L'Impact de La Mise en Place D'un Système de Management Intégré-Qualité, Sécurité Et Environnement Sur La Compétitivité de L'entreprise.

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université Abderrahmane Mira - Bejaia
Faculté des sciences économiques, des sciences

de gestion et commerciales
Département des sciences de gestion
Mémoire de fin de cycle

Pour l’obtention du diplôme de master en sciences de gestion
Spécialité : Management
Thème :
L’impact de la mise en place d’un système de management
intégré-qualité,
qualité, sécurité et environnement sur la compétitivité de
l’entreprise.
Cas : L’entreprise Portuaire Bejaia (EPB)
Préparé par : Encadré par :
Mlle. MEDDOUR Amina Dr: MEZIANI MUSTAPHA

Mlle. LALAOUI Zahoua
SOUTENU LE : 25 JUIN 2018
Devant le jury composé de :
Président : Pr KHARBACHI HAMID

Examinateur : Mme DJEMAI
REMERCIEMENTS
Nous tenons tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant et
miséricordieux, qui nous a donné la force et la patience d’accomplir ce modeste
travail.
En second lieu, nous tenons à remercier notre encadreur Mr MEZIANI, pour
ses précieux conseils et son aide et sa disponibilité durant toute la période
du travail.
Nous remercions particulièrement la directrice du port MME LAHLAH
ZINA pour sa compréhension et sa disponibilité durant tout le stage.
Nos vifs remerciements vont également aux membres du jury pour l’intérêt
qu’ils ont porté à notre recherche en acceptant d’examiner notre travail et de
l’enrichir par leurs propositions.
Enfin, nous tenons également à remercier MR BACHIR OUBOUZID
pour sont aide, pour ses précieux conseils et pour ses encouragement. et toutes
les personnes qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Dédicace
Je dédie ce modeste travail à mes chers parents, pour tous leurs sacrifices, leur
amour, leur tendresse, leur soutien et leurs prières tout au long de mes études.
Que dieu leur procure bonne santé et langue vie
Ames chères sœurs SOUAD et RABIAA pour leur encouragement permanents,

et leur soutien moral
A mon cher frère SADMI qui ne cessé d’être pour moi un exemple de
persévérance, de courage et de générosité
A celui que j’aime beaucoup et qui m’a soutenu tout au long de ce travail mon
marie MOUNIR, pour sa présence et son engagement sans réserves à mes côtés,
A mes beaux parents que j’adore et à mes belles sœur IMEN pour sont aide
particulier que je n’oublierai pas et WISSEM la mignonne
Son oublie mes petits anges ALINE, ASSINATE et notre nouveau ANIA
A mes chères tante et tous mes cousins et cousines
A ma binôme Zahoua, et à toute mes amis RYMA, IMEN, BILAL, MASSI,

SAIDA, AMINA, YASSMINE, SUSSUNA, à notre enseignant HASSANI
MADJID, à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin pour que ce travail
soit possible, merci d’être toujours l’à pour moi.
MEDDOUR AMINA
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail : à ma mère et mon père et leur exprime ma profonde

gratitude pour l’éducation qu’ils m’on prodigué, en m’assurant tous les moyens
nécessaires, au prix de grands sacrifices et ce depuis mon enfance.
A mes chers frères ABDELHAK, FARHAT, AYMEN, ISLAM.
Et sans oublier mes cousines et cousins
Je dédié aussi ce travail précieusement à JANEM, et à mes chères copines
Et surtout ma chère binôme AMINA qui m’a supportée durant tout la période
de préparation de ce travail et en qui j’avais trouvé l’entente dont j’avais besoin.
Sans oublier tous les gens qui m’aiment.
Enfin nous prions dieu que cette soutenance et fera signe de persévérance et que
nous serions enchantés par notre travail honoré.
LALAOUI ZAHOUA
Liste des tableaux
Tableau N°01: Attentes spécifiques des parties intéressées
Tableau N°02 : Répartition des travailleurs sondé
Tableau N°03 : Répartition genre (homme, femme)
Tableau N°04: Répartition de l’échantillon selon l’âge
Tableau N°05 : Répartition de niveau d’instruction au sien de l’EPB
Tableau N°06 : Répartition des employés par rapport à leurs anciennetés
Tableau N°07 : Catégorie Socio Professionnelle
Tableau N°08 : Connaissance de QSE
Tableau N°09 : SMI et la productivité de l’entreprise
Tableau N°10 : Relation entre le SMI et les parts de marchés
Tableau N°11 : SMI et la qualité de service
Tableau N°12 : SMI et la satisfaction clients
Tableau N°13 : Contrainte de la mise en place de QSE pour les entreprises
Tableau N°14 : QSE et l’avantage concurrentiel
Tableau N°15 : Pertinence de l’amélioration continue pour le bon fonctionnement du SMI
Tableau N°16 : SMI et la satisfaction des travailleurs
Tableau N°17 : Répartition des rejets e l’entreprise
Tableau N°18 : Changement après la mise en place d’un SMI
Tableau N°19 : Rapport entre la réussit ou l’échec de SMI et l’implication de personnel
Tableau N°20 : Amélioration de SST après la mise en place de SMI
Tableau N°21 : Amélioration de travail après la mise en place de SMI
Tableau N°22 : Adaptation aux mutations de l'environnement

