SOMMAIRE

Chapitre 1 : Objet et évolution de la pensée stratégique

Section 1 : Objet de la pensée stratégique et du management stratégique

Section 2 : Evolution de la pensée stratégique

Chapitre 2 : Processus stratégiques

Section 1 : Concept de stratégie

Section 2 : Approches de processus stratégique

Section 3 : Analyse classique stratégique

Chapitre 3 : Diagnostic stratégique

Section 1 : Le modèle LCAG

Section 2 : L’analyse des portefeuilles d’activités

Section 3 : L’analyse de l’industrie

Chapitre4 : Les manouvres stratégiques

Section 1 : Les stratégies inter-industries

Section 2 : Les stratégies inter-entreprises

Section 3 : Les stratégies d’internationalisation

Section 4 : Les stratégies d’alliance

Chapitre 5 : Les stratégies de mouvement

Section 1 : Les stratégies liées au temps

Section 2 : Stratégies liées aux et aux compétences

CHAPITRE I. OBJET ET EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE

Section 1. Objet de la pensée stratégique et du management stratégique

1. Objet et définition du management stratégique

La pensée stratégique est une réflexion qui repose sur une méthode appelée
‘‘management stratégique’’ dont l’objet est l’entreprise évoluant dans un
environnement complexe et dynamique en vue de définir des stratégies à mettre en
œuvre.

Le management stratégique est un processus de prise de décision stratégique

comprenant trois grandes étapes :

- le diagnostic stratégique ;
- la formulation d’une stratégie ;
- la gestion stratégique correspondant à la mise en œuvre de la stratégie.

2. Outils méthodologiques du management stratégique

2.1. L’approche systémique

L’approche systémique permet d’analyser l’entreprise en tant que système ouvert sur
l’environnement externe : L’entreprise est un système réalisant des échanges avec
l’environnement dans lequel elle évolue. Et, l’environnement intégrant l’entreprise et
comprenant plusieurs types d’acteurs (les agents économiques), est aussi considéré
comme un vaste champ possédant plusieurs variables suivant les six (6) domaines
PESTEL (Politique, Economique, Socio-culturel et Démographique, Technologique,
Ecologique, Légal ou juridique).

2.2. La théorie de la rationalité limitée (bounded rationaly theory) d’Herbert

SIMON

Dans le contexte de l’environnement complexe et dynamique, selon la théorie de la

rationalité limitée, les décisions stratégiques prises au sein de l’entreprise ne sont pas
optimales (les meilleures) ; elles sont plutôt « satisfaisantes ». La rationalité limitée est
due aux limites cognitives des individus, incapables de traiter de manière parfaite
toutes les informations qui l’entourent, au manque d’informations, à l’impossibilité de
prévoir les conséquences des choix et à définir précisément des objectifs.

2.3. Le changement de l’environnement

Le changement de l’environnement de l’entreprise et le degré de sa complexité

constituent des éléments importants dans le processus de la décision stratégique :

[2]
 - dans un contexte de quasi-stabilité de l’environnement, peu complexe, la
réflexion stratégique est aisée et la décision stratégique est facilement
envisageable ;
- pendant les périodes de turbulence (environnement fortement instable), la
gestion stratégique se substitue à la réflexion stratégique qui devient
relativement difficile, ainsi que la prise de décision stratégique.
2.4. La théorie des coûts de transaction (Transaction cost theory, TCT)

Cette théorie (Olivier Ernest Williamson, 1975) est fortement utilisée dans le cadre des
problématiques stratégiques impliquant un arbitrage entre plusieurs modalités de
développement ou de croissance de l’entreprise.

2.5. La théorie des jeux (Game theory)

Appliquée à la stratégie, la théorie des jeux concerne des acteurs par rapport aux
concurrents dans le cadre de la prise de décision stratégique efficace ou du
développement d’une action. Dans ce cadre, la prise d’une décision stratégique
nécessite la prise en compte des comportements stratégiques des concurrents
présents dans le domaine d‘activités stratégique de l’entreprise.

Section 2. Evolution de la pensée stratégique

L’histoire de la pensée stratégique est subdivisée en deux (2) grandes parties : la

première partie correspond à l’école de l’adaptation et du
positionnement concurrentiel ; la seconde correspond à l’école de l’anticipation sur
l’environnement. Toutefois, on constate l’émergence des nouveaux courants de
pensées inaugurant une nouvelle un nouveau de de l’histoire de la pensée stratégique.

1. L’école de l’adaptation et du positionnement

Entre 1950 et 1985, la stratégie d’entreprise s’est développée par rapport à la notion
de positionnement concurrentiel dans un environnement sur la base de deux principes.
Ces principes justifient la logique de l’adaptation et du positionnement de l’entreprise.

- pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit s’adapter à son environnement

- pour réussir, l’entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel, puis le
défendre.
1.1. L’adaptation stratégique

L’adaptation stratégique repose sur la planification stratégique selon l’Ecole de

Harvard, vers les années 50, avec Kenneth Andrews dont la contribution pédagogique
à travers la méthode des cas, va ancrer la discipline dans l’action et le concret. Pour
cette école, la formulation de la stratégie, c’est-à-dire, la prise de la décision
[3]
stratégique, résulte de la prise en compte des opportunités et des menaces que
présente l’environnement externe.

Le principe fondamental de l’adaptation stratégique est que la vie et le développement

de l’entreprise sont déterminés par les conditions externes à l’entreprise ou par les
influences diverses issues de l’environnement externe.

Dans ce cadre, vers les années 60, Igor Ansoff formalise et conceptualise la planification
stratégique puis élabore les concepts fondateurs du domaine pour ensuite étendre ses
réflexions au management et à l’organisation aboutissant à un ensemble intégré : le
management stratégique. (cf. Stratégie de développement de l’entreprise Ed. des
organisations).

1.2. Le positionnement concurrentiel

Le second courant (à partir de 1970) s’est appesanti sur le positionnement concurrentiel

qui procure l’avantage concurrentiel.

Ce type de pensée stratégique a été développé fondamentalement par des cabinets

de conseil en stratégie (Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Arthur D. Little, 1970-
1975). Puis, en 1980, Michaël E. Porter universitaire américain de l’Ecole de Harvard,
approfondit la problématique de la concurrence avec le concept d’avantage
concurrentiel à travers ses trois (3) célèbres publications : 1) Choix stratégiques.
Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie (1980) ; 2)
L’avantage concurrentiel (1985) ; et 3) L’avantage concurrentiel des nations (1991). Elle
propose une approche novatrice de l’analyse de la concurrence dans le cadre d’une
industrie.

2. Ecole de l’anticipation stratégique

A partir des années 80, l’environnement de l’entreprise est caractérisé par une hyper
compétition rendant impossible la défense de positions concurrentielles acquises. Ce
type de changement émerge dans un contexte mondial dont le niveau de complexité
de l’environnement est élevé et suggère des nouvelles approches stratégiques.

2.1. L’Ecole des stratégies basées sur les ressources et les compétences clés

G. Hamel et C.K. Prahalad (cf. La conquête du futur, 1989-1994), s’appuyant sur

l’expérience des entreprises japonaises, développent un nouveau paradigme
stratégique centré sur l’intention stratégique et les compétences clés qui, selon cette
école, déterminent le succès de l’entreprise.

[4]
 2.2. Les stratégies « océan bleu »

Ce type de stratégies consiste, pour l’entreprise de sortir de l’environnement

concurrentiel (océan rouge) pour conquérir des espaces stratégiques encore vierges et
créer une demande nouvelle (cf. Kim et Mauborgne, Stratégie Océan bleu. Comment
créer les nouveaux espèces stratégiques, Village Mondial, 2005).

