Cours Entreprenueriat

MASTER HYAS/EHA/GTE / INE / UAC
REPUBLIQUE DU BENIN
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UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI (UAC)

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INSTITUT NATIONAL DE L’EAU (INE)

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MASTER PRO : MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT

ET QUALITE DE L’EAU (
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MANUEL DE FORMATION SUR :

ENTREPRENEURIAT, ELABORATION,
GESTION ET SUIVI-EVALUATION DES
PROJETS DE DEVELOPPEMENT
Dr ELEGBEDE MANOU Bernadin

Ingénieur Principal des TP en Génie Civil
Chef Département de Génie de l’Eau et Assainissement
COTONOU – BENIN
1
Août 2019
Cours sur Entrepreneuriat, Elaboration, Gestion et Suivi-Evaluation des Projets de Développement,
Chargé du cours :Dr ELEGBEDE MANOU BERNADIN
2
1. Objectifs, Contenu et Finalité de la formation
1.1- Objectifs de la formation

La présente formation intensive et de courte durée entrant dans le cadre de
l’obtention du Diplôme de Master Professionnel « Management de
l’Environnement et Qualité de l’Eau, "MEQuE" » vise à donner aux étudiants
des notions ci-après :
Module 1 : Entrepreneuriatdans le secteur de l’AEPHA ou de

la GIRE
1. Création d’une entreprise dans le secteur de l’AEPHA (étape, type d’entreprise,
pièces etc.) ;
2. Création d’emploi et réalisation d’importants bénéficies dans le secteur de
l’AEPHA;
3. Développement d’un potentiel entrepreneurial dans le secteur de l’AEPHA;
Module 2 : Planification, Gestion, Suivi et Evaluation de

Projets d’AEPHA ou de GIRE
1. Cycle d’un projet d’AEPHA, étapes d’élaboration d’un projet d’AEPHA ou

planification,
2. Exécution, suivi et évaluation d’un projet d’AEPHA
1.2- Finalité de la formation
1.2.1-Module 1 : Entrepreneuriat dans le secteur de l’AEPHA ou de

la GIRE
La finalité de la formation sur le module Entrepreneuriat est que les étudiants

soient capables après la formation :
1. de créer leur propre Entreprise ;

2. de créer des emplois et de réaliser d’importants bénéfices ;
3. d’identifier leur propre potentiel entrepreneurial ;
4. de forger et de renforcer les qualités essentielles d’entrepreneur ;
5. de développer leurs compétences personnelles d’entrepreneur ;
6. d’identifier les opportunités et les ressources.
1.2.2-Module 2 : Planification, Gestion, Suivi et Evaluation de

La finalité de la formation sur le module Entrepreneuriat est que les étudiants
soient capables après la formation :
1. de connaître le cycle d’un projet ;
3
2. de poser des diagnostics et d’identifier des problèmes à résoudre dans

le domaine de l’AEPHA
3. de fixer des objectifs et d’établir des résultats d’un projet d’AEPHA;
4. de planifier des actions opérationnelles d’un projet d’AEPHA ;
5. de définir la logique d’intervention d’un projet d’AEPHA ;
6. de maîtriser la notion d’indicateur et les types d’indicateurs d’un projet
d’AEPHA ;
7. de connaitre la notion de Gestion Axée sur les Résultats de
Développement (GAR) ;
8. de connaitre la notion de gestion ou de pilotage d’un projet d’AEPHA ;
9. de connaitre les notions de suivi et d’évaluation d’un projet d’AEPHA ;
1.3- Contenu de la formation
Les thèmes de chaque module de formation se présentent comme ci-après :
Module 1 : Entrepreneuriat dans le secteur de l’AEPHA ou de

la GIRE
1. Notion de l’Entrepreneuriat
2. Evaluation de sa capacité à s’investir dans l’Entrepreneuriat,
Opportunités d’affaires/domaines dans le secteur AEPHA, formulation
de son idée d’Entreprise et élaboration de son plan d’affaires
3. Procédure et étapes de création d’une Entreprise : principaux types
d’Entreprises au Bénin, pièces nécessaires, structure de l’Etat à se
référer, etc.
4. Types et modes de passation de marché publics (DAO, AO, Gré à Gré)
Module 2 : Planification, Gestion, Suivi et Evaluation de

1. Notion de cycle d’un projet ;

2. Notion de Gestion Axée sur les Résultats de Développement (GAR)
3. Notion de diagnostic et d’identification des problèmes à résoudre dans
le domaine de l’AEPHA ;
4. Maîtrise de la réalisation d’une planification opérationnelle d’un projet
d’AEPHA ;
5. Notion de la logique d’intervention d’un projet d’AEPHA : Elaboration
d’un cadre logique (formulation des indicateurs de performance, types
d’indicateurs de performance, évaluation des risques/hypothèses,
sources de vérification etc.) ;
6. Notion de suivi monitoring et de gestion des projets ;
7. Evaluation initiale, Evaluation à mi-parcours et Evaluation finale de
projets d’AEPHA.
4
2. Technique d’apprentissage, modalités d’évaluation, méthodes

d’enseignement
2.1- Technique d’apprentissage

Travaux dirigés et travaux pratiques, exposés avec des exercices individuels ou
de Groupes et des études de cas.
2.2- Modalités d’évaluation, méthodes d’enseignement

Méthode interrogative, avec des cours théoriques et des exposés.
L’évaluation se fera sous forme de Contrôle Continu (production orale, écrit,
travaux de maison) et Examen Terminal et portera sur les savoirs et savoir-
faire.
3. Bibliographie de base
• Commission Européenne, 2001. Manuel de gestion du Cycle de Projet,

44p.
• FAO, 2002. Guide technique – Gestion du cycle de projet.
• Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-
Rouge, 2011. Guide pour le suivi et l’évaluation de projets/ programmes,
Genève, Suisse, 156p.
• Larose, V., Corriveau, G., 2007. Exceller dans la gestion de projet.
Editions Transcontinental, 268p.
• Moine, J.-Y., 2013. Le grand livre de la gestion de projet. AFNOR
Editions, 374 p.
• Etc.
5
Module 1 : Entrepreneuriat dans le secteur de

l’AEPHA ou de la GIRE
1. Notion de l’Entrepreneuriat
2. Evaluation de sa capacité à s’investir dans
l’Entrepreneuriat, Opportunités d’affaires/domaines dans
le secteur AEPHA, formulation de son idée d’Entreprise et
élaboration de son plan d’affaires
3. Procédure et étapes de création d’une Entreprise : pièces
nécessaires pour la création d’Entreprise au Bénin,
structure de l’Etat à se référer, principales formes
d’Entreprises créées au Bénin, types d’Entreprise
existants dans le secteur de l’AEPHA ou de la GIRE
6
1. NOTION DE L’ENTREPRENEURIAT
1.1- Définition du concept théorique de l’Entrepreneuriat
L’entrepreneuriat (et non « entreprenariat » malgré l'usage oral plus

commun1) recouvre les activités qui concourent à la formation et la croissance
d'une Entreprise, dont la conséquence première est la création de valeur
(richesse, emploi). Cela peut aussi concerner des formes d'organisation sans
but lucratif, par exemple dans l'entrepreneuriat social.
Les formes d’entrepreneuriat varient selon le type d’organisation qui est mis en
place.
Beaucoup de créations d’entreprises « à haut potentiel » font appel

au capital risque ou à des Business angels pour développer leur activité. De
nombreuses structures existent aujourd’hui pour conseiller les entrepreneurs
potentiels telles que les cabinets de conseil en création d'entreprise, des
agences gouvernementales (comme APIEX au France), des incubateurs,
des pépinières d'entreprise, des organisations non gouvernementales.
La compréhension que nous avons de l’entrepreneuriat doit beaucoup à
l’économiste Joseph Schumpeter ainsi qu’à l’école autrichienne. Pour
Schumpeter, un entrepreneur est une personne qui veut et qui est capable de
transformer une idée ou une invention en une innovation réussie.
L’entrepreneuriat conduit à une « destruction créatrice » dans les marchés et
les secteurs de l’économie parce que de nouveaux produits et modèles
économiques arrivent et remplacent les anciens. Ainsi, la destruction créatrice
est à l’origine du dynamisme industriel et de la croissance à long terme.
Pour Frank Knight (1967) et Peter Drucker (1970), l’entrepreneuriat
consiste à prendre des risques.
L’entrepreneur est une personne qui est prête à mettre en jeu sa
carrière et sa sécurité financière pour mettre en œuvre une idée, à
mettre son temps et son capital dans une entreprise risquée. Une autre
définition de l’entrepreneuriat décrit le processus de découverte,
d’évaluation et d’exploitation d’occasions. Ainsi un entrepreneur peut
être défini comme « quelqu’un qui agit non en fonction des ressources
qu’il contrôle actuellement, mais qui poursuit inlassablement une
occasion » (Jeffry Timmons).
En 1985, Peter Drucker révise sa position, l'entrepreneuriat intelligent consiste
à ne pas prendre de risques. Gifford Pinchot III (1985) introduit le terme
d'Intrapreneuring (transposé en « intrapreneuriat » en français) pour décrire
les activités entrepreneuriales au sein même d’une grande organisation.
7
Pour Verstraete et Fayolle (2005), quatre paradigmes permettent de cerner

le domaine de recherche en entrepreneuriat : la création d'une organisation
(non réduite à la seule création d'entreprise, les expressions « émergence
organisationnelle » ou « impulsion d'une organisation » étant plus
appropriées), la détection-construction- exploitation d'une occasion
d'affaires, la création de valeur, l'innovation. Ces paradigmes peuvent se
combiner, plutôt que s'opposer.
Ces deux auteurs proposent la définition suivante :
« Entrepreneuriat : Initiative portée par un individu (ou plusieurs individus
s’associant pour l’occasion) construisant ou saisissant une occasion d’affaires
(du moins ce qui est apprécié ou évalué comme tel), dont le profit n’est pas
forcément d’ordre pécuniaire, par l’impulsion d’une organisation pouvant faire
naître une ou plusieurs entités, et créant de la valeur nouvelle (plus forte dans
le cas d’une innovation) pour des parties prenantes auxquelles le projet
s’adresse. ».
Paturel(2007)propose une définition syncrétique de l’entrepreneuriat.
Celui-ci « est, à partir d’une idée, l’exploitation d’une opportunité dans le cadre
d’une organisation impulsée, créée de toutes pièces ou reprise dans un premier
temps, puis développée ensuite, par une personne physique seule ou en équipe
qui subit un changement important dans sa vie, selon un processus qui aboutit
à la création d’une valeur nouvelle ou à l’économie de gaspillage de valeur
existante ».
Dans cette perspective, l’entrepreneuriat est indissociable de
l’approche projet, d’où la notion de plan d’affaires.
1.2- Concept de l’Entrepreneuriat social

Classiquement l'entrepreneur s'engage dans des activités lucratives et devient
chef d'entreprise.
Depuis quelques décennies une nouvelle catégorie d'entrepreneurs dispose
d'une visibilité grandissante, les entrepreneurs sociaux. Les entreprises qu'ils
créent n'ont pas une finalité lucrative seulement, mais aussi sociale : il s'agit
de répondre à des besoins sociaux peu ou pas couverts par le marché. Citons à
titre d'exemple Muhammad Yunus, fondateur du système du micro-crédit et
de la banque ; Grameen, Florence Nightingale, pionnières des soins
infirmiers modernes, Maria Montessori qui a créé une école fondée sur une
nouvelle approche des besoins pédagogiques.
Cette nouvelle forme d’entrepreneuriat connait un regain d’intérêt dans un
contexte de crise tant économique que sociale. En 2012, l’économie dite
« sociales et solidaire » représente en France 10,3 % de l’emploi et 14 % de
l’emploi privé.
8
1.3- Quelques concepts clés liés à l’Entrepreneuriat
La création d'entreprise est l'activité qui consiste à rassembler

divers facteurs de production, produisant pour la vente de biens ou services et
distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs.
Le risque est la possibilité de survenue d'un événement indésirable, la
probabilité d’occurrence d'un péril probable ou d'un aléa.
Le risque est une notion complexe, de définitions multiples car d'usage
multidisciplinaire. Néanmoins, il est un concept très usité depuis le xviie siècle,
par exemple sous la forme de l'expression « courir le risque de », notamment
pour qualifier, dans le sens commun, un événement, un inconvénient qu'il est
raisonnable de prévenir ou de redouter l'éventualité. La notion de risque est
également liée à la gravité des conséquences de l'aléa dont la survenue est
probable. Prédire ou prévoir les conséquences des aléas fait partie de l'analyse
et la gestion des risques.
Ainsi, il est défini, en statistiques descriptives comme la probabilité d'exposition
à un danger, à un événement (maladie, décès, accident) pendant un intervalle
de temps défini. En gestion des risques, il est l’association de quatre facteurs :
un danger, une probabilité d'occurrence, sa gravité et de son acceptabilité8.
Le risque possède également d'autres définitions quand il a trait à des
situations commerciales ou techniques.
Différent selon de nombreux cas, suivant différents paramètres, et suivant
l'exposition à certaines situations ou causes, on définit un facteur de
risque comme un facteur d'augmentation de la probabilité d'être exposé à un
aléa et on quantifie l'augmentation du risque, notamment par l'utilisation
de « l'excès de risque ». Par exemple, l'exposition au tabac est un facteur de
risque pour le cancer du poumon.
Les sociétés humaines évaluent et préviennent les risques et les institutions
comportent l'analyse et la gestion des risques comme composante majeure ;
ainsi, il existe de nombreuses organisations, de nombreuses institutions et des
lois qui ont trait à l'analyse des situations et des risques.
L'entrepreneuriat social est apparu au cours des années 1990 en Europe et
aux États-Unis avec des approches différenciées.
Cette forme d'entrepreneuriat, au service de l'intérêt général, recouvre
l’ensemble des initiatives économiques dont la finalité principale est sociale ou
9
environnementale et qui réinvestissent la majorité de leurs bénéfices au profit

de cette mission.
Une Entreprise est une organisation ou une unité institutionnelle, mue par un
projet décliné en stratégie, en politiques et en plans d'action, dont le but est de
produire et de fournir des biens ou des services à destination d'un ensemble
de clients ou d'usagers, en réalisant un équilibre de ses comptes de charges et
de produits.
Le capital risque est la branche du capital investissement consistant à
prendre des participations (généralement minoritaires) dans des sociétés non
cotées n'ayant pas encore trouvé leur point d'équilibre.
Un business angel (littéralement ange d'affaires, appelé aussi
« investisseur providentiel ») est une personne physique qui investit à titre
individuel au capital d'une entreprise innovante, à un stade précoce de création
ou en début d’activité (à « l'amorçage »), période la plus risquée de
l'investissement, et met à disposition ses compétences, son expérience, ses
réseaux relationnels et une partie de son temps pour accompagner. Cet
investissement personnel supplémentaire, caractéristique du business angel, le
différencie notamment des nouveaux contributeurs en crowdequity (equity
crowdfunding), micro-investisseurs en capital, qui n'ont d'autre vocation que le
financement de l'entreprise.
Un incubateur peut désigner plusieurs choses :
Des appareils chauffants :
L'incubateur (couveuse) servant à accueillir des bébés prématurés,
L'incubateur servant pour des œufs dans les exploitations avicoles,
L'incubateur, une armoire thermostatée dans les laboratoires de biologie ;
Incubateur d'entreprises : Il désigne un projet de création d'entreprise ou
un centre au niveau duquel des jeunes entrepreneurs sont préparés surtout
moralement et psychologiquement pour affronter les défis du monde de
l’Entreprenariat.
Une pépinière d'entreprise (ou hôtel d'Entreprise) est une structure
destinée à faciliter la création d'entreprises en apportant un soutien technique
et financier, des conseils et des services.
Une organisation non gouvernementale (ONG) est une association à but
non lucratif, d'intérêt public, qui ne relève ni de l'État, ni d'institutions
internationales1. Les ONG n'ont pas le statut de sujet de droit international.
10
L'habitude est de réserver le terme aux personnes morales à but non lucratif
financées par des fonds privés. Les principaux critères définissant une ONG
sont les suivants1 :
- le but non lucratif de son action ;

- l'indépendance financière ;
- l'indépendance politique ;
- la notion d'intérêt public.
L'innovation est l'action d'innover, c'est-à-dire de chercher à améliorer

constamment l'existant, par contraste avec l'invention, qui vise à créer du
nouveau. Dans le domaine économique, l'innovation se traduit par la
conception d'un nouveau produit, service, processus de fabrication ou
d'organisation pouvant être directement implémenté dans l'appareil productif et
répondant aux besoins du consommateur. Elle se distingue ainsi de l'invention
ou de la découverte par le fait qu'elle puisse être immédiatement mise en
œuvre par les entreprises dans le but d'obtenir un avantage compétitif.
Un modèle économique est une représentation simplifiée du système
économique. Il possède trois significations principales :
- en sciences économiques, un modèle est construit pour étudier et prévoir
le fonctionnement d’un secteur d'activité ou d’un groupe d’agents
économiques ;
- en entreprise, le modèle économique décrit par le modèle d'entreprise
(souvent appelé business model), est un document de référence
explicitant l'origine et le partage de la valeur ajoutée dégagée par celle-
ci.
- en économie politique, un pays fonctionne selon un système économique,
ou modèle économique particulier (par exemple, le modèle rhénan, le
modèle québécois, le modèle anglo-saxon, etc.).
11
2. EVALUATION DE SA CAPACITE A S’INVESTIR DANS L’ENTREPRENEURIAT,

OPPORTUNITES D’AFFAIRES/DOMAINES DANS LE SECTEUR AEPHA,
FORMULATION DE SONIDEE D’ENTREPRISE ET ELABORATION DE SON
PLAN D’AFFAIRES
2.1- Evaluation de sa capacité à s’investir dans l’Entrepreneuriat
Contrairement à l'opinion générale qui estime qu'une personne naît

entrepreneur, et non le devient, nous pensons qu'il est possible de développer
un potentiel entrepreneurial en suivant une méthodologie appropriée.
Le présent chapitre est essentiellement destiné à vous évaluer et à améliorer
vos chances de réussite dans vos affaires. L'objectif principal poursuivi est de
stimuler la création de nouvelles entreprises, la création d'emploi, et la
réalisation d'importants bénéfices.
Au cours de ce chapitre, vous apprendrez comment :
Identifier votre potentiel entrepreneurial
Forger et renforcer les qualités essentielles d'entrepreneur
Développer vos compétences personnelles d’entrepreneur
Identifier les opportunités et les ressources
2.1.1- Test d’évaluation de sa capacité à devenir un Entrepreneur
EXERCICE INDIVIDUEL N°1 :ÊTES-VOUS PRÊT À DEVENIR UN ENTREPRENEUR?
En répondant aux questions, veuillez encercler le numéro qui vous paraît

correspondre le plus à votre comportement. Soyez honnête avec vous-même;
ne répondez pas par rapport à ce que vous pensez que votre comportement
devrait être, mais plutôt ce à quoi il correspond réellement actuellement.
Êtes-vous une personne entreprenante ?
1. Je fais les choses par moi-même et n’ai pas besoin de me laisser dicter ce
que je dois faire.
3. Si quelqu’un me met sur la bonne voie, alors je peux continuer sans
problèmes.
4. Je ne fais pas d'effort sauf si j'y suis obligé.
12
Est-ce que vous vous entendez facilement avec les autres ?

