Les Relations Sociales La Gestion Des Ressources Humaines: Semestre 1 Et 2 Bts Professionnelle: CG
Les Relations Sociales La Gestion Des Ressources Humaines: Semestre 1 Et 2 Bts Professionnelle: CG
Les Relations Sociales La Gestion Des Ressources Humaines: Semestre 1 Et 2 Bts Professionnelle: CG
BTS PROFESSIONNELLE : CG
L
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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Tables des Matières
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................................6
CHAPITRE I : LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES............8
Section I : La Démarche de la GPRH.......................................................................................................8
§-1- Définition des projets de développement..............................................................................9
§-2- Identification des structures, quantités et types d’emplois nécessaires. .......10
§-3- Inventaire des Ressources humaines existantes...........................................................10
§-4- analyse des écarts et définition des plans d’action......................................................10
Section II : Les outils d’observation des ressources humaines.........................................11
§-1- La Pyramide des Ages des ressources humaines.........................................................11
1-1 Exploitation de la pyramide des âges........................................................................................11
1-2 Exercice d’application........................................................................................................................11
§-2- Evaluation des écarts à travers la pyramide catégorielle..........................................12
Section III : Les outils d’Analyse.............................................................................................................14
§-1- Définition d’un emploi-type...........................................................................................................14
§-2- Analyse des compétences............................................................................................................14
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Cours GRH
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Cours GRH
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Cours GRH
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INTRODUCTION GENERALE
Dans une approche restreinte, la gestion des ressources humaines est
généralement associée à la simple gestion du personnel confié à un chef du personnel
dont la mission essentielle consiste à gérer la main d'œuvre de travail d'un point de
vue quantitatif et à procéder à la paye des salariés.
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Cours GRH
La gestion des carrières: qui passe entre autre par la formation des
salariés et par la mise en place d'une procédure de promotion permettant au
salarié de progresser dans l'entreprise.
La gestion administrative: qui va des formalités d'entrée du salarié dans
l'entreprise à la gestion des différentes relations qui lient l'entreprise avec les
administrations publiques.
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CHAPITRE I : LA GESTION PREVISIONNELLE DES
RESSOURCES HUMAINES
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Cours GRH
Observation et Analyse de
l’environnement
Projet de développement
& choix stratégique
Inventaire des
Ressources Humaines
disponibles en T
Définition et mise en
œuvre des plans d’action
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Cours GRH
• Organisation du travail
• Aménagement du temps du travail
• Recrutement
• Mobilité interne (promotion, mutation)
• Formation
• Départs….
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Cours GRH
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Cours GRH Semestre VI Pr. Sanae SOLHI
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Exercice d’application
Situation Mouvement Situation Besoins Ecarts Pénurie Surplus
Actuelle Probable des RH dans Ressources/
dans 3ans Besoins
3ans
Cadres 4
0
Supérieurs 20
16
Cadres 6
4
moyens 30
20
Techniciens 15
15
et Agents de 80
Maîtrise 50
Ouvriers 10
25
qualifiés 90
55
Ouvriers 20
10
non 190
qualifiés 160
55
54
TOTAL 190
301
Départ
Promotion
Sans changement
Commentaire
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Exemples
Poste : Gardien d’Animaux Poste : Secrétaire de Département
Tâches Tâches
- nettoie les enclos d’animaux - dépouillement et expédition du courrier
- entretient le matériel des enclos - répond au téléphone
- nourrit et abreuve les animaux - fait le traitement de texte
- inspecte tous les animaux - classe les correspondances
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Cours GRH
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Cours GRH
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Cours GRH
Identification du besoin
duPréparatio
recrutement
Analyse du poste
Spécification des
exigences
PROFIL DU POSTE
candidatures
des
Drainage
STRATEGIE DE RECRUTEMENT ET RECHERCHE
DES CANDIDATURES
L sélection
candidats
des
Entretien de présélection
Test psychotechniques et/ou de
personnalités
Entretien de sélection et
choix Définition des termes
contractuels du candidat
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Accueilet
Intégration
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Cours GRH
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Cours GRH
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Cours GRH
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§ -1- L'analyse du Curriculum Vitae
Cette première opération de tamisage a pour but de retenir les candidats dont
on estime que la candidature présente quelque intérêt. L'examen des candidatures se
fait sur des critères relativement simples et objectifs, ils correspondent à des critères
discriminants concernant la candidature, le diplôme (niveau et nature), l'âge, la
disponibilité, l'expérience professionnelle…
L’entretien est un moment critique du recrutement car ce sont aussi bien des
aspects objectifs que subjectifs des candidats qui seront jugés et pesés par rapport au
besoin de l'entreprise exprimé dans le poste.
Une fois l'entretien terminé, il reste à formaliser les conclusions qui peuvent
être faites au sujet du candidat vis-à-vis du profil du poste, et des possibilités
d'évolution, vis-à-vis des autres candidats reçus en entretien.
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Section IV : Les procédures d'intégration du nouveau salarié
La réussite d'un recrutement dépend aussi de la qualité de l'accueil et du
soin porté à faciliter l'adaptation du salarié dans la situation de travail.
§ -1- L’accueil
Il consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service
ou du département d'affectation et peut être assuré par le responsable hiérarchique
direct. Cette phrase ne doit pas être considérée comme une simple formalité, l’accueil
est une procédure qui doit être organisée afin d'éviter le rejet de candidat et faciliter
l'intégration du nouveau salarié.