3. Les nouveaux développements dans la pensée stratégique

Intégrant les approches cognitives, la concurrence mondiale, l’environnement

complexe, le renouvellement de la pensée stratégique apparait avec des
problématiques nouvelles, autres que l’adaptation ou le positionnement
concurrentiel et l’anticipation, avec des « leaders » incarnant les nouvelles approches.
Parmi ces problématiques, on peut citer : :

- le processus entrepreneurial de création d’activités avec comme objectif

l’élaboration d’une théorie intégrale de l’entrepreneuriat (Sankaran
Venkataraman) ;
- le régénération d’une industrie sans faire appel à des acteurs extérieurs au
champ (Charles Baden-Fuller) ;
- le système de croyances de l’organisation générateur d’action (Gerry Johnson) ;
- le rôle des dirigeants dans la formulation et le développement de la stratégie
(Richard D’Aveni) ;
- la théorie des parties prenantes (Edward Freeman) ;
- les représentations de l’univers concurrentiel complexe (Anne Huft).

[5]
CHAPITRE II : PROCESSUS STRATEGIQUES

Section 1. Concept de stratégie

1. Définition du concept

Pour Alain-Charles Martinet (1989), la stratégie consiste à allouer des ressources de

façon optimale après les avoir acquises dans les nouvelles conditions possibles pour le
développement de l’entreprise.

Selon Michaël E. Porter (1985), la stratégie est l’art de construire des avantages
concurrentiels durables défendables. Dans ce cas, la stratégie permet à l’entreprise
d’être dans une position concurrentielle favorable avec son environnement.

La stratégie se conçoit dans divers contextes environnementales et selon la nature des

organisations : les petites et moyennes entreprises, les multinationales, les
organisations sans but lucratif.

2. Stratégie déduite et stratégie construite

La stratégie déduite est une stratégie élaborée à partir des opportunités et des
influences de l’environnement externe qui s’exercent sur l’entreprise.

La stratégie construite est une stratégie qui s’appuie sur les ressources et les
compétences de l’entreprise afin d’établir un avantage concurrentiel ou de créer de
nouvelles opportunités.

3. Niveaux de stratégies

3.1. La stratégie d’entreprise (corporate strategy)

Elle correspond aux orientations prises par le top-management. Ces orientations

reflètent la mission, les objectifs.

3.2. La stratégie d’activité (Business stratégie)

Elle correspond au positionnement de l’entreprise dans un domaine d’activité

stratégique (DAS). On l’appelle aussi stratégie concurrentielle.

3.3. Les stratégies opérationnelles

Elles déterminent la manière dont les composantes de l’entreprise exécutent les

stratégies de l’entreprise ou les stratégies d’activité au niveau des domaines d’activités
stratégiques.

[6]
Les stratégies opérationnelles sont aussi appelées stratégies fonctionnelles
correspondant aux fonctions de l’entreprise : Production, Ressources humaines,
Finance, Marketing.

Section 2. Approches de processus stratégique

1. Le prisme de la raison ou de la méthode

Selon le prisme de la raison, la stratégie découle d’un processus rationnel qui se

présente de la manière suivante :

1) intelligence du problème et recueil des informations pertinentes ;

2) structuration des informations à partir des processus ou des grilles d’analyses
logiques ;
3) choix d’une solution entre plusieurs solutions possibles en s’appuyant sur des
critères pertinents de prise de décisions.

2. Le prisme de l’expérience

Le prisme de l’expérience stipule que la stratégie découle d’une adaptation des

stratégies passées à travers des expériences individuelles (celles du dirigeant ou des
expériences collectives des travailleurs) à travers la culture de l’entreprise et son
paradigme ou les convictions partagées et parfois implicites. La stratégie est la
continuation de ce qui a été fait par le passé : c’est la logique de l’incrémentation
décisionnelle.

3. Le prisme de la complexité

Au regard de la complexité et du degré du changement de l’environnement, les

stratégies ‘‘émergent’’ fondamentalement à partir des compétences clés et des
ressources de l’entreprise. Ce processus est fait d’essais et d’erreurs et des ajustements
dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. Avec les prismes de la
complexité, ce sont, généralement, les parties prenantes qui font émerger la stratégie.

Section 3. Analyse stratégique

1. L’analyse stratégique classique

Elle repose sur le schéma suivant :

[7]
 1) Etude de l’environnement externe

Elle a pour objet la compréhension des tendances lourdes qui vont influencer la vie des
entreprises du secteur étudié, afin de faire ressortir les opportunités et/ou les menaces.

2) Etude de l’environnement interne)

Elle correspond à l’étude de l’entreprise : elle porte sur les ressources, les procédés, les
processus, les compétences, afin d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise.

3) Analyse des résultats issus des études précédentes

En intégrant la mission et les objectifs, l’analyse consiste à confronter les opportunités,

les menaces et les forces et les faiblesses de l’entreprise. Elle permet d’évaluer les
alternatives qui sont offertes à l’entreprise en termes d’orientations stratégiques.

4) Les choix stratégiques

En se basant sur des critères permettant de comparer les différentes alternatives,

l’entreprise effectue des choix stratégiques. Les critères suivants sont utilisés : les
objectifs de l’entreprise, les couts et les avantages que présentent les choix
stratégiques.

2. L’analyse concurrentielle

Selon Peter Drucker, l’analyse se justifie par le fait que ‘‘ en tout temps et en tout lieu,
une entreprise doit se sentir en état de concurrence’’. Les différentes étapes de la
démarche comprennent les éléments suivants :

1) Analyser le jeu concurrentiel

- comprendre les risques sectoriels générés par la concurrence (perte de part de
marché) ;
- examiner les obstacles à la mobilité dans le secteur ;
- déterminer l’importance des variables stratégiques dans la compétition
(exemples : le prix, l’image de marque, la technologie).

2) Comprendre les stratégies des concurrents

- analyser les stratégies des concurrents.

3) Comprendre la topographie concurrentielle

- identifier les concurrents par rapport à leur localisation
- identifier les concurrents par rapport à leur positionnement concurrentiel
- identifier le groupe du concurrent leader.

[8]
CHAPITRE III. OUTILS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Trois modèles de diagnostic stratégiques sont généralement utilisés comme outils de

diagnostic stratégique :

- le modèle LCAG ou l’analyse SWOT ;

- l’analyse du portefeuille d’activités ;
- l’analyse de l’industrie.

Section 1. Le modèle LCAG

1. Description du modèle

Le modèle LCAG (E. Learned C. Christensen, K. Andrews, W. Guth, 1965) est un modèle
de diagnostic stratégique de l’école de Harvard dont l’architecture de la démarche se
présente de la manière suivante :

Diagnostic externe Diagnostic interne

Environnement Environnement
externe interne

 Opportunités (O)  Forces (S)

 Menaces (T)  Faiblesses (W)
 Facteurs Clés de  Compétences
Succès distinctives

Analyse/Confrontation
des résultats :
dirigeants ou des

SWOT et TOWS
propriétaires
Valeurs des
Valeurs de la
société

Formulation de la
stratégie d’entreprise

Formulation des stratégies

opérationnelles
[9]
 2. Diagnostic externe
2.1. Structure de l’environnement externe

L’environnement externe de l’entreprise comprend trois (3) facettes :

- le macro environnement

Les facteurs globaux (variables) susceptibles d’avoir un impact sur l’entreprise. Dans
ce cadre, le modèle d’analyse PESTEL répartit les influences environnementales en six
(6) grandes catégories :

 Politique (stabilité et rôle de l’Etat, etc.) ;

 Economique (croissance, revenus, consommation etc.) ;
 Socio-culturel (démographie et modes de vie) ;
 Technologique (investissement public et privé en R&D, etc.)
 Ecologique (mesures environnementales) ;
 Légal (lois et dispositions juridiques).

