Gestion

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
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MENTION GESTION
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MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION
PARCOURS : ENTREPRENEURIAT ET MANAGEMENT DE PROJET
PROJET D’ETABLISSEMENT
d’un CABINET d’ETUDES et de
CONSEILS (Advisory and Change
Board) à MADAGASCAR
Présenté par : RANDRIANOMENJANAHARY Rija
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne RATOAVELOSON Mireille

Maître de Conférences Consultante et Professeur
Chef de Département MBA management
Année Universitaire : 2015 - 2016

Session du 04 septembre 2017arde)
i
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je remercie Dieu tout puissant de m’avoir donné la santé et le courage durant la
réalisation de ce mémoire
En vue de l’obtention du Diplôme de Master II, qu’il me soit permis avant toute chose
d’exprimer ma reconnaissance envers toutes les personnes qui de près ou de loin m’ont soutenu dans
mes efforts et ont contribué ainsi à la réalisation de ce mémoire.
Mes respectueuses salutations s’adressent ensuite à :
• Monsieur RAMANOELINA PANJA Armand René, Professeur Titulaire et Président de

l’Université d’Antananarivo ;
• Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie (DEGS) de l’Université d’Antananarivo ;
• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre

d’Etudes et de Recherches en Gestion, Responsable du parcours Entrepreneuriat et Management de
Projet.
Ils ont toujours cherché les moyens pour assurer une formation de haut niveau et tendant toujours vers
l’excellence au sein de l’Université.
J’adresse mes vifs remerciements à Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne,

Maître de Conférences, Chef de Département, encadreur, pour sa bienveillance, la pertinence de ses
suggestions et ses appréciations.
Je voudrais exprimer toute ma reconnaissance à l’ensemble des consultants rencontrés,

dirigeants, associés, seniors ou juniors de grandes sociétés de conseil et cabinet, qui m’a encouragé
dans cette voie et dont le soutien a grandement rendu facile mon travail. Je réserverai une place
particulière à Madame RATOAVELOSON Mireille, dont les qualités humaines et le savoir pratique
m’ont permis d’illustrer ce travail par des simulations pertinentes.
Enfin, merci à toute ma famille, en particulier ma femme, mes parents, la grande famille ainsi
que mes amis, collègues et relations pour leur soutien moral et leur affection.
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................i
Liste des sigles et abréviations ...................................................................................................................iv
Liste des illustrations ..................................................................................................................................v
INTRODUCTION ......................................................................................................................................1
Partie I : PRESENTATION GENERALE ................................................................................................5
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE.......................................................................................7
Section 1 : Présentation du Projet ..................................................................................................7
Section 2 : Présentation du promoteur ...........................................................................................10
CHAPITRE 2 : ETUDE MARKETING du projet .....................................................................................12
Section 1 : Etude de marché : offres, demande, environnement ...................................................12
Section 2 : Stratégie et politique marketing envisagées ................................................................20
Partie II : ETUDE TECHNIQUE et ORGANISATIONNELLE ...............................................................28
CHAPITRE 1 : ETUDE TECHNIQUE ....................................................................................................30
Section 1 : Lieu d’implantation et système d’exploitation ............................................................31
Section 2 : Processus et planning de production ...........................................................................31
CHAPITRE 2 : ETUDE ORGANISATIONNELLE .................................................................................48
Section 1 : Structure ......................................................................................................................48
Section 2 : La Gestion des Ressources Humaines .........................................................................50
Partie III : ETUDE FINANCIERE et EVALUATION DU PROJET ........................................................55
CHAPITRE 1 : ETUDE FINANCIERE.....................................................................................................57
Section 1 : Investissement et financement du projet ...................................................................57
Section 2 : Comptes de gestion et états financiers prévisionnels .................................................65
CHAPITRE 2 : EVALUATION DU PROJET ..........................................................................................71
Section 1 : Evaluation financière ...................................................................................................71
Section 2 : Evaluation socio-économique et environnementale ....................................................74
Section 3 : Gestion des risques ......................................................................................................78
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................................78
iii
AVANT-PROPOS
Le présent mémoire entre dans la logique entrepreneuriale initiée par la formation au sein du
Département Gestion de la faculté de droit, d’économie, de gestion et de sociologie à l’Université
d’Antananarivo.
Cette formation en entrepreneuriat et management de projet (EMP) met l’étudiant, futur
promoteur de ce projet, en situation d’entrepreneur. Ainsi, suivant cette logique qui s’est avérée
relatant sa situation, l’idée lui est venue après réflexion sur lui-même, après une connaissance et une
motivation certaine, une détermination ajoutée à ces motivations, une identification des atouts, ainsi
que l’exploration des points faibles.
Il est alors opportun de créer un projet capable d’intégrer ces éléments, de rétablir ou éradiquer
les points faibles, et c’est l’entrée dans un cabinet qui peut être la meilleure des solutions. Des
questions tournant autour de ces thèmes doivent être posées avec un maximum d’objectivité et de
recul. Un cabinet est la destination permettant la mise en valeur des connaissances acquises pendant
des années tant dans le secteur public que privé et assurant une maximisation ainsi qu’une
capitalisation des expériences.
Par ailleurs, d’autres situations existent mais telle l’entrée dans les fonctions d’apprentissage
ou d’enseignements, la concurrence est rude et les voies très serrées et difficile. A part les motivations,
ce projet peut constituer une alternative de carrière, une opportunité de démontrer ses ambitions et de
les faire partager à travers la mise en exergue de l’opportunité future de l’entreprise et des offres de
travail que l’on peut constituer pour les jeunes qui sont enthousiastes, dynamiques et très prometteurs
et qu’on peut valoriser avec un peu de rigueur et un renforcement de capacités.
L’introduction dans un cabinet ou une entreprise de conseils, d’études constitue une des
orientations professionnelles que vont suivre la logique des étudiants ayant suivi des formations en
entrepreneuriat. On peut le considérer comme un type d’entrepreneur promoteur réseauteur. Il s’agit
pour lui d’adapter sa situation au marché interne par la satisfaction des besoins primaires et locaux et
au marché international à travers la recherche de nouvelles opportunités et de plus-values pouvant être
acquises de sa connaissance.
iv
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ACB : Advisory and change Board
ACP : Afrique Caraïbes Pacific
AGE : Assemblée Générale Extraordinaire
AGO : Assemblée Générale Ordinaire
AGOA : African Growth Opportunity Act
CA : Chiffre d’affaires
CNCC : Conseil National des Commissaires aux comptes
COI : Commission de l’Océan Indien
COMESA : Common Market for Eastern and Southern Africa
CTD : Collectivité territoriale décentralisée
DRCI : Délai de récupération des capitaux investis
ECR : Cabinet d’Etudes, de Conseils et d’assistance à la Réalisation
EIE : Etude d’Impact Environnemental
EAC : East African Community
EDBM : Economic Development Board of Madagascar
EURL : Entreprise unipersonnelle à Responsabilité Limitée
EY : Ernst & Young
HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point
IEMA : Institute of Environmental Management and Assessment
IP : Indice de Profitabilité
IRCA : International Register of CertificatedAuditors
KPMG : Klynveld, Peat, Marwick,Goerdeler
MECIE : Mise En Compatibilité des Investissements avec l’Environnement
NEP : Norme d’Exercice Professionnel 300
OHSAS : Occupational Health and Safety Assessment Series
ONG : Organisation non Gouvernementale
ONTM : Office National du Tourisme de Madagascar
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PMI : Petite et Moyenne Industrie
PWC : PriceWaterhouseCooper
QHSE : Qualité Hygiène Sécurité et Environnement
RH : Ressources Humaines
SADC : Southern Africa Development Community
SARL : Société à Responsabilité Limitée
SEMA : Société d'économie et de mathématiques appliquées
SIG : Système Intégré de Gestion
SMQ : Système Management Qualité, ISO International Standard Organisation
SOCOTA : Société Cotonnière d’Antsirabe
TBB : Taux de base bancaire
TPE. : Très petite entreprise
TRI : Taux de Rentabilité Interne
USD : United States Dollars
VAN : Valeur actualisée nette
v
LISTE DES ILLUSTRATIONS
Liste des figures

Figure n°01 : Classement Universum : Tendances sectorielles du secteur Audit et Conseil en
France ....................................................................................................................... 18
Figure n°02 : Phases du processus métier d’un cabinet ...................................................................... 34
Figure n°03 : Phase - Acceptation de la mission................................................................................. 35
Figure n°04 : Phase - Exécution de la mission.................................................................................... 36
Figure n°05 : Processus APPUI CONSEIL (AC) ............................................................................... 41
Figure n°06 : Organigramme .............................................................................................................. 50
Liste des tableaux

Tableau n°01 : Les caractéristiques des Big four ................................................................................ 17
Tableau n°02 : Différence entre audit et conseil ................................................................................. 34
Tableau n°03 : PLANNING DE TRAVAIL ....................................................................................... 44
Tableau n°04 : PLAN D’INVESTISSEMENT ................................................................................... 58
Tableau n°05 : Amortissement Année 1 ............................................................................................ 59
Tableau n°08 : Amortissement : Année 4 .......................................................................................... 61
Tableau n°10 : fonds de roulement initial .......................................................................................... 62
Tableau n°11 : Récapitulation des investissements ........................................................................... 63
Tableau n°12 : remboursement des emprunts .................................................................................... 64
Tableau n°13 : produits prévisionnels ............................................................................................... 65
Tableau n°14 : charges prévisionnelles ............................................................................................. 66-67
Tableau n°15 : Compte de résultat prévisionnel (sur 5 ans) .............................................................. 68
Tableau n°16 : Bilan d’ouverture ....................................................................................................... 69
Tableau n°17 : Bilan N+1 .................................................................................................................. 70
Tableau n°18 : Cash-flow et cash-flow actualisé ................................................................................ 71
Tableau n°19 : Tableau des flux de trésorerie (méthode Directe)....................................................... xi
1
INTRODUCTION
2
INTRODUCTION
La dégradation de l’économie malgache s’est fortement accentuée du fait de la crise politique

de 2009 et des années qui ont suivi. Beaucoup sont les effets constatés non seulement au sein
de la population mais aussi dans beaucoup de secteurs du pays.
D’un côté, le marché du travail est problématique : sous-emploi de plus en plus rampant,
situation critique pour les actifs occupés et pour ceux en situation de chômage. En effet,
force est de constater que les jeunes actifs rencontrent les plus grandes difficultés à s’insérer
sur le marché du travail. Les trois-quarts des chômeurs ont moins de 30 ans (75,3 %) et neuf
sur dix moins de 40 ans (90,4 %). Pourtant, la population malgache est jeune et sa main
d’œuvre abondante, à coût compétitif, facile à former et à rendre davantage performante.
Un autre constat : les volumes des trafics aériens restent globalement faibles alors que la
recommandation d’ATConf6 en vue de la libéralisation de l’accès aux marchés des
transports, et l’existence des infrastructures de transport aérien ne sont pas en mesure de
booster le tourisme.
Un autre exemple, l’accès au marché de la téléphonie est en pleine évolution, marqué par une
hausse incessante du taux de pénétration passant du taux de 0,6% de 1999 à 43,4% en 2011 et
un chiffre d’affaires passant de 82,1 milliards en 1999 à 605,1 milliards Ariary en 2010. Mais
son intégration présente des disparités régionales.
D’un autre côté, du fait de la mondialisation et de l’intégration de Madagascar aux

Communautés et marchés régionaux, de nouvelles opportunités apparaissent et n’attendent
qu’à être exploitées. Beaucoup de marchés sont sous exploités (agriculture, tourisme,
industries extractives, élevage, pêche,...) alors que la Grande Ile possède un capital naturel
unique au monde et diversifié permettant le développement et la mise en valeur de ces
nombreuses filières. D’importantes opportunités d’investissement liées à la mise en place
d’infrastructures d’envergure s’offrent aux entrepreneurs et investisseurs. L’ancrage de plus
en plus fort du pays dans l’économie mondiale et les potentialités de développement des
échanges intra régionaux (SADC pour 300 millions de consommateurs,…) et intra
continentaux constituent une source d’échanges et d’opportunités vers les marchés
internationaux (notamment le cas des produits agricoles).
3
D’autant plus, Madagascar occupe un positionnement géostratégique de premier plan avec un

accès privilégié à différentes zones de croissance rapide (Afrique, Asie) et aux marchés
internationaux majeurs (SADC, COMESA, COI, ACP, AGOA, EAC). L’on sait que
l’émergence des pays asiatiques concurrents a une répercussion tendant à la hausse du coût de
leurs mains-d’œuvre.
La Vision 2020 du secteur privé malgache est d’en faire « un secteur privé national puissant
sur le marché intérieur et présent sur les marchés extérieurs ». Il s’agit d’élargir le marché
intérieur et développer les relations commerciales avec l’extérieur. Mais le secteur privé est
étouffé pour cause de morosité de l’économie en général
Ceci s’accorde aux souhaits des gouvernants de mettre comme valeurs fondamentales la
croissance et un développement inclusif et durable tenant compte des priorités des
régions pour éradiquer le déséquilibre régional. Ces valeurs s’appuieront notamment sur
les Investissements Directs Etrangers, le transfert de nouvelles technologies et l’accès aux
marchés mondiaux. Ce qui signifie que, pour mettre en œuvre ses souhaits, l’Etat doit
prendre des initiatives et des engagements conséquents pour promouvoir la productivité
des facteurs et mettre en place un environnement favorisant la réduction de l’inégalité
entre les acteurs potentiels pauvres ou non pauvres en termes d’accès aux ressources et
moyens de production tels que les infrastructures, la formation professionnelle, la santé,
la micro-finance, les informations sur le marché.
Cependant, toujours est-il que ces ressources et moyens sont en défaillance perpétuelle au
niveau local, régional et national.
Les activités en milieu rural affrontent des nombreux défis et contraintes. D’une part,
l’insuffisance du financement rural, la faiblesse de la productivité, l’atomisation de la
production, l’enclavement des zones de production, l’exploitation irrationnelle des ressources
ainsi que l’insécurité pénalisent leurs activités, et d’autre part, les paysans comme
beaucoup de producteurs, artisans, agriculteurs, éleveurs, et d’autres acteurs
connaissent un problème tant de savoir quoi produire et tant à l’écoulement de leurs
produits. Ils se contentent tous de copier les activités des autres et de leurs côtés, les
acheteurs, collecteurs ou revendeurs gagnent les produits à moindre coût.
4
Ainsi, selon ces différents constats cités précédemment, les principales contraintes de
l’économie et des acteurs économiques malgaches se constituent par l’insuffisance de
marchés des produits, de consommateurs ou d’utilisateurs intermédiaires ou finaux.
L’écoulement ou la consommation des produits (artisanaux, agricoles, industriels et

commerciaux) s’avère insuffisante.
Ce projet permettra, dans le court, moyen et long terme, de résoudre tous ces problèmes car
non seulement, il offrira aux petits paysans une opportunité de trouver leurs places (hausse
des revenus et statut social) dans le cercle de développement économique du pays, mais
aussi aux grands acteurs tels les industriels, exportateurs et investisseurs de mettre toutes
les ressources nécessaires à leurs activités et à leurs missions, soit une forte résilience et
une capacité de rebond de ces acteurs économiques permettant d’éviter l’effondrement de tout
le système économique en cas de nouvelle crise.
Subséquemment, on va présenter dans un premier temps, les caractéristiques et les faisabilités

marketing du projet. Après, on essayera de voir les possibilités techniques et
organisationnelles de son établissement. Et enfin, on va entamer une évaluation détaillée de ce
projet.
5
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE

6
Dans cette partie, on va présenter la situation générale de ce travail. Il en est du Projet en elle-
même, de son promoteur, des éléments relatifs à sa mise en valeur, puisqu’il va être mis à prix
auprès des clients cibles avec des stratégies et d’études ainsi que par des approches
spécifiques à ce qu’on appelle « les prestations de services d’un cabinet ». On trouvera
successivement les détails dans deux chapitres.
7
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE
Dans les années 70, la gestion par les scientifiques, ingénieurs suffisaient à faire progresser la
gestion des organismes privés et publics. Les outils utilisés tels les logiques mathématiques et
l’informatique du tout début ont été adaptés à leur situation. Et ces individus étaient les maîtres et
décrits comme ingénieurs conseils.
Mais cette vision a fait long feu. Des sociétés de conseil ont pourtant fait une conversion et
ainsi adopter un nouvel esprit, ce de l’intégration des aspirations des clients afin que ces derniers
puissent ajouter leur sien dans la résolution des problèmes et pour les solutions adéquates à chaque
situation.
Section 1 : Présentation du Projet
Dans cette optique et en considérant les dynamiques du marché actuel des produits et services
sur le territoire national, on arrive à y trouver une idée qui, dans son ensemble et après une profonde
réflexion, étude de préfaisabilité et de faisabilité, nous amène à considérer cette idée comme une
certaine, valorisable et soutenable opportunité. Celle de créer un Cabinet d’étude et de conseil.
Il s’agit d’une nouvelle société mais avec des savoirs et des savoir-faire forgés et développés
depuis plusieurs années dans plusieurs secteurs et domaines d’activités.
1.- Renseignements généraux sur le cabinet
Actuellement, un cabinet d’étude et de conseil fait partie de ce que l’on entend par les activités
du secteur quaternaire. Ce sont les entreprises ou consultant qui vont faire le travail pour le compte
d’une autre société. Ces entreprises offrent des services à d’autres entreprises tels : la recherche, la
sécurité, les conseils,…
1.1.- Description et problématique

Le secteur de l’étude et du conseil connait actuellement un fort développement. Les
travailleurs du secteur sont appelés à des profils libéraux ou Free-lance (activités intellectuelles).
1.2.- Capital et nature juridique
Les cabinets sont sous statut juridique d’entreprises privées. Le capital appartient en totalité à
des particuliers.
8
A. Formalité de création
Toutes les formalités et procédures de création du Cabinet ou de l’établissement vont se faire à
l’EDBM (Economic Development Board of Madagascar).
B. Statuts de la société
Le cabinet peut prendre plusieurs formes sociétaires :
i. Soit en se constituant en une EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée). Mais
cette forme est souvent employée dans les secteurs d’activités de l’exploitation agricole, de
l’entreprise artisanale ou du commerce individuel (épicerie).
ii. Soit en sociétés de personnes.
a. Ici, l’associé, en tant que personne, est primordial (intuitu personae).
b. La responsabilité des associés est indéfinie et solidaire: en cas de décès du sociétaire,
la société est en principe dissoute.
c. Il n’est pas exigé l’apport de capital minimum pour la constitution.
d. La cession des parts est strictement règlementée.
iii. Soit en SARL (société à responsabilité limitée). Les parts sociales ne peuvent pas être cédées
qu’avec le consentement majoritaire des associés. Une société en SARL cumule des
caractéristiques provenant des sociétés de personnes et société de capitaux :
- à la fois, la responsabilité est limitée aux apports (part sociale)
- et les associés sont liés par un intuitu personae limité (relativement fermée).
Le Capital minimum selon les textes réglementaires est 10 millions de francs ou 2 millions
d’ariary. Il faut un minimum de 2 personnes et un maximum de 100 personnes.
La SARL doit changer en SA selon que les conditions soient favorables aux associés ou que le statut
adopté par les assemblées de la société le prévoit.
Pour ce projet, le Cabinet va prendre le statut de Société à responsabilité limitée.
1.3.- Domaine d’intervention du projet
Les domaines d’intervention du projet sont comme suit : outre son offre de services pour
l’appui et l’accompagnement dédié à ses groupes cibles, le cabinet va développer une expertise dans
les domaines suivants : Stratégie et Organisation, management participatif, Qualité
(Accompagnement, mise en place, pilotage), suivi et évaluation et mise à niveau des entreprises,
gestion des stocks, gestion de production, étude technico-économique, marketing, informations et
conseils sur les marchés, mise en réseaux, concurrence, compétitivité, formation et coaching,
informatique.
9
Les activités relatives à l’étude juridique, à la comptabilité et aux finances sont prévues en
perspective car le secteur connaît beaucoup de concurrents locaux,
Les prestations en Ressources Humaines vont être programmées dans ses travaux de prestations même
si celles-ci connaissent une forte concurrence,
Il s’agit aussi des offres de services ou prestations relatives à la création ou la reprise

d’entreprise, l’organisation des entreprises, la gestion ou l’orientation, le conseil ou le développement,
la gestion et l’encadrement des ressources humaines, le conseil et l’orientation des décisions
stratégiques surtout marketing des entreprises ainsi que la communication ou les relations publiques et
médias au sein de l’entreprise
2.- Triptyque du cabinet