§ -2- L'intégration
L'intégration recouvre la période d'apprentissage et de familiarisation avec
l'ensemble des tâches à assurer, des procédures à utiliser, des relations à maîtriser.
Cette phase peut être plus ou moins longue selon le degré de complexité des tâches, la
durée du cycle des opérations, les capacités d'assimilation du salarié ; elle peut
nécessiter également des stages de formation spécifiques et aboutir à certains
correctifs dans la définition du poste.
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CHAPITRE III : LE SYSTEME DE REMUNERATION.
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Ces avantages en nature se traduisent habituellement par des réductions sur les
produits (ou services) de l'entreprise, ou par une voiture ou un logement de
fonction,...
Ces quatre formes qui se complètent dans le cadre de la politique globale
peuvent se résumer dans la figure suivante :
Entre
prise
Actionnariat
Intéressement Participation
C.T. L.T.
Bonus, Primes
Salaire Fixe
Prévoyance
Retraite
Individu
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Section II : Les différents types de salaires.
Le salaire est généralement payé en fonction d’un des trois critères suivants qui
déterminent trois types de salaires différents :
Salaire de base
+ Compléments de salaire
+ Suppléments de salaire
- Retenues diverses
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= Salaire effectif
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28
- Le salaire de base : sa détermination est liée à l’élaboration d'une grille des
salaires.
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1-1- Les facteurs internes
Ils constituent les contraintes les plus spécifiques à l'entreprise. Le niveau
global souhaité de la masse salariale, la culture de l'entreprise, les relations avec les
partenaires sociaux, la volonté de développer la stimulation des collaborateurs,
l'existence d'une grille préexistante sont autant de facteurs qui vont peser sur le type
de grille à construire. Ainsi par exemple, une culture d'entreprise de type
bureaucratique ne facilitera pas la construction d’une grille des salaires très ouverte
où les fourchettes de salaires par niveau de poste sont larges.
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C.
E.O.n.Q E.O.Q T.A.M C.M S Indice de
max
rémunération
1 2 3 1 2 3 1 2 1 2 max 1 2 3
G
A
E
P
3 3
L
35
max 40
min 30
RIA
SA
LA
LE
10
25
max 20
min 15
min 5
31
1-3-2 Le salaire de performance :
Il s'agit de mesurer le niveau de performance du salarié par rapport à une
perception globale (la prise en compte de l’individu dans l'emploi : ancienneté,
absentéisme, la capacité réelle, le comportement personnel, le potentiel… / ou par
rapport à des standards spécifiques (liés à la définition du poste, aux missions
permanentes et/ou aux objectifs annuels). Cette orientation est d'autant plus présente
dans l’appréciation que celle-ci sert de base à la détermination des rémunérations
individualisées. La mesure des contributions individuelles est donc à l’origine de
l’individualisation de la rémunération. Parallèlement à l’individualisation des salaires,
l'entreprise peut opter des formules d'intéressement au profit de ses salariés :
- Participation des salariés au résultat.
- L'actionnariat.
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- Grille sophistiquée où figurent pour chaque niveau de poste des courbes de
salaires évoluant en fonction de l'âge, de l'ancienneté dans le poste, ou des
performances.
Max Exceptionnelle
Très bonne
Salaire Bonne (Performance)
A améliorer
Exemple :
Une entreprise a procédé à trois augmentations générales en 2007 de 1% chacune
(au 01/01/2007 ;01/06/2007 et 01/10/2007) et a décidé de ne proposer que deux
augmentations générales de 1% chacune 2008 (au 01/01/2008 et 01/08/2008), le reliquat
est prévu sous la forme d'augmentation individualisées.
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Trois effets ont une incidence sur l'évolution de la masse salariale : l'effet en
niveau, l’effet en masse et l’effet de report.
Les effets en niveau d'évolution de la masse salariale sont donc pour 2007 de
3,03% et pour 2008 de 2,01%. Cette différence sensible s'explique par le fait qu'il n’a
été décidé en 2008 que deux augmentations générales.
Cet effet ne traduit que partiellement l'évolution de la masse salariale, il est
important d'analyser l'évolution de la masse salariale en tenant compte du nombre
réel de mois sur lequel ont porté ces augmentations.
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Cours GRH
Mais ces effets ne prennent en compte que les incidences des augmentations
sans s'intéresser à la structure des effectifs.
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2-4 Les autres effets touchant la structure des effectifs
L'incidence de l'évolution de la structure des effectifs (vieillissement,
embauches, licenciements, requalification...) est analysée dans le cadre d'autres effets
bien connus des techniciens des rémunérations : effets G.V.T. (glissement vieillesse
technicité), Noria, d'effectifs. Ces derniers sont important lorsqu'on veut contrôler
l'évolution de la masse salariale en jouant sur des embauches de jeunes qualifiés
(mais payés en salaire d'embauche) et le départ, souvent en pré-retraite (des
collaborateurs âgés, très qualifiés certes, mais ayant des compléments de salaires très
importants sous la forme de primes d'ancienneté très élevées.
- Effet G.V.T. ou de structures : Il agrège les effets combinés des
« glissements » liés à la majoration des rémunérations résultant de la gestion
individualisée des salaires ; du « vieillissement » qui se rapporte à l'amélioration
de la rémunération justifiée par l’ancienneté du salaire ; et de la « technicité »
relatant l'augmentation de la rémunération associée à un changement de
qualification.
- Effet Noria : Correspond à un allégement de la masse salariale, à effectif
constant, provoqué par le remplacement d'un collaborateur ancien par un jeune
dont la rémunération est inférieure à celle de son prédécesseur.