- le méso-environnement : il est correspond à l’industrie ou au secteur

économique.

- le micro-environnement : il comprenant les concurrents directs, les marchés et

les autres acteurs stratégiques (agents économiques en microéconomie) dont
les stratégies, les politiques peuvent avoir un impact sur l’entreprise.

2.2. Réalisation du diagnostic externe

L’analyse de l’impact des évolutions des facteurs de l’environnement sur l’entreprise

permet d’identifier les opportunités (si l’impact est positif) et les menaces (si l’impact
est négatif) en tenant compte de la mission et des objectifs de l’entreprise.

Dans la pratique, l’exercice consiste à recenser les trois (3) principales opportunités et
les trois (3) principales menaces à travers :

- l’offre : l’intention ou la diminution de la concurrence ;

- la demande : évolution des comportements des clients, marchés émergents ;
- les influences ou les tendances socio-culturelles, les changements
réglementaires, la diffusion d’une nouvelle technologie.

[10]
 3. Diagnostic interne
3.1. Méthode classique : Identification des forces et des faiblesses

Le diagnostic interne résulte de l’analyse de la situation actuelle de chaque élément de

l’environnement interne de l’entreprise à travers les rubriques suivantes :

- l’organisation des entreprises ;

- le style de management ;
- les ressources et les compétences ;
- les procédures et les processus.

Tout élément susceptible de compromettre les exigences stratégiques de l’entreprise,

la compétitivité, la sécurité ou l’efficacité est défini comme une faiblesse. Au cas
contraire, le facteur est défini comme une force.

3.2. La pratique du benchmarking : Identification des compétences distinctives

Les compétences distinctives sont les forces qui distinguent l’entreprise de ses
concurrents. Leur identification s’effectue par la pratique du benchmarking : elle
consiste à comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise aux forces des principaux
concurrents du secteur dans lequel évolue l’entreprise.

Dans la pratique, l’exercice du diagnostic interne consiste à identifier les trois (3)
principales forces et les trois (3) principales faiblesses de l’entreprise à travers :

- sa position concurrentielle ;
- son organisation : l’efficacité de la structure ;
- les ressources clés : les ressources humaines et les ressources financières ;
- les compétences clés : les savoirs et les savoir-faire à travers les processus et les
procédures.

4. Matrices SWOT et TOWS

4.1. Matrice SWOT

La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses Oppotunities, Threats) présente une synthèse

des facteurs internes (les forces et les faiblesses) et des facteurs externes (les
opportunités et les menaces) issus du diagnostic stratégique général.

Elle permet d’évaluer la capacité stratégique de l’entreprise, d’une part, à exploiter les
opportunités actuelles ou potentielles, et, d’autre part à minimiser l’influence des
menaces.

[11]
Le modèle général de la matrice SWOT se présente de la manière suivante :

Passé Forces Faiblesses

1. 1.
2. 2.
3. 3.

Opportunités Menaces
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Futur

Positif Négatif

Elle comprend principalement :

1. en interne :
- les ressources clés : les ressources humaines et les ressources financières ;
- les savoirs et les savoir-faire.

2. en externe

La situation actuelle et/ou potentielle sur les clients, la concurrence et la politique

gouvernementale.

4.2. Matrice TOWS

La matrice TOWS est une matrice construite à partir des conclusions de la matrice
SWOT. Elle permet de structurer les options stratégiques sur la base des combinaisons
des facteurs (les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces) issus de la
matrice SWOT. Elle se présente de la manière suivante :

[12]
 FACTEURS INTERNES

Forces (S) Faiblesses (W)

Options stratégiques Options stratégiques

Opportunités (O)
FACTEURS
EXTERNES

issues de SO issues de WO

Options stratégiques Options stratégiques

Menaces (T)
issues de SW issues de WT

La matrice TOWS fournit les options stratégiques :

1) SO : Stratégies de maximisation des forces existantes pour mieux exploiter les

opportunités ;
2) ST : Stratégies s’appuyant sur les forces existantes pour éviter les menaces qui
se présentent dans l’environnement de l’entreprise ;
3) WO : Trois (3) options stratégiques sont possibles :

[1] - Acquisition des forces permettant d’exploiter les opportunités ;

[2] - Coopération ou alliance avec un concurrent et partage des profits ;

[3] - Abandon des opportunités aux concurrents.

4) WT : Stratégie de réduction des faiblesses pour survivre et/ou Stratégie

d’abandon et/ou stratégie de déploiement.

Section 2 : Analyse du portefeuille d’activités

1. Considérations générales

L’analyse du portefeuille d’activités s’inscrit dans le cadre de la gestion de l’entreprise

diversifiée quoi recherche une répartition équilibrée de ses différentes activités afin
d’établir les liens de complémentarités et une compensation de risques. A cet effet,
l’entreprise développe une planification en portefeuille qui se déroule en trois(3)
étapes :

[13]
  découpage des activités de l’entreprise de l’entreprise en unités indépendantes
correspondant aux domaines d’activités stratégiques (DAS) assimilés à des
segments stratégiques ;
 positionnement de l’entreprise dans chaque segment stratégique contenu dans
une matrice stratégique ;
 formulation d’une orientation stratégique pour chaque DAS à l’intérieur de la
matrice stratégique.

Les modèles les plus connus dans ce cadre sont :

 le modèle du Boston Consulting Group (la matrice BCG1) ;

 les modèles d’analyse concurrentielle multicritère (la matrice Mc Kinsey et la
matrice Arthur D. Little).

2. Le modèle du Boston Consulting Group

2.1. Description du modèle et construction de la matrice stratégique

L’analyse du portefeuille selon le modèle BCG repose sur une matrice stratégique
construite à partir de deux(2) facteurs stratégiques : le taux de croissance de marché
(TCM) et la part de marché relative (PMR).

Le taux de croissance de marché est un indicateur de mesure de la dynamique du

marché ou de son attrait :

 TCM ≤ 10% : le TCM est faible et le marché n’est pas attrayant ;

 TCM ≥ 10% : le TCM est fort et le marché est attrayant.

La part de marché relative de l’entreprise est un facteur de compétitivité significatif des

liquidés réelles ou potentielles :

 PMR ≤ 1 : la PMR est faible et l’entreprise a besoin des liquidés ;

 PMR ≥ 1 : la PMR est fort et l’entreprise dispose des liquidées.

Le croisement des deux facteurs prenant deux modalités (fort et faible) permet la
construction de la matrice stratégique BCG1 appelée matrice « part de marché/taux
de croissance ». Il s’agit d’une matrice à quatre (4) cellules correspondant aux domaines
d’activités stratégiques.

[14]
 Tableau 1 : Matrice stratégique BCG1

Taux de croissance de marché

Vedettes : Dilemmes
Fort Elles contribuent à la croissance ; Elles contribuent potentiellement à
Elles s’autofinancent. la croissance ;
ùùù
Elles ont besoin des liquidés
10%
Vaches à lait : Poids morts :
ùùù Elles contribuent peu à la croissance ; Elles ne contribuent ni à la
Faible Elles fournissent des liquidés croissance ni aux profits

ùùù
Forte 1 Faible

Part de marché relative dans les DAS

2.2. Evaluation des DAS

2.2.1. Les dilemmes : PMR faible/TCM fort

Les activités « dilemmes » ont besoin de liquidés pour exploiter l’opportunité que
présente le dynamisme du marché que révèle le TCM fort. Cependant, la rentabilité de
ces activités est incertaine : ces activités risquent de devenir des poids morts.
L’entreprise se trouve ainsi devant un dilemme.