1. J'aime les gens. Je peux m'entendre facilement avec n'importe qui.
2. J'ai déjà beaucoup d'amis, et n'ai plus besoin de personne d'autre.
3. La plupart des gens m'énervent.
Pouvez-vous diriger les autres ?

1. J'amène les autres à suivre mes pas quand je démarre quelque chose.
2. Je peux donner des ordres si l’on me dit ce qui doit être fait.
3. Je laisse les autres prendre l'initiative et les suis si cela me convient.
Prenez-vous des responsabilités ?
1. J'aime prendre la responsabilité des choses et les voir réalisées.
2. Je pourrai m'engager s'il le faut mais je préfère laisser quelqu'un d'autre
être responsable.
3. Il y a toujours des gens qui veulent montrer combien ils sont intelligents
et entreprenants. Je les laisse faire.
Êtes-vous un bon organisateur ?
1. J'aime avoir un plan avant de commencer quelque chose de nouveau. Je
suis habituellement celui qui organise les évènements quand le groupe
décide de faire quelque chose.
2. J'exécute bien les choses mais dès qu'elles commencent à se compliquer,
j'abandonne.
3. Je m'organise le mieux possible, mais de nouvelles données interviennent
avec leur lot de problèmes. Alors au lieu de m'organiser, je gère la situation
telle qu’elle se présente.
Êtes-vous un bon travailleur ?
1. Je peux travailler autant que nécessaire. Cela ne me gêne pas de travailler
dur pour réaliser mon objectif.
2. Je travaille dur pour un moment, mais quand je me sens fatigué, j'arrête.
3. Je suis convaincu que travailler dur ne vous amène nulle part.
Pouvez-vous prendre des décisions ?
1. Je peux prendre des décisions rapides si nécessaire, et mes décisions
s'avèrent souvent correctes.
2. Je peux prendre des décisions si j'ai assez de temps.
13
3. Quand je prends une décision à la hâte, après, je réalise que j'aurais dû

décider autrement.
Les gens peuvent-ils faire confiance à ce que vous dites?

1. Bien sûr qu'ils le peuvent. Je ne dis pas des choses que je ne pense pas.
2. J'essaye d'être franc la plupart du temps, mais parfois il est plus facile de
ne pas s'exprimer clairement.
3. Cela n’a pas d'importance du moment où la personne qui m'écoute ne fait
pas la différence.
Savez-vous tenir votre parole?
1. Si je décide de faire quelque chose, je ne laisse rien m'arrêter
2. Je finis d'habitude ce que je commence, pourvu que tout aille bien.
3. Si les choses ne vont pas bien dès le début, je laisse tomber. Pourquoi me
tracasser ?
Jouissez-vous d'une bonne santé?
1. Je ne suis jamais malade.
2. J'ai assez d'énergie pour faire la plupart des choses que je veux faire.
3. Je n'ai pas assez d'énergie pour faire la plupart des choses que je
souhaiterais faire.
A présent, comptez vos réponses:

Combien de fois avez-vous encerclé le numéro 1 ?
Si la plupart de vos réponses correspondent à la première option, vous avez

probablement les qualités nécessaires pour diriger une entreprise. Si la plupart
de vos réponses correspondent à la deuxième option, vous aurez certainement
plus de problèmes que vous ne pourrez résoudre tout seul. Vous ferez mieux
de rechercher un associé qui a plus de potentialités dans les domaines où vous
14
êtes faible. Si la plupart de vos réponses correspondent à la troisième option,

même un bon associé ne pourra vous apporter l’appui dont vous avez besoin.
2.1.2- Qualités et caractéristiques d’un bon Entrepreneur
L’Entrepreneur est un Leader, il est la force motrice à l’origine des faits

économiques. Dans l’esprit d’un Entrepreneur il y a une vision de l’avenir qui
est préférable à celle de l’état présent.
Tout au long d’un processus partiellement conscientisé d’intuitions et de

perspicacité qui trouvent leurs racines dans l’expérience, l’Entrepreneur
développe une vision ainsi qu’une stratégie afin de la mettre en pratique. Cette
vision est mise en œuvre rapidement et avec enthousiasme par l’Entrepreneur.
Le travail réalisé peut procurer le sentiment de vivre pleinement ou la
satisfaction de rendre service à la société.
Comportements à rechercher en un bon Entrepreneur
Comportements
Recherche d’opportunités et prise Faire les choses avant qu’on ne vous le
d’initiatives demande ou d’y être forcés par les
évènements
Prendre des initiatives pour élargir vos
affaires à de nouveaux domaines,
produits ou services
Saisir les opportunités inhabituelles
pour démarrer de nouvelles affaires,
obtenir un financement, des
équipements, un terrain, un lieu de
travail ou une assistance
Définition d’objectifs Définir des buts clairs, spécifiques et à
long terme
Fixer des objectifs mesurables à court
terme
Définir des buts et objectifs significatifs
qui posent des défis pour soi
Se servir des personnes influentes pour
réaliser ses propres objectifs
Respect des engagements Faire des sacrifices personnels et un
effort extraordinaire pour accomplir un
travail
Exigence de qualité et d’efficience Agir en vue de réaliser des choses qui
15
correspondent aux normes d’excellence

ou qui les dépassent
Trouver les moyens de réaliser les
choses de façon plus efficace, plus
rapide et à moindre coût
Développer et utiliser des procédures
pour s’assurer que le travail est réalisé
à temps et qu’il répond aux normes de
qualités convenues
Prise de risques calculés Prendre des mesures pour réduire les
risques et/ou contrôler les résultats
Calculer posément les risques et
évaluer les solutions alternatives
Se mettre dans des situations
comportant un défi ou un risque
modéré
Respect des engagements S’efforcer de satisfaire ses clients et
privilégier les actes de bonne volonté à
long terme par rapport à la recherche
du gain à court terme
Secouer ses employés, ou prendre leur
place si nécessaire pour finir un travail
Persistance Prendre des responsabilités
personnelles pour exécuter des actions
nécessaires à la réalisation des objectifs
et buts
Prendre des mesures persistantes, ou
rechercher des stratégies alternatives
pour relever un défi ou surmonter un
obstacle
Réagir face aux obstacles et défis
importants
Recherche d’informations Consulter des experts pour des conseils
dans le domaine commercial ou
technique
Rechercher soi-même des informations
relatives aux clients, aux fournisseurs
et aux concurrents
16
2.2- Formulation de son idée d’Entreprise
2.2.1- Opportunités d’affaires existantes dans votre domaine de

formation
EXERCICE DE GROUPE /BRAINSTORMING N°1 : QUELLES SONT LES

OPPORTUNUTES D’AFFAIRES
QUE VOUS IDENTIFIEZ AUTOUR
DE VOUS ET DANS VOTRE
ENVIRONNEMENT IMMEDIAT ?
Vous êtes en année de formation en Master Professionnel, option

MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT ET QUALITE DE L’EAU (MEQuE), bientôt
vous finissez votre cycle de formation, vous pensez créer votre Entreprise
après votre formation, QUELLES SONT LES OPPORTUNUTES D’AFFAIRES QUE
VOUS IDENTIFIEZ AUTOUR DE VOUS ET DANS VOTRE ENVIRONNEMENT
IMMEDIAT ?
N° Opportunités d’affaires Domaine Sous-domaine
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
17
12.
2.2.2- Réflexion importante au sujet de son idée d’Entreprise
EXERCICE INDIVIDUEL N°2 :QUESTIONS PRIMORDIALES A SE POSER AU SUJET

DE VOTRE IDEE D'ENTREPRISE?
Si vous vous engagez à développer une nouvelle affaire ou envisagez d'élargir

ou diversifier une entreprise existante c'est le moment idéal, pour vous,
d'évaluer les activités que vous faites actuellement ou déterminer l'objectif que
vous souhaitez réaliser dans le futur.
La création ou l'expansion d'une entreprise comporte toujours quelques
risques. Et il est essentiel de vous exercer à évaluer vos chances de réussite ;
de connaître et d'appréhender les problèmes auxquels vous serez confrontés;
de déterminer les ressources financières et humaines nécessaires à la
réalisation du projet dans lequel vous vous embarquez; d'identifier vos forces
et faiblesses; de connaître vos clients, vos concurrents et les prix pratiqués sur
le marché; d'identifier vos principaux fournisseurs; et de rechercher des
solutions alternatives pour résoudre tous vos problèmes éventuels.
Le questionnaire ci-dessous vous aidera à réfléchir sur ce que vous devez ou
avez besoin de faire avant de vous lancer dans une nouvelle affaire. Marquez
votre réponse à côté de chaque question. Si la réponse est "OUI ", vous
pouvez considérer cet aspect résolu; si la réponse est " NON ", vous devriez
passer en revue la situation et concevoir une stratégie d'amélioration.
AVANT DE DEMARRER UNE NOUVELLE ENTREPRISE

Par rapport à vous même :
OUI NON
Avez-vous longuement réfléchi sur la raison pour laquelle vous
voulez démarrer votre propre entreprise ?
Voulez-vous posséder une mauvaise entreprise qui vous a
coûté plusieurs heures et beaucoup d'efforts sans savoir
combien elle va vous rapporter ?
Avez-vous défini exactement quel genre d'entreprise vous
voulez créer ?
Avez-vous déjà travaillé dans une entreprise comme celle que
vous voulez créer ?
Avez-vous déjà travaillé en tant que superviseur ou directeur ?
Avez-vous reçu une formation académique en entrepreneuriat ?
Avez-vous des économies?
Avez-vous identifié vos objectifs pour les 3, 5 et 10 années à
venir?
18
Avez-vous considéré le fait que vous pourriez gagner plus

d'argent en travaillant pour quelqu'un d'autre?
Votre famille soutient-elle votre plan de création de votre
propre entreprise ?
Savez-vous où trouver de nouvelles idées et de nouveaux
produits ?
Avez-vous un plan de travail pour vous et vos employés ?
Que pensez-vous de l'argent ?

OUI NON
Avez-vous clairement réfléchi à la nature du risque
qu'implique la création de l’entreprise que vous voulez créer
?
Savez-vous exactement de combien d'argent vous avez
besoin pour démarrer votre affaire ?
Avez-vous déterminé la part des ressources propres que
vous pouvez investir dans cette affaire ?
Savez-vous où vous pouvez emprunter le reste de l'argent
dont vous avez besoin pour démarrer votre affaire ?
Savez-vous combien de clients que vous aurez dès le
démarrage de votre activité ? Connaissez des gens qui
achèteront vos marchandises ou services ?
Avez-vous calculé le revenu annuel que votre Entreprise
générera ?
Pouvez-vous survivre avec moins de revenu que d'habitude
afin de pouvoir réinvestir une part dans le développement
de votre Entreprise ?
Avez-vous discuté avec votre banquier au sujet de vos
plans ?
Que pensez-vous d'un associé ?
OUI NON
Si vous avez besoin d'un associé ayant de l'argent ou
l'expérience dont vous manquez, connaissez-vous déjà
quelqu'un qui a ce profile - quelqu'un avec qui vous pouvez
travailler ?
Connaissez-vous les avantages et inconvénients à se mettre en
affaire avec un associé ou à constituer son entreprise ?
A propos de vos clients et concurrents ?
OUI NON
Avez-vous ciblé de manière assez spécifique vos clients réels
ou potentiels ?
19
Avez-vous identifié vos concurrents?

Avez-vous déterminé la raison pour laquelle les gens
préféreraient acheter vos services ou produits plutôt que ceux
qui leurs sont offerts par d'autres fournisseurs?
Est-ce qu’en général les affaires marchent bien dans votre
communauté
Avez-vous cherché à savoir si des entreprises comme celle
que vous souhaitez développer marchent bien au sein de votre
communauté et dans le reste du pays ?
Savez-vous combien de personnes pourraient être intéressées
par ce que vous voulez vous vendre?
Aimez-vous vivre dans la zone où vous voulez installer votre
entreprise ?
La demande existe-t-elle pour une telle affaire dans la zone ?
Si non, avez-vous pensé l'installer ailleurs ou démarrer une
autre affaire ?
LE DEMARRAGE DE VOTRE ENTREPRISE

Votre bâtiment et Siège:
OUI NON
Avez-vous trouvé un bon endroit (Place, bâtiment, maison,
etc...) ?
Y a-t-il assez d'espace pour favoriser l'expansion future de
votre entreprise ?
Pouvez-vous effectuer des travaux d'aménagement
nécessaires dans la propriété, sans engager d'énormes
dépenses ?
Les gens peuvent-ils facilement accéder à votre entreprise à
partir des lieux de stationnement, de services de transport en
commun où à partir de leurs maisons ?
Avez-vous demandé l'assistance d’un avocat ou d’une tierce
personne pour examiner les termes et conditions du contrat
de location ?
Fournitures et Equipement :
OUI NON
Avez-vous une idée exacte des fournitures et équipement dont
vous aurez besoin et combien ils vous coûteront ?
Pouvez-vous faire quelques économies en utilisant des
équipements de seconde main ?
Vos marchandises (pour des détaillants):

OUI NON
20
Avez-vous identifié les articles que vous voulez vendre ?

Savez-vous combien et quelle quantité vous aurez à acheter
pour commencer ?
Avez-vous identifié les fournisseurs qui vous offriront des
produits à moindre coût ?
Le lieu d'installation de votre entreprise offre-t-il des facilités

d'accès aux clients : (disponibilité de parkings de
stationnement pour transport public, ou alors est-il situé près
des zones résidentielles).
Avez-vous comparé les prix et conditions de crédit offerts par
les différents fournisseurs ?
Votre entreprise et la réglementation:

OUI NON
Connaissez-vous les types de licences et de permis dont vous
avez besoin ?
Connaissez-vous les réglementations commerciales auxquelles
vous devez vous conformer ?
Connaissez-vous quelqu'un qui pourra vous conseiller et vous
aider dans l'établissement des documents légaux ?
Protection de votre entreprise :

OUI NON
Avez-vous élaboré des plans de protection de votre entreprise
contre les vols de tout genre - les cambriolages, le vol par les
employés ?
Avez-vous pensé à souscrire à une police d'assurance
opérationnelle et évalué son coût ?
FAIRE MARCHER VOTRE ENTREPRISE
Publicité:
OUI NON
Avez-vous choisi les types des canaux publicitaires que vous
utiliserez (journaux, affiches, brochures, radios, courriers
électroniques, site web etc...) ?
Savez-vous où trouver de l'aide pour vos campagnes
publicitaires ?
Savez-vous ce que font les autres entreprises pour attirer la
clientèle ?
21
Les prix que vous pratiquez:
OUI NON
Savez-vous comment définir les prix que vous fixez pour
chaque produit ou service que vous vendez ou devez
vendre ?
Connaissez-vous les prix pratiqués par vos concurrents ?
L'achat:
OUI NON
Avez-vous un plan d'acquisition des produits recherchés
par vos clients ?
Votre système d'inventaire peut-il vous indiquer quand il
faut commander et quelle quantité de commande effectuer
?
La Vente:
OUI NON
Savez-vous comment amener les clients à acheter ?
Vos Employés:
OUI NON
Si vous devez recruter du personnel pour vous aider,
savez-vous où les chercher ?
Savez-vous de quel type de personnel vous avez besoin ?
Avez-vous un plan de formation du personnel ?
Crédit à accorder à vos clients:

OUI NON
Avez-vous décidé si vous accorderez des crédits à vos
clients ou pas ?
Pouvez-vous reconnaître un bon ou un mauvais client au
crédit ?
Comptabilité:
OUI NON
Avez-vous prévu un plan comptable qui permettra
22
d’enregistrer vos recettes et dépenses, vos dettes envers

les autres et ce que les autres vous doivent ?
Avez-vous mis en place un système de gestion des stocks
qui vous permet d’avoir assez de stock pour vos clients,
mais pas plus que vous ne pourriez vendre ?
Avez-vous identifié la manière de gérer le paiement de vos
factures d'impôts et taxes ?
Savez- vous les types d'états financiers que vous devez
préparer ?
Connaissez-vous un comptable ou quelqu'un d'autre qui
pourra vous aider pour la comptabilité et les états
financiers ?
Recommandation n°1 : Sur la base des résultats de

l’évaluation de vos capacités/qualités
entrepreneuriales et sur la base des
réponses aux questions primordiales àvous
poser au sujet de votre idée d'Entreprise, vous
formulez votre idée d’Entreprise en vous référant
aux opportunités d’affaires qui s’offrent à vous dans votre
environnement.
2.3- Elaboration de son Plan d’Affaires
L’idée d’Entreprise, à elle seule ne suffit pas pour vous lancer dans la création
de votre Entreprise.Il est nécessaire d’avoir un document qui précise entre
autres votre ambition, votre vision et vos objectifs à court, moyen et long
terme.
2.3.1. Définition d’un plan d’affaires