Tableau N°23 : Formation sur le SMI
Tableau N°24 : Impact sur la qualité des produits et services
Tableau N°25 : Impact sur la sécurité et le bien être au travail
Tableau N°26 : Impact sur la protection de l'environnement
Tableau N°27 : Acquisition des nouveaux clients
Tableau N°28 : QSE est un effet de mode
Tableau N°29 : Développement du management intégré et la demande des clients
Tableau N°30 : Impact de la mise en place du SMI sur la compétitivité
Tableau N°31 : Impact du SMI sur les performances organisationnelles
Tableau N°32 : Nombre de réponse sur les types de navires traités
Tableau N°33 : Durée de présence au port de Bejaia
Tableau N°34 : Nombre moyen des escales au port de Bejaia
Tableau N°35 : Evaluation du trafic au niveau du port de Bejaia
Tableau N°36 : Escales dans les autres ports durant les quatre dernières années
Tableau N°37 : Ports des escales hors Bejaia
Tableau N°38 : Raisons qui poussent à faire escale dans les autres ports
Tableau N°39 : Intention de changement de port
Tableau N°40 : Qualité des prestations de remorquage du l’EPB
Tableau N°41 : Nouveaux équipements mis à la disposition des clients à travers la prestation
d’une pompe d’aspiration d’une grue ou d’un treuil de remorqueur
Tableau N°42 : Sécurité des prestations assurée par les remorqueurs de l’EPB
Tableau N°43 : Tarifs remorquage appliqués au forfait
Tableau N°44 : Changement de port si les tarifs des prestations de l’EPB augmentent
Tableau N°45 : Application des nouveaux tarifs de pilotage et d’amarrage au forfait
Tableau N°46 : Réactivité de L’EPB par rapport aux besoins des consignataires
Tableau N°47 : Délai de traitement des réclamations des consignataires
Tableau N°48 : Suites données aux réclamations des consignataires interrogés
Tableau N°49: Prévisions des consignataires en matière de trafic pour l’année 2019
Tableau N°50 : Nature des produits importer/exporter
Tableau N°51 : Chiffre d’affaires des importateurs au cours des quatre dernières années
Tableau N°52 : Evolution du volume d’importation au cours des quatre dernières années
Tableau N°53 : Durée de présence au port de Bejaia
Tableau N°54 : Autres ports transités par les importateurs interrogés durant les quatre
dernières années
Tableau N°55: Ports utilisés hors celui de Bejaia
Tableau N°56 : Raisons qui poussent à transiter par d’autres ports
Tableau N°57 : Intention des importateurs sur le changement de port
Tableau N°58 : Délai de traitement des navires des importateurs interrogés par l’EPB
Tableau N°59: Qualification des équipements mis à la disposition des navires des
importateurs interrogés
Tableau N°60: Sécurité des prestations assurée par les remorqueurs de l’EPB
Tableau N°61 : Délai de séjours des marchandises des importateurs dans le port de Bejaia
Tableau N°62 : Tarifs remorquage appliqués au forfait
Tableau N°63 : Changement de port, si les tarifs des prestations de l’EPB augmentent
Tableau N°64 : Réactivité de L’EPB par rapport aux besoins des importateurs
Tableau N°65 : Délai de traitement des réclamations des importateurs
Tableau N°66 : Suites données aux réclamations des consignataires interrogés

Tableau N°67 : Importance des informations fournies par l’EPB
Tableau N°68 : Autres ports transités par les transitaires interrogés durant les quatre
dernières années
Tableau N°69: Ports utilisés hors celui de Bejaia
Tableau N°70 : Raisons qui poussent les transitaires à choisir un autre port
Tableau N°71: Délai de traitement des navires
Tableau N°72 : Appréciations des transitaires sur les nouvelles acquisitions (grues,
chariots,…..) et leur impact positif sur les prestations de service de l’EPB
Tableau N°73 : Qualification des transitaires de la sécurité lors de la manipulation de vos

marchandises
Tableau N°74 : Tarifs appliqués actuellement par l’entreprise portuaire de Bejaïa
Tableau N°75 : Augmentation des tarifs des prestations portuaires de l’EPB
Tableau N°76 : La réactivité de l’EPB par rapport aux besoins des transitaires
Tableau N°77 : Qualification de délai de traitement des réclamations
Tableau N°78 : Suites données aux réclamations des transitaires interrogés
Tableau N° 79 : Délai de facturation