2.2.2. Les vedettes : PMR forte/ TCM fort

La PMR forte implique que les activités génèrent des liquidés pour soutenir
l’investissement dans un secteur attrayant (c’est de l’auto-financement).

2.2.3. Les vaches à lait : PMR forte/ TCM faible

En raison de la forte PMR, les activités ont réalisé des chiffres d’affaires importants
dont les surplus ont été « stockés ». Ces surplus financiers permettent de financer des
activités ayant des besoins de financement.

2.2.4. Les poids morts : PMR faible/ TCM faible

Ces activités n’ont pas besoin d’investissement car le marché n’est pas attrayant, d’une
part, et la faiblesse de la PMR indique que les activités de ce type de DAS ne génèrent
pas de liquidés : elles sont appelées « gouffres financiers ».

2.3. Orientations stratégiques

2.3.1. Les dilemmes

Investir massivement afin que les activités deviennent des vedettes ou les abandonner
si le développement de ces activités est impossible.

[15]
 2.3.2. Les vedettes

Renforcer la compétitivité et maintenir la position de leader

2.3.3. Les vaches à lait

Rentabiliser le surplus financier en finançant les autres activités, notamment les

dilemmes.

2.3.4. Les poids morts

Abandonner les activités ou maintenir sans investir.

3. Le modèle Mc Kinsey
3.1. Description du modèle et construction de la matrice stratégique de Mc
Kinsey

Le modèle Mc Kinsey obéit à la même logique que celle du modèle BCG1. Cependant,
la construction de la matrice stratégique repose sur deux facteurs complexes : atouts
de l’entreprise et l’attrait du marché. Les deux facteurs prennent trois (3) modalités :
fort, moyen et faible.

L’attrait du marché est la résultante des critères suivants : la taille, le taux de croissance,
les prix sur les marchés, la structure concurrentielle et la technologie utilisée. Les atouts
de l’entreprise sont : la part de marché relative, la position technologique, les forces et
les faiblesses, l’image de l’entreprise et les ressources humaines. Elle corrige ainsi les
limites du modèle BCG1 qui limite l’attrait de marché au taux de croissance de marché
et la position concurrentielle à la part de marché relative.

Le croisement des deux (2) facteurs aboutit à la construction de la matrice stratégique

Mc Kinsey présentant neuf (9) cellules correspondant à neuf (9) DAS. Elle est aussi
appelée matrice stratégique attraits /atouts.

Tableau 2 : Matrice stratégique Mc Kinsey (matrice ABC)

A B
A

A B C
ATOUTS

C C
B

Forts Moyens Faibles

Attraits du marché

[16]
 3.2. Analyse de la matrice Mc Kinsey et orientations stratégiques

L’analyse de la matrice stratégique Mc regroupe les cellules en trois zones : la zone A,

la zone B et la zone C. La matrice Mc Kinsey est ainsi appelée la matrice ABC.

Les orientations stratégiques se présentent de la manière suivante :

 Zone A : Investir et maintenir la compétitivité ;

 Zone B : Sélectionner les activités potentiellement compétitives et investir ;
 Zone C : Récolter les bénéfices et désinvestir.

4. Le modèle d’Arthur D. Little (A.D.L.)

Comme le modèle BCG1, le modèle ADL propose un modèle qui se structure à partir
des facteurs composites suivants :

 La position concurrentielle est estimée en appréciant la force relative de

l’entreprise, vis-à-vis des principaux facteurs clés de succès dans le segment.
Selon l’importance de cette force, la position concurrentielle présente les
modalités suivantes : dominante, forte, favorable, défendable ou marginale.
 Le degré de maturité du métier à travers sa position sur le cycle de vie
présentant les situations possibles : démarrage, maturité, maturité et déclin.

Le croisement des deux (2) facteurs produit une matrice stratégique ADL à vingt (20)
cellules. Comme dans l’approche Mc Kinsey, les prescriptions stratégiques sont moins
tranchées ; elles s’inscrivent en outre dans des zones dont les contours des modalités
des facteurs sont moins précis. Mais les orientations stratégiques fondamentales se
retrouvent :

 Zone 1 : le développement naturel qui suppose la réalisation d’investissements

importants pour les activités où l’entreprise a une bonne position
concurrentielle (les activités vedettes) ainsi que les métiers porteurs d’avenir (en
phase de démarrage) ;
 Zone 2 : le développement sélectif qui consiste à rechercher de nouvelles niches
ou à investir de manière sélective ;
 Zone 3 : l’entreprise cherche à réviser sa stratégie pour choisir de nouvelles
options.
 Zone 4 : le retrait de l’entreprise des DAS où l’entreprise est en position
marginale quel que soit le degré de maturité du métier.

[17]
Tableau 3 : Matrice stratégique ADL (Arthur D. Little)

Phase de cycle de vie

Lancement Croissance Maturité Déclin

Dominante
Position concurrentielle

Forte

Favorable

Tolérable

Faible Stratégie de retournement Abandon

Type de stratégie en fonction de la phase de cycle de vie et de la position concurrentielle

Section 3 : Analyse de l’industrie

1. Objectifs de l’analyse l’industrie

L’analyse de l’industrie consiste à analyser la concurrence qui règne au sein de

l’industrie à travers le secteur économique constituant un environnement
concurrentiel. Elle a pour objectif d’évaluer l’attractivité d’une industrie à partir de
l’intensité concurrentielle.

Elle repose sur le modèle des forces concurrentielles et permet l’identification des
groupes stratégiques au sein de l’industrie. Elle suggère des stratégies concurrentielles
permettant à une entreprise de faire face à la concurrence.

2. Les forces concurrentielles

2.1. Le schéma des forces concurrentielles et types de forces concurrentielles

Les forces concurrentielles sont des facteurs stratégiques qui déterminent l’état de la
concurrence, ainsi que son intensité au sein d’une industrie. Elles sont représentés à
travers un schéma appelé schéma des 5 (+1) forces concurrentielles :

[18]
Figure 1 : Schéma des 5(+1) forces concurrentielles de Michael PORTER

CONCURRENTS
POTENTIELS

(3)
(4)
CLIENTS CONCURRENTS DU FOURNISSEURS
(5)
SECTEUR
(2) (1)
(2) (2)
(6) (2)
ETAT (OU
ADMINISTRATIONS)
PRODUITS DE
(2)
PUBLIQUES)
SUBSTITUTION

Le schéma est construit autour de six (6) entités qui structurent l’environnement
concurrentiel de l’entreprise : les concurrents directs, les concurrents potentiels, les
produits de substitution, les fournisseurs, les clients et les administrations publiques.

L’action menée par chaque type d’entité exerce une influence sur la dynamique de
l’ensemble du secteur ou. Delon le degré des influences générées par les différentes
entités, la résultante de la dynamique détermine l’état et l’intensité de la concurrence
au niveau de l’industrie, ainsi que son attractivité.

A chaque type d’entité correspond une force concurrentielle spécifique représentée

par une flèche orientée vers le centre du secteur constitué par les concurrents directs.

Tableau 1 : Les types de forces concurrentielles

N° d’ordre Entité Forces concurrentielles

1 Concurrents directs Rivalités entre les firmes existantes
2 Produits de substitution Menace des produits de substitution
3 Concurrents potentiels Menace des nouveaux entrants
4 Clients Pour de négociation des clients
5 Fournisseurs Pouvoir de négociation des Fournisseurs
6 Etat Influences de l’Etat

Michael Porter considère que la compétition n’est pas limitée aux entreprises qui sont
présentes dans les mêmes segments stratégiques. Celle-ci est amplifiée par les
menaces que font peser l’entrée de nouvelles firmes ou l’apparition de produits de

[19]
substitution issus d’autres industries, ainsi que le comportement des fournisseurs et les
clients. L’importance de chacune des forces concurrentielles dépend des déterminants
identifiés au niveau du champ concurrentiel.