Nous allons voir ici les missions, l’objectif ainsi que les activités visées par ce projet.
2.1.- Missions
Les missions d’un cabinet se confrontent à celles du consultant afin de collaborer en vue d’un
engagement de réalisation d’une monographique de la société à conseiller, à étudier ou à orienter tout
en impliquant les dirigeants et en engageant leur participation et en ne les prenant comme objets
d’analyse. Pour la société, il s’agit d’avoir une identité, une reconnaissance et l’établissement d’une
valeur.
2.2.- Objectifs
Les objectifs visés sont de constituer des outils d’analyse (structures, métiers, gestion de
ressource, facteurs clés et de sortir la singularité économique et sociale à conduire dans une entreprise
cliente.
2.3.- Activités (principales et secondaires)

Les cabinets ou consultants travaillent avec des instruments et des méthodes standards et
souvent reconduits pour avoir les retours sur investissements. Mais en tant que prestataires de services,
il leur faut nourrir et produire les connaissances nouvelles, nécessaires et actualisées.
Les activités sont subdivisées en différentes phases :

- Phase de diagnostics
- Phase de recueil de données (interviews, observations participantes, descente sur terrain…)
précédée d’interviews, d’ateliers si nécessaire
- Phase des études et présentation des analyses, des interprétations, des conclusions des
recherches par des concepts ou prolongement théorique
10
- Phase de résolutions :
o Selon les types de conseil :
 de base : restructuration, gestion de déclin, recentrage,. …
 en stratégies innovantes dans la culture, la géographie, les technologies, les
alliances,…
 en marketing opérationnel : organisation dans l’ensemble, adaptation des
structures, organisation des fonctions, conduite de projet, planification,…
 Appui conseil (diagnostic, appui en commercialisation, appui à la
structuration et appui à la création d’entreprise).
o La mise en œuvre des résolutions ;
o Les formations en vue d’une appréhension certaine des résolutions ;
o La communication ainsi que l’élaboration de rapport sous toute forme utile pour les
utilisateurs finaux.
Les prestations de formation et de communication constituent, outre ses missions, un élément

jouant dans l’équilibre financier d’une société.
Section 2 : Présentation du promoteur

2.1.- Synthèse descriptive du promoteur
Le promoteur va créer soit un cabinet, soit un groupe de consultants émanant de plusieurs

établissements de formation, de diverses entreprises et spécialisés dans plusieurs domaines et à des
secteurs très dominants. Un curriculum vitae du promoteur est joint en annexe.
2.2.- Qualités du promoteur
Comme tout consultant junior ou senior, assistant ou associé ou directeur, il y a des qualités et
des cultures à obtenir et à prendre soin puisque de celles-ci dépendent le positionnement du cabinet
dans la concurrence, la notoriété et la persuasion des clients.
Le promoteur/consultant doit alors :
o être efficient : en terme de volume et de qualité de travail, productif, vivace, rapide,
o avoir un esprit d’analyse et de synthèse, de rhétorique
o tolérer les pressions, le stress, l’exposition des clients,
o faire face à la concurrence
11
2.3.- Adéquation promoteur/projet
Le projet se caractérise par la dimension individuelle de chaque membre du cabinet qui, après
l’exécution des missions, est amené à être évalué de leur compétence technique respective, de leur
rapport avec la clientèle, de leur capacité d’animation ainsi que de leur participation.
Au vu de la description succincte dans le CV en annexe du promoteur, on peut y trouver une

nette adéquation avec les critères précités ci-dessus puisque la faculté et l’appréciation du
développement de ses compétences et de ses qualités.
12
CHAPITRE 2 : ETUDE MARKETING du projet
Le marketing est l’ensemble des actions ayant pour objectif l’analyse du marché présent ou
potentiel d’un bien ou d’un service et de mettre en œuvre les moyens permettant de satisfaire la
demande ou le cas échéant, de la stimuler (Petit Robert).
Section 1 : Etude de marché : cibles, offres, demande, environnement
Le marché est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande. L’offre est constitué par l’offre
de services que le cabinet va présenter aux clients et aux associés ou partenaires. En se focalisant sur
l’offre déjà présente sur le marché, le promoteur peut se voir acquérir toutes les données nécessaires et
utiles sur tous les services proposés par les concurrents, qu’ils soient directs ou indirects, qu’ils aient
des activités similaires ou différentes à celles de la future entreprise. Cette étape permet notamment de
récupérer des informations sur les services, leurs qualités ou leurs défauts, leur mode d’emploi et
surtout le niveau des prix proposés pour commercialiser ou pour exploiter ces produits de différentes
façons.
Généralement, l’étude de l’offre aide chaque entrepreneur à définir et analyser les stratégies
adaptées par les concurrents et à détecter leurs points de force et faiblesse. Cette étape, reconnue
généralement par la veille concurrentielle ou le suivi concurrentiel, peut se faire via des recherches et
des études ou à travers l’analyse des contenus des sites officiels, des forums, des pages de réseaux
sociaux ou des sites spécialisés qui offrent des renseignements détaillés sur les entreprises, le produit
ou le service en question.
Principales prestations offertes

Conseil : Etudes et conseil en organisation -Gestion et mise à niveau des entreprises - Conseil
et mise en place de systèmes management qualité et contrôle qualité - Etudes générales et sectorielles -
Etudes et expertises industrielles - Etudes et conseil en gestion financière, comptable, informatique,
etc.
Formation : Formation Action, notamment : la réalisation de formations-action en
management des fonctions de l’entreprise, la formation aux nouveaux référentiels financiers et
comptables, les Séminaires de formation spécifiques à la gestion, l’élaboration/montage de
programmes de formation
Stratégie : restructuration, redressement, développement international, partenariat,

transmission d’entreprise, image
Gestion d’entreprise : Domaine de l’Audit, Domaine de la gestion des stocks, domaine de la
gestion de production,
13
Les informations et les conseils sur les marchés : Etudes de marché - Études sectorielles –
Sondages - Etude de satisfaction clients, Accompagnement en investissement et montage financier -
Conseil Marketing et Commercial - Études de lancement et de positionnement (marques et produits),
Test packaging, concepts, produits, marque et communication – réseaux de vente, de distribution.
Diagnostic et organisation RH (approche, bilan de compétences, outplacement/replacement ou
reclassement, conseil en recrutement, renforcement de capacités)
Management : Audit et pilotage de processus, Accompagnement SMQ, ISO 9001 Version
2008/2015), ISO14001 V 2004, 22000, 26000, HACCP, OHSAS 18001. QHSE Iso 22000,
communication interne, développement des organisations, gestion du temps, du stress, coaching.
Environnement : Etudes d’impact environnemental
Projet : Etudes de préfaisabilité, de faisabilité et de rentabilité de projets
Informatique : Conception et fourniture contenu site web, Mise en place et administration de
serveurs
Administration publique : Conseil pour le management des collectivités locales (gestion et
organisation, aménagement, étude-diagnostic de schéma directeur, lobbying, communication
institutionnelle, appui au développement)
La demande quant à elle, sera déterminée par les besoins exprimés par les clients, entreprises,
associés et partenaires.
Pour ce projet, l’ensemble des clients concerne l’ensemble des entreprises susceptibles de
travailler avec le cabinet y compris celles qui ont besoin des services du cabinet. Le cabinet met son
expérience au service de l’ensemble des entreprises de différentes tailles et différents secteurs
d’activité :
• Grandes entreprises.
• PME.
• TPE.
1.1.- Analyse du marché interne
Les entreprises commencent majoritairement par aborder des marchés proches sur le plan
géographique et culturel. Dans d’autres cas, elles choisissent un marché par opportunisme ou
recherche de potentiel dans le cadre de leur secteur d’activité.
L’étude de marché est ainsi souvent négligée, pourtant elle permet de comprendre plus en
détail le fonctionnement du marché visé et en la réalisant, elle permet aussi de simplifier
l’implantation stratégique sur un marché donné.
14
1.1.1.- Caractéristiques
Pour étudier le marché interne ou national, on a le choix entre réaliser soi-même une étude du
marché ou se faire assister par d’autre cabinet spécialisé tout en tenant compte du budget alloué à cet
effet.
On doit arriver à rassembler les données générales sur le pays, comme la conjoncture, le contexte
politique et économique, la taille du marché. Ainsi, on peut procéder à une segmentation.
La segmentation est le processus permettant de partager le marché en sous ensemble de
consommateurs/clients ayant les caractéristiques, des comportements et des réactions homogènes au
service à offrir.
Un segment est un groupe de consommateurs dont les besoins et les comportements d’achat sont
suffisamment homogènes pour être servi par les mêmes offres et représentées par un programme
d’actions marketing.
Le processus de segmentation est constitué de 3 étapes :

 La phase d’enquête : on entreprend une série d’entretien ou des réunions de groupe avec
des consommateurs afin de mieux comprendre leur motivation, attitude et comportement.
 La phase d’analyse : analyser les résultats ; les données sont soumises à une analyse. Les
segments doivent être aussi homogènes que possible et contrastés.
 La phase d’identification : le profil de chaque segment est identique.
Ainsi, les clients ou les segments vont être identifiés à travers les analyses des résultats d’enquête.
Les informations suivantes sont utiles pour la prise de décision concernant le marché :
- La taille du marché : données macro-économiques, volume et part de marché, ses
caractéristiques ;
- La segmentation : existante ou identifiée, groupes déterminés en fonction de la zone
géographique, de l’organisation ou des besoins spécifiques ;
- Degré de maturité, perspectives d’évolution
- Types de contraintes : réglementaires, politique, technique
- Facteurs clés de succès : compétences, qualités à maîtriser, approche client,…
En annexe, on peut voir un modèle de la fiche d’enquête dans laquelle les entreprises vont exposer
leurs besoins et surtout leurs souhaits ou idées concernant les services qu’ils attendent de ce cabinet.
A travers les données et les résultats d’enquête disponibles, on arrive à constituer quelques types de
segments ou types d’offre susceptible d’intéresser les clients.
15
Les clients sont classés selon différents secteurs d’activités. L’on note :
- L’Administration, institutions et collectivités, les agences ou organismes privés, publiques ou
semi-publiques ;
- Les artisans et les producteurs, les agriculteurs et paysans, les commerçants, les distributeurs,
les grossistes, les opérateurs, les industriels, les particuliers et les créateurs d’entreprises, les
ingénieurs ;
- Les investisseurs nationaux ou étrangers, les sociétés de différentes structures et statuts, les
coopératives, les associations et les ONG ainsi que les églises et les centres de formation, etc.
1.1.2.- Forces et faiblesses
Ainsi, pour ce projet, les forces et faiblesses sont constatées à travers les actions de l’entreprise vis-à-
vis de l’environnement du projet et sont relatives :
- au pouvoir de négociation des clients ;
- à la capacité de négociations des interlocuteurs ;
- à la maîtrise des méthodes, processus, contextes et outils utilisés lors de l’exécution des tâches
ou des services ;
- à la notoriété du cabinet dont dépend son élargissement, son attractivité.
Les faiblesses comprennent notamment l’intégration dans le marché à Madagascar et à l’international,

le manque de personnel et les risques potentiels liés aux qualités de service.
Sont considérées comme forces : la conquête de labels/normes/standards internationaux pour vos
produits/services, l’existence d'une personne apte (capacité temporelle, formation, maîtrise de
l’anglais,...) à se charger des situations, autre que les dirigeants et associés, l’innovation à introduire
dans les services pour se distinguer des concurrents locaux, le renforcement de la capacité de
production des équipes et leurs adaptations aux goûts spécifiques des clients.
1.1.3.- Opportunités et menaces
Les menaces : il s’agit, pour le quotidien du conseiller consultant, dans la conduite de ses
missions, des tensions entre l’offre et la demande, des turbulences de l’environnement, de la
concurrence, des pressions de la clientèle ainsi que des divergences qui peuvent exister entre les
consultants eux-mêmes.
Il s’agit :
- des menaces de nouveaux concurrents
- des menaces des services de substitution
- de l’intensité de la concurrence.
16
On peut se poser aussi la question relative à l’innovation, la réglementation, et le lobby qui

peut engendrer les diverses formes d’actions de la concurrence.
Il convient toujours de connaître ainsi que de maîtriser les actions de la concurrence pour
permettre d’adopter un positionnement stratégique amenant à se marquer au sein du marché des
services. La connaissance de ces concurrents devra conduire à savoir leurs forces et faiblesses, leurs
parts de marché ainsi que leurs potentialités.
En annexes, on peut voir la liste des concurrents du secteur cabinet disponible selon les
recherches par internet, les données des organismes de création d’entreprise (EDBM), des organismes
de rattachement des entreprises (chambre de commerce et d’industrie) ainsi que celles émanant de
l’Administration fiscale.
1.2.- Analyse des opportunités internationales

Dans cette analyse, il faut procéder à ce qu’on appelle une étude comparative de la filière dans
d’autres pays ou ce qu’on appelle « le benchmarking » ainsi qu’une vision perspective du marché futur
du cabinet.
1.2.1.- Benchmarking de la filière
L’Eco austral, une revue spécialisée en économie dans l’Océan indien, a publié en 2014 le Top
500 de l’Océan indien en terme de chiffres d’affaires réalisés. Cette revue a permis la connaissance et
le classement des entreprises les plus performantes dans les différents pays de l’Océan indien à savoir
La Réunion, Maurice, Madagascar et Mayotte.
La première entreprise malgache, Galana (plus de 205 millions d’euros de chiffre
d’affaires),est un pétrolier et qu’il n’existe pas de groupe malgache ayant la carrure des groupes
mauriciens. Le groupe Socota est un cas à part. Basé à Maurice, il opère à Madagascar dans le textile
et l’aquaculture, mais il réalise une part non négligeable de son chiffre d’affaires (qui totalise 301
millions d’euros) en France, dans la distribution des produits de la mer. Quoi qu’il en soit,
l’entrepreneuriat malgache ne se porte donc pas si mal, malgré la crise qui a perduré. La place de ces
grandes entreprises est subséquente à leurs coopérations avec les cabinets de conseils locaux.
Depuis 2010, dans les pays occidentaux, les Big Four, groupe des plus grands cabinets
mondiaux, composés de Ernst & Young, Deloitte, PricewaterhouseCoopers et KPMG (Klynveld, Peat,
Marwick, Goerdeler), ont affiché leurs nouvelles ambitions sur le marché du conseil en stratégie afin
de compléter l'éventail de leurs prestations de service aux entreprises.
17
Cette tendance s'est notamment manifestée par le rachat en 2012 de Monitor Group par Deloitte et en
2013 de Booz & Company par PwC, ainsi que par des recrutements importants au sein de KPMG et
EY pour renforcer cette activité.
Tableau n°01 : Les caractéristiques des Big four :

Effectifs
Cabinet CA 2013 (milliards de $) Nationalité
mondiaux
Deloitte 36,8 États-Unis 244.000
PricewaterhouseCoopers 35,9 Royaume-Uni 231.000
EY 29,6 Royaume-Uni 190.000
KPMG 25.4 Pays-Bas 189.000

Source : Thierry Iochem 3 avril 2017 http://news.efinancialcareers.com
Ces grands cabinets de conseil et d’audit sont assez semblables.
Deloitte… ou à la rigueur PwC. Les deux sont régulièrement tour à tour leaders en termes de
chiffre d’affaires. Au dernier classement, Deloitte tient la tête avec un chiffre d’affaires mondial de
36,8 milliards de dollars, devançant de peu PwC, crédité de 35,9 milliards. EY suit avec 29,6
milliards, tandis que KPMG reste au pied du podium avec ‘25,4 milliards.
En recrutement, l’an passé PwC a enrôlé 20.000 jeunes diplômés dans le monde et EY 18.000.
Selon le classement américain Vault 2017, en terme de prestige, PwC est ainsi arrivé en tête,
Deloitte (2e), EY (3e) et KPMG (5e). « PwC a toujours été perçu comme celui qui servait les
meilleurs clients », selon recruteur londonien spécialiste de l’audit.
En France, la donne est différente. EY a depuis des années la préférence des étudiants de
commerce et c’est encore le cas en 2017 où le cabinet se classe à la 10e place des employeurs préférés
tous secteurs confondus, comme l’indique le graphique réalisé par Universum pour
eFinancialCareers.fr, ci-dessous.
18
Figure n°01 : Classement Universum : Tendances sectorielles du secteur Audit et Conseil en

France
Source : eFinancialCareers.fr (mai 2017)
DELOITTE : est également le plus grand cabinet d'audit au monde avec un effectif de 182 000
employés, représente plus de 244 000 collaborateurs dans plus de 150 pays. Rien qu’en France, son
chiffre d’affaires en 2015 a été de 1,05 milliard € une hausse de 7,5% par rapport à 2014, dont 58% en
audit et conseil, 33% en expertise comptable et 9% en juridique et fiscal.
Les services de ce cabinet concernent :

 Comptabilité générale et analytique, et organisation des fonctions comptables et
administratives
 Fiscalité directe et indirecte
 Droit des associations et droit commercial
 Conseil social
 Audit
 Conseil financier
 Conseil en management et stratégie, en fusions et acquisitions
 Conseil en gestion d’investissements et de fonds
 Liquidation & évaluation de sociétés
 Propriété intellectuelle
 Technologies de l'information
 Risk Advisory
 Certification
Deloitte Football Money League est un classement des clubs de football d'après leurs revenus qui fait
référence dans le monde du ballon rond. Il permet de comparer la puissance financière des clubs.
Deloitte en France organise chaque année le plus grand événement sportif interne à une entreprise : le
Derby
19
PricewaterhouseCoopers
C’est un réseau d'entreprises spécialisées dans des missions d'audit, d'expertise comptable et
de conseil à destination des entreprises. Il compte plus de 231 000 personnes travaillant en réseau dans
157 pays dont près de 16.000 spécialistes dédiés au conseil en technologie, 4.500 employés dans
l’Hexagone. Le réseau se classe au coude à coude avec Deloitte pour la première place mondiale en
termes de chiffre d'affaires. Sur l’Asie, PwC connaît une croissance annuelle atteignant 9%.
En Afrique, il compte plus de 8.000 professionnels répartis dans 29 pays.
ERNST & YOUNG

