Organissation Des Activites Logistiques de Lentreprise Cas Gala Ceram

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
République Algérienne Démocratique et Populaire

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
Ministère de l’Enseignement Supérieur
Et de la Recherche Scientifique
Département : Génie Logistique Et Transport
Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme de

Master 02
Spécialité
Génie logistique et transport
- Thème -
Organisation des activités logistiques de

l’entreprise
Cas : Gala Céram
Réalisé par
BOUCHAREB Aimen et CHOULI Houssem
Les membres de jury :
M. ANNAD Oussama (Maître assistant B) Président

M. BENAISSA Mohamed Lazher (Maître de conférence B) Promoteur
M. TALBI Tayeb (Maître assistant A) Examinateur
M. AMICHI Houcine (Maître assistant A) Examinateur
Alger, le 26/09/2021
Année universitaire 2020-2021

Dédicaces
Dédicaces
C’est avec profonde gratitude et sincères mots, que
je dédie ce modeste travail de fin d’études à mes
chers parents que dieu vous protège.
Vous êtes pour moi une source de vie, d’amour et de
bonheur, car sans vos sacrifices, votre tendresse et
votre affection je ne pourrais arriver jusqu’au bout,
que Dieu vous prête bonheur et longue vie.
Je dédie aussi ce travail à mes Sœurs et mes Frères,
et à toute la Famille.
A tous mes Amies, en témoignage de l’amitié sincère
qui nous a liés et des bons moments passés ensemble
Aimen
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Dédicaces
Dédicaces
Je dédie ce travail pour :
A mon très cher père-Allah yerahmou-
Tu as été et tu seras toujours un exemple de sacrifice pour

moi, je vivrai pour vous honorer…
A ma très chère mère
Puisse Allah tout puissant, te préserve et t’accorde santé,

longue vie et bonheur, je vivrai pour vous honorer…
A ma deuxième famille
« Que ce soit de Sétif ou de la cité universitaires »
Je ne peux pas traduire l’affection que j’ai pour vous sur

papier, je n’oublierai jamais ces merveilleux moments
passés avec vous…
Puisse Allah tout puissant, vous préserve et vous accorde

santé, longue vie et bonheur…
Houssem
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Remerciements
Remerciements
Au terme de réalisation de notre projet de fin d’étude, nous tenons à remercier d’abord le
bon Dieu le tout puissant de nous avoir procuré la volonté, le courage, la patience, la gloire
ainsi que la force pour pouvoir réaliser ce modeste travail.
Nous tenons à remercier nos très chers parents, qui ont toujours été là pour nous, pour leur
soutien constant et leurs encouragements.
Notre profonde gratitude est exprimée particulièrement à notre cher promoteur Mr.
BENAISSA Mohamed Lazher, pour leurs précieuses orientations accordées tout au long de
la durée d’encadrement, il a su faire preuve d’une grande disponibilité toute en nous
laissant une indépendance indispensable à notre travail.
Nous remercions également toute l’équipe pédagogique de l’ENST et les intervenants
professionnels responsables de notre formation en particulier le département GLT.
Nos remerciements les plus sincères vont aussi à tout le personnel de l’entreprises « Sarl
Gala Céram », ainsi le groupe « Debih » pour leurs accueils chaleureux qu’ils nous ont
réservé, ainsi que leurs prises en charge durant toute notre période de stage.
Sans oublier de remercier nos familles, nos camarades et nos amis pour tout le soutien
moral et l’encouragement qu’ils nous ont fourni.
Page | III
Table des matières
Table des matières

Dédicaces ....................................................................................................................................................... I
Remerciements ............................................................................................................................................ III
Liste des tableaux .......................................................................................................................................... 1
Liste des figures ............................................................................................................................................ 3
Liste des abréviations .................................................................................................................................... 4
Introduction générale .................................................................................................................................... 5
Chapitre 01 : Les flux logistiques en entreprise ............................................................................................ 7
Section 01 : Gestion des flux logistiques ...................................................................................................... 7
1. La logistique en entreprise ..................................................................................................................... 7
1.1 Approvisionnement ........................................................................................................................ 7
1.2 Production ...................................................................................................................................... 7
1.3 Stockage ......................................................................................................................................... 8
1.4 Distribution..................................................................................................................................... 8
2. Les flux logistiques ................................................................................................................................ 8
2.1 Logistique à flux tiré ...................................................................................................................... 9
2.2 Logistique à flux poussé ............................................................................................................... 10
2.3 Comparaison entre les flux tirés et les flux poussés ..................................................................... 11
Section 02 : La logistique à flux tiré ........................................................................................................... 12
1. Les flux tirés en entreprise ................................................................................................................... 12
1.1 Théorie du Toyotisme .................................................................................................................. 12
1.2 Principes ....................................................................................................................................... 13
2. Quelques méthodes et outils utilisés en flux tiré ................................................................................. 13
2.1 Juste à temps (production en flux tiré) ......................................................................................... 14
2.2 Méthode SMED ............................................................................................................................ 14
2.3 Méthode KANBAN ...................................................................................................................... 15
2.4 Méthode Heijunka ....................................................................................................................... 16
2.5 Méthode des 5S ............................................................................................................................ 16
2.6 Méthode OPT ............................................................................................................................... 16
2.7 Jidoka............................................................................................................................................ 17
Table des matières
2.8 Poka-Yoké .................................................................................................................................... 17

2.9 Kaizen ........................................................................................................................................... 18
2.10 Analyse de déroulement ........................................................................................................... 18
2.11 VSM .......................................................................................................................................... 19
Conclusion .................................................................................................................................................. 19
Chapitre 02 : Présentation de l’entreprise ................................................................................................... 20
Section 01 : Présentation de l’entreprise GALA CERAM ......................................................................... 20
1. Fiche technique de l’entreprise Gala Céram ........................................................................................ 20
2. Ressources humaines ........................................................................................................................... 21
3. Organigramme ..................................................................................................................................... 22
4. Procédure de production des carreaux céramiques .............................................................................. 22
4.1 Préparation matières premières .................................................................................................... 23
4.2 Production proprement dite .......................................................................................................... 24
4.3 Stockage et expédition.................................................................................................................. 27
Section 02 : Les données techniques relatives au processus de fabrication................................................ 28
1. Données concernant la chaine logistique de l’entreprise ..................................................................... 28
1.1 Approvisionnement ...................................................................................................................... 28
1.2 Préparation matières premières .................................................................................................... 29
1.3 Pressage, Séchage et Emaillage.................................................................................................... 30
1.4 Impression et Décoration.............................................................................................................. 30
1.5 Cuisson et refroidissement ........................................................................................................... 31
1.6 Triage et conditionnement ............................................................................................................ 32
1.7 Découpage pour une fabrication à la demande ............................................................................ 33
1.8 Stockage et expédition.................................................................................................................. 33
2. Etude de cas relative aux ordres de fabrication pour la période du mois d’Avril (11 jours) ............... 35
Conclusion .................................................................................................................................................. 36
Chapitre 03 : Diagnostic et analyse de la chaine logistique de Gala Céram ............................................... 37
Section 01 : Diagnostic et analyse globale basé sur l’utilisation de l’outil VSM ....................................... 37
1. Objectif de la VSM .............................................................................................................................. 37
2. Elaboration de la VSM ........................................................................................................................ 37
Table des matières
3. Analyse basée sur l’utilisation de VSM............................................................................................... 39

3.1 Approvisionnement ...................................................................................................................... 39
3.2 Préparation des matières premières .............................................................................................. 39
3.3 Pressage, Séchage et Emaillage.................................................................................................... 41
3.4 Impression et Décoration.............................................................................................................. 41
3.5 Cuisson et refroidissement ........................................................................................................... 42
3.6 Triage et conditionnement ............................................................................................................ 43
3.7 Expédition .................................................................................................................................... 43
4. Analyse des temps ............................................................................................................................... 44
4.1 Analyse du Lead Time (LT) ......................................................................................................... 44
4.2 Analyse du ratio VA / LT ............................................................................................................. 45
Section 02 : Diagnostic et analyse approfondie basés sur l’usage des différentes outils............................ 45
1. Diagnostic et analyse avec la méthode de déroulement ...................................................................... 45
1.1 Analyse de déroulement ............................................................................................................... 45
1.2 Commentaires ............................................................................................................................... 48
2. Usage du Takt time .............................................................................................................................. 49
2.1 Calcul du Takt time ...................................................................................................................... 49
2.2 Commentaires ............................................................................................................................... 51
2.3 Commentaires ............................................................................................................................... 53
3. Taux de rendement synthétique (TRS) ................................................................................................ 54
3.1 Calcul du TRS .............................................................................................................................. 54
3.2 Commentaires ............................................................................................................................... 55
Conclusion .................................................................................................................................................. 56
Chapitre 04 : Amélioration continue de la chaine logistique Gala Céram .................................................. 57
Section 01 : Amélioration continue avec les outils Lean ............................................................................ 57
1. Amélioration avec SMED.................................................................................................................... 57
1.1 Lister les opérations de changement et séparer ceux qui sont internes de ceux qui sont externes58
1.2 Transformer les opérations internes en opérations externes ........................................................ 58
1.3 Rationaliser tous les aspects du réglage ....................................................................................... 59
1.4 Obtenir de la gamme de changement de série finale .................................................................... 60
Table des matières
2. Amélioration basée sur la théorie des contraintes ............................................................................... 61

2.1 Identifier la contrainte de la chaine .............................................................................................. 62
2.2 Exploiter la contrainte au maximum ............................................................................................ 63
2.3 Subordonner tous les processus à la contrainte ............................................................................ 64
2.4 Augmenter la capacité de la contrainte s’elle est insuffisante ...................................................... 65
2.5 Répétition des étapes précédentes sur les prochains goulots ....................................................... 68
3. Amélioration de la planification de production en utilisant Heijunka ................................................. 69
3.1 Planification traditionnelle ........................................................................................................... 69
3.2 Planification basée sur la boite Heijunka ..................................................................................... 70
3.3 Planification d’expédition ............................................................................................................ 72
Section 02 : Etats futurs .............................................................................................................................. 73
1. Analyse du déroulement des états futurs ............................................................................................. 73
1.1 Elimination ................................................................................................................................... 73
1.2 Amélioration ................................................................................................................................. 74
1.3 Combinaison................................................................................................................................. 74
1.4 Permutation .................................................................................................................................. 75
2. Cartographie des états futurs VSD ...................................................................................................... 76
2.1 Commentaires ............................................................................................................................... 78
2.2 Le ratio VA/LT ............................................................................................................................. 81
Conclusion .................................................................................................................................................. 82
Conclusion Générale ................................................................................................................................... 83
Bibliographie ............................................................................................................................................... 86
Webographie ............................................................................................................................................... 86
Annexe ........................................................................................................................................................ 87
Liste des tableaux
Liste des tableaux
Tableau 1: Comparaison entre les flux tirés et les flux poussés............................................................ 11
Tableau 2: Fiche technique de l'entreprise Gala Céram ....................................................................... 20
Tableau 3: Effectif des employés de Gala Céram .................................................................................. 21
Tableau 4: Les sources d'approvisionnement de l'entreprise Gala Céram ......................................... 28
Tableau 5: Les opérations de préparation des matières premières...................................................... 29
Tableau 6: Les opérations de pressage, séchage et émaillage ............................................................... 30
Tableau 7: Les opérations d'impression ................................................................................................. 31
Tableau 8: Les opérations de Cuisson ..................................................................................................... 31
Tableau 9: Les opérations de triage et conditionnement....................................................................... 32
Tableau 10: Les opérations de découpage pour une fabrication à la demande .................................. 33
Tableau 11: Capacité du stock en fonction des unités de mesure ......................................................... 33
Tableau 12: Caractéristiques des palettes .............................................................................................. 33
Tableau 13: Les opérations de stockage et d’expédition ....................................................................... 34
Tableau 14:Ordres de fabrication pour la période du mois d’Avril (11 jours)................................... 35
Tableau 15: Analyse de déroulement des processus de fabrication ..................................................... 46
Tableau 16: Les temps d'arrêt de production ........................................................................................ 50
Tableau 17: Calcul du Takt time ............................................................................................................. 51
Tableau 18: Temps équivalent pour chaque poste de traitement ......................................................... 52
Tableau 19: Calcul du TRS ...................................................................................................................... 54
Tableau 20: Calcul du taux de qualité .................................................................................................... 54
Tableau 21: Calcul du taux de performance .......................................................................................... 55
Tableau 22: Calcul du taux de disponibilité opérationnelle .................................................................. 55
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Liste des tableaux
Tableau 23 : Première étape de la méthode SMED ............................................................................... 58
Tableau 24: Deuxième étape de la méthode SMED ............................................................................... 59
Tableau 25: Troisième étape de la méthode SMED ............................................................................... 60
Tableau 26 : Gamme de changement de série finale.............................................................................. 61
Tableau 27: Capacités théoriques des machines de production ........................................................... 62
Tableau 28: Capacité de production de chaque poste pendant le temps net de fonctionnement ...... 63
Tableau 29: Equilibrage de la ligne de production avec le poste goulot .............................................. 64
Tableau 30: Calcul des besoins nets ........................................................................................................ 64
Tableau 31: Calcul du TRS après les améliorations .............................................................................. 65
Tableau 32 : Calcul du nouveau Takt time............................................................................................. 66
Tableau 33: Temps équivalents après équilibrage ................................................................................. 67
Tableau 34: Planification traditionnelle de production après les améliorations ................................ 69
Tableau 35: Commande client exprimée en palettes ............................................................................. 70
Tableau 36: Planification de production avec Heijunka ....................................................................... 71
Tableau 37: Plan d'expédition de la commande client .......................................................................... 72
Tableau 38: Amélioration du déroulement ............................................................................................. 73
Tableau 39: Analyse de déroulement des états futurs ........................................................................... 75
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Liste des figures
Liste des figures
Figure 1: Les processus de la chaine logistique et ses différents flux ..................................................... 8
Figure 2: Organigramme de l’entreprise Gala Céram .......................................................................... 22
Figure 3: Les étapes de fabrication des carreaux céramiques .............................................................. 22
Figure 4: Cartographie des chaines de valeurs VSM de l’entreprise Gala Céram............................. 38
Figure 5 : Takt time, temps équivalent théorique et réel de chaque poste (modèle 45*45) ............... 52
Figure 6: Takt time, temps équivalent théorique et réel de chaque poste (modèle 60*60) ................ 53
Figure 7: Diagramme d'équilibrage de la ligne du modèle 45*45 ........................................................ 67
Figure 8: Diagramme d'équilibrage de la ligne du modèle 60*60 ........................................................ 68
Figure 9: Cartographie des flux de valeur des états futurs de l'entreprise GALA Céram ................ 77
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Liste des abréviations
Liste des abréviations
CMD Commande
CT Cycle Time
DO Disponibilité Opérationnelle
FIFO First In First Out
JAT Juste A Temps
LIFO Last In First Out
LT Lead Time
MP Matières premières
NVA Non-Valeur Ajoutée
OF Ordre de Fabrication
OPT Optimized Production Technology
OST Organisation Scientifique du Travail
PDE Préparation Des Emaux
PF Produits finis
PMP Préparation Matières Premières
SMED Single Minute Exchange of Die
TGV TechnoFerrari Guided Vehicle
TP Taux de Performance
TQ Taux de Qualité
TRS Taux de Rendement Synthétique
VA Valeur Ajoutée
VSD Value Stream Design
VSM Value Stream Mapping
WIP Work In Progress
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Introduction Générale
Introduction générale
Avec la mondialisation croissante des échanges, le trafic mondial de marchandises a considérablement

augmenté ces dernières années en raison de l'amélioration des relations commerciales internationales entre
les pays. Ce phénomène a généré des demandes de plus en plus diverses dans un environnement
concurrentiel, tant au niveau local qu'international, entre les entreprises de tous les secteurs.
Les clients recherchent des gammes de produits diversifiées, et les entreprises sont confrontées à de
nouvelles réalités. Lorsqu'un consommateur demande un produit moins cher, l'entreprise doit modifier ses
charges d'approvisionnement en matières premières, de traitement, de manutention et de livraison afin de
garantir un prix approprié pour le produit.
Ces défis ont entraîné les entreprises à rechercher de nouvelles voies pour améliorer leur performance et
répondre au mieux aux attentes et exigences de leurs clients. D’où la nécessité de la maîtrise de la chaine
logistique. Nous pensons que de nos jours, il est vital pour une entreprise de posséder une supply chain
efficace. En effet, l’absence de la supply chain peut créer une augmentation des coûts de production, de
transport et de livraison, ou encore une augmentation des stocks, ce qui implique une baisse des bénéfices.
Or, pour toute entreprise en quête de croissance, cela peut s’avérer tragique.
De nombreuses théories de gestion de la chaine logistique ont été développé et principalement, deux écoles
se sont distinguées compte tenu des activités de production locale : l’Anglo-Saxonne et la japonaise. La
première se base dans les techniques de prévision de la demande qui font appel au principe du « flux
poussé » tandis que la deuxième est fondée sur la demande réelle et ainsi utilise le principe du « flux tiré ».
Dans notre cas, nous avons effectué un stage pratique chez Gala Céram qui est une jeune entreprise œuvrant
dans le secteur de l’industrie des carreaux céramiques. Dans cette industrie, le marché est caractérisé par
une rude concurrence compte tenu la qualité des produits proposés et leur coût à la suite d’une opération
d’importation ou de fabrication locale. L’entreprise fait donc face à un vrai défi pour disposer d’une part
de marché conséquente.
Plus précisément, l’objectif de l’entreprise est de répondre aux commandes des clients dans les meilleures
conditions possibles afin de fidéliser ces derniers et gagner ainsi de nouvelles parts de marché. Pour cela,
elle doit améliorer sa propre performance à travers l’amélioration de sa logistique en choisissant une
stratégie de gestion la plus adapté à la situation tenant compte, à la fois de ses capacités et de ses ressources.
Cette entreprise dispose sur son site de Sétif de trois lignes de production automatiques : deux lignes sont
destinées à la production standard. Elles travaillent 24/24h et le produit final ainsi fabriqué est destinée au
stock. La troisième ligne, quant à elle, est réservée aux commandes de clients cherchant des produits
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Introduction Générale
personnalisés; L’entreprise cherchant à la fois à satisfaire au mieux ses clients particuliers et rentabiliser
ses lignes de production. Il est souhaité d’améliorer l’activité sur ces lignes de production depuis la phase
d’approvisionnement jusqu’à celle de l’expédition vers le client final dans un esprit d’amélioration
continue. La question serait alors de savoir comment intégrer la logistique de production en flux tiré sur
l’ensemble de ces lignes et même celle dédiée à des clients bien particuliers en exploitant les différents
outils pour un diagnostic et une analyse de la chaine de production pour avoir une amélioration continue?
Pour ce faire, le mémoire fait d’abord référence aux concepts fondamentaux de la logistique des entreprises,
aux notions de flux tirés et flux poussés et la différence qui pourrait exister entre ces deux notions. Ensuite,
il s’agit d’arriver à faire une étude d’applicabilité du flux tiré aux lignes de production de l’entreprise Gala
Céram, tout en prenant en considération les capacités disponibles et le potentiel de valeur ajoutée lié à la
théorie de gestion des flux logistiques. Nous avons ainsi subdivisé le travail en quatre chapitres :
Le premier chapitre est consacré à la présentation de la logistique d’entreprise et à l’identification de la

notion de flux poussé et flux tiré, tout en mentionnant les caractéristiques de chacun d’eux ainsi que les
différences qui peuvent exister. Ce chapitre est terminé par une présentation détaillée des flux tirés à travers
les méthodes existantes et les principes y afférant.
Dans le deuxième chapitre est présentée l’entreprise Gala Céram, sa procédure de production des carreaux
céramiques ainsi que les données techniques de chaque processus lié à sa chaine logistique.
Le troisième chapitre contient un diagnostic et une analyse des données acquises dans le précédent chapitre
ainsi que les interprétations qui peuvent être faites en utilisant la VSM, analyse de déroulement et des
indicateurs tel que le takt time et le TRS. L’effet des démarches entreprises est ensuite observé pour pouvoir
ajuster certains paramètres de la chaine logistique.
Enfin, le quatrième chapitre est consacré aux améliorations de la chaine logistique. Il s’agit dans notre cas,
d’optimiser les flux tirés tout en appliquant des démarches organisationnelles (SMED, OPT …etc.)
permettant d’améliorer le processus de fabrication. Ainsi des recommandations et perspectives liés à ce
travail.
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Chapitre 01 : Les flux logistiques en
entreprise
Les flux logistiques en entreprise
Chapitre 01 : Les flux logistiques en entreprise
La logistique constitue un service à part entière, intégrée aux plans stratégiques et tactiques dans la plupart
des entreprises, qui influence considérablement l’activité de l’entreprise. Elle englobe toutes les opérations
visant à assurer la coordination la plus rentable de l'offre et de la demande. Elle gère aussi bien les flux de
produits et de matières que les flux d’informations relatifs à une activité.
Dans ce chapitre, des explications seront données pour clarifier à quoi correspond la logistique en entreprise
ainsi les types des flux logistiques.
Section 01 : Gestion des flux logistiques
Au niveau des entreprises, des opérations logistiques fondamentales existent. Cependant la coordination
entre ces derniers nécessite différents flux soit physiques ou bien d’informations. Dans cette section, les
opérations logistiques dans les entreprises seront présentées, ainsi les flux associés à ces opérations.
1. La logistique en entreprise
La logistique d’une entreprise est la chaîne d’approvisionnement allant de l’approvisionnement des

matières premières à la livraison des produits finis vers client final. Cette chaine d’approvisionnement
consiste en des opérations logistiques successives associées entre elles à l’aide des flux continus
d’informations et de flux physiques (évolution du produit). Son objectif est de livrer les bons produits dans
les bonnes conditions vers le bon endroit et au moindre coût.
Les opérations et processus logistiques sont les suivants :
1.1 Approvisionnement
Le processus d'approvisionnement consiste à obtenir tous les composants ou matériaux nécessaires aux
opérations de l'entreprise, c’est-à-dire la vente et la fabrication de produits finis, semi-finis et matières
premières et de le stocker jusqu'au début du processus de production ou de commercialisation afin d'assurer
le bon fonctionnement du reste des opérations de la chaîne logistique.
1.2 Production
C’est la deuxième opération fondamentale dans la chaine logistique. Elle correspond à un ensemble de
transformations que vont subir les composants pour pouvoir réaliser les produits finis de l’entreprise.
Autrement dit, c’est la valeur ajoutée aux matières premières et son objectif est de fabriquer les produits
requis tout en assurant une bonne productivité du système.
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1.3 Stockage
C’est une activité qui se décline en dans deux positions différentes dans l’entreprise. La première
correspond au stockage des matières premières et la deuxième concerne le stockage des produits finis. La
gestion des stocks est souvent basée sur des principes tels que Pareto, FIFO/LIFO, etc.
1.4 Distribution
Il s’agit du transport ou de la livraison des produits finis vers le client final. C’est le dernier processus de la
chaine logistique, où des solutions de transport doivent être mises en place afin de garantir la bonne
livraison.
2. Les flux logistiques
Afin d’optimiser la chaine logistique, il est indispensable d'améliorer d’une part, chaque processus
logistique tout seul et d’autre part, la relation d’association entre les différents processus logistiques de la
même chaine, c’est-à-dire les composantes de la chaine logistique.
Pour cela, le passage d’un processus logistique à un autre que ce soit le flux physique ou bien le flux
d’informations1 désigne l’ensemble des activités logistiques successives réalisées lors de la fabrication d’un
produit ou sa distribution. Par cette définition, on peut retenir qu’un produit passe par un enchainement de
processus dans lequel on doit piloter cette chaine en gérant tous les mouvements, c’est-à-dire organiser les
différents flux au sein d’une entreprise.
Figure 1: Les processus de la chaine logistique et ses différents flux