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Section IV : La gestion à L.T des salaires : La politique
salariale
La construction de la politique salariale est donc l’un des rôles essentiels de la
fonction de gestion des ressources humaines. Cette politique doit être cohérente avec
les objectifs globaux de l'entreprise, en général, et de la fonction G.R.H, en
particulier. C’est cette double cohérence, interne et externe, que l'on cherche à obtenir
en développant certaines pratiques qui, ensemble, doivent (ou devraient) constituer
une démarche structurée depuis l'analyse de l'environnement interne et externe
jusqu'au contrôle des actions engagées. Cette démarche peut se résumer en cinq
étapes.
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§-4- Choix et mise en œuvre des actions
Pour choisir les actions les plus adéquates eu égard aux objectifs, l'entreprise
peut utiliser des outils de simulation de l’évolution de la masse salariale et contrôler
ainsi les incidences quantitatives des actions retenues (simulation des effets, abordés
plus haut, sur plusieurs années). Ces actions prennent des formes multiples : telles
que l’élaboration d'une grille de salaires, les décisions d'augmentations générales
(fréquences, taux…), les augmentations individuelles (quel lien avec l'appréciation ?),
les primes, la nature et l'importance des avantages en nature, le développement de
l’actionnariat…
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CHAPITRE IV : LA FORMATION ET LE
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
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Le plan de formation s'inscrit dans une culture et dans une dynamique. Son
élaboration et sa réalisation seront minutieuses et assurées, lorsque la structure le
permettra, par un responsable de formation et/ou le directeur des ressources
humaines. On peut en distinguer trois grandes étapes : l’identification des besoins, la
définition du plan et son exécution.
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SUPPORTS ETAPES ACTEURS IMPLIQUES
D.R.H.D.G.
Définition des priorités Service formation
Hiérarchie, Personnel
Définition des cahiers
Démarche qualité des charges par actions Service formation
Identification de l'offre
Evaluation des Montages des actions
actions antérieures Définition des moyens Service formation
Formulation définitive
du plan de formation D.R.H.
Service formation
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Section II : L’identification et l'analyse des besoins
La formation est un levier de régulation permettant d’ajuster au mieux les
compétences disponibles avec les exigences des emplois, les potentiels et les
aspirations de chacun avec les opportunités de carrière. Il faut donc identifier
précisément l'ensemble des décalages réels qui risquent à terme d'accuser certains
dysfonctionnements, afin de prendre les mesures de formation qui paraîtront
appropriées.
Les besoins apparaissent à trois niveaux :
- Le recensement des besoins au niveau institutionnel dépend essentiellement de
l'analyse des écarts entre les compétences requises par les structures de travail
et celle des ressources humaines disponibles (G.P.R.H.).
- Le niveau sectoriel, qui ne concerne qu'un métier de l'entreprise, qu'un aspect
de ses activités, qu'une unité de travail. Chaque responsable de service ou
d'unité sera mobilisé par le responsable de formation pour identifier ses propres
besoins résultant de décalages spécifiques aux situations de travail dont il a la
responsabilité.
- Le niveau individuel, qui concerne les situations particulières de tel ou tel
salarié. Le recensement de ces besoins se base sur une enquête auprès du
personnel pour saisir les attentes individuelles.
Cet inventaire des besoins va constituer la matière première à partir de laquelle le
responsable de formation va commencer à ébaucher le plan de formation.
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Dans l'un et l'autre cas, le responsable de la formation devra sélectionner le ou
les prestataires capables de lui fournir les programmes et les itinéraires pédagogiques
les mieux adaptés aux objectifs et aux populations de l'entreprise.
Les actions et les formateurs étant identifiés, le plan de formation va pouvoir
être formalisé dans un document qui sera présenté aux différents partenaires
impliqués dans le processus de formation. Ce document servira de référentiel pour
l'exécution et l'évaluation de la formation de l'entreprise.
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Ces données quantitatives, qui témoignent de la réalité de l'effort de formation
de l'entreprise, ne suffisent pas cependant à relater l'effet-formation dans l'entreprise
et en particulier à renseigner sur ses performances. En effet, l'évaluation des stages
reste encore la pratique dominante de l’évaluation de la formation. Elle consiste à
vérifier si le stage a bien été conforme aux différentes attentes, si celui-ci a bien
permis d'atteindre les objectifs fixés. Il s'agit, en réalité, de savoir si le salarié pourra
transposer effectivement les connaissances acquises dans son travail et si ce transfert
se traduira par une amélioration réelle de sa performance dans un rapport qui puisse
justifier l'« Investissement-formation ».
Développer et rationaliser l'évaluation du système-formation de l'entreprise,
pour saisir plus concrètement les diverses retombées de la formation, est une tâche
nécessaire, mais qui ne doit pas donner trop d’illusions sur la possibilité d'aboutir à
une mesure précise de l'apport contributif de la formation à l’efficacité globale de
l'organisation.
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CHAPITRE V : L'AMELIORATION DES
CONDITIONS DE TRAVAIL
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Section 2 : L’Ergonomie
Selon le dictionnaire Larousse, l'ergonomie est l'étude de l'adaptation du
travail et des machines aux possibilités de l'homme. Elle rassemble des connaissances
sur le fonctionnement de l'homme en activité afin de l'appliquer à la conception des
tâches, des machines, des outillages, des bâtiments et des systèmes de production. Les
systèmes concernés par cette adaptation peuvent être des espaces physiques de travail
(par exemple postes de contrôle, chaînes de production), des processus de gestion de
la production, de l'organisation du travail (rotation des horaires, organisation des
services).