Liste des figures
Figure n° 01 : Représentation graphique de la boucle PDCA
Figure n° 02 : Intégration des trois systèmes en un seul
Figure n° 03 : Parties intéressées au QSE
Figure n° 04 : Finalité des différents référentiels de système de management
Figure n° 05 : Exemple de la pyramide de document SMI
Figure n° 06 : Intégration QSE des principes de management
Figure n° 07 : Carré de la compétitivité

Liste des abréviations
AFAQ : Association Française pour L’assurance de la Qualité
AFNOR : Association Française de Normalisation
AT : Accident de travail
BSI : British Standards Institute
DAM : Direction Audit et Management
DC : Direction Capitainerie
DDD : Direction Domaine et Développement
DFC : Direction Finances et Comptabilité
DL : Direction Logistique
DMA : Direction Audit et Management
DPW : Dubaï Ports Word
DR : Direction Remorquage
DRH : Direction Ressources Humaines
DSI : Direction des systèmes D’informations
DZLEP : Direction Zones Logistiques Extra Portuaires
EDI : Echange de Données Informatisé
EPE : Entreprise Publique Economique
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economique
ISO : International Standard Organization
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique
OIT : Organisation Internationale de Travail
OHSAS : Occupation Health and Safety Assessment Series

PDCA : Plan Do Check Act
PME : Petite Moyenne Entreprise
QHSE : Qualité Hygiène Sécurité Environnement
QSE : Qualité Sécurité Environnement
SGS : Système de Gestion de la sécurité
SME : Système de Management Environnemental
SMI : Système de Management Intégré
SMQ : Système de Management de la Qualité
SMSST : Système de management Santé Sécurité au Travail
SPA : Société Par Actions
SST : Santé Sécurité au Travail
RSE : Responsabilité Sociale et Environnement
RSMI : Responsable du Système Management Intégré
TQM : Total Quality Management

SOMMAIRE
Introduction générale ………………………………………………………………………01
Chapitre I : Généralités et concepts de management intégré (qualité sécurité

environnement)
Section 01 : Management de la qualité ……………………………………………………..05
Section 02 : Management de la sécurité …………………………………………………....13
Section 03 : Management de l’environnement ……………………………………………..20
Chapitre II : La mise en place d’un SMI et la compétitivité
Section 01 : Les différentes modalités de l’intégration…………………………………….37
Section 02 : Construction d’un système du management intégré…………………………..46
Section 03 : La compétitivité et le système de management intégré……………………….55
Chapitre III : Présentation de l’organisme d’accueil et méthodologie d’enquête
Section 01 : Présentation de l’entreprise portuaire Bejaia (EPB)…………………………...65
Section 02 : les voies d’intégrations et compétitivité de l’entreprise…………………….....72
Section 03 : méthodologie de recherche et analyse des résultats ……………………..…....77
Chapitre IV : Analyse et traitement des résultats de l’enquête
Section 01 : analyse des résultats de l’entretien……………………………………………82
Section 02 : analyse des résultats destinés aux travailleurs de l’EPB………………………88
Section 03 : analyse des résultats destinés aux clients de l’EPB……………………….......102
Conclusion générale …………………………………………………………………..…...124
Résumé
Introduction
générale
Introduction générale
Dans le cadre de l’amélioration de leur image et de gain de confiance des clients,

beaucoup d’entreprises procèdent à la démarche de certification, pour qu’une tierce partie
donne une assurance écrite de conformité de leur produit à des exigences spécifiées, qui se
basent sur le contrôle, l’audit et l’analyse des résultats.
La réduction des coûts, la diversification de l’offre, la satisfaction des exigences des

parties intéressées, l’augmentation de l’efficacité et l’amélioration de la compétitivité des
entreprises, constituent les avantages d’adoption du système management intégré au sein
d’une entreprise.
Le système management intégré est constitué de trois normes, ISO 9001 pour la qualité,
ISO 14001 pour l’environnement, la spécification OHSAS 18001 pour la santé et la sécurité
au travail, la combinaison des exigences de ces composantes permet une meilleure efficacité
de l’entreprise.
Le maintien du SMI comme état d’esprit, ne peut être garanti sans une forte
sensibilisation, implication, motivation et prise en charge totale en matière de santé et de
sécurité du personnel lors du travail, où seule une communication efficace et participative
permet de garantir l’adhésion permanente au système.
Selon Fabrice Bonnifet1, la mise en œuvre d’une politique de management intégré QSE
en entreprise, n’est pas une démarche unilatérale. Elle dépend en effet beaucoup de l’attitude
des parties prenantes de ses secteurs d’activités2.
Le management de la qualité est un ensemble d’activités coordonnées permettant