Source : https://www.google.com/ consulté le 28/05/2021
1
Source : http://marcologistique.com/ consulté le 28/05/2021
Page | 8
La gestion des flux physiques est fondée sur deux théories qui sont :
2.1 Logistique à flux tiré
Nous présentons ici le principe, l’objectif, les avantages et inconvénients de la logistique à flux tiré.
2.1.1 Principe
Le principe des flux tirés appelée aussi « Make to Order » ou « pull system », se base sur l’information de
la demande exacte issue du consommateur qui matérialise une commande réelle (on cherche à s’appuyer
sur la demande quand elle s’exprime). On va alors tirer le flux depuis ce client jusqu’au
réapprovisionnement de la chaine afin de répondre rapidement à cette demande. Ainsi, c’est le client qui
tire (lance) la production.
2.1.2 Objectif
L’objectif de gestion en flux tiré consiste à trouver les jalons appropriés pour gérer un système de
production pour qu’une entreprise soit capable d’atteindre ses objectifs et fournir une qualité perçue avec
une consommation minimale des ressources tout en respectant ses obligations envers ses clients.
2.1.3 Gestion en flux tiré
La gestion en flux tiré est similaire au principe du toyotisme, là où la satisfaction de la demande dans le cas
de flux tiré nécessite un temps réel minimum tout en évitant tous les processus inutiles et toutes sortes de
gaspillage (pendant la production, le stockage, le transport, etc.), ceci en se basant sur le principe des cinq
zéro (zéro stock, zéro papier, zéro panne, zéro défaut, zéro délai).
2.1.4 Avantages
Les principaux avantages qui existent sont les suivants :
 Optimiser les coûts de l’entreprise par la réduction des stocks et des espaces d’entreposage;
 Ne laisser aucune place à l’erreur ;
 Eviter toute sorte de gaspillage ;
 Avoir la réactivité nécessaire face aux fluctuations de la demande ;
 Favoriser le passage des commandes urgentes (temps d’attente de production très réduit) ;
 Méthode de production efficace à toutes les entreprises proposant des options de personnalisation ;
 Réduire le risque d’obsolescence des produits ;
 Contrôler le temps de cycle de production selon la capacité de la demande ;
 Satisfaire le client en soumettant ses demandes au bon moment, au bon endroit et avec la meilleure
qualité possible.
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2.1.5 Inconvénients
Divers inconvénients peuvent être identifiés dont :

 Le consommateur final est dans l’attente de son produit, il faudra alors prévoir une bonne
communication pour l’informer des étapes de production ;
 Il y a instabilité dans les pics de production ;
 Il y a de fortes fluctuations dans la demande des clients ;
 Des risques de retard de livraison existent suite à des forces majeures du côté de la production : difficulté
d’approvisionnement, lots défectueux, problème de production chez les fournisseurs qui sont eux aussi
en juste à temps ;
 Les caractéristiques de l’activité ne permettent pas forcément une adaptation à la production ;
 Il y a nécessité d’un suivi et contrôle continue de toutes les opérations ;
 Il y a possibilité de provocation d’une charge du travail sur les ressources humaines et matérielles.
2.2 Logistique à flux poussé
Nous présentons ici le principe, la gestion, les avantages et inconvénients de la logistique à flux poussé.
2.2.1 Principe
La méthode en flux poussés2 appelée en anglais « Make to Stock » est un type d’organisation visant à
produire et stocker les produits en prévision de commandes clients. Elle consiste à baser le déclenchement
des flux (la circulation des flux) sur la base des prévisions qu’on anticipe à partir de ce que le client a acheté
(prévision des ventes) et on pousse la marchandise à partir de l’entreprise vers le consommateur dont
l’avantage majeur est la disponibilité immédiate des produits.
2.2.2 Gestion en flux poussé
Afin de répondre à la demande du client dans le cas des flux poussés, il faut construire un stock de produits
qui sera considéré comme un facteur de sécurité. Dans le cadre d’un arbitrage logistique entre coût et délai,
cette méthode prend priorité dans la gestion des coûts de stockage.
2.2.3 Avantages
Les principaux avantages sont les suivants :
 Stabilité des pics de production ;

 Avoir un stock qui représente une protection vis-à-vis de n’importe quelle commande ;
2
Source : https://www.shiptify.com consulté le 28/05/2021
Page | 10
 Permet à l’entreprise d’être concurrentielle en réduisant les délais de livraison (livrer rapidement) ;
 Satisfait les clients en matière de temps de livraison essentiellement pour les grandes commandes.
2.2.4 Inconvénients
Les principaux inconvénients peuvent être les suivants :
 Les ressources engagées lors de la production ou du stockage ne peuvent pas être utilisées dans d’autres
domaines ;
 La méthode ne convient pas à toutes les entreprises, et notamment à celles qui ne peuvent pas stocker
leurs produits (denrées alimentaires) ;
 Les coûts de stockage importants qui peuvent être engendrés ;
 Le risque d’obsolescence des produits et des produits stockés qui ne seront pas vendus.
2.3 Comparaison entre les flux tirés et les flux poussés
En d'autres termes, la différence fondamentale entre le flux poussé et le flux tiré est la commande du client.
En effet, comme indiqué précédemment, le flux tiré correspond à la commande du client, qui "tire" le début
de la fabrication de l'article. Dans le flux poussé, la fabrication des produits commence avant que le
consommateur passe la commande.
Ces deux techniques de production ont des avantages et des inconvénients. Par conséquent, la décision du
choix entre ces deux approches doit avant tout être fondée sur le secteur d'activité de l'entreprise, ainsi que
sur ses propres restrictions, ses capacités de fabrication, sa logistique et, bien sûr, les attentes des
consommateurs. En conséquence, chaque technique répond à un défi spécifique de l'entreprise afin d'assurer
une amélioration continue.
Il est intéressant de noter que les deux types de flux peuvent coexister dans la même organisation. Selon
les demandes du client, la partie initiale qui produira les composants fondamentaux, peut fonctionner en
flux poussé, tandis que la dernière partie, qui fera partie de l'assemblage, peut travailler en flux tiré.
Tableau 1: Comparaison entre les flux tirés et les flux poussés
Système de production Système à flux tirés Système à flux poussé
La base de planification La demande réelle La demande prévisionnelle
La taille des lots Petits lots Grands lots
Volume des gaspillages Gaspillage éliminés Accumulation des gaspillages
Détection des problèmes Contrôle visuel Problèmes cachés
La communication Bonne Mauvaise
Niveau d’exactitude Demande précise Demande approximative
Niveau de satisfaction client Clients très satisfait Clients désavantageux
Source : élaboré par les étudiants
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Section 02 : La logistique à flux tiré
Le flux tiré est un principe de production dans lequel la commande du client est le seul élément déclencheur
de cette dernière. L'entreprise prévoit la disponibilité des matières premières nécessaires à la fabrication du
produit en fonction de la demande réelle.
Dans cette section, nous présentons les flux tirés ainsi que les méthodes et outils utilisé dans le cadre de la
logistique à flux tiré.
1. Les flux tirés en entreprise
1.1 Théorie du Toyotisme3
L'approche de l'organisation scientifique du travail (OST) Le toyotisme tente d'améliorer l'efficacité de la

production en utilisant un certain nombre de techniques spécifiques. L'entreprise doit toujours chercher à
réduire les coûts de production afin d'améliorer la productivité, gestion des stocks et des flux avec un
recours fréquent au stock zéro pour éviter les gaspillages, adapter l'offre aux résultats des ventes, et
augmenter la productivité de l'outil de production en réduisant les retards et en évitant la surproduction.
Le toyotisme préfère le flux tiré car il produit pratiquement à la demande. La deuxième idée majeure du
toyotisme est l'amélioration continue, tous les personnelles participant à l'optimisation des délais, de
l'organisation et de la qualité ; l'objectif est de maintenir une qualité irréprochable tout au long de la chaîne
de production, tout en tenant compte de l'apport des opérateurs dans le diagnostic et la résolution des
problèmes.
Le toyotisme favorise le flux tiré en raison de sa capacité à produire de manière quasi instantanée. La
deuxième idée maîtresse du toyotisme est l'amélioration continue, qui implique tous les employés dans
l'optimisation des délais, de l'organisation et de la qualité ; l'objectif est de maintenir une qualité certaine
tout au long de la chaîne de production, tout en tenant compte de l'avis des opérateurs qui participent aux
diagnostics des problèmes et à leur résolution
Enfin, le toyotisme est aussi une façon d'organiser l'espace, en mettant particulièrement l'accent sur le
rangement et l'agencement des bureaux pour maximiser la productivité et renforcer l'efficacité.
3
Source : https://www.centralcharts.com/ consulté le 29/05/2021
Page | 12
1.2 Principes
Afin d’optimiser au maximum la chaîne de production au sein de l’entreprise, il faut éviter les dépenses
inutiles d’une part et organiser son travail d’autre part. Pour cela, le principe de toyotisme s'appuie sur cinq
grands principes :
1.2.1 Zéro délai
C'est la fabrication à la demande qui permet de réduire les délais de livraison au strict minimum. Lorsqu'un
produit quitte le fabricant, il est immédiatement expédié au client. C'est ce que l'on appelle une opération
"pull". Le toyotisme repose sur le principe de ne pas produire trop et de ne pas conserver les stocks
d'invendus.
1.2.2 Zéro stock
Ce principe est basé sur une méthode d'optimisation de la production afin d'éviter toute surproduction.
L'objectif est de n’avoir aucun stock de matières premières ou de produits finis. Ainsi, il n'y plus aucun
coût de stockage et les délais de livraison sont réduits.
1.2.3 Zéro papier
Le toyotisme vise à maintenir les lignes de communication ouvertes entre les employeurs et les travailleurs.
Au lieu d'être verticale, la gouvernance est horizontale. La hiérarchie est réduite au minimum puisque tous
les employés sont encouragés à partager leurs idées. Cela élimine le besoin de documentation
supplémentaire.
1.2.4 Zéro panne
Les machines de la chaîne de production ne doivent pas tomber en panne car l’entreprise prône un entretien
régulier. Celle-ci doit d’ailleurs toujours être en capacité de répondre à la demande.
1.2.1 Zéro défaut
L'objectif est d'améliorer le contrôle de la qualité afin d'éviter la production d'articles défectueux. Il en
résulte des consommateurs satisfaits et des frais de service après-vente nuls.
2. Quelques méthodes et outils utilisés en flux tiré
Il existe plusieurs méthodes utilisées pour planifier et gérer une entreprise en flux tirés. Chaque méthode a
ses caractéristiques et ne peut s’adapter à tout type d’activité. Ces méthodes nous permettent de détecter les
faiblesses, réduire les gaspillages et corriger les erreurs en respectant les cinq grands principes du toyotisme
cités précédemment.
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2.1 Juste à temps (production en flux tiré)
Par conséquent, le flux et la quantité de composants sont précisément alignés sur le rythme d'assemblage
dans cette méthode de fabrication. Il ne s'agit pas d'une fabrication basée sur l’offre, mais plutôt d'une
production basée sur la demande. La logistique du juste-à-temps englobe toutes les phases de la chaîne
logistique, de l'approvisionnement à la livraison. Le processus de fabrication utilise une conception de flux
tiré, ce qui garantit un délai minimal. L'usine, ses fournisseurs, ses partenaires et ses distributeurs doivent
travailler ensemble avec une excellente coordination afin d'atteindre cet objectif.
Comment mettre en place un système JAT ? Cela passe par une plus grande réactivité et flexibilité dans la
production, notamment :
 La flexibilité quantitative (surdimensionnement de la capacité de production pour faire face à la

demande) ;
 La flexibilité qualitative (changement rapide de fabrication) ;
 La rationalisation des produits (produits plus simples, demandant moins d’intervention) ;
 La mise en ligne des machines (organisation des processus en ligne) ;
 L’amélioration de la fiabilité des équipements (maintenance préventive) ;
 Une relation clients fournisseurs plus étroite ;
 Une planification de la production et des approvisionnements ;
 Une chasse aux gaspillages avec les 7 mudas (surstock, surproduction, mouvements inutiles, temps
d’attente, rebuts-retouches, corrections, transport) ;
 L’élimination des causes des petits problèmes avec la méthode des 5S (trier, ranger, nettoyer,
standardiser et respecter) ;
 L’utilisation de la méthode SMED pour améliorer le temps de changement de série ;
 L’utilisation de la méthode kanban pour optimiser les flux de production.
2.2 Méthode SMED
Abréviation de Single Minute Exchange of Die qui signifie en français échange d’outil en moins de dix
minutes, cette méthode est liée au traitement de l’immobilisation de la production un certain temps entre la
fabrication de la dernière pièce d’une série et la première pièce de la série suivante. Ce temps se décompose
en plusieurs étapes dont la préparation des outils, la machine, l’échange d’outils, la mise en place et le
réglage des outils et les essais jusqu’à l’obtention d’une première bonne pièce. Le but de la méthode SMED
est le gain de temps, la réduction voire, l’élimination des stocks de pièces détachées, et l’augmentation de
la productivité. Pour cela, il faut mettre en place une organisation flexible et réactive.
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La procédure SMED est la suivante :
 Identifier les réglages internes (hors production) et externes (pendant la production).

1. Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc pendant que la machine
est à l’arrêt ;
2. Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors de la période d’arrêt
de production.
 Séparer les réglages internes et externes ;
 Transformer les réglages internes en réglages externes ;
 Rationaliser tous les aspects du réglage.
2.3 Méthode KANBAN
Cette méthode consiste à utiliser des étiquettes pour matérialiser les commandes. Kanban est l’une des
méthodes utilisées en gestion à flux tirés. Il est dérivé du principe du toyotisme qui a été synthétisé par
Tahiichi Ono comme suit : « tout ce que nous faisons, c’est surveiller le temps qui s’écoule entre le moment
où le client passe sa commande jusqu’à celui où l’on encaisse l’argent. Nous réduisons ce temps en
éliminant tout ce qui est gaspillage et n’apporte pas de valeur ajoutée ».
La spécificité de Kanban dépend d’un système d’information partagé sur toute la chaîne de production dans
lequel il permet de suivre visuellement le processus de travail et agir au bon moment en cas d’urgence. Le
principe de cette méthode se base sur des étiquettes qui facilitent la collaboration et la communication en
temps réel à travers les informations indiquées.
Il est utilisé pour lancer la fabrication de composants à travers les ateliers, en commençant par le poste de
travail le plus en aval et en travaillant en amont.
Le principe est le suivant :
Chaque pièce qui doit subir une ou plusieurs opérations au poste aval a une carte (kanban) qui lui est
attachée ; lorsque le poste aval termine ses opérations sur la pièce, la carte retourne sur le tableau de cartes
du poste amont (tableau kanban) ; pour le poste amont, la carte est un "ordre de fabrication" et il commence
les opérations lorsqu'il y a une carte dans sa boîte à cartes. - Lorsque le nombre de cartes dans la boîte
kanban dépasse un niveau spécifique, la production au poste amont commence. Cependant, ce niveau doit
être maintenu au minimum afin de ne pas augmenter le stock d'encours.
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2.4 Méthode Heijunka 4
La traduction de Heijunka est nivellement, ce qui signifie lissage de planification ou de la charge dans le
monde industriel. Cette méthode est fondamentale pour réussir en pratique une production en « flux continu
». Elle pallie le fait que, dans la réalité, les commandes arrivent rarement à un rythme régulier.
Il y a deux types de lissage :
 Le lissage en volume : Étant donné que les ordres arrivent en nombre variable chaque jour, le lissage
du volume génère une moyenne de ces ordres sur une période donnée ;
 Le lissage en type de produit : Le lissage est un peu plus difficile ; chaque jour, les différents biens sont
combinés en fonction de leur temps de fabrication pour arriver à un temps moyen identique (ou presque
identique) chaque jour.
Les deux approches sont généralement mélangées dans la vie réelle. La boîte Heijunka est un outil visuel
qui se compose de boîtes, chacune indiquant un type de produit (dans une colonne) et un jour de la semaine
(dans une ligne). Les cases contiennent la quantité d'articles d'un certain type qui seront produits un certain
jour, et la production pour ce jour est égale au total de tous les produits de cette colonne.
2.5 Méthode des 5S
Le 5S est une méthode de nettoyage et de rangement dont les cinq lettres signifient :
 Seiri : Supprimer l'inutile ;

 Seiton : Situer, ranger, mettre en ordre ;
 Seiso : (faire) Scintiller, nettoyer ;
 Seiketsu : Standardiser ;
 Shitsuke : Suivre, pérenniser.
La traduction littérale étant légèrement différente, il s'agit d'une représentation du sens que ces mots
communiquent lorsqu'ils sont utilisés. Notez l'utilisation du "S" comme moyen mnémotechnique.
2.6 Méthode OPT5
La technique OPT est une stratégie de gestion qui vise à éliminer les goulots d'étranglement de la chaîne
de production. En effet, ces derniers diminuent le flux de production et augmentent les stocks
4
Source : https://www.wevalgo.com/ consulté le 30/05/2021
5
Source : https://www.simcore.fr/ consulté le 30/05/2021
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intermédiaires. Cette technique impose de dimensionner les volumes de flux en fonction de la capacité des
goulets d'étranglement afin d'éviter la formation de stocks inutiles.
Les goulets d'étranglement sont des postes critiques qui nécessitent une surveillance attentive. La taille du
flux d'une chaîne est déterminée par la capacité restreinte du goulet d'étranglement. Les retards des goulets
d'étranglement ont une influence directe sur les calendriers de production et de livraison.
La mise en œuvre d’OPT est une démarche continue qui suit les étapes suivantes :
 Identifier la contrainte ;
 Exploiter la contrainte au maximum par l’augmentation de son utilisation, de sa capacité ;
 Subordonner tous les processus à la contrainte par la revalorisation de la capacité globale par rapport
à celle du goulot ;
 Augmenter la capacité de la contrainte s’elle est insuffisante ;
 Répétition des étapes précédentes sur les prochains goulots.
2.7 Jidoka
Bien que Jidoka fasse partie du système de production Toyota, l'autonomie de Jidoka fait référence à
« l'automatisation avec intelligence humaine », qui est un autre terme pour Jidoka.
Elle permet aux machines et à leurs opérateurs d'identifier les dysfonctionnements et d'arrêter rapidement
les opérations lorsqu'ils se produisent. Cela permet d’assurer des opérations de qualité et de séparer les
hommes des machines pour un travail plus efficace.
Les 4 étapes qui définissent le Jidoka sont :
 Détection du dysfonctionnement ;
 Arrêt immédiat ;
 Réparation ou actions correctives immédiates ;
 Rechercher la cause profonde et mettre en place les actions préventives.
2.8 Poka-Yoké
Le Poka-Yoké est un système détrompeur (anti-erreur). Il permet d’empêcher les erreurs d'assemblage, de
montage, de branchement ou même de procédure. On peut distinguer trois types de détrempage :
 Mécanique : deux pièces ne peuvent être construites ou branches que dans un seul sens en raison de
leur conception mécanique ;
 Avertisseur : une alarme sonore ou visuelle se déclenche si une certaine procédure n'est pas terminée ;
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 Procédural : l’exécution d'une action dans le mauvais ordre, ou pas du tout, entraîne l'arrêt d'un système
permettant à d'autres processus de se poursuivre.
Le Poka-Yoké consiste à appliquer des techniques évitant les erreurs, en particulier dans les activités les
plus répétitives. Nous avons pu constater à quel point la technologie imprègne tous les aspects de notre vie
depuis les objets et appareils quotidiens que nous utilisons jusqu'aux installations des entrepôts et les usines
de production.
L'objectif de Poka-Yoké est d'améliorer à la fois la qualité des procédures et celle du produit final. En
conséquence, les clients se disent plus satisfaits de l'entreprise.
2.9 Kaizen
L'amélioration continue d'une entreprise est l'objectif du système Kaizen. Cette amélioration ne doit pas
coûter beaucoup d'argent.
L'approche Kaizen repose sur l'apport quotidien de modestes ajustements à la productivité d'une entreprise.
Tout le personnel, cadres et non cadres, doit apporter des idées pour être productif.
2.10 Analyse de déroulement
L’analyse de déroulement c’est l’une des méthodes les plus importants pour analyser les processus de
fabrication. C’est une méthode adéquate pour le cas d’une amélioration continue dans lequel on doit
chercher à optimiser le processus étape par étape (ou bien niveau par niveau). Cette méthode est dite
traditionnel et plus ancienne que les autres, elle est adaptable pour ce cas d’étude en raison de son efficacité
en terme d’analyse de processus en profondeur.
L’analyse de déroulement nous permet de documenter les différentes étapes impliquées durant la
production ou n’importe quel type de processus ou activité, dans lequel nous listons toutes les opérations
dans un tableau et puis les classifier. Nous pourrions utiliser différentes versions de cette méthode pour
suivre différents éléments comme l’employé, le client, le matériel…etc.
L’étape la plus importante dans cette méthode consiste à classer les différentes étapes de processus en cinq
catégories, chacun a un symbole spécifique représentant l’activité ou l’étape considérée.
Opération Transfert Contrôle Attente Stockage
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2.11 VSM
Utilisée comme outil d'analyse, la cartographie des flux de valeur permet d'identifier et de représenter de
manière synthétique tous les flux physiques et d'information du processus. La composante synthétique et
visuelle est rendue possible par l'utilisation de symboles standardisés et une description qui doit rester à un
niveau macroscopique sans être exhaustive.
Plusieurs informations sont caractéristiques à une cartographie des flux :
 La représentation conjointe des flux physiques et d'information (notamment les commandes ou

ordres de production) ;
 La représentation des étapes de déplacements et de stocks en sus des autres étapes de pure
production ;
 L’identification des chiffres clés de volume et de durée pour chaque étape ;
 La ligne des temps cumulés en identifiant les temps opératoires (incluant les temps de contrôle,
même s'ils ne sont pas des temps à valeur ajoutée) et les temps entre opérations (déplacements,
attente, stocks) ;
 L’identification des problèmes.
Une cartographie VSM peut être réalisée autant pour des processus de production que pour des processus
de services, de conception de produits, de développement logiciel ou autres.
Conclusion
Afin qu’une entreprise soit fonctionné parfaitement, il est nécessaire d’avoir une structure cohérente. Les
différents flux logistiques existent au niveau de n’importe quelle entreprise doivent être surveillé afin de
promouvoir et d’optimiser le cycle de vie d’un produit ou d’un service pendant son existence au sein de
l’entreprise.
Entre le flux poussé et le flux tiré ou bien le flux hybride (une combinaison des deux), il existe des
différences logistiques dans la façon dont les commandes sont traitées. Le flux poussé utilise les prévisions
tandis que le flux tiré s'appuie sur les commandes des clients pour lancer la production.
L'optimisation des flux de production est l'application d'approches, de méthodes et de principes

organisationnels pour atteindre une efficacité optimale de la production.
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Chapitre 02 : Présentation de
l’entreprise
Présentation de l’entreprise
Chapitre 02 : Présentation de l’entreprise
Afin de mieux comprendre les aspects théoriques et maitriser la chaine logistique de production de
l’entreprise, un travail sur terrain a été effectué au sein de l’entreprise Gala Céram. Dans ce chapitre seront
présentés l’entreprise Gala Céram, la procédure de production des carreaux céramiques de celle-ci ainsi
que les données techniques de chaque processus de la chaine logistique de l’entreprise.
Section 01 : Présentation de l’entreprise GALA CERAM
L’utilisation des produits céramiques devient populaire dans la construction visant la décoration des
domiciles. Elle nous permet de donner une touche artistique et encourage les industriels, au point où
plusieurs entreprises existent désormais dans le domaine de « la production des céramiques ». En Algérie,
en particulier, l'industrie de la céramique a connu un développement considérable dans le sillage de
l’évolution du marché, notamment suite à l’ouverture à la concurrence de ce créneau.
C’est dans ce contexte de marché caractérisé par une concurrence rude, qu’a été créée l’entreprise Gala
Céram. pour imposer ses produits, cette entreprise doit tenir compte de la concurrence et proposer des
produits attractifs.
Dans cette section sera présentée l’entreprise ainsi que les processus détaillés de fabrication des carreaux
céramiques.
1. Fiche technique de l’entreprise Gala Céram
GALA CERAM est une entreprise privée qui fait partie du domaine industrielle et qui s’est spécialisée dans
la fabrication des carreaux et dalles céramiques. L’entreprise a lancé son activité en mars 2021 en réalisant
la production de carreaux céramiques dans les formats standards de 45*45 et 60*60.
Tableau 2: Fiche technique de l'entreprise Gala Céram
Nom commercial GALA CERAM

