 : La deuxième page de questionnaire de département de production.
92 | P a g e
ANNEXES
Figure A3.3 : La première page de questionnaire de service commercial
93 | P a g e
ANNEXES
Figure A3.4 : La deuxième page de questionnaire de service commercial
94 | P a g e
ANNEXES
Figure A3.5 : La troisième page de questionnaire de service commercial
95 | P a g e
ANNEXES
Figure A3.6 : La première page de questionnaire de service de marketing
96 | P a g e
ANNEXES
Figure A3.7 : La deuxième page de questionnaire de service de marketing
97 | P a g e
ANNEXES
Figure A3.8 : La troisième page de questionnaire de service de marketing
98 | P a g e
RESUME
Ces dernières années, les entreprises algériennes s’intéressent de plus en plus à la démarche de
certification de leur système management de la qualité conformément à la norme ISO 9001, qui exige
la mise en place de certains outils permettant d’assurer la qualité du produit.
Ainsi, il nous a semblé utile de mesurer l’impact de la mise en place de ces outils sur l’amélioration de
la performance de l’entreprise algérienne par une étude de cas.
Notre travail a été entamé par une synthèse bibliographique sur les outils et les méthodes de la qualité
utilisés pour assurer la démarche qualité produit. Par la suite nous avons essayé d’apprécier l’impact
de l’implantation de ces outils sur un cas particulier de CERAMIG DIVINDUS. Nous avons commencé
par l’évaluation de la maitrise de ces outils par l’entreprise. Puis nous avons utilisé d’autres outils
d’auto-évaluation pour détecter les sources majeures de non-conformité ainsi que leurs causes. Dans
la suite, nous avons développé une analyse SWOT pour identifier les facteurs clés de la stratégie de
l’entreprise. À partir de cela, nous proposerons une nouvelle orientation stratégique. Finalement, on
termine par la proposition des actions correctives, techniques, managériales et financières.
Mots clés : ISO 9001, performance, SWOT, actions correctives, Diagramme d’ISHIKAWA, Graphique
de contrôle, Diagramme de Pareto.
‫ملخص‬
‫ األمر الذي يتطلب‬، ISO 9001 ‫في السنوات األخيرة أصبحت الشركات الجزائرية أكثر اهتماما بنظام تسير النوعية على سلسلة القواعد‬
.‫ حيث بدا لنا مفيدا قياس أثر تطبيق هذه األدوات على تحسين أداء الشركة‬.‫تطبيق بعض من أدوات جودة المنتج‬
‫ بعد ذلك حاولنا دراسة أثر تطبيق هذه األدوات‬.‫عملنا بدأ بتلخيص مرجعي ألدوات وأساليب الجودة التي تستخدم لضمان جودة المنتج‬
‫ ثم استخدمنا أدوات أخرى للتقييم الذاتي للكشف‬.‫ بدأنا بتقييم تطبيق هذه األدوات من قبل الشركة‬،CERAMIG DIVINDUS ‫في شركة‬
‫ بغية تحديد العوامل الرئيسية‬SWOT ‫ بعدها استخدمنا طريقة التحليل الرباعي‬.‫عن المصادر الرئيسية لعدم صالحية المنتوج وأسبابها‬
‫ و نتيجة لذلك سوف نقترح توجيها إستراتيجيا جديدا متبوعا باقتراح تدابير تصحيحية (التقنية واإلدارية‬.‫في التخطيط االستراتيجي للشركة‬
.‫والمالية) جديدة للشركة‬
.Pareto ‫ ؛ مخطط التحكم ؛ مخطط‬ISHIKAWA ‫؛ تدابير تصحيحية ؛ مخطط‬SWOT ‫ ؛ أداء؛‬ISO 9001 : ‫الكلمات المفتاحية‬
Abstract
In the last years Algerian companies became more interested in certifying their quality management
systems with ISO9001 standards, which requires the implementation of some product’s quality tools.
Therefore, we were convinced by the importance of measuring the implementation impact of
product’s quality tools on the production performance of the company.
Our work started with the basic concepts and definitions of product’s quality management tools. Thus,
we tried to measure the implementation’s impact of these tools on a case of study CERAMIG
DIVINDUS. We verified the mastering of some of these tools by the company and then we proposed
other tools and procedures of auto-evaluation that inspects the main sources of defects and their
causes.
In addition to that, we conducted a SWOT Analysis in order to identify the key factors in strategic
planning of the company with which we proposed a new strategy. And we concluded by some
technical, management and financial correctives actions and recommendations.
Keywords: ISO9001, performance, SWOT, correctives actions, Control chart, ISHIKAWA diagram,
Pareto chart.
99 | P a g e