C’est l'un des plus importants cabinets d'audit financier.
En avril 2016, EY France annonce la création d'EY Strategy, affirmant son positionnement
comme cabinet de conseil en stratégie pluridisciplinaire, en parallèle avec ses activités traditionnelles
d'Audit, trois ans après l'acquisition du cabinet de conseil en stratégie Greenwich Consulting
Principales activités du groupe :
 Audit : certification, maîtrise des risques, amélioration de la performance financière,
accompagnement et externalisation (expertise-comptable)
 Advisory : marketing & innovation, performance financière, performance opérationnelle,
systèmes d'information
 Droit et fiscalité : fiscalité des entreprises, droit des affaires, droit social, mobilité
internationale
 Transactions : Due diligences, évaluations, restructuring, fusions & acquisitions
 Conseil fiscal.
EY a été le premier à séparer formellement ses systèmes d'intégration et ses pratiques d'audit, soit la
séparation du conseil et d’audit.
Ses caractéristiques :
 domaines : certification, fiscalité, droit des affaires, conseil, droit social ;
 190 000 collaborateurs dans le monde (2014) ;
 CA : 27,4 milliards de dollars en 2013/2014 ;
 présent dans plus que 150 pays ;
Slogan : Building a betterworking world (traduisible en Construire un monde qui fonctionne mieux
KPMG (Klynveld, Peat, Marwick,Goerdeler)

est un réseau international de cabinets d’audit et de conseil exerçant dans 152 pays, employait en 2016
près de 189 000 personnes dans le monde et a généré un chiffre d’affaires combiné de 25,42
20
milliards de dollars US. 82% des 500 premières entreprises mondiales sont clientes de KPMG à
travers le monde.
1.2.2.- Adéquation marchés/projet
A travers l’analyse des données recueillies lors des recherches documentaires, sur les 58
cabinets recensés, dont liste jointe en annexes, 27 offrent des prestations de conseil et/ou en études.
Soit, pour Madagascar, le marché est encore très large et la concurrence n’est pas très forte puisque
non seulement beaucoup de cabinets n’ont pas plus de 5 ans d’existence, mais aussi les entreprises
créées ou à créer ne cessent d’augmenter.
Section 2 : Stratégie et politique marketing envisagées
D’après Kötler& Dubois, la stratégie marketing ou Marketing Mix est l’ensemble des outils
dont l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché-cible.
Elle consiste à étudier les 4 éléments fondamentaux à déterminer avant tout lancement commercial.
Trois éléments clés d’une société de conseil : le marketing, la capitalisation et l’intégration

constituant des problèmes à résoudre et tenus pour des motifs stratégiques, institutionnels et
scientifiques. Les propositions s’appuyant sur l’observation inductive (issue d’enquête sur terrain et
d’interventions directes) et l’observation déductive (des acquis, des littératures consacrées aux
domaines du conseil, consultance, intervention et science de l’organisation).
- Un marketing du conseil est défini par :
o l’analyse de marché des services (importance politique et pour le client) et
o la commercialisation du conseil, du cabinet, de ses prestations, des produits, de ses
consultants.
La problématique marketing est étudiée suivant le métier, les prestations, la rhétorique et les segments
de la demande.
- Une Capitalisation doit être faite de manière à
o concevoir et
o mettre en œuvre collectivement son expertise propre, ses métiers, savoirs, savoir-faire
et prestations ;
o développer sa capacité de coproduction consultant/client ;
o soutenir son investissement dans la recherche de développement.
21
L’approche capitalisation doit comprendre la recherche appliquée, l’innovation, la prestation

sur mesure, les réseaux technico-économiques, les systèmes à base de connaissances, les transferts, la
valorisation, et ce, pour avoir un avantage concurrentiel et sachant que les prestations de conseil sont
irréductibles. Rappelons que les caractéristiques du conseil, il est non stockable, non transportable,
immatériel, repose sur la proximité consultant/client, impliquant un process (fabrication en cours de
missions)
- L’intégration : gestion de la ressource humaine consultante (débutante ou à intégrer) prend en

compte :
o Un capital constitué par la matière grise et le savoir-faire des consultants
o un recrutement, un développement, une rétribution-contribution, une relation de
travail, et une hiérarchie
o la relation avec la capitalisation (relation consultants/prestations)
Les actions de conseil impliquent un échange marchand et professionnel entre le client

demandeur et un consultant, dont les effets de l’action ne sauront être appréciés qu’après engagement
ou même achèvement de l’action, une promesse de satisfaction et des espérances pour le client ainsi
que des langages et conduites clés comme confiance, loyauté et qualité.
2.1.- Stratégie des services
Le produit ou le service sert à satisfaire plus ou moins complètement un besoin. On peut

définir les caractéristiques d’un service à 3 niveaux.
i) Qualité perçue ou attendue : par le client
Comme la performance, une nouvelle composition, un esthétique, une facilité
d’emploi,…
ii) Contenu symbolique tel : prestige, liberté, simplicité, robustesse, à la mode,
puissance ;
iii) Service rendu, à savoir : un gain de temps, un déplacement amoindri, une distraction,
une communication facilitée ou conduite.
Une question se pose si le service doit être standardisé ou adapté ? Vous pouvez décider
d’investir dans un marketing global (standardisé) ou un marketing local (adapté) ou encore un
marketing « glocal » (standardisé et adapté).
Les cabinets d’étude, de conseil et d’orientation sont souvent orientés ou limités vers une
prestation de diagnostic et d’étude. Ceci permet de soulever le défi d’adopter d’autres stratégies visant
22
à accompagner et à développer le changement dans les entreprises à travers les conseils ainsi que leurs
mises en œuvre. Ces stratégies peuvent être difficiles à mettre en œuvre mais elles suscitent tellement
la clientèle et les poussent à passer au travers.
On mettra alors à cet effet, des conventions de partenariat avec d’autres cabinets en vue des
missions de sous-traitance.
Les innovations de services
Actuellement, on rencontre des variantes de services offerts telles : les études de préfaisabilité,
les études de faisabilité, les études techniques et/ou organisationnelles, les études de marché, etc. Dans
une proposition de services, il faut se poser la question : comment se différencier?
Les causes de mauvaises prestations dépendent souvent :

i. d’une dépense de temps et d'énergie sur :
- une demande d'information, une description de méthodologies,
- l’exigence d’un planning détaillé ou le packaging espéré
- la justification d’une tarification
ii. d’une lenteur de décision des clients : discussion, relance, négociation, réécriture de la
proposition ;
iii. d’un stress lié à l’incertitude de la situation suite aux besoins changeants, attentes énormes,
pressions des décideurs,
L’on sait que les clients ont des problèmes : il faut les aider et simplifier le processus (facteur de
différenciation).
Et ici, il s’agit de vendre des prestations intellectuelles non des biens physiques. Il y a une approche
« Aide à la résolution du problème », celle d’instaurer une relation de confiance comme celle d’un
partenaire non d’un fournisseur. Celle-ci permet de réduire les pertes de temps du client ainsi que du
vôtre. Il s’agit d’avoir une validation en amont des propositions, soit diminuer les risques de refus et
que la proposition ne pourra être rédigée toute seule, constituant un positionnement crédible,
valorisant et amenant une tarification haute.
Proposition de services : « comment construire une proposition de service? »
Détaillons un peu cette construction.

23
Il faut ainsi :
1) connaître les inquiétudes, les challenges et les contraintes (impacts, qualité,…) ainsi que le
pourquoi de votre intervention, à partir de la situation du client (contexte économique,
législatif, structurel, projet) ;
2) connaître les objectifs (non pas les livrables ni les activités clés), la valeur créée
(conséquences positives directes et indirectes des objectifs) et les mesures du succès
(indicateurs, indicateurs de suivi discutés avec le client)
3) accommoder les contraintes et spécificités du client à l’approche « standard »
- Augmenter les interviewés en incluant clients, fournisseurs et partenaires ;
- Proposer un benchmarking pour faire face à la concurrence
- Services après vente à améliorer : mail, support à distribuer, développer les
compétences, intervention d’autres
4) dresser un planning : donner un début précis, la durée probable et l’intervalle de temps lié aux
imprévus, aux complexités des travaux et aux ressources,
5) définir les responsabilités : partagées, communes et séparées. Il s’agit d’inculquer :
a. L’adhésion aux règles de l’entreprise, les réponses sous 24h, les rapports d’activité, la
documentation, les outils,
b. Un accès illimité aux ressources, un échéancier respecté, une disponibilité des
matériels
c. La confidentialité, un partage mutuel, les résolutions par médiation.
6) poser les termes et conditions : le prix par option claire, les termes de paiement, les systèmes
d’acompte, la facturation, les réductions pour paiement avancé, facturation d’autres frais,
2.2.- Détermination des facteurs de coût
 De l’analyse de la demande, la demande est une fonction décroissante du Prix, ce qui veut dire
que la Demande diminue si le prix augmente et vice-versa.
 De l’analyse des coûts : le Prix de vente doit être supérieur au Prix de revient unitaire de manière
à dégager un résultat positif.
Le résultat se calcule ainsi :

R = CA – TC
Avec R : le résultat
CA : Chiffre d’affaires
TC : Total des charges
24
 De l’analyse de la concurrence : l’entreprise fixe ses prix en restant dans une fourchette de prix
couramment pratiquée par la concurrence.
La différenciation se fait par l’image de marque, la publicité et communication, la notoriété, etc…
Le prix d’un produit ou d’un service a peu de chance d’être le même d’un pays à l’autre,
compte tenu des différences de revenus, de niveaux de vie et du coût de transport. Il faut cependant
veiller à garder une cohérence avec la concurrence sur place.
Les éléments suivants peuvent aider dans la détermination du coût :
 la compétitivité du prix sur le marché étranger ;
 le rapport qualité/prix ;
 une différenciation selon les segments visés ;
 les avis des autorités locales ;
 la fluctuation due au change.
D’autres facteurs qui peuvent impacter sur les prix : comme toute adaptation lors de la
fabrication du produit, le transport, le niveau de vie du pays, la fiscalité et la législation du pays, la
politique et la concurrence locale, les canaux de distribution ainsi que la demande.
Pour fixer un prix, on peut utiliser diverses méthodes :

a) La méthode du coût complet : elle est la plus répandue et consiste à ajouter aux coûts d’un
service tous les autres coûts liés (frais de commercialisation, coûts logistiques, …)
b) L’approche par la demande : elle se calcule par rapport à l’élasticité prix : cela correspond au
rapport entre la variation de la demande et la variation du prix.
c) L’approche par le prix : il s’agit de jouer sur l’aspect psychologique du prix : le prix
acceptable, le prix psychologique ou encore « magique » (9,99 au lieu de 10).
d) L’approche par la concurrence : on positionne son prix par rapport à la concurrence, selon le
message que l’on veut véhiculer aux consommateurs.
Selon le mode de consultance choisi, le contrôle de la fixation de vos prix ne sera pas le même : si
on fait appel à un consultant externe, on n’aura aucun contrôle sur le coût des prestations au client
final ou en revanche, si on recrute du personnel expérimenté, on pourra fixer les prix librement.
2.3.- Stratégie innovante de pénétration

Une stratégie consiste en la définition d’une marque qui permettra de connaître et de
reconnaître le cabinet. Certaines entreprises utilisent une marque des maisons mère pour se faire
connaître. Les raisons peuvent être multiples, dont celles de générer des parts de marché plus
25
importantes et/ou de pénétrer rapidement et à moindre frais le marché étranger en évitant les
problèmes promotionnels.
Une stratégie relative à la mise aux normes sera aussi mise en place. Celle-ci devra sûrement
s’adapter aux spécificités du marché visé.
Du fait que le cabinet est en début de sa phase d’exploitation, la sélection d’un meilleur mode
d’entrée sur le marché s’avère nécessaire. Trois principaux modes sont connus :
i. Exportation contrôlée ou directe : prestation en maîtrise complète par un représentant ou
consultant salarié.
ii. Exportation sous-traitée ou indirecte : prestation via des intermédiaires qui prennent en charge
tout ou une partie du processus de commercialisation. Ce mode est généralement connu sur la
scène internationale, dans les sociétés de gestion export ou des bureaux de conseil en achat.
iii. Exportation concertée : c’est le mode plus connu sur le marché malgache caractérisé par des
alliances stratégiques et partenariats, c’est-à-dire que l’entreprise exporte en coopération avec
d’autres entreprises, via des prestataires connus, des représentants, des joint-ventures ou
encore de la sous-traitance.
L’essentiel dans la stratégie à adopter pour la pénétration des marchés constitue dans
l’établissement de réseaux. Ici aussi, on peut mettre en place des stratégies d’intégration, visant à tisser
des relations avec des enseignants, des entrepreneurs, des partenaires multinationaux, des chambres
consulaires ou de commerce, d’experts, des bailleurs ou des pairs. Cependant, il faut avoir une bonne
connaissance de ces réseaux.
Pour ce qui est de la démarche pour les clients potentiels locaux, on peut opter pour plusieurs
actions :
• se faire connaître à travers les listes de diffusion, les listes de publipostage, les listes de
métiers, les listes des magazines spécialisés, économiques ou d’actualités ;
• se présenter parmi les listes d’invités ou de sponsors lors des événements
• constituer une liste d'abonnement à la newsletter
• fidéliser et mettre à jour la liste interne de personnes qui vous ont contacté
• distribuer des cartes de visite ;
• faire connaître les contacts
• et même faire des « Appel froid ».
Des perspectives de développement sont aussi envisagées pour favoriser un saut dans la
conquête de client. Les éléments suivants sont à prendre en compte :
26
- Partenaires internes et externes, accroissement du Cabinet à moyen terme, partage avec

d’autres cabinets
- Gestion des risques industriels
- Certification en tant qu’auditeur (IRCA pour qualité, IEMA pour environnement, CISCO,
DELL, Microsoft pour informatique,…), création de filiales spécialisées,
- Organisation - Processus d’affaires et fonctionnement orientés déjà vers la satisfaction
clients, selon le référentiel ISO 9000.
2.4.- Système de communication efficace

Rappelons que pour envoyer un message, la communication est la clé d’une commercialisation
réussie ! Sachant que, même si le cabinet a tous les atouts pour réaliser les prestations, pour soigner
son image et bien terminer la présentation d’une résolution, il lui est toujours primordial de
communiquer ce savoir-faire dans une autre langue et l’adapter à une nouvelle culture.
Une stratégie efficace : faire appel à des experts si le cabinet ne dispose pas de ressources
humaines internes formées aux spécificités d’une cible.
Les interprètes facilitent le dialogue et permettent de se concentrer sur les négociations. C’est un signe
de respect du client et les traducteurs vont se situer en tant que partenaires pour tous les documents
écrits, de la conception à la diffusion finale. Mieux vaut ne pas traduire que mal traduire. Pour éviter
les mauvaises surprises, on peut faire appel à une équipe d’experts.
Le mode de communication est de deux types : media et hors media.

Les medias traditionnels incluent la presse, la télévision, la radio, l’affichage extérieur, le cinéma et
internet (classique ou réseaux sociaux).
La communication hors media s’appuie sur les salons / foires, le mailing, les catalogues produits, les
flyers, le marketing viral (globalement simplifié sous le terme bouche à oreille), l’organisation de
promotion (discount exceptionnel, animations, concours…), le sponsoring, le mécénat et les relations
publiques. Il faut ainsi veiller à maitriser la couverture, la valorisation du message et la rationalisation
des coûts, vu que le cabinet est dans sa phase de lancement.
L’option Internet et des réseaux sociaux sont actuellement en vogue comme canal rapide des
informations. Citons les avantages tels : un accès privilégié et à moindres frais aux marchés,
l’établissement d’une relation personnalisée avec chaque client, une réponse rapide et parfois
avantageuse pour le client. L’image de l’entreprise reste en phase avec la stratégie choisie et évolue
plus rapidement selon les innovations, campagnes, etc. Une possibilité d’adaptation en temps réel du
catalogue sera disponible en ligne.
27
CONCLUSION PARTIELLE
En guise de conclusion, on peut se permettre de dire qu’au vu des qualités et compétences du

promoteur ainsi qu’aux opportunités de marché du projet, tant sur le marché local qu’au niveau
régional et international, les atouts du projet existent et se conforment aux réalités et besoins des
clients cibles.
Les menaces des concurrents existent certes, mais il faut, en tant que nouveau venu, se forger
dans les relations et mettre en place de réseau à partir desquels les références ainsi que les
connaissances et reconnaissances des entreprises ou entités clientes vont se faire.
Pour avoir une vision plus claire de ce que sont les activités ou prestations offertes par ce
cabinet, il nous faut encore rendre les détails de l’organisation et de la technique d’exploitation. C’est
ce qu’on va entamer dans la deuxième partie qu’est l’Etude technique et organisationnelle.
28
Partie II : ETUDE TECHNIQUE et

ORGANISATIONNELLE
29
Cette partie comme indiquée en son titre va donner les explications et démarches techniques
relatives à la réalisation de ce projet mais surtout l’organisation et la gestion des ressources
matérielles, humaines et intellectuelles nécessaires pour l’effectivité du projet.
Le chapitre sur l’étude technique va détailler les étapes ou processus de production des
services et nous situe au cœur même des activités du cabinet.
L’organisation présente les tâches ainsi que les différents acteurs et leurs relations de travail
au vu d’un programme de prestations et en vu de leurs réalisations effectives.
30
CHAPITRE 1 : ETUDE TECHNIQUE
On est dans l’ingénierie du tertiaire supérieur d’affaires. L’appui ou le conseil consiste ainsi à
accompagner les entreprises dans le développement de leurs activités en apportant des diagnostics des
problèmes, en analysant leurs besoins, en les aidant à la détermination d’objectifs précis et en les
soumettant à validation des propositions ou recommandations capables de subvenir à tous ces
éléments. La nature des conseils est diverse et les domaines d’intervention nombreux allant de la
production, structuration, technique et exploitation, gestion et cadre juridique, commercialisation,
réseautage,...
D’abord, il est utile de nuancer les termes conseil, consultant, consultation, intervention et
audit. En effet, on entend par « Conseil » un ensemble d’activités économiques et sociales conduites
en continu par des opérateurs (entreprises ou consultants) spécialisés dans la conception, le
marchandage et la prestation de services. Pour ce qui est du « Consultant », c’est un acteur à priori
qualifié pour mener à bien ces activités intellectuelles hautement sophistiquées en lien avec des
clients. La Consultation désigne une situation par laquelle les demandeurs sont en même temps les
acteurs concernés par les résultats et l’action du conseil.
Par ailleurs, l’Intervention constitue une notion en provenance de l’ingénierie dans les
organisations ; qualifiant une séquence de phases logiques et enchaînées selon une régulation serrée
entre l’intervenant et son (ses) interlocuteur(s) liés dans un même champ. En outre, l’Audit signifie
une vérification à un moment donné de l’effectivité, de l’efficacité et de l’efficience d’une des
fonctions de l’organisation, et en conformité à une norme de qualité prédéterminée.
Ci-après un tableau expliquant notamment la nuance entre l’Audit et le Conseil.
Tableau n°02 : Différence entre audit et conseil

Audit Conseil
Implique contrôle Plus loin du contrôle
Institue rapport avec le passé Participant d’un rapport avec l’avenir et le destin
Sollicite des savoir-faire et compétences en Appelle savoir-faire en rapport avec une

rapport avec une histoire et une conformité avec perspective, indescriptible et imprévisible
une norme
Volonté à la normalisation
Source : Auteur
31
La conception et la mise en œuvre des activités du secteur cabinet se fondent relativement sur
la ligne de vie des systèmes, le processus de prestations, le développement commercial, les métiers et
comportements professionnels requis.
Auparavant, le champ des métiers de conseil et de consultants est peu connu et peu traité par la
communauté académique mais dorénavant, notamment en Afrique, c’est une branche à développer,
surtout en cette période où les jeunes constituent la majorité de la population et ils doivent pencher sur
ceux-ci dans une optique du développement continental futur.
Le modèle qui permet l’approche de l’intégration des jeunes au sein des Cabinets est
l’apprentissage. Il s’agit pour les anciens d’encadrer les jeunes en leur transmettant des savoirs et des
savoir-faire tout en respectant la délicatesse des relations avec les clients. Par contre, le recours aux
jeunes est mal vu par les clients mais, du point de vue du coût de prestations, ils sont plus compétitifs.
Section 1 : Lieu d’implantation et système d’exploitation
Le cabinet va exercer ses activités à Antananarivo, capitale de Madagascar où il y a une forte

concentration des activités productives. Mais des missions dans les Régions peuvent être programmées
sans aucun souci pour des clients spécifiques ayant des sites délocalisés.
La profession est peu organisée et les rapports sont difficiles à clarifier tant en terme de
logique d’entreprise que de professionnalisation.
Toutefois, les exploitations au sein du cabinet seront définies selon des processus et
procédures bien définis, concernant respectivement :
- la création d’une équipe : chef de projets, seniors et juniors. Le choix de l’équipe se fait selon
la disponibilité, les compétences et le feeling du chef de projet.
- les missions de descente sur terrain ou en entreprise
- la réalisation de la mission. Dans cette partie, l’affectation sera conditionnée par l’exigence de
la situation (besoin de charisme, de formation plus pédagogique,…) et des relations du client
(besoin d’écoute, d’argumentaire, entrepreneuriat,…)
- les méthodes de supervision du travail par le consultant associé
- la remise des documents aux clients.
Section 2 : Processus et planning de production
Pour les entreprises qui veulent bénéficier des conseils, elles peuvent exprimer leurs besoins
par simple envoi de mail, par simple coup de téléphone ou par consultation directe de responsable à
l’adresse du cabinet. Pour des cas où des entités ou organismes, entreprises ou associations,
demandent ou consultent le cabinet pour des travaux de prestations nécessitant la soumission à des
32
appels d’offre, le cabinet va soumettre ses propositions si ces travaux font partie de ses activités et sont
faisables.
Comme approche, nous allons adopter les actions suivantes :

- Cadrer ou explorer la demande client : il faut ainsi identifier et discuter avec le véritable
décideur et voir la possibilité d’accompagnement. En effet, la création de valeur acquise,
il faut voir si la demande est sérieuse, le début et le budget sont alloués ainsi que les
ressources disponibles
- Co-créer ou structurer et valider la création de valeur, il faut connaître si :
 les objectifs sont validés, le succès attendu connu
 la création de valeur validée par le demandeur et est non ambigüe
 les contraintes organisationnelles et commerciales sont maîtrisées
 les risques contextuels identifiés