l’orientation et le contrôle en matière de qualité. Son implantation se réalise par la mise en
œuvre d’un système de management de la qualité, où l’obtention des résultats, la satisfaction
des besoins, le renforcement de la compétitivité et la diminution systématique des risques
constituent l’objectif qualité.
1
Directeur développement durable et QSE du Groupe français Bouygues, président du comité Qualité- Sécurité-
Environnement de l’AFAQ, et membre du comité de certification de SGS, et également coauteur de "Qualité-
Sécurité- Environnement. "Construire un système de management Intégré"
2
http://www.ecollectivités.net/article/actualité/fabrice-bonnifet-directeur-développement-durable-qse du-groupe-
Bouygues/index.html (20/05/2018 à 21h42).
1
Le système de management de la sécurité vise à identifier et à anticiper les risques et

danger inhérents lors du travail, puis faciliter la gestion des risques santé ou sécurité au travail
associes aux activités de l’entreprise.
Le système de management environnemental est un instrument de maitrise de

conséquences des activités quotidiennes sur l’environnement, qui devient un outil de travail et
un facteur d’amélioration des performances de l’entreprise.
Une étude sur les bénéfices de l’ISO 14001, a été publie par L’INSEE en 20083, suggère
que les établissements certifiés concentrent leurs efforts sur des actions susceptibles de
réduire non seulement leur impact négatif sur l’environnement mais aussi leurs coûts de
production, réduire immédiatement les prélèvements d’eau de l’ordre de (8%), diminuer
progressivement les émissions de dioxyde de carbone ainsi que des consommations de
combustibles, diminuer la consommation d’énergie de 1 % par an après la certification.
La réussite d’un système de management intégré constitue l’avantage concurrentiel pour

les entreprises, ainsi qu’un nouveau challenge. La mise en place de ce système peut permettre
aux organismes de se développer face à la concurrence de manière durable. En effet,
l’intégration offre aux entreprises la possibilité de maitriser les risques, réduire les coûts des
non conformités et la satisfaction de toutes les parties intéressées en suivant la démarche de
l’amélioration continue.
La concurrence occupe une place monumentale dans les éléments d’orientation de la

politique de l’entreprise. Pour cette raison, toute entreprise ambitionnant que ses activités
s’inscrivent dans la durée doit intégrer dans son quotidien la notion de compétitivité.
Dans ce sens là, une étude réalisée au Maroc sur 20 entreprises engagées dans une
démarche de QSE, consiste à diagnostiquer l’impact de SMI sur la compétitivité et la
performance de ses entreprises. Cette étude a abouti a des résultats négatifs, c’est-à-dire les
objectifs de SMI ne sont pas atteints par la totalité des entreprises diagnostiquées4.
Par conséquence, à l’aide des différents outils de recherche utilisés dans notre étude de
cas au sein de l’entreprise portuaire Bejaia, nous allons essayer d’analyser si la mise en place
3
Nicolas RIEDINGER et Céline HEVNOT, Insee « La norme ISO 14001 est-elle efficace ? Une étude
économétrique sur l’industrie française », in Économie et Statistique N°411, 2008, in www.lrqa.fr/ISO9001.
4
Dakkak B, Chater Y, Guennoun M, Talbi A, (Diagnostic du système de management intégré qualité, sécurité,
environnement des PME/PMI Marocain, publier le 16 may 2013, HAL Id : hal-00823160.
2
de SMI à apporter un plus à l’entreprise, ainsi de mesurer si les objectifs en terme qualité,
sécurité et environnement sont atteints.
C’est dans ce contexte-là, que nous nous fixons à travers ce mémoire, l’objectif
d’étudier l’impact de la mise en place du système de management intégré (QSE), au sein de
l’Entreprise Portuaire de Bejaia sur la compétitivité.
Cela nous nous a ramené à poser la question principale suivante : L’amélioration de la

compétitivité de l’Entreprise Portuaire de Bejaia est-elle liée à la mise en place d’un
système management intégré (QSE) ?
Hypothèses :
Nous supposons, comme réponses avancées à notre problématique, que :
H1 : La mise en place d’une démarche QSE permet d’obtenir un avantage concurrentiel et une
meilleure compétitivité de l’Entreprise Portuaire de Bejaia.
H2 : Le degré d’implication des dirigeants et de tout le personnel de l’Entreprise Portuaire de