En définitive, l’analyse de la concurrence selon Michael PORTER dans le cadre d’une

industrie implique de :

 commencer par rechercher la nature et l'intensité des relations intersectorielles

entre les compétiteurs (la rivalité entre concurrents directs existants) ;
 mettre en évidence l’existence des forces concurrentielles et étudier chacune
d’elle ;
 évaluer l’intensité de ces forces et leur impact sur l’entreprise à étudier ;
 évaluer la rentabilité du secteur pour l’entreprise.

2.2. Les déterminants des forces concurrentielles

2.2.1. La rivalité entre les firmes existantes

Cette force concurrentielle dépend principalement :

 du nombre relativement important des entreprises existantes et de leur diversité

en termes de tailles ;
 de la taille du marché ;
 du rythme de croissance du secteur économique (les entreprises sont parfois
en guerre violente quand le taux de croissance économique du secteur est
faible) ;
 des barrières à la sorties élevées, i.e des facteurs qui génèrent des couts à la
sortie d’une entreprise du secteur, notamment, les couts sociaux d’abandon de
l’activité, les couts du capital, les couts commerciaux.

2.2.2. La menace des nouveaux entrants

Cette menace modifie la stratégie de production des firmes établies et entraine la

baisse des prix et les hausses des couts ; Elle dépend fondamentalement :

 de la réaction de la part des concurrents existants face à l’entrant potentiel ;

 des barrières à l’entrée i.e des facteurs qui empêchent l’entrée dans un secteur
économique donné : les économies d’échelle, la différentiation du produit, , la
masse critique des capitaux pour le développement d’une activité stratégique,
la réglementation gouvernementale.

[20]
 2.2.3. La menace des produits de substitution

Les produits de substitution sont des produits qui peuvent remplir la même fonction
que le produit offert par les concurrents directs. Ils sont fortement concurrentiels du
fait d’avoir un meilleur rapport « qualité/prix » comparé au produit du secteur. La
menace est fonction :

 du degré de différentiation du produit ;

 du cout de changement du produit offert par les concurrents directs.

2.2.4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Cette force dépend :

 du rythme de croissance de la demande qui pousse l’entreprise à acquérir des

matières premières à n’importe quel prix ;
 du coût de changement des fournisseurs par les entreprises ;
 u nombre de fournisseurs et de leur degré de concentration.

2.2.5. Le pouvoir de négociation des clients

Cette force est possible lorsque :

 les clients disposent d’une information complète sur les quantités et les prix des
produits ;
 le groupe de clients est concentré et contribue fortement à la réalisation du
chiffre d’affaires de l’entreprise ;
 le coût du changement du marché est élevé pour l’entreprise.

2.2.6. Les influences de l’Etat

Dans certains pays, l’Etat intervient dans certains secteurs stratégiques. Le rôle
concurrentiel des pouvoirs publics comprend plusieurs facettes, notamment :

 le pouvoir de régulation avec la fixation des impôts et des taxes, des lois sur la
protection de l’environnement, des tarifs douaniers ;
 le protectionnisme en dressant des barrières à l’entrée légales afin de protéger
certaines industries de la concurrence étrangères.
3. Types de concurrence

A partir du schéma des forces concurrentielles, se dégagent fondamentalement trois

types de concurrence :

[21]
  la concurrence effective ou directe : elle est exercée par les entreprises
concurrentes présentes dans le secteur. Elle dépend de la rivalité plus ou moins
forte qui s’établit entre les entreprises.
 la concurrence potentielle : elle est due à la menace des nouveaux entrants.
 la concurrentielle indirecte : elle est liée à la menace des produits de
substitution.

4. L’analyse de la structure industrielle et des groupes stratégiques

4.1. Description de la méthode d’analyse

L’analyse de la structure industrielle repose sur l’analyse de la concurrence effective ou

directe. Elle consiste à établir la carte de l’industrie dont la fonction est de montrer
comment se situent les concurrents au sein de l’industrie. La carte de l’industrie
s’élabore à partir des dimensions des stratégies compétitives (DSC) : ce sont des
facteurs autour desquels s’ordonnent des entreprises et qui permettent de saisir la
nature et les modalités de la compétition pratiquée au sein du secteur.

Parmi ces facteurs, on peut noter :

 degré de spécialisation,
 niveau technologique,
 niveau de qualité du produit,
 politique du prix,
 importance de l’image de marque,
 etc.

4.2. Identification des groupes stratégiques

Les groupes stratégiques sont des entreprises du secteur ayant des comportements
stratégiques voisins ou identiques. Au niveau de la carte de l’industrie construite à
partir de deux (2) dimensions des stratégies compétitives pertinentes pour le secteur,
les entreprises voisines présentent un même profil stratégique, et constituent, par
conséquent, un groupe stratégique.

Il se dégage de la carte de l’industrie des informations relatives à la concurrence :

 la concurrence intra-groupe à laquelle se livrent les entreprises du même

groupe stratégique. Le niveau de performance de chacune dépend
essentiellement de la qualité et de l’efficience de la gestion opérationnelle ;

[22]
  la concurrence inter-groupe qui se manifeste entre les groupes stratégiques ;
elle dépend des mouvements stratégiques qu’opèrent les entreprises désireuses
d’évoluer sur la carte de l’industrie.

5. Les stratégies génériques :

5.1. Considérations pour la formulation de la stratégie d’entreprise

Michael PORTER propose trois stratégies génériques : la domination globale par les
coûts, la différentiation, la concentration. Ces stratégies génériques considérées
d’universelle, dépendent cependant des caractéristiques de l’industrie, à savoir :

 la structure de l’industrie : industrie dispersée, industrie semi-concentrée

(oligopole), industrie concentrée (oligopole constitué d’entreprises de taille
comparable) ;
 le stade d’évolution de l’industrie caractérisée par les quatre (4) phases
habituelles : industries naissantes, industries en croissance rapide, industries en
voie de maturité, industries en déclin.

5.2. Les types de stratégies génériques

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Le caractère unique La situation de la firme

du produit est perçu se caractérise
par la clientèle par des coûts faibles
Cible
stratégique

Secteur tout Domination globale par

Différenciation
entier les coûts

Segment
Concentration de l’activité
particulier

D’après M.E Porter, Choix stratégiques et concurrence, p. 42 (op.cit.).

[23]
 5.2.1. La stratégie de domination globale par les coûts

Il s’agit pour l’entreprise d’obtenir les coûts les plus bas. Stratégie de conquête, la
stratégie de domination globale par les coûts vise des économies d’échelle. Cette
stratégie procure à l’entreprise un avantage par les coûts.

5.2.2. La stratégie de différentiation

Par la différentiation, l’entreprise cherche à créer un ou plusieurs avantage(s) perçu(u)

par les clients. Les formes de différentiation peuvent être nombreuses : emballage,
(exemple : eau minérale Christal), esthétique (exemple : téléphone portable), réseau de
distribution, service après-vente. Cette stratégie procure un avantage lié à la
différentiation. Elle est généralement de durée peu longue en raison des entrants
potentiels dans le secteur.

5.2.3. La stratégie de concentration

La stratégie de concentration (stratégie de niche ou de focalisation) consiste à se

focaliser sur un segment de marché et à se forger une position « imprenable » sur ce
segment.