- et enfin, sceller ou rédiger la proposition.
En résumé, il s’agit de donner une priorité à la valeur créée, de construire une relation de confiance
solide, et de se positionner comme un véritable partenaire.
2.1.- Justificatif du thème et du secteur d’activité
Le client fait appel au conseiller généralement pour trois raisons : corriger, améliorer ou créer
une situation nouvelle. Trois possibilités de mandat peuvent être confiées au conseil : une activité de
diagnostic, de conception ou d’implantation.
Le travail de conseil est diversifié. Le consultant n’est limité que par son imagination. Les
diverses formes que peuvent prendre les mandats incitent à créer une forme d’entité capable de gérer,
de répondre et de satisfaire ces missions : un cabinet.
Le conseil ou l’appui est l’un des principaux services d’appuis aux entreprises dont l’objectif
est d’accompagner les entrepreneurs dans la résolution de leurs problématiques ou blocages, et rendre
les entreprises les plus professionnelles et compétitives. Dans le parcours d’une entreprise, celle-ci
peut bénéficier de différents types de conseils ou appuis en formation, pour sa mise à niveau à travers
des informations, de l’acquisition de compétence et sa compétitivité. Il peut s’agir de conseil ou
d’accompagnement des actions, des décisions ainsi que des activités. Et ce qui prévaut actuellement, la
gestion financière ou le développement de l’entreprise, l’organisation ou la structuration de
l’entreprise, la gestion des ressources humaines ou le développement des compétences ainsi que la
33
gestion des informations et la mise en place de nouvelles technologies plus performantes et capable de
renforcer la notoriété de l’entreprise.
Pour les demandes plus poussées, il y a la gestion et l’acquisition de nouveaux marchés ou
part de marché avec des stratégies de différenciation, d’innovation et d’acquisition.
2.2.- Description des tâches et processus
Les tâches comprennent :

i. les études doivent avoir un caractère opérationnel, peuvent être qualitative ou quantitative :
Etude prospective, d’opportunité, de créativité, de faisabilité (viabilité économique,…), de
développement, test de concept (déterminer si cette idée est acceptable par la cible pressentie),
étude de marché ou marketing (intégration, développement de part de marchés, affrontement
de la concurrence, système de distribution, ainsi que la définition de stratégie marketing et de
communication), étude de positionnement, de segmentation, étude d’image et de notoriété,
étude de satisfaction et de fidélisation, étude de montage et de suivi de nouveaux projets,
étude, pilotage et coordination de projets
ii. les conseils sont établis pour la mise en place des études, des résultats ainsi que les
recommandations : Conseil en innovation,…
Faire carrière dans le conseil se traduit par de la promotion de l’intelligence du faire, un

développement de carrière et une configuration d’organisation, la réticence au recours aux consultants
juniors, la carence pragmatique de gestion de la ressource débutante.
Il existe différents techniques d’appui ou de conseil, mais on peut les classer en deux (02) :
a. Le conseil individuel : qui concerne des fois, les dirigeants ou chaque direction de
l’entreprise cliente. Les étapes de cette technique consistent à :
o Se faire connaissance avec l’entreprise (client) :
o il faut écouter le client
o le guider à travers un guide d’entretien semi-structuré
o continuer par cet entretien semi-structuré pour atteindre les objectifs.
Les données récoltées de cet entretient permettront déjà de définir les grandes lignes des actions à
mettre en œuvre. Toujours est-il bon de rappeler que l’accompagnement du client dans la mise en
œuvre des actions et recommandations ainsi que leur suivi doit être convenu et constitue une étape
importante du travail du consultant.
34
b. Le conseil ou appui collectif : destiné à entamer des problèmes communs de quelques

entreprises d’un même secteur ou de même problématique. Cette expérience permet :
o Les échanges d’informations et d’expériences, la comparaison des résultats, le
travail de réflexion collectif,…
o Une persuasion facile des entreprises peu réticentes à la pertinence des missions de
conseil
o Un gain de temps
o Une réduction du coût des conseils (rentabilité sûre)
o Une vision et une animation non une catégorisation des réponses.
Les différentes étapes de l’organisation des trois métiers du cabinet peuvent se résumer en
trois principales phases :
• La phase d’acceptation de la mission.
• La phase d’exécution de la mission.
• Et la phase de restitution du compte rendu au client.
Figure n°02 : Phases du processus métier d’un cabinet
Phase 1 Phase 2 Phase 3
ACCEPTATION DE LA MISSION EXECUTION DE LA MISSION COMPTE RENDU DE LA MISSION
PROCESSUS METIER DU CABINET C
Source : Cabinet Audit&Co (juillet 2017)
Phase 1 : Acceptation de la mission
Dans le cadre d’une mission légale de constatation et de vérification de la situation, et avant

d’accepter le mandat, le cabinet vérifie s’il est en mesure de répondre positivement à l’appel d’offres.
Pour ce faire, il examine l’environnement professionnel et réglementaire de la société, l’intégrité de la
direction de la société cible, ou encore l’organisation générale et examine également l’absence
d’incompatibilité au regard de la loi.
35
Pour les missions d’expertise comptable et conseil, le cabinet vérifie s’il n’est pas dans le cas
d’une des incompatibilités régies par les normes professionnelles. Depuis les nouvelles législations
internationales qui renforcent la séparation des métiers de l’audit et du conseil, le commissaire aux
comptes ne peut pas réaliser de mission de conseil, y compris l’expertise comptable, à l’égard d’un
client pour lequel il exerce la mission de commissaire aux comptes.
Afin d’éviter toute situation d’incompatibilité, l’acceptation d’un nouveau mandat impose la
consultation de la liste des missions contractuelles ou légales détenues par le cabinet et par les
membres de son réseau. À cette fin, le cabinet va constituer une base de données consultable par tous
les associés de l’organisation et continuellement mise à jour, précisant les missions réalisées pour les
clients du réseau, ainsi que pour leur(s) mère(s) et leur(s) filiale(s).
Avant d’accepter un mandat, tous les associés sont contactés par un courriel pour avoir toutes
les informations nécessaires, pour détecter tout problème d’incompatibilité susceptible de remettre en
cause l’acceptation du mandat. Par ailleurs, avant l’exécution, l’associé/consultant/directeur ainsi que
l’ensemble de l’équipe auditrice doivent signer une déclaration sur l’honneur attestant qu’ils
connaissent bien les procédures du cabinet, ne détiennent pas de participation financière dans
l’entreprise cliente, et n’entretiennent aucune relation prohibée par le Code de déontologie ou les
règles générales de la profession.
Une veille relative au maintien des mandats en cours est opérée en vue de détecter des
comportements qui peuvent remettre en cause la poursuite de la mission (changement de direction,
d’actionnariat, proposition d’une mission de conseil à une entité membre du réseau, etc.).
Figure n°03 : Phase - Acceptation de la mission

Phase 1 ACCEPTATION DE LA MISSION Phase 2 Phase 3
Activités Acteurs
Examen de « indépendance/ Associés/

1 incompatibilité » et de la Directeurs
compétence associés
Associés/
Directeurs
2 Réponse à l’appel d’offre
associés
Directeurs
associés/
3 Préparation de la lettre de mission
Responsables de
dossier

36
Cette phase est obligatoire avant de préparer toute réponse aux appels d’offres. À l’issue de ces deux
activités, l’équipe du cabinet procède à la préparation de la lettre de mission.
Phase 2 : Exécution de la mission
Cette phase du processus au sein du cabinet peut être déclinée en trois principales activités :
 Orientation et planification ;
 Evaluation du risque ;
 Réalisation des travaux répartis
Figure n°04 : Phase - Exécution de la mission

Phase 1 Phase 2 EXECUTION DE LA MISSION
Phase 3
Activités Acteurs
Directeur associé/
1 Orientation et planification de Responsable de
la mission
dossier
Responsable de
2 Evaluation du risque et
dossier/ Chef de
contrôle interne
mission
3 Réalisation des travaux Chef de mission/

répartis Assistants
Activité 1 : Orientation et planification de la mission

La NEP (Norme d’exercice professionnel) 300, internationalement reconnue indique : «Le
commissaire aux comptes appelé à certifier les comptes d’une entité fait l’objet d’une planification.
Cette planification est formalisée notamment dans un plan de mission et un programme de travail. »
Pour préparer l’exécution de la mission, les consultants définissent les principales

caractéristiques de cette activité, qui peuvent être résumées en deux étapes essentielles : la prise de
connaissance générale de l’entreprise et la planification.
Au cours de la prise de connaissance, le consultant (associé à responsable de dossier) se forge

une connaissance générale de l’organisation contrôlée, ou à mettre à jour le savoir dont il jouit déjà en
37
la matière. Son but est de comprendre le contexte dans lequel évolue l’entité et de la situer dans son
environnement économique, social et juridique. Il veille ainsi à bien comprendre :
 L’activité de l’entreprise cliente et le secteur dans lequel celle-ci opère : la nature des
opérations réalisées, la composition de son capital et de son gouvernement d’entreprise, les
moyens de production utilisés, son organisation et son financement, les caractéristiques des
principaux clients et fournisseurs, le taux de croissance du marché, l’existence de
réglementations à respecter, etc.
 L’organisation interne et la structure de la firme : nature et exigences des propriétaires,

organigramme, agencement du groupe, implantation géographique, description des principales
filiales, etc.
 La position concurrentielle, les politiques générales : financière, commerciale, sociale, etc.
 Les perspectives de développement de l’entreprise, son contrôle interne, son système
informatique et ses politiques comptables,...
Cette étape est effectuée par l’intermédiaire d’entretiens menés avec les dirigeants et les
responsables, de visites des locaux, de l’étude et l’examen de la documentation interne de l’entreprise
(manuels de procédures, documents juridiques, organigrammes, notes de service, etc.), de la revue des
comptes annuels, des derniers exercices et de la recherche de documentation externe sur l’entreprise et
son secteur d’activité, ou d’une rencontre avec les anciens consultants du réseau. À travers cette
collecte de données, le consultant assimile les principales caractéristiques de l’entreprise, son
organisation, ses responsables, ses spécificités de fonctionnement…, lui permettant ainsi de détecter et
d’identifier les principales zones de risque éventuelles.
Le cabinet a mis en place un certain nombre de questionnaires qui l’accompagnent dans
l’accomplissement de cette tâche. L’un d’eux permet d’évaluer les risques inhérents sur la base de la
revue du contrôle interne. L’ensemble de ces questionnaires oriente les décisions vers les secteurs
significatifs, sur lesquels les efforts seront plus concentrés. À l’issue de ces travaux, le consultant,
responsable de cette phase, peut alors planifier sa mission et élaborer son plan.
La planification consiste à prévoir :

 L’approche générale des travaux.
 Les procédures d’actions à mettre en œuvre par les membres de l’équipe conseil.
 La nature et l’étendue de la supervision des membres de l’équipe d’audit et la revue de
leurs travaux.
 La nature et l’étendue des ressources nécessaires pour réaliser la mission, y compris le
recours éventuel à des experts.
38
Le plan de mission ou plan stratégique, est le document qui décrit l’approche générale des travaux et
regroupe de manière synthétique l’orientation de la mission. Il comprend notamment :
 L’étendue, le calendrier et l’orientation des travaux choisie pour la mission ainsi que la
justification de cette orientation.
 Les lignes directrices nécessaires à la préparation du programme de travaux.
La planification est souvent considérée comme une étape essentielle dans toutes les actions
d’un cabinet en raison de son impact sur la détermination des travaux à réaliser. L’évaluation des
risques et le choix de l’approche qui en découle sont une décision primordiale du consultant. Le plan
de mission établi permettra par la suite de définir le programme de travail qui détaillera les travaux à
effectuer par cycle de l’entreprise cible.
Activité 2 : Évaluation du risque par un diagnostic
La phase de planification, également nommée intérim, est la première phase de terrain.

Durant cette phase, le consultant approfondit l’appréciation de la situation interne et des risques
réalisée lors de la phase décrite précédemment (Orientation et planification de la mission).
L’évaluation de la société contrôlée a pour objectif d’identifier les risques liés à son fonctionnement et
d’adapter les travaux de prestations de conseil en conséquence. Pour cela, cette phase sert à évaluer les
procédures mises en place par l’organisation contrôlée au sein des cycles significatifs (circuits de
circulation des biens et documents, utilisation de documents normalisés, instauration de systèmes de
contrôle). Le consultant doit comprendre les principaux processus mis en place par l’entité pour
l’organisation interne, ainsi que la manière avec laquelle l’entité entreprend les actions correctives qui
en découlent. Cette phase vérifie en particulier la séparation des tâches entre les personnes chargées
des fonctions opérationnelles, de la détention des biens, de l’enregistrement comptable et du contrôle.
Cette phase peut être déclinée en trois principales étapes :

 La première étape de l’évaluation consiste à décrire les procédures de l’entreprise. Ces
procédures peuvent déjà faire l’objet d’une description, établie par la société ou d’autres
consultants. Autrement dit, et sur la base de narratifs ou de diagrammes de circulation, le
Consultant doit se faire expliquer les procédures et les décrire par lui-même. Pour ce faire, il
réalise un certain nombre d’entretiens avec les responsables et des salariés de différents
services. Il peut aussi s’appuyer sur la documentation interne à la société. Pour réaliser cette
tâche, le consultant, et souvent les juniors, se font aider par des questionnaires afin de
s’assurer de ne pas avoir oublié un élément important. Ces questionnaires permettent aussi de
se couvrir en justifiant leur travail par le respect de documents internes standardisés.
39
 La deuxième étape consiste en la réalisation de tests de conformité. Après la description des

procédures, le consultant doit s’assurer de sa bonne compréhension des systèmes décrits,
approfondir sa connaissance des procédures et montrer qu’elles sont effectivement mises en
œuvre dans l’entreprise. Il va donc suivre quelques transactions tout au long d’une procédure
et s’assurer de leur conformité aux processus décrits.
 La troisième étape consiste en l’évaluation à l’issue des deux premières étapes réalisées.
L’utilisation de questionnaires fournit une liste de points forts et/ou faibles à vérifier. Le
consultant va s’attacher à dégager de sa revue les points forts et les faiblesses. Cela consiste à
identifier les éléments de procédures assurant le respect de telle ou telle assertion (points
forts), et ceux laissant craindre au contraire que certaines assertions ne seront pas respectées
(points faibles).
Si les tests menés procurent des résultats satisfaisants, il devient alors possible, compte tenu
du modèle de gestion du risque, d’effectuer une moindre quantité de tests de détail. Par contre, si le
consultant a relevé des faiblesses dans les procédures de suivi de certains comptes, il renforcera ses
vérifications des comptes concernés en fin d’exercice pour déceler d’éventuels ajustements
significatifs. Les points forts vont quant à eux permettre de diminuer éventuellement les contrôles
effectués sur un cycle.
Activité 3 : Exécution des travaux répartis
Lors de cette phase, l’encadrement des travaux des consultants de terrain est assuré par les
programmes élaborés lors de la planification.
Des tests de procédures menés comprennent essentiellement la mise en œuvre de procédures

analytiques et de tests portant sur le détail des opérations. Ces tests sont effectués le plus souvent par
sondage.
À l’issue de la phase, le consultant a acquis une opinion sur le respect des assertions. Les conclusions
d’un consultant par cycle se divisent en deux catégories :
 S’il n’a pas relevé d’anomalie et s’il considère que le niveau des travaux effectués est
satisfaisant, il estimera que les éléments de preuve recueillis sont suffisants pour couvrir le
risque lié à ce cycle.
 S’il relève des erreurs ou des anomalies, il va s’efforcer d’évaluer leur impact, de rechercher
des explications à leur sujet et de déterminer si elles sont de nature volontaire ou involontaire.
40
À la lumière de la connaissance générale qu’il a acquise sur l’entreprise, le consultant estime

alors s’il va devoir procéder à des travaux de contrôle supplémentaires et/ou s’il va demander
des « ajustements », c’est-à-dire des corrections dans les comptes de l’entreprise.
La vérification des différents cycles de l’entreprise et de leur cohérence permet, en bout de course, de
statuer sur les possibles conseils stratégiques ou financiers à donner.
Phase 3 : Restitution
La restitution pour contrôle est une des phases prépondérantes du travail d’un cabinet. Chaque
consultant doit rendre des comptes à son supérieur hiérarchique pour validation et contrôle des travaux
effectués.
Ci après le processus intégral de réalisation des activités de conseil/appui :

41
Figure n°05 : Processus APPUI CONSEIL (AC)

DOCUMENTS
ACTIVITES RESPONSABLES
DE SORTIE
Responsable AC Enregistrement
ou représentant
Responsable AC
ou consultant
junior
Proposition
Responsable AC technique et
Consultant Senior financière
Responsable AC
Responsable AC
Responsable AC Rapport
Responsable AC Manuel
conseil
Responsable AC
Responsable AC
Responsable AC
/Consultants
Responsable AC
/Consultants
Comptable
Comptable
Responsable AC
/Consultants Propositions
de suivi,
Responsable AC améliorations
/Consultants
Evaluation de la satisfaction des clients Responsable AC
Mise à jour de la base de données client et des acquis/expériences /Consultants
Archivage et classement pour consultation future
Source : auteur
42
La réussite des séances ou missions d’appui/de conseil dépend de l’effectivité de l’ensemble

du processus.
Comme toute démarche d’appui ou conseil au développement, l’approche de résolution ou de
validation des conseils est participative c’est-à-dire, les clients doivent participer à la recherche de
solutions adéquates pour qu’ils puissent s’imprégner des recommandations ou propositions offertes. Et
puisqu’ils vont subir la conséquence de la mise en œuvre des conseils, force à eux d’être convaincus et
d’avoir pris en connaissance les risques et les obligations qu’ils vont devoir faire face.
En complément à cette approche participative, une démarche itérative et progressive va être
mise en place. Il s’agit de mener les réalisations des recommandations par étapes, selon la capacité
d’appréhension des entreprises. Le point-focal des conseils ou des appuis se trouve dans
l’identification des points de blocage ou de développement auxquels l’entreprise ou le groupe aspire.
Les cas de figures sont plusieurs. Il se peut que :
- Le client n’a pas conscience d’avoir un problème ;
- Le client en a conscient mais ne sait pas le définir ;
- Le client a conscience de son problème et essaye lui-même à le résoudre ;
- Le client n’a pas de problème particulier mais cherche à développer son activité.
Quelque fois, le problème exprimé n’est pas le vrai problème. (ex. besoin de financement dû à
un mauvais positionnement, mauvais calcul des charges,…). Les solutions proposées ainsi que les
recommandations émises à l’entreprise ou au client doivent être appropriées et correspondantes à ses
capacités.
2.3.- Planning de production
Le programme de travail commence par exposer, brièvement, les informations obtenues sur
l’entité contrôlée, les risques décelés et les seuils calculés. Il vise à formaliser la stratégie générale
d’actions à effectuer. Ce document définit les orientations et l’étendue des contrôles à mener par cycle
en précisant la nature des diligences estimées nécessaires au cours de l’exercice et la mise en œuvre du
plan de mission, compte tenu des prescriptions légales et des normes d’exercice professionnel.
Le programme de travail indique de manière plus détaillée, pour chaque cycle de l’entreprise,
les vérifications à effectuer en définissant la nature et l’étendue des travaux. Ces derniers vont
dépendre du niveau et de la nature du risque associé à chaque cycle, ainsi que du seuil de matérialité
général de la mission. Le choix des procédures spécifiques appliquées à un cycle va également être
déterminé par les circonstances de la mission et par les normes de travail des cabinets.
43
Le programme de travail indique également :

 Le nombre d’heures de travail affectées à l’accomplissement de ces diligences ;
 Les compétences : il désigne nommément les principaux membres de l’équipe ;
 La nature des interventions prévues (intérim, assistance à l’inventaire, pré-final, final, etc.).
 Les modalités à respecter (dates clés, ventilation du budget par phase, nature et format des
documents à présenter à l’entreprise, etc.).
 Le budget requis pour accomplir ces diligences et par conséquent les honoraires
correspondants.
Afin de favoriser le bon déroulement de la mission, le consultant établit enfin une lettre de
mission, confirmant à l’entreprise cliente les termes et les conditions de son intervention. Elle doit
comporter les éléments suivants :
 La nature et l’étendue des interventions.
 La façon dont seront communiquées les conclusions de la mission aux organes dirigeants.
 Les dispositions relatives aux signataires, aux intervenants et au calendrier.
 La nécessité de l’accès sans restriction à tout document comptable, pièce justificative ou autre
information.
 Le rappel des informations et documents que l’entité doit adresser au consultant/senior ;
 Le budget d’honoraires et les conditions de facturation.
Ci après un planning d’exécution pour tout type de prestations de service, après avoir été sélectionné
pour le travail de consultance/conseils.
44
Tableau n°03 : PLANNING DE TRAVAIL (jours ouvrables)