Bejaia conditionne la réussite ou l’échec de la mise en place de ce système de management.
Afin de répondre à notre problématique, et confirmer ou infirmer nos hypothèses, nous

avons fixés comme objectif, l’étude sur la mise en place d’un système management intégré au
sein d’Entreprise Portuaire de Bejaia.
Pour réaliser l’objectif tracé, nous allons opter pour la méthodologie suivante :
L’étude théorique et l’analyse bibliographique relative à la qualité, sécurité et

environnement, ainsi que les concepts de normalisation et certification dans le premier
chapitre.
Puis, dans le deuxième chapitre, l’intégration des trois systèmes (qualité, sécurité et
environnement), leurs exigences, étapes de construction, et en fin le système de management
intégré et la compétitivité de l’entreprise.
L’étude pratique consiste à distribuer les questionnaires aux travailleurs et les clients de
l’Entreprise Portuaire de Bejaia, et d’adresser un guide d’entretien pour des cadres ; Puis
représenter et interpréter les résultats recueillis par une démarche descriptive et analytique,
dans le but d’exposer et de clarifier les résultats obtenues.
3
Chapitre I
Généralité, et concepts de
management intégré (Qualité,
Sécurité et Environnement)
Chapitre I : Généralités et concepts de système de management
intégré (qualité, sécurité et environnement)
Introduction
Le système management intégré (qualité ISO 9001, OHSAS pour sécurité et santé au
travail, 14001 pour l’environnement) est considéré comme l’axe stratégique des organisations
qui leurs permet de réduire les coûts, satisfaction des exigences de toutes les parties
intéressées et il lui permet de se montrer efficaces et compétitives dans les activités qu’elles
exercent et dans le domaine où elles étaient peu challengées jusqu’à présent.
Dans ce premier chapitre, nous allons présenter intégralement : les notions de la qualité,
la sécurité et l’environnement, ainsi que les concepts de normalisation, et certification ensuite
nous allons aborder les définitions de l’intégration et le système de management intégré.
Section 01 : Le management de la qualité :
La qualité aujourd’hui joue un rôle très pondérant dans les entreprises, elle est devenue
une fonction essentielle au sein de ses dernières, qui leur permet de se différencier et de faire
face à la concurrence.
1.1. Le concept qualité :
Le concept qualité est interprété différemment, Pour certains c’est le degré d'excellence
et de puissance, et pour d'autres c’est la réponse aux besoins. Signifiant aussi la façon de
penser pour le client, où la qualité est une manière de répondre à ses exigences qui veut dire
satisfaction. Par contre pour les entreprises la qualité est devenue un outil de management, un
indice de choix essentiel, un élément indispensable de la création d’une dynamique de
production dans l’organisation.
La définition de la notion qualité a été précisée par l'Organisation Internationale de

Normalisation (ISO).Selon cette dernière, la qualité est « l'aptitude d'un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences »5.
De là, il s’agira de satisfaire les besoins et exigences traduisent par le client, et être
vigilant à ses observations ou à ses propositions.
5
NF EN ISO 9000 :2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR,
France, (3.1.1), p. 7
5
1.2 L’évolution de concept qualité :
L’évolution de concept qualité a connu trois stades à savoir :
 Le contrôle qualité ;
 L’assurance qualité ;
 La qualité totale ou le management de la qualité.
1.2.1. Le contrôle de la qualité :
Le contrôle de qualité est défini par la norme ISO 8402 :1994, comme « l’activité telle
qu’une mesure examine, essayé de passer au calibre d’une ou plusieurs caractéristiques d’une
entité et comparer les résultats aux exigences spécifiées, en vue de déterminer si la conformité
est obtenue pour chacune de ses caractéristiques »6. De ce fait, l’objectif essentiel du contrôle
qualité est la détection des défauts et la maitrise de la qualité du produit final.
Cette phase est relative à une vérification finale d’un ensemble de produit à la fin du
processus de production, pour juger la conformité des produits aux exigences préétablie. Le
contrôle qualité est d’une nature limitée, car les défauts sont seulement constatés à la fin du
processus de fabrication (contrôle à posteriori), ces défauts ne sont pas éliminés à l’amont, et
ceci entraîne des pertes importantes pour l’entreprise et s’avère de plus en plus coûteuse, cette
phase reste insuffisante face à la complexité des exigences et à la croissance des marchés.
1.2.2. L’assurance qualité :
L’assurance qualité correspond à la recherche de la maîtrise des processus de