Forme juridique Société à responsabilité limite SARL
Capital social 260.000.000.00
Siège sociale ZI lot 6 Gr 102 Kasr El Abtal Ain Oulmène
NIS 001519010045753
NIF 001519009193280
Registre de commerce 19/00-0091932 B15
Tel 036.44.99.01/08/12
Fax 036.44.99.49
Date de lancement de l’activité Mars 2021
Source : Entreprise Gala Céram
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2. Ressources humaines
L’entreprise GALA CERAM dispose de plus de 300 employés dans ses différents niveaux de service.
L’activité est assurée en trois shifts. Le détail des effectifs se présente comme suit :
Tableau 3: Effectif des employés de Gala Céram
Effectif
Service ou opération
SHIFT 1 SHIFT 2 SHIFT 3
Directeur 1
Secrétariat 1
GRH 4
Gestion de stock 7
Infographie 2
Commercial 3
Marketing 1
Informatique 1
Achat et approvisionnement 2
Responsable production 3
Maintenance 5
Laboratoire 3
Chef de parc 1
Transport des travailleurs 6
Pressage 6 6 6
Séchage 2 3 2
Emaillage 4 4 3
Impression 9 8 8
Accumulateur 2 3 2
Atelier de production Cuisson 7 8 8
Refroidissement 3 2 3
Conditionnement 13 15 12
Balance 3 2 2
Broyage 4 3 3
Atomiseur 1 2 2
Atelier PMP
Tamis 1 1 1
Nettoyage d’atelier 3 2 2
Broyage 3 3 3
Atelier PDE Tamis 1 1 1
Stockage 1 1 1
Electricien 5 6 /
Chauffeur camion 8 5 5
Chauffeur engins et chariots 10 10 10
Sécurité 5 7 7
Restauration 2 2 /
Source : DRH Gala Céram 2021
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3. Organigramme
L’organigramme de l’entreprise est illustré ci-dessous.
Direction
Générale
Secretariat
Service de Service
DRH Laboratoire Infographie Magasin Securité
production Comercial
PMP GDS
PDE Approvisionnement
Atelier de
Comercialistion
fabrication
Marketing
Figure 2: Organigramme de l’entreprise Gala Céram

Source : entreprise gala Céram
4. Procédure de production des carreaux céramiques
Le processus de fabrication des carreaux céramiques est organisé en différentes étapes allant de la
préparation des matières premières jusqu’à l’obtention du produit fini. Dans ce qui suite, un schéma
descriptif du processus étape par étape :
Approvisionnement Préparation MP
Stock MP Stock MP
Impression Emaillage Séchage Pressage
Stock encours
Triage &
Cuisson conditionnemen
t
Stock encours Stock encours Stock PF
Figure 3: Les étapes de fabrication des carreaux céramiques
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La fonction d’approvisionnement joue un rôle fondamental dans le processus de fabrication. Elle assure la
gestion des flux entrant dans l'entreprise et définit les normes à suivre en matière de gestion des stocks
(choix des fournisseurs, achat matière première, suivre le niveau de stock…).
GALA CERAM dispose plusieurs sources d’approvisionnement pour ses matières premières, des
fournisseurs locaux et internationaux.
4.1 Préparation matières premières
Pour les matières premières on distingue deux types : la poudre Granulat pour la fabrication des biscuits et
l’engobe pour l’émaillage de ces derniers.
4.1.1 Préparation de la poudre Granulat
La première opération dans la fabrication des carreaux de céramique est la préparation de la matière
première dans laquelle il est nécessaire de préparer une poudre (qui va être utilisée par la suite pour la
fabrication) à partir d'un liquide appelé barbotine. Ce dernier représente le matériau essentiel dans la
fabrication de la céramique. La fabrication de la barbotine elle-même nécessite un ensemble d'opérations
et de transformations qui se font dans un atelier PMP, réservé uniquement à la préparation de cette matière
en commençant par le stockage des différentes types d’argiles à l’extérieur ou à l’intérieur (on utilise le
stockage à l’intérieur en cas de pluie).
Il existe cinq types d’argile utilisés pour l’étape de préparation. Ils sont pesés dans des balances (plus
précisément des ponts bascules) dans lequel on doit atteindre un mélange d’argile de 21500 kg/ heure qui
sera stocké par la suite dans une trémie de stockage.
 Broyage humide
Le mélange d’argile est ensuite acheminé directement vers le broyeur et additionné à une quantité adéquate
d’eau et un produit appelé dé floculant déterminé par le laboratoire (11274 l/h d’eau et 119 l/h pour le dé
floculant). Le broyage humide se fait dans un broyeur continu à tambour. Il nous permet de produire la
barbotine qui est la matière essentielle pour la production de céramique. Ce matériau est caractérisé par une
densité et viscosité spécifique fixé par le laboratoire et qui devrait être contrôlé régulièrement en prenant
un échantillon de façon régulière.
La barbotine doit être filtrée dans un tamis très fin pour supprimer les petites pierres. Elle doit être ensuite
stockée dans des cuves munies d’agitateurs. Ces derniers sont en mouvement régulier pour assurer
l’homogénéité du mélange.
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 Atomisation
La barbotine est envoyée par la suite à l’aide d’une pompe à piston à la chambre de l’atomiseur dans lequel
elle est injectée dans des tubes très fins. La chambre est amenée à une température comprise entre 500° et
600 °C, ce qui permet à la barbotine de sécher sous forme de poudre appelée Granulat. La poudre obtenue
doit être ensuite humidifiée à une valeur spécifique fixée par le laboratoire (généralement entre 5,8 et 6,2
%). Un contrôle est donc nécessaire et celui-ci se fait chaque demi-heure.
 Stockage matières premières préparées

La dernière étape dans la préparation est le stockage. La poudre est d’abord transportée en utilisant un
convoyeur à rouleau vers les silos de stockage. L’entreprise dispose d’un total de 12 Silos d’une capacité
unitaire de 10 tonnes.
Cette poudre est transférée vers un autre convoyeur à rouleau situé sous les silos pour être transportée vers
le processus de fabrication.
La poudre disponible dans les silos est déchargée en mixant le contenu de ces différents silos pour être
ensuite transférée vers la ligne de fabrication.
4.1.2 Préparation des émaux
La préparation de la poudre granulat s’effectue en même temps que l’opération de préparation de l’engobe
qui est autre matière première caractérisant le revêtement de céramique. L’engobe se retrouve sous la forme
d’une surface vitrée assurant la décoration des carreaux. L’opération de celui-ci se fait dans un atelier
spécifique appelé PDE (atelier de Préparation D’Email).
Les émaux, quant à eux, sont préparés en mélangeant différentes matières premières que sont les additifs
et les frittes. Cette préparation, appelée broyage, est réalisée dans des moulins pendant une période bien
déterminée. Sa bonne réalisation nécessite le contrôler strict de l'émail par rapport à sa densité, sa viscosité,
etc. L’opération qui suit s’appelle le tamisage de l'émail et consiste à ne garder qu’un produit très fin qui
sera ensuite stocké dans des cuves, sous agitation permanente.
L’entreprise Gala Céram fabrique quatre types d’engobes selon ses constituants. Ceci permet de définir
différents types de carreaux en céramique.
4.2 Production proprement dite
Après la préparation des matières premières et notamment la poudre Granulat et l’émail, le processus de
production de carreaux de céramique est lancé. Il se caractérise par un enchainement d’opérations. Chacune
d’elles dispose de ses propres caractéristiques en terme de capacité et temps de traitement.
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La production se divise en six phases principales dans lequel GALA CERAM met en action trois lignes de
production. Sur les trois lignes, deux d’entre elles sont utilisées pour la fabrication sur stock et la troisième
ligne est dédiée aux commandes spécifiques des clients (la troisième ligne est également utilisée pour le
dépannage en cas de panne de l'une des lignes sur stock). Le transfert entre les différentes phases de
production se fait à l’aide d’un convoyeur à rouleau caractérisé par une vitesse de 34 mètres/minute.
Les différentes phases sont maintenant présentées.
4.1 Pressage
La poudre granulat est envoyée vers les trémies des presses (machine de pressage) avec un convoyeur qui
relie les silos de stockage et l’atelier de production. Le pressage qui s’ensuit est la première étape effectuée
sur la matière première. Elle se fait en appliquant une pression de l’ordre 150 à 180 bars selon le type de
carreau. L’opération de pressage se fait automatiquement et le résultat permet à la poudre d’être distribuée
dans les différents moules (type 45x45, type 60x60, etc.).
Les moules ne peuvent être changés que manuellement. Il s’ensuit la fabrication d’un modèle qui prend une
forme appelée biscuit (carreaux). Ces biscuits sont transférés vers l’opération « séchage » à l’aide du
convoyeur.
4.2 Séchage
Les biscuits doivent subir une opération de séchage afin d’avoir une forme cohérente. Ceci est réalisé grâce
à une machine similaire à un four avec convoyeur.
Le séchage est rigoureusement contrôlé pour prévenir toute déformation ou fissure. Il doit être réalisé à des
températures relativement basses pour éviter les chocs thermiques.
4.3 Emaillage
L’engobe ou l’email utilisé pour cette opération est transporté depuis l’atelier PDE dans des cuves avec des
chariots élévateurs. Il arrive à l’atelier de production et pour subir l’opération d’émaillage, il est nécessaire
d’arrêter les lignes de production.
Les carreaux à émailler sont transportés à l’aide d’un convoyeur à rouleau et subissent dans l’ordre
différentes opérations : le liquide de l’émail est versé sur les carreaux deux fois, le séchage, le nettoyage
par des souffleurs à air qui facilite l’enlèvement de poussière déposée sur les carreaux.
4.4 Décoration et impression
Les carreaux passent ensuite vers les machines d’impression. Ces dernières sont paramétrées quant aux
paramètres essentiels tels que l’encre à utiliser pour cette opération, la quantité de chaque couleur à mixer
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pour avoir le mélange adéquat pour faire l’impression, le modèle à imprimer sur les carreaux, etc. Il est à
noter que le service infographie, chargé de la décoration, et le laboratoire travaillent en collaboration afin
de fixer les paramètres de l’encre.
La technique utilisée par ces machines d’impression s’appelle la sérigraphie. Son principe relativement
facile consiste à imprimer le modèle dans les lignes de production.
4.5 Cuisson et Refroidissement
Les carreaux de céramique imprimés sont transportés vers un four à rouleaux à un étage. Gala Céram
dispose de deux fours pour trois ligne de production. Les carreaux crus se déplacent à l’intérieur à l’aide
du convoyeur et la chaleur de cuisson est fournie par des brûleurs à gaz naturel. Il y a d’abord un
préchauffage puis graduellement la température est portée à 900-1150 °C pour assurer la cuisson. Une telle
opération permet d’obtenir les propriétés souhaitées en terme de vitrage ou cristallisation du carreau.
Après cuisson, les carreaux sont transférés vers une zone de refroidissement. Cette opération est gérée au
moyen d’un TGV (TechnoFerrari Guided Vehicule) communément appelé véhicule guidé. L’utilisation de
cette technologie au niveau de l’entreprise a pour but de transporter des groupes de carreaux céramiques à
la fois, du four vers la zone de refroidissement puis vers la dernière étape qu’est le conditionnement en
utilisant des supports métalliques appelés box.
4.6 Triage produits finis et Conditionnement
Avant de passer à l’emballage, l’opération consiste à trier les carreaux. Il s’agit de trier le produit fini au
niveau de lignes équipées de machines automatiques. Cette opération se fait en premier lieu par un agent
d’inspection chargé de sélectionner le produit selon sa qualité en deux choix : premier et deuxième choix.
Par la suite, une machine de triage disposant de bandes photocellulaires permet de détecter une matière
spéciale fluorescente posée par l’agent d’inspection afin de distinguer les produits. Par ailleurs, des capteurs
trient les pièces en 4 catégories selon leur calibre (épaisseur).
Le conditionnement, quant à lui, s’effectue sur deux lignes parallèles assurant l’emballage des carreaux
dans des boîtes en carton. Les références des produits, le nombre de carreaux, le calibre et la catégorie sont
imprimés sur ces boîtes.
La palettisation est la dernière étape. Elle se fait automatiquement par une machine robotique qui place les
palettes de 1mx1m sur huit différentes zones. Plus précisément, la machine place les cartons sur les palettes
en respectant les catégories des produits (premier, deuxième choix), leurs types (modèle) et le calibre. Les
palettes sont ensuite cerclées manuellement avant leur enlèvement.
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Les palettes sont enlevées par chariot pour aller vers la machine de filmage. L’opération se termine par
l’étiquetage de chaque palette.
4.3 Stockage et expédition
La stratégie de l’entreprise consiste à conquérir le marché de la céramique avec une gamme riche de
produits à bas prix comparativement à la concurrence. Cette stratégie nécessite de disposer d’un coût de
revient minimal d’une part, et d’une qualité de production élevée d’autre part.
Pour satisfaire les commandes urgentes, Gala Céram dispose d’un stock de produits finis d’une capacité de
15000 palettes qui peuvent être expédiés directement après conditionnement.
Parce que l’entreprise est située à l’Est algérien, son système de distribution repose d’abord sur des points
de vente de produits en gros à Sétif, M’sila (Magra), Biskra, Batna et Bejaïa. Ces points de vente permettent
de livrer les magasins de détail de produits en céramique. En général, l’opération de transport est à la charge
du client sauf pour ceux qui se trouvent à l’étranger (Libye, Tunisie) d’une part et les points de vente de
l’entreprise elle-même.
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Section 02 : Les données techniques relatives au processus de fabrication
Les lignes automatisées de production de l’entreprise Gala Céram sont caractérisées par un ensemble de
données techniques dont : la vitesse, la productivité et la capacité. Dans cette section seront présentés ces
paramètres techniques relatifs aux lignes de production.
1. Données concernant la chaine logistique de l’entreprise
La production au sein de l’entreprise se déroule de façon continue (24h/24h et 7/7 jours). Il existe alors 3
shifts assurés de façon permanente par les opérateurs. La continuité des processus de fabrication sont
assurés par trois lignes de production. Généralement, on ne peut lancer que deux lignes à la fois.
Le transfert des carreaux fabriqués entre les différentes phases de production se fait généralement à l’aide
de tapis convoyeurs dont la vitesse est de l’ordre de 34 mètres/min.
L’approvisionnement constitue la première phase de la production. Il est nécessaire alors d’avoir tous les
composantes et matières nécessaires pour lancer le processus de fabrication des carreaux céramiques.
Concernant les matières premières, on distingue celles destinées à la fabrication de la barbotine de celles
devant fabriquer les émaux (pour l’impression). Enfin des matières premières sont également nécessaires à
l’emballage.
Les stocks des matières premières fixés par l’entreprise peuvent couvrir les besoins de l’entreprise sur 4
mois. Il s’agit de produits provenant de fournisseurs locaux et internationaux. Les délais d’obtention de ces
matières premières sont illustrés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 4: Les sources d'approvisionnement de l'entreprise Gala Céram

Matière première Fournisseur Délais moyen d’obtention
Argile SOALKA Kaolin KT1 d’el Milia 4 jours
Argile FILTH Carrière Almaharoune Tizi Ouzou 4 jours
Argile KHENCHELA Khenchela 7 jours
Argile NEDROMA Tlemcen 10 jours
Argile Rouge Espagne 30 jours
Argile EUROATOMIS EURO2 Espagne 30 jours
Défloculant Italie 15 jours
MP des émaux Espagne 30 jours
Encre des imprimantes Italie 15 jours
Pièces de rechange Italie 25 jours
Emballage (carton + papier film) Bouira 2 jours
Eau Sétif Immédiatement
Source : Service approvisionnement Gala Céram 2021
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1.2 Préparation matières premières
La préparation des matières premières est la première étape de production. Vu que les différents ateliers de
l’entreprise sont indépendants, ces opérations de préparation des matières premières peuvent être réalisés
en parallèle. Les temps moyens des opérations sont alors les suivants :
Tableau 5: Les opérations de préparation des matières premières
Phase de Temps en
Atelier Processus
fabrication secondes
010 Préparation des argiles
011 Etude de laboratoire 300
012 Remplissage des balances 1200
013 Transfert des argiles avec tapis convoyeur vers broyeur 60
020 Broyage humide
021 Préparation broyeur + Nettoyage 600
022 Broyage des argiles avec l'eau et défloculant 3600
023 Transfert de barbotine vers tamis 60
024 Tamisage 1500
PMP 025 Transfert de barbotine vers armoires 35
026 Contrôle de qualité (mesures d'humidité) 600
027 Transfert de barbotine vers atomiseur 18
030 Atomisation
032 Préparation atomiseur (Nettoyage + Paramétrage) 600
033 Injection barbotine + Atomisation 3600
034 Contrôle de qualité (mesures d'humidité) 600
035 Transfert de barbotine vers silos avec tapis convoyeur 160
040 Stockage de poudre Granulat dans les silos 86400
050 Balance des MP
052 Balance des composants 420
060 Broyage des composants
061 Préparation broyeur + Nettoyage 600
PDE
062 Broyage des composants 61200
063 Transfert des engobes vers armoires de stockage 300
070 Stockage d'engobe
071 Nettoyage des armoires avec de l'eau 600
072 Stockage d'engobe dans les armoires spécifiques 43200
Source : Mesuré par les étudiants
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1.3 Pressage, Séchage et Emaillage
Pour les processus de pressage, séchage et émaillage, les machines ont respectivement les capacités de
production théoriques suivantes : 18000 m2/jour, 24400 m2/ jour et 12000 m2/ jour.
L’entreprise dispose de 3 presses, 3 séchoirs et 3 machines d’émaillage distribués sur les différentes lignes.
Dans le cas d’un nouveau lot de fabrication, les opérations décrites dans le tableau ci-dessous doivent être
effectuées :
Tableau 6: Les opérations de pressage, séchage et émaillage
Temps
Phase de
Atelier Processus en
fabrication
secondes
080 Pressage
081 Changement du moule de pressage 360
082 Nettoyage de machine de pressage 180
083 Transfert de la poudre Granulat avec tapis convoyeur 130
084 Pressage de la poudre (biscuit) 4
085 Transfert des biscuits avec tapis convoyeur vers le séchoir 60
090 Séchage
091 Nettoyage de la machine de séchage 240
Pressage et
092 Séchage des biscuits 180
séchage et
093 Transfert des biscuits avec tapis convoyeur vers l'émaillage 150
émaillage
100 Préparation des machines d’émaillage
101 Nettoyage des injecteurs des émaux avec de l'eau 120
102 Transfert des cuves d'engobe en arrêtant les lignes de production 780
110 Emaillage
111 Test d'échantillon (qualité d'émaillage) 120
112 Opérations d'émaillage avec l'engobe 10
113 Soufflage sur ligne 10
114 Transfert des biscuits émaillés vers l'impression avec convoyeur 15
1.4 Impression et Décoration
Le processus de l’impression donne de la valeur ajoutée au biscuit standard émaillé. L’entreprise y dispose
de 2 imprimantes pour assurer la production standard et une autre pour la production personnalisée.
La capacité de production théorique de ces imprimantes est de 10000 m2/jour et ce, pour chaque ligne
active. Elle est identique pour l’ensemble des imprimantes.
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Le temps moyen des opérations d’impression d’un nouveau modèle sont illustrés dans le tableau ci-
dessous :
Tableau 7: Les opérations d'impression
Phase de Temps en
Atelier Processus
120 Préparation des imprimantes
121 Accumulation des carreaux arrivés 300
122 Nettoyage et contrôle de machine d'impression 240
123 Avoir les OF + les modèles depuis services concernés 300
124 Introduire le modèle à l'impression + paramétrage imprimante 420
Impression
125 Préparation de l'encre 1800
130 Impression
131 Test d'impression (qualité d'impression) 600
132 Impression du modèle spécifique 10
133 Transfert des carreaux vers le four avec tapis convoyeur 55
1.5 Cuisson et refroidissement
En ce qui concerne la cuisson des carreaux céramiques, l’entreprise dispose de deux fours identiques dont
la capacité théorique est de 450 m2 /heure chacune, soit un total de 10800 m2 /jour. Le tableau ci-dessous
fournit le détail relatif aux délais du processus de cuisson :
Tableau 8: Les opérations de Cuisson
Phase de Temps en
Atelier Processus
140 Préparation du four
141 Groupage et accumulation des carreaux arrivés 900
142 Paramétrage du four 300
143 Réchauffement 900
150 Cuisson des carreaux céramiques
Cuisson et Refroidissement
151 Cuisson des carreaux par déplacement sur tapis convoyeur 3720
152 Contrôle de qualité 15
153 Transfert des carreaux vers le groupage 65
160 Groupage des carreaux
161 Implantation des box de groupage 60
162 Groupage des carreaux sur des box 600
170 Refroidissement des carreaux
171 Transfert des box vers une zone de refroidissement 24
172 Refroidissement lent 1800
173 Transfert des box vers la machine de dégroupage 32
180 Dégroupage
182 Dégroupage 600
183 Implantation des carreaux sur tapis convoyeur 25
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1.6 Triage et conditionnement
Il s’agit de la dernière opération de production. Pour chaque ligne, les machines de triage ont une capacité
de production théorique de 12500 m2/jour. En revanche, les machines de conditionnement ont une capacité
de théorique de 17500 m2/jour. Enfin, les machines de palettisation ont une capacité théorique de 12000
m2/jour. Le tableau suivant montre les temps moyens par opération :
Tableau 9: Les opérations de triage et conditionnement
Phase de Temps en
Atelier Processus
200 Contrôle de qualité
201 Contrôle visuel des carreaux 3
202 Classification 1er/2ème choix ou déchets 2
203 Transfert des carreaux classifiés vers la machine de triage 10
210 Triage
211 Séparation des carreaux 1er/2ème choix 10
212 Séparation des carreaux 1er choix selon le calibre 10
220 Conditionnement
221 Préparation machine de conditionnement (cartons) 120
Triage et conditionnement
222 Emballage par des cartons selon le triage effectué 20