PHASE ACTIVITES J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10 J11 J12 J13 J14 J15 J16 J17 J18 J19 J20 J21 J22 J23 J24 J25 J26 J27 J28 J29 J30
examen de l'Indépendance,
incompatibilité et de la
acceptation compétence
de la mission
réponse à l'appel d'offres
préparation de la lettre de
mission
réunion de démarrage
revue documentaire
organisation des rencontres avec
le(s) acteur(s) concerné(s)
finalisation de méthodologie
rencontre auprès des acteurs
exécution de analyse des besoins et
la mission proposition de thèmes, de
résultats
proposition d'un projet
Atelier/réunion de validation
amélioration du projet suite aux
propositions de l'atelier/réunion
compte-
présentation de l'ébauche
rendu
finalisation et restitution des
livrables finaux
Source : Auteur
45
2.4.- Déroulement des activités
Conformément au plan de travail envisagé, les activités se déroulent en 03 phases :
I- Phase : Acceptation de la mission

Dans cette phase, il sera procédé à un examen de l'Indépendance, d’éventuelles
incompatibilités et de la compétence de l’entreprise ou de l’organisme ainsi que de son personnel. Cet
examen est nécessaire avant d’établir une réponse à un appel d'offres. C’est en connaissance de la
situation après examen que le Directeur du Cabinet ou son représentant désigné procède à la
préparation de la lettre de mission.
II- Phase : exécution de la mission
Après avoir été choisi selon les procédures et le choix du client, le cabinet va consulter le
client à travers une réunion de démarrage. Cette réunion sert à avoir un aperçu général de la mission et
une vision commune de la démarche et des objectifs attendus par le client ainsi qu’un cadrage de
l’intervention.
Comme toute intervention, des revues documentaires sont primordiales, que ce soit celles
disponibles auprès du client que celles à chercher auprès des détenteurs légaux ou distributeurs et
titulaires des documents. Les revues permettent non seulement d’accéder aux actualités relatives à la
situation du client mais aussi d’avoir une vision perspective de l’organisation et de la tenue de la
mission.
Ensuite, des rencontres avec le(s) acteur(s) concerné(s) sont organisées pour vérifier la réalité
sur terrain et tenir compte de leurs attentes ou remarques relatives à leur position. Une Coordination de
la rencontre devrait être prévue pour la mener à bien. Une location de bureau ou l’aménagement
d’espace prévu à cette fin serait effectuée. Toujours dans ce cadre, une mise au point avec le personnel
qui va y assister sera établie, et la logistique et les équipements nécessaires mis en place. Au terme de
cette rencontre, une méthodologie et des actions y afférentes devraient être proposées par le cabinet et
soumises pour approbation aux acteurs ou personnel du client. Pour finaliser la méthodologie, et après
un délai pour validation, une nouvelle rencontre sera organisée toujours avec les acteurs mais incluant
un nouveau élément, l’intervention d’un spécialiste du cabinet ou d’expert membre ou associé appelé à
se prononcer.
Cette approche permettra une analyse profonde des besoins et de faire sortir une proposition
de thèmes et d’ores et déjà, des estimations des résultats. On arrive à ce moment à mettre en œuvre le
type de prestation demandée par le client, soit une formation, un appui, des conseils, soit un audit…
46
Cette dernière rencontre peut se faire à travers des Journées de réflexion ou d’Ateliers ou plus
innovant encore, de Cross-Visites. La proposition sera formulée en projet, et après prise en
considération des améliorations ou observations, sera portée à validation en atelier ou réunion de
résolutions finales.
III- Phase : restitution de compte-rendu

Cette dernière phase est déterminée par la présentation de l'ébauche.
Le cabinet procède à la finalisation et à la restitution des livrables. L’arrivée à cette phase signifie
l’accomplissement des travaux de prestation et le commencement de la constatation du client sur les
effets des prestations du cabinet. Souvent, c’est à ce moment que le prestataire se voit être payé.
Après la restitution, une enquête de satisfaction peut être réalisée en vue de connaître les
performances du cabinet, d’éventuelles remarques concernant les consultants ayant travaillé sur la
mission ainsi que les perspectives de redressement des stratégies et des visions du cabinet dans une
même situation. Par ailleurs, les suivi – évaluation seront effectuées après quelques semaines ou mois
de la mise en œuvre par le client des recommandations et des conseils, et ce, suivant leur disponibilité
et les exigences ou l’urgence de l’intervention. Une équipe de supervision en vue d’une meilleure
assistance peut être mise en place selon la convenance.
2.5.- Conditions de réussite
Le problème majeur qui pèse sur le cabinet est de résoudre la question des consultants
débutants recrutés. En effet, il est fort probable que des clients, dirigeants d’entreprises industrielles ou
tertiaires ne veulent pas s’en remettre à des interlocuteurs peu familiers des réalités, de leur situation
ou « convenance ».
Comme résolution face à ces problèmes,

- la pratique du recrutement de cadres expérimentés semble avoir un double avantage, celui
d’avoir un formateur interne et une transmission de savoir sous forme de
compagnonnage. Ici, l’efficacité est confirmée par les besoins exprimés ;
- Le recrutement de jeunes mais sous la supervision et l’encadrement de consultants
confirmés. Il est ici question de fondation ou pérennisation avec transmission de savoir et
réduction de charges.
Un autre problème que peut rencontrer la mission de consultance est dans la compréhension
et la gestion des incidences qui peuvent survenir, d’ordre sociologique ou psychosociologique, lors des
missions ou situations de gestion des compétences et d’apprentissage.
47
A part la faculté de développer des activités et des affaires, le cabinet ou ses consultants doit
permettre de déceler ou susciter de nouveaux besoins, se faire apprécier par les clients et générer de
nouvelles affaires pour pérenniser les activités et maintenir un rythme de croissance positif capable de
défier la concurrence et d’atteindre les objectifs d’investissements prévus pour le moyen et le long
terme.
2.6. Moyens ou ressources de production
Dans l’objectif de mener à bien ses prestations, le cabinet aura besoin de matériels et
équipements, d’un local avec les aménagements nécessaires ainsi que des supports pour la présentation
des rapports et la diffusion des résultats. La liste de ces besoins est présentée dans le tableau des
investissements.
48
CHAPITRE 2 : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Ce chapitre nous présente les principaux outils utilisés pour l’organisation à savoir la structure
ainsi que les ressources humaines nécessaires à la mise en place de ce projet.
Section 1 : Structure
La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
Une structure est représentée par un organigramme qui est un ensemble de dispositifs permettant de :
- répartir les tâches,
- coordonner et contrôler les activités,
- et orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise
Concept général
Il existe différentes formes de structures qu’on peut assimiler et dont notamment :
- La structure fonctionnelle
Ce type de structure a été préconisé par Taylor. D’après lui, les services de l’entreprise doivent
être organisés selon les critères fonctionnels. L’essence de cette structure repose sur l’autorité
fonctionnelle (pluralité des supérieurs). Un salarié à plusieurs supérieurs mais un seul chef.
- La structure Hiérarchique
Un subordonné ne reçoit d’ordre que de l’homme à qui il doit rendre compte.
- La structure STAFF and LINE
Cette structure est la fusion des deux modèles (le modèle hiérarchique de FAYOL et le modèle
fonctionnel de TAYLOR). Elle porte une attention particulière aux spécificités liées à l’Etat-
major et aux services fonctionnels.
Il est alors question de positionner les agents et les structures de conseil. Un junior qui a fait
des années d’expérience dans un secteur d’activités peut devenir un
senior en stratégie, organisation, communication selon les opportunités ou les nécessités et ses
compétences et appréciations acquises.
La structure est alors variée et innovante selon les dimensions et l’envergure de la mission. Ce
sont les organisations des clients qui poussent à mettre en place une structure hiérarchique et
fonctionnelle flexible et orientée missions, et qui se structure dans les formes et conditions de
49
production adéquate. Mais en général, une équipe est composée d’un Chef de projet ; senior ou
directeur, d’un ou plusieurs juniors et d’un ou plusieurs assistants.
Les éléments de la structure à considérer sont :
a. Répartition de l’effectif
Dans les pays étrangers comme la France, l’effectif peut atteindre jusqu’à 800 pour SEMA
Group (branche stratégie, informatique, management), 450 pour Kienbaum SA (branche RH), et plus
de100 pour KPMG FIDORGA, Mercer Management consulting ou Unilog (secteur SIG).
Pour le cas de ce Cabinet : le personnel administratif est au nombre de (08) huit. Le personnel
technique comprend les consultants, les associés ainsi que les assistants. Leur nombre varie selon les
besoins et les caractéristiques techniques des missions. Le nombre des permanents est de (04),
toutefois ceci dépendra de l’évolution des activités du cabinet.
b. Organigramme
Pour le cas de ce cabinet, il est pratiqué une structure de type fonctionnel.
Ses avantages ?
Cette structure permet de faire valoir la valeur et les compétences des conseils des différents
spécialistes et d’avoir une qualité d’exécution ainsi qu’un rendement plus élevé.
Ses inconvénients ?
Les cabinets vont souvent devoir faire face à des risques de conflit, une rigidité de la structure
et des difficultés de retrouver la cause d’erreur.
Ci-après l’organigramme proposé pour le cabinet.

50
Figure n°05 : Organigramme
Directeur
Consultant, spécialiste en Consultant spécialiste en

marketing et communication Organisation et RH
Consultant spécialiste en Consultant spécialiste en Droit

Finances et Comptabilité privé et publique
Comptable Logistique Commercial Informatique
caissier Assistante
Source : auteur
Section 2 : La Gestion des Ressources Humaines
Les modes de gestion et les stratégies des sociétés en conseil en marché et clients sont fonction
du poids de la culture et de l’histoire de l’entreprise de conseil.
Pour la gestion des ressources humaines, il nous faut répondre à certaines questions : comment
constituer des compétences collectives, comment les recruter, les former si besoin est, les rétribuer et
les évaluer ? Comment gérer la qualité de leurs prestations puisqu’il s’agit d’un service ?
La gestion des ressources humaines doit permettre au consultant de passer d’un stade à un
autre, d’un statut à un autre. La durée d’un stade ou statut peut atteindre 2 ans selon l’intégration de
l’esprit maison, les valeurs et les options.
Elle doit faire tout son possible afin que, dans le cas des personnes démissionnaires, la
réputation et le prestige du cabinet ne soient entachés.
D’une manière générale, le consultant, au début de sa carrière, change chaque année de grade
et de responsabilité, ce qui justifie pour beaucoup l’investissement personnel intense que demande le
métier de consultant. Il peut rester deux ou quatre ans entre chef de mission et chef de mission adjoint.
Il demeure au moins deux ans entre responsable de dossier adjoint et responsable de dossier avant de
devenir directeur associé pour enfin obtenir le statut d’associé après cooptation. Le rôle assigné à
chacun de ces échelons est défini précisément.
51
La position socioprofessionnelle des consultants, leur qualification s’est posée au sein

d’instances de l’enseignement supérieur et des débats ainsi que des cycles de perfectionnement.
2.1.- Description des postes
Un cabinet se présente schématiquement par une direction, des auditeurs/ consultants

conseillers, et des fonctions supports.
Pour le cas de ce cabinet, on va d’abord se limiter à une structure simple et légère mais qui
présente une meilleure gestion des tâches et pour une meilleure efficacité des actions de conseil. Ainsi,
la direction sera composée de :
a. Un Directeur
b. Un Comptable,
c. Un Caissier
d. Un Responsable logistique : chargé, outre ses principales activités, de la préparation
des rapports, des reliures…
e. Un Responsable commercial
f. Un Responsable informatique en charge de résoudre toutes les difficultés
informatiques des collaborateurs (connexion réseau, installation des logiciels…)
g. Une Assistante qui va s’occuper de la planification des consultants de terrain
(assistants) sur les missions, ainsi que de toutes les réservations pour le bon
déroulement des missions (hôtel, billets de train et avion, location de voiture…).
Par ailleurs, les fonctions techniques comprennent :

Un directeur, qui conduit le projet ou la mission en élaborant le budget et en suivant son exécution
ainsi qu’en formulant et en défendant la proposition. Il traite plusieurs projets et les fait mettre en
œuvre par les équipes de senior et juniors.
Des Consultants partenaires ou associés qui supervisent l’intégralité du travail avec le client, évaluent
les juniors sur leur mission et dégagent une proposition de productivité et de compétitivité. Il arrive
que ceux-ci assurent la fonction commerciale, prospectent les clients, forment les juniors, formalisent
les innovations et participent à la gestion du cabinet.
Des Consultants seniors qui encadrent les juniors et sont en contact permanent avec ces derniers.
52
Des Consultants juniors et assistants, en charge des analyses ou de dissociation, ne réalisant qu’une
partie de la mission.
L’assistant, comme son nom l’indique, assiste le chef de mission sur le terrain. Son travail consiste à
valider les comptes sur la base des programmes de travail qui lui ont été préparés par sa hiérarchie, à
obtenir des justificatifs et à synthétiser ses conclusions. La première année, l’assistant débutant traite
les sections des comptes considérés plus faciles et moins risqués : comptes bancaires, clients,
immobilisations, fournisseurs. La deuxième année, il peut prendre en charge les dettes fiscales et
sociales, etc.,
La troisième année, il traite les sections de plus en plus techniques telles les titres de
participation, les provisions pour risques et charges, etc. Il commence à participer à la rédaction des
notes de synthèse et à être en charge des petits dossiers non risqués. L’assistant passe beaucoup de son
temps à demander des documents, à les vérifier, à les comparer avec la comptabilité, à réaliser des
entretiens, etc. Autonome sur ses tâches, il est néanmoins considéré comme un apprenti et peut en
référer au chef de mission quand il a un doute sur ce qu’il doit faire. La synthèse ou association des
éléments d’une mission est attribuée aux supérieurs hiérarchiques.
La notion de chef de projet ne concerne ni un rang ni un statut mais une fonction

opérationnelle. Cette fonction peut être attribuée en simultanée à un senior, directeur ou associé pour
des missions particulières selon les situations. Les pratiques veulent que seul le cabinet, à travers son
personnel, assume tout seul sa responsabilité dans la réalisation mais une chose doit être prise en
compte pour une meilleure capitalisation, celle de l’intégration ou la participation de l’entreprise
cliente dans tout le processus.
2.2.- Autres informations pertinentes

Il s’agit de voir des éléments qui sont pertinents dans le fonctionnement du cabinet.
A. Développement des ressources humaines

Ceci concerne la formation et la socialisation professionnelles, l’identité et la qualité
des ressources humaines. L’apprentissage qui s’effectue au tas, lors des missions ou
séminaires par l’appropriation de méthodes et la présentation d’outils par les seniors. Cette
méthode permet de développer l’autonomie des consultants et leur capacité de résolution, de
rédaction, d’analyse et d’intervention.
B. La vie des consultants pendant l’exercice de leur profession comprennent des facteurs de
cristallisation de réseaux sociaux. Ces éléments sont :
 Des horaires « élastiques ».
53
 Des déplacements fréquents : ils sont considérés comme de perpétuels nomades.

Généralement, les missions sont d’une durée d’une semaine pour les PME-PMI pouvant
s’étendre à des mois d’intervention.
 Un contexte stressant. : le consultant est sous contrainte en permanence, beaucoup de
pressions sont à gérer, le temps est toujours serré, il faut répondre aux exigences des
supérieurs et gérer les clients. Il n’y a plus de temps de gérer sa propre vie, il faut être
solide pour pouvoir supporter.
 La peur du consultant: c’est une notion omniprésente, des facteurs de l’environnement qui
peuvent bloquer l’exécution, la bonne finition, la gestion des équipes, le développement
personnel,…
Et enfin l’insatisfaction des consultants : selon les degrés d’intégration. d’attachement
professionnel et d’implication.
C. Il ne faut pas sous-estimer les réseaux obtenus avec les pairs (de même promotion) ou avec la
hiérarchie renforcée dans le cadre des missions en déplacement, des horaires importants, etc..
et qui imposent une cohabitation prolongée et de ce fait, favorise la réputation et la
convivialité de chacun.
D. Il faut insister sur et respecter les valeurs du cabinet (apparence, attitude personnelle,
convivialité, disponibilité, dévouement, tempérance et régularité). Ainsi, il faut procéder à la
diffusion de valeurs culturelles et organisationnelles dans les réseaux à travers des formations,
des communications et d’évaluation.
54
L’étude technique et organisationnelle détaillée précédemment nous permet d’avoir une vision
plus rationnelle et plus pragmatique des missions et des activités du cabinet. On y trace les principales
tâches nécessaires ainsi que les besoins primordiaux en terme de ressources humaines.
Au vu des contraintes et des obligations de résultats, le cabinet veut mettre en œuvre des
ressources performantes et un programme de travail aussi chargé qu’il est nécessaire d’établir pour se
rallier aux exigences constamment en évolution des entreprises clientes.
Pourtant, les mesures de performance et d’efficacité d’une entité ne peuvent se faire que par
les études financières et les évaluations qu’on peut conduire et voir à travers les résultats des activités
du cabinet.
C’est ce que l’on peut voir dans la partie suivante : « l’étude financière et les évaluations du
projet ».
55
Partie III : ETUDE FINANCIERE et

EVALUATIONS DU PROJET
56
L’étude financière et les évaluations du projet sont nécessaires pour la détermination des
besoins financiers à mettre en œuvre dans ce projet ainsi que pour connaître les éventuels
résultats obtenus surtout en terme financier.
Cette dernière partie permettra aussi les impacts au niveau social, économique et surtout les
risques tant sur le plan financier qu’économique du projet.
Dans le premier chapitre, les grandes lignes des investissements et les grandes rubriques liées
au financement vont être présentées. Et dans le second chapitre, des reconnaissances sur
l’efficacité en terme financier du projet seront exposées.
57
CHAPITRE 1 : ETUDE FINANCIERE
L'analyse financière permet d'évaluer la capacité d'une entreprise à faire face à ses besoins
financiers. Pour ce faire, elle dispose de ressources propres qui lui procurent une certaine marge de
manœuvre, notamment pour satisfaire ses besoins financiers à long terme, mais aussi pour satisfaire
ses besoins à court terme. La première étape dans l'analyse de la situation financière d'une entreprise
passe par la détermination du financement nécessaire pour réaliser les investissements relatifs au
projet.
Section 1 : Investissements et financement du projet
Les investissements mobilisent des ressources financières sur une longue période et
nécessitent de fait des capacités de financement à long terme afin de tenir compte de la règle
prudentielle voulant qu'un besoin de financement doive être satisfait avec des ressources financières de
même échéance.
1.1. Investissements
Il s’agit de l’ensemble des ressources effectivement consacrées par l’entreprise pour réaliser la
structuration des immobilisations ainsi que du capital. Il comprend le coût d’acquisition des
immobilisations, la valeur de tous les biens utilisés dans le projet et les besoins en fonds de roulement
nécessaire à la réalisation du projet. Un investissement sera réalisé s’il permet à une entreprise
d’augmenter ses profits.
Pour le Cabinet, ils comprendront notamment des logiciels, des matériels et mobiliers de
bureau ainsi que des matériels de transport et techniques.
1.1.1. Plan d’investissement
Pour réaliser ses prestations, les entreprises de service doivent acquérir des biens qui seront
utilisés pour permettre les objectifs de prestations.
En comptabilité, on définira un investissement comme étant "tout bien meuble ou immeuble,
corporel ou incorporel, acquis ou crée par l'entreprise, destiné à rester durablement sous la même
forme dans l'entreprise".
Ci-après le plan d’investissement :
58
Tableau n°04 ° : PLAN D’INVESTISSEMENT

(en Ariary)
ELEMENTS Unité Quantité PU Montant Apport A financer

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
Logiciel comptabilité FFT 1 520,000 520,000 0 520,000
Logiciel SPSS FFT 1 1,400,000 1,400,000 1,400,000 0
Logiciel enquête client FFT 1 4,000,000 4,000,000 4,000,000
Logiciel pilote processus FFT 1 5,000,000 5,000,000 5,000,000
Autres 0 0
SOUS-TOTAL 1 10,920,000 1,400,000 9,520,000
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
Matériels de bureau et informatique FFT 1 65,447,000 65,447,000 40,800,000 24,647,000
Matériels de transport FFT 1 58,038,000 58,038,000 0 58,038,000
Installations techniques FFT 1 1,200,000 1,200,000 0 1,200,000
Autres FFT 1 1,500,000 1,500,000 0 1,500,000
SOUS-TOTAL 2 126,185,000 40,800,000 85,385,000
TOTAL 137,105,000 42,200,000 94,905,000
Source : auteur
D’après ce tableau, on peut voir que les principaux investissements concernent l’acquisition de matériels de bureau et informatiques.
Plus de 30% du montant des investissements seront pris en charge par le promoteur.
59
1.1.2. Plan d’amortissement
Selon le Plan Comptable Général version 2005, l’amortissement est défini comme la
consommation des avantages économiques liés à un actif corporel ou incorporel. Le mode
d’amortissement d’un actif est le reflet de l’évolution de la consommation par l’entité des avantages
économiques de cet actif : le mode linéaire étant adopté si cette évolution ne peut être déterminée de
façon fiable. Ce mode conduit à une charge constante sur la durée d’utilité de l’actif (PCG 2005).
De cette définition, le projet opte pour le système d’amortissement linéaire. Les taux
d’amortissement appliqués sont respectivement de : 20% pour les logiciels, 20% pour les installations,
10% pour les mobiliers de bureau.
Ci après les tableaux des amortissements pour chaque année :
Tableau n°05 : Amortissement Année 1