Un plan d’affaire est généralement un document écrit et élaboré par une
personne qui veut concrétiser une idée d’entreprise. Cependant, un plan
d’affaires est plus qu’un simple document. Il est le plus important document de
l’entrepreneur. Aucune entreprise ne peut espérer articuler ses objectifs ou
assurer son financement sans un plan bien élaboré et bien présenté. Personne
ne prendra au sérieux votre idée d’entreprise sans un plan d’affaire
convaincant.
2.3.1.1- Un guide pour atteindre le succès

Un plan d’affaires est essentiellement un guide permettant de réaliser un but
bien défini. Il vous conduit jusqu’à l’établissement d’une entreprise solide et
prospère à partir de la définition de votre but, en passant par le concept
d’entreprise. Il vous permettra d’avoir une idée claire des obstacles que vous
23
rencontrerez sur le chemin de la création de votre entreprise et des moyens

disponibles pour les surmonter.
Tout le monde peut parler d’idée d’entreprise, mais coucher cette idée sur
papier implique un certain engagement, des recherches et beaucoup de travail.
Si votre idée ne marche pas sur papier, vous pouvez être sûr qu’elle ne
prospérera pas dans la réalité.
Plusieurs personnes trouvent la rédaction d’un plan d’affaires pénible, mais en
réalité il s’agit plutôt d’une opportunité. En élaborant votre plan d’affaires, vous
jouissez des opportunités suivantes :
Acquérir des connaissances sur votre secteur d’activités et votre marché
Maitriser votre entreprise et
Acquérir des avantages compétitifs
2.3.1.2- Le plan d’affaires est un document vivant

Un plan d’affaires est un résumé des étapes nécessaires à la création d’une
entreprise. Ces étapes sont basées sur des informations disponibles au moment
de la rédaction du plan. Toutefois, les situations et conditions sont
changeantes, De nouveaux contacts et informations pourront être disponibles
pour aider l’entrepreneur à améliorer sa perspective. Des données importantes
contenues dans le plan peuvent dès lors changer avec le temps.
Lorsque vous présenterez votre plan à des investisseurs potentiels, des
partenaires ou des banquiers, ils vous poseront des questions et vous
donneront leurs opinions. Vous devrez utiliser ces feedbacks pour améliorer
votre plan ou pour changer sa présentation afin de rendre votre plan plus clair
et plus spécifique.
Le plan doit être perçu comme un outil de changement même s’il n’est pas
destiné aux personnes extérieures à l’entreprise. Le plan doit être révisé et
actualisé au fur et à mesure que de nouvelles informations sont disponibles.
Un plan est un guide utile dans la complexe tâche de création d’une entreprise
ou de l’élargissement des activités d’une entreprise existante. Lorsqu'une tâche
est si complexe qu’il est impossible de gérer tous ses aspects en même temps,
un plan permet d’en décliner ses différentes composantes, quitte à les travailler
une à une. En effet, il existe une interaction entre les différentes parties d’un
plan, si bien que la modification d’une partie a un impact sur les autres parties.
Plus une tâche est complexe, plus grande est la probabilité qu’une modification
effectuée au niveau d’une de ses composantes influe sur les autres
composantes.
Ce phénomène s’observe surtout au niveau des prévisions d’un plan. Une petite
augmentation des coûts, une petite baisse des prix ou un allongement des
24
délais de recouvrement de créances peuvent considérablement agir sur la

rentabilité de l’entreprise.
2.3.2. Fondement et utilité d’un plan d’affaire

2.3.2.1- Pourquoi élaborez-vous un plan d’affaires ?
Vous avez décidé d’élaborer un plan d’affaires parce que quelqu’un vous l’a
demandé ou une banque vous l’a exigé comme condition préalable à l'obtention
d’un prêt. Il se peut qu’un investisseur potentiel ou un partenaire ait besoin
d’un plan d’affaires avant de décider d’investir dans l’entreprise ou non, ou
peut-être que votre conseiller juridique ou votre comptable vous a conseillé
d’en élaborer un.
Les raisons abondent. Toujours est-il que les entrepreneurs sont des personnes
qui ont leurs propres motivations, qui fixent leurs propres objectifs et
déterminent leurs propres tâches. Ils ne prennent pas des risques simplement
pour faire plaisirs aux autres, mais au contraire accordent de l’importance à
une activité à condition que celle-ci les aide à réaliser leurs objectifs les plus
chers. La rédaction d’un plan d’affaires au motif unique de satisfaire le besoin
d’une autre personne rend le processus de planification pénible alors qu’il doit
normalement être considéré comme une chance à saisir.
2.3.2.2- En quoi le plan d’affaires est-il utile ?
Lorsque vous commencez à élaborer votre plan d’affaires, vous devez garder à
l’esprit que le plus grand bénéficiaire du projet n’est pas votre banquier ni
l’investisseur ou le comptable mais c'est bien vous. Un plan d’affaires bien
conçu et détaillé est le meilleur outil pour atteindre vos objectifs à long terme.
Que votre entreprise soit petite ou grande, qu’elle soit à ses débuts ou en
expansion, la rédaction d’un plan d’affaires vous permettra de :
Prendre d’importantes décisions qui vous aideront à renforcer vos
activités et à optimiser l’utilisation de vos ressources.
Comprendre les aspects financiers de votre entreprise, y compris les
mouvements des recettes et des dépenses et les besoins en capitaux.
Obtenir d’importantes informations relatives à l’environnement industriel
et au marché de votre entreprise.
Prévoir et éviter les obstacles qui pourraient entraver la bonne marche de
votre entreprise.
Etablir des objectifs spécifiques et des indicateurs vous permettant de
mesurer les progrès réalisés dans le temps.
Diversifier vos activités en créant de nouvelles et en les rentabilisant.
Être plus convaincant en demandant des financements.
25
L’élaboration d’un plan d’affaires constitue une opportunité unique pour vous.
Vous pourrez étudier tous les aspects relatifs à l’activité commerciale
concernée avant d’y investir votre argent. Autrement, vous n’aurez que des
informations incomplètes ou un vague sentiment de ce qui pourrait s’avérer
comme une bonne affaire.
Rappelez-vous que lorsque vous lancez une affaire ou élargissez les
activités de votre entreprise, non seulement vous y consacrez votre
temps et votre énergie, mais vous risquez également de gâcher vos
rêves. Un bon plan d’affaires vous aidera à réaliser vos rêves.
La réalisation de votre plan d’affaires vous permettra de tester votre
détermination à donner vie à votre idée d’entreprise dans la mesure où une
préparation correcte du plan exige de votre part du temps et des efforts.
Si l’idée de concevoir et de mettre sur papier un plan d’affaires vous
rebute, il est possible que cela soit parce que vous ne possédez pas les
qualités nécessaires à entreprendre cette affaire. Néanmoins, une fois
que vous aurez élaboré votre plan, vous aurez beaucoup plus confiance
en votre capacité à gérer une entreprise avec succès.
2.3.2.3- Ayez le contrôle de votre entreprise

Le processus de planification de votre entreprise vous aidera également à
mieux contrôler son évolution à court et à long terme.
En concevant votre plan d’affaires, vous saurez les nombreux facteurs qui
pourraient jouer contre la bonne marche de votre entreprise. Cette
connaissance vous donnera un puissant sentiment de contrôle de votre
entreprise. Un plan d’affaires offre des mécanismes d’amélioration de la gestion
de votre entreprise dans divers domaines tels que :
Marketing : Le développement d’un plan de marketing basé sur un marché
bien défini et sur une analyse du secteur et de la concurrence.
Exploitation(fonctionnement) : L’analyse et la mise en place de procédures,
de système d'organisation du travail et la détermination du volume de travail
nécessaire à la gestion quotidienne de l’entreprise.
Finance : Des projections réalistes par rapport aux fonds, aux recettes et
dépenses, et aux seuils de rentabilité de votre entreprise, la création de canaux
d'informations pour vous tenir informé de votre situation financière.
Développement à long terme : Définition de buts et d’objectifs spécifiques,
identification des indicateurs, conception d’un plan de sauvetage si nécessaire,
définition de la position de votre entreprise face aux conditions conjoncturelles
internes et externes.
Acquisition d’un avantage compétitif
Vous transmettrez plus efficacement votre message à votre marché cible à
travers une bonne étude et un peaufinage de votre concept d’entreprise
26
pendant votre processus de planification. Votre message sera plus clair et vos
clients seront en mesure de distinguer votre entreprise des autres entreprises
concurrentes. L’analyse de la concurrence, des forces et faiblesses de votre
entreprise vous permettra de mieux positionner votre entreprise par rapport à
la concurrence. La cohérence de votre approche vous dotera d’un avantage
compétitif.
2.3.3- Manuel pour l’élaboration d’un plan d’affaires

Ce manuel est un guide élaboré pour aider les apprenants à élaborer leur plan
d’affaires. Il sera exposé par des groupes d’apprenants qui seront constitués.
La durée totale des exposés sera de 2h de temps, vu le temps court dévolu à
l’enseignement des modules de ce cours.
Exposé de Groupe n°1 : Contenu du manuel d’élaboration d’un plan d’affaires
Noms des responsables des groupes constitués Pages à exposer
27
3. PROCEDURE ET ETAPES DE CREATION D’UNE ENTREPRISE : DISPOSITIONS

NECESSAIRES POUR LA CREATION D’ENTREPRISE AU BENIN,
STRUCTURESD’AIDE,PRINCIPALESFORMES D’ENTREPRISES CREEES AU
BENIN, TYPES D’ENTREPRISE EXISTANTS DANS LE SECTEUR DE L’AEPHA
OU DE LA GIRE
3.1- Structures d’aide à la création d’Entreprise et dispositions

nécessaires pour la création de son Entreprise au Bénin
Dans la plupart des pays francophones, il existe des organismes chargés
d'aider les créateurs d'entreprise. Ils diffusent des informations utiles sur leurs
sites internet. Au Bénin, pendant longtemps, c’est le Centre de Formalités des
Entreprises de la Chambre du Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB) qui
s’en est occupée. Aujourd’hui, c’est l’Agence de Promotion des Investissements
et des Exportations (APIEX) qui s’en charge, avec la simplification des
formalités administratives de création.
Le futur promoteur d’Entreprise, porteur d’idée de projet et ayant élaboré son
plan d’affaire choisit pour son Entreprise, la forme juridique qui lui convient ou
adaptée à ses activités à mener. Il peut s’agir couramment :
- d’un Etablissement (Ets),
- d’une Société à Responsabilité Limitée (SARL),
- d’une Société Anonyme (SA).
Il est fortement recommandé de consulter des professionnels de la création
d'entreprise (cabinet de formation et de conseil en création d'entreprise,
chambres de commerce, chambre des métiers, associations d'aide à la création
d'entreprise...) pour le choix des statuts ou formes juridiques adaptés aux
activités à mener. Exemple : La création d’une Entreprise de distribution de
produits pétroliers au Bénin nécessite la mise en place d’une Entreprise de type
SARL ou SA.
Si vous avez choisi de créer une société pour lancer votre entreprise (SARL ou
SA), c'est-à-dire de créer une personne morale (au sens juridique, cela signifie
que votre entreprise est une entité propre, vous en êtes le créateur mais elle a
28
son propre patrimoine et sa propre personnalité juridique), plusieurs étapes

sont à respecter. Ce sont :
1. Immatriculation de la société au RCS (Registre du Commerce et
des Sociétés) ;
2. Rédaction des statuts de la société : les statuts permettent de fixer
les principales règles de fonctionnement de votre société (mode de prise
de décision, dirigeant, etc.) ;
3. Dépôt du capital social à la banque : cette dernière vous délivrera
une attestation de dépôt de fond ;
4. Publication officielle dans un Journal d'Annonces Légales ;
5. Envoi du dossier au CFE (Centre de Formalités des Entreprises), le
dossier devra comprendre diverses pièces comme les statuts, l'attention
de dépôt ou l'Annonce Légale. C'est alors que vous pourrez obtenir la
"carte d'identité" de votre entreprise.
Le Notaire est votre principal conseiller en création d’Entreprise au Bénin.

Mais depuis la prise du décret ……… qui facilite la création des Entreprises
au Bénin, l’Agence de Promotion des Investissements et des Exportations
(APIEX) est la structure chargée de conseiller les futurs promoteurs
d’Entreprise et est désormais « le coursier » de ce dernier pour
l’obtention des pièces administratives de son Entreprise créée. Lesdites
pièces et les frais de formalités de création s’énoncent comme suit :
3.1.1- Formalités de création d’une Entreprise individuelle de type

Ets
Pièces à fournir :
• Une copie de l’extrait de l’acte de naissance et de la pièce d’identité ou
tout autre document justifiant de l’identité du promoteur
• Un (01) extrait du Casier Judiciaire du Promoteur datant de moins de
trois mois ou une déclaration sur l’honneur (formulaire disponible à
l’APIEX)
• Deux photos d’identité du Promoteur (couleur à fonds Blanc)
• Une (01) copie du titre de séjour (pour les promoteurs étrangers)
FORMALITES COÛTS
Immatriculation au RCCM 5.000
Publication en ligne sur le site
Gratuit
internet de l’APIEX
Prestation de l’APIEX Gratuit
Immatriculation à l’IFU
Carte professionnelle 5.000
Déclaration d’établissement à la
Gratuit
Direction du travail
Immatriculation de l’Entreprise à la Gratuit
29
CNSS
Déclaration d’existence de
Gratuit
l’Entreprise à la DGI
COÛT TOTAL 10.000 FCFA
Délai de traitement : 03 heures

NB : Les promoteurs sont invités à se munir des informations sur les
références de leur domicile et du siège de leurs entreprises (Quartier,
Lot, Parcelle, Email, Nom et Prénom du propriétaire)
3.1.2- Formalités de création d’une Société
Conformément au décret N°2014-220 du 26 mars 2014 portant modalité de

création des sociétés à responsabilité (SARL) en République du Bénin et en
vigueur à ce jour 12 août 2019, les formalités ci-après sont nécessaires
• L’intervention du Notaire est facultative (au choix)
• Le capital minimum de 1 000 000 FCFA est supprimé
• L’associé Unique ou les associés sont libre de déterminer le montant
du Capital Social de départ
• Les statuts types sont à votre disposition à l’accueil de l’APIEX et sur le
site : www.gufebenin.org
Pièces à fournir
• Trois (03) copies originales des statuts de la société dûment signées et
timbrées (1200 f de timbres fiscaux par feuille de statuts) par les
associés
• Une (01) copie de l’extrait de l’acte de naissance et de la pièce
d’identité ou tout autre document justifiant de l’identité de chaque
associé
• Deux (02) photos d’identité du gérant (couleur à fonds Blanc)
• Une (01) photo d’identité des associés (couleur à fonds Blanc)
• Un (01) extrait du Casier Judiciaire datant de moins de trois mois ou
une déclaration sur l’honneur du gérant (formulaire disponible à
l’APIEX)
• Une (01) copie du titre de séjour (pour les promoteurs étrangers)
FORMALITES COÛTS
Immatriculation au RCCM 12.000
Publication en ligne sur le site
Gratuit
internet de l’APIEX
Immatriculation à l’identifiant
Gratuit
fiscal unique (IFU)
Prestation de l’APIEX Gratuit
Carte professionnelle 5.000
30
Déclaration d’établissement à
Gratuit
la Direction du travail
Immatriculation de l’entreprise
Gratuit
à la CNSS
Déclaration d’existence de
Gratuit
l’Entreprise à la DGI
COÛT TOTAL 17.000 FCFA
Délai de traitement : 03 heures

NB : Les promoteurs sont invités à se munir des informations sur les
références de leur domicile et du siège de leurs entreprises
(Quartier, Lot, Parcelle, Email, Nom et Prénom du propriétaire)
3.2- Types d’Entreprise existants dans le secteur de l’AEPHA ou de la
GIRE
Dans le secteur de l’Alimentation en Eau Potable, de l’Hygiène et

Assainissement (AEPHA) ou de la Gestion Intégrée des Ressources en Eau
(GIRE), plusieurs types ou formes d’Entreprises existent ou peuvent être créés.
En effet, les Bureaux d’Etudes ou Cabinets d’Etudes et les Entreprises de
Construction de Travaux sous l’une des formes juridiques Ets, SARL ou SA
accompagnent la mise en œuvre des activités d’AEPHA ou de la GIRE auprès
des projets ou programmes de l’Etat ou des organismes non gouvernementaux.
3.3- Obligation fiscales liées aux entreprises nouvellement créées
Les Entreprises nouvellement créées au Bénin bénéficient de nombreux avantages liées aux
charges fiscales et sociales. Le tableau ci-contre résume lesdites charges pour les toutes
nouvelles Entreprises, selon l’article 143 du Code Général des Impôts.
31
32
OBLIGATION FISCALES LIEES AUX ENTREPRISES NOUVELLEMENT CREEES
Nature juridique de Obligations

Chiffres d'affaitres Observations
l'entreprise fiscales
Elle se paie suivant le CA réalisé et est