223 Marquage des informations sur le carton 5
224 Attachement des cartons par un feuillard 7
225 Transfert des cartons vers la zone de palettisation 10
230 Palettisation
231 Transfert des palettes vides depuis le stock par un chariot 180
Implantation des palettes vides sur huit zones de palettisation par un
232 6
robot
233 Remplissage des palettes selon le triage effectué 300
234 Attachement des palettes par un feuillard 150
Transfert des palettes vers les machines de filmage par un chariot
235 10
élévateur
240 Filmage
241 Couverture des palettes par cellophane 80
242 Préparation des étiquettes 43
243 Etiquetage des palettes 20
244 Transfert de palette vers la zone de stockage par un chariot élévateur 60
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1.7 Découpage pour une fabrication à la demande
Lorsque les clients veulent des formes spécifiques de carreaux céramiques (par exemple en forme
hexagonale), l’entreprise utilise la ligne de découpage relative à la commande personnalisée. Cette
opération se fait avant le triage et le conditionnement, et juste après l’opération de cuisson.
Tableau 10: Les opérations de découpage pour une fabrication à la demande

Phase de Temps en
Atelier Processus
190 Découpage personnalisé sur demande
Découpage 191 Préparation machine découpage personnalisé 600
192 Découpage personnalisé sur demande 240
1.8 Stockage et expédition
L’entreprise dispose d’un stock de capacité de 15000 palettes, soit une capacité telle que présentée dans le
tableau ci-dessous.
Tableau 11: Capacité du stock en fonction des unités de mesure
Capacité de stockage
Unité de mesure Modèle 45 cm *45 cm Modèle 60 cm *60 cm
Palette 15000 15000
Carton 720000 540000
Pièce 5040000 2160000
Source : Bureau méthode Gala Céram 2021
En ce qui concerne les palettes, elles ont les caractéristiques suivantes :
Tableau 12: Caractéristiques des palettes
Modèle 45 cm *45 cm Modèle 60 cm *60 cm

Nombre de carreaux / carton 7 4
Nombre de cartons / Palette 48 36
Poids d’un carton (kg) 25 27.55
Poids total de la palette (kg) 1200 991.8
M2/ Carton 1.4175 1.44
M2/ Palette 68.04 51.84
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Les opérations de manutention et de stockage des palettes prennent en moyenne les délais tels qu’illustré
dans le tableau ci-dessous :
Tableau 13: Les opérations de stockage et d’expédition
Phase de Temps en
Atelier Processus
250 Stockage
Stockage et Expédition
251 Manutention des palettes 40

252 Stockage des palettes 1036800
260 Expédition
261 Manutention des palettes 30
262 Transfert des palettes vers la zone d'expédition 60
263 Chargement des palette dans un camion avec chariot élévateur 20
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2. Etude de cas relative aux ordres de fabrication pour la période du mois d’Avril (11 jours)
L’étude de cas que nous avons étudié a porté sur l’analyse des ordres de fabrication pour la période du mois d’avril, allant du 1er au 11 du mois. Cette
étude dont les données sont illustrées dans le tableau ci-dessous sera détaillée dans le chapitre suivant.
Tableau 14:Ordres de fabrication pour la période du mois d’Avril (11 jours)

REALISATION LIGNE 01 format 45*45 REALISATION LIGNE 02 format 60*60
OF OF OF OF 8000 OF OF 8000 OF 8000
OF 24000
12000 12000 12000 m2 = 15000 m2 m2 = m2 =
m2=
m2= m2= m2= Total 22222 = 41667 22222 22222 Total
118520 Total Taux Total Taux
Date 59260 59260 59260 Pièces pièces pièces pièces pièces Pièces
Production rebut Production rebut
Gala Gris Gala Gris Torino Torino acceptés Moon acceptés
Maya Vintage Sky
Foncé Clair Gris Beige Gris
01/04/2021 27150 27150 1,68% 26694 11357 11357 0,89% 11256
02/04/2021 31697 31697 1,87% 31104 11623 11623 0,74% 11537
03/04/2021 7795 23729 31524 1,85% 30941 8513 2072 10585 1,02% 10477
04/04/2021 32473 32473 2,20% 31759 13253 13253 0,91% 13132
05/04/2021 9251 12830 22081 1,74% 21697 10791 10791 1,00% 10683
06/04/2021 33600 33600 2,41% 32790 10461 10461 0,65% 10393
07/04/2021 33050 33050 2,32% 32283 4407 6329 10736 3,31% 10381
08/04/2021 3933 28489 32422 2,16% 31722 6235 6235 1,80% 6123
09/04/2021 23498 23498 1,92% 23047 5873 8399 14272 0,87% 14148
10/04/2021 35725 35725 2,28% 34910 9618 9618 0,48% 9572
11/04/2021 34370 34370 2,07% 33659 10670 10670 0,63% 10603
Total par
66642 65453 83413 122082 337590 330605 31493 40984 18437 28687 119601 118304
modèle
Total sans
65449 64139 81528 119489 31219 40520 18064 28501
rebut
1 er choix 53014 47463 59516 81253 24663 34442 10116 23655
2eme choix 12435 16676 22013 38237 6556 6078 7948 4845
Nbre Palettes
158 141 177 242 171 239 70 164
1er choix
Nbre Palettes
37 50 66 114 46 42 55 34
2eme choix
Source : Travail des étudiants à partir des données du service production Gala Céram
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Conclusion
Les défis pour une entreprise en phase de démarrage (startup) sont nombreux et ils deviennent même
majeurs si l’entreprise souhaite pénétrer un marché caractérisé par une rude concurrence. C’est le cas de
l’entreprise Gala Céram qui a lancé très récemment son activité par la fabrication de carreaux en céramique.
Elle possède des lignes automatisées et des machines à commande numérique qui lui permettent
d’augmenter la qualité de la production d’une part et la capacité de fabrication d’autre part.
Cette entreprise dispose de trois lignes de production automatisées dont l’ensemble des donnés techniques
a été analysé lors de ce chapitre.
Le diagnostic et l’analyse de la chaine logistique de l’entreprise dans le chapitre suivant se base sur ces
données techniques.
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Chapitre 03 : Diagnostic et analyse
de la chaine logistique de Gala
Céram
Diagnostic et analyse de la chaine logistique de Gala Céram
Chapitre 03 : Diagnostic et analyse de la chaine logistique de Gala Céram
Après avoir présenté la chaine logistique de Gala Céram et définit les processus et opérations de cette
dernière incluant les données techniques, un diagnostic est maintenant nécessaire afin de détecter les
sources de gaspillage, de dysfonctionnement, de retard et d’incapacité potentielle à répondre aux
commandes des clients. Ce diagnostic sera suivi d’une analyse et d’interprétations en vue d’éclaircir la
situation de l’entreprise et trouver des solutions efficaces.
Dans ce chapitre, il sera procédé à un diagnostic et une analyse globale du système de production. Il sera
suivi d’un diagnostic et une analyse détaillés.
Section 01 : Diagnostic et analyse globale basé sur l’utilisation de l’outil VSM
La cartographie des chaines de valeur, appelée Value Stream Mapping ou VSM, est un outil de diagnostic
basé sur l’analyse des flux. Il sert à améliorer les processus de fabrication d’un produit depuis
l’approvisionnement des matières premières jusqu’à la livraison des produits finis vers le client final.
Dans cette section l’analyse par VSM de l’entreprise Gala Céram sera présentée.
1. Objectif de la VSM
La VSM de l’entreprise Gala Céram a pour objet de visualiser et analyser tous les flux intervenants dans le
processus de fabrication des carreaux céramiques depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraison vers le
client final.
Cela permet de diagnostiquer la chaine de production de l’entreprise afin de détecter les sources de
gaspillage, de pertes, de retards, des goulots d’étranglement, etc.
2. Elaboration de la VSM
L’élaboration de la VSM de Gala Céram repose sur les données techniques présentés lors du deuxième
chapitre. La VSM concerne les deux lignes de production actives au sein de l’entreprise.
En ce qui concerne les commandes clients (flux tiré), elles peuvent correspondre soit à des produits
personnalisés (à traiter dans la ligne des commandes personnalisée) ou bien des produits standards (à traiter
sur les deux lignes restantes).
Le schéma suivant représente la cartographie des chaines de valeurs VSM de l’entreprise Gala Céram :
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Figure 4: Cartographie des chaines de valeurs VSM de l’entreprise Gala Céram

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3. Analyse basée sur l’utilisation de VSM
Les flux physiques et les flux d’information au sein de l’entreprise Gala Céram se déclinent en flux
internes (entre les directions et les ateliers) et externes (relations avec fournisseurs et clients). Afin de
mieux analyser ces flux, on les analyse selon les étapes de production.
La première étape concerne le lancement d’une commande d’approvisionnement des matières premières
vers les fournisseurs locaux et étrangers. Les délais d’obtention peuvent s’étendre jusqu’à un mois pour les
matières premières importés (Argile venant d’Espagne) en raison des distances et des quantités importantes
importées (environ 26000 tonnes/mois). Pour le fournisseur, ceci nécessite un délai de préparation de la
commande avant expédition au moyen de navires propre compte. Cette opération d’approvisionnement
prend en moyenne 30 jours, depuis le lancement de la commande jusqu’à l’obtention des matières
premières.
L’entreprise passe ainsi des commandes de matières premières mensuellement. Elle dispose en moyenne
des stocks qui peuvent couvrir jusqu’à 4 mois les besoins de production.
Le transport des matières premières est sous-traité car l’entreprise ne dispose pas de la capacité nécessaire
de matériel roulant pour assurer elle-même l’opération. La fréquence moyenne nécessaire est de 3200
camions/mois.
Par ailleurs, l’entreprise achète chaque mois environs 80000 tonnes d’argile de différents types et 400
tonnes d’autres matières premières nécessaires à la production des engobes.
3.2 Préparation des matières premières
Concernant la préparation des matières premières, l’opération est réalisée au sein de deux ateliers séparés
appelés PMP et PDE. L’activité se déroule de façon continue (3 shifts) avec un temps de préparation de
l’outil d’une heure environ dans laquelle il est procédé au nettoyage et au paramétrage des machines.
L’atelier PMP a une production moyenne de 21500 kg/h de poudre de Granulat. Les opérations de broyage
et d’atomisation sont réalisées au sein de cet atelier.
L’atelier PDE a une production moyenne 3500 L/j d’engobe. C’est une quantité moins importante par
rapport à la poudre de Granulat produit en même temps. Ceci à cause des temps importants de broyage de
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de l’ordre de 17h6 nécessaires pour mélanger parfaitement les composants ainsi que le tamisage qui se fait
en plusieurs fois.
Il est à noter que des renseignements issus des laboratoires sont reçues dans les ateliers. Elles précisent
l’humidité des MP, la vitesse à prescrire aux broyeurs, la température d’atomisation, etc.
Les matières premières préparées sont stockées au sein de :
 10 silos d’une capacité totale de 120 tonnes pour la poudre de Granulat ;

 Des cuves propres (doté de broyeurs) d’une capacité totale de 10000 litres pour l’engobe.
Ainsi, une production de 5 heures et 35 min de l’atelier PMP suffit à remplir totalement les silos puisque :
120 T/ 21.5 T = 5,58 (soit 5 heures et 35 min)
Pour les engobes, il est nécessaire de faire une production de 2 jours 20 heures et 39 min car :
10000 L/ 3500 L = 2,86 (soit 2 jours 20 heures et 39 min)
En ce qui concerne la production des carreaux céramiques, elle nécessite davantage de poudre de granulat
que d’engobe. Ceci explique la différence de capacité de stockage pour chacun de ces produits finis. Ces
matières premières sont généralement stockées pendant 24 heures avant d’être consommés.
En prenant en considération le poids des produits finis (3,57 kg pour le modèle 45*45 et 6,88 kg pour le
modèle 60*60 (nous les considérons comme des poids réels malgré les transformations sur la matière au
cours de processus de production), on constate que la capacité des silos (120 tonnes) peut autoriser la
production de :
120000 / 3,57 = 33600 carreaux du modèle 45*45
Ou bien : 120000 / 6,88 = 17440 carreaux du modèle 60*60
La production moyenne journalière selon l’historique des ordres de fabrication (OF) réalisés est de 30690
carreaux de 45*45 et 10873 carreaux de 60*60. Une telle production consommera chaque jour environ
184370 kg de poudre de granulat. Par ailleurs, un travail d’une heure donne 21,5 tonnes, ce qui permet de
déterminer la durée du travail quotidien nécessaire en atelier PMP :
((30690×3,57)+(10873×6,88)) 184370
= = 8 h et 35 min de travail réel au niveau de l’atelier PMP.
21500 21500
6
Au niveau de la VSM nous avons pris le temps de cycle de l’atelier PDE (17h) puisque c’est le plus important, en revanche la
production ne commence que les deux MP soient disponibles.
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3.3 Pressage, Séchage et Emaillage
La production proprement dite des carreaux en céramique commence par le pressage de la poudre de
granulat. L’opération relative aux carreaux standards de dimension de 45*45 mm se fait sous un moule de
réalisant 4 pièces en 4 secondes (ou 4 biscuits chaque 4 secondes). Pour les carreaux de 60*60 mm, le
moule réalise 3 pièces en 4 secondes.
L’utilisation de la poudre de granulat se fait au niveau de l’opération de pressage. Quant à l’engobe, son
usage se fait au niveau de l’émaillage.
Il est à noter que l’émaillage ne commence que lorsque le séchage est terminé et l’opération de séchage ne
commence que lorsque le pressage est terminé. Les opérations de pressage, de séchage et d’émaillage
prennent en moyenne 17 min pour assurer la préparation des machines (généralement pendant le
changement du modèle). Quant au temps de cycle, il est de 9 minutes et 20 secondes (incluant les transferts
entre les machines).
Le taux de rebut7 est de l’ordre de 0,5%. Il est dû essentiellement au pressage et aux prélèvements pour
faire des tests sur les carreaux (test d’émaillage).
L’entreprise dispose de 3 presses placées en début de chaque ligne de production. Seules 2 lignes sont en
fonctionnement car la troisième est placée en réserve.
En sortie des opérations, les carreaux émaillés sont accumulés au niveau des accumulateurs à l’entrée des
imprimantes dont la capacité unitaire est de 40 pièces (soit 5 minutes pour un remplissage total).
3.4 Impression et Décoration
L’opération d’impression suit les orientations du service commercial (OF) et de l’infographie (qui précise
le dessin à imprimer). Deux lignes de production sont affectées aux dessins standards (8 couleurs) et une
ligne est dédiée aux dessins personnalisés (12 couleurs).
Un temps de cycle de 10 secondes est nécessaire car 5 pièces entrent en même temps dans l’imprimante.
Le temps de préparation et de paramétrage est de l’ordre de 56 minutes (incluant les tests d’impression).
Vu la sensibilité de l’opération d’impression, le taux de rebut au niveau de ce dernier est le plus important
(1,5%) car les essais d’impression génèrent beaucoup de rebuts.
7
Page | 41
Les biscuits emmaillés à imprimer se déplacent sur un tapis convoyeur à une vitesse constante de 34
mètres/min. Trois shifts sont nécessaires pour chaque imprimante en opération. Mais seules deux
imprimantes sont actives, ce qui donne une capacité de production de 20000 mètres2/jour.
Après l’opération d’impression, les accumulateurs contenant les produits arrivent devant les fours dont la
capacité est de 880 pièces s’il s’agit du carreau de 45*45 et de 396 pièces s’il s’agit du carreau de 60*60.
Le rôle de ces derniers est d’ajuster la vitesse de la ligne avec les fours et empêcher l’arrêt de la ligne dans
le cas d’incident au niveau des fours. L’opération d’accumulation des carreaux prend environ 15 minutes
(durée nécessaire au paramétrage et au réchauffement des fours).
3.5 Cuisson et refroidissement
L’entreprise dispose de deux fours. Elle est donc capable de lancer deux lignes de production en parallèle.
Le paramétrage des fours se fait selon le modèle à faire cuire (15 minutes sont nécessaires pour le
paramétrage et le réchauffement).
Différentes durées de cuisson sont observées selon la dimension des carreaux. Généralement, pour les
carreaux standards de 45*45, une durée de cuisson de 48 min est suffisante. Par contre, pour les carreaux
de 60*60, une durée de 62 min est nécessaire.
Pour le modèle 45*45, le temps de cycle quotidien est déterminé comme suit :
24∗60
= 30 cycles de production /jour
48
Pour le modèle 60*60, cela donne :
24∗60
= 23 cycles de production/jour
62
Les fours ont une capacité théorique de 10800 mètres2/jour chacun, soit :
21600
= 106667 carreaux de 45*45/jour
0,45∗0,45
21600
Ou bien : = 60000 carreaux de 45*45/jour
0,6∗0,6
Autrement dit, on peut fabriquer par ligne jusqu’à 53333 carreaux/jour si le modèle est 45*45 ou bien 30000
carreaux /jour si le modèle est 60*60. Le taux de rebut de 0,5 % à la sortie des fours. Généralement ce sont
des pièces déformées, à cause de la température élevée.
Comme il existe 20 boxes pour déplacer les carreaux vers la zone de refroidissement, la capacité totale est
de 1120 carreaux pour le modèle 45*45 et 540 carreaux pour le modèle 60*60.
Page | 42
Les carreaux reposent en moyenne 20 min sur les boxes avant d’être transportés par un TGV vers la zone
de conditionnement.
3.6 Triage et conditionnement
Cette opération est caractérisée par un temps de cycle moyen de 12 min et un temps de préparation de
l’ordre de 2 min et 49 secondes.
Le taux de rebut est de 0,1%. Il est dû principalement aux problèmes de manutention des carreaux en
céramique. Ce taux est relativement faible vu que le processus se fait de manière semi-automatique.
Selon l’historique des OF réalisés, l’entreprise a produit en moyenne 30055 carreaux /j retenus du modèle
45*45, soit :
30 055
= 4293 cartons/jour
7
4293
Ou bien = 89 palettes/jour
48
Pour le modèle 60*60, elle a produit en moyenne 10755 Carreaux / j retenus, soit :
10755
= 2688 cartons/jour
4
2688
Ou bien = 74 palettes/jour
36
Cette production est ensuite repartie selon le calibre et la qualité (1er choix / 2eme choix). Elle constituera un
stock des produits fini d’une capacité de 15000 palettes, avec un temps moyen de stockage de 12 jours.
Généralement, les commandes clients (de 1er choix) sont expédiées directement. En revanche, les carreaux
de deuxième choix sont stockés avant qu’ils ne soit expédiés vers les points de ventes de l’entreprise ou
bien chez le client final.
3.7 Expédition
Lors des opérations d’expédition, la manutention des palettes prend en moyenne 150 secondes. Toutefois,
ce temps varie selon la localisation des palettes dans le stock. L’entreprise dispose de deux chariots
élévateurs destinés à réaliser l’opération d’expédition qui se fait généralement le matin (shift N°1).
Un flux d’information continu est activé entre la direction de production, le service commercial et le
gestionnaire de stock afin de connaitre l’état des stocks en temps réel.
Page | 43
L’expédition vers les clients finaux situés à l’étranger ou les points de vente locaux se fait à l’aide de cinq
semi-remorques appartenant à l’entreprise. Leur capacité unitaire est de 20 palettes et la fréquence de
rotation est de 5 camions par jour. Le reste des expéditions vers les clients est assuré par les clients eux
même qui assument en conséquence, les coûts de transport.
4. Analyse des temps
Le ratio VA/NVA est un indicateur d’efficience de la chaine de production. Quant au lead time, il représente
le temps de traversée d'un processus ou d'une chaine de valeur. Ce temps est mesuré de l'entrée jusqu'à la
sortie d’un processus.
4.1 Analyse du Lead Time (LT)
Le Lead Time de la chaine est donné par :
Temps VA + Temps NVA = 18h 56min + 43j 30min = 43 j 19h 26min
On peut aller plus loin dans l’analyse de ce temps en faisant :
Lead Time Global = Lead Time d’approvisionnement + Lead Time de production + Lead Time de vente
Selon les résultats obtenus par la VSM, nous déduisons :
Lead Time d’approvisionnement = 30 jours
Lead Time de production = 1j 19 h 26 min
Lead Time de vente = 12 jours
Ainsi, le Lead Time d’approvisionnement et de vente sont les plus importants. Parce que le Lead Time de
production prend environ 1j 19h et 26 min. on peut dire qu’on reçoit la première pièce fabriquée après ce
temps dans le cas d’un nouveau démarrage (durée allant de la préparation des matières premières jusqu’à
l’obtention des produits finis).
Les gaspillages au niveau de la chaine de production augmentent la durée du Lead Time de cette dernière.
Ces gaspillages sont les surproductions, les stocks inutiles, les transports inutiles, les mouvements inutiles,
les erreurs, la qualité insuffisante et le temps d’attente.
Page | 44
4.2 Analyse du ratio VA / LT
Au niveau de la VSM, le temps VA est déterminé à 18h 56min et le temps de NVA est de 43j 30 min.
Le calcul du ratio VA / LT donne alors :
18 h 56 min 68160 sec