(En ariary)
ELEMENTS AMORTISSEMENTS
IMMOBILISATIONS VALEUR VCN
TAUX ANTERIEUR EXERCICE CUMULE
INCORPORELLES BRUTE
Logiciel comptabilité 520 000 20% 104 000 104 000 416 000
Logiciel SPSS 1 400 000 20% 280 000 280 000 1,120 000
Logiciel enquête client 4 000 000 20% 800 000 800 000 3,200 000
Logiciel pilote processus 5 000 000 20% 1 000 000 1 000 000 4 000 000
Autres 0 0 0 0
SOUS-TOTAL 1 10 920 000 0 2 184 000 2 184 000 8 736 000
IMMOBILISATIONS
CORPORELLES
Matériels de bureau et
65 447 000 10% 6 544 700 6 544 700 58 902 300
informatique
Matériels de transport 58 038 000 10% 5 803 800 5 803 800 52 234 200
Installations techniques 1 200 000 20% 240 000 240 000 960 000
Autres 1 500 000 20% 300 000 300 000 1 200 000
SOUS-TOTAL 2 126 185 000 0 12 888 500 12 888 500 113 296 500
TOTAL 137 105 000 0 15 072 500 15 072 500 122 032 500
Source : auteur
60

(En ariary)
AMORTISSEMENTS Valeur
ELEMENTS VALEUR
IMMOBILISATIONS Comptable
BRUTE TAUX ANTERIEUR EXERCICE CUMULE
INCORPORELLES Nette
Logiciel comptabilité 520 000 20% 104 000 104 000 208 000 312 000
Logiciel SPSS 1 400 000 20% 280 000 280 000 560 000 840 000
Logiciel enquête client 4 000 000 20% 800 000 800 000 1 600 000 2 400 000
Logiciel pilote processus 5 000 000 20% 1 000 000 1 000 000 2 000 000 3 000 000
Autres 0 0 0 0
SOUS-TOTAL 1 10 920 000 2 184 000 2 184 000 4 368 000 6 552 000
IMMOBILISATIONS
CORPORELLES
65 447 000 10% 6 544 700 6 544 700 13 089 400 52 357 600
informatique
Matériels de transport 58 038 000 10% 5 803 800 5 803 800 11 607 600 46 430 400
Installations techniques 1 200 000 20% 240 000 240 000 480 000 720 000
Autres 1 500 000 20% 300 000 300 000 600 000 900 000
SOUS-TOTAL 2 126 185 000 12 888 500 12 888 500 25 777 000 100 408 000
TOTAL 137 105 000 15 072 500 15 072 500 30 145 000 106 960 000
Source : auteur

(En ariary)
VALEUR
VCN
IMMOBILISATIONS TAUX ANTERIEUR EXERCICE CUMULE
BRUTE
INCORPORELLES
Logiciel SPSS 1 400 000 20% 560 000 280 000 840 000 560 000
Logiciel enquête client 4 000 000 20% 1 600 000 800 000 2 400 000 1 600 000
SOUS-TOTAL 1 10 920 000 4 368 000 2 184 000 6 552 000 4 368 000
IMMOBILISATIONS
CORPORELLES
65 447 000 10% 13 089 400 6 544 700 19 634 100 45 812 900
informatique
Autres 1 500 000 20% 600 000 300 000 900 000 600 000
SOUS-TOTAL 2 126 185 000 25 777 000 12 888 500 38 665 500 87 519 500
TOTAL 137 105 000 30 145 000 15 072 500 45 217 500 91 887 500
Source : auteur
61
Tableau n°08 : Amortissement : Année 4

(En ariary)
INCORPORELLES BRUTE
Logiciel SPSS 1 400 000 20% 840 000 280 000 1 120 000 280 000
Logiciel enquête client 4 000 000 20% 2 400 000 800 000 3 200 000 800 000
Autres 0 0 0 0
SOUS-TOTAL 1 10 920 000 6 552 000 2 184 000 8 736 000 2 184 000
IMMOBILISATIONS
CORPORELLES
65 447 000 10% 19 634 100 6 544 700 26 178 800 39 268 200
informatique
Autres 1 500 000 20% 900 000 300 000 1 200 000 300 000
SOUS-TOTAL 2 126 185 000 38 665 500 12 888 500 51 554 000 74 631 000
TOTAL 137 105 000 45 217 500 15 072 500 60 290 000 76 815 000
Source : auteur

(En ariary)
INCORPORELLES BRUTE
Logiciel comptabilité 520 000 20% 416 000 104 000 520 000 0
Logiciel SPSS 1 400 000 20% 1 120 000 280 000 1 400 000 0
Logiciel enquête client 4 000 000 20% 3 200 000 800 000 4 000 000 0
Logiciel pilote processus 5 000 000 20% 4 000 000 1 000 000 5 000 000 0
Autres 0 0 0 0
SOUS-TOTAL 1 10 920 000 8 736 000 2 184 000 10 920 000 0
IMMOBILISATIONS
CORPORELLES
65 447 000 10% 26 178 800 6 544 700 32 723 500 32 723 500
informatique
Autres 1 500 000 20% 1 200 000 300 000 1 500 000 0
SOUS-TOTAL 2 126 185 000 51 554 000 12 888 500 64 442 500 61 742 500
TOTAL 137 105 000 60 290 000 15 072 500 75 362 500 61 742 500
Source : auteur
62
1.2. Financement
L'entreprise se dote d'un certain nombre de ressources financières de longue période : grâce
aux actionnaires tout d'abord qui apportent des capitaux à l'entreprise, et grâce aux institutions
financières d'autre part qui accordent à l'entreprise des crédits à long terme.
1.2.1. Besoins et plan de financement
Pour pouvoir fonctionner avant même d’avoir des prestations rémunérées, l’entreprise doit
trouver des fonds capables de subvenir à ses besoins quotidiens. Les principaux besoins en terme de
financement sont constitués dans ce qu’on appelle « le fonds de roulement de l’entreprise ».
1.2.1.1. Besoins de financement
Les besoins de financement sont principalement constitués par l’acquisition d’immobilisations

et le fonds de roulement initial. Selon le tableau relatif au plan d’investissement en page 66, les
immobilisations à acquérir sont à hauteur de 137.105.000 ariary.
Dans le cadre du bon fonctionnement du projet, le promoteur de ce projet doit considérer les
dépenses relatives aux premiers mois (ici 04 mois) de son exercice, durée à laquelle les résultats des
prestations peuvent être encaissés, c’est ce qui désigne le Fonds de Roulement Initial.
Pour ce projet, ci après les détails des charges à décaisser dans le cadre de ce fonds (FRI) pour
ladite durée :
Tableau n°10 : fonds de roulement initial
Rubrique Montant (Ariary)

Achats pour fonctionnement (4 mois)
Matières consommables 320 000
Fournitures consommables 40 000
Eau et électricité 400 000
Carburants, lubrifiants 2 000 000
Fournitures d'entretien de petit matériel 140 000
Fournitures administratives 233 333
Autres matières et fournitures 25 000
Sous-total 3 158 333
63
Rubrique Montant (Ariary)

Services extérieurs
Enregistrement statut 0.5% Capital 130 000
Registre de commerce 16 000
Statistique (NIF) 40 000
Enregistrement bail 2% montant bail 5 ans 104 000
PV de procuration 2 000
Locations immobilières 7 000 000
Entretien, réparations et maintenance 200 000
Primes d'assurances (santé et auto) 1 000 000
Etudes et recherches 200 000
Autres services extérieurs
Rémunérations d'intermédiaires et honoraires 2 400 000
Publicité, publication, relations publiques 833 333
Déplacements, missions, réceptions 4 000 000
Frais postaux et de télécommunications 120 000
Services bancaires et assimilés 116 667
Cotisations et divers 33 333
Charges de personnel
Rémunérations du personnel 32 600 000
Charges sociales 5 868 000
Sous-total 38468000
TOTAL GENERAL 57 821 666
Source : auteur
Les besoins de fonds de roulement initial pour quatre mois sont estimés à 57 821 666 Ariary.
Ci après le récapitulatif des investissements.
Tableau n°11 : Récapitulation des investissements (en Ariary)

INVESTISSEMENT Apport A financer TOTAL
IMMOBILISATION 42 200 000 94 905 000 137 105 000

FONDS DE ROULEMENT 57 821 666 57 821 666
TOTAL 42 200 000 152 726 666 194 926 666
Source : auteur
64
Ces besoins de financement peuvent être satisfaits de différentes manières, soit par
augmentation de capital, soit par recours à l'emprunt. Le principe de précaution en analyse financière
suppose qu'un besoin de financement ne peut être satisfait qu'avec des ressources dont l'échéance est
au moins aussi longue que la durée du besoin à financer. Par l’augmentation du capital : l'entreprise
peut, si elle veut financer sa politique d'investissement, accroître son capital soit en émettant de
nouvelles actions, soit en augmentant le nombre de parts sociales. Par le recours à l’emprunt :
l'entreprise, si elle souhaite ne pas augmenter son capital, peut chercher à obtenir des capitaux en
s'adressant à des institutions financières, des partenaires ou bailleurs.
Ci-dessous un tableau de la situation des emprunts à contracter.
Tableau n°12 : remboursement des emprunts

(En ariary)
CAPITAL AU
ECHEANCE CHARGE CAPITAL A LA FIN
PERIODE(n) DEBUT DE LA ANNUITE
CONSTANTE FINANCIERE DE LA PERIODE (CFP)
PERIODE (CDB)
1 94 905 000 31 734 306 18 981 000 12 753 306 82 151 694
2 82 151 694 31 734 306 16 430 339 15 303 967 66 847 727
3 66 847 727 31 734 306 13 369 545 18 364 760 48 482 967
4 48 482 967 31 734 306 9 696 593 22 037 712 26 445 255
5 26 445 255 31 734 306 5 289 051 26 445 255 0
Source : auteur
Rappelons les formules afférentes au tableau

Capital emprunté = 94 905 000 ariary
CDB=CFP précédente
𝑖
Echéance constante = 𝐶 𝑥
1 − (1 + 𝑖)−𝑛
CHARGE FINANCIERE= CDB*i*N

Annuité = ECHEANCE CONSTANTE-CHARGE FINANCIERE
CFP = CDP-Annuité
Avec n : durée de remboursement supposé à 5 ans
i : taux d’intérêt (i=20%)
1.2.1.2. Plan de trésorerie prévisionnel

La trésorerie d'une entreprise correspond à la différence entre ses besoins et ses ressources de
financement.
65
La trésorerie d'une entreprise représente aussi l'ensemble de ses disponibilités qui lui
permettront de financer ses dépenses à court terme. En annexe, on peut trouver le tableau des flux de
trésorerie.
1.2.2. Sources de financement

L'entreprise dispose d'un certain nombre de moyens pour répondre à ses besoins de
financement. Bien évidemment, la modalité de financement choisie par l’entreprise dépendra des
caractéristiques du besoin de financement estimés, que ce soit pour des besoins à long terme ou pour
des besoins à court terme.
Section 2 : Comptes de gestion et états financiers prévisionnels
Les comptes de gestion comprennent les comptes prévisionnels des charges et des produits
ainsi que les résultats prévisionnels. Les opérations de produit sont comptabilisées dans le compte de
classe 7 du PCG 2005, tandis que les charges dans la classe 6.
2.1. Produits prévisionnels
Les produits sont constitués par les prestations de service de consultance ainsi que d’autres
prestations comme la formation, les appuis/conseils ainsi que diverses.
Tableau n°13 : produits prévisionnels

(En ariary)
ELEMENTS ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5
PRESTATIONS DE
SERVICES
64 000 000 113 400 000 158 760 000 166 698 000 175 032 900
AUTRES 96 000 000 151 200 000 198 450 000 208 372 500 218 791 125
REPRISES SUR
PROVISIONS ET PERTES
DE VALEUR
ELEMENTS
EXTRAORDINAIRES
(PRODUIT)
TOTAL 160 000 000 264 600 000 357 210 000 375 070 500 393 824 025
Source : auteur
Les prestations sont prévues pour un taux mensuel de 4.000.000 ariary et les autres prestations
à 4.000.000 ariary. Soit deux missions de prestation et 3 autres prestations mensuelles avec 08 mois de
travaux effectifs. Une prévision d’augmentation de 5% du chiffre d’affaires est considérée.
66
Le cabinet prévoit un chiffre d’affaires de 160 millions d’ariary pour la première année
d’exercice.
2.2. Charges prévisionnelles
D’après notre investigation les éléments constitutifs des charges pour le cas présent sont les
achats de consommées, les services extérieurs et autres, charges de personnelles, financières, dotations
aux amortissements et autres charges des activités ordinaires.
Le tableau suivant montre la classification des charges.
Tableau n° 14 : charges prévisionnelles

(En ariary)
60-ACHATS CONSOMMES
Matières consommables 960 000 960 000 960 000 960 000 960 000
Fournitures consommables 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000
Eau et électricité 1 200 000 1 080 000 1 080 000 1 080 000 1 080 000
Carburants, lubrifiants 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000
Fournitures d'entretien de petit matériel 420 000 420 000 420 000 420 000 420 000
Fournitures administratives 700 000 721 000 742 630 764 909 787 856
Autres matières et fournitures 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000
sous-total 60 9 475 000 9 376 000 9 397 630 9 419 909 9 442 856
61-SERVICES EXTERIEURS
Locations immobilières 21 000 000 21 000 000 21 000 000 21 000 000 21 000 000
Entretien, réparations et maintenance 600 000 500 000 500 000 500 000 500 000
Primes d'assurances (santé et auto) 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000
Etudes et recherches 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
sous-total 61 25 200 000 25 100 000 25 100 000 25 100 000 25 100 000
62-AUTRES SERVICES EXTERIEURS
Rémunérations d'intermédiaires et honoraires 7 200 000 7 200 000 7 200 000 7 200 000 7 200 000
Publicité, publication, relations publiques 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000
Déplacements, missions, réceptions 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000
Frais postaux et de télécommunications 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000
Services bancaires et assimilés 350 000 350 000 350 000 350 000 350 000
Cotisations et divers 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
sous-total 62 22 510 000 22 510 000 22 510 000 22 510 000 22 510 000
63-IMPOTS ET TAXES
Impôts 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
sous-total 63 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
67

64-CHARGES DE PERSONNEL
Rémunérations du personnel 97 800 000 100 734 000 105 770 700 111 059 235 116 612 197
Charges sociales 17 604 000 18 132 120 19 038 726 19 990 662 20 990 195
sous-total 64 115 404 000 118 866 120 124 809 426 131 049 897 137 602 392
65-AUTRES CHARGES DES ACTIVITES
ORDINAIRES
sous-total 65 0 0 0 0 0
66-CHARGES FINANCIERES
Charges d'intérêts 18 981 000 16 430 339 13 369 545 9 696 593 5 289 051
sous-total 66 18 981 000 16 430 339 13 369 545 9 696 593 5 289 051
67-CHARGES EXTRAORDINAIRES
sous-total 67 0 0 0 0 0
68-DOTATION AUX AMORTISSEMENTS
Dotation aux amortissements 15 072 500 15 072 500 15 072 500 15 072 500 15 072 500
sous-total 68 15 072 500 15 072 500 15 072 500 15 072 500 15 072 500
69-IMPOTS SUR LES REVENUS
sous-total 69 0 11 349 008 29 290 180 32 344 320 35 661 445
TOTAL GENERAL 207 142 500 219 203 967 240 049 281 245 693 220 251 178 244
Source : auteur
Les principales charges sont constituées par les rémunérations des consultants et du personnel
du cabinet. Des estimations d’augmentation des charges ont été programmées pour les fournitures
administratives ainsi que les charges de personnel.
2.3. Bilan et résultats prévisionnels
L'objectif des états financiers est de fournir des informations exactes sur la situation
financière, la performance et les flux de trésorerie de l'entité qui soient utiles à des tiers dont
l’Administration, les partenaires ou parfois les clients. Dans ce sens, les états financiers permettent de
faire une synthèse des informations de même nature dont l’interprétation permet de guider la prise de
décision. Les états financiers prévisionnels présentés ici sont : les comptes de résultat, les bilans.
Compte de résultat prévisionnel
Ci après le compte de résultat prévisionnel pour 5 ans d’exercice.

68
Tableau n°15 : Compte de résultat prévisionnel (sur 5 ans)

(en Ariary)
CHIFFRES D’AFFAIRES 64 000 000 113 400 000 158 760 000 166 698 000 175 032 900
Autres Services 96 000 000 151 200 000 198 450 000 208 372 500 218 791 125
PRODUCTIONS IMMOBILISEES
I-PRODUCTIONS DE
160 000 000 264 600 000 357 210 000 375 070 500 393 824 025
L’EXERCICE
ACHATS CONSOMMES 9 475 000 9 376 000 9 397 630 9 419 909 9 442 856
SERVICES EXTERIEURS ET
47 710 000 47 610 000 47 610 000 47 610 000 47 610 000
AUTRES CONSOMMATIONS
II-CONSOMMATION DE
57 185 000 56 986 000 57 007 630 57 029 909 57 052 856
L’EXERCICE
III-VAE (I-II) 102 815 000 207 614 000 300 202 370 318 040 591 336 771 169
SUBVENTIONS
D’EXPLOITATION
CHARGES DE PERSONNEL 115 404 000 118 866 120 124 809 426 131 049 897 137 602 392
IMPOTS ET TAXES 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
IV-EBE -13 089 000 88 247 880 174 892 944 186 490 694 198 668 777
AUTRES PRODUITS
0 0 0 0 0
OPERATIONNELS
AUTRES CHARGES
0 0 0 0 0
OPERATIONNELLES
DOTATION AUX
15 072 500 15 072 500 15 072 500 15 072 500 15 072 500
AMORTISSEMENTS
REPRISES SUR PROVISIONS ET
0 0 0 0 0
PERTES DE VALEUR
V-RESULTATS
-28 161 500 73 175 380 159 820 444 171 418 194 183 596 277
OPERATIONNELS
PRODUITS FINANCIERS
CHARGES FINANCIERES 18 981 000 16 430 339 13 369 545 9 696 593 5 289 051
VI-RESULTATS FINANCIERS -18 981 000 -16 430 339 -13 369 545 -9 696 593 -5 289 051
VII-RESULTATS AVANT
-47 142 500 56 745 041 146 450 899 161 721 600 178 307 226
IMPOT
IMPOTS EXIGIBLES SUR
0 11 349 008 29 290 180 32 344 320 35 661 445
RESULTAT
IMPOTS DIFFERES
TOTAL DES PROD DES
160 000 000 264 600 000 357 210 000 375 070 500 393 824 025
ACTIVITES ORDINAIRES
TOTAL DES CHARGES DES
207 142 500 219 203 967 240 049 281 245 693 220 251 178 244
VIII-RESULTAT NET DES
-47 142 500 45 396 033 117 160 719 129 377 280 142 645 781
ELEMENTS EXTRAORDINAIRES
0 0 0 0 0
(PRODUIT)
ELEMENTS EXTRAORDINAIRES
0 0 0 0 0
(CHARGE)
IX-RESULTAT
0 0 0 0 0
EXTRAORDINAIRE
X-RESULTAT NET DE
-47 142 500 45 396 033 117 160 719 129 377 280 142 645 781
L’EXERCICE
Source : auteur
69
D’après ce tableau on constate que le projet affiche un résultat prévisionnel négatif de

47.142.500 ariary pour sa première année d’exercice. Cela nous indique que le total des toutes les
charges prévisionnelles engagées est supérieur aux produits prévisionnels de l’année du fait des
investissements initiaux effectués.
Le bilan reflète la situation des patrimoines de l’entreprise. Il est subdivisé en deux parties :
l’Actif et le Passif.
Ci après le Bilan d’ouverture
Tableau n°16 : Bilan d’ouverture