- CA inférieur ou égal à 50 000 000 TPS, IRPP-TS , TVM compris entre 6 250 et 625 000 pour les
entreprises de négoce et entre 10 000 et 1
Entreprise individuelle 000 000 pour les autres entreprises
(Etablissement) Dans le cas où l'Entreprise réalise un CA de
PATENTE , IRPP-TS ,
plus de 50 000 000 il est au régime normal
-CA supérieur à 50 000 000 VPS AIB , TVA , IRPP-
et paie donc les impôts afférents à son
BIC , TVM
régime
Elle se paie suivant le CA réalisé et est
- CA inférieur ou égal à 50 000 000 TPS , IRPP-TS , TVM compris entre 6 250 et 625 000 pour les
entreprises de négoce et entre 10 000 et 1
SARL 000 000 pour les autres entreprises
Dans le cas où l'entreprise réalise un CA de
PATENTE , IRPP-TS ,
plus de 50 000 000 il est au régime normal
-CA supérieur à 50 000 000 VPS AIB , TVA , IRPP-
et paie donc les impôts afférents à son
BIC , TVM
régime
NB:
1- Toute Entreprise nouvelle est exonérée du Versement Patronal sur Salaires (VPS) au titre de sa première année d’activités ainsi
que pour les rémunérations versées au titre du premier emploi du salarié pendant deux ans, à compter de la date d’embauche et à
condition que le salarié soit déclaré à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.
2- Toute Entreprise nouvelle bénéficie d'une réduction de 25% au titre de la première année d’activité ; 25% au titre de la deuxième
année d’activité et de 50% au titre de la troisième année d’activité en ce qui concerne la TPS pour les micros et petites
Entreprises, l'IRPP-BIC pour les moyennes Entreprises et l'IS pour les grandes entreprises.
33
Module 2 : Planification, Gestion, Suivi et

Evaluation de Projets d’AEPHA
1. Notion de cycle de projet et notion de Gestion Axée sur

les Résultats de Développement (GAR)
2. Analyse de l’importance de chaque étape d’un cycle de
projet : notion de diagnostic et d’identification des
problèmes à résoudre, notion de planification
opérationnelle de projet, notion de logique
d’intervention, formulation des indicateurs et des
risques et mesures de mitigation ; cas général et cas
pratique d’un projet dans le domaine de l’AEPHA
3. Evaluation d’un projet : Notion d’Evaluation initiale, de

Suivi-Evaluation, d’Evaluation à mi-parcours et
d’Evaluation finale de projets, cas pratique d’un projet
d’AEPHA.
34
1. NOTION DE CYCLE DE PROJET ET NOTION DE GESTION AXEE SUR LES

RESULTATS DE DEVELOPPEMENT (GAR)
1.1- Description d’un cycle de projet de développement
1.1.1- Clarification conceptuelle
Activité : C’est un ensemble des actes coordonnés qui sont réalisés en

vue de l’obtention d’un résultat. C’est les travaux que
l’intervention doit exécuter pour atteindre les résultats.
Action : C’est un ensemble d’activités coordonnées en vue de la

réalisation d’un objectif.
Projet : C’est l’image d’un état que l’on désire atteindre par la mise
en œuvre de plusieurs actions complémentaires. C’est un
ensemble d’actions envisagées pour passer d’une situation
problématique à une situation désirée. D’une certaine façon,
un projet est une décision prise par une collectivité donnée,
de consacrer un certain nombre de ressources à la
productiond’utilité.
C’est l’ensemble des actions d’une organisation humaine
cherchant à produire de l’utilité de façon rationnelle. Cette
utilité peut être d’ordre économique, d’ordre social, d’ordre
culturel, etc. Un projet vise donc à satisfaire des besoins par
la création de l’utilité de façon économique, c’est à dire de
telle sorte que la valeur des biens et services créés soit plus
grande que celle des biens et services sacrifiés pour cette
création.
Un projet est toujours limité dans le temps et dans l’espace.
Il fait intervenir dans la plupart des cas des opérateurs
multiples ayant chacun leurs propresmotivations.
35
Programme : C’est un ensemble de projets visant à corriger une situation

problématique à travers une orientation stratégique bien
précise. Le programme traduit donc une opérationnalisation
d’une ligne stratégique (ou orientation stratégique) choisie.
Il matérialise l’ensemble des actions qui devront être
menées pour appliquer une stratégie décidée par le maître
d’ouvrage.
Le plan d’actions énonce les actions concrètes à mener pour

atteindre les objectifs stratégiques que l’on s’est fixé.
Leprogrammeestlaquantificationàcourtouàmoyentermedece
qui doit être fait pour réaliser les objectifs stratégiques.
C’est
doncunequantificationenvolumedesconséquencesattendues
du plan d’action
Budget C’est la traduction de l’incidence financière des actions

projetées
Objectif : C’est une réalité que l’on désire. C’est un état futur positif
atteint. C’est le point que l’on se propose d’atteindre à
court, moyen ou longterme.
Objectif global : C’est un objectif dont le niveau dépasse celui du projet mais
auquel l’intervention devra contribuer. D’autres projets
contribuent également à la réalisation de cet objectif global.
Objectif C’est un objectif dont la phase initiale doit être atteinte

spécifique : durant l’intervention et avec la probabilité réelle qu’il
subsiste après la phase "projet". C’est en d’autres termes
un bénéfice durable pour les groupes cibles.
Résultat : C’est tout ce qui commence par exister à la suite et comme

effet de l’intervention au titre du projet. C’est ce que
l’intervention à produit et qui contribuent à réaliser l’objectif
spécifique. C’est donc le comment de la réalisation des
bénéfices durables pour les groupes cibles.
Indicateur : C’est une description opérationnelle des objectifs et des

résultats en terme de quantité et de qualité d’un produit
pour le groupe cible avec des indications du temps et du
lieu.
C’est une donnée qui sert à fournir des indications sur le
niveau de réalisation des objectifs et des résultats du projet.
Hypothèse Ce sont des facteurs externes qui échappent à l’influence

critique de directe de l’intervention, mais qui sont très importants pour
Réalisation : atteindre les résultats, l’objectif spécifique, l’objectif global.
36
Micro-projet Un micro-projet peut être défini comme un ensemble

d’activités inscrites dans le temps et soutenues par des
moyens en vue d’atteindre des objectifs fixés par un
individu, un groupe ou une communauté.
Un micro-projet est donc une action dont la mise en œuvre
est assez limitée dans le temps et dans l’espace. Un projet
peut regrouper plusieurs micro-projets.
1.1.2- Description d’un cycle de projet, notion de Gestion axée sur les
Résultats de Développement (GRD)
« La Gestion » est ici définie comme un ensemble de processus structurant et

facilitant l’accomplissement d’objectifs fixés et cela de façon efficace
etefficiente.En d’autres termes, la Gestion Intégrée du Cycle de Projet
(G.I.C.P) se focalise sur la gestion des interventions ou projets de
développement ayant comme objectif de contribuer à changer une
situation Insatisfaisante en une situation satisfaisante.
Au cours de ces dernières décennies, beaucoup d’organisations ont acquis de

l’expérience dans la gestion des projets. A travers cette expérience, il s’est
développé une approche qui est actuellement largement appliquée. Celle-ci
répartit la gestion des projets en un nombre de phases distinctes. Ces phases
constituent ce qu’on appelle « Cycle de Projet ». La gestion d’un Cycle de
Projet sera considérée comme « intégrée » si toutes les phases du cycle sont
conçues et gérées de telle sorte qu’elles soient interdépendantes. Ceci implique
que la gestion de chaque phase tienne compte des éléments (analyses,
informations, méthodes…) de la ou des phases précédentes.
L’amélioration des conditions de vie des populations est un objectif commun à

de nombreux gouvernements et partenaires de développement. C’est
également la raison pour laquelle plusieurs entités,dansleursdocumentset
directivesofficiels,utilisentaujourd’huileterme‘gestionaxéesurlesrésultatsdedévelop
pement’(ouGRD)plutôtqueleterme‘gestionaxéesurlesrésultats’(ouGAR).
Traditionnellement,lesapprochesdelaGARmettaientplusl’accentsurlesrésultatsin
ternes et la performance des entités que sur les changements des
conditions de développement des
populations.LaGRD,appliquelesmêmesconceptsquelaGAR–
àsavoir:laplanification,le
suivi,l’évaluation,l’apprentissageetleretourd’informations–
maischercheàsefocalisersur l’aide au développement grâce à des
résultats réels etsignificatifs.
37
La GRD représente également un effort de réponse à la demande croissante de

la redevabilité publique vis-à-vis des citoyens, aussi bien dans les pays
développés que dans les pays en développement, afin qu’ils soient informés sur
la manière avec laquelle l’aide est utilisée, les résultats enregistrés et dans
quelle mesure ces résultats apportent les changements souhaités au
développement humain. Cette approche encourage ainsi les entités chargées
du développement à mettre l’accent sur l’établissement de partenariats et de
mesures de collaboration en vue d’une meilleure cohérence. Elle soutien en
outre le renforcement de la durabilité à travers des mesures visant à améliorer
l’appropriation nationale et la capacité de développement
Dans le cas général où un projet part de rien, sa réalisation implique plusieurs

étapes préparatoires aboutissant à son exécution qu’il est convenu d’appeler le
"cycle du projet". Ce cycle peut être schématisé comme ci-après:
Identification du
Préparation projet 1
Conception,
formulation et
planification du 2
projet
Financement du
3
projet
Programmation
Suivi et évaluation du Exécution 5

projet
Schéma n°1 : Cycle d’un projet
38
Schéma 1. Approche du cycle de vie de la gestion axée sur les résultats*
Mise en place
de
l’orientation
Détermi-
Gestion et nation du
exploitationdel’é modèle de
valuation résultatset
ducadredela
GAR
Participation des
parties prenantes
Miseen Planification
œuvre et e
dusuivietde
n
xploitatio l’évaluation
dusuivi
39
2. ANALYSE DE L’IMPORTANCE DE CHAQUE ETAPE D’UN CYCLE DE

PROJET : NOTION DE DIAGNOSTIC ET D’IDENTIFICATION DES PROBLEMES A RESOUDRE,
NOTION DE PLANIFICATION OPERATIONNELLE DE PROJET, NOTION DE LOGIQUE
D’INTERVENTION, FORMULATION DES INDICATEURS ET DES RISQUES ET MESURES DE
MITIGATION ; CAS GENERAL ET CAS PRATIQUE D’UN PROJET DANS LE DOMAINE DE
L’AEPHA
2.1- Description des étapes d’un projet de développement

Selon le schéma n°1 ci-dessus, nous analyserons chacune des étapes d’un
cycle de projet.
2.1.1- Etape 1 : Identification du projet

L’identification est le début du cycle de projet. C’est l’étape où, après
l’analyse du contexte et de la situation problématique, une action (ou une série
d’actions) est identifiée pour apporter une solution à la situation problématique
que l’on désirecorriger.
Un mauvais diagnostic de la situation de référence compromet les chances de
réussite du projet.
2.1.2- Etape 2 : Conception, formulation et planification

La conception la formulation et la planification du projet supposent un
certain nombre d’activités sous-jacentes ; notamment :
• la réalisation d’une étude de marché (pour les projets économiques) :
analyse de la demande, de l’offre, de la rentabilité économique et
financière, etc.;
• le choix d’une stratégie ;
• la conception du cadre logique;
• lesanalysesde faisabilitétechnique,économique, institutionnelle,
sociale, environnementale, etc.
• les analyses ou les arrangements institutionnels de mise en œuvre ;
• l’élaboration d’un chronogramme pour la réalisation du projet ;
• l’identification des risques et de leurs mesures de mitigation ;
• l’élaboration du plan de financement duprojet.
Toutes ces activités de conception et de formulation permettent à ceux qui ont
la charge de la gestion du projet d’avoir une visibilité claire des actions à
mener et d’être conscients des défis à relever ainsi que des contraintes avec
lesquelles ils devront composer pour atteindre les objectifs visés.
Une mauvaise formulation du projet est source évidente de complication pour
la gestion du projet et une réduction des chances de son financement par les
partenairespotentiels.
Par ailleurs, tout programme, projet ou plan pour le développement est
susceptible d’intégrer de nombreuses parties prenantes importantes. Une
planification efficace passe par la participation de ces acteurs. Les parties
prenantes sont les personnes qui bénéficieront des activités de développement
40
ou celles dont les intérêts risquent d’être affectés par les interventions. C’est
pourquoi une analyse simple des parties prenantes est généralement
recommandée pour l’ensemble des processus de planification. Cette étude peut
contribuer à identifier les éléments suivants :
• Les risques, les obstacles et les conflits potentiels qui pourraient nuire
aux programmes, aux projets ou aux activités faisant l’objet de la
planification.
• Les opportunités et les partenariats qui peuvent s’ouvrir et être
développés.
• Les groupes vulnérables ou marginalisés qui sont normalement écartés
des processus de planification.
Il convient d’informer les parties prenantes de tout ce que le processus de
planification implique. Que ce soit pour la planification d’une stratégie
nationale, ou d’un programme mondial, régional ou national, ces processus
nécessitent souvent une série d’ateliers et de rencontres répartis sur plusieurs
mois afin d’analyser les problèmes, de commander des études, d’entreprendre
des recherches, de débattre et de parvenir à des conclusions sur les
questions de priorité et les approches, d’établir un cadre de résultats et de
mettre au point un plan de suivi et d’évaluation. La planification des projets
peut également donner lieu à un ou à plusieurs ateliers en fonction de
l’envergure et de la complexité du projet.
À l’occasion de la première rencontre, l’équipe de planification doit fournir aux
participants une copie du projet de note conceptuelle et du plan de travail. Le
plan de travail doit prévoir un délai suffisant pour la préparation du cadre de
résultats.
2.1.3- Etape 3 : Financement du projet

L’étape de financement est celui qui consacre le démarrage du projet. Elle
intègre :
• l’appréciation du projet par l’(es) organisme(s) de financement ;
• la(les) négociation(s) avec l’(es) organisme(s) de financement ;
 La passation d’accord(s) de financement, quel qu’en soit le « statut » : don,
subvention, prêt, crédit, apports en nature,etc.
L’étape de financement constate la réalisation du plan de financement élaboré
à l’étape précédente.
2.1.4- Etape 4 : Programmation

La programmation est la première étape de gestion opérationnelle du projet.
Elle consiste à établir de façon périodique le document de programmation des
tâches et activités prévues dans le but d’obtenir les résultats attendus.
Lorsque le projet est pluriannuel on le décline en programme annuel d’activités.
Chaque programme annuel d’activité devant être ensuite décliné en
programme d’activités semestrielles, trimestrielles et/ou mensuelles.
41
Une bonne programmation des activités facilite la mise en œuvre et le suivi-

évaluation du projet.
2.1.5- Etape 5 : Exécution du projet
L’exécution est l’étape qui consiste à réaliser les activités et les tâches
programmées pour la période en cours.
On distingue l’exécution physique et l’exécution financière.
C’est la partie la plus importante du cycle qui permet d’atteindre les résultats
escomptés.
2.1.6- Etape 6 : Suivi-évaluation du projet

Le suivi et l’évaluation des activités du projet sont essentiels pour juger
de la progression réalisée en direction des objectifs et des résultats.
Le suivi consiste en la collecte périodique d’informations sur les indicateurs
(ou des données permettant de déterminer les indicateurs). Il est aussi et
surtout une évaluation systématique et continue du progrès dans le temps
par la collecte et l’analyse de l’information et l’utilisation de cette information
pour améliorer le travail au sein du projet (c’est à dire la phase de
l’exécution).
Evaluer, c’est estimer à un moment donné dans le temps, l’impact du projet
et à quel point les objectifs ont été atteints.
Le suivi et l’évaluation permettent d’identifier les points forts et faibles et de
prendre de bonnes et opportunesdécisions.
On distingue le suivi du processus et le suivi de l’impact.
▪ Le suivi du processus mesure les moyens par lesquels les objectifs
sont atteints ; ceci inclut l’utilisation des données fournies par le
système de suivi-évaluation, l’information sur le progrès des activités
et la façon dont les activités sontmenées.
▪ Le suivi de l’impact examine l’impact des activités sur lesobjectifs.
La matrice du cadre logique constitue le cadre dans lequel les questions à
propos du progrès du projet doivent être formulées.
2.2- Instruments et outils pouvant être utilisés à chaque étape du

cycle de projet
2.2.1- Par rapport à l’identification
Il s’agit des outils nécessaires pour conduire les diagnostics et pour formuler
une situation souhaitée.
A cet effet, on pourrait faire usage de :
1. la technique de brainstorming,
2. l’arborescence des problèmes,
3. l’arborescence des objectifs,
4. la matrice des forces, faiblesses, opportunités et menaces
42
Le brainstorming est une technique de recherche des idées, employée dans

une discussion de groupe et qui permet à chaque participant de fournir ses
suggestions pour résoudre un problème posé.Le brainstorming permet
notamment de comprendre la situation, d’identifier les parties qui sont
impliquées ou affectées par la situation. Il permet d’envisager l’évolution
probable de la situation. Il fournit de la matière pour construire l’arborescence
des problèmes.
Il amène les participants à la discussion à s’intéresser à certains aspects clés tels
que :
- Qui est affecté par les problèmes ?
- Qui fait partie de la cause des problèmes ?
- Qui peut faire partie de la solution des problèmes ?
- Qui est directement ou indirectement impliqué dans la résolution des
problèmes ?, etc.
L’arborescence des problèmes est un outil qui permet d’identifier les relations
de cause à effet entre les problèmes.
Pour construire l’arborescence des problèmes, on procède de la façon suivante :
1) Choisir sur la liste du résultat du brainstorming un problème de départ
ayant de nombreuses causes et de nombreux effets et placer ce problème
au milieu de la feuille de papier.
2) Rechercher sur la liste du brainstorming un problème qui est une cause
directe du problème de départ puis le placer en dessous du problème de
départ.
3) Rechercher un autre problème qui est une cause directe du problème de
départ puis le placer à côté de la première cause directe.
4) Répéter l’exercice jusqu’à ne plus avoir de cause directe dans la liste du
brainstorming.
5) Vérifier si chacun des causes directes entraîne indépendamment le
problème de départ.
De la même manière, on identifie les effets directs du problème de départ. A cet