VA / LT = = = 0,018 = 1,8%
43 j 19 h 26 min 3785160 sec
Il s’agit d’une très faible valeur traduisant le gaspillage au niveau de la chaine logistique de l’entreprise.
Cette chaine nécessite toutefois une amélioration qui vise à éliminer les gaspillages détectés.
Section 02 : Diagnostic et analyse approfondie basés sur l’usage des différents outils
Pour une nouvelle entreprise implantée dans le marché algérien, il est indispensable d’appliquer des
méthodes de recherche qui assurent une amélioration continue. Parmi ces méthodes de diagnostic et
d’analyse, on trouve l’analyse de déroulement ainsi que le calcul de quelques indices de performance de la
chaine logistique.
Dans cette section, on va dérouler ces méthodes et commenter les résultats obtenus.
1. Diagnostic et analyse avec la méthode de déroulement
L’analyse de déroulement nous permet d’analyser les opérations élémentaires de chaque poste. Autrement
dit, elle nous permet de suivre le processus de fabrication des carreaux de céramique (les opérations de
fabrication). Pour cela, un tableau représentant la chronologie des différentes étapes de l’activité de
production chez l’entreprise GALA CERAM a été réalisé afin d’aller vers une analyse des flux logistique
de cette entreprise.
1.1 Analyse de déroulement
Le tableau ci-dessous représente la matrice des flux de l’ensemble des opérations relatives au processus de
fabrication et ce, depuis la préparation de matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis. Cette
matrice distingue les étapes à valeur ajoutée au sein desquelles toutes les opérations (transformation,
changement, traitement, etc.) modifiant le produit sont considérées à valeur ajouté de ceux de non-valeur
ajoutée. Il est à noter que les catégories liées au transfert, contrôle, attente ou stockage sont à non-valeur
ajoutée. Cette catégorisation permet de distinguer le nombre d’opérations et le temps à VA, ce qui nous
permet de calculer par la suite, l’efficacité des opérations et l’efficience par rapport à leur temps
d’exécution. Ces deux derniers paramètres sont très importants pour analyser les flux logistiques du
processus de fabrication des carreaux en céramique.
Page | 45
Tableau 15: Analyse de déroulement des processus de fabrication

ANALYSE DE DEROULEMENT
CHRONOLOGIE DE FABRICATION DES CARREAUX EN CERAMIQUE
Etapes du processus Etat de l'opération
VA NVA VALEUR
fabrication
Temps VA
Phase de
Opération
Transfert
Stockage
Contrôle
Attente
Processus
Temps Distance
010 Préparation des argiles

011 Etude laboratoire Χ 300 0
012 Remplissage des balances Χ 1200 0
013 Transfert des argiles avec tapis convoyeur vers broyeur Χ 60 40 0
020 Broyage humide 0
021 Préparation broyeur + Nettoyage Χ 600 0
022 Broyage des argiles avec l'eau et dé floculant Χ 3600 3600
023 Transfert de barbotine vers le tamis Χ 60 10 0
024 Tamisage Χ 1500 1500
025 Transfert de barbotine vers les armoires Χ 35 5 0
026 Contrôle de qualité (mesures de l'humidité) Χ 600 0
027 Transfert de barbotine vers l'atomiseur Χ 18 25 0
030 Atomisation 0
032 Préparation atomiseur (Nettoyage + Paramétrage) Χ 600 0
033 Injection barbotine Χ 3600 3600
034 Contrôle de qualité (mesures de l'humidité) Χ 600 0
035 Transfert de la poudre vers les silos avec tapis convoyeur Χ 160 50 0
040 Stockage de poudre Granulat dans les silos Χ 86400 0
050 Balance des MP 0
052 Balance des composants Χ 420 0
060 Broyage des composants 0
061 Nettoyage Broyeur Χ 600 0
062 Broyage des composants Χ 61200 61200
063 Transfert des engobes vers les armoires de stockage Χ 300 25 0
070 Stockage d'engobe 0
071 Nettoyage des armoires avec l'eau Χ 600 0
072 Stockage d'engobe dans les armoires spécifiques Χ 43200 0
080 Pressage 0
081 Changement du moule de pressage Χ 360 0
082 Nettoyage de machine de pressage Χ 180 0
083 Transfert de la poudre Granulat avec tapis convoyeur Χ 130 35 0
084 Pressage de la poudre (biscuit) Χ 4 4
085 Transfert des biscuits avec tapis convoyeur vers le séchoir Χ 60 5 0
090 Séchage 0
091 Nettoyage de la machine de séchage Χ 240 0
092 Séchage des biscuits Χ 180 180
093 Transfert des biscuits avec tapis convoyeur vers l'émaillage Χ 150 12 0
100 Préparation des machines d’émaillage 0
Page | 46
101 Nettoyage des injecteurs des émaux avec l'eau Χ 120 0

Transfert des cuves d'engobe en arrêtant les lignes de
102 Χ 780 70 0
production
110 Emaillage 0
111 Test d'échantillon (qualité d'émaillage) Χ 120 0
112 Operations d'émaillage avec l'engobe Χ 10 10
113 Soufflage sur ligne Χ 10 6 10
Transfert des biscuits émaillés vers l'impression sur
114 Χ 15 9 0
convoyeur
120 Préparation des imprimantes 0
121 Accumulation des carreaux arrivés Χ 300 0
122 Nettoyage et contrôle de machine d'impression Χ 240 0
123 Avoir les OF + les modèles depuis services concernés Χ 300 0
Introduire le modèle à l'impression + paramétrage
124 Χ 420 0
imprimante
125 Préparation de l'encre Χ 1800 0
130 Impression 0
131 Test d'impression (qualité d'impression) Χ 600 0
132 Impression du modèle spécifique Χ 10 10
133 Transfert des carreaux vers le four avec tapis convoyeur Χ 55 32 0
140 Préparation du four 0
141 Groupage et accumulation des carreaux arrivés Χ 900 0
142 Paramétrage du four Χ 300 0
143 Réchauffement Χ 900 0
150 Cuisson des carreaux céramiques 0
151 Cuisson des carreaux en déplaçant sur un tapis convoyeur Χ 3720 3720
152 Contrôle de qualité Χ 15 0
153 Transfert des carreaux vers le groupage Χ 65 12 0
160 Groupage des carreaux 0
161 Implantation des box de groupage Χ 60 0
162 Groupage des carreaux sur des box Χ 600 0
170 Refroidissement des carreaux 0
171 Transfert des box vers une zone de refroidissement Χ 24 5 0
172 Refroidissement lent Χ 1800 0
173 Transfert des box vers la machine de dégroupage Χ 32 7 0
180 Dégroupage 0
182 Dégroupage Χ 600 0
183 Implantation des carreaux sur un tapis convoyeur Χ 25 2 0
190 Découpage personnalisé sur demande 0
191 Préparation machine découpage personnalisé Χ 600 0
192 Découpage personnalisé sur demande Χ 240 240
200 Contrôle de qualité 0
201 Contrôle visuel des carreaux Χ 3 0
202 Classification 1er/2eme choix ou déchets Χ 2 0
203 Transfert des carreaux classifiés vers la machine de triage Χ 10 5 0
210 Triage 0
211 Séparation des carreaux 1er/2eme choix Χ 10 0
212 Séparation des carreaux 1er choix selon le calibre Χ 10 0
220 Conditionnement 0
221 Préparation machine de conditionnement (cartons) Χ 120 0
222 Emballage par des cartons selon le triage effectué Χ 20 20
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223 Marquage des informations sur le carton Χ 5 5

224 Attachement des cartons par un feuillard Χ 7 7
225 Transfert des cartons vers la zone de palettisation Χ 10 5 0
230 Palettisation 0
Transfert des palettes et cartons vides depuis le stock par
231 Χ 180 120 0
un chariot
Implantation des palettes vides sur huit zones de
232 Χ 6 0
palettisation par un robot
233 Remplissage des palettes selon le triage effectué Χ 300 300
234 Attachement des palettes par un feuillard Χ 150 150
Transfert des palettes vers les machines de filmage par un
235 Χ 10 5 0
chariot
240 Filmage 0
241 Couverture des palettes par le cellophane Χ 80 80
242 Préparation des étiquettes Χ 43 0
243 Etiquetage des palettes Χ 20 20
244 Transfert de palette vers la zone de stockage par un chariot Χ 60 25 0
250 Stockage 0
251 Manutention des palettes Χ 40 0
252 Stockage des palettes Χ 1036800 0
260 Expédition 0
261 Manutention des palettes Χ 30 0
262 Transfert des palettes vers la zone d'expédition Χ 60 0
Chargement des palette dans un camion avec chariot
263 Χ 60 25 0
élévateur
TOTAL 18 25 9 25 7 1260854 535 74656
Efficacité (Taux d'opération à VA ) 21.43% Efficience (Taux de temps VA ) 5.92%
Source : Elaboré par les étudiants
1.2 Commentaires
D’après les résultats obtenus à partir de la matrice précédente, on constate que :
 Le taux des opérations à VA est de 21,43 %. C’est un taux relativement faible car il y a un grand
nombre d’opérations à NVA.
 Le taux à VA nécessaire pour calculer l’efficience (basé sur le temps) est de 5,92 %. Il est très faible,
ce qui laisse penser à un volume important de gaspillage.
Le faible taux de l’efficacité et l’efficience est donc expliqué par le nombre important des opérations à
NVA ainsi que leur durée. On remarque d’ailleurs, sur la chaine de production, un nombre important
d’opérations de transfert, soit du produit entre les postes de travail (entre les machines, d’un atelier à un
autre) ou de transfert d’autres moyens nécessaires à l’activité (transfert de palettes, de cartons, de MP, etc.).
En tout, il y a 25 opérations de transfert, ce qu’est énorme.
De plus, le nombre d’opérations qu’on peut classer « attente » est également très important. Il y a 25
opérations d’attente incluant la préparation des machines, le nettoyage, etc.
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Le contrôle est un type d’opération d’importance pour n’importe quelle chaine de production et surtout
quand on parle de contrôle de qualité des produits. Pour une telle activité, la fabrication des carreaux en
céramique, il est nécessaire de suivre le processus et le contrôler de façon continue afin d’assurer la qualité
finale du produit. Cela se fait soit parallèlement (mesure d’humidité lors de la préparation des matières
premières), soit avant de commencer la production en faisant des tests d’échantillon pour assurer la qualité
des opérations (test d’émaillage, test d’impression), soit à la fin des processus dans le cadre d’un contrôle
de qualité final.
Il existe aussi ce qu’on appelle les encours (WIP). Ces derniers représentent un stock temporaire et/ou
intermédiaire représenté dans cette chaine par des armoires de stockage. Ces dernières sont situées à la fin
de la procédure de préparation des MP ou sous forme d’accumulateurs éparpillés dans la chaine. Les temps
de stockage sont très importants par rapport aux autres temps.
2. Usage du Takt time
Le takt time est un terme clé du processus nécessaire à évaluer la rationalisation. Il est fortement lié aux
commandes des clients et ne peut être défini que si le client lance des commandes. En fait, le takt time
représente la période pendant laquelle on doit produire pour répondre à la demande des clients dans les
délais de travail disponibles. La formule du TAKT TIME est la suivante :
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑇𝐴𝐾𝑇 𝑇𝐼𝑀𝐸 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡
2.1 Calcul du Takt time
Selon l’historique des OF de l’entreprise Gala Céram, la demande des clients est relative à 8 modèles de
différentes formes (45*45 et 60*60). Voici les données nécessaires pour calculer le takt time :
 Le temps de travail disponible qui représente le temps brut de fonctionnement hors les pauses et les
arrêts. L’entreprise GALA CERAM travaille en système continu (trois shifts ayant chacun un temps de
travail de huit heures par jour). Elle autorise une période de pause de 40 min deux fois par jour.
 Selon l’historique des OF, la production donne en moyenne 74% de pièces de 1er choix pour le modèle
45*45 et 76% de pièces pour le modèle 60*60. L’entreprise ne peut pas adapter ses lignes de production
afin de produire des pièces de 2eme choix puisqu’il s’agit d’un paramètre hors contrôle.
 Les carreaux de deuxième choix fabriqués sont souvent destinés au stockage et les clients peuvent les
commander dans la mesure du possible. L’entreprise n’est toutefois pas capable de les fabriquer
sciemment (elle ne peut pas fabriquer des carreaux de moindre qualité).
 Selon l’historique des OF, quatre changements de lots ont été effectués.
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 La ligne de production doit être préparé avant chaque lancement d’ordre de fabrication. Le tableau ci-
dessous montre les opérations de préparation et le temps d’arrêt nécessaires en secondes et ce pour toute
la durée de l’historique des OF (réalisé sur 11 jours de mois d’avril).
La durée calculée est égale au temps d’une opération donnée multiplié par le nombre de répétitions pendant
la production des lots (11 jours) (par exemple, le nettoyage de la machine de pressage se fait 4 fois donc
180 × 4 = 720). Vu que les dimensions des carreaux fabriqués sont standards, il n’y a pas de changement
sauf pour le modèle d’impression et les opérations de changement du moule ont été effectuées une seule
fois.
Tableau 16: Les temps d'arrêt de production

Phase de Temps Nombre de
Durée
fabrication Opération de changement d’opération répétitions
totale
en secondes
081 Changement du moule de pressage 360 1 360
082 Nettoyage de machine de pressage 180 4 720
091 Nettoyage de la machine de séchage 240 4 960
101 Nettoyage des injecteurs des émaux avec de l'eau 120 4 480
102 Transfert des cuves d'engobe en arrêtant les lignes de
780 4 3120
production
111 Test d'échantillon (qualité d'émaillage) 120 4 480
122 Nettoyage et contrôle de machine d'impression 240 4 960
123 Obtention des OF + modèles des services concernés 300 4 1200
124 Introduction modèle à imprimer + paramétrage
420 4 1680
imprimante
125 Préparation de l'encre 1800 4 7200
131 Test d'impression (qualité d'impression) 600 4 2400
142 Paramétrage du four 300 1 300
143 Réchauffement 900 1 900
221 Préparation machine de conditionnement (cartons) 120 4 480
242 Préparation des étiquettes 43 4 172
Pause repas 2400 2 x 11 52800
Total temps d'arrêt 74212
Source : calculé par les étudiants
Ce temps d’arrêt de 74212 secondes est relatif à l’historique obtenu en 11 jours de production. On doit
chercher ensuite le temps moyen équivalent d’une seule journée :
74212
= 6746 𝑠𝑒𝑐𝑜𝑛𝑑𝑒𝑠
11
Le temps d’ouverture total est alors de :
24 ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 × 3600 = 86400 𝑠𝑒𝑐𝑜𝑛𝑑𝑒𝑠
Page | 50
Et le temps de travail disponible sera de :
86400 – 6746 = 79654 secondes/ jour
Sachant que les commandes client correspondent généralement au 1er choix, la quantité que l’entreprise
doit fabriquer et le takt time sont alors les suivants :
Tableau 17: Calcul du Takt time

Modèle commandé 45*45 60*60
Gala Gris Foncé 59260
Gala gris Clair 59260
Torino Gris 59260
Torino Beige 118520
Moon Gris 22222
Maya 41667
Vintage 22222
Sky 22222
Total commandé 296300 108333
Quantité à produire pour une CMD de 1er choix 400405 142543
Demande moyenne/jour 36400 12958
Temps disponible 79654 79654
TAKT TIME 2,19 6,15
2.2 Commentaires
Le takt time représente le temps nécessaire sur chaque poste de traitement (opérations sur le produit) qu’une
unité ou une pièce ne doit pas dépasser pour pouvoir répondre à la commande client.
Dans notre cas, nous avons une commande client de 296300 pièces au format 45*45 (autrement dit 400405
pièces afin d’avoir 296300 pièces de 1er choix). De même, il y a 108333 pièces au format 60*60 (autrement
dit 142543 pièces afin d’avoir 108333 pièces de 1er choix) dans un délai de 11 jours.
Nous savons maintenant que le temps de cycle au niveau de chaque poste ne doit pas dépasser 2,19 secondes
pour satisfaire la commande de pièces au format 45*45 et 6,15 secondes pour satisfaire la commande de
pièces au format 60*60. Il est nécessaire de faire une comparaison entre ce TAKT TIME théorique et le
temps réel au niveau de chaque machine (capacité max) pour chaque poste de traitement. Pour cela, il faut
prendre en considération le temps équivalent qui est le rapport entre le temps d’exécution d’une opération
et le nombre de pièces réalisées en même temps au niveau de chaque machine. Le tableau ci-dessous
représente le temps équivalent en secondes :
Page | 51
Tableau 18: Temps équivalent pour chaque poste de traitement
Nombre de Capacité Temps Temps

Temps de Takt
Opération pièces traitées à théorique équivalent équivalent
traitement time
la fois m2/ jour théorique réel
Pressage de la poudre 4 4 18000 2,19 0,97 1,00
Séchage des biscuits 180 240 24400 2,19 0,72 0,75
Emaillage avec l'engobe 10 5 12000 2,19 1,46 2,00
Ligne 45*45
Soufflage sur la ligne 10 5 12000 2,19 1,46 2,00

Impression 10 5 10000 2,19 1,75 2,00
Cuisson 2880 1232 10800 2,19 1,62 2,34
Triage 20 14 12500 2,19 1,40 1,43
Conditionnement 32 21 17500 2,19 1,00 1,52
Palettisation 550 336 12000 2,19 1,46 1,64
Pressage de la poudre 4 2 18000 6,15 1,73 2,00
Séchage des biscuits 180 135 24400 6,15 1,27 1,33
Emaillage avec l'engobe 10 3 12000 6,15 2,59 3,33
Ligne 60*60
Soufflage sur la ligne 10 3 12000 6,15 2,59 3,33

Impression 10 3 10000 6,15 3,11 3,33
Cuisson 3720 767 10800 6,15 2,88 4,85
Triage 20 8 12500 6,15 2,49 2,50
Conditionnement 32 12 17500 6,15 1,78 2,67
Palettisation 550 144 12000 6,15 2,59 3,82
Les résultats obtenus sont maintenant présentés au niveau des diagrammes suivants :
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Temps équivalent théorique Temps équivalent réel Takt time
Figure 5 : Takt time, temps équivalent théorique et réel de chaque poste (modèle 45*45)
Page | 52
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
Temps équivalent théorique Temps équivalent réel Takt time
Figure 6: Takt time, temps équivalent théorique et réel de chaque poste (modèle 60*60)
2.3 Commentaires
2.3.1 La ligne de production (modèle 45*45)
Pour la première ligne (modèle 45*45), le temps équivalant réel du poste de cuisson dépasse le takt time et
engendre un goulet au niveau de ce dernier. Dans ce cas, la commande client ne peut pas être réalisée dans
les délais prévus et la solution consiste à augmenter la capacité du four de cuisson afin de supprimer le
goulet (le temps équivalent théorique de ce dernier est au-dessous du takt time). Sinon, il faut chercher à
augmenter le temps disponible (élimination des gaspillages de temps) ou bien à utiliser la deuxième ligne
afin de répondre à la commande dans les délais.
Les autres postes ont une perte de temps mais les temps équivalents réels n’atteignent pas les temps
équivalents théoriques, c’est-à-dire les machines n’atteignent pas les capacités maximales des machines.
2.3.2 La ligne de production (modèle 60*60)
Pour la deuxième ligne (modèle 60*60), on peut répondre à la commande des clients dans les délais car le
takt time est au-dessus des temps de cycle de chaque poste. Les capacités des postes au niveau de cette
ligne peuvent donc réaliser les commandes clients sans aucun retard.
Au niveau de cette ligne, il existe toutefois une perte de capacité au niveau des postes puisque les temps
machines réels sont supérieurs aux temps machines théoriques sauf pour le poste de triage qui semble très
proche de sa capacité maximale.
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3. Taux de rendement synthétique (TRS)
Le TRS est un indicateur très important qu’il faut mettre à jour pour booster les résultats de la production.
Il permet de mesurer la performance nécessaire au pilotage de l’entreprise et permet de prendre des
décisions visant à mettre en place des plans d’actions.
Le but du calcul de ce paramètre est de savoir en un coup d’œil si la production va bien ou s’il y eu des
arrêts ou des rebuts. L’avantage principale est aussi de connaitre les causes du manque potentiel de
performance. L’objectif principale visé par le calcul du TRS est de signaler les pertes de production, soit à
travers les rebuts ou la surproduction.
3.1 Calcul du TRS
Le TRS se calcule par la formule suivante :
TRS = Taux de qualité (Tq) x Taux de performance (Tp) x Disponibilité opérationnelle (Do)
Les calculs de ces indices sont résumés au niveau du tableau suivant :
Tableau 19: Calcul du TRS

Formule de calcul Modèle 45*45 Modèle 60*60
Nombre de pièces conformes produites
Taux de qualité 97,93% 98,92%
Nombre total de pièces produites
Production réelle
Taux de performance 61,98% 39,14%
Production théorique
Disponibilité Temps brut de fonctionnement
92,19% 92,19%
opérationnelle Temps d′ouverture
TRS Tq x Tp x Do 55,96% 35,69%
Nous avons selon l’historique de production une réalisation de 11 jours comme suit :
Tableau 20: Calcul du taux de qualité

Modèle Production totale Production acceptée Production non conforme Taux de qualité
45*45 337590 330605 6985 97,93%
60*60 119601 118304 1297 98,92%
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Ainsi pour le taux de performance, nous avons :
Tableau 21: Calcul du taux de performance

Modèle Production théorique maximale Production réelle réalisée Taux de performance
45*45 49383 30609 61,98%
60*60 27778 10872 39,14%
La production théorique fait suite à la capacité du poste. Celui-ci a la capacité minimale dans la ligne de
production (on ne peut produire plus que la capacité). Dans notre cas, c’est le poste d’impression (poste
goulet) qui représente la cadence théorique de cette ligne avec une capacité de 10000 m2/jour pour chaque
ligne soit :
10000
= 49383 carreaux/jour pour le modèle 45*45
0,45∗0,45
10000
= 27778 carreaux/jour pour le modèle 60*60
0,6∗0,6
Concernant le taux de disponibilité opérationnelle, nous avons :
Tableau 22: Calcul du taux de disponibilité opérationnelle

Modèle Temps d’ouverture Temps des arrêts Taux de disponibilité
45*45 86400 6746 92,19%
60*60 86400 6746 92,19%
3.2 Commentaires
Un TRS très faible pour les deux lignes de production indique une sous performance de ces derniers. Mais
selon les résultats obtenus, et comparativement aux normes8, on constate que les deux lignes de production
ont le même taux de disponibilité très acceptable puisqu’il est > 90%.
Le taux de performance faible (< 95%) pour les deux lignes correspond à une perte de performance dû aux
micro arrêts, aux ralentissement et aux marches à vide. Les machines n'atteindront pas les capacités
maximales théoriques.
Pour le taux de qualité, il est considéré relativement acceptable en prend en considération la sensibilité du
produit. Les pertes de qualité sont jugées normales puisque de l’ordre de 0,01%. Ces pertes de qualité sont
8
Source : https://www.bluelean.fr/ consulté le 25/08/2021
Page | 55
dû principalement aux tests et contrôle de qualité pendant le démarrage ainsi qu’aux multiples
manipulations pendant la production.
Conclusion
Le diagnostic de la chaine logistique de l’entreprise Gala Céram ainsi que son analyse étape par étape nous
ont permis de détecter les faiblesses et les pertes de performance de cette dernière.
L’utilisation des méthodes VSM, de l’analyse de déroulement ainsi que le calcul des takt time et TRS a
facilité la phase de diagnostic. Ils ont permis d’obtenir des résultats fiables reflétant fidèlement la réalité de
la chaine de production de l’entreprise.
Ainsi, il s’avère que la chaine de production de l’entreprise est caractérisée par une efficacité et une
efficience relativement faibles. Les pertes de capacité et de temps existent ainsi que de nombreux opérations
inutiles.
Enfin, les machines de l'entreprise n'atteignent pas leurs capacités maximales ce qui donne un taux de
performance très faible.
Page | 56
Chapitre 04 : Amélioration continue
de la chaine logistique Gala Céram
Amélioration continue de la chaine de logistique Gala Céram
Chapitre 04 : Amélioration continue de la chaine logistique Gala Céram
Le diagnostic et l’analyse effectués a permis de détecter les sources de gaspillage (Mudas) que sont les
surproductions, traitements inutiles (surprocessing), stocks inutiles, transports et déplacements inutiles,
mouvements inutiles, erreurs/défauts/rebuts, qualité insuffisante et attentes. L’élimination ou l’amélioration
de ces derniers nécessite de faire appel aux outils d’amélioration continue, autrement dit les outils du Lean.
C’est l’objectif fixé pour promouvoir la chaine logistique de l’entreprise Gala Céram.
Dans ce chapitre seront utilisés ces outils en se basant sur le diagnostic et l’analyse effectuées
précédemment.
Section 01 : Amélioration continue avec les outils Lean
SMED, Heijunka, JAT, KANBAN, Kaizen, 5S, Judoka et OPT représentent une collection d’outils Lean
entrant dans le cadre d’une amélioration continue. Dans cette section, on va essayer d’améliorer les
dysfonctionnements et éliminer les sources de gaspillage au niveau de la chaine logistique de l’entreprise
Gala Céram.
1. Amélioration avec SMED