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TABLE DES MATIERES

LISTE DES FIGURES.......................................................................................................................................... viii

FIGURE 1.2 : DEMING PRIZE .............................................................................................................. 8

FIGURE 1.4 : LE CYCLE PDCA .......................................................................................................... 12

FIGURE 1.5 : DIAGRAMME PARETO (20/80)...................................................................................... 13

FIGURE 1.6 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA ............................................................................................ 14

FIGURE 1.8 : LES DIFFERENTS FACTEURS DE L’ANALYSE SWOT ............................................................... 18

FIGURE 2.1 : PROCESSUS DE FABRICATION ......................................................................................... 22

FIGURE 2.2 : LOGIGRAMME DU MODELAGE ........................................................................................ 26

FIGURE 2.3 : RAPPORT JOURNALIER DES RELEVES D’INFORMATION DE CASSE ............................................. 29

FIGURE 2.4 : RAPPORT MENSUEL DE CASSE ........................................................................................ 30

FIGURE 2.5 : TAUX DE REBUT MENSUEL DE L’ANNEE 2016 .................................................................... 33

FIGURE 2.6 : TABLEAU DE BORD ....................................................................................................... 34

FIGURE 2.15 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR LES FISSURES DE BASE ..................................................... 52

FIGURE 2.16 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR LES FISSURES SIPHON ...................................................... 52

FIGURE 2.17 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR LES FISSURES DEMOULAGE............................................... 53

FIGURE 2.18 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR L’EMAIL COLLE .............................................................. 53

FIGURE 2.20 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA POUR LES CHUTES PIECES ......................................................... 54

FIGURE 3.2 : EXEMPLE DES QUESTIONS DE PERSONNELLES. .................................................................... 59

TABLEAU 2.2 : EXEMPLE DE RAPPORT DE COMPTABILITE MENSUEL DE PRODUCTION ................................... 31

TABLEAU 2.3 : EXEMPLE DES RAPPORTS DE PRODUCTION MENSUELS ....................................................... 31

TABLEAU 2.4 : TABLEAU D’OBSERVATION SUR LES RAPPORTS DE PRODUCTION........................................... 33

TABLEAU 2.10 : TABLEAU DES DEFAUTS EXISTANTS .............................................................................. 47

TABLEAU 2.12 : DIAGRAMME DE CONCENTRATIONS DES DEFAUTS .......................................................... 48

TABLEAU 3.1 : TABLEAU SWOT ...................................................................................................... 61

TABLEAU 3.2 : LA CORRELATION ENTRE LES FORCES ET LES OPPORTUNITES SO .......................................... 63

TABLEAU 3.3 : LA CORRELATION ENTRE LES FAIBLESSES ET LES MENACES WT ............................................ 64

TABLEAU 3.4 : TABLEAU DES PROPOSITIONS ET ACTIONS CORRECTIVES..................................................... 66

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

BBDO : Batten, Barton, Durstine and Osborn (Agence de publicité mondiale

CH. PCES AP.EMA : chocs des pièces après l’émaillage

CHOC AV CUISSON : Chocs avant cuisson

EFQM : European foundation for Quality Management

FFOM : force faiblesse opportunité menaces

FISS BASE : Fissure de base

FISS DEMO : Fissure démoulage

FISS SYPH : Fissure syphon

ISO : International standard organization

LCI : limite de contrôle inférieure

LCS : limite de contrôle supérieure

PDCA : plan do check act

QQOQCCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?

QRQC : Quick response quality control

SMQ : Système de management de la qualité

STP : sans tremplin

SWOT : strength weakness opportunity threats

TQM : Total quality management

TVA : taxe sur la valeur ajoutée

Face à ces circonstances accompagnées par l’expansion du marché, les entreprises

Pour répondre à cette question, nous avons choisi la société de production et de

Ce travail est présenté dans ce mémoire sous la forme de 3 chapitres.

Cette évolution moderne a commencé à BELL TELEPHONE LABORATORIES au Etats Unis en

1.2. Système de management de la qualité : Principes essentiels et

Les Gourous de la qualité

Dr. Walter SHEWHART (1891 - 1967)

Dr. William Edwards DEMING (1900 - 1993)

Mathématicien et philosophe, DEMING est un personnage historique dont l'influence sur

Joseph M. JURAN (1904 - 2008)

Joseph Moses JURAN né le 24 décembre 1904, Brăila en Roumanie est un acteur de la