effet, on procède comme ci-après :
1) Rechercher dans la liste du brainstorming un problème qui soit un résultat
direct du problème de départ, puis le placer au-dessus du problème de
départ.
2) Rechercher sur la liste du brainstorming un autre problème qui soit un
résultat direct du problème de départ, puis le placer à côté du premier
effet direct.
3) Répéter l’exercice jusqu’à ne plus avoir d’effets directs sur la liste du
brainstorming.
La structure schématique de l’arborescence des problèmes se présente comme

suit :
43
Effet 1.1 Effet 1.2 Effet 2.1 Effet 2.2
Effet 1 Effet 2
Problème de départ
Cause 1 Cause 2 Cause 3 Cause 4
On devra être en mesure de justifier chaque flèche relationnelle en expliquant

comment le problème entraîne le problème au-dessus de lui.
Au terme de l’exercice de construction de l’arborescence des problèmes, il est
important de vérifier sa validité. A cet effet, on pourra se poser les questions ci-
après :
• Est-ce qu’il y a des informations manquantes ?
• Est-ce que toutes les relations de cause à effets sont établies ?
• Est-ce que le niveau directement en dessous d’un problème est toujours la
cause directement immédiate du problème (aucune étape intermédiaire ne
doit être négligée) ?
• Est-ce que le niveau au-dessus du problème est bien l’effet du problème
(et non pas un résumé ou un en-tête)
• Est-ce que les voies alternatives de causes à effet ont été analysées ?
• Est-ce que les voies de causes à effets qui sont pertinentes pour le
problème ont été analysées en détail ?
• Est-ce que le niveau d’abstraction ou de détail dans l’analyse de problème
paraît approprié ?
Pour des projets de moindre envergure, des consultations et des débats de

groupe resserrés, avec des partenaires divers, peuvent suffire à conduire
l’analyse des problèmes. Cependant, il est généralement recommandé de
rassembler différentes parties prenantes sur le même site, afin que tous les
participants puissent bénéficier de la confrontation de points de vue divergents.
Les projets complexes ou de grande envergure peuvent nécessiter la tenue d’une
série d’ateliers, comme pour un programme. Même pour des projets plus
modestes, il ne faut pas partir du principe que tous les enjeux seront déterminés
44
et clairement compris par les protagonistes sur la seule base d’un débat initial,
qui peut d’ailleurs n’inclure qu’un nombre restreint de participants. Les parties
prenantes sous-estiment souvent le délai nécessaire à l’étude d’un problème, ce
qui peut provoquer de nombreuses difficultés inattendues lors de la mise en
œuvre. Un laps de temps suffisant doit donc être aménagé pour assurer le bon
déroulement des consultations et des recherches.
L’arborescence d’objectifs indique les objectifs indispensables pour résoudre

les problèmes identifiés.
Bien que tous ces objectifs n’aient pas tous à faire partie du projet, il est
essentiel pour les étapes suivantes du processus qu’une arborescence d’objectifs
complète soit produite à ce stade.
Pour construire l’arborescence d’objectifs, on se sert de l’arborescence des
problèmes et on reformule chaque problème sous forme d’objectif. Toutefois, il
importe de signaler que tous les problèmes ne peuvent pas être reformulés en
objectifs.
La procédure à suivre est la suivante :
1) Prendre le premier problème et le reformuler en objectif. Il est nécessaire
de rester aussi proche que possible de la formule choisie sur la fiche
problème.
2) Vérifier que l’objectif est réaliste et étique. Se rappeler que le projet ne
doit pas forcement réaliser tous les objectifs.
3) Répéter les étapes 1 et 2 jusqu’à ce que tous les problèmes soient
reformulés. Tout problème qui ne peut pas être reformulé en objectif doit
être laissé en tant que problème.
4) En se basant sur l’arborescence des problèmes construire l’arborescence
d’objectifs qui indique les moyens d’arriver à des fins.
Tout comme dans le cas de l’arborescence des problèmes, au terme de

l’exercice, il est nécessaire de procéder à la validation de l’arborescence
d’objectifs
La matrice des forces, faiblesses, opportunités et menaces est un tableau

qui permet de croiser l’importance relative des forces et des faiblesses avec celle
des opportunités et des menaces en vue de la définition des stratégies
conséquentes. Elle est encore appelée matrice d’orientation stratégique.
Cette matrice permet de définir 4 types de stratégie :
1. Quelles opportunités peut-on saisir pour développer davantage quelles
forces ?
2. Quelles opportunités peut-on saisir pour corriger quelles faiblesses ?
3. Quelles menaces peut-on éviter en valorisant quelles forces ?
4. Quelles menaces devraient aggraver quelles faiblesses et quelles
dispositions doit-on prendre pour éviter que cela arrive ?
Le format de la matrice des forces, faiblesses, opportunités et menaces se
présente comme suit :
45
FORCES FAIBLESSES
Opportunités Menaces
2.2.2- Par rapport à la conception, à la formulation et à la

planification
Il s’agit entre autres de l’étude de faisabilité, de la matrice des forces
faiblesses, opportunités et menaces, de la matrice du cadre logique, du
chronogramme de réalisation des activités programmées, du plan de
financement du projet, etc.
L’étude de faisabilité
L’étude de faisabilité porte notamment sur l’analyse de la demande, l’analyse
de l’offre, l’analyse de la situation sans projet et avec projet, l’analyse
financière, l’analyse de rentabilité socio-économique et l’analyse de la viabilité
sociale.
L’analyse de la demande permet d’évaluer les besoins exprimés et de

délimiter la partie de ces besoins que le projet ambitionne de satisfaire.
L’analyse de l’offre permet d’évaluer l’ensemble des moyens techniques,

humains, financiers matériels à mettre en œuvre pour faire face à la demande
que le projet ambitionne de satisfaire, en tenant compte des diverses
contraintes naturelles, matérielles et sociales.
L’analyse de la situation sans projet et avec projet permet d’apprécier les

46
coûts et avantages additionnels du projet par rapport à la situation sans projet.
L’analyse financière permet d’apprécier les prix auxquels le projet devra faire
face pour que les investissements consentis soient rentabilisés.
L’analyse socio-économique permet de confronter les coûts (moyens et

efforts qu’il faut consentir ou non) avec les avantages escomptés (monétaires
ou non) en termes économiques et sociaux reflétant la valeur du point de vue
de l’ensemble social des efforts consentis et des résultats obtenus, non plus
"au prix du marché" mais en termes de valeur sociale sacrifiée par la
communauté qui les consent, et de la valeur sociale obtenue au niveau des
résultats de l’analyse économique.
L’analyse de la viabilité économique c’est l’appréciation de l’ensemble des
conditions organisationnelles et de coûts qui permettent à toutes les parties
d’adhérer et de participer volontairement au projet.
En définitive, la finalité de l’étude de faisabilité est de démonter à l’entité qui
va mener le projet que celui-ci est faisable, viable et rentable. C’est donc un
document d’utilisation interne de l’entité qui va faire le projet. En suite l’étude
de faisabilité sert de document de référence à toute requête de financement
adressée aux bailleurs de fonds externes.
La matrice du cadre logique

C’est une matrice qui décrit de façon opérationnelle les interdépendances entre
les aspects les plus importants des interventions dans le cadre du projet.
Elle établit la relation qui lie l’objectif global, l’objectif spécifique, les résultats
et les activités en indiquant par rapport à chaque aspect :
1. la logique d’intervention ;
2. les indicateurs objectivement vérifiables ;
3. les sources et moyens de vérification ;
4. les hypothèses critiques de réalisation.
Le cadre logique est un outil de cohérence qui permet de voir dans quelle
mesure on atteint les objectifs et dans quelle mesure on est efficace et efficient
dans leur poursuite.
Le tableau suivant décrit le format de la matrice du cadre logique
47
Présentation de la matrice du cadre logique
Logique Indicateurs Sources de Hypothèses

d’intervention ou objectivement vérification
description du vérifiables
projet
Objectifs globaux
Objectif spécifique
Résultats
Activités
Conditions préalables
48
MASTER INE / UAC
Le chronogramme de réalisation des activités programmées

C’est un tableau qui programme la réalisation des activités prévues dans le
temps. Il peut être présenté comme suit :
1ère Année 2ème Année 3ème Année

Activités I II III IV I II III IV I II III IV
programmées
▪
▪
▪
▪
▪
Le plan de financement du projet

Le plan de financement est un tableau prévisionnel permettant de recenser
d’une manière organisée les besoins et les ressources structurelles d’un agent
économique, ménage, entreprise, collectivité ou d’un projet.
L’utilité du plan de financement est véritablement éprouvée lors du
développement d’un programme d’investissement et notamment à l’occasion de
la détermination des moyens de financement inhérents.
Le plan de financement permet de maîtriser le développement d’une entreprise.
Il met à l’abri des plans de sauvetage pour une régularisation a posteriori
(crédit de restructuration par exemple). L’établissement conséquent d’un plan
de financement évite d’être victime des crédits ruineux ou des crédits abusifs.
Procéder au montage d’un plan de financement ne doit pas être une fin en soi.
Il importe de suivre dans le temps son déroulement, d’en mesurer les écarts
entre prévision et réalisation et d’en comprendre les causes.
L’élaboration et l’exploitation du plan de financement relèvent d’une réflexion
profonde sur les hypothèses crédibles offrant les meilleures chances de réussite
sans pour autant exclure les aléas et les facteurs d’incertitudes.
Le tableau simplifié de plan de financement sur 5 ans peut se présenter comme
ci-après.
48
MASTER INE / UAC
1ère 2ème 3ème 4ème 5ème

année année année année année
Dépenses
d’investissement
Dépenses de
EMPLOIS
fonctionneme
nt
Autres emplois divers
TOTAL EMPLOIS
Budget communal
Contribution de
RESSOURCES
la population
Subvention de l’Etat
Emprunt
Dons des partenaires
TOTAL RESSOURCES
Pour une année donnée, le total des ressources doit être au moins égal au total
des emplois.
2.2.3-Par rapport à la programmation
Il s’agit principalement du programme d’activité annuel, semestriel, trimestriel

ou mensuel, qui peut être sous la forme de tableau de programmation des
activités retenues dans le cadre du projet.
Le tableau de programmation des activités

C’est un chronogramme détaillé des activités et tâches à réaliser avec indication
des personnes responsables et des personnes à impliquer dans la mise en
œuvre.
Exemple d’un programme semestriel d’activités dans le cadre d’un micro-projet
de construction de latrines.
49
MASTER INE / UAC
Jan Fév Mars Avril Mai Juin Respon Personn

- sable es à
impliqué
es
Sensibilisation
des populations ----- ------- ------- -------- ----- ----- C/ONG ONG
pour soutenir le -- -- ----- -----
micro-projet
Mobilisation des
contributions ----- -------- C/SEF SEF
des populations ----- --
Recrutement de
l’entrepreneur -------- C/ST
ou du tâcheron --
Achat des -------- C/ST
matériaux -
Suivi de la -------- ----- ----- C/ST
réalisation des -- ----- --
travaux
Gestion -------- -------- -------- ----- ----- C/SAF C/ST
financière du -- -- -- ----- -----
micro-projet
Réception des ----- C/ST
travaux
2.2.4-Par rapport à l’exécution
La fiche de contrôle de l’exécution des tâches planifiées

Il s’agit notamment d’une feuille de contrôle établie par le responsable du
projet et qui vise à apprécier le niveau d’exécution des tâches planifiées. Cette
feuille de contrôle peut être établie chaque semaine au cours d’une réunion
d’équipe initiée à cet effet.
Elle permet d’apprécier au fur et à mesure les problèmes pratiques qui se
posent quant à l’exécution des tâches et de faire au besoin le redéploiement
nécessaire.
Les éléments de cette feuille de contrôle peuvent être récapitulés à travers le
tableau ci-après :
Tâches planifiées Responsable Niveau Commentaire sur

de la tâche d’exécution de l’exécution de la tâche
la tâche
50
MASTER INE / UAC
La fiche de contrôle de la trésorerie du projet

Il s’agit d’une feuille de contrôle qui récapitule le résultat du contrôle des fonds
du projet (à la caisse et à la banque) et qui fait un rapprochement entre le
résultat de ce contrôle et la situation selon les documents comptables du projet.
La fiche de contrôle est impérativement signée par le contrôleur et responsable
en charge de la gestion des fonds du projet qui est contrôlé.
Elle indique également la date de contrôle ainsi que les différents documents
utilisés pour effectuer le contrôle.
Elle peut concerner exclusivement le contrôle de la caisse comme elle peut
prendre en compte également le contrôle de la situation en banque.
Elle indique en outre :
Pour ce qui concerne la caisse
Le montant total en caisse (en chiffres) :
Le montant total en caisse (en lettre) :
Et le tableau ci-après
Situation de la caisse Observations
Selon billetage Selon le solde du Ecart entre le

journal de caisse billetage et le solde
du journal de caisse
51
MASTER INE / UAC
Pour ce qui concerne la banque

Le montant total en banque selon le relevé (en chiffres) :
Le montant total en banque selon le relevé (en lettre) :
Et le tableau ci-après
Situation de la banque Observations
Selon le relevé Selon le solde du Ecart entre la

bancaire journal de banque situation selon le
relevé et le solde du
journal de banque
Remarque
Au cas où il y aurait un écart entre la situation selon le relevé et le solde du journal
de banque qui ne peut être élucidé par le commentaire de la colonne observation, il
est indispensable d’établir un état de rapprochement bancaire qui démontre la
régularité de toutes les opérations effectuées par banque au cours de la période.
Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est un tableau qui fait apparaître pour chaque mois un
solde de trésorerie qui appelle une décision du responsable du projet.
Le solde de trésorerie peut être négatif ou positif. Lorsque le solde est positif, le
responsable devra rechercher le meilleur placement possible. Lorsque le solde
est négatif, il devra étudier avec son banquier une ligne de crédit adéquat.
Le budget de trésorerie permet une approche prospective des besoins du projet
en vue d’éviter de se retrouver face à des situations très compliquées.
Pour le cas spécifique des micro-projets économiques, le solde cumulé de la
trésorerie au dernier mois correspond à la trésorerie reprise dans le bilan. Les
ventes facturées mais non encore encaissées au cours de l’exercice constituent
le poste client. Les achats et les charges externes facturées mais non encore
52
MASTER INE / UAC
réglés au cours de l’exercice constituent le poste fournisseur. Les dettes

structurelles figurant au dernier bilan, augmentées des emprunts obtenus,
minorées des remboursements donnent les dettes structurelles du bilan
prévisionnel.
Tout apport de capitaux frais (capital ou fonds propres) vient augmenter les
ressources propres au bilan.
Structure d’un budget de trésorerie
Jan Fév. Mar ----------- Oct. Nov. Déc.
-----
Solde initial de trésorerie a1+ a2+ ----------- a9+ a10+ a11+

b 1- b 2- ----- b 9- b10- b11-
c1 c2 c9
- c10 c11
Encaissements
TOTAL DES ENCAISSEMENTS
Décaissements
TOTAL DES DECAISSEMENTS
Solde initial de trésorerie +

Encaissements -
Décaissements = (a)
53
MASTER INE / UAC
Emprunts (b)
Remboursement emprunts +
frais financiers sur emprunts
(c.)
Les documents de gestion comptable et financière du projet

Il s’agit de tous les documents de gestion qui doivent être tenus par le
comptable du projet ; notamment :
Les pièces comptables justificatives des dépenses et des encaissements
effectués ;
Les fiches de stock ;
Le journal des enregistrements comptables ;
Les états périodiques (état des recettes, état des dépenses) ;
Les états de rapprochement des mouvements bancaires ;
Les comptes d’exploitation prévisionnelle et réelle ;
Les bilans successifs établis dans le cadre du micro-projet ;
Les résultats des inventaires effectués ; etc.
2.2.5-Par rapport au suivi-évaluation

Le suivi-évaluation d’un projet consiste à la mise en place et à l’animation
d’unSystème de suivi et d’évaluation.
Un système de suivi et d’évaluation d’un projet est un ensemble structuré de
tâches qui facilitent l’appréciation de la progression réalisée en direction des
objectifs et des résultats. C’est un ensemble de mécanismes de collecte et
d’analyse d’informations permettent d’une part, de déterminer le niveau
de réalisation des objectifs et des résultats initialement déterminés et d’autre
part d’apprécier les effets et impacts induits par le micro-projet.
Le système de suivi-évaluation incorpore donc à la fois le suivi des processus
programmés dans le cadre de la mise en œuvre du micro-projet et le suivi des
impacts enregistrés par la mise en œuvre des activités du micro-projet.
Dans la pratique les réunions d’équipe du projet, les réunions d’évaluation
des rapports périodiques d’activités sont des instruments du système de
suivi-évaluation. A ces instruments, on pourrait adjoindre les visites de site,
les enquêtes de terrain, etc.
54
MASTER INE / UAC
3. EVALUATION D’UN PROJET : NOTION D’EVALUATION INITIALE, DE SUIVI-