production et de la qualité. De plus dans cette période les consommateurs sont devenus plus
exigeants au niveau de la performance de produit, il s’agit de mettre sous contrôle un
ensemble de processus dans le but d’obtenir des produits conformes au niveau de la qualité
voulue.
L’assurance qualité est « la partie du management de la qualité visant à donner

confiance pour que les exigences en matière de la qualité soient satisfaisantes»7
6
La norme ISO 8402 :1994
7
La norme ISO 9000 :2000 in DURET et PILLET, op.cit. P54
6
L’assurance de la qualité peut être définie comme un «ensemble approprié de

dispositions préétablies et systématiques, destinées à donner confiance en l’obtention
régulière de la qualité requis »8
Ainsi elle repose sur des référentiels, qui sont des documents de référence sur lesquels
une organisation s’appuie pour mettre en place sa démarche qualité, Ces références peuvent
être internes comme des normes d’entreprises ou bien externe comme les normes ISO.
1.2.3. La qualité totale ou le management de la qualité :
Le management de la qualité total est « un mode de management d’un organisme, centré

sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres visant au succès à long terme par
la satisfaction des clients, et à des avantages pour les membres de l’organisme et pour la
société »9
Celui-ci se base principalement sur la satisfaction client par la mise en place d’une
politique qualité, des différents outils et de moyens dans toutes les entreprises. Le
management de la qualité totale regroupe un ensemble de principes et de méthodes organisés
et intégrés dans la stratégie globale d’une l’entreprise, la qualité n’est plus centré sur
l’assurance de la qualité de production mais implique la participation de la haute direction, ce
concept était élaboré par les grands chercheurs et théoriciens ce qui a permis la construction
de la théorie TQM. Cette théorie doit intégrer la satisfaction des ressources humaines que ça
soit à l’intérieur où à l’extérieur de l’organisme.
L’évolution du concept qualité est arrivé à la phase la plus élevé (TQM), puisque c’est
une manière d’être et de penser pour la firme, c’est-a-dire il inclue l’application des principes
de la gestion de la qualité et à touts les branche de gestion. Le TQM exige que ces principes
soient appliqués dans chaque branche et à chaque niveau de l’organisation.
L’objectif de management de la qualité totale n’est plus comme avant, d’avoir un

produit de qualité mais aussi d’avoir une organisation de qualité. Dans la fonction de
l’organisation ce qui compte principalement est la bonne qualité d’un management pour
produire.
8
François CABY, Virginie LOUISE, XXIe siècle vers le management de la confiance, édition ECONOMICA,
paris, 2002, p. 12
9
ERNOUL Roger, « Le grand livre de la qualité », 2éme édition, afnor, 2010, P 10.
7
Le TQM se traduit par la satisfaction de toutes les parties intéressées et prenantes de

l’organisation, le client représente une préoccupation importante, c’est l’un des principes
fondamentaux de ce type de management, c’est à lui de juger la qualité de produit, sa vision
est essentielle pour l’organisation en tant que personne externe à l’organisation, car tout
produit fabriqué ou un service est fait pour répondre à ses exigences.
1.3.Les enjeux de management de la qualité :
Plusieurs enjeux qualité sont à énumérer : enjeux économiques, stratégiques et

humains10 :
1.3.1. Enjeu économique :

Fondée sur des techniques précises et rigoureuses, la qualité contribue à améliorer la
rentabilité de l’entreprise, ainsi que la maitrise des processus relative à la production et le
respect de toutes les exigences légales ou réglementaires des clients.
1.3.2. Enjeu commercial :

Grace à la mise en place d’un mode d’organisme, l’entreprise peut se distinguer des
concurrents, gagner et maintenir des parts de marché, aussi de satisfaire durablement ses
clients en répondant précisément à leurs attentes et en mettant à leur disposition des produits
et des services de plus en plus diversifiés et personnalisés.
1.3.3. Enjeu humaine et techniques :

La formation de personnel qualifié, la créativité et la responsabilité à tous les niveaux,
permettent de cette façon à chacun quelle que soit sa fonction, de devenir un acteur au sein de
l’entreprise et de trouver plus de sens à son travail. Chaque individu est reconnu comme
pierre angulaire de l’organisation, car plus l’entreprise est consciente des enjeux elle pourra
mieux répondre aux objectifs d’excellence et d’efficacité.
1.4.Définition de système de management de la qualité :
Un système peut être définit comme « un ensemble d’éléments interactifs. Autrement

dit, le système management doit prendre en compte dans ses décisions d’une part des
changements dans l’environnement qui peuvent affecter des éléments du système, et d’autre
10
Bernard Forman, Jean-Marc Gey, Fabrice Bonnifet, (Qualité, Sécurité, Environnement : Construire un système
management intégré), édition AFNOR, 2007, p42-44.
8
part toute modification d’un élément du système qui peut avoir un impact sur les autres
éléments11.
Le système de management de la qualité permet de garantir la satisfaction des clients.