§-1- Les origines de l’ergonomie
L'ergonomie utilise des connaissances issues de la physiologie du travail, de la
psychologie cognitive (mémoire, attention, perception,apprentissage…) et de la
psycho-physiologie (vigilance, postures, conditions de travail…), de la sociologie des
organisations (répartition des fonctions, organisations de la chaîne de
commandement, de la chaîne fonctionnelle, de la psychologie sociale, de la
linguistique, entre autres : en fait toutes les sciences relatives à l'homme).
Elle est fondée sur des modèles de la situation de travail qui mettent l'accent
sur la différence de nature entre la tâche (projet, consigne, du domaine du virtuel,
du futur) et l'activité (du corps - dont le cerveau bien sûr) qui prend des postures et
fait des mouvements, actionne des commandes, gère (consciemment ou non) des
processus de pensée, communique avec autrui, organise ses actions etc.
Elle étudie le milieu du travail humain c'est à dire l'adaptation de
l'environnement aux conditions de l'homme au travail:bruit, chaleur, hygyène
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2-1 Les conditions d'ambiance physique
Ce terme regroupe notamment:
• les conditions d'ambiance sonore: exposition au bruit, perception des signaux
auditifs, possibilité d'avoir une conversation;
• les conditions d'ambiance thermique: exposition au froid, à la chaleur, aux
courants d'air aux rayonnements thermiques,...;
• les conditions d'ambiance visuelle: possibilité de voir l'extérieur ou de voir la
lumière naturelle, niveau d'éclairement au poste de travail;
• les conditions d'hygiène atmosphérique: qualité de l'air, présence de poussières,
fumées, vapeurs et brouillards,...;
• vibrations;
• les rayonnements: exposition aux ondes, aux rayonnements radioactifs, aux
infrarouges,...
• l'état du sol: présence de produits glissants, revêtements,...;
• l'état général de l'espace de travail: propreté, encombrement,...;
• l'électricité statique;
• les odeurs.
Les conditions d'ambiance physique de travail font l'objet d'une abondante
réglementation. Des instruments de mesure ont été mis au point (sonomètres,
décimètres, hydromètres, luxmètres,...). La quantification qui découle des mesures
précédentes est utile et rassurante mais limitée. En effet, d'une part, certains facteurs
d'ambiance ne peuvent être soumis à une appréciation qualitative (encombrement,
odeurs), d'autre part, chacun des facteurs ne peut être évalué uniquement par une
mesure objective qui omettrait la dimension psychologique. C'est à dire la façon dont
les travailleurs vivent cette situation.
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Compte tenu de la multiplicité des facteurs qui interviennent dans la notion de
charge mentale, il est impossible de proposer un indice synthétique.,...
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2-3. Les grilles d'analyse de conditions de travail
Il existe des nombreuses grilles. Elles permettent de procéder à une analyse
simple des conditions de travail sur poste ou dans un atelier. La grille LEST
possède 75 critères regroupés en 16 éléments:
§-1-Facteur syndical
La capacité d'organisation des travailleurs conditionne le rapport de force,
un syndicat puissant pourra obtenir plus qu'un syndicat faible, un patronat
affaiblit devra céder plus de choses.
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§-2-Facteur développement
Le niveau de vie de la zone joue sur ce qu'est obligé d'offrir l'employeur
en salaire comme en conditions de travail. Il peut arriver (c'est le cas par
exemple pour une marque française de grande distribution en Thaïlande, et cela
l'avait été pour des constructeurs américains d'ordinateurs en France) que
l'employeur ait un parti-pris d'offrir des salaires supérieurs à la moyenne afin de
s'assurer le choix des meilleurs éléments pour son expansion.
§-3-Facteur chômage
La situation du marché du travail peut influer sur les conditions de travail.
Par exemple, à la libération, le patronat peut politiquement affaibli en raison de
la collaboration de nombreux chefs d'entreprise, ce qui, conjointement avec la
faiblesse du taux de chômage, a entraîné une amélioration des conditions de
travail.
§-4-Facteur gouvernement
Le gouvernement peut choisir via le code du travail de donner plus ou
moins de droits ou de pouvoirs aux salariés, aux acteurs syndicaux, aux
médecins du travail, au service d'hygiène...
§-5-Facteur boursier
Sans lien rationnel avec la réalité de l'entreprise, les actionnaires peuvent
réclamer une augmentation de leurs dividendes, ce qui pourra se traduire par une
dégradation des conditions de travail au profit d'une meilleure rentabilité à court
terme, s'il y a défaillance du facteur syndical.
La tentation est grande pour des multinationales de localiser leur
production là où les droits des travailleurs sont moindres. L'acte d'achat des
consommateurs, qui peut faire jouer des critères éthiques est l'un des moyens
d'influencer cette tendance. Une autre est l'internationalisation de l'action
syndicale et sa coordination avec des ONG environnementales, associations de
consommateurs...