EVALUATION, D’EVALUATION A MI-PARCOURS ET D’EVALUATION
FINALE DE PROJETS, CAS PRATIQUE D’UN PROJET D’AEPHA.
3.1- Objet et utilité du suivi et de l’évaluation d’un projet
• Le suivi et l’évaluation constituent deux volets distincts de la mesure de la

performance :
• Le suivi est un processus continu de collecte systématique et
d’analyse de données, qui s’appuie sur des indicateurs appropriés,
susceptibles de faciliter l’appréciation des progrès réalisés, dans le cadre
de la mise en œuvre de l’intervention et l'utilisation des ressources
allouées.
• L’évaluation est une appréciation systématique et objective des
politiques et des programmes/projets en cours ou terminés, de leur
conception, de leur mise en œuvre et de leurs résultats et impacts.
• Le suivi et l’évaluation améliorent l’efficacité de l'action, en
établissant des liens bien définis entre les interventions passées, actuelles
et futures et les résultats.
• Le suivi et l’évaluation peuvent aider une organisation à tirer des leçons
sur la mise en œuvre des interventions passées (et en cours) en vue
d'affiner, de réorienter et de planifier les interventions futures.
• En l’absence de suivi et d’évaluation, il serait impossible de déterminer si
les activités sont allées dans le bon sens, si des progrès et des succès ont
été enregistrés, pas plus que la manière dont l’action future pourrait être
améliorée
3.2- Comparaison entre le suivi et l’évaluation
Suivi Évaluation
Continu ou périodique Épisodique, ad hoc
Objectifs du programmes sont

évalués en relation avec les objectifs
Objectifs du programme pris tel qu'indiqué
de haut niveau ou avec le problème
de développement à résoudre
On suppose que les indicateurs de progrès Validité et pertinence des indicateurs
prédéfinis sont appropriés prédéfinis
55
MASTER INE / UAC
Suivi des progrès à partir d’un petit nombre Suivi des progrès à partir d’un
d'indicateurs prédéfinis nombre important d'indicateurs
Identifie les résultats attendus et
Focus sur les résultats espérés
inattendus
Méthodes qualitatives et
Méthodes qualitatives ou quantitatives
quantitatives
Données recueillies de manière routinière Sources de données multiples
Ne répond pas aux questions causales Répond aux questions causales
Habituellement une fonction de gestion Souvent effectué par les évaluateurs

interne externes et souvent initié par des
agents externes
3.3-Mise en place et exploitation d’un système de suivi et d’évaluation

3.3.1- Les étapes essentielles de la mise en place et de l’exploitation
d’un système de suivi et d’évaluation
La mise en place d’un système de suivi et d’évaluation d’un projet suit une
certaine progression dont les étapes essentielles sont les suivantes :
La définition des objectifs du suivi ;
La sélection des informations et des indicateurs pertinents ;
La collecte des données pour le suivi et l’évaluation;
L’analyse des données de suivi et d’évaluation;
La présentation des résultats de suivi et d’évaluation;
L’exploitation des résultats de suivi etd’évaluation.
3.3.1.1- La définition des objectifs dusuivi

Il s’agit de faire une définition claire des objectifs du suivi et d’évaluation,
c’est-à-dire de préciser sans ambiguïté ce que l’on désire suivre ou apprécier.
Cet exercice se fait en principe avec les acteurs du projet.
Pour faire une bonne définition des objectifs de suivi et d’évaluation, il est
nécessaire de répondre au préalable à quelques préoccupations:
1- Q
ui a besoin de l’information du suivi ?
2- D
e quelles informations a-t-on besoin ?
Les réponses à ces préoccupations permettent de déterminer

Qui devrait participer à la conception du système de suivi et d’évaluation?
Comment l’information sera collectée, analysée et présentée?
Quel est le degré de précision à apporter au niveau des informations collectées? 56
Quelles sont la répartition dans le temps et la fréquence d’analyse des informations
MASTER INE / UAC
Un atelier de définition des objectifs du suivi devrait être organisé avec tous
les acteurs impliqués dans la mise en œuvre du projet ainsi que des acteurs
qui peuvent être intéressés par les informations du système de suivi et
d’évaluation à mettre enplace.
L’atelier de définition des objectifs du suivi peut être organisé en une journée.
Les résultats de cet atelier conditionnent les autres étapes de la mise en place
du système de suivi et d’évaluation duprojet.
3.3.1.2- La sélection des informations et des indicateurs pertinents

Il s’agit d’identifier, pour chaque aspect du projet que l’on désire suivre, les
informations et les indicateurs qui permettent de rendre compte sans
ambiguïté des progrès enregistrés et des effets/impacts induits.
La sélection des indicateurs pertinents est généralement la partie la plus
complexe de l’opération de mise en place du système de suivi et d’évaluation.
Notons que le terme indicateur est utilisé pour qualifier toute information qui
mesure d’une manière générale l’évolution, et en particulier, la performance
d’un projet. Les indicateurs sont disponibles à la fois pour le suivi du
processus et pour le suivi des effets/impacts.
Toutes les questions ayant trait au suivi ne peuvent pas être résolues par l’utilisation
des indicateurs de progrès mesurables et quantifiables. De temps à autre, il serait
nécessaire de recourir à des évaluations qualitatives.
Le système de suivi doit être aussi simple que possible en se concentrant sur
un ou deuxindicateurs de progrès de base pour chaque activité retenue.
Lorsqu’on est en présence de plusieurs activités et de plusieurs indicateurs, on
peut choisir de limiter le suivi aux points d’un intérêt particulier tel que les
zones à problème dans la mesure où :
▪ le trop plein d’information empêche son stockage;
▪ le temps et les ressources manquent pour analyser et utiliser les
informations lorsque celles-ci sont trop nombreuses;
▪ une information trop détaillée peut empêcher l’identification d’une
tendanceimportante.
En conséquence, des indicateurs clés peuvent être sélectionnés à l’aide de
quelques questions comme ci-après:
(i) Quelles informations indiquent que l’exécution des activités est efficace
ou non?
(ii) Quelles informations indiquent que les objectifs sont atteints ?
(iii) Quelles informations peuvent être collectées et traitées de manière
précise et rentable?
57
MASTER INE / UAC
(iv) Quelle est la capacité à traiter et utiliser l’information?

(v) Quelles sont les besoins en information des partenaires et des bailleurs
de fonds?
Quelques exemples d’indicateurs types pour le suivi-évaluation :
Indicateurs de processus Indicateurs d’effets/impacts

- Nombre de sessions de formation - Pourcentage d’agriculteurs qui
organisées par catégorie d’acteurs appliquent avec succès les
; techniques acquises à travers les
- Pourcentage de stagiaires qui sessions de formation;
jugent la formation très bonne ; - Rendements agricoles après la
- Nombre d’accords passés avec les mise en œuvre des enseignements
villages et les organisations, reçus au cours des formations;
- Nombre de m² de bas-fonds - Superficie d’espace vert
aménagé par année ; protégé par les
- Résultats des activités prévues communautés à la base
réalisées ; elles-mêmes,
- Budget affecté à la réalisation de - Nombre d’arbres plantés et
l’activité ; entretenus parles
communautés;
- Nombre d’ouvrages réalisés ;
- Nombre d’emplois additionnels
- Superficie d’espace vert aménagé
engendrés par le projet;
;
- Taux moyen
- Nombre d’actions pour le
d’accroissement de revenu
changement de comportement
enregistré au niveau des
entreprises ;
populations;
- Etc.
- etc.
Par rapport à chaque indicateur identifié, on aura à spécifier les variables

explicatives et le mode de détermination de sa valeur.
3.3.1.3- La collecte des données pour le suivi et l’évaluation

Les types d’informations identifiés à l’étape précédente seront ensuite
collectés. Le mode, les supports et les périodicités de la collecte sont définis
dans le dispositif de collecte des données de suivi-évaluation.
Le système de suivi et d’évaluation devra préciser comment l’information
recherchée devra être obtenue.
58
MASTER INE / UAC
Il existe plusieurs méthodes de collecte de l’information :
59
MASTER PRO : HYAS/EHA/GTE INE / UAC
▪ Les sources externes. Elles sont très utiles pour obtenir les
informations de base. Ces sources peuvent déjà avoir organisé
leurs propres systèmes de suivi à long terme. Dans cette catégorie
on pourrait citer les universités, les ministères, les donateurs, les
enquêtes de l’INSAE,etc.
▪ Les dossiers du projet, notamment les données des études de
référence, les données du cadre logique,etc.
▪ Les enquêtes de terrain en bonne et due forme.
▪ Les méthodes participatives telles que le suivi, communautaire,
l’évaluation rurale participative, les réunions, les discussions les
ateliers,etc.
▪ Les tests : le test d’efficacité d’une formation parexemple.
▪ Les vérifications ponctuelles qui portent sur un aspect particulier
du travailréalisé.
3.3.1.4- L’analyse des données de suivi et d’évaluation

Il s’agit d’analyser les données qui ont été collectées en vue de
l’appréciation des progrès enregistrés dans le cadre de la mise en œuvre
du projet.
L’analyse fait référence à la façon dont l’information doit être interprétée
et dont la signification des résultats est évaluée.
Le but du suivi et de l’évaluation quantitatifs étant de détecter de
manière statistiquement fiable si un changement s’est opéré, il s’agira
pour l’essentiel de recourir à des méthodes statistiques. Toutefois, il est
quelque fois nécessaire de faire l’analyse qualitative qui est plus
subjective, mais qui a néanmoins son importance dans certains cas.
L’analyse qualitative inclut souvent :
▪ des résumés et des citations au cours des réunions et des entretiens
▪ des diagrammes et des cartes produites par les parties prenantes;
▪ un compte rendu des résultats de l’analyse par le cadrelogique.
Le système de suivi et d’évaluation doit préciser quand est ce que les
données doivent être analysées. L’analyse peut être réalisée :
▪ de manière continue;
▪ de manière périodique ou irrégulière;
▪ suivant la nécessité de l’information ;etc.
L’important étant de s’assurer que les résultats sont disponibles quand

on en a besoin.
3.3.1.5- La présentation des résultats de suivi et d’évaluation

Le produit du système de suivi et d’évaluation est présenté dans un
langage simple et accessible à qui l’information du suivi-évaluation est
destinée.
Plusieurs formes de présentation peuvent convenir aux différends
59
utilisateurs du système. Il peut s’agir :

▪ des rapports périodiques et des présentations formelles;
▪ des résumés dans les bulletins et sur des panneauxd’affichage.
Il importe de faire remarquer qu’il est nécessaire de faire circuler les
résultats enregistrés par le projet.
Les questions les plus importantes à traiter dans le domaine de la
circulation des résultats d’un projet sont de définir qui doit les connaître,
quel doit être le contenu à fournir, sous quel support médiatique doit
dont le fournir.
Dans tous les cas, il est important d’informer en priorité les donateurs, le
gouvernement, les communautés hôtes du projet des résultats
enregistrés et le cas échéant, des motifs descontre-performances
enregistrées. Pour faire circuler les résultats au niveau des
communautés, on peut utiliser comme support, les bulletins
d’information, la radio, latélévision.
3.3.1.6- L’exploitation des résultats de suivi et d’évaluation

Les informations produites par le système de suivi et d’évaluation sont
en principe utilisés pour prendre des décisions qui visent à améliorer
l’efficacité et la performance dans la gestion du projet.
Ceci peut s’effectuer par :
(i) La conception de nouvelles activités et la révision ou l’abandon de
celles existantes, sur la base de l’évaluation de l’information du
suivi;
(ii) L’organisation de discussions rétroactives avec les participants
intéressés par le résultat du suivi ;
(iii) L’utilisation des résultats dans le cadre de l’apprentissage
institutionnel et pour renforcer les expériences;
(iv) Le stockage des données comme base de référence pour les
examens et évaluations à venir.
3.3.2- Exigences d’un système de suivi et d’Evaluation

1. Collecter l’information de base avant le démarrage des
activités prévues au titre du projet. C’est un élément critique qui
permet de déterminer l’impact du projet et le progrès réalisé vers les
objectifs fixés. De façon générale une quantité préexistante est
disponible. Un inventaire de l’information pertinente existante
devrait être fait avant d’essayer de collecter plus
d’informations ;
2. S’assurer fréquemment que les données de suivi-évaluation
sont collectées de manière préciseet que le personnel et les autres
participants en font un meilleur usage ;
3. Les indicateurs de suivi doivent être établis sur des données

60
accessibles ;
4. La date, où l’on doit mesurer l’indicateur, doit être précisée et

respectée scrupuleusement ;
5. Le système de suivi et d’évaluation doit être entretenu. Le suivi
devra être une part entière du projet. Des ressources financières
suffisantes doivent être affectées au suivi des activités, de même qu’à
la formation, au soutien et à la supervision du système de suivi et
d’évaluation. Le suivi et l’évaluation ont donc un coût qui doit être
intégré dans le coût du projet.

61
EXPOSE DE CAS PRATIQUE N°1 : D’UN PROJET D’AEPHA AU MALI

ELABORE PAR UNICEF

62
EXPOSE DE CAS PRATIQUE N°2: LA STRUCTURE TYPE D’UN PROJET

ENVIRONNEMENTAL, ELABORE ET A
SOUMETTRE A UN ORGANISME
MULTILATERAL PAR LE BENIN
i)Liste des tableaux ....................................................................Erreur ! Signet non défini.

ii)Liste des figures......................................................................Erreur! Signet non défini.
iii)Liste des annexes ...................................................................Erreur ! Signet non défini.
iv)Liste des sigles et abbréviations ................................................. Erreur ! Signet non défini.
v)Résumé exécutif du projet .........................................................Erreur ! Signet non défini.
1.CADRE STRATEGIQUE ET JUSTIFICATION DU PROJET .......Erreur ! Signet non défini.

1.1.Problématiques nationale et sectorielle .............................Erreur ! Signet non défini.
1.1.1.Contexte général ......................................................... Erreur ! Signet non défini.
1.1.2.Problématiques environnementales globales ...................Erreur ! Signet non défini.
1.2.Diagnostic du secteur ..................................................... Erreur ! Signet non défini.
1.2.1.Présentation du secteur et éléments de diagnostic........... Erreur ! Signet non défini.
1.3.Caractéristiques socio-économiques du Bénin ....................Erreur ! Signet non défini.

1.4.Politiques et stratégies de gestion durable des ressources naturellesErreur ! Signet non défini.
2.PRESENTATION DU PORTEUR DU PROJET : ........................Erreur ! Signet non défini.
3.JUSTIFICATION DE L’IMPLICATION DU BAILLEURS ..........Erreur ! Signet non défini.
4.OBJECTIFS MAJEURS AUXQUELS LE PROJET CONTRIBUE ..Erreur ! Signet non défini.

4.1.Objectif global ............................................................... Erreur ! Signet non défini.
4.2.Objectifs spécifiques ....................................................... Erreur ! Signet non défini.
5.DESCRIPTION DU PROJET .................................................Erreur ! Signet non défini.

5.1. Instrument de financement ............................................Erreur ! Signet non défini.
5.2.Mécanisme de financement .............................................Erreur ! Signet non défini.
5.3.Objectifs de développement du projet et indicateurs clés .... Erreur ! Signet non défini.
5.3.1.Les bénéficiaires du projet ............................................Erreur ! Signet non défini.
5.3.2.Objectif de développement du projet .............................Erreur ! Signet non défini.
5.3.3.Les indicateurs de performance .....................................Erreur ! Signet non défini.
5.3.3.1.Indicateurs globaux ..........................................Erreur ! Signet non défini.
5.3.3.2.Indicateurs par composante ..............................Erreur ! Signet non défini.
5.3.4.Description des composantes du projet et coût par composanteErreur ! Signet non défini.
5.3.4.1.Description des composantes du projet ............... Erreur ! Signet non défini.
5.3.4.2.Récapitulatif des coûts par composante .............. Erreur ! Signet non défini.
5.4.Alternatives considérées et raisons de rejet .......................Erreur ! Signet non défini.
5.4.1.Instrument de prêt ...................................................... Erreur ! Signet non défini.
5.4.2.Les dons des institutions internationales du domaine de l’environnementErreur ! Signet non défi
5.5.Théorie du changement du projet ....................................Erreur ! Signet non défini.
6.CADRE LOGIQUE DU PROJET ..............................................Erreur ! Signet non défini.

63
7.MECANISME DE MISE EN ŒUVRE ET DISPOSITIF INSTITUTIONNEL DU PROJETErreur ! Signet

7.1.Principes, approche et mécanisme de mise en œuvre du projetErreur ! Signet non défini.
7.1.1.Principes clés de mise en œuvre....................................Erreur ! Signet non défini.
7.1.2.Approche et mécanisme de mise en œuvre .....................Erreur ! Signet non défini.
7.1.2.1.Gestion Axée sur les Résultats (GAR)..................Erreur ! Signet non défini.
7.1.2.2.Chaine de résultats et imbrication des logiques d’interventionErreur ! Signet non défini.
7.2.1.Gestion et exécution du projet ......................................Erreur ! Signet non défini.
7.2.2.Orientation et suivi de la mise en œuvre du projet .......... Erreur ! Signet non défini.
8.MECANISME DE SUIVI-EVALUATION DES RESULTATS DU PROJETErreur ! Signet non défini.

8.1.Suivi-évaluation interne ..................................................Erreur ! Signet non défini.
8.1.1.Mise en place et gestion du système de suivi-évaluation interneErreur ! Signet non défini.
8.1.2.Collecte de données de suivi-évaluation interne .............. Erreur ! Signet non défini.
8.2.Suivi-évaluation externe .................................................Erreur ! Signet non défini.
8.2.1.Suivi-évaluation des activités du projet ..........................Erreur ! Signet non défini.
8.2.2.Suivi environnemental .................................................Erreur ! Signet non défini.
8.2.3.Revue à mi-parcours du projet ......................................Erreur ! Signet non défini.
9.DURABILITE ET DUPLICABILITE DU PROJET .....................Erreur ! Signet non défini.

9.1.Durabilité ......................................................................Erreur ! Signet non défini.
9.1.1.Durabilité environnementale .........................................Erreur ! Signet non défini.
9.1.2.Durabilité institutionnelle .............................................Erreur ! Signet non défini.
9.1.3.Durabilité Sociale ........................................................ Erreur ! Signet non défini.
9.1.4.Durabilité financière .................................................... Erreur ! Signet non défini.
9.2.Duplicabilité .................................................................. Erreur ! Signet non défini.
10.RISQUES CRITIQUES POTENTIELS ET MESURES DE GESTION OU DE

MITIGATION .........................................................................Erreur ! Signet non défini.
11.ANALYSE DES AVANTAGES TECHNIQUES, ECOLOGIQUES, SOCIO-
ECONOMIQUES ET FINANCIERS DU PROJET ........................Erreur ! Signet non défini.
11.1.Analyse des avantages techniques et écologiques du projetErreur ! Signet non défini.