Le diagnostic et l’analyse établi précédemment permettent de constater un grand gaspillage sur toute la
chaine de production en terme de matières, de ressources et de temps. Ce problème influence la capabilité
de l’entreprise à réagir rapidement à la demande des clients.
Plus précisément, le temps de changement de série entre deux lots de production est considéré un réel
obstacle pour une entreprise qui fonctionne à la demande (flux tiré) dans lequel le changement du modèle
nécessite plusieurs opérations à la fin de chaque lot de production avant de démarrer le prochain lot, ce qui
prend énormément du temps s'il n’est pas bien géré.
Les données relatives à notre cas d’étude concernant la production pendant le mois d’Avril nous monte
qu’un changement de série a été effectué entre les modèles où nous avons constaté que la production totale
au jour du changement baisse par rapport à la moyenne, ce qui nous amène à poser la question : pourquoi
la production baisse pendant le changement de série ? On peut dire que les opérations de changement de
série prennent un temps important, ce qui influence la capacité de production de l’entreprise et dans ce cas
il faut trouver le moyen de les améliorer.
La méthode SMED est l’une des méthodes qui permet d’améliorer le temps de changement de série. Ce
dernier est exprimé par plusieurs opérations internes ou externes au niveau de chaque poste de traitement.
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Cette méthode passe par quatre étapes principales. A chaque fois, on applique des modifications qui
permettent d’avoir une gamme de changement final avec un temps réduit.
1.1 Lister les opérations de changement et séparer ceux qui sont internes de ceux qui sont externes
 Les opérations 111 et 131 illustrées dans le tableau ci-dessous sont des changements externes ;
 Le reste des opérations sont des changement internes.
Tableau 23 : Première étape de la méthode SMED
GAMME DE CHANGEMENT DE SERIE
Temps Interne
Poste Phase Description de l'opération
(seconde) /externe
081 Changement du moule de pressage 360 Interne
Pressage
082 Nettoyage de machine de pressage 180 Interne
Séchage 091 Nettoyage de la machine de séchage 240 Interne
101 Nettoyage des injecteurs des émaux avec l'eau 120 Interne
Emaillage 102 Transfert des cuves d'engobe en arrêtant les lignes de production 780 Interne
111 Test d'échantillon (qualité d'émaillage) 120 Externe
122 Nettoyage et contrôle de machine d'impression 240 Interne
123 Avoir les OF + les modèles depuis services concernés 300 Interne
Impression 124 Introduire le modèle à l'impression + paramétrage imprimante 420 Interne
125 Préparation de l'encre 1800 Interne
131 Test d'impression (qualité d'impression) 600 Externe
142 Paramétrage du four 300 Interne
Cuisson
143 Réchauffement 900 Interne
Triage et 221 Préparation machine de conditionnement (cartons) 120 Interne

conditionnement 242 Préparation des étiquettes 43 Interne
TOTAL EN SECONDES 6523
1.2 Transformer les opérations internes en opérations externes
Cette étape concerne tout processus qui peut être réalisé en parallèle à la production sans arrêter la ligne :
 Les opérations 123, 124 et 125 peuvent être réalisées en parallèle avec la production du lot précèdent.
Donc, toutes les opérations de changement au niveau du poste d’impression peuvent être réalisées sans
nécessité d’arrêter la machine, sauf pour le test d’impression.
 Les opérations 221 et 242 se font selon la production réalisée (autrement dit suivent les OF). Ces
opérations peuvent être réalisées sans arrêter la ligne de production.
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Tableau 24: Deuxième étape de la méthode SMED
Temps Interne
(secondes) /externe
Pressage
123 Avoir les OF + les modèles depuis services concernés 300 Externe
Impression 124 Introduire le modèle à l'impression + paramétrage imprimante 420 Externe
125 Préparation de l'encre 1800 Externe
Cuisson
Triage et 221 Préparation machine de conditionnement (cartons) 120 Externe
conditionnement 242 Préparation des étiquettes 43 Externe
1.3 Rationaliser tous les aspects du réglage
La rationalisation des aspects du réglage concerne :
1.3.1 Réduire et supprimer les opérations externes
Toutes les opérations externes seront supprimées car elles ne nécessitent pas l’arrêt de la ligne de
production. Dans ce cas, elles sont réalisées avant de démarrer l’opération de changement de série sauf pour
les deux opérations 111 et 131 qui doivent être réalisées au cours de la production.
1.3.2 Réduire ou supprimer les opérations internes
C’est la dernière étape dans le déroulement de la méthode SMED. Elle consiste à éliminer toute opération
interne possible. Dans ce cas, on obtient la gamme finale qui représente le meilleur temps possible pour un
changement de série.
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L’opération 102 concernent le transfert des cuves entre les lignes provoque l’arrêt de ces derniers. Il est
donc nécessaire de trouver une autre solution pour ce faire. Parmi les solutions proposées, il s’agit de mettre
des tubes de transfert de l’atelier PDE vers les cuves d’émail, ou de placer les armoires de stockage devant
les machines d’émaillage en assurant la disponibilité continue de la matière.
Les opérations 142 et 143 peuvent être réalisées en une seule fois sans obligation de les refaire à chaque
changement de série. Dans le cas où la ligne ne produit pas, le four peut desservir les autres lignes de
production évitant ainsi l’arrêt de ce dernier.
Tableau 25: Troisième étape de la méthode SMED
Temps Interne
(seconde) /externe
Pressage
123 Avoir les OF + les modèles depuis services concernés 300 Externe
Impression 124 Introduire le modèle à l'impression + paramétrage imprimante 420 Externe
125 Préparation de l'encre 1800 Externe
Cuisson
Triage et 221 Préparation machine de conditionnement (cartons) 120 Externe
conditionnement 242 Préparation des étiquettes 43 Externe
1.4 Obtenir de la gamme de changement de série finale
 Le résultat final nous montre l’influence des améliorations pratiquées sur le temps de changement de
série. Ainsi, le passage est de 6523 à 1860 secondes, soit une amélioration de 71,49% du temps de
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 La plupart des opérations restantes sont considérées nécessaires au niveau de chaque poste de
traitement. Elles se font en procédant à l’arrêt des machines. Le temps peut être amélioré en formant
les opérateurs sur la ligne afin de réagir rapidement lors de la période de changement.
Tableau 26 : Gamme de changement de série finale
Temps Interne
(seconde) /externe
Pressage
Emaillage
Impression
Il ne reste à l’entreprise que de former les opérateurs à la nouvelle gamme afin d’appliquer les changements
sans influencer la capacité de production.
2. Amélioration basée sur la théorie des contraintes

Le diagnostic fait précédemment montre une grande capacité de ressources gaspillées, soit en terme de
productivité, soit de matières utilisées. L’une des analyses faites est le calcul du takt time ainsi que le taux
de performance appelé TRS.
Le Takt time nous a permis d’une part, de voir la capacité théorique de la ligne de production et d’autre
part, de distinguer la contrainte (goulot) au niveau de cette ligne où on remarque une perte de capacité
(différence entre capacité réelle et capacité théorique). Aussi, un goulot d’étranglement correspondant au
four de cuisson pour la ligne de fabrication du modèle 45*45 impose à toutes les autres machines de
fonctionner à son rythme de production.
Cependant, grâce à l’accumulateur installé à la portée du four de cuisson, il est possible de diminuer la
charge destinée vers ce four tout en créant un stock d’encours. Mais ceci n’est pas vraiment souhaitable
pour une chaine de production performante. L’élimination du goulot permet d’abandonner cet
accumulateur, de régler la cadence nominale du système et ainsi, d’augmenter la productivité au niveau de
l’entreprise (répondre à la demande en diminuant les délais et les coûts).
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Le taux de performance de TRS montre que la capacité de la ligne n’est pas exploitée à 100 %. Ce dernier
représente la différence entre la capacité théorique et la capacité réelle. Pour les deux lignes de production,
il est respectivement de l’ordre de 61,98% pour la ligne de fabrication du modèle 45*45 et 39,14% pour
la deuxième ligne fabriquant le modèle 60*60, ce qui confirme les résultats obtenus au niveau du takt time.
La méthode basée sur la théorie des contraintes consiste à équilibrer la cadence de la chaine de production
selon le rythme de production du goulot, tout en essayant de donner la meilleure solution adaptable à la
situation. La théorie des contraintes passe par les quatre étapes essentielles suivantes :
2.1 Identifier la contrainte de la chaine
Selon le diagnostic effectué, la production réelle provoque un goulot au niveau du four de cuisson pour la
ligne fabriquant le modèle 45*45. Par contre, la capacité théorique des machines montre que le goulot peut
être identifié au niveau de la machine d’impression vu qu’elle à la plus faible capacité parmi les machines
de la ligne de production.
On peut donc dire que la capacité du four est mal exploitée ainsi que les deux lignes de production qui
doivent être équilibrées selon la capacité du poste goulot (impression).
En fait, il y a deux choses à faire : l’élimination du goulot au niveau du four de cuisson et l’équilibrage de
la ligne de production selon la capacité du poste d’impression. Si nous pouvons équilibrer la chaine de
production selon la capacité du poste d’impression, le goulot au niveau du four de cuisson sera éliminée
automatiquement puisque, selon le takt time, la capacité théorique du poste impression est au-dessous du
takt time. Cela signifie que si nous avons atteint cette capacité, tous les goulots seront éliminés dans notre
cas d’étude (commande client exprimée dans le deuxième chapitre).
Le tableau ci-dessous montre les capacités théoriques des machines pour chaque ligne de production,
sachant que les machines sont identiques pour les deux lignes de production.
Tableau 27: Capacités théoriques des machines de production

Capacité machine
Poste de traitement Capacité théorique m2/jour
Pressage de la poudre 18000
Séchage des biscuits 24400
Emaillage avec l'engobe 12000
Soufflage sur ligne 12000
Impression 10000
Cuisson 10800
Triage 12500
Conditionnement 17500
Palettisation 12000
Source : Bureau étude Gala Céram
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2.2 Exploiter la contrainte au maximum
Le four de cuisson à une capacité théorique suffisante pour enlever le goulot pour notre takt time (selon la
commande retenue dans notre cas d’étude). Elle est mal exploitée et la solution consiste à augmenter la
capacité en éliminant toutes les sources qui provoquent le dysfonctionnement de ce dernier.
La production se fait en série, donc les pièces produites sont obligatoirement usinées selon l’ordre des
postes de traitement (qui a été illustré au niveau du tableau précèdent).
Ces capacités théoriques peuvent être atteintes si le temps net de fonctionnement est de 24 heures (dans ce
cas, le temps d’arrêt est nul). Dans notre cas, et avec l’amélioration SMED, le temps d’arrêt par jour
devient :
Temps d’arrêt = temps pour pause de repas (2400 secondes x 2) + temps de changement de série
Selon notre cas d’étude, quatre changement de série sont effectués pendant 11 jours, soit :
1860×4
Temps de changement de série = = 676,36 secondes / jour
11
Temps d’arrêt = 4800 + 677 = 5477 secondes
Le temps d’ouverture est de 24 heures, soit 86400 secondes
Temps net de fonctionnement = 86400 - 5477 = 80923 secondes
Le temps disponible pour l’exploitation des machines quotidiennement est de 80923 secondes.
Les capacités théoriques maximales atteintes pendant ce temps, pour chaque poste de traitement, sont
calculés dans le tableau suivant :
Tableau 28: Capacité de production de chaque poste pendant le temps net de fonctionnement
Capacité théorique maximale pour le temps
Poste de traitement Capacité théorique m2/jour
disponible en m2
Pressage de la poudre 18000 16858,96
Séchage des biscuits 24400 22853,25
Emaillage avec l'engobe 12000 11239,31
Soufflage sur ligne 12000 11239,31
Impression 10000 9366,09
Cuisson 10800 10115,38
Triage 12500 11707,61
Conditionnement 17500 16390,65
Palettisation 12000 11239,31
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2.3 Subordonner tous les processus à la contrainte
Après avoir calculé la capacité de production du poste goulot (impression), la revalorisation de la capacité
globale de la ligne de production est nécessaire afin de permettre l’équilibrage de la chaine d’activité.
Le tableau suivant représente la capacité de chaque poste de traitement ainsi que son taux d’utilisation :
Tableau 29: Equilibrage de la ligne de production avec le poste goulot

Capacité Capacité des postes après Taux d'utilisation des
Poste de traitement
théorique m2/jour l’équilibrage m2/jour ressources
Pressage de la poudre 18000 9366,00 52,03%
Séchage des biscuits 24400 9366,00 38,39%
Emaillage avec l'engobe 12000 9366,00 78,05%
Soufflage sur ligne 12000 9366,00 78,05%
Impression 10000 9366,00 93,66%
Cuisson 10800 9366,00 86,72%
Triage 12500 9366,00 74,93%
Conditionnement 17500 9366,00 53,52%
Palettisation 12000 9366,00 78,05%
Les lignes de production peuvent produire 9366 m2/ jour s’ils sont bien exploités. C’est la capacité optimale
de la chaine de production où le poste d’impression est le poste critique.
2.3.1 Calcul de la capacité d’atelier de préparation des matières premières
Il faut aussi vérifier si les matières premières sont disponibles pour cette capacité de production. La capacité
de production moyenne des matières premières est déterminée comme suit :
Nous avons 21500 kg/ heure soit 516000 kg par jour.
2.3.2 Calcul des besoins nets
Avec la nouvelle capacité de production, les lignes de production ont besoin de :
Tableau 30: Calcul des besoins nets
Capacité des deux lignes de production m2/ jour 18732

Poids d'un m2 du biscuit du modèle 45*45 17,63
Poids d'un m2 du biscuit du modèle 60*60 19,11
Besoin net de poudre de Granulat pour une production du modèle 45*45 kg / jour 330245,16
Besoin net de poudre de Granulat pour une production du modèle 60*60 kg / jour 357968,52
La capacité de production de la poudre de Granulat est de 516000 kg et la consommation est de 330245 kg

si on ne produit que le modèle 45*45. Elle est de 357968 kg si on ne produit que le modèle 60*60 sur les
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deux lignes de production. On peut dire que la nouvelle capacité des lignes de production peut être adaptée
avec la capacité des ateliers de préparation des matières premières.
Les silos de stockage des poudres de Granulat ont une capacité totale de 120000 kg. Selon le diagnostic
effectué, une production des matières premières de 5 heures et 35 min suffit pour remplir tous les silos.
Donc avec la nouvelle capacité, nous avons besoin de :
330245
= 15,36 heure / jour
21500
Soit 15 heures et 22 minutes de travail au niveau de l’atelier PMP pour répondre aux besoins nets des MP
dans le cas où on ne fabrique que le modèle 45*45 sur les deux lignes de production.
357968
nous avons besoin de : = 16,65 heure / jour
21500
Soit 16 heures et 39 minutes de travail au niveau de l’atelier PMP pour répondre aux besoins nets des MP
si on ne fabrique que le modèle 60*60 sur les deux lignes de production.
2.4 Augmenter la capacité de la contrainte s’elle est insuffisante
Afin de savoir si le goulot a été éliminé ou pas, il faut calculer le nouveau takt time selon les améliorations
subis en maintenant fixe la valeur du TRS.
2.4.1 Calcul du nouveau TRS
Après les améliorations précédentes, nous avons davantage de temps disponible pour la production et donc
le taux de disponibilité est augmenté. Nous avons aussi amélioré la capacité de la chaine de production et
par conséquent, le taux de performance va être changé dans le calcul du TRS.
Tableau 31: Calcul du TRS après les améliorations

Avant Après
Modèle 45*45 Modèle 60*60 Modèle 45*45 Modèle 60*60
Taux de qualité 97,93% 98,92% 97,93% 98,92%
Taux de performance 61,98% 39,14% 93,66% 93,66%
Disponibilité opérationnelle 92,19% 92,19% 93,66% 93,66%
TRS 55,96% 35,69% 85,91% 86,77%
Le TRS des deux lignes de production a augmenté passant de 55,96 % à 85,91% pour le modèle de 45*45
et de 35,96% à 86,77% pour la deuxième ligne de production. Les améliorations subies ont touché la
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disponibilité opérationnelle, où nous avons davantage de temps pour la production au détriment du temps
de changement de série, à cause des améliorations SMED.
Les améliorations faites avec la méthode OPT sont les plus importants. L’équilibrage des lignes de
production nous a permis d’augmenter la performance de ces derniers tout en éliminant les stocks
intermédiaires, en augmentant la fluidité de production et en injectant un flux tendu maximale tout au long
de la chaine de production.
Les nouvelles valeurs du TRS montrent que les lignes de production sont plus efficaces avec de telles
améliorations.
2.4.2 Calcul du nouveau Takt time
En prenant en considération les améliorations précédentes, notamment celles basées sur la méthode SMED,
𝑁𝑜𝑢𝑣𝑒𝑎𝑢 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
nous aurons : 𝑁𝑜𝑢𝑣𝑒𝑎𝑢 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡
Le tableau suivant représente les données concernant les nouveau takt time pour les deux lignes de
production après améliorations.
Tableau 32 : Calcul du nouveau Takt time

Modèle commandé 45*45 60*60
Gala Gris Foncé 59260
Gala gris Clair 59260
Torino Gris 59260
Torino Beige 118520
Moon Gris 22222
Maya 41667
Vintage 22222
Sky 22222
Total de la commande 296300 108333
Quantité à produire afin d’avoir CMD de 1er choix 400405 142543
Demande moyenne / jour 36400 12958
Ancien temps disponible / jour 79654 79654
Nouveau temps disponible / jour 80923 80923
Ancien takt time 2,19 6,15
Nouveau takt time 2,22 6,25
Le takt time a été augmenté après les améliorations et ainsi, nous avons plus de temps pour fabriquer plus
de pièces. Ainsi, pour les nouvelles capacités des postes après équilibrage de la ligne de production, les
temps équivalents deviennent :
Page | 66
Tableau 33: Temps équivalents après équilibrage

Capacité de Capacité après Temps Temps
Takt
Opération production théorique équilibrage des équivalent équivalent
time
m2/ jour postes m2/jour théorique réel
Pressage de la poudre 18000 9366 2,22 0,97 1,75
Séchage des biscuits 24400 9366 2,22 0,72 1,75
Ligne modèle 45*45
Emaillage avec l'engobe 12000 9366 2,22 1,46 1,75

Soufflage sur ligne 12000 9366 2,22 1,46 1,75
Impression 10000 9366 2,22 1,75 1,75
Cuisson 10800 9366 2,22 1,62 1,75
Triage 12500 9366 2,22 1,40 1,75
Conditionnement 17500 9366 2,22 1,00 1,75
Palettisation 12000 9366 2,22 1,46 1,75
Pressage de la poudre 18000 9366 6,25 1,73 3,11
Séchage des biscuits 24400 9366 6,25 1,27 3,11
Ligne modèle 60*60
Emaillage avec l'engobe 12000 9366 6,25 2,59 3,11

Soufflage sur ligne 12000 9366 6,25 2,59 3,11
Impression 10000 9366 6,25 3,11 3,11
Cuisson 10800 9366 6,25 2,88 3,11
Triage 12500 9366 6,25 2,49 3,11
Conditionnement 17500 9366 6,25 1,78 3,11
Palettisation 12000 9366 6,25 2,59 3,11
Les résultats obtenus sont présentés au niveau des diagrammes d’équilibrage suivants :
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Temps équivalent théorique Temps équivalent réel Nouveau Takt time
Figure 7: Diagramme d'équilibrage de la ligne du modèle 45*45

Page | 67
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
Temps équivalent théorique Temps équivalent réel Nouveau Takt time
Figure 8: Diagramme d'équilibrage de la ligne du modèle 60*60

2.4.3 Commentaires
Au niveau des deux diagrammes d’équilibrage précédents, nous voyons que les temps équivalents réels
sont bien au-dessous du takt time, il n’y a donc pas de goulet et pas de surcharge sur les ressources.
Par contre, nous avons davantage de temps, c’est-à-dire que selon la commande du client, au lieu de
fabriquer une pièce chaque 2,22 secondes pour le modèle de 45*45 et 6,25 secondes pour le modèle 60*60
afin de satisfaire cette commande, on peut réaliser une pièce chaque 1,75 seconde pour le modèle 45*45 et
3,11 secondes pour le modèle 60*60, autrement dit on peut répondre à la commande dans un délai plus
réduit.
2.5 Répétition des étapes précédentes sur les prochains goulots
Comme nous avons atteint la capacité théorique du poste goulots, il est impossible d’améliorer ce poste
plus de ça sauf si nous investissons afin d’augmenter la capacité de production (achat d’autres
machines/équipements, recrutement de personnel, etc.)
Par rapport à la commande client de notre cas d’étude, ces améliorations sont suffisantes pour satisfaire la
commande.
Page | 68
3. Amélioration de la planification de production en utilisant Heijunka

L’amélioration de la planification de production en utilisant la boite heijunka permet à l’entreprise de
produire en flux continu et donc de faire face aux fluctuations des commandes client tout en répondant à
ces derniers plus rapidement d’une part, et de répartir les tâches sur l’ensemble des équipes de travail de
manière équivalente, d’autre part.
Un client qui passe une commande de plusieurs modèles des carreaux en céramique le premier jour de la
fabrication devra attendre la fin de la fabrication des tous les lots avant d'être livré. Dans ce cas, l’entreprise
peut perdre ce client. Dans le cas de plusieurs clients, ce sera difficile de satisfaire ces derniers.
La boite Heijunka a pour caractéristique d’aider à satisfaire les clients ; Le but étant de livrer les clients
plus rapidement.
3.1 Planification traditionnelle
En prenant en considération les améliorations précédentes où la capacité de production est de 9366 m2/jour
pour chaque ligne, soit 18732 m2/jour. Il s’agit précisément de la capacité maximale de production avec 4
changements de série, pendant la période de fabrication de toute la commande et pour chaque ligne de
production. On ajoutera un délai de livraison de la commande après la fin de la fabrication de cette dernière.
Le tableau suivant illustre la planification traditionnelle de production ainsi que tous les délais nécessaires
afin de produire et livrer la commande au client sachant que la commande ne concerne que les pièces de 1er
choix. En fait, l’entreprise doit fabriquer plus que la commande réelle afin d’avoir une commande client de
1er choix seulement car seulement 74% de production est de 1er choix pour le modèle 45*45 et seulement
76% est de 1er choix pour le modèle 60*60.
Tableau 34: Planification traditionnelle de production après les améliorations