50
Section 3 : Les aspects d’amélioration des conditions de travail :
51
§-3-Les sollicitations psychologiques
Les sollicitations psychologiques ou psychosociales sont les traits de
l'activité et de son cadre qui aboutissent au stress si elles excèdent les capacités
de l'individu. Elles peuvent être étroitement liées à l'activité (exigences
50
52
cognitives) ou dépendre de conditions plus larges (responsabilité, peur latente de
l'erreur, rapports interindividuels et ambiance de travail notamment), voir très
larges comme la crainte d'être licencié
51
53
Certaines catégories de personnes présentant une vulnérabilité particulière sont
particulièrement sensibles aux conditions de travail :
- Les personnes handicapées
- Les personnes souffrant de maladies chroniques ou à évolution lente
- Les femmes enceintes
- Les personnes qui peuvent être considérées comme psychologiquement
fragiles (état dépressif, dépendance alcoolique, ...).
- Les personnes susceptibles de souffrir de discriminations ou de pressions
particulières (tâches ou métiers dévalorisés, débutants, intérimaires, ...).
52
54
femmes qui sont principalement touchées (plus de 4/5 des temps partiels).
Celles-ci ont un rôle social de tout premier ordre dans la famille, notamment
dans la prise en charge des enfants. Le chamboulement des horaires de travail
peut également entrer en contradiction avec le rythme biologique, dit circadien
(24h). Certaines fonctions sont en effets plus actives pour des périodes du cycle.
Le rythme de travail peut ainsi entrer en contradiction avec ce rythme comme
par exemple le décalage avec les repas, l’attention, le rythme du sommeil, etc.…
Cette flexibilité se traduit également dans l’incertitude, notamment dans la
grande distribution, chez les cadres (il s’agit néanmoins d’un aménagement
personnel dans le cadre de forfait), dans le transport (les routiers notamment,
dont les horaires dépendent de conditions de travail particulièrement
imprévisibles), la maintenance des industries nucléaires
53
55
Cours GRH Semestre VI Pr. Sanae SOLHI
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CHAPITRE VI : LES RELATIONS
PROFESSIONNELLES ET SYNDICALISME
Section 1 : Syndicat
Un syndicat est une association qui regroupe des personnes physiques ou
morales pour la défense ou la gestion d'intérêts communs des salariés (ouvriers,
employés ou cadres). Souvent désignées sous le sigle « OS » (organisations
syndicales) et protégées par une législation particulière (liberté syndicale, droit
de grève...) résulte d'une longue histoire.
Les syndicats assurent la défense des intérêts des salariés, au niveau
national et à l’échelle de l’entreprise. Ils assurent un rôle de communication
important au sein de l’entreprise en transmettant aux salariés les informations
qu’ils auront obtenues lors des comités d’entreprise. En cas de conflit avec
l’employeur, les syndicats peuvent engager des actions de protestation (grèves,
manifestations, pétitions...).
Les syndicats sont aussi des acteurs du dialogue social. Il comprend tous
les types de négociation, de consultation ou d’échanges d’informations entre
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signer avec l’État ou le patronat des conventions collectives qui règlent les
conditions de travail pour l’ensemble des salariés.
Les syndicats assument aussi un rôle de gestionnaire d’organismes
fondamentaux pour la vie des salariés (paritarisme). À parité avec les
organisations patronales, ils gèrent les caisses nationales d’assurance maladie et
d’allocations familiales (CNOPS, CNSS)
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58
Un délégué titulaire et un délégué suppléant s'ajoutent pour chaque tranche
supplémentaire de cinq cents salariés.
La mission d’un délégué des salariés peut être déclinée comme suit
(Article ………… Code du travail) :
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59
1-2 Le bureau syndical, le représentant syndical
Selon l’article 470 du code de travail le syndicat le plus représentatif ayant
obtenu le plus grand nombre de voix aux dernières élections professionnelles au
sein de l'entreprise ou de l'établissement ont le droit de désigner, parmi les
membres du bureau syndical dans l'entreprise ou dans l'établissement, un ou des
représentants syndicaux selon le tableau ci-après :
- De 100 à 250 salariés 1 représentant syndical ;
- De 251 à 500 salariés 2 représentants syndicaux ;
- De 501 à 2000 salariés 3 représentants syndicaux ;
- De 2001 à 3500 salariés 4 représentants syndicaux ;
- De 3501 à 6000 salariés 5 représentants syndicaux ;
- Plus de 6000 salariés 6 représentants syndicaux. Le
représentant syndical est chargé de (……….) :
- Présenter à l'employeur ou à son représentant le dossier des revendications ;
- Défendre les revendications collectives et engager les négociations à cet effet ;
- Participer à la conclusion des conventions collectives.
58
60
Il est chargé notamment : (Art…………….)
De détecter les risques professionnels auxquels sont exposés les salariés de
l'entreprise ;
59
61
- le type de relations souhaitées par la direction avec le syndicat tel qu’il existe
et le modus vivendi à établir.
Suivant les réponses données à cette série de questions ,les stratégies des
entreprises à l’égard des syndicats vont se répartir sur une gamme d’attitudes
possibles qui va du conflit total à la coopération ponctuelle et même, dans
certains cas à la collusion, en passant par le conflit limité, la coexistence
pacifique, la concurrence, etc.
Coopération tacite
Conflit total
/Ignorance
Les stratégies qui se situent le plus loin vont avoir en commun la remise en
cause d’au moins une des deux aspirations fondamentales du syndicat : la
légitimité de l’interlocuteur syndical en tant que tel et légitimité de ses
prérogatives de représentation des salariés de l’entreprises (cf. figure1)
Une première série d’attitudes refuse systématiquement cette double
aspiration. Les politiques à l’égard des syndicats peuvent être qualifiées de conflit
total. Non seulement il y a refus de la présence syndicale, mais aussi de tout ce
qui pourrait y conduire : Comité d’entreprise, délégués du personnel, etc. les
motivations de ces politiques sont fréquemment idéologiques de la part de la
62
direction .quant il s’agit de filiales d’entreprises étrangères, il peut s’agir de
l’application sans nuances de la politique du siège.