(En ariary)
VALEUR CAPITAUX PROPRES
ACTIFS MONTANT
BRUTE ET PASSIFS
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
IMMOBILISATIONS
Capital 42 200 000
INCORPORELLES
Logiciel comptabilité 520 000 Reserve légale
Logiciel SPSS 1 400 000 Autres réserves
Logiciel enquête client 4 000 000 Résultat net de l'exercice
Logiciel pilote processus 5 000 000 Report à nouveau
SOUS-TOTAL 1 10 920 000 TOTAL CAPITAUX PROPRES 42 200 000
IMMOBILISATIONS
PASSIFS NON COURANTS
CORPORELLES
65 447 000 Emprunt 94 905 000
informatique
Matériels de transport 58 038 000
Installations techniques 1 200 000
Autres 1 500 000
SOUS-TOTAL 2 126 185 000 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 94 905 000
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 137 105 000 PASSIFS COURANTS
ACTIFS COURANTS Dettes fournisseurs
Stock et en cours Etat
Créances Autres
Trésorerie
TOTAL ACTIFS COURANTS 0 TOTAL PASSIFS COURANTS 0
TOTAL CAPITAUX PROPRES
TOTAL ACTIFS 137 105 000 ET PASSIFS
137 105 000
Source : auteur
Le bilan de l’année N+1 présente déjà un résultat. Ci-après le tableau
70
Tableau n°17 : Bilan N+1 (En ariary)

VALEUR CAPITAUX PROPRES
ACTIFS AMORTISSEMENT VCN MONTANT
BRUTE ET PASSIFS
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES Capital 42 200 000
Logiciel comptabilité 520 000 104 000 416 000 Reserve légale 0
Logiciel SPSS 1 400 000 280 000 1 120 000 Autres réserves 0
Logiciel enquête client 4 000 000 800 000 3 200 000
Logiciel pilote processus 5 000 000 1 000 000 4 000 000
SOUS-TOTAL 1 1920 000 384 000 1536 000 Résultat net de l'exercice -47 142 500
IMMOBILISATIONS CORPORELLES Report à nouveau
Matériels de bureau et informatique 65 447 000 6 544 700 58 902 300 TOTAL CAPITAUX PROPRES -4 942 500
Matériels de transport 58 038 000 5 803 800 52 234 200 PASSIFS NON COURANTS
Installations techniques 1 200 000 240 000 960 000 Emprunt 82 151 694
Autres 1 500 000 300 000 1 200 000
SOUS-TOTAL 2 126 185 000 12 888 500 113 296 500 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 82 151 694
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 128 105 000 13 272 500 114 832 500 PASSIFS COURANTS
ACTIFS COURANTS Dettes fournisseurs
Stock et en cours Etat 171 500
Créances Autres
Trésorerie -37 623 306 -37 623 306 TOTAL PASSIFS COURANTS 171 500
TOTAL ACTIFS COURANTS -37 623 306 - -37 623 306
TOTAL CAPITAUX PROPRES
TOTAL ACTIFS 90 481 694 13 272 500 77 209 194 77 209 194
ET PASSIFS
Source : auteur
71
Le précédent chapitre a traité les comptes de gestion et ceux du bilan afin de dresser les états
financiers prévisionnels du projet. On a pu remarquer qu’il va trouver du profit dès la première année.
De plus, l’entreprise dispose toujours d’une trésorerie positive sur les cinq années à venir. En un mot,
le projet est faisable.
Il faut noter que le cabinet peut se voir à sa disposition un certain nombre de moyens lui
permettant de faire face à ses besoins de financement à long terme. Le choix de l'un de ces modes de
financement dépend de l'analyse des avantages et inconvénients relatifs à chacune des méthodes de
financement proposées. Pour prendre sa décision, l'entreprise peut s'appuyer sur un certain nombre de
ratios qui l'aident à définir la stratégie de financement la plus à même de garantir son équilibre
financier.
CHAPITRE 2 : EVALUATION DU PROJET
Ce chapitre va faire ressortir les impacts économiques et sociaux du projet sur l’économie
nationale et les recommandations formulées à l’endroit des investisseurs souhaitant intervenir dans le
secteur du conseil. On peut démontrer ici la faisabilité ainsi que la rentabilité de ce projet.
Section 1 : Evaluation financière

Les différents points ci après nous permettent de statuer sur l’évaluation financière.
1.1. Cash flow

Le Cash-flow est souvent appelé Marge brut d’autofinancement (MBA). Il est constitué par la
somme du résultat net de l’exercice ainsi que de la dotation aux amortissements. C’est un des critères
sur lequel on peut dire si tel ou tel projet est plus générateur de chiffre d'affaires, et de ce fait, capable
d’assurer une solvabilité rapide.
Tableau n°18 : Cash-flow et cash-flow actualisé
CASH-FLOW
FACTEUR CASH-FLOW
PERIODE CASH-FLOW ACTUALISE
D'ACTUALISATION ACTUALISE
CUMULE
1 -32 070 000 0.83 - 26 725 000 - 26 725 000
2 60 468 533 0.69 41 992 037 15 267 037
3 132 233 219 0.58 76 523 853 91 790 890
4 144 449 780 0.48 69 661 352 161 452 243
5 157 718 281 0.40 63 383 440 224 835 682
Source : auteur
72
1.2. La Valeur Actualisée Nette (VAN) et le taux d’actualisation
Le taux d’actualisation correspond à un taux qu’on a choisi et qui est considéré comme le taux
adéquat permettant de rendre comparable les flux financiers dans le temps et ceci en tenant compte de
notre activité. Le taux d’actualisation choisi prend en considération le coût de l’argent sur le marché
bancaire :
i (taux d’actualisation) = ½ * [taux maximum des intérêts conventionnels + taux de base
bancaire (TBB) à long terme]
i= (14.70% + 8.50%)/2 = 11.06%

Par souci de risque et d’inflation, on prendra un taux de 20%.
L’objet de la VAN est d’évaluer la rentabilité attendue de l’investissement compte tenu des
hypothèses prévisionnelles adoptées. La VAN correspond à l’excèdent des cash-flow actualisés tirés
du projet sur la dépense d’investissement. Avant de calculer la VAN, il est nécessaire de supposer que
les cash-flow dégagés par le projet au taux d’actualisation (i) seront réinvestis annuellement.
𝑇
−𝑛
VAN = −𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 + ∑ CFt(1 + i)
𝑡=0
VAN = -137,105,000+ 224,835,682 = 87,730,682
Avec VAN : valeur actuelle nette

i= taux d’actualisation ou coût moyen pondéré du capital
n= numéro de l’annuité
I= capital investi
VAN 1 = 87,730,682
Interprétation:
La VAN est positive, le projet est rentable. Tous les capitaux investis sont récupérés par les cash-flow
d’investissement. Ces mêmes cash-flow permettent de rémunérer ceux qui apportent les ressources
pour financer le projet au taux d’actualisation. Du point de vue absolue, on peut dire que le projet est
rentable.
73
1.3. Taux de rentabilité interne (TRI) :
C’est un taux mesurant le taux de rendement que le projet apporte à l’entreprise. Il

constitue le taux d’actualisation qui annule la VAN. Un projet est accepté si le TRI > taux d’intérêt
appliqué par les banques. Pour déterminer le TRI se situant entre 20% et 40%, nous allons procéder
par interpolation pour le déterminer.
20% < t <30%
Avec un taux d’actualisation à 30%, on aura
CASH-FLOW
FACTEUR CASH-FLOW
PERIODE CASH-FLOW ACTUALISE
D'ACTUALISATION ACTUALISE
CUMULE
1 -47 142 500 0.77 -36 263 462 -36 263 462
2 45 396 033 0.59 26 861 558 -9 401 904
3 117 160 719 0.46 53 327 592 43 925 688
4 129 377 280 0.35 45 298 582 89 224 270
5 142 645 781 0.27 38 418 656 127 642 926
VAN 2 = -9 462 074
30 − 20 −9,462,074 − 172 848 508

=
𝑡 − 20 62 999 494 − 0
TRI = 29,03%
D’après ce résultat, le taux de rentabilité interne est supérieur à 20% (taux d’actualisation du
projet). Donc, il y a une marge de sécurité de 9,03% pour l’entrepreneur. Cette marge veut dire que ce
projet peut s’endetter davantage.
1.4. Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)
Il s’agit ici de déterminer le délai au bout duquel le montant cumulé des cash flow actualisés
est égal à la dépense d’investissement.
D’après le tableau des cash flow actualisés ci-dessus, on constate que les capitaux investis ne
peuvent être récupérer qu’après la deuxième année, donc on aura :
74
3---------- 91 790 890

x---------- 137 105 000
4---------- 161 452 243
3-x / 3-4 = 91 790 890 – 137 105 000/ 91 790 890 – 161 835 474
3-x / 3-4 = 0,7114
Soit x = 3,65 années
DRCI = 3ans, 7mois, 27 jours
La récupération des mises initiales des associés se fera au bout de 3 années d’activités. Le
projet le plus rentable est celui dont le délai de récupération est le plus faible.
1.5. Indice de Profitabilité (IP)
Rappelons la formule
M. B. A (1 + i) − n
IP = ∑
𝐶
Soit IP= 224 835 682 / 137 105 000
IP = 1,63
Notre indice de profitabilité est supérieur à 1, ce qui signifie que 1 Ariary de capital investit
rapporte 1,63 Ariary de marge bénéficiaire.
Section 2 : Evaluation socio-économique et environnementale
Cette étape va permettre de mesurer la viabilité du projet, ainsi que sa pérennité sur le long
terme. Le plan de financement aidera à déterminer les ressources pour mettre en place l’idée, et les
prévisions financières permettront d’anticiper les coûts et les recettes nécessaires conduisant à la
rentabilité financière de cette structure.
75
2-1 Effets économiques
A partir de l’analyse économique simplifiée, on va expliquer la contribution du projet dans

l’économie nationale et ses effets sociaux. Grâce à la répartition de la valeur ajoutée produite par
l’activité du projet, il sera possible de voir les agents économiques concernés et qui vont en bénéficier
ou non.
2-1-1 Impact au niveau national
La VA créée est assez importante durant les cinq années de son activités. Cela constitue une
contribution assez considérable au développement de l’activité économique du pays. Cependant, étant
donné que c’est un petit projet, sa contribution dans l’économie nationale est faible.
2-1-2 Impact du projet au niveau des finances publiques
Il est possible de le mesurer à partir des recettes fiscales tirées et le manque à gagner fiscal.
Le solde entre les deux détermine cet impact sur les finances publiques. Le solde ou l’impact sur les
finances publiques est obtenu en soustrayant les recettes fiscales avec le manque à gagner fiscal. Le
résultat obtenu est plus que positif pour ce projet et montre l’apport important du projet sur les
finances publiques pendant sa durée de vie.
2-2 Effets sociaux du projet
Grâce aux recrutements de personnels permanents et temporaires, le projet participe à la

création d’emplois et à lutter contre le chômage. Par ailleurs, le projet a un impact sur la vie de la
population car en plus de la création d’emplois, il permet aussi une valorisation des acquis des
étudiants, et donc, une entière intégration des jeunes dans la croissance de son environnement et sa
localité. En ce qui concerne les promoteurs, le résultat net total pour les 5 ans est estimé à 515 554
903 ariary. Ce qui est un bénéfice non négligeable permettant d’accroître les revenus des investisseurs
potentiels et de les encourager à créer davantage des entreprises qui, à leur tour, développent
l’économie national.
76
Section 3 : Gestion des risques
a. Méthode approximative pour réduire le risque « taux d’actualisation »
Dans le cadre des critères d’évaluation de la rentabilité, on adoptera le taux d’actualisation qui
prendra en considération le coût de l’argent. En effet, l’actualisation a pour effet d’accorder une
pondération décroissante étant d’autant plus marquée que le taux d’actualisation est élevé. C’est ainsi
que la détermination du taux d’actualisation (20%) permet de pénaliser la VAN du projet et ceci en
ajustant à la baisse les flux monétaires selon leur éloignement au cours de la durée de vie économique
(2 ans).
b. L’identification des sources de risque « analyse de sensibilité »
Les obstacles identifiables dans la réussite et la viabilité de ce projet ainsi que de ses résultats,
demeurent dans l’adhésion des bailleurs, dans la lenteur des déblocages des fonds empruntés due aux
procédures et à l’accès aux informations sur le marché, le client ainsi que les concurrents. Par
conséquent, une certaine autonomie financière avec une mise à disposition suffisante et en temps réel
de logistiques et moyens de fonctionnement, permettra une plus grande rapidité dans la réalisation et le
succès de ce projet et surtout de son impact sur le développement économique des entreprises et
organismes clients.
77
De tout ce qui précède, on peut donner une appréciation de la situation financière de ce

projet et surtout d’une évaluation positive de la réussite dans le minimum délai de
l’établissement de ce projet.
Dans ce sens, les états financiers montrent les apports à hauteur de 30% qui s’avèrent
être importants et qui pourront être assurés par le promoteur. Toujours est-il que ce n’est pas
suffisant et qu’un emprunt à hauteur de 95 millions d’ariary est toujours nécessaire pour
pouvoir atteindre les résultats escomptés.
Les activités génératrices de revenus pour ce projet sont constituées par les prestations
de service ainsi que d’autres activités relatives à la formation, aux études et aux conseils.
L’évaluation en terme financier de ces prestations s’avère difficile et varie selon le pays et la
situation des entreprises clientes et surtout, elle est conditionnée par les offres de la
concurrence.
Mais de par les expériences des membres et des futurs associés de ce projet, il nous a
permis de donner un avant goût presque parfait de l’évaluation et des avantages de ce projet.
78
CONCLUSION
79
CONCLUSION GENERALE
En guise de conclusion, on peut se permettre de dire qu’au vu des qualités et

compétences du promoteur ainsi qu’aux opportunités de marché du projet, tant sur le marché
local qu’au niveau régional et international, les atouts du projet existent et se conforment
aux réalités et besoins des clients cibles.
Les menaces des concurrents existent certes, mais il faut, en tant que nouveau venu, se
forger dans les relations et mettre en place des réseaux à partir desquels les références
ainsi que les connaissances et reconnaissances des entreprises ou entités clientes vont se faire.
Même si cela s’avère être difficile puisque les entreprises sont peu enclins à donner des
informations sur les clients, données nécessaires pour une bonne formation des études et des
conseils.
L’étude technique et organisationnelle détaillée précédemment nous permet d’avoir

une vision plus rationnelle et plus pragmatique des missions ainsi que les activités du cabinet.
On y trace les principales tâches nécessaires ainsi que les besoins primordiaux en terme de
ressources humaines.
Au vu des contraintes et des obligations de résultat, le cabinet veut mettre en œuvre

des ressources performantes et un programme de travail aussi chargé qu’il est nécessaire
d’établir pour se rallier aux exigences constamment en évolution des entreprises clientes.
Pourtant, les mesures de performance et d’efficacité d’une entité ne peuvent se faire que par
les études financières et les évaluations qu’on peut conduire et voir à travers les résultats des
activités du cabinet.
Ainsi, j’invite tous les lecteurs, surtout les jeunes diplômés, à s’intégrer dans
l’univers de l’étude de marché, de conseil et d’orientation, à prendre rang pour investir
dans le renouvellement des connaissances et l’affirmation des modèles de compréhension
des pratiques.
Rappelons les points essentiels de ce projet qui consiste à mettre en place un cabinet
d’étude et de conseils. Ce projet appartient au secteur du quaternaire, c’est-à-dire à l’offre de
80
prestation de services ou de consultance. La situation du marché de cabinet à Madagascar est

très délicate puisque même si la concurrence n’est pas encore très rude car elle est très jeune
en terme d’existence (la plupart en ont moins de 5 années), la reconnaissance des clients et la
mise en situation des acteurs ne sont pas choses facile.
L’intérêt de ce projet réside dans la compétence des acteurs, membres, associés et

surtout dans la qualité du promoteur, sa volonté de réussir et d’intégrer ou de mettre en
valeur les ressources notamment intellectuelles disponibles sur le marché du travail.
En prenant en main les problèmes du marché actuel à Madagascar qui se rencontrent

dans tous les secteurs d’activité et touchant plusieurs domaines, le cabinet peut s’attendre à
des tonnes et des tonnes de travail. La question qui se pose est de savoir si les financements
nécessaires lui permettant de les aborder peuvent-ils suffire et que l’aval des autorités ou
bénéficiaires est-il acquis.
i
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Revues
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 Annuaire Carnot Conseil, 2000, 12è Edition Carnot,
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Ouvrages
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C2012, Presse de l’Université du Québec.
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du Mesnil, Paris.
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Presses polytechniques et universitaires romandes.
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Edition Springer.
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France.
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 Profils et salaires de la communication et des médias, Régis Vaquié, 2001, Edition Stratégies,
 The principles of project management, by Meri Williams, Site PointPty Ltd, 2008, Ed
Georgina Laidlaw,
 Devenir consultant junior, Guy Minguet, Didier Coste, Yves Perez, 1995, Edition
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 Les fiches outils du consultant, par Pierre-Michel de Marcolino, 2011, 2015, Edition Eyrolles.
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 Humphrey & Moizer, 1990
ii
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 https://www.people-base-cbm.com/fr/p-enquete-remuneration-salaires-secteur-conseil-
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o Enquête de rémunération - enquête de salaires : secteur du conseil - consulting
 http://www.mada-pages.com/annuaire-madagascar/services-aux-entreprises/bureaux-%E9tudes-
audits-consultants.html Liste bureau d’études à Mada
 http://www.capital.fr/votre-carriere/palmares-exclusif-les-meilleurs-cabinets-de-conseil-par-
fonction-dans-l-entreprise-1177599 PALMARÈS EXCLUSIF : LES MEILLEURS CABINETS
 http://www.youscribe.com/BookReader/Index/2449372?documentId=2426429
o Business plan de Capital Consulting
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et décrocher une mission
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offre/COMMENT RENDRE VOTRE OFFRE DE SERVICE PLUS VISIBLE ?
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 http://news.efinancialcareers.com/fr-fr/212131/travailler-pour-pwc-deloitte-ey-et-kpmg-quelle-
difference du 03 avril 2017
 http://blog-du-consultant.fr/3-strategies-pour-augmenter-le-ca-de-votre-activite-de-conseil-part-2/
LE BLOG DU CONSULTANT, 3 STRATÉGIES POUR AUGMENTER LE CA DE VOTRE
ACTIVITÉ DE CONSEIL
 http://blog-du-consultant.fr/6-strategies-de-fidelisation-client-pour-le-consultant-independant/ 6
STRATÉGIES DE FIDÉLISATION CLIENT POUR LE CONSULTANT INDÉPENDANT
Thèses et Mémoires
 La collaboration ONG/entreprise face aux enjeux du développement durable : quel rôle pour
la communication ? Mémoire professionnel, de François Mailhé, pour Cétamada, 2013
 Evaluation du système de contrôle interne, cas de la Pizzamania, Mémoire de Master, cycle
comptabilité, 2015
 La collaboration ONG/entreprise face aux enjeux du développement durable : quel rôle pour
la communication ? Mémoire professionnel, de François Mailhé, pour Cétamada, 2013
 Evaluation du système de contrôle interne, cas de la Pizzamania, Mémoire de Master, cycle
comptabilité, 2015
iii
ANNEXES
iv
CV du promoteur
Rija Randrianomenjanahary
39 ans
Marié
Mobile : (261)33 14 171 72/ 034 07 524 46

E-mail : [email protected]
Lot VS 118 B – Miandrarivo Ambanidia – 101 Antananarivo - Madagascar
Etudes et formations
2008 INSCAE
- Management et Leadership
2006-2007 Centre National du Télé-Enseignement de Madagascar
- Filière Technique de Communication en Entreprise : BACC + 3
2003 Université d’Antananarivo
- Maîtrise en Gestion
Expériences professionnelles
Depuis février 2015 Ministère de l’Industrie et du Développement du Secteur Privé
Chef du Service de l’Agro-industrie auprès de la Direction de l’Appui à l’Industrialisation
En charge du développement des activités des industries notamment celles de l'Agro-
industrie, c’est-à-dire autres que celles des industries textiles, cotonnières, de services, de
transformations de produits, de bois, de matériaux,...
Participant à l’élaboration de projets de Loi tels la loi sur le Développement de l’Industrie à
Madagascar, la loi sur la sécurité sanitaire des aliments à Madagascar
Participant à l’élaboration de projet de la Direction, de son Programme d’Investissement
Public ainsi que de ses activités suivant l’Initiative Résultat Rapide (IRR).
2014-Février 2015 Ministère de l’Industrie, du Développement du Secteur Privé et des Petites et

moyennes entreprises
Chef de Service de la Conjoncture
Représentant du MIDSP pour les réunions relatives à la mise en place de la sécurité sanitaire
des aliments
Participant à toutes les activités relatives à la Direction de l’Appui à l’Industrie
2013-2014 Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter-Entreprise
Service Contrôle de Gestion – Surveillance et qualité