C’est une démarche basée sur l’approche processus qui nécessite des modifications dans le
temps pour répondre à l’évolution des besoins et des exigences des clients. L’entreprise doit,
par conséquent, mettre en œuvre des améliorations. Modifier le SMQ demande une boucle
PDCA qui représente la succession des phases suivantes : planifier, faire, vérifier et agir :
 Planifier (plan) : il faut avant tout planifier toutes les actions à mener pour un progrès
par rapport aux objectifs stratégiques et à la politique de l'entreprise ;
 Déployer ou réaliser (do): il faut s'assurer de l'avancement des actions d'amélioration
déjà planifiées ;
 Contrôler (check) : au terme de la réalisation des actions, il faut vérifier l'efficacité. Il
est nécessaire de constater que l'objectif visé au départ est atteint et que la mise en
œuvre de cette action guide bien l'entreprise vers ses objectifs stratégiques ;
 Agir ou réagir (act) : pour chaque action, une vérification d’atteinte d’objectif doit
suivre par une réaction.
11
Frédéric Canard., management de la qualité, édition l’extenso, p144.
9
Chapitre I : Généralités et concepts
concepts de système de management
Figure n° 01 : représentation graphique de la boucle PDCA :
•Act: ajuster, •Plan: prévoire

couriger, des objectifs
formaliser et des plans
A P
C D
•Check: •Do: mettre en
vérifier, oeuvre les
contrôler plans d'action
Source : GILLET-GOINARD,
GOINARD, (F) et BERNARD, (S) : Réussir la démarche qualité, éditions d’Organisation,
Paris, 2009, P.51
1.5.Le
Le référentiel ISO version 2015 :
ISO 9001 : 2015 définit les exigences pour un système de management. Il s’agit de la
seule norme de cette famille à pouvoir être utilisée pour la certification. Toute
Toutes les
organisations, grandes ou petites,
petite quel que soit leur domaine d’activité, peuvent utilisée
utilisées cette
norme. Plus d’un million d’entreprises
d’entreprise dans plus de 170 pays appliquent cette norme.
1.6.La
La certification et les normes de la famille ISO 9000:
1.6.1. La certification :
La certification est définie comme étant « une procédure par laquelle une tierce partie
donne une assurance écrite qu’un produit, un service, un système, un organisme est conforme
à des exigences spécifiées »12
Cette certification s’appuie sur des résultats d’analyses, de contrôles et d’audits. Son but
est de donner confiance aux clients et d’améliorer l’image de l’entreprise.
12
COURET A., Igalens J., Penan H., La Certification. Paris : Presses Universitaires de France, 1995
1995.
10
La certification est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un avantage
concurrentiel. C’est un outil de compétitivité qui établit la confiance dans leurs relations avec
leurs clients. Elle est délivrée par des organismes certificateurs indépendants des entreprises
certifiées ainsi que des pouvoirs publics.
L’organisme certificateur délivre un certificat servant de reconnaissance officielle elle

est temporaire puisque l’obtention de la certification a une durée de validité de 3 ans, sachant
que l’organisation doit renouveler son homologation en effectuant un audit de suivi. Une
certification ISO est un engagement pour l’entreprise afin d’améliorer ses performances et
être tous les jours plus efficace en qualité des services fournis ainsi que le management de
l’équipe.
1.6.2. La normalisation :
La grande majorité des produits ou services est conforme à des normes, à une règle
commune. Il existe plusieurs définitions de la norme, la plus courante est celle de
l’Organisation Internationale de Normalisation qui est : « un document établi par consensus et
approuvé par un organisme reconnu, fournit pour des usages communs et répétés les règles,
les lignes directrices et les caractéristiques des activités ou leurs résultats garantissant un
niveau d’ordre optimal dans un contexte donné ».
La normalisation est une activité qui vise à produire des normes, cette dernière est un
recueil, d’exigence en terme de système de management de la qualité SMQ, de processus et
de produit. Il faut distinguer les normes génériques et les normes spécifiques, les normes
facultatives et les normes obligatoires, les normes nationales et les normes internationales.
La nouvelle famille des normes ISO 9000 comprend les normes suivantes 13:
 ISO 9000, « Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et