61
63
d’entreprise favorise la paix sociale ; c’est le cas des grandes entreprises
japonaises.
- De même, une politique de gestion participative élimine une partie des
causes de conflit.
- Une politique d’information, de consultation et d’association à la décision
limite l’intensité conflictuelle. On sait par expérimentation que, lorsque des
partenaires ont une information très complète sur une situation, ils savent
quels sont les gains possibles en cas de conflit et tendent des lors à ne pas
user de la grève en fonction d’espérance de gains surévaluées (c’est
l’incertitude qui génère le conflit).
Cependant, ces politiques ne peuvent tout résoudre comme nous l’avons vu plus
haut. Le conflit ouvert peut prendre plusieurs formes :
• Grèves minoritaires/étendues
• Grèves de solidarité
• Grèves de tournantes
• Grèves fractionnelles (par secteur)
• Grèves à répétition avec /sans avertissement
• Micro-grèves
• Grèves spontanées/grèves sauvages/grèves surprise
• Grèves bouchon/thrombose
• Grèves du zèle
• Grèves active (avec production)
• Grèves avec occupation
• Grèves avec piquets (plus ou moins violents)
• Avertissements sans grèves (fonction publique)
• Sabotage/destructions
• Manifestations de mécontentement sans arrêt prolongé
• Absentéisme/retards volontaires
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Une fois le conflit ouvert éclaté, il est nécessaire de le gérer. Il faut remarquer
d’abord qu’avant d’exploser, un conflit social prévient toujours, mais il est
souvent difficile d’en apercevoir les signes précurseurs. C’est la raison pour
laquelle nombre de grandes entreprises se sont dotées d’un observatoire social.
Turnover et taux d’absentéisme sont des indicateurs précieux.
À condition de savoir les interpréter. Leur valeur absolue est peu
significative, mais comparée aux moyennes lissées des années précédentes et
interprétés dans le cadre de la conjoncture économique locale, ils prennent toute
leur signification. Tracts syndicaux, questions posées par les délégués, réunions
du comité d’entreprise sont une autre source d’informations précieuses.
Le succès d’une grève, une fois lancée dépendra de son décollage ou de
son effritement .Il est fonction du nombre de grévistes effectifs par rapport au
nombre de grévistes attendus, chacun ne se joignant au mouvement que si un
nombre de participants qu’il estime satisfaisant l’ont rejoint.
La conduite du conflit visera d’abord à une analyse pertinente de la
revendication, souvent multiple et confuse, les demandes profondes étant
souvent masquées par des thèmes tout faits et commodes. Elle consistera ensuite
à prendre en compte les initiatives syndicales et à y répondre. La plupart du
temps celles-ci viseront à étendre le conflit et à utiliser divers moyens de
pression visant à améliorer l’efficacité de la grève au moindre coût (piquets de
grève, occupation des locaux, qui permettent de garder « au chaud » le
militantisme, séquestration, production et ventes » sauvages », etc.).Enfin,
suivant les circonstances, une stratégie proactive est utile : assurer le maintien en
état de l’outil de production, garantir la sécurité sur les lieux de travail,
permettent le retour au travail de ceux des salariés qui le souhaitent, fournir les
clients à partir d’autres usines, stocks concurrents. Dans tous les cas, le rôle des
média locaux est fondamental et peut faire basculer l’issue du conflit dans un
sens ou autre. Le plus souvent, le conflit entraînera une négociation
65
§-2 La négociation collective
La négociation collective est le dialogue entre les représentants des
organisations syndicales les plus représentatives ou les unions syndicales des
salariés les plus représentatives d'une part, et un ou plusieurs employeurs ou les
représentants des organisations professionnelles des employeurs d'autre part.
66
Figure 2 –Modes de négociation
Conflit
Collusion
Combattre
Agresser
Confrontation
Compétition
Compromis
Marchandage Résolution de
Problèmes
Éviter
Inaction/retrait Céder
Coopération
67
généralement à des résultats désastreux. Or, celui qui a procédé à une
préparation est mieux formé, mieux informé et plus capable, par conséquent, de
tirer le meilleur de la négociation. Le négociateur insuffisamment préparé n’aura
pas de buts réalistes ni clairement formulés, ne saura rien ou presque des
questions à traiter ou des enjeux, ne saura pas estimer à sa juste valeur le rapport
de forces. Le négociateur bien préparé a une longueur d’avance sur ses
adversaires, et le plus souvent réussira beaucoup mieux dans une négociation
que celui qui s’y jette impromptu. « Faillir à se préparer est se préparer à faillir »
Une bonne partie de cette préparation consiste à savoir ce que l’on veut,
exactement et de façon réaliste et non seulement ce que l’on souhaite. Ce qui
n’est pas aussi simple qu’il parait.
Le but d’une négociation n’est pas de prouver que l’on a raison, ou que l’on est
plus intelligent que l’adversaire, mais simplement d’adversaire, mais
simplement d’atteindre ses objectifs
Enfin il faut avoir les moyens de sa politique, ou adapter sa politique à ses
moyens.