Participant à tous les travaux relatifs au service
- contrôle et audit interne
- mise en place de procédure et de processus, suivi et contrôle suivant la norme ISO 9001-
2008
2009 – 2012
Vice-Primature chargée de l’Economie et de l’Industrie
Direction d’Appui au Développement de l’Industrie et aux Investissements
Personne-ressource
- En charge de tous travaux relatifs à l’informatique (bénévolat)
Office National du Tourisme de Madagascar

Janvier – Septembre
2008
Responsable de projet
v
Office National du Tourisme de Madagascar

Septembre – Décembre
2007
Chargé de partenariat au sein de la Direction Exécutive
Société MADAMAX
Avril – Août 2007
Responsable informatique
Ministère de l’Industrie, du Commerce et du Développement du Secteur Privé

2003-2006
Guichet Unique des Investissements et du Développement des Entreprises (GUIDE)
Webmaster – Assistant auprès de la Direction Générale du Développement du Secteur Privé

INFOPRINT Madagascar
1999-2001
Vérificateur – Chef de Module

Langues
Français Bonne expression écrite et orale

Anglais Bonne élocution
Allemand Niveau académique
Malagasy Langue maternelle, bon niveau
Affiliations :
- Membre du Comité des Tradipraticiens malgaches
- Membre du Comité technique d’évaluation des coûts de la canne au sein du Centre malgache
de la Canne et du Sucre (CMCS)
- Membre du Comité National EITI
- Membre du Comité National pour l’élaboration du Rapport pays – Conférence Habitat III
- Membre du Comité National pour la révision du Code de l’Eau
- Membre Comité National pour l’élaboration EPC (Examen de la Politique Commerciale) de Madagascar
Principales références
- Accompagnement à la mise en place et suivi du SMQ suivant le référentiel ISO 9001 version 2008
- 14 ans dans le secteur public, développement du secteur privé et industrie
- Plus de 15 ans dans le secteur privé, secteur de l’informatique, agro-industrie, tourisme, santé
Publications : Manuel du tourisme de l’Office National du Tourisme de Madagascar

vi
LISTE DES CABINETS à MADAGASCAR
Forme
N° Dénomination Capital Activités Création
Juridique
1 Cabinet PriceWaterCoopers – Tax & Law SARL Tax & law
Assistance administrative, traitement comptable et social aux entreprises saisie et

2 STE ACCOUNTING DATA SYSTEM SARL 2,000,000 traitement de tous documents ou information, conseil pour les affaires, gestion 01-2011
développement et transmission
3 CABINET FRANCK RAMIANDRASOA SARLU 1,000,000 Expertise comptable et financier 06-2011
4 CABINET ATM SARL 2,000,000 Expertise comptable, audit, commissariat aux comptes, conseils assistance 06-2011
5 KONTABILIS SARLU 1,000,000 Conseil aux entreprises et l'appui en gestion financière et comptable 10-2011
6 MANA & ADVISER SARL 2,000,000 Commissariat aux comptes, activités comptable 02-2012
CABINET RANARIVELO TOJO Audits et commissariats aux comptes, expertise comptable, assistance en organisation
7 SARLU 1,000,000 04-2012
ANDRIANANDRASANA CRTA finances, fiscalité et juridique
Expertise comptable, audit et commissariat aux comptes de sociétés, assistance

8 CABINET RAMARIJAONA SARLU 2,000,000 05-2012
comptable
Concevoir, organiser, ouvrir tenir centraliser assister surveiller, vérifier dresser et

CABINETRAZAKAMAHEFA HAJANIRINA
9 SARLU 1,000,000 apprécier les comptabilités des entreprises et organismes, audit et révision comptable, 07-2012
AUDITING CRH AUDITING
analyse de situation économique, juridique financière et gestion des entreprises
Audit, expertise comptable, commissariat aux comptes, conseil en organisation et

10 NOMERY SARL 2,000,000 07-2012
gestion, études et formation
Cabinet ASCENT (Audit Stratégie financière

Audit, expertise comptable, commissaire aux comptes, conseil, externalisation de
11 Conseil Expertise Comptable Nasandratra SARLU 5,000,000 08-2012
service
Tsitola)
vii
Forme
Juridique
Expert comptable et commissariat aux comptes, conseil, assistance, formation en

12 CHR AUDIT § FINANCES SARLU 5,000,000 09-2012
gestion, fiscalité et comptabilité
Audit, commissariat aux comptes, missions d'expert comptable et services connexes,

CABINET RANDRIAMAHARO ANTRA
13 SARLU 2,000,000 assistance, conseil et information en fiscalité, en gestion, en droit de société, en droit 10-2012
CRA
social, l'organisation et la formation
Conseil, assistance, formation professionnelle, expertise comptable, audit,

14 CABINET RAVAROSON SARLU 1,000,000 10-2012
commissariat aux comptes
Tenue de comptabilité, travaux de sous traitance de service, conseil fiscal

15 360° SOLUTIONS SARL 2,000,000 11-2012
international, création de sociétés offshore
Commissariat aux comptes, audit, expertise comptable, assistance comptable

16 CABINET HASINA RAMANANDRIANA SARLU 1,000,000 03-2013
juridique, fiscale, formation professionnelle
Management, contrôle, organisation, comptabilité, gestion de personnel, séminaire,

17 IK CONSULTING SARLU 2,000,000 04-2013
formation et recrutement
18 CABINET RANAIVOMANANA SARLU 1,000,000 Expertise comptable, audit, commissariat aux comptes, conseil, assistance, formation 10-2013
19 INTERNATIONAL CONSULTING FIRM SARL 2,000,000 Cabinet d'audit, expertise comptable et financier 07-2011
20 HR CONSULTING SARLU 2,000,000 Cabinet d’études, conseil et assistance 08-2011
Cabinet d'études, audits et consulting enquête et sondage, installation et organisation

21 MAJESTI SARL 2,000,000 de centre informatique, traitement de données, création et exploitation de banque de 09-2011
données, logiciels, progiciels
22 LUXURY H&R CONSULTING LMRC SARL 2,000,000 Cabinet conseil, audit et formation 02-2012
viii
Forme
Juridique
Gérance de cabinet d'études, consultance, exécution et recrutement de formation et de

23 OCEAN INDIAN RESSOURCES OIR SARLU 1,000,000 05-2012
placement en ressources humaines
24 TOP EC SARL 2,000,000 cabinet de conseils et services aux entreprises 11-2012
25 GREAT LIFE SARLU 2,000,000 cabinet de développement personnel, counseling, coaching et formation 01-2013
26 GCMA SARL SARL 2,000,000 Cabinet d'études, travaux de consultant, multiservice 05-2013
Cabinet d'étude, d'accompagnement et d'assistance secteur minier, environnemental

27 WIT SARL 5,000,000 et industriel, accompagnement de tt investissement : étude de faisabilité, mise en 09-2013
œuvre, impact environnemental, développement, conseil d'implantation,
Source : EDBM
Forme
N° Dénomination Capital (Ar) Activités
Juridique
1 ASSIST DEVELOPPEMENT S.A 10.000.000 Conseils en implantation - Financement de projet
Audit, Expertise comptable, Conseil juridique et fiscale, Commissariat aux comptes,

2 Delta Audit Deloitte S.A.R.L.
études économiques, Recrutement et Formation
3 BIODEV Madagascar Consulting S.A.R.L. 1 000 000 Cabinet d'Etudes en Environnement et Aménagement du territoire
Consultance en ENTREPRENEURSHIP (conseils, coaching, formation) :

4 Esprit d'Entreprise EdE entrepreneuriat, business model, business plan, recherche de financement, marketing,
stratégie, relations d'affaires, export, etc.
ETUDES CONTRÔLE ET
5 S.A.R.L. 10.000.000 ingénierie - conseil
PREVENTION ECP
ix
6 SOLUTIONS S.A.R.L. 10 000 000 Bureau d'études et Négoce International

7 Invest House Consulting S.A.R.L. 100 000 000 Bureau d'études et consultations
8 CCI Franco Malgache Aider au développement des affaires entre les pays francophones et Madagascar
Audit comptable et financier, expertise comptable, évaluation d'entreprise, audit

stratégique, audit opérationnel, audit organisationnel, audit fiscal, audit des
9 Cabinet LAMINA ressources humaines, mise en place de système d'information de gestion,
externalisation des fonctions administratives, études de marché, études socio-
économiques, élaboration de business plan, assistance à la recherche de partenaires.
10 SIGMA Consulting S.A.R.L. 2 000 000 Etudes / Conseil en Finance et Management
Entreprise Conseil en Management de la qualité et QHSE, Audit, Certifications, Formation inter

11 VIA CONSEIL
individuelle et intra entreprise, Etudes
12 ERNST & YOUNG S.A.R.L. 10 000 000 Audit, fiscalité, performance financière et conseils
13 MAZARS FIVOARANA S.A.R.L. 400 000 Audit, Expertise, Conseil, Corporate finance, Etudes pluridisciplinaires
CONSULTING INTERNATIONAL Assistance et conseils, audit organisationnel, représentation, formation,

14
SERVICE recouvrement, constitution de société
15 APMA S.A.R.L. 24 000 000 Audit, conseil, formation, vente et après vente de matériels
16 STUDIO.B S.A.R.L. Architecte DPLG

17 SMETOOLKIT Formation pour les PME
18 RH Conseils (Madagascar) Cabinet de Conseils et d'Expertise en Ressources Humaines
19 LAND RESSOURCES S.A.R.L. 1.000.000

x
expertise in assisting, advising and defending companies, public and private

institutions and individuals, of all varieties, in the broad range of business laws in
20 JurisConsult Madagascar
Business Law Specialized Services
Counsel, Assistance, Advocacy and Litigation
21 PHENIX Consulting Marketing
22 EC Madagascar Prestataire saisie comptable offshore
23 M H Consultant
24 SUSTAINABLE MANAGEMENT S.A.R.L.
25 Aequo Madagascar S.A.R.L.
26 Cybèle Consulting S.A.R.L. 7.000.000
27 HK Jurifisc S.A.R.L. Conseil juridique et fiscal
1,000,000
BSSM (Bureau de Service Shipping de Entreprise mise aux normes SECURITE, SÛRETE, QUALITE et la FORMATION
28
Madagascar ) Individuelle MARITIME
Source : mada-pages.com (juillet 2017)
xi
Tableau n°19 : Tableau des flux de trésorerie (méthode Directe)

(en Ariary)
Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Flux de trésorerie lies aux activités opérationnelles
Encaissement reçus des clients 160 000 000 264 600 000 357 210 000 375 070 500 393 824 025
Sommes versées aux fournisseurs et au personnel -173 089 000 -176 352 120 -182 317 056 -188 579 806 -195 155 248
Intérêts et autres frais financiers payes -18 981 000 -16 430 339 -13 369 545 -9 696 593 -5 289 051
Impôts sur les résultats payes 0 0 -11 349 008 -29 290 180 -32 344 320
Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires -32 070 000 71 817 541 150 174 390 147 503 921 161 035 406
Flux de trésorerie lie à des événements extraordinaires
Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) -32 070 000 71 817 541 150 174 390 147 503 921 161 035 406
Flux de trésorerie lies aux activités d'investissement
Décaissement sur acquisition d'immobilisations corporelles ou incorporelles -94 905 000 0
Intérêts encaisses sur placement financiers
Dividendes et quote-part de résultats reçus
Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) -94 905 000 0 0 0 0
Flux de trésorerie lies aux activités de financement
Encaissement suite à l'émission d'action
Dividendes et autres distributions effectués 0 0 0 0 0
Encaissements provenant d''emprunts 94 905 000
Remboursements d'emprunts ou d'autres dettes assimiles -12 753 306 -15 303 967 -18 364 760 -22 037 712 -26 445 255
Flux de trésorerie net provenant des activités de financements ( C) 82 151 694 -15 303 967 -18 364 760 -22 037 712 -26 445 255
Incidences des variations des taux de change sur liquidités et quasi-liquidités
Variation de trésorerie de la période (A+B+C) -44 823 306 56 513 574 131 809 630 125 466 208 134 590 151
Trésorerie et équivalents de trésorerie a l'ouverture de l'exercice 0 -37 623 306 11 690 269 143 499 899 268 966 107
Trésorerie et équivalents de trésorerie a la clôture de l'exercice -37 623 306 11 690 269 143 499 899 268 966 107 403 556 258
Variation de trésorerie de la période -37 623 306 49 313 574 131 809 630 125 466 208 134 590 151
Source : auteur
xii
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................i
Avant-propos ..............................................................................................................................................iii
Liste des sigles et abréviations ...................................................................................................................iv
Liste des illustrations ..................................................................................................................................v
INTRODUCTION ......................................................................................................................................1
Partie I : PRESENTATION GENERALE ................................................................................................5
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE.......................................................................................7
Section 1 : Présentation du Projet ..................................................................................................7
1.- Renseignements généraux sur le cabinet ..................................................................................7
1.1.- Description et problématique ...................................................................................7
1.2.- Capital et nature juridique ........................................................................................7
1.3.- Domaine d’intervention du projet ............................................................................8
2.- Triptyque du cabinet ................................................................................................................9
2.1.- Missions ...................................................................................................................9
2.2.- Objectifs ..................................................................................................................9
2.3.- Activités (principales et secondaire) ........................................................................9
Section 2 : Présentation du promoteur ...........................................................................................10
2.1.- Synthèse descriptive du promoteur ..........................................................................10
2.2.- Qualités du promoteur ..............................................................................................10
2.3.- Adéquation promoteur/projet ...................................................................................10
CHAPITRE 2 : ETUDE MARKETING du projet .....................................................................................12

Section 1 : Etude de marché : offres, demande, environnement ...................................................12
1.1.- Analyse du marché interne .......................................................................................13
1.1.1.- Caractéristiques ........................................................................................14
- données statistiques
- population cible
1.1.2.- Forces et faiblesses ...................................................................................15
1.1.3.- Opportunités et menaces ...........................................................................15
1.2.- Analyse des opportunités internationales .................................................................16
1.2.1.- Benchmarking de la filière .......................................................................16
1.2.2.- Adéquation marchés/projet .......................................................................20
Section 2 : Stratégie et politique marketing envisagées .............................................................................20
2.1.- Stratégie des services................................................................................................21
2.2.- Détermination des facteurs de coût ..........................................................................23
2.3.- Stratégie innovante de pénétration ...........................................................................24
2.4.- Système de communication efficace ........................................................................26
xiii
Partie II : ETUDE TECHNIQUE et ORGANISATIONNELLE ...............................................................28
CHAPITRE 1 : ETUDE TECHNIQUE ....................................................................................................30

Section 1 : Lieu d’implantation et système d’exploitation ............................................................31
Section 2 : Processus et planning de production ...........................................................................31
2.1.- Justificatif du thème et du secteur d’activité ...........................................................32
2.2.- Description des tâches et processus..........................................................................33
2.3.- Planning de production .............................................................................................42
2.4.- Déroulement des activités ........................................................................................45
2.5.- Conditions de réussite ..............................................................................................46
2.6. - Moyens ou ressources de production ......................................................................47
CHAPITRE 2 : ETUDE ORGANISATIONNELLE .................................................................................48

Section 1 : Structure ......................................................................................................................48
Section 2 : La Gestion des Ressources Humaines .........................................................................50
2.1.- Description des postes ..................................................................................................51
2.2.- Autres informations pertinentes ....................................................................................52
Partie III : ETUDE FINANCIERE et EVALUATION DU PROJET ........................................................55

CHAPITRE 1 : ETUDE FINANCIERE.....................................................................................................57
Section 1 : Investissement et financement du projet ...................................................................57
1.1.- Investissements .........................................................................................................57
1.1.1. Plan d’investissement......................................................................................57
1.1.2. Plan d’amortissement ......................................................................................59
1.2.- Financement .............................................................................................................62
1.2.1. Besoins et plans de financement .....................................................................62
1.2.1.1. Besoins de financement .....................................................................62
1.2.1.2. Plan de trésorerie prévisionnel ...........................................................64
1.2.2. Sources de financement ..................................................................................65
Section 2 : Comptes de gestion et états financiers prévisionnels .................................................65
2.1.- Produits prévisionnels ..............................................................................................65
2.2.- Charges prévisionnelles ............................................................................................66
2.3.- Bilan et résultat prévisionnels ..................................................................................67
CHAPITRE 2 : EVALUATION DU PROJET ..........................................................................................71
Section 1 : Evaluation financière ...................................................................................................71
1.1.- Cash flow..................................................................................................................71
1.2.- La valeur actualisée nette (VAN) et le taux d’actualisation .....................................72
xiv
1.3.- Le Taux de rentabilité interne ..................................................................................73

1.4.- Le Délai de Récupération des Capitaux investis ......................................................73
1.5.- L’indice de Profitabilité............................................................................................74
Section 2 : Evaluation socio-économique et environnementale ....................................................74
Section 3 : Gestion des risques ......................................................................................................78
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................................78
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ...................................................................................................i
ANNEXES .................................................................................................................................................iii
TABLE DES MATIERES..........................................................................................................................xii

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

PARCOURS : ENTREPRENEURIAT ET MANAGEMENT DE PROJET

Présenté par : RANDRIANOMENJANAHARY Rija

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne RATOAVELOSON Mireille

Année Universitaire : 2015 - 2016

Mes respectueuses salutations s’adressent ensuite à :

• Monsieur RAMANOELINA PANJA Armand René, Professeur Titulaire et Président de

• Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de

• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre

J’adresse mes vifs remerciements à Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne,

Je voudrais exprimer toute ma reconnaissance à l’ensemble des consultants rencontrés,

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES ILLUSTRATIONS

Liste des figures

Liste des tableaux

La dégradation de l’économie malgache s’est fortement accentuée du fait de la crise politique

D’un autre côté, du fait de la mondialisation et de l’intégration de Madagascar aux

D’autant plus, Madagascar occupe un positionnement géostratégique de premier plan avec un

L’écoulement ou la consommation des produits (artisanaux, agricoles, industriels et

Subséquemment, on va présenter dans un premier temps, les caractéristiques et les faisabilités

PARTIE I : PRESENTATION GENERALE

CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE

Section 1 : Présentation du Projet

1.1.- Description et problématique

1.2.- Capital et nature juridique

Pour ce projet, le Cabinet va prendre le statut de Société à responsabilité limitée.

1.3.- Domaine d’intervention du projet

Il s’agit aussi des offres de services ou prestations relatives à la création ou la reprise

2.- Triptyque du cabinet

2.3.- Activités (principales et secondaires)

Les activités sont subdivisées en différentes phases :

Les prestations de formation et de communication constituent, outre ses missions, un élément

Section 2 : Présentation du promoteur

Le promoteur va créer soit un cabinet, soit un groupe de consultants émanant de plusieurs

2.2.- Qualités du promoteur

2.3.- Adéquation promoteur/projet

Au vu de la description succincte dans le CV en annexe du promoteur, on peut y trouver une

CHAPITRE 2 : ETUDE MARKETING du projet

Section 1 : Etude de marché : cibles, offres, demande, environnement

Principales prestations offertes

Stratégie : restructuration, redressement, développement international, partenariat,

1.1.- Analyse du marché interne

Le processus de segmentation est constitué de 3 étapes :

1.1.2.- Forces et faiblesses

Les faiblesses comprennent notamment l’intégration dans le marché à Madagascar et à l’international,

1.1.3.- Opportunités et menaces

On peut se poser aussi la question relative à l’innovation, la réglementation, et le lobby qui

1.2.- Analyse des opportunités internationales

1.2.1.- Benchmarking de la filière

Tableau n°01 : Les caractéristiques des Big four :

PricewaterhouseCoopers 35,9 Royaume-Uni 231.000

EY 29,6 Royaume-Uni 190.000

KPMG 25.4 Pays-Bas 189.000

Ces grands cabinets de conseil et d’audit sont assez semblables.

Figure n°01 : Classement Universum : Tendances sectorielles du secteur Audit et Conseil en

Source : eFinancialCareers.fr (mai 2017)

Les services de ce cabinet concernent :