Commande Commande à 01/04/ 02/04/ 03/04/ 04/04/ 05/04/ 06/04/ 07/04/ 08/04/
Date
réelle (m2) fabriquer (m2) 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021
Gala Gris
12000 16216 9366 6850
Foncé
Modèle 45*45
Gala Gris
12000 16216 2516 9366 4334
Clair
Torino Gris 12000 16216 5032 9366 1818
Torino
24000 32432 12426 18732 1274
Beige
Moon Gris 8000 10527 9366 1161
Modèle 60*60
Maya 15000 19737 8205 9366 2166
Vintage 8000 10527 7200 3327

Sky 8000 10527 6039 4488
Total 99000 132398 18732 18732 18732 18732 18732 18732 18732 1274
Page | 69
Selon la planification traditionnelle, l’entreprise produit un lot (modèle) jusqu’à la fin avant d’entamer le
modèle suivant, et ce pour éviter les changements de moule. Nous avons réparti la production sur les deux
lignes selon ce même critère où chaque ligne doit produire 9366 m2/jour sauf pour le 07/04/2021 où les
deux lignes fabriquent le même modèle (Torino Beige 45*45) car la deuxième ligne est vacante.
L’entreprise dispose de 5 semi-remorques avec une fréquence de 5 camions/jour et une capacité de 20

palettes pour véhicule. La commande client exprimé en palettes est donnée ci-dessous :
Tableau 35: Commande client exprimée en palettes

Gala Gris Gala Gris Torino Torino Moon
Date Maya Vintage Sky Total
Quantité
12000 12000 12000 24000 8000 15000 8000 8000 99000
commandée m2
Quantité en
177 177 177 353 155 290 155 155 1639
palettes
Sachant que la capacité de livraison de l’entreprise est de 100 palettes/jour, l’entreprise a besoin de 17 jours
pour livrer toute la commande. Elle a également besoin de 8 jours pour réaliser la production. C’est donc
au total 25 jours qu’il est nécessaire de disposer entre la passation de la commande client et la livraison de
la dernière palette.
3.2 Planification basée sur la boite Heijunka
Avec la planification Heijunka, on réalise 4 changements de série par jour. La capacité de production va
donc diminuer mais d’un autre côté, on peut commencer à livrer les clients dès le deuxième jour de
production. Le temps net de fonctionnement pour la planification avec Heijunka sera :
Temps de changement de série = 1860 x 4 = 7440 secondes / jour
Temps d’arrêt = 4800 + 7440 = 12240 secondes / jour
Le temps d’ouverture est de 24 heures soit 86400 secondes
Le temps net de fonctionnement est = 86400 – 12240 = 74160 secondes
Le temps disponible pour l’exploitation des machines chaque jour est de 74160 secondes.
Nous avons la capacité théorique de : 10000 m2/jour
Pour un temps net de fonctionnement de 74160 secondes, on peut alors produire :
86400  10000 m2
74160  8583 m2
Page | 70
Soit un total de 8583 m2/jour pour chaque ligne ce qui donne 17166 m2/jour pour les deux lignes de
production.
Le temps de livraison est toujours de 17 jours vu la capacité limitée de l’entreprise concernant les moyens
de livraison. Mais en utilisant la boite heijunka, la livraison peut commencer dès le deuxième jour de
production avec de petits lots.
Le tableau suivant illustre la planification de production basé sur la boite Heijunka :
Tableau 36: Planification de production avec Heijunka

Commande réelle Commande à 01/04/ 02/04/ 03/04/ 04/04/ 05/04/ 06/04/ 07/04/ 08/04/
Date
(m2) fabriquer (m2) 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021
Gala Gris
12000 16216 1716 1716 1716 1716 1716 1716 3432 2488
Foncé
Modèle 45*45
Gala Gris
12000 16216 1716 1716 1716 1716 1716 1716 3432 2488
Clair
Torino
12000 16216 1716 1716 1716 1716 1716 1716 3432 2488
Gris
Torino
24000 32432 3435 3435 3435 3435 3435 3435 6870 4952
Beige
Moon Gris 8000 10527 1761 1761 1761 1761 1761 1722 0 0
Modèle 60*60
Maya 15000 19737 3300 3300 3300 3300 3300 3237 0 0

Vintage 8000 10527 1761 1761 1761 1761 1761 1722 0 0
Sky 8000 10527 1761 1761 1761 1761 1761 1722 0 0
Total 99000 132398 17166 17166 17166 17166 17166 16986 17166 12416
La planification de la production basée sur la boite Heijunka permet de produire de petits lots de façon
continue jusqu’à la dernière commande client. Dans ce cas, notre client peut avoir la collection des produits
commandés immédiatement mais basée sur de petits lots.
Afin d’éviter le changement de moule, nous avons réparti la production sur les deux lignes de production
selon ce critère. Chaque ligne produit 8583 m2/jour sauf pour les deux dates du 07/04/2021 et 08/04/2021
où les deux lignes fabriquent le même modèle (45*45), la deuxième ligne étant vacante.
En ce qui concerne la livraison des commandes client, l’entreprise dispose de 5 semi-remorques avec une
fréquence de 5 camions/ jour et une capacité de 20 palettes pour chacun. La livraison prend environ 17
jours mais si on commence la livraison dès le deuxième jour de la production on obtient un total 18 jours
pour satisfaire la commande client avec la planification de la boite Heijunka contre 25 jours pour la
planification traditionnelle.
Page | 71
3.3 Planification d’expédition
On peut aller plus loin avec cette planification, en ne prenant en compte que la commande client qui contient
les carreaux de 1er choix. Une palette du modèle 45*45 correspond à 68,04 m2 et une palette du modèle
60*60 correspond à 51,84 m2. Comme la capacité d’expédition journalière, est de 100 palettes, les modèles
à expédier chaque jour sont présentés au niveau du tableau ci-dessous :
Tableau 37: Plan d'expédition de la commande client

Gala Gris Gala Gris Torino Torino Moon
Modèle Maya Vintage Sky
Quantité commandée Total
177 177 177 353 155 290 155 155
(palettes) livraison
Quantité minimum / jour
produite de 1er choix 18 18 18 37 25 47 25 25
(palettes/ jour)
02/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
03/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
04/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
05/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
06/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
07/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
08/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
09/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
10/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
11/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
12/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
13/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
14/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
15/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
16/04/2021 11 11 11 21 10 16 10 10 100
17/04/2021 12 12 12 21 5 28 5 5 100
18/04/2021 17 22 39
Le tableau ci-dessus représente le plan d’expédition basé sur le principe de la boite Heijunka ; Le but étant
de fournir le client avec les différents modèles commandés sans modifier la capacité de livraison et de
production.
La production moyenne par jour déplacée correspond à la capacité d’expédition, donc à la quantité des
produits fini qui reste dans le stock. Afin d’éliminer totalement les stocks des produits finis et donc de
réduire le temps de livraison (principe du flux tiré), l’entreprise doit augmenter sa capacité de livraison soit
par l’investissement dans ce dernier ou bien par une opération de sous-traitante.
Dans ce cas, la commande peut être satisfaite dans un délais de 9 jours au total, soit 8 jours de production
et 8 jours d’expédition avec un décalage d’un jour entre les deux (l’expédition commence le deuxième
jour).
Page | 72
Section 02 : Etats futurs

L’amélioration continue des processus de fabrication des carreaux céramiques permet à l’entreprise de voir
sa situation future. A ce stade, la méthode de déroulement des états futurs permet d’identifier les
améliorations au niveau des processus ainsi que de la VSD. Ceci permet de constater les améliorations à
l’échelle de la chaine logistique complète.
Dans cette section seront présentées les états futurs puis une comparaison des indices relatifs à la chaine
logistique de l’entreprise permet de voir à quel niveau l’amélioration des processus a été atteinte.
1. Analyse du déroulement des états futurs
Dans le troisième chapitre, l’analyse du déroulement de l’état actuelle a été effectuée et le résultat d’une
efficacité de 21,43 % et d’une efficience de 5,92% ont été obtenus.
Des actions d’amélioration peuvent être appliquées sur le processus, soit par élimination, amélioration,
combinaison ou permutation de tâches. Le tableau ci-dessous représente les actions d’amélioration
appliquées sur les opérations de la chaine logistique de l’entreprise en prenant en considération une
production à flux tiré, ainsi que les améliorations obtenues en utilisant les méthodes précédentes.
Tableau 38: Amélioration du déroulement

Action Eliminer Améliorer Combiner Permuter
141 ; 152 ; 225 ; 063 ; 131 ; (011 ; 031 ;051) ; (012 ; 021 ; 032 ; 121
Opération 231 ; 244 ; 251 ; 235 052 ; 061 ; 071) ; (081 ; 082 ; 091 ;
252 ; 261 101) ; (111 ; 122 ; 232 )
Source : élaborer par les étudiants
Dans notre analyse, la succession des opérations a été respectée (par exemple, les tests d’émaillage (111)
nécessitent des biscuits prêts, on ne peut donc pas combiner les opérations. L’opération (111) viendra alors
après l’ensemble des opérations 081, 082, 091 et 101.
1.1 Elimination
L’ensemble des opérations à éliminer sont inutiles pour le système de production à flux tiré. Il s’agit des
opérations 244, 251, 252, 261 qui représentent des transferts des produits finis et des stockages car un flux
tiré est caractérisé par l’expédition directe des PF vers les clients (zéro Stock).
Les opérations 225 et 231 représentent le transfert de cartons et de palettes vides. Ces opérations peuvent
être éliminées en rapprochant le stock vers la zone de conditionnement (il existe un espace à exploiter).
Page | 73
L’opération 152 représente un contrôle de qualité à la sortie du four. C’est un contrôle inutile car il existe
déjà un contrôle au niveau de la zone de triage et de conditionnement.
L’élimination des stocks intermédiaires est nécessaire pour une production à flux tiré. Cependant,
l’opération 141, qui représente l’accumulation des carreaux de céramique à l’entrée de la cuisson, doit être
éliminée car elle n’a aucune utilité si la vitesse de la ligne de production est ajustée avec la vitesse du poste
goulet (four de cuisson).
Les améliorations introduites par la méthode SMED permettent d’éliminer les temps des opérations 102,
123, 124, 125, 142, 143, 221 et 242 par l’exécution de ces derniers au cours de la production.
1.2 Amélioration
L’opération 063 (transfert des engobes vers les armoires de stockage) doit être améliorée. Il est alors
nécessaire d’utiliser des tubes de transfert avec une pompe afin de faciliter le transfert des engobes vers les
armoires de stockage d’une part, et les lignes de production, d’autre part.
L’opération 131 doit être améliorée. Toutefois, nous ne pouvons pas la combiner avec les autres puisqu’elle
vient a posteriori (étapes en série). Ces tests prennent un temps important vu les longs délais des essais et
des répétitions. On peut alors l’améliorer en fixant les paramètres d’impression pour chaque modèle
(dimensions, positions, couleurs, etc.)
L’opération 235 représente une opération manuelle dans une ligne de production automatique (transfert des
palettes vers les machines de filmage en utilisant un chariot élévateur). Cela nécessite l’arrêt de la machine
de palettisation pour permettre le retrait de la palette. Il serait judicieux d’utiliser des convoyeurs
automatiques afin d’éviter ces pertes de temps et aussi d’augmenter la sécurité.
1.3 Combinaison
Les opérations à combiner entre elles peuvent s’insérer dans le temps de réalisation des opérations les plus
longues. Ainsi, les opérations 011, 031 et 051 qui correspondent aux études laboratoires indépendantes,
peuvent être combinées entre elles. Ceci car les deux ateliers PMP et PDE peuvent travailler en parallèle et
l’opération la plus longue est alors 011 correspondant à 900 secondes.
De même, les opérations de préparation et de nettoyage au niveau des deux atelier PMP et PDE et qui sont
012, 021, 032, 052, 061 et 071 peuvent être réalisées en même temps dans un délai de 1200 secondes.
Les opérations de préparation et de nettoyage des machines de pressage, séchage et émaillage correspondant
à 081, 082, 091 et 101 peuvent être réalisées en même temps au cours de l’arrêt de la production. Elles
dureront 360 secondes.
Page | 74
Les opérations 111, 122 et 232 concernant le test d’émaillage et les préparations des imprimantes peuvent
être combinées avec un temps globale de 240 secondes.
1.4 Permutation
L’opération 121 concernant l’accumulateur situé avant les imprimantes a pour objet d’éviter l’arrêt des
lignes de production pendant le paramétrage et le nettoyage des imprimantes. Il joue aussi un rôle dans le
cas des pannes ou de pièces défectueuses. Il est nécessaire alors de permuter l’emplacement de ce dernier
en amont de la machine d’émaillage afin d’accumuler également les biscuits pendant l’arrêt de la ligne de
production. D’un autre côté, il est nécessaire de permuter son rôle afin qu’il puisse fonctionner pendant le
Tableau 39: Analyse de déroulement des états futurs

ANALYSE DE DEROULEMENT
CHRONOLOGIE DE FABRICATION DES CARREAUX DE CERAMIQUE DE GALA CERAM
Etapes du processus Etat de l'opération
VA NVA Opération VALEUR
Transfert
Stockage
Contrôle
Distance
Attente
Temps
Temps
Processus
VA
Etude laboratoire (PMP, PDE) Χ 900 0

Préparation des machines (PMP, PDE) Χ 1200 0
Préparation des machines (Pressage, séchage, émaillage) Χ 360
Préparation des imprimantes, palettisation et test émaillage Χ 240
Transfert des argiles avec tapis convoyeur vers broyeur Χ 60 40 0
Broyage des argiles avec l'eau et dé floculant X 3600 3600
Transfert de barbotine vers le tamis Χ 60 10 0
Tamisage X 1500 1500
Transfert de barbotine vers les armoires Χ 35 5 0
Contrôle de qualité (mesures de l'humidité) Χ 600 0
Transfert de barbotine vers l'atomiseur Χ 18 25 0
Injection barbotine X 3600 3600
Contrôle de qualité (mesures de l'humidité) Χ 600 0
Transfert de la poudre vers les silos avec tapis convoyeur Χ 160 50 0
Stockage de poudre Granulat dans les silos Χ 86400 0
Broyage des composants X 61200 61200
Transfert des engobes vers les armoires de stockage Χ 300 25 0
Stockage d'engobe dans les armoires spécifiques Χ 43200 0
Transfert de la poudre Granulat avec tapis convoyeur Χ 130 35 0
Pressage de la poudre (biscuit) X 4 4
Transfert des biscuits avec tapis convoyeur vers le séchoir Χ 60 5 0
Séchage des biscuits X 180 180
Transfert des biscuits avec tapis convoyeur vers l'émaillage Χ 150 12 0
Opérations d'émaillage avec l'engobe X 10 10
Soufflage sur ligne X 10 6 10
Transfert des biscuits émaillés vers l'impression sur convoyeur Χ 15 9 0
Test d'impression (qualité d'impression) Χ 600 0
Impression du modèle spécifique X 10 10
Page | 75
Transfert des carreaux vers le four avec tapis convoyeur Χ 55 32 0

Cuisson des carreaux par déplacement sur tapis convoyeur X 3720 3720
Transfert des carreaux vers le groupage Χ 65 12 0
Implantation des box de groupage Χ 60 0
Groupage des carreaux sur des box Χ 600 0
Transfert des box vers une zone de refroidissement Χ 24 5 0
Refroidissement lent Χ 1800 0
Transfert des box vers la machine de dégroupage Χ 32 7 0
Dégroupage Χ 600 0
Implantation des carreaux sur un tapis convoyeur Χ 25 2 0
Préparation machine découpage personnalisé Χ 600 0
Découpage personnalisé sur demande X 240 240
Contrôle visuel des carreaux Χ 3 0
Classification 1er/2ème choix ou déchets Χ 2 0
Transfert des carreaux classifiés vers la machine de triage Χ 10 5 0
Séparation des carreaux 1er/2ème choix Χ 10 0
Séparation des carreaux 1er choix selon le calibre Χ 10 0
Emballage par des cartons selon le triage effectué X 20 20
Marquage des informations sur le carton X 5 5
Attachement des cartons par un feuillard X 7 7
Remplissage des palettes selon le triage effectué X 300 300
Attachement des palettes par un feuillard X 150 150
Transfert des palettes vers les machines de filmage par un chariot Χ 10 5 0
Couverture des palettes par le cellophane X 80 80
Etiquetage des palettes X 20 20
Transfert des palettes vers la zone d'expédition Χ 60 0
Chargement des palettes dans un camion avec chariot élévateur Χ 60 25 0
TOTAL 18 19 7 7 4 213770 315 74656
Efficacité : Taux des opérations à VA 32,73% Efficience : Taux des temps à VA 34,92%
Après l’application des actions d’amélioration par la méthode SMED et certaines opérations d’élimination,
amélioration, permutation et combinaison, nous obtenons une efficacité de 32,73% (soit une augmentation
de 11,3 %) et une efficience de 34,92% (soit une augmentation de 29,00%). De plus, la distance parcourue
a été diminuée passant de 535 mètres à 315 mètres.
Les lignes de production de l’entreprise sont ainsi plus efficaces (grâce à l’élimination et la combinaison
des opérations à non VA) et même plus efficientes (grâce à l’amélioration de ces derniers).
2. Cartographie des états futurs VSD

Après avoir diagnostiqué et analysé la VSM de l’entreprise Gala Céram, des sources de gaspillage ont été
détectées. Nous avons alors procédé à une amélioration continue en utilisant les outils Lean de diagnostic
et d’amélioration.
La VSD de l’entreprise correspond aux améliorations qui ont fait l’objet de l’étude. D’autres améliorations
peuvent être élaborées sous le cadre de l’amélioration continue : on parle alors des chantiers Kaizen.
La figure ci-dessous illustre la cartographie des états futurs de l’entreprise Gala Céram :
Page | 76
Figure 9: Cartographie des flux de valeur des états futurs de l'entreprise GALA Céram
Source : élaboré par les étudiants Page | 77
2.1 Commentaires
Avec la nouvelle capacité de production et en appliquant le principe du flux tiré (la production ne déclenche
que s’il y a une commande réelle), l’état de l’entreprise devient comme suit :
2.1.1 Approvisionnement
L’entreprise dispose d’un stock de MP comme suit :
 Poudre de Granulat par jour : la capacité de production est de 8583 m2/jour pour chaque ligne. Si
on ne produit que les carreaux lourds (60*60), on aura alors besoin de : 8583x2x19,11 kg = 328042
kg/ jour de poudre de Granulat.
 Poudre de Granulat par mois : la capacité de l’atelier PMP est de 21500 kg/h soit 516000 kg/ jour.
Les besoins max de poudre de Granulat sont de 328042 kg/ jour soit 9841260 kg/ mois.
 Argile : la capacité de stock des argiles est de 80000 tonnes.
Prenant en considération qu’environ 86% des argiles seront utilisés, le stock peut couvrir une durée de :
80000x0,86
≈ 7 mois
9841,260
Ainsi, en supposant que l’entreprise produise en permanence mais en flux tiré (commandes infinies), la
capacité du stock pourra couvrir presque 7 mois de production sans aucun approvisionnement.
Il est important d’avoir les MP en juste à temps car au lieu de faire un approvisionnement mensuel
correspondant au remplissage du stock, il serait plus judicieux de faire l’approvisionnement selon le besoin
en stock. Comme l’approvisionnement prend environ 1 mois, et afin d’éviter la rupture de stocks, il est
nécessaire de faire un approvisionnement au minimum chaque 5 mois (au lieu de le faire chaque mois), soit
un niveau de stock de 29 %. La fréquence doit donc être changée principalement pour les MP importées.
Elle dépendra du besoin en stock.
2.1.2 Préparation matières premières
Avec les différentes optimisations réalisées lors de l’analyse de déroulement, le temps de préparation des
machines au niveau de l’atelier PMP diminuera passant d’une heure à 35 min. Avec une capacité de
production de 516000 kg/ jour de poudre de Granulat et donc un besoins max de 328042 kg/ jour, on a :
516000  24 heures
328042  15 heures et 15 min
Page | 78
Si on ajoute une durée de 35 minutes de préparation de machines et de nettoyage, on trouve que le travail
nécessaire au niveau de l’atelier PMP est au maximum de 15 heures et 50 min (≈ 2 shifts).
En considérant une capacité de silos de 120000 kg/j, l’entreprise doit augmenter la capacité de ces derniers
pour pouvoir réduire le nombre de shifts utilisés (investissement pour minimiser les coûts).
Pour l’atelier PDE, l’opération de broyage prend 17 heures. Donc, pour préparer les différents besoins, il
est nécessaire de travailler au quotidien 17 heures et 35 minutes, lors de la préparation.
Un stock de MP préparés est indispensable pour que celles-ci puissent reposer et ainsi équilibrer la
composition, l’humidité et la température avant utilisation.
2.1.3 Pressage, séchage et émaillage
Les améliorations faites en utilisant la méthode SMED, l’analyse de déroulement et l’équilibrage de la ligne
de production permettent d’atteindre ce qui suit : le temps de préparation machine passe à 6 min contre 17
min avant, la capacité de la ligne augmente pour atteindre 8583 m2/jour et les stocks intermédiaires ont pu
être éliminés (vu que la ligne possède un flux continu).
Le temps de transfert d’un carreau de céramique de poste à poste est de 15 secondes.
2.1.4 Impression et décoration
Le temps de préparation des machines passe à 14 min contre 56 min précédemment et ce, grâce aux
améliorations SMED et de l’analyse de déroulement. De même, la capacité de la ligne a augmenté pour
atteindre 8583 m2/jour et ce, grâce à l’équilibrage des lignes et l’injection d’un flux continu tout au long de
la ligne de production. Les taux de rebut peuvent être améliorés puisque nous avons proposé des
améliorations concernant les tests d’impression.
La production a été nivelée grâce à la boite Heijunka et ce, afin d’éviter les fluctuations de la commande
client, ce qui permet de livrer ces derniers plus rapidement. Les accumulateurs en amont des imprimantes
ont été éliminés ou déplacés devant les machines d’émaillage. Ils ne peuvent fonctionner que pendant le
changement de série. Le temps de transfert d’un carreau de céramique de poste à poste est de 55 secondes.
2.1.5 Cuisson et refroidissement
Les accumulateurs à l’entrée des fours sont éliminés pour pouvoir équilibrer les lignes de production (travail
en flux continu). La capacité des fours est augmentée, le temps de préparation de ces dernières demeures à
15 min mais l’opération se fait en une seule fois (et pas pendant chaque changement de série).
Le contrôle à la sortie du four est éliminé parce qu’il y a un autre contrôle de qualité en aval.
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Après équilibrage de la ligne de production, le poste aval et le poste amont auront la même cadence et donc
il n’y a pas besoin d’un stock intermédiaire entre les postes.
Le transfert des boxes prend 10 min. Ils sont utilisés comme support pour refroidir les carreaux de
céramique et pour transférer ces derniers du four de cuisson au triage et conditionnement.
Avec la nouvelle capacité de production, le nombre de box pouvant être rempli en une heure est :
8583/24
Pour la ligne 45*45 : = 1766 carreaux / heure (soit 1,57 box)
0.45×0.45
8583/24
Pour la ligne de 60*60 : = 993 carreaux / heure (soit 1,84 box)
0.6×0.6
Le temps de transfert d’un box incluant les opérations de manutention depuis et vers ce poste est de 10
minutes.
2.1.6 Triage, emballage et palettisation
La capacité de production a augmenté :
8583
= 126 palettes/ jour pour le modèle 45*45
68,04
8583
= 165 palettes/ jour pour le modèle 60*60
51,84
Ainsi, chaque jour, on peut produire en moyenne 126 palettes pour le modèle 45*45 et 165 palettes pour
le modèle 60*60. Avant l’amélioration le résultat était de 89 palettes pour le modèle 45*45 et 74 palettes
pour le modèle 60*60.
Le temps de préparation des machines a été éliminé grâce à l’amélioration SMED et l’analyse de
déroulement. Les opérations de préparation sont faites maintenant au cours de la production. Les stocks des
MP (cartons, feuillards, palettes) sont plus proches des machines afin d’éviter les longs délais de transfert.
Le temps de transfert d’une palette de poste à poste est maintenant d’une minute.
2.1.7 Expédition
Le temps de chargement des palettes dans un camion est en moyenne de 2,5 minutes/palette. Car l’entreprise
dispose de deux chariots élévateurs (soit 5 minutes pour chaque palette), le remplissage d’un camion d’une
capacité de 20 palettes prend alors 50 min.
L’expédition d’une production d’une journée nécessite :
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126+165
≈ 15 camions/ jour
20
Soit 15 x 50 = 750 min (environ 12,5 heures/jour pour le chargement des palettes seulement).
Avec la capacité d’expédition actuelle de 5 camions, il est impossible d’expédier cette quantité en moins
de 3 jours car on a : 15/5 = 3 jours et 1 shift de chargement.
En appliquant le principe du flux tiré, les palettes sont expédiées directement. Il reste maintenant à
l’entreprise d’augmenter sa flotte de camions ainsi que la fréquence de ces derniers afin d’avoir un rythme
d’expédition conforme à la nouvelle capacité de production de l’entreprise.
2.2 Le ratio VA/LT
Les nouvelles valeurs des temps de VA et LT sont les suivants :
Temps VA = 18 heures et 56 min
Temps LT = 31 jours 19 h 8 min et 10 secondes
18 h 56 min 68160 sec