[24]
CHAPITRE VI. LES MANŒUVRES STRATEGIQUES

Section 1. Les stratégies inter-industries (stratégies intersectorielles)

Les stratégies inter-industries sont aussi appelées stratégies intersectorielles. Parmi

ces stratégies, on cite essentiellement l’intégration verticale et la diversification. Elles
ne sont pas nécessairement exclusives l’une de l’autre, mais, elles peuvent, au contraire
être associées. Les stratégies intersectorielles sont généralement des stratégies de
croissance interne i.e. des stratégies fondées sur « l’acquisition ex nihilo des nouvelles
capacités de production et/ou de vente » ou des stratégies d’internationalisation.

1. L’intégration verticale
1.1. Signification de la stratégie

L’intégration verticale consiste, pour une entreprise, de prendre des positions en amont
et /ou en aval de son activité d’origine, en lieu et place de ses achats ou de ses ventes
antérieures. Il s’agit d’une stratégie de filière comprenant la stratégie verticale en
amont (orientée vers l’approvisionnement de matière) et la stratégie verticale en aval
(orientée vers la vente des produits).

1.2. Avantage de l’intégration verticale

1) Avantages pécuniaires
- Approximation des marges bénéficiaires et des fournisseurs et/ou des clients ;
- Compression des coûts dus à l’internationalisation de transactions auparavant
externes ;
- Baisse du coût des stocks intermédiaires.

2) Avantages techniques et technologiques

- Meilleur contrôle de la qualité des produits ;
- Acquisition des technologies amont et/ou aval ;

3) Avantages stratégiques
- Accroissement du pouvoir sur les marchés ;
- Elévation des bornes à l’entrée ;
- Garanties sur les approvisionnements ou les débouchés (marchés captifs ;)
- Meilleure adéquation entre les aptitudes de l’entreprise et les facteurs de
réussite sur le marché (pour l’intégration aval).

[25]
 2. Les stratégies de diversification

Figure 1 : Matrice d’Ansoff

Marché
Produit Actuel Nouveau
Actuel Diversification
Spécialisation
marché
Nouveau Diversification Diversification totale
produit ou conglomérale

On distingue, selon la matrice d’Igor Ansoff deux types de diversification : la

diversification concentrique ou de proximité et la diversification totale ou
conglomérale.

1) La diversification concentrique (diversification de proximité) présentant deux

modalités :
i) diversification produit : nouveaux produits dans les marchés actuels ;
ii) diversification marché : anciens produits sur des nouveaux marchés ;

2) La diversification totale ou conglomérale : nouveaux produits dans un nouveau

marché

2.1. Avantages de la diversification

1) Répartition des risques

La diversification conduit à l’élargissement du portefeuille d’activités de l’entreprise ;

elle permet à l’entreprise d’être moins dépendante de la conjoncture du macro-
environnement et du cycle de vie de l’activité de base ou d’origine.

2) L’amélioration de la rentabilité :
- pour les entreprises qui possèdent des excédents financiers : diversification de
placement ;
- pour des entreprises dont l’activité de base est en phase de maturité ou du
déclin : diversification de redéploiement.

Section 2. Les stratégies inter-entreprises (intra-sectorielles)

La conception générale de la stratégie laisse penser que seule la lutte appartient à la

stratégie. Or, la réalité du monde des entreprises montre que les acteurs stratégiques

[26]
peuvent développer plusieurs types de coopérations inter-entreprises appelées
stratégies intra-sectorielles.

1. Les stratégies d’impartition

1.1. Concept d’impartition

De façon générale, « il y a impartition lorsqu’une entreprise confie ou délègue à une

autre entreprise, la réalisation d’un objet ou d’une tâche plutôt que l’assumer elle-
même ». Ainsi, impartir c’est « choisir de faire faire, plutôt que de faire soi-même ».
L’impartition se fonde sur une relation de marché de type achat-vente ; elle constitue
une alternative à la stratégie d’intégration verticale.

1.2. Différentes formes d’impartition

Parmi les plus importantes formes d’impartition, on a : la sous-traitance, la fourniture

spéciale, le mandat ou commission, la concession, la licence et la franchise.

1.3. Intérêt d’une politique d’impartition

- réduction des charges d’exploitation ;

- meilleure allocation des ressources orientées vers le métier de l’entreprise ;
- plus grande flexibilité à la fois externe et interne ;
- diminution de la complexité organisationnelle (en extériorisant certaines tâches
ou certaines fonctions, l’impartition réduit le nombre de responsabilités à
assumer et permet une concentration des ressources sur les missions
essentielles ;
- ouverture sur l’environnement externe en étant en contact avec un plus grand
nombre de partenaires.

1.4. Les risques d’une stratégie d’impartition

- le risque de dépendance excessive ;

- l’abandon au partenaire d’un facteur clé de succès.

2. Les stratégies de croissance externe

2.1. Concept de croissance externe

La croissance externe est un processus par lequel une entreprise se développe en

acquérant des capacités productives et/ou commerciales déjà existantes. On parle aussi
d’internationalisation par croissance externe.

[27]
De façon générale, les stratégies de croissance externe visent la réalisation des
économies d’échelle. La constitution d’une entreprise de grande taille permet de
générer la synergie qui résulte de la réunion des activités selon la formule symbolique
1 + 1 = 3 (le tout est supérieur à la somme des parties : valeur (A+B)  valeur A + valeur
B). Cette synergie peut être de nature commerciale, financière, technologique.

2.2. Les types de stratégies de croissance externe

1) La fusion (ou fusion-acquisition)

Elle met en jeu deux sociétés A et B, dissoutes dans une opération, au profit d’une
nouvelle société C qui se constitue grâce aux apports en nature de A et de B. Elle est
symbolisée par le schéma suivant :

A
Nouvelle
société C
B

2) L’absorption simple (fusion-absorption)

La société A absorbe une société B généralement de plus petite taille. La société

absorbée disparait. Elle est représentée par le schéma suivant :

A B

A + Apport B A

3) Absorption de filiale

Soit une société A détenant une participation dans une filiale F à hauteur de X% du
capital de la filiale. Elle peut avoir intérêt à absorber totalement cette dernière en
acquérant le reste du capital.

[28]
 4) La fusion-scission

C’est l’opération par laquelle une société A disparait en répartissant des actifs entre
deux (ou plusieurs) sociétés préexistantes A, B, qui absorbent chacune une partie des
actifs.ne. Elle est représenté par le schéma suivant :

A
B C

B + AB C + AC

Avec AB + AC = A

2.3. Avantages et limites des stratégies de croissance extérieure

Au-delà l’acquisition de la grande taille permettant les économies d’échelle, la

croissance externe renforce le pouvoir stratégique de l’entreprise sur le marché et sa
position concurrentielle.

Toutefois, la croissance externe ne constitue pas une panacée pour la réussite d’une
entreprise. En effet, la scission est parfois une réponse aux difficultés liées à la grande
taille qui compromet parfois la flexibilité de l’entreprise.

Par ailleurs, les fusions et acquisitions présentent un talon d’Achille constitué par la
culture de l’entreprise et la question des ressources humaines qui provoquent une
forme d’ « indigestion » au niveau du management des ressources humaines de la
nouvelle entreprise.

Section 3. Les stratégies d’internationalisation

1. Concept d’internationalisation

Dans le contexte de la mondialisation des marchés et de la concurrence internationale,

les stratégies d’internationalisation sont devenues une pratique courante. Le processus
d’internationalisation obéit à une logique d’ouverture internationale fondée sur la
croissance et l’expansion géographique de l’entreprise hors du territoire de résidence.

[29]
 2. Types de stratégies d’internationalisation

2.1. Les stratégies d’exportation

Elles se présentent sous trois formes :

 l’exportation directe
 l’exportation sous-traitée
 l’exportation concentrée

2.2. Les stratégies de multinationalisation

2.2.1. Concept de multinationalisation

Les stratégies de multinationalisation sont fondées sur les investissements directs à

l’étranger (IDE). Elles se réalisent en créant des filiales ou en utilisant les stratégies
d’impartition.