68
CHAPITRE VII : INFORMATION ET
COMMUNICATION
Reformuler
Dire / Écouter
Émetteur Émetteur
Hiérarchique
Salarié
Reformuler
(ou feed-back)
69
La communication est le processus de transmission d’information dont le
dialogue est la forme la plus courante et la plus utilisée entre les individus soit
directement soit à travers les moyens technologiques. Elle est l’art de développer
et de réaliser une bonne compréhension entre personnes. Elle est le processus
d’échange d’informations et de sentiments entre deux personnes ou plus, et elle
est essentielle pour que la gestion soit efficace au sein de l’entreprise.
70
REFERENT
A propos de
CANAL
Par quel moyen ?
CODE
Dans quel
71
d. Le message : Le message est une information dont le sens provient
d’un judicieux assemblage d’éléments empruntés à un ou plusieurs codes.
Le message constitue l’objet de la communication.
e. Le canal : Le canal désigne un support matériel permettant la
transmission du message.
72
• La «communication ascendante» ou «salariale», elle part des salariés
pour remonter vers la hiérarchie ou la direction. C'est la communication dite
du «bas vers le haut». Elle peut être provoquée et organisée par les syndicats
ou toute autre comite, comme elle peut être spontanée. La «communication
ascendante» permet de vérifier et de détecter d'éventuelles anomalies en
matière de communication interne dans l'entreprise et faire remonter par la
suite à la direction les réclamations et les attentes des salariés, à travers un
dialogue et une écoute active.
73
74
Exemple : La table des matières, significative, du livret comporte :
Politique générale d’emploi
La direction des ressources humaines
§-2 l’Audiovisuel
La chose est de plus en plus courante : les entreprises pensent se faire
mieux comprendre en utilisant l’image et le son.
Le fait est qu’elles n’ont pas tort. Dix minutes pour se raconter, pour
évoquer les fondateurs d’hier et les innovations d’aujourd’hui, cela mène droit à
l’essentiel, en occurrence la synthèse et la clarification des objectifs.
Si l’exercice est périlleux, l’impact reconnu de l’audiovisuel fait qu’il est
payant. Une réserve cependant : même de qualité, un document audiovisuel
demeure un spectacle fugace : en conséquence, un document écrit permettant de
garder trace l’accompagnera nécessairement.
75
§-3- Intranet
Les NTIC favorisent l’information directe à travers les Intranet et les
messageries internes.
Le flux de l’information descendante, peut cheminer par d’autres canaux
que les supports écrits.
Dans une entreprise, en effet, l’écrit risque de toucher davantage les
cadres et le personnel de bureau. Ayant l’habitude culturelle de la lecture, ceux-
ci sont moins soumis aux contraintes de la production et disposent donc du
temps nécessaire pour lire ; ce n’est pas toujours le cas du personnel ne travaille
en atelier ou sur un chantier.
Ainsi, les entreprises soucieuses de communication recourent fréquemment à
l’image et au son. L’intranet permet de suivre l’actualité au jour le jour.
76
§-5- Diffusion du Bilan Sociale
Par souci d’amélioration de l’information dans le domaine social, la loi
prévoit sa mise à la disposition de tout salarié qui en fait la demande. Certaines
entreprises ont pris le parti de distribuer à tous les salariés le document, parfois
présenté sous la forme illustrée et commentée d’un « rapport social ». D’autres
ont choisi une cible plus restreinte (encadrement, maîtrise…) ou la publication
d’extraits dans la presse d’entreprise.
La diffusion d’un bilan social personnalisé complète celle du bilan global. Ce
document comporte toutes les informations personnelles concernant le salarié
dans l’entreprise, sa rémunération, ses avantages, sa formation, ses droits acquis,
son patrimoine social…
77
Face à la concurrence des compétences, à l'intégration et à la mobilisation
du personnel, l'explication et la promotion de la politique de l'entreprise se
doivent d'être rapides, claires et cohérentes. L'ensemble des moyens
d'information doit être régit par une gestion efficace: complémentarité, ciblage,
diversification et innovation des supports, circuits d'information différenciés en
fonction de critères simples et contrôlables, analyse des coûts.
La communication interne doit aussi devenir un outil d'aide à l'adaptation
permanente des entreprises et à la résolution des problèmes des organisations, en
temps réel : identifier, coordonner, développer les réunions, leurs assigner des
méthodes adaptées et établir des états de synthèse ainsi que des réseaux et des
circuits de diffusion ou encore favoriser les cercles de qualité et les groupes de
résolution.
78
- Produire de l'information : Le choix, parmi le très grand nombre de
moyens d'information mis à la disposition du décideur, se fait à la croisée des
budgets, de la culture d'entreprise, des cibles, de la spécificité des supports, et de
leurs pertinence par rapport au sujet et à la cible.
- Distribuer : La difficulté de cette action, est de faire circuler l'information
jusqu'au bout de la chaîne. Les cadres en sont l'un des vecteurs, ainsi qu'un des
acteurs de l'animation.
- Animer : La création d'une dynamique d'échanges internes passe par la volonté
de rapprocher des structures les hommes, et de leur donner la possibilité
d'échanger leurs problématiques. Car il faut à l'intérieur de la structure : de
l'échange, de l'argumentation ainsi que de la pédagogie, à la recherche de
l'implication personnelle.
- Conseiller : C'est l'un des rôles « clés » du responsable de la communication
interne. Il est chargé de faire remonter les informations auprès de la direction
générale, de proposer des contenus, des actions ainsi qu'une planification. Il
devra convaincre les responsables, de la pertinence de ses préconisations, puis
que ceux-ci les adoptent et y collaborent.