VA / LT = = = 0,024 = 2,48%
31 jour 19 h 8 min 10 𝑠𝑒𝑐 2747290 sec
L’efficience de la chaine de logistique a augmenté de 0,68 % (de l’approvisionnement jusqu’à l’expédition).
En comparant la valeur d’efficience 2,48% avec celle obtenue par l’analyse de déroulement (incluant les
opérations de production et d’expédition) de 34,92%, on constate que l’entreprise subit une perte de temps
importante pendant l’approvisionnement. Ceci est démontré par l’analyse du lead time :
Lead Time d’approvisionnement = 30 jours (soit 94,34% du LT)
Lead Time de production = 1j 19 h 8 min et 10 sec (soit 5,65% du LT)
Lead Time de vente = 0 min (expédition direct soit 0% LT).
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Conclusion
Les défis pour une startup comme Gala Céram sont nombreux avant d’introduire un marché très
concurrentiel. Cela devient encore plus difficile lorsqu’il a un manque d’expérience.
Le diagnostic et l’analyse effectués ont permis de choisir des outils conformes pour améliorer la chaine
logistique de cette entreprise. Il y a eu une amélioration des temps de changement de série, puis une
amélioration des capacités des lignes de production et leur équilibrage et enfin une amélioration de la
planification de la production afin d’éviter les fluctuations des commandes clients et pouvoir livrer ces
derniers dans les délais requis.
L’accumulation des améliorations nous a permet d’estimer des états futurs de l’entreprise Gala Céram à
l’aide de l’analyse de déroulement des états futures et la VSD.
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Conclusion Générale
Sous l'effet d’une forte mondialisation, les échanges commerciaux ont explosé, animés par un jeu de
concurrence impliquant fortement le segment de la logistique. Les besoins des consommateurs en biens et
services sont en augmentation continue, parmi lesquels il y a les produits céramiques.
L’Algérie, cherchant à protéger ses entreprises nationales, a cessé d’importer les produits en céramique. Le
défi de satisfaction des clients à partir de produits fabriqués en interne est alors très fort. On se demande
bien laquelle des entreprises locales serait capables d’offrir les meilleurs produits ajustant qualité, prix et
disponibilité dans un marché où la concurrence est rude. C’est dans ce contexte que l’entreprise Gala Céram
a été créée pour fabriquer des dalles en céramique.
La stratégie retenue par les dirigeants est de positionner convenablement les produits sur le marché algérien,
voire à l’international. Pour ce faire, elle possède d'importants moyens matériels et humains lui permettant
de relever le défi d’une production de qualité.
Afin de permettre à cette entreprise d’être efficace et pour lui assurer de livrer des produits très compétitifs,
il est nécessaire que l’organisation des activités logistiques soit solide. Plus précisément, on s’est demandé
comment intégrer une logistique en flux tiré minimisant les stocks inutiles, optimisant les opérations de
production et permettant de répondre dans les délais aux clients. Pour ce faire, l’étude a été initiée par un
diagnostic et une analyse du processus de fabrication des carreaux de céramique, depuis
l’approvisionnement jusqu’à la livraison du produit fini. Il s’agit d’un diagnostic global basé sur l’outil
VSM.
Cet outil a illustré la chaine en valeur par la visualisation de tous les flux en circulation dans l’entreprise.
Un ratio d’efficience a ensuite été calculé. Sa très faible valeur traduit le grand gaspillage de temps existant
dans l’entreprise. Ensuite, et grâce à l’analyse de déroulement, une analyse approfondie a été faite par poste
de travail et par opération. Cette méthode a permis de distinguer entre les opérations à VA et à NVA. Les
résultats obtenus montrent, à travers deux indicateurs calculés que sont l’efficience et l’efficacité, que le
volume de temps gaspillé est important et le nombre d’opérations à VA est relativement faible
comparativement aux opération à NVA.
Page | 83
Deux autres indicateurs ont aidé à faire des analyses. Il s’agit
 Du Takt time qui a permis d’identifier la capacité des postes à satisfaire la demande des clients et
de vérifier la capabilité de l’entreprise à répondre à cette dernière. Un goulot d’étranglement a été
détecté au niveau du poste de cuisson.
 Du TRS qui nous a permis d’analyser le rendement en se basant sur les trois indices suivants : le
taux de disponibilité, le taux de qualité et le taux de performance, Ce dernier nous a conduit à
conclure que la ligne est mal exploitée.
Ainsi, le diagnostic a montré que l’efficacité et l’efficience sont faibles. Cela est due aux pertes de temps
ou aux opérations inutiles. La méthode de l’amélioration continue conduit à traiter les sources de
dysfonctionnement sur la chaine logistique. Pour ce faire, plusieurs actions ont été prises en démarrant de
l’amélioration des temps de changement de série en utilisant l’outil SMED. Celui-ci nous a permis de
réduire ce temps en effectuant toutes les opérations qui ne nécessitent pas d’arrêt de machine, d’être
réalisées en parallèle à la production. On optimise ainsi la productivité.
Les autres actions d’amélioration ont été prises en considérant la méthode de l’analyse de déroulement.
Celle-ci nous a permis d’augmenter les ratios d’efficacité et d’efficience.
En ce qui concerne les goulots d’étranglement, il a été proposé de les éliminer en augmentant la capacité
des postes. C’est le cas pour le goulot situé au poste de cuisson.
L’analyse par le TRS montre que les machines ne sont pas exploitées à 100 % et la solution a été préconisée
par la méthode de la théorie des contraintes. Celle-ci a donné, par la suite, une ligne sans goulot, une
capacité maximale de production, et aussi, une élimination des encours entre machines. Ainsi, la circulation
du flux est rendue continue.
Une longue durée entre la passation de la commande et la livraison du client est constatée, ce qui nous a
attiré pour améliorer la planification de la production en se basant sur la méthode Heijunka. Cette dernière
consiste à niveler la demande en petits lots de fabrication et donc, à livrer des petites quantités sans la
Page | 84
nécessité d’atteindre la réalisation de toute la commande. L’application de cette méthode nous a permis de
diminuer la durée totale de la livraison. Au final, en prenant en compte toutes les améliorations précédentes,
une carte VSD a été réalisée. Elle résume toutes les améliorations faites sur les différents processus.
Il est à noter que les capacités de l’entreprise en termes de matières peuvent accompagner ces changements
sans possibilité de rupture ou d’obstacle. Le ratio d’efficience a été recalculé. Il donne une valeur plus
élevé, ce qui montre d’une part, que les gaspillages au niveau des lignes de production ont été réduits, et
d’autre part, que la perte de temps au niveau de l’approvisionnement a également été réduite. Une
comparaison de ce dernier indicateur par rapport à celui obtenu par l’analyse de déroulement nous le
confirme bien.
Il est clair que cette entreprise Gala Céram, qui brasse de grands volumes de production, rencontre des
difficultés d’organisation pendant son lancement. Mais l’introduction des théories et des principes
organisationnels du Toyotisme ainsi que l’amélioration continue des processus de fabrication des carreaux
céramique depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraison des produits fini vers le client final, permet à
celle-ci d'être plus efficace, plus efficiente et plus réactive aux commandes des clients. Par conséquent,
l’entreprise devient plus concurrente dans son marché.
Enfin, des recommandations sont proposées afin de renforcer l’entreprise. Elles sont basées sur les capacités
actuelles et les propositions d’investissements futurs. Il ne reste à l’entreprise qu’à opérer des contrôles
réguliers de l’efficacité et de l’efficience de la chaine logistique pour pouvoir éviter les éventuels obstacles
pouvant joncher sa route.
Page | 85
Bibliographie
Bibliographie
Bibliographie
 Khaled Ghédira, 2007, Logistique de la production: approches de modélisation et de résolution,

Technip.
 Jean Michel Réveillac, 2017, Modélisation et simulation des flux logistique, ISTE groupe.
 Jeffery K.Liker , 2018, Le modèle Toyota: 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise,
Pearson.
 Brad Snyder, Quartermen lee, 2017, The Strategies Guide to Value Stream & Process Mapping,
Productivity Press.
 David J, Andersson, 2012, Kanban: enclenchez le moteur d'amélioration continue de votre IT.
 Muriel Bellivier ,1996, Le juste-à-temps: naissance d'un nouveau système de production, L’harmattan.
 Alain COURTOIS, Maurice PILLET, Chantal MARTIN-BONEFOUS, 2003, Gestion de production,
4éme édition, SODIS.
Webographie
 http://marcologistique.com/
 https://www.shiptify.com
 https://www.centralcharts.com/
 https://www.creer-gerer-entreprendre.fr/
 https://www.wevalgo.com/
 https://www.simcore.fr/
 https://www.bluelean.fr/
Page | 86
Annexe
Annexe
Annexe
Liste des annexes
Annexe N° Contenu
01 Liste des produits GALA CERAM
02 Méthodes de calcul
03 Nomenclature des composants de la barbotine
04 Nomenclature des composants des émaux
05 Plan de l’entreprise
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Annexe
Annexe 01 : Liste de produits GALA CERAM
Modèle Finition Face et couleurs FORMAT

CAMPO Mate satiné 4 45*45
TORINO Mate satiné 2 45*45
ANTIQUE Brillant 2 45*45
HANOY Brillant 1 45*45
ADRIANE Brillant 4 45*45
SOLID Brillant 2 45*45
MARAVIA Brillant 4 45*45
ORIANNA Brillant 4 45*45
EVO Mate satiné 2 45*45
GALA Brillant 5 45*45
BELLO Brillant 4 45*45
CASTELLA Brillant 1 45*45
COLORADO Brillant 2 45*45
VERONE Brillant 2 45*45
MOON Brillant 2 45*45
KAZAN Mate dure 5 60*60
KAISER Mate dure 4 60*60
MAYA Mate dure 2 60*60
VENECIA Mate dure 2 60*60
GRANIT Brillant 6 60*60
TANARIS Mate 3 60*60
AMAZON Brillant 4 60*60
METRO Mate 2 60*60
MOON Mate 6 60*60
VINTAGE Mate 2 60*60
SKY Mate 1 60*60
MONZA Mate 6 60*60
ELIKA Brillant 8 60*60
BONA Mate 6 60*60
PRIME Mate 1 60*60
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Annexe
Annexe 02 : Méthodes de calcul
Boite Heijunka :
1. Il faut respecter la capacité de production ;
2. On calcule le taux de chaque article dans l’ensemble de la commande ;
3. On repartit la quantité totale à produire sur le temps disponible (nombre des jours) de production en
respectant la capacité de production par jour et on obtient la quantité à produire par jour ;
4. On repartit la quantité à produire par jour selon le taux de chaque article dans l’ensemble de la
commande.
Théorie des contraintes :
1. Identification du goulet (qui a la capacité la plus faible) ;
2. Augmentation de l’utilisation du poste goulet afin d’atteindre sa capacité théorique ;
3. Dans le cas où le goulet existe toujours on augmente ses ressources (achat nouveau machines,
personnels) ;
4. Ajuster tous les poste à la capacité du poste goulet ;
5. Dans le cas d’existence d’un nouveau goulet recommencer à l’étape 1.
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Annexe
Annexe 03 : Nomenclature des composants de la barbotine
En générale et dans une humidité de 5.8% à 6.2%, le mélange total des composants donne 21500 kg/heure
de barbotine.
Barbotine
100%
Eau Défloculant
34.4% 0.83%
Argile Argile Argile

Argile Soalka Argile Filth
Espagne Khenchla Nadroma
9.8% 26.14% 24.18% 19.61% 20.26%
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Annexe
Annexe 04 : Nomenclature des composants des émaux
Email
Blanc
Fritte
Colle Fritte
Eau STTP Transpa Kaolin
CMC Opaque
rente
Kaolin Kaolin
Feldspat Borax Quartz Oxide Borax Acide Feldspat Quartz
Craie Chamott Zircon Craie Chamott
h 100 penta Adwan de zinc Penta Borique h 100 Adwan
e e
Page | 91
Annexe
Annexe05 :Plande l’entreprise
Page | 92
Résumé : Le présent mémoire vise à étudier le flux logistique de Gala Céram, une entreprise spécialisée
dans la fabrication de carreaux en céramique. Il s’agit alors de planifier les processus en se basant sur le
principe du flux tiré tout en utilisant les méthodes y afférente. C’est ainsi que l’usage de VSM a permis de
faire un diagnostic global et l’analyse de déroulement, le calcul du Takt Time et de TRS ont servi à
l’élaboration d’un diagnostic poussé. Les résultats obtenus ont montré qu’il existe du gaspillage notamment
en termes de capacité de production, de consommation de temps et d’utilisation de ressources. Des actions
d’amélioration continue sont rendues nécessaires. C’est ainsi que la méthode SMED a été utilisée pour
diminuer le temps de changement de série et éliminer les goulots d’étranglement. La théorie des contraintes
a facilité l’augmentation de la capacité. La méthode Heijunka a servi à niveler la production en petits lots
permettant ainsi de répondre efficacement aux commandes des clients. La méthode du déroulement des
états futurs et VSD ont calqué l’état futur du flux illustrant par la même, les améliorations effectuées tout
en dévoilant qu’il est possible d’obtenir une chaine efficace fonctionnant en flux tiré et avec un minimum
de gaspillage.
Mots clés : Gestion en flux tiré, SMED, Heijunka, Analyse de déroulement, Amélioration continue, VSM,
Théorie des contraintes, TRS, Takt time.
Abstract: This thesis aims to study the logistic flow of Gala Ceram, a company specialized in the
manufacture of ceramic tiles. It is then a question of planning the processes based on the principle of the
pulled flow while using the methods relating to it. Thus, the use of VSM allowed to make a global diagnosis
and the analysis of the flow, the calculation of Takt Time and TRS were used to elaborate a thorough
diagnosis. The results obtained showed that there is waste, particularly in terms of production capacity,
time consumption and use of resources. Continuous improvement actions are necessary. This is how the
SMED method was used to reduce the changeover time and eliminate bottlenecks. Theory of constraints
facilitated capacity increase. The Heijunka method was used to level out production into small batches,
allowing for efficient response to customer orders. The Future State Flow method and VSD modeled the
future state of the flow, illustrating the improvements made and showing that it is possible to obtain an
efficient pull line with minimal waste.
Key words: Pull flow management, SMED, Heijunka, Flow analysis, Continuous improvement, VSM,
Theory of constraints, TRS, Takt time.
‫ تهدف هذه األطروحة إلى دراسة التدفق اللوجستي لشركة قاالسيرام المتخصصة في صناعة بالط السيراميك عن طريق تطبيق‬:‫ملخص‬
‫ فكان من أجل تشخيص‬TRS‫و‬Takt Time ‫ اما تحليل تقدم العمليات وحساب‬،‫ تم إجراء تشخيص شامل‬VSM ‫ باستخدام‬.‫التدفق المسحوب‬
‫ ان‬.‫هدرا ال سيما من حيث الطاقة اإلنتاجية واستهالك الوقت واستخدام الموارد‬ً ‫ أظهرت النتائج التي تم الحصول عليها أن هناك‬.‫معمق‬
‫ وللقضاء على االختناقات تم استخدام نظرية‬.‫ لتقليل وقت تغيير السلسلة‬SMED ‫إجراءات التحسين المستمر ضرورية بداية باستخدام طريقة‬
‫ فكانت من اجل تسوية اإلنتاج على دفعات صغيرة مما يسمح باالستجابة بكفاءة لطلبات‬Heijunka ‫ اما طريقة‬.‫القيود لزيادة القدرة اإلنتاجية‬
‫ التحسينات‬،‫التدفق برسم صورة مستقبلية للسلسلة اللوجستية للشركة‬VSD ‫ لقد سمحت طريقة تحليل الحالة المستقبلية لتقدم العمليات و‬.‫العمالء‬
.‫التي تم إجراؤها اثبتت أنه من الممكن الحصول على سلسلة فعالة تعمل في التدفق المسحوب وبأقل قدر من الهدر‬
،TRS ،‫ نظرية القيود‬،VSM ،‫ التحسين المستمر‬،‫ تحليل تقدم العمليات‬،Heijunka ،SMED ،‫ إدارة تدفق السحب‬:‫الكلمات المفتاحية‬
.Takt time

Organissation Des Activites Logistiques de Lentreprise Cas Gala Ceram

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‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

République Algérienne Démocratique et Populaire

Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme de

Organisation des activités logistiques de

Les membres de jury :

M. ANNAD Oussama (Maître assistant B) Président

M. TALBI Tayeb (Maître assistant A) Examinateur

M. AMICHI Houcine (Maître assistant A) Examinateur

Année universitaire 2020-2021

Je dédie ce travail pour :

A mon très cher père-Allah yerahmou-

Tu as été et tu seras toujours un exemple de sacrifice pour

A ma très chère mère

Puisse Allah tout puissant, te préserve et t’accorde santé,

« Que ce soit de Sétif ou de la cité universitaires »

Je ne peux pas traduire l’affection que j’ai pour vous sur

Puisse Allah tout puissant, vous préserve et vous accorde

ainsi que la force pour pouvoir réaliser ce modeste travail.

soutien constant et leurs encouragements.

la durée d’encadrement, il a su faire preuve d’une grande disponibilité toute en nous

laissant une indépendance indispensable à notre travail.

Nous remercions également toute l’équipe pédagogique de l’ENST et les intervenants

professionnels responsables de notre formation en particulier le département GLT.

moral et l’encouragement qu’ils nous ont fourni.

Table des matières

2.8 Poka-Yoké .................................................................................................................................... 17

3. Analyse basée sur l’utilisation de VSM............................................................................................... 39

2. Amélioration basée sur la théorie des contraintes ............................................................................... 61

Liste des tableaux

Tableau 1: Comparaison entre les flux tirés et les flux poussés............................................................ 11

Tableau 2: Fiche technique de l'entreprise Gala Céram ....................................................................... 20

Tableau 3: Effectif des employés de Gala Céram .................................................................................. 21

Tableau 4: Les sources d'approvisionnement de l'entreprise Gala Céram ......................................... 28

Tableau 5: Les opérations de préparation des matières premières...................................................... 29

Tableau 6: Les opérations de pressage, séchage et émaillage ............................................................... 30

Tableau 7: Les opérations d'impression ................................................................................................. 31

Tableau 8: Les opérations de Cuisson ..................................................................................................... 31

Tableau 9: Les opérations de triage et conditionnement....................................................................... 32

Tableau 11: Capacité du stock en fonction des unités de mesure ......................................................... 33

Tableau 12: Caractéristiques des palettes .............................................................................................. 33

Tableau 13: Les opérations de stockage et d’expédition ....................................................................... 34

Tableau 14:Ordres de fabrication pour la période du mois d’Avril (11 jours)................................... 35

Tableau 15: Analyse de déroulement des processus de fabrication ..................................................... 46

Tableau 16: Les temps d'arrêt de production ........................................................................................ 50

Tableau 17: Calcul du Takt time ............................................................................................................. 51

Tableau 18: Temps équivalent pour chaque poste de traitement ......................................................... 52

Tableau 19: Calcul du TRS ...................................................................................................................... 54

Tableau 20: Calcul du taux de qualité .................................................................................................... 54

Tableau 21: Calcul du taux de performance .......................................................................................... 55

Tableau 22: Calcul du taux de disponibilité opérationnelle .................................................................. 55

Tableau 23 : Première étape de la méthode SMED ............................................................................... 58

Tableau 24: Deuxième étape de la méthode SMED ............................................................................... 59

Tableau 25: Troisième étape de la méthode SMED ............................................................................... 60

Tableau 26 : Gamme de changement de série finale.............................................................................. 61

Tableau 27: Capacités théoriques des machines de production ........................................................... 62

Tableau 29: Equilibrage de la ligne de production avec le poste goulot .............................................. 64

Tableau 30: Calcul des besoins nets ........................................................................................................ 64

Tableau 31: Calcul du TRS après les améliorations .............................................................................. 65

Tableau 32 : Calcul du nouveau Takt time............................................................................................. 66