2.2.2. Types de filiales

a) Les filiales-relais d’une stratégie plurinationale

Il s’agit des filiales dont l’autonomie de décision est faible. Le plus souvent, elles jouent
un rôle de relais logistique et productif entre la maison-mère et les marchés étrangers.

b) Les filiales-ateliers d’une stratégie globale

La filiale-atelier est une entreprise spécialisée dans la fabrication d’un composant ou

du sous-ensemble d’un produit fabriqué à l’échelle mondiale.

c) Les filiales réseaux d’une stratégie transnationale

L’entreprise regroupe certaines ressources sur son marché domestique, d’autres à

l’étranger (exemples : R&D centralisées, production régionalisée et marketing localisé).
Ainsi les filiales ayant des modes de gestion différentes sont aussi différentes dans les
missions.

d) La filiale-conjointe (ou joint-venture)

Il s’agit d’une entité dotée d’une personnalité juridique propre dans laquelle le capital
et le pouvoir de gestion sont partagés avec un partenaire local.

2.3. Types de stratégies d’impartition

On cite :

- la sous-traitance internationale,

[30]
 - la licence,
- la franchise internationale.

2.4. Avantage des stratégies de multinationalisation

Du point de vue de la théorie OLI de J.H Dunning (1981), la multinationalisation procure

trois (3) types d’avantages.

a) Avantages spécifiques possédés par l’entreprise (O : Ownerschip ou specify) :

- avantages technologiques ;
- capacités à différencier les produits ;
- réalisation des économies d’échelles ;
- disponibilité de talents managériaux en matière de gestion internationale.

b) Avantages de localisation (L : Localisation)

Il s’agit des avantages liés au pays d’accueil :

- prix des impôts inférieurs dans les pays d’accueil ;

- proximité des consommateurs ;
- situation de quasi-monopole ;
- fiscalité simple offerte par les zones économiques (CEMAC, UEMOA, UE, ALENA,
etc.)

c) Avantages liées à l’internationalisation (I : Internationalisation)

- diminution des coûts de transaction ;

- contrôle de la production et des débouchés.

Section 4. Les stratégies d’alliance

1. Définition des stratégies d’alliance ou alliances stratégiques

Les alliances stratégiques sont des associations entre deux (2) ou plusieurs entreprises
indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou d’exécuter une activité
stratégique, en coordonnant les compétences technologiques et/ou commerciales, les
ressources humaines et/ou les ressources financières.

[31]
 2. Les déterminants des stratégies d’alliance

L’émergence et le développement rapide des alliances stratégiques s’expliquent par les

mutations ayant affecté l’environnement international des entreprises :

- la mondialisation et la concurrence mondiale qui deviennent de plus en plus

intenses ;
- l’évolution de la technologie dont le coût est très élevé (exemple : en matière
de R&D, pharmacie, automobile, télécommunications, etc.) ;
- l’échec des fusions et des acquisitions.

3. Types de stratégies d’alliance

Il existe trois (3) grands types de stratégies d’alliance :

- alliances de co-intégration
- alliances de pseudo concentration
- alliances complémentaires.

Tableau 1 : La typologie des alliances entre concurrents : une synthèse

Alliances de co-intégration Alliances de pseudo- Alliances complémentaires
concentration

Définition

Des firmes concurrentes Sur un marché où elle est déjà

développent et/ou fabriquent Un consortium d’entreprises implantée, une firme
un élément ou un composant concurrentes développe, fabrique commercialise un produit
commun qui sera intégré dans et commercialise un produit initialement développé par une
leurs produits propres commun aux firmes partenaires entreprise concurrente
Exploiter la complémentarité
Atteindre la taille critique sur Atteindre la taille critique sur le
des apports en évitant à
une fonction ou un composant secteur d’activité en évitant la
Objectif chaque firme d’investir dans
sans faire appel à un concentration en bonne et due
des actifs identiques à ceux du
fournisseur extérieur forme
partenaire
La concurrence frontale est
Effet sur la La concurrence subsiste sur les La concurrence disparait sur le évitée par la différenciation du
concurrence produits finaux produit commun produit concerné vis-à-vis des
produits de l’allié distributeur

[32]
 Projet en coopération découpé en Chaque allié effectue les
Répartition des travaux de sous-ensembles dont le tâches supportées par les actifs
Organisation la recherche et développement développement et la production qu’il maîtrise. Parfois, la
plus fréquente entre alliés et fabrication dans sont répartis entre alliés. Parfois, fabrication ou la
une usine commune commercialisation confiée à une commercialisation sont faites
filiale commune par une filiale commune
Industries les Télécommunications,
Automobile, informatique Aérospatial, armement
plus fréquentes automobile
Nationalités les
Intra-Europe, Intra-USA Intra-Europe Japon-Europe, Japan-USA
plus fréquentes
Moteur V6 PVR Concorde GM-Toyota ‘‘Nummi’’
Renault-VW Airbus Matra-Renault ‘‘Espace’’
Exemples
Programme Euréka Eurocopter Matra-Ericsson
Siemens-IBM ATR Roussel Uclaf-Takeda
Source : Garrette (B.), Dussage (P.), Les stratégies d’alliance, Les Editions d’Organisation, 1996

4. Avantages des alliances

Les alliances stratégiques procurent des avantages stratégiques du point de vue de la

globalisation et de la technologie.

4.1. Du point de vue de la globalisation

- atteindre la masse critique à l’échelle mondiale ou sur un nouveau marché

spécifique ;
- s’informer rapidement sur les marchés que l’entreprise ne connait pas et y
pénétrer facilement ;
- accéder à des compétences concentrées en un point géographique précis.

4.2. Du point de vue de la technologie

- s’installer au niveau des conditions visant à créer de nouveaux marchés ;

- créer de nouvelles opportunités grâce à la combinaison des compétences et des
ressources ;
- acquérir plus rapidement des compétences nouvelles qu’on n’aurait pu le faire
en interne.

[33]
CHAPITRE V. LES STRATEGIES DE MOUVEMENT

Dans le cadre de l’environnement concurrentiel devenant de plus en plus complexe et

turbulent, la réflexion stratégique change fondamentalement. Le raisonnement porte
sur les entités plus permanentes dans le temps. Dans ce contexte, il devient nécessaire
pour les entreprises de :

- maîtriser la compétition fondée sur le temps ;

- savoir combiner des stratégies de positionnement avec des stratégies de
mouvement ;
- d’être capable d’approfondir les stratégies de mouvement ou les stratégies liées
aux temps ;

Section 1. Les stratégies liées aux temps

1. Minimisation du temps de développement des produits

Elle repose sur les éléments suivants :

- éviter les gaspillages ;

- travailler en parallèle (mettre en place des équipes de conception
pluridisciplinaires, apprendre à synchroniser les activités, préparer le planning
de lancement avant que le développement du produit ne soit totalement
achevé) ;
- travailler mieux et vite.

2. Réduction du cycle de « commande-fabrication-livraison »

Elle résulte des éléments suivants :

- la suppression des périodes d’attente entre les différentes phases de réalisation

d’un processus (application du just-in-time) ;
- la suppression de niveaux hiérarchiques (moins de perte de temps avec la
communication) ;
- la suppression des opérations inutiles et sans valeur ajoutée en appliquant le
reengireering (démarche qui consiste à rebâtir l’organisation de l’entreprise en
partant de zéro) ;
- l’accélération des prises de décision en évitant de faire trainer les problèmes
(éviter l’indécision).

[34]
Section 2. Les stratégies liées aux compétences

Les stratégies liées aux compétences reposent sur des notions développées par G
Hamel etc. K. Prahalad dans l’ouvrage de référence, « La Conquête du futur » (Paris,
Inter Editions, 1995) : l’intention stratégique et le portefeuille de compétences ou les
compétences clés.