11.1.1.Avantages techniques ................................................Erreur ! Signet non défini.
11.1.2.Avantages écologiques ...............................................Erreur ! Signet non défini.
11.2.Analyse des avantages socio-économiques et financiers du projetErreur ! Signet non défini.
11.2.1.Avantages socio-économiques .....................................Erreur ! Signet non défini.
11.2.2.Avantages financiers ..................................................Erreur ! Signet non défini.
11.2.2.1- Hypothèses d’analyse et considérations techniquesErreur ! Signet non défini.
11.2.2.2- Résultats d’analyse........................................Erreur ! Signet non défini.
12.ANALYSE DE L’IMPACT ENVIRONNEMENATAL ET SOCIAL DU PROJETErreur ! Signet non défin

64
EXERCICE DE GROUPE N°2 :

Analyse pratique des étapes de
planification d’un projet dans le
domaine de l’AEPHA, cas d’un projet à
soumettre à la Facilité Africaine de l’Eau
(FAE/BAD)
Vous êtes un cadre de CARE BENIN/TOGO, le Représentant résidant vous

demande de formuler un projet dans le secteur de l’eau ou de
l’assainissement à soumettre au financement de la FAE/BAD.
1) Choisissez une commune de votre préférenceoù des problèmes
d’eau où d’assainissement se pose réellement et que vous
comprenez.
2) Choisissez des problèmes d’eau ou d’assainissement et

formulez un projet de 10 à 15 pages à soumettre à l’appel à
proposition de la FAE/BAD en suivant le formulaire ci-dessous.
Durée : 3 Jours (3 soirées) à rendre disponible le dernier jour de la

formation.
FORMULAIRE ET DIRECTIVES DE CANDIDATURE
A PORTEUR DE PROJET
Nom de
l’organisation
Nom de la personne
contact
Adresse
Téléphone
Fax
Courriel
B CONTEXTE DU PROJET (3 À 4 PAGES)
B.1 Justification

65
Justification du projet proposé

Fournissez une brève introduction dans laquelle vous expliquez la nécessité d’un
tel projet, en décrivant la situation générale relative au changement climatique
en particulier. Cette description peut référer, entre autres, (i) aux expériences
et/ou projections relatives à la variabilité climatique, (ii) aux impacts du
changement climatique sur la disponibilité des ressources en eau, (iii) aux
vulnérabilités des populations ou des secteurs économiques, et (iv) à la question
des besoins en eau qui sont présentement non satisfaits.
Fournissez un bref aperçu de la façon dont le projet propose de résoudre les

besoins identifiés, et les impacts en matière de développement qui pourront
s’ensuivre.
Origine du projet proposé

Fournissez un bref aperçu concernant l’identification et la conception du projet
proposé. Cet aperçu peut inclure des détails concernant l’origine et l’historique
du projet, dont: (i) les discussions/rencontres/ateliers qui ont menés à la
formulation du projet; (ii) le processus de priorisation; (iii) les recommandations
pour les études de préparation issues de Plan nationaux d’adaptation et/ou
d’atténuation; ou (iv) les études antérieures qui nécessitent une révision, une
mise à jour ou qui doivent être formulées plus en détails.
Indiquez toutes les soumissions antérieures (si c’est le cas) ayant été
présentées à des agences de financement sur la base de versions similaires de
votre proposition.
B.2 État et priorités sectorielles
Alignement avec les plans, politiques, priorités et stratégies nationales

et/ou régionaux
Fournissez une synthèse des politiques et stratégies nationales et régionales et
le cadre réglementaire relatif (i) à la gestion et à la mise en valeur des
ressources en eau, et (ii) au contexte de changement climatique dans lequel ce
projet évoluera. Cette synthèse pourra inclure les réformes institutionnelles en
cours et le besoin de réformes identifiées pour le secteur.
Indiquez tous les engagements politiques de haut niveau relatifs au projet

proposé, tel que les déclarations sur la mise en valeur des ressources en eau, les
initiatives, les programmes, etc.
Indiquez les plans et programmes régionaux, nationaux ou locaux qui leurs sont
associés et qui sont en cours, ainsi que le type d’investissements planifiés et le
financement requis.
Développez sur la pertinence du projet par rapport aux besoins associés à

l’adaptation/l’atténuation au changement climatique du pays ou de la région, et
comment le projet s’aligne avec les priorités établies par les Plans nationaux
d’adaptation (PNA) et les liens avec les Mesures d’atténuation appropriées au
66
niveau national (MAAN), la Communication nationale au CCNUCC, ou d’autres

stratégies ou plans d’action pertinents axés sur le changement climatique, au
niveau national, régional, ou local.
Indiquez toute étude, programme ou toute activité de « projet de préparation »

en cours ou en exécution portant sur la mise en valeur des ressources en eau,
ou tout autre type de travail analytique pertinent au projet proposé.
Harmonisation avec le cadre institutionnel pour la gestion et le

développement des ressources en eau et autres initiatives en cours
Indiquez les différentes institutions publiques sectorielles nationales ou

régionales responsables de la gestion et du développement des ressources en
eau et des activités axées sur le changement climatique qui participeront à la
mise en œuvre du projet proposé.
Décrivez les activités pertinentes des partenaires au développement, des ONG,

des organisations communautaires de base, les entreprises privées, les
organisations spécialisées dans la gestion des connaissances, et autres parties
prenantes opérant dans le pays ou la région et qui pourraient être liées au projet
proposé.
Décrivez, le cas échéant, comment la coordination sectorielle ou la gestion des

connaissances est effectuée dans la zone visée par le projet (pays, région,
bassin).
État des financements pour le secteur de l’eau et le changement

climatique
Fournissez un aperçu du budget pour les investissements dans le secteur de l’eau
et le changement climatique dans le pays ou la région, incluant les plans pour
l’avenir.
Présentez les appuis en cours ou planifiés par les différents partenaires au

développement actifs dans la région ou le pays.
Passez en revue l’implication du secteur privé dans les investissements axés sur
le développement des ressources en eau, les mesures d’adaptation et
d’atténuation relatives au changement climatique, et de la fourniture de services.
Indiquez tout fonds fiduciaire de développement ou axé sur le changement

climatique établi ou planifié dans le pays ou la région qui pourrait financer les
projets qui résulteraient du financement par la FAE de votre présente requête.
B.3 Définition du problème et analyse
Spécifiez en quoi consiste le problème que le projet proposé vise à résoudre.
Expliquez la situation avant la conception du projet dans la zone visée par le

projet, incluant les données quantifiées, si possible. Fournissez une analyse du
problème que le projet vise à résoudre.

67
Quelques-uns des différents sujets qui pourront être considérés dans la définition
et l’analyse du problème sont fournis ci-dessous (veuillez ajouter tout autre sujet
pertinent).
Défis relatifs au développement, à la gestion et à la planification des

ressources en eau
Ces défis peuvent inclure les sujets suivants:
• L’état de lieux des infrastructures hydrauliques et les besoins additionnels
pour accroitre la sécurité de l’eau;
• L’état de lieux et les besoins en matière de stockage et de récupération
des eaux de pluie;
• L’état de lieux et les besoins d’accès à l’eau potable et à l’assainissement;
• Les usages de l’eau et les besoins pour l’agriculture;
• L’état de lieux et les besoins en eau pour l’élevage de bétail;
• L’état de lieux et les besoins en eau pour l’industrie;
• L’état de lieux et les besoins en énergie renouvelable et en hydro-
électricité;
• La lutte contre la dégradation des terres et la fourniture de l’eau pour
assurer les débits environnementaux;
• La résistance aux sécheresses et la préparation aux désastres;
• L’état de lieux et les besoins en plan de préparation aux catastrophes
naturelles, systèmes d’alerte précoce, et gestion des urgences.
Défis relatifs au soutien au secteur

Ces défis peuvent éventuellement inclure les sujets suivants, si pertinent:
• Les institutions consacrées à l’eau et la nécessité de les transformer;

• L'état des connaissances sur les ressources en eau dans le pays ou la
région, la nécessité d'une meilleure compréhension de la disponibilité et
variabilité des ressources en eau dans le contexte du changement
climatique;
• La gouvernance, la réglementation, et toutes autres considérations, ainsi
que le besoin de soutien pour le secteur, les réformes;
• La nécessité d'accroître le rôle du secteur privé dans le développement, la
gestion et la fourniture de l'eau, et de renforcer le rôle du gouvernement
dans la gestion des partenariats public-privé;
• La durabilité, l'exploitation, la maintenance de l’eau, y compris les tarifs et
les prix de l'eau en vigueur.
C DEFINITION DU PROJET (3 À 4 PAGES)
C.1 Titre
Fournissez un titre qui soit descriptif, et n’excédant pas 15 mots.
C.2 Objectif et résultats de développement
Présentez de façon concise l’objectif général du projet proposé.

68
Fournissez la liste des extrants et les résultats attendus du projet.
C.3 Approche proposée
Spécifiez la région, le pays ou la sous-région qui sera couvert par le projet

proposé.
Décrivez les principales composantes du projet proposé et résumez les activités

prévues pour chaque composante. Quelques exemples de types de composantes
et d’activités correspondantes pouvant être incluses sont fournies dans la liste ci-
dessous. Le porteur de projet doit revoir, élaborer ou inclure toutes activités
prévues pour chaque composante principale:
1) Préparation d’un plan de gestion des ressources en eau et d’un

programme d’investissement intégrant les considérations relatives au
changement climatique et basé sur les principes de la Gestion intégrée des
ressources en eau (GIRE). Les activités associées à la composante Plan
de développement des ressources en eau peuvent inclure: (i)
l’évaluation d’une situation existante et l’identification des principaux défis
(à la fois hydriques et climatiques); (ii) l’analyse des besoins de
développement des ressources en eau pour la zone du projet; (iii) la
préparation d’évaluations détaillées du changement climatique et de plans
de gestion du risque climatique; et (iv) la formulation du Plan de
développement des ressources en eau, englobant les stratégies à court et
à long terme avec une liste complète des projets et programmes de mise
en œuvre.
La composante Programme d’investissement inclura des projets
préparés à un niveau suffisant de détails (faisabilité) dans l’optique d’une
évaluation et d’un financement subséquent du gouvernement,
d’institutions financières internationales et/ou de partenaires au
développement. Les activités pourraient inclure: (i) la préparation d’une
liste prioritaire de projets de développement à court, moyens et long
terme; (ii) la préparation de plans préliminaires et des estimations de
coûts avec des termes de référence détaillés (TdR) pour la préparation
subséquente d’études de conception techniques détaillées et leur mise en
œuvre; (iii) une analyse des aspects techniques, économiques, financiers
et environnementaux pour confirmer la viabilité économique et financière,
ainsi que pour évaluer les impacts environnementaux et sociaux et
identifier des mesures d’adaptation au changement climatique et celles
visant à son atténuation; (iv) l’élaboration d’un plan d’action, incluant des
TdR et des budgets, pour la mise en œuvre d’une gouvernance sectorielle
et de cadres de soutien techniques ayant préalablement été définis comme
composantes du plan de développement des ressources en eau; et (v)
l’évaluation des besoins en investissement et la préparation de stratégies
pour la mobilisation des ressources afin d’assurer la viabilité financière du
plan de mise en œuvre.
Le Plan de développement des ressources en eau pourra aussi inclure
une composante associée à la fourniture de soutien sectoriel pour
améliorer la gouvernance de l’eau et les connaissances sur les ressources
69
en eau ainsi que les questions d’intérêt portant sur le changement

climatique. En fonction des besoins, ce type d’activités pourrait inclure: (i)
la définition de la gouvernance sectorielle et de cadres de soutien, incluant
les cadres institutionnels favorables à la mise en œuvre des options pour
le développement; (ii) amélioration du cadre politique, juridique et
réglementaire pour la gestion intégrée des ressources en eau, en vue
d’intégrer des considérations climatiques; (iii) les cadres de gestion de
l’information et de la connaissance sur les ressource en eau et le
changement climatique, ainsi que pour le suivi et l’évaluation; (iv) la
préparation et/ou la mise à jour de plans contre la sécheresse; (v) le plan
d’action sur la question du genre; (vi) une stratégie pour renforcer les
dispositifs de partenariats public-privé; (vii) un plan de sensibilisation du
public pour intégrer les considérations climatiques et/ou pour la gestion
intégrée des ressources en eau; (vii) des activités spécifiques consacrées
au renforcement des capacités qui pourront être mises en œuvre dans le
contexte de projet, dont la fourniture d’assistance technique aux
institutions sectorielles, ou des activités pour partager la connaissance
générée par l’étude.
2) Préparation de projets d’investissements prioritaires offrant un
niveau de détails suffisants pour accélérer leur financement par le
gouvernement, les partenaires au développement ou du secteur privé à
travers les dispositifs de partenariats public-privé. Le candidat pourra
soumettre une proposition axée strictement sur la préparation de projet,
auquel cas les investissements prioritaires devront avoir été identifiés dans
le cadre d’activités consacrées au développement des ressources en eau et
les activités de planification des investissements précédents.
Alternativement, la préparation de projets d’investissement prioritaires
pourra être une autre composante du plan d’investissement pour le
développement des ressources en eau décrit au point 1 ci-dessus. Les
activités sous cette composante pourront inclure: (i) la priorisation et
sélection de travaux prioritaires; (ii) l’évaluation et une enquête sur les
besoins en infrastructures; (iii) la conception détaillée et la préparation de
documents d'appel d'offres; et (iv) toutes actions requise pour mobiliser le
financement adéquat, tels que des rencontres et tables rondes des
bailleurs. Afin de s’assurer que les investissements sont bancables et que
les investisseurs et financiers potentiels soient en confiance, toutes les
études auxiliaires requises pour se conformer aux exigences fiduciaires et
mesures de protections des financiers tels que les évaluations d’impacts
environnementaux et sociaux, pourront être inclues dans les activités de
préparation .
Autant que possible, décrivez et quantifiez l’infrastructure qui sera planifiée et

préparée dans le cadre du projet proposé. Quelques exemples sont cités ci-
dessous:
• La capacité de production d’eau potable (m3)
• La capacité de traitement de des eaux usées et des boues de vidanges
(m3)
• La capacité de stockage de l’eau (m3)
• La capacité de production hydroélectrique (MW)
• Les terres irriguées (ha)
70
• Etc.
C.4 Dispositifs de mise en œuvre
Indiquez les rôles et les responsabilités respectifs de chaque

organisation/institution impliquée dans la mise en œuvre du projet. Commentez
la capacité de chaque organisation à assumer son rôle. Décrivez également les
modalités de coordination, dont le fonctionnement du comité de pilotage ou de
tout autre organisme de surveillance, l'implication des gouvernements nationaux
ou locaux, etc.
Indiquez les partenaires qui collaborent au projet et qui bénéficieront également

du financement dans le cadre du projet; et les partenaires qui cofinancent
uniquement le projet ou qui participeront directement aux activités du projet, en
utilisant soit leurs propres ressources ou d’autres ressources. Indiquez les rôles
et les responsabilités de chaque partenaire, et comment ils vont compléteront
celle du candidat.
C.5 Coûts du projet et financement
Fournissez un estimatif des coûts totaux du projet et une liste des sources de
financement, en espèces ou en nature, selon la table ci-dessous. Il n’est pas
nécessaire à cette étape de fournir un estimatif détaillé des coûts. La FAE
travaillera avec les candidats retenus pour développer un estimatif détaillé des
coûts, dans le cadre de la préparation du projet et du processus d’évaluation.
Mettez en évidence le montant total du financement (en euros) demandé à la

FAE. Décrivez tout dispositif de co-financement par un ou des bailleurs pour
l'étude, et si les fonds sont mobilisés ou non. Indiquez les contributions
gouvernementales, en nature et en espèces. Les coûts en nature peuvent inclure
les salaires du personnel et les dépenses, la location des bureaux, les biens et les
matériaux, etc., (indiquer le taux de change utilisé de la monnaie locale).
Fournissez une brève explication lorsque l'espace est insuffisant dans le tableau
suivant.
Coûts du projet et sources de financements (Euros)

Sources de financement (si applicable) Total En En nature
espèces
FAE (le montant du don demandé)
Co-financement par un ou des bailleurs
(indiquez le nom et si un accord de
financement a été signé)
Gouvernement (indiquez le nom du
département ou du ministère)
Organisations de bassin
Communautés économiques régionales
Autre (remplacer par le nom de la source)
Coût total du projet

71
1) Indiquez le taux de change utilisé pour estimer les coûts: (unités de monnaie
locale) = un euro
C.6 Risques et mesures d’atténuation
Indiquez tous les risques associés au projet concernant sa mise en œuvre et par
la suite, par rapport à l’atteinte des résultats attendus.
Décrivez les mesures d'atténuation proposées pour montrer comment les risques
potentiels ont été pris en compte dans la conception du projet.
D PERTINENCE ET DURABILITÉ (3 À 4 PAGES)
Nous vous prions de répondre comme il convient aux critères de pertinence et de

durabilité énumérés dans les sections suivantes, sachant que tous les critères
peuvent ne pas être appropriés au projet proposé.
Noter que puisque les critères sont les mêmes que ceux qui seront utilisés par la
FAE dans l'évaluation des propositions, les réponses du candidat aideront la FAE
à réaliser une évaluation juste et approfondie. Les détails portant sur le
processus d'évaluation et la pondération de chacun des critères sont présentés
dans la section 5.3 ci-dessus.
D.1 Pertinence de la conception du projet
Contexte et justification de la conception

Fournir une analyse qui explique comment l’approche proposée permettra de
répondre aux besoins de développement du pays ou de la région, tel qu’identifiés
dans la définition du problème et son contexte.
Expliquez pourquoi les composantes et activités proposées sont inclues et

comment elles premettront d’atteindre les objectifs du projet.
Décrivez comment le projet intègrera les résultats et recommandations issus de

toutes les études, ou plans complétés ou en cours, etc.
Décrivez comment le projet proposé pourra aider le pays, le bassin, la région ou

toute autre unité administrative, à atteindre ses engagements, plans et/ou
priorités.
Décrivez comment le projet proposé soutiendra la réalisation des réformes

identifiées, améliorera le cadre institutionnel, influencera les politiques
sectorielles, renforcera les capacités des institutions sectorielles, etc.
Décrivez l’implication des bénéficiaires et des parties prenantes dans la

conception du projet, et les impacts potentiels dont ils pourraient bénéficier.
Évaluer la pertinence des stratégies de gestion des risques proposées pour

atténuer les risques identifiés.