- Planifier et coordonner : Pour donner toute sa puissance à l'accompagnement
des priorités de l'entreprise, il va falloir choisir un certain nombre d'actions, leur
donner une priorité, et les budgéter. Il ne faut pas oublier de leur donner une
chronologie pour que la cohérence s'impose. La communication interne aura la
capacité de s'adapter davantage aux évènements inattendus plus ses fondements
et ses priorités seront claires et connus.
Les objectifs spécifiques de chaque entreprise nécessitent l'élaboration d'un plan
de communication. Ce plan doit rester cohérent et compatible avec les autres
plans fonctionnels de l'entreprise. Il s'agira ensuite de gérer sa diffusion, et enfin
d'étudier la mise en place d'un réseau efficace. De cette façon, la communication
devient l'affaire de chacun et la structure de communication reste légère, flexible
et réactive, permettant ainsi de légitimer la structure.
79
§-2-Comment améliorer la communication et l information
En effet la communication au sein de l’entreprise est un outil efficace de la
performance ainsi qu’une action essentielle et pertinente de la motivation. Alors,
comment améliorer la communication ?
• L'amélioration de la communication à l'intérieur de la culture de
l'entreprise de telle manière à ce qu'elle contribue à la qualité de vie du
staff (le style de communication utilisé par les responsables devrait
encourager la coopération interprofessionnelle et l'acceptation mutuelle)
• L'amélioration de la communication entre le personnel et les clients de
telle manière à ce qu'elle soit guidée par le respect et les valeurs humaines
• L'accroissement de la quantité et de la qualité des informations, de la
communication et des différents programmes mis en place
• L'amélioration de la communication et de la coopération entre les
différents services, les initiatives de promotion, ainsi que les groupes de
volontaires et les différentes organisations extérieures et ainsi aider à
optimaliser les liens entre les différents acteurs du secteur
• Le développement des systèmes d'information qui mesurent les effets de
la politique de communication.
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Caractéristique
Nature s Intérêt Limites Exemples
Accusé de réception Le destinataire émet un Garantit la réception du message Ne renseigne pas sur la Lettre recommandée avec AR
signal quelconque à la conformité, ni la
réception compréhension, ni les
suites données
Collationnement Rémission du message par le Garantit la réception et la Ne renseigne pas sur la Contrôle par deux employés, de
destinataire vers l'émetteur conformité du message reçu au compréhension du l'exactitude des chiffres reportés d'un
message émis message, ni sur les document (ex. : les comptes) sur un autre
suites données (ex. : la balance) par lecture à haute voix.
Redondance Répétition à l'émission, du Garantit la conformité Ne renseigne pas sur la Garçon de café transmettant ses
message et contrôle à la réception, la commandes au barman "3 cafés, 3"
réception de l'identité des compréhension, les
messages reçus suites données
Nombre ou lettre clé Redondance atténuée Envoi Garantit la conformité Ne renseigne pas sur la Nombre clé d'un numéro de compte
à la suite du message du compréhension, ni sur bancaire
résultat d'un calcul effectué les suites données.
sur les informations
transmises, puis contrôle à la
réception du nombre clé
recalculé avec le nombre clé
reçu
Compte rendu Le destinataire émet un Garantit la réception, la Délais important entre En informatique, affichage sur l'écran du
d'exécution rapport sur les suites conformité, la compréhension et l'émission et le compte résultat obtenu à la suite de l'exécution
apportées au message et les les suites apportées rendu d'exécution d'une instruction
résultats obtenus
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§-3-Comment évaluer la communication
Il n'est pas toujours aisé de mesurer les effets de la communication interne,
comme ceux de la communication externe d'ailleurs, faute de temps et/ou de moyens.
Dans ce domaine, l'empirisme l'emporte souvent sur toute autre approche : si tout va
bien, la conclusion est vite tirée que la communication interne est globalement
performante.
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• Les opérations de communication externe suscitent-elles l'indifférence,
l'hostilité ou le soutien des membres de l'association ?
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Ils sont particulièrement perturbateurs lorsqu'ils véhiculent des rumeurs propageant
des informations inexactes.
On peut s'interroger sur des moyens pour limiter les perturbations. Il est nécessaire
d'instituer des contrôle de réception des messages qui peuvent porter sur :
- la réception effective du message,
- l'intégrité du contenu,
- la compréhension du contenu,
- déclenché des actions conforme de la communication aux attentes des émetteurs.
Obstacles Solutions
Isolement Examinez et utilisez des solutions propres au milieu.
Difficultés liées
Recourez à une langue simple et à d'autres formes de
à l'âge
communication.
Langue Utilisez les langues et les dialectes autochtones au besoin.
Préférez la radio à l'imprimé.
Hésitation des
Posez la " bonne " question et consultez les intervenants
aînés à demander
communautaires.
de l'aide
Conception
Consultez les aînés avant l'étape de production. Ayez
fautive du
recours aux conseils de comités consultatifs pour la
matériel
conception du matériel.
Intervenants Offrez de la formation et des ateliers aux intervenants
communautaires communautaires.
surchargés .
Révisez vos listes d'envoi fréquemment. En cas de doute,
Listes d'envoi périmées
référez-vous au titre plutôt qu'au nom de la personne. Faites
un suivi et évaluez le mode de distribution.
Ressources Organisez des ateliers de discussion ou des rencontres
communautaires restreintes communautaires. Recourez aux médias locaux. Diversifiez
vos modes de transmission et répétez l'envoi d'information.
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