1. Concept d’intention stratégique et de portefeuille de compétences

1.1. Concept d’intention stratégique

L’intention stratégique est à la fois une ambition affichée (s’ouvrir un nouvel espace
concurrentiel sur le meilleur du secteur) et un processus de management actif qui
l’accompagne dans sa réalisation.

Trois (3) caractéristiques permettent de définir de façon précise l’intention stratégique :

- l’intention stratégique est une orientation claire qui assure la cohérence à long
terme ; elle contient une promesse d’exploration de territoires nouveaux ;
- elle énonce un but qui nécessite un engagement personnel et un effort
important de la part des salariés ;
- Elle reste stable pendant toute la période nécessaire pour que l’entreprise
parvienne à des fins.

En effet, selon G Hamel et C.K.Prahalad, la faiblesse des ressources n’empêche pas

d’aller dans le sens de la vision (intention stratégique). Le problème pour l’entreprise
n’est pas d’avoir des moyens illimités, mais d’exploser au mieux ceux qui sont en la
possession de l’entreprise.

La réflexion stratégique s’appuie, dans ce cas, sur la question fondamentale suivante :

« que doit-t-on faire demain de façon différente pour aller dans le sens de l’ambition
affichée, ou quels changements faut-il introduire pour inventer l’avenir que nous
souhaitons ? ». La réponse à ces questions conduit à la détermination de l’intention
stratégique.

1.2. Concept de portefeuilles de compétences

Le portefeuille de compétences met en exergue les compétences fondamentales et les

pôles de compétences.

Les compétences fondamentales (core compétences en anglais) correspondent à un

assemblage de savoir-faire et d’expérience, long à construire et difficile à imiter. Elles
se fondent sur :

[35]
 - une maîtrise parfaite des technologies de base ;
- une expertise industrielle ;
- une bonne compréhension des comportements et des besoins de clients ;
- la gestion d’une marque internationale et une aptitude à miniaturiser (Sony) ;
- etc.

G.Hamel et C.K.Prahalad définissent le pôle de compétences par trois (3) critères

suivants :

- un ensemble de savoir qui, aux yeux du client, a une valeur significative et qui
permet à l’entreprise de bénéficier d’un avantage de poids ;
- une compétence sans équivalent dans le secteur et difficile à imiter par les
concurrents (on dit que la compétence est robuste) ;
- un tremplin pour accéder à une grande variété de marché, favorisant ainsi la
diversification.

2. Stratégies fondées sur les compétences

Avec la notion de portefeuille de compétences, la stratégie consiste d’acquérir, de

développer et de défendre les compétences et les capacités organisationnelles.

Dans ce cadre :

- tout abandon d’activité privilégiera le transfert des équipes et le redéploiement

vers d’autres pôles plutôt que la cession pure et simple (il ne faut pas fournir
des atouts) la concurrence) ;
- des opportunités de développement se trouvent multipliées par le pôle des
compétences de plusieurs couples produit-marché pour servir une nouvelle
demande ;
- une activité rentable, en position concurrentielle forte, mais ne reposant pas sur
un pôle de compétences sera considérée comme une diversification inutile ;
- les acquisitions et les alliances stratégiques viseront à renforcer et à mieux
exploiter le portefeuille de compétences.

3. Appréciation des stratégies fondées sur les compétences

Avec les stratégies fondées sur les compétences, l’analyse stratégique se déplace de
l’analyse de marché vers l’analyse des ressources internes, matérielles et immatérielles.
Elle s’inscrit dans la logique du paradigme de l’anticipation stratégique.

Toutefois, la formation de l’intention stratégique est fortement déterminée par le

niveau des ressources disponibles à un moment donné dans l’entreprise. En effet, pour

[36]
les auteurs de « La conquête du futur », il ne suffit pas de mesurer l’intensité future
d’un champ concurrentiel. Il faut :

- savoir exploiter ses ressources ;

- se préoccuper de la création des nouveaux marchés ;
- s’affranchir des paradigmes anciens (adaptation et positionnement) en
privilégiant la capacité inventive.

Section 3. Les stratégies ‘‘Océan bleu’’

1. Concept de stratégie d’océan bleu

Les stratégies « océan bleu » sont des stratégies qui sont en rupture avec le paradigme
de l’adaptation stratégique et du positionnement concurrentiel. L’environnement dans
lequel plusieurs théories de stratégies et de management se sont dessinées au cours
du 20ème siècle constitue « des océans rouges qui se remplissent du sang » en raison
de la concurrence.

Créer une stratégie bleu, c’est opter pour la logique de l’innovation-valeur qui est une
poursuite simultanée de la différentiation et de la domination par les couts. Elle
correspond à une avancée stratégique i.e « la prise d’initiatives aboutissant à des
produits qui ouvrent et qui conquièrent des espaces stratégiques nouveaux en
stimulant une forte poussée de la demande ».

2. Caractéristiques fondamentales des stratégies océan rouge et bleu

Tableau 1 : Stratégie Océan rouge et Stratégie Océan bleu

Stratégie Océan rouge Stratégie Océan bleu

 Agir au sein de l’espace stratégique  Gréer une espace stratégique
existant nouveau
 L’emporter sur la concurrence  Mettre la concurrence hors-jeu
 Créer et conquérir une demande
 Exploiter la demande existante
nouvelle
 Accepter l’arbitrage entre valeur et  Sortir de l’arbitrage entre valeur et
domination par les couts domination par les couts
 Mettre l’ensemble des activités de  Mettre l’ensemble des activités de
l’entreprise en conformité avec son l’entreprise en conformité avec son
choix stratégique de différentiation choix stratégique de différentiation
OU de domination par les couts ET de domination par les couts
Source : Kim (WW) et Mauborgne (R.), Stratégie Ocean Bleu, Village mondial, 2005

[37]
Les caractéristiques des stratégies d’océan bleu trouvent son sens par rapport aux
stratégies d’océan rouge. Celles-ci sont axées sur la concurrence qui détermine l’action
des entreprises. Cette conception structuraliste ou de déterministe environnemental
est remplacée par une conception reconstructionniste basée sur l’innovation-valeur.

3. Les principes de base des stratégies Océan Bleu

3.1. Principes de formulation

 Redessiner les frontières entre les marchés ;

 Donner la priorité aux questions globales, pas aux chiffres ;
 Viser au-delà de la demande existante ;
 Bien réussir le séquencement stratégique.

3.2. Principes d’exécution

 Vaincre les grands obstacles internes ;
 Intégrer l’exécution l’élaboration stratégique.

[38]
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

 Allouche, J., et Schmidt,G. (1995). Les outils de la décision stratégique. Paris :

Editions La Découverte, tome1 et tome II
 Attamer, T., et Calori, R. (1993). Diagnostic et décisions stratégiques. Paris :
Dunod
 Dumoulin, R. (2010). La stratégie de A à Z. 350 mots pour comprendre. Paris :
Dunod
 Garrette, B., et Dussage, P. (1996). Les stratégies d’alliance. Paris : Les Editions
d’Organisation.
 Gervais, M., (2003). Stratégie de l’entreprise. Paris : Economica, 5e édition.
 Johonson, G. Scholes, K. Frery F. (2012). Stratégique. Paris : Pearson Education,
5e édition.
 Kim, W., Ch., et Mauborgne, R. (2005). Stratégie Océan Bleu. Paris : Village
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 Loilier, Th., et Tellier, A. (sous la direction). (2007). Les grands auteurs en
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 Martnet, A., Ch. (1990). Diagnostic stratégique. Paris : Vuibert
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