72
Alignement et harmonisation
Indiquez si la planification du développement des ressources en eau proposée est
recommandée dans toutes stratégies, plans ou engagements pour le secteur de
l'eau ou pour le changement climatique.
Décrivez comment le projet proposé pourra compléter et s’aligner avec les

activités de développement des ressources en eau et la planification des activités
des institutions sectorielles et les organismes de développement intéressés par la
gestion et le développement et la gestion des ressources en eau.
Décrivez comment l’intervention proposée financée par la FAE s'harmonisera à la

coordination et les mécanismes sectoriels.
Mobilisation des ressources
Décrivez les activités et l'approche que le projet mettra en œuvre pour susciter
en aval des investissements provenant des bailleurs de fonds, du secteur public,
du secteur privé ou d'autres parties prenantes. Cela peut inclure la préparation
des plans d'action de mobilisation des ressources, de mécanismes pour assurer
la participation des bailleurs de fonds, d’investisseurs potentiels dès le début, ou
des réunions de coordination pour la mobilisation des ressources et/ou avec les
bailleurs de fonds, à l'achèvement du projet.
Changement climatique : adaptation et atténuation
Décrivez comment le changement climatique a été pris en compte dans la

conception du projet, et comment le climat sera incorporé dans la planification
du projet et la préparation d’études. Ceci pourra inclure : la préparation de plans
nationaux/régionaux d’adaptation et d’atténuation et les investissements
d’infrastructure qui leur sont associés; l’intégration d’analyse rigoureuse de
scénario climatique comme partie intégrante des activités de modélisation et de
planification; l’évaluation des impacts économiques du changement climatique
sur les ressources de bassin; la préparation ou la mise à jour de plans de
préparation à la sécheresse; une conception de projet à l’épreuve du
changement climatique pour tous les projets qui seront préparés dans le cadre
de scénario d’analyse et d’évaluations du risque, à titre de partie intégrante des
activités de modélisation/de conception, etc.
Pour les projets axés sur les mesures d’atténuation, définissez la situation de
référence (état initial) et estimez la réduction des gaz à effet de serre sur une
base annuelle et pendant toute la durée de vie du projet.
Pour les projets d’adaptation, décrivez brièvement la vulnérabilité au

changement climatique, l’évolution de la température et des précipitations au
cours des dernières décennies, les tendances concernant les événements
climatiques extrêmes et comment le projet répond aux impacts climatiques
attendus/identifiés dans le pays ou la région concerné(e); expliquez pourquoi le
projet répond aux besoins d’adaptation. Expliquez les résultats attendus des
mesures adaptatives retenues (par exemple, une robustesse accrue de la

73
conception des infrastructures et du développement de l'investissement à long

terme, renforcement de la résilience des communautés vulnérables,
renforcement de la résilience des systèmes naturels vulnérables, inversion des
tendances qui ont pu accroitre la vulnérabilité, un niveau de sensibilisation et de
préparation sociétal accru). Expliquez les méthodes, les sources d’information et
les principales hypothèses qui sous-tendent l’évaluation.
Mesures de protection environnementales et sociales

Décrivez comment les mesures de protections environnementales ont été prises
en considération dans la conception du projet.
Indiquez les types d’évaluations environnementales et sociales qui seront

effectués, et comment ils prendront en considération l'impact du changement
climatique, ainsi que celui de la variabilité climatique sur la disponibilité des
ressources en eau, les infrastructures hydrauliques, etc.
Les considérations relatives à l’égalité du genre et l’équité sociale
Indiquez comment les considérations relatives à l’égalité du genre et à l'équité

sociale seront intégrées dans les activités de planification, tenant en compte de
la différence qui existe entre les hommes et les femmes en ce qui concerne leurs
stratégies de réaction au changement climatique et leurs principaux besoins.
Cela peut inclure des mesures visant à assurer la participation des parties
prenantes, la consultation et la communication lors du développement de plans
de développement des ressources en eau et d’investissement; la préparation
d'un plan d'action pour l’égalité du genre qui détaille la participation et le rôle
des femmes et des hommes dans la gestion des ressources en eau et
l’adaptation aux changements et à la variabilité climatiques; les activités de
sensibilisation et de renforcement des capacités, y compris des activités
spécifiques qui pourront renforcer les stratégies d’adaptation des femmes au
changement climatique; la responsabilisation des acteurs par le biais
d'instruments financiers, juridiques, institutionnels pour assurer la participation
effective des femmes et de leurs représentants dans tous les processus de prise
de décision; les évaluations sociales qui seront effectuées et comment elles se
concentreront sur l'évaluation des impacts spécifiques sur les femmes et autres
groupes vulnérables et leur intégration dans le processus de développement.
Décrivez comment le projet a été conçu pour maximiser l'impact sur la pauvreté.
Gestion des connaissances
Décrivez le type de connaissances qui devrait ressortir de la mise en œuvre de ce

projet, et comment il sera géré.
Décrivez vos plans pour la diffusion des enseignements utiles et de bonnes

pratiques, et comment ils pourraient faire progresser l'état des connaissances
dans le pays / la région.

74
Décrivez tous les liens avec les organisations de savoir, telles que les alliances ou
groupes d'apprentissage au niveau local, national et régional, ou avec des
institutions de recherche.
Innovation
Décrivez comment le projet se concentrera sur des innovations dans le cadre de

sa mise en œuvre, par exemple par l'incorporation de nouvelles approches pour
(i) la gestion des ressources en eau dans la zone du projet (i.e., les stratégies
d'adaptation au changement climatique pour des économies de l’eau pour
l’agriculture; la réutilisation des ressources en eau non-conventionnelles, le
recyclage, la réutilisation et la récupération des ressources, la gestion durable
des eaux urbaines); (ii) les réponses aux besoins en eau (i.e., services d’eau à
usages multiples); (iii) faire face aux impacts du changement climatique (i.e., les
technologies de l'eau et de l'énergie propres, des approches intégrées pour la
sécurité alimentaire, pour l'énergie à faible émission de carbone, la gestion
durable de l'eau et atténuation du changement climatique); (iv) la participation
du secteur privé (i.e., dispositifs de partenariat public-privé qui visent la
prestation de services par des entreprises sociales ou communautaires); ou (v)
l'utilisation des nouvelles technologies dans la zone (i.e. barrage de retenue ou
digue de retenue souterraine, pompes à eau alimentées par l’énergie solaire).
Décrivez comment les approches ou technologies innovantes seront introduites

et les dispositions prises pour aider à améliorer leur adoption dans tout le pays
ou la région.
Processus participatif
Décrivez le processus participatif utilisé pour intégrer les points de vue des
différentes catégories de groupes de bénéficiaires dans la définition du problème
et la conception de la solution proposée.
De même, décrivez le processus de consultation avec d'autres groupes

d'intervenants clés (tels que les institutions du secteur de l'eau, les partenaires
du développement) et indiquez la façon dont leurs intérêts et leurs
préoccupations ont été intégrés dans la conception du projet proposé.
Présenter les modalités pour la participation des parties prenantes

nationales/régionales et des groupes de bénéficiaires pendant la mise en œuvre
du projet proposé.
D.2 Pertinence des objectifs de développement du projet
Résumez comment le projet tentera d’atteindre les principaux objectifs de

développement de l’Appel tout en étant cohérent avec les priorités et les
stratégies gouvernementales, les exigences des parties prenantes et les besoins
des bénéficiaires.

75
Investissements mobilisés
Indiquez tout gouvernement, partenaires au développement, secteur privé et
autres intervenants qui attendent les résultats de la planification, du programme
ou des activités de préparation de projet de développement des ressources en
eau avant de lancer des projets en aval ou de commettre des fonds;
Pour les projets d'investissement prioritaires, indiquez si le gouvernement et

d’autres partenaires au développement ou entreprises privées sont prêtes à les
financer sitôt achevé leur préparation.
Dans la mesure du possible et sur la base de la planification actuelle et des

études antérieures, etc., estimez le montant du financement des investissements
susceptibles d'être mobilisés à la suite du projet proposé, comme suit1 :
• Estimez le montant total des investissements planifiés dans le secteur de l’eau

qui seront préparés dans le cadre de programme d’investissement ou des
activités de préparation de projet.
• De ce montant, estimez le financement qui pourrait être reçu du
gouvernement, des partenaires au développement et du secteur privé (à
travers des dispositifs de partenariat public-privé).
• Estimez le financement de l’investissement planifié pour les mesures
d’adaptation et d’atténuation (le financement de l’adaptation est défini en
pourcentage des investissements planifiés pour mettre en place des mesures
d’adaptation aux impacts réels ou anticipés du changement climatique. Le
financement d’atténuation est défini en pourcentage des investissements
planifiés pour la réduction des émissions de gaz à effet de serre ou la capture
du carbone).
La satisfaction des besoins en eau

Décrivez les différents besoins en eau qui seront satisfaits à l’issue de la mise en
œuvre des projets.
Indiquez les groupes de bénéficiaires visés, et comment ils pourront bénéficier de

ce projet.
Dans la mesure du possible et sur la base de la planification actuelle et des
études antérieures, etc., décrivez le nombre de personnes qui peuvent
potentiellement bénéficier des activités de planification des investissements et de
la préparation de projet sur le long terme (2025) 1.
Cela peut inclure:
• Le nombre de personnes prévu qui pourrait potentiellement bénéficier d’un
accès amélioré aux sources d’eau potable et aux services
d’assainissement;
1
Les estimations devront faire référence aux projets ou programmes d’investissement planifiés qui découlent d’études de
préparation de projets, mais pas d’estimations basées sur des projets induits qui pourront recevoir des financements et qui
pourront être exécutés.
76
• Le nombre prévu de petits agriculteurs ou fermiers commerciaux qui

pourraient potentiellement bénéficier de l’irrigation et de pratiques
améliorées de gestion de l’eau et des terres;
• Le nombre de personnes prévu qui pourrait potentiellement bénéficier d’un
accès à l’énergie hydro-électrique;
• Etc. (prière de rajouter d’autres catégories de bénéficiaires au besoin)
Pour tout ce qui précède, si possible fournissez une projection des données
désagrégées sur le genre portant sur les avantages/impacts du projet, selon le
statut socio-économique ou la vulnérabilité des bénéficiaires.
Améliorer la gouvernance du secteur de l'eau et accroitre la

connaissance de l'eau
Décrivez les impacts à long terme de l'appui que le projet fournira au secteur.
Cela peut inclure des pays, des régions et des bassins avec un environnement
plus favorable à l'investissement en raison de l'amélioration des politiques des
stratégies et plans de GIRE, et le renforcement des institutions; l'amélioration
des données sur les ressources en eau et de la disponibilité de l'information,
facilitant ainsi la conception des projets d'infrastructure; ou l’amélioration des
systèmes de suivi et de gestion de la connaissance du secteur de l'eau. Cela peut
également inclure des accords transfrontaliers des eaux partagées ou des
mécanismes de coopération mis en place ou renforcés, permettant la préparation
et le financement de projets d'investissement régionaux.
D.3 Durabilité
Démontrez comment le projet a été conçu pour assurer la durabilité des résultats
après l’achèvement du projet, en focalisant sur les aspects financiers,
institutionnels et portant sur l’appropriation.
Durabilité financière
Mettez en évidence les facteurs positifs et négatifs du projet soutenu par la FAE
et qui ont un impact sur la disponibilité de financement des projets qui
pourraient être préparés dans le cadre de la planification de l'investissement ou
des composants de préparation de projet.
Indiquez si les budgets du secteur en cours ou prévus sont suffisants pour

fournir les fonds nécessaires pour les projets d'investissement qui seront
préparés dans le cadre de l'intervention proposée.
Indiquez les modalités de l'opération de financement et de l'entretien des

installations du projet, ou pour maintenir les services, au-delà de la durée du
projet.

77
La durabilité institutionnelle et le renforcement des capacités
Démontrez que les arrangements institutionnels fiables seront en place pour

assurer la continuité des résultats.
Indiquez comment la continuité du projet pourra être assurée au-delà de la

période de don, et quelles mesures spécifiques de la conception du projet
contribueront à la durabilité des bénéfices.
Indiquez comment votre organisation permettra de consolider les résultats du

projet dans ses activités futures.
Décrivez quelles capacités seront développées et qui bénéficiera de ces

capacités accrues.
Appropriation
Démontrez que la justification du projet proposé est partagée, approuvée et
soutenue par les institutions du secteur de l’eau et les acteurs clés chargés de la
gestion et du développement des ressources en eau dans le pays ou la région, et
qu'ils s’approprieront et s’engageront pour le financement et la mise en œuvre
des projets en aval.
Décrivez les montants et types de financement (en liquide ou en espèce) qui

seront fournis par le candidat et toute autres institutions axées sur le secteur de
l’eau pour la mise en œuvre du projet proposé.
Présentez les preuves démontrant que l’action ou le projet permettra de

satisfaire des besoins et est basé sur une demande manifestée par les principaux
bénéficiaires et acteurs clés.

78

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MASTER HYAS/EHA/GTE / INE / UAC

UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI (UAC)

INSTITUT NATIONAL DE L’EAU (INE)

MASTER PRO : MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT

MANUEL DE FORMATION SUR :

Dr ELEGBEDE MANOU Bernadin

1. Objectifs, Contenu et Finalité de la formation

1.1- Objectifs de la formation

Module 1 : Entrepreneuriatdans le secteur de l’AEPHA ou de

Module 2 : Planification, Gestion, Suivi et Evaluation de

1. Cycle d’un projet d’AEPHA, étapes d’élaboration d’un projet d’AEPHA ou

1.2- Finalité de la formation

1.2.1-Module 1 : Entrepreneuriat dans le secteur de l’AEPHA ou de

La finalité de la formation sur le module Entrepreneuriat est que les étudiants

1. de créer leur propre Entreprise ;

1.2.2-Module 2 : Planification, Gestion, Suivi et Evaluation de

2. de poser des diagnostics et d’identifier des problèmes à résoudre dans

1.3- Contenu de la formation

Les thèmes de chaque module de formation se présentent comme ci-après :

Module 1 : Entrepreneuriat dans le secteur de l’AEPHA ou de

Module 2 : Planification, Gestion, Suivi et Evaluation de

1. Notion de cycle d’un projet ;

2. Technique d’apprentissage, modalités d’évaluation, méthodes

2.1- Technique d’apprentissage

2.2- Modalités d’évaluation, méthodes d’enseignement

• Commission Européenne, 2001. Manuel de gestion du Cycle de Projet,

Module 1 : Entrepreneuriat dans le secteur de

1.1- Définition du concept théorique de l’Entrepreneuriat

L’entrepreneuriat (et non « entreprenariat » malgré l'usage oral plus

Beaucoup de créations d’entreprises « à haut potentiel » font appel

Pour Verstraete et Fayolle (2005), quatre paradigmes permettent de cerner

1.2- Concept de l’Entrepreneuriat social

1.3- Quelques concepts clés liés à l’Entrepreneuriat

La création d'entreprise est l'activité qui consiste à rassembler

environnementale et qui réinvestissent la majorité de leurs bénéfices au profit

- le but non lucratif de son action ;

L'innovation est l'action d'innover, c'est-à-dire de chercher à améliorer

2. EVALUATION DE SA CAPACITE A S’INVESTIR DANS L’ENTREPRENEURIAT,

2.1- Evaluation de sa capacité à s’investir dans l’Entrepreneuriat

Contrairement à l'opinion générale qui estime qu'une personne naît

2.1.1- Test d’évaluation de sa capacité à devenir un Entrepreneur

EXERCICE INDIVIDUEL N°1 :ÊTES-VOUS PRÊT À DEVENIR UN ENTREPRENEUR?

En répondant aux questions, veuillez encercler le numéro qui vous paraît

Est-ce que vous vous entendez facilement avec les autres ?

2. J'ai déjà beaucoup d'amis, et n'ai plus besoin de personne d'autre.

3. La plupart des gens m'énervent.

Pouvez-vous diriger les autres ?

3. Quand je prends une décision à la hâte, après, je réalise que j'aurais dû

Les gens peuvent-ils faire confiance à ce que vous dites?

A présent, comptez vos réponses:

Combien de fois avez-vous encerclé le numéro 2 ?

Combien de fois avez-vous encerclé le numéro 3 ?

Si la plupart de vos réponses correspondent à la première option, vous avez

êtes faible. Si la plupart de vos réponses correspondent à la troisième option,

2.1.2- Qualités et caractéristiques d’un bon Entrepreneur

L’Entrepreneur est un Leader, il est la force motrice à l’origine des faits

Tout au long d’un processus partiellement conscientisé d’intuitions et de

Comportements à rechercher en un bon Entrepreneur

correspondent aux normes d’excellence

2.2- Formulation de son idée d’Entreprise