vocabulaire » ;
 ISO 9001, « Systèmes de management – Exigences » (seule norme d’exigences pour
l’assurance de la qualité du produit et l’accroissement de la satisfaction du client) ;
13
Bernard FROMAN., Jean-Marc GEY., Fabrice Bonnifet, « Qualité, Sécurité, Environnement : construire un
système management intégré », édition Afnor, 2007, p12.
11
 ISO 9004, « Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour

l’amélioration des performances » (seule norme de recommandations ouvrant la voie
au management total de la qualité, TQM, et aux prix qualité).
1.6.2.1. Définition de l’organisation internationale de l’organisation (ISO) :
International Organization for Standardization (ISO), «est une organisation

internationale de standardisation (normalisation) crée au 1947, son siège est à GENEVE. Elle
a une activité de publication des normes internationales dans différents domaines d’activité,
est une fédération qui regroupe l’ensemble des activités ».
Section 02 : le management de la sécurité :
La santé et la sécurité au travail font parties du quotidien de l’entreprise, elle est au

centre des préoccupations des dirigeants et salariés de l’entreprise.
2.1.La définition de la sécurité :
La sécurité est « l’état dans lequel le risque de dommages corporels ou matériels est
limité à un niveau acceptable » Norme ISO 8402 (1994).
La sécurité peut se définir comme l’ensemble des « mesures de prévention et de

réaction mises en œuvre pour faire face à une situation d’exposition résultant de risques
accidentels, qu’ils soient le fait de l’homme, de la machine ou de la nature »14.
En effet, la santé et la sécurité au travail deviennent une préoccupation croissante des

chefs d’entreprises.
On peut parler de sécurité de l’entreprise incluant plus essentiellement15 :
2.1.1. La sécurité relative au produit :
Il s’agit en fait d’une composante de la qualité. Elle est relative à l’utilisation du produit
fabriqué sans risque pour les exigences des clients, qui doit être très conforme aux
spécifications ou aux standards.
14
Ouissam (B), Samir (E), Mohammed (A), « Système de management intégré Qualité, Sécurité,
Environnement(SMIQSE) : meilleurs méthodes de la gestion des risques, par l’implantation d’un SMI au sein
de l’organisme OCP », éditions universitaires européennes, 2016, P30.
15
système management intégré », édition Afnor, 2007, p18-19.
12
2.1.2. La sécurité des installations et systèmes :
C’est l’état des installations dans lequel le risque de dommage est limité à un niveau
acceptable. Autrement dit, c’est l’ensemble des dispositions concrètes prises au niveau de la
conception, de l’installation et de l’exploitation visant à limiter les risques majeurs d’accident
en cas de dysfonctionnement du système. Ce type de sécurité est très important pour :
- Le personnel : qui peut pâtir des préjudices dans le cas d’accidents majeurs.
- L’environnement : qui peut pâtir des préjudices comme la pollution.
- L’entreprise : qui doit faire face à des pertes matérielles et financières du fait de
l’accident.
2.1.3. La sécurité au travail :
C’est un type de sécurité d’entreprise qui recouvre la santé et la sécurité au travail, et il

concerne la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles des salariés
de l’entreprise dans les différents domaines.
La santé et sécurité au travail doivent être gérées au plus haut niveau pour éviter les
accidents du travail et les maladies professionnelles qui ne doivent plus être perçues comme
une fatalité, mais bien comme un dysfonctionnement de l’entreprise.
Le droit à la sécurité a longtemps été dominé par un souci quasi exclusif de lutter contre
les accidents de travail et les maladies professionnelles. Jusqu’aux années 1950, il est resté
axé sur la seule protection technique pour aboutir, à partir de 1976, une nouvelle approche
s’ouvrant sur la participation des salariés à la prise en charge de leur santé et sécurité au
travail.
D’après Henri Fayol, la fonction de sécurité était « une tâche permanente et essentielle
de gestion », où il a considéré dans son ouvrage en 1916 (Administration industrielle et
générale) que la fonction sécurité dans les fonctions fondamentales de toutes entreprises
industrielles était aussi appréciable que la fonction technique, production, commerciale ou
financière.
13
Le management de la sécurité et de santé au travail permet de réduire les accidents de

travail et les maladies professionnelles.16
- Accident du travail : Est considéré comme accident du travail, quelle qu’en soit la cause,
l’accident survenu par le fait ou à l’occasion du travail à toute personne salariée ou travaillant
à quelque titre que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs ou chefs d’entreprise.
- Maladie professionnelle : Une maladie est professionnelle si elle est la conséquence directe
de l’exposition directe d’un travailleur à un risque physique, chimique, biologique ou résulte
des conditions dans lesquelles il exerce son activité professionnelle.
Ces deux facteurs permettent d’améliorer les conditions de travail du personnel pour
avoir une meilleure performance de leurs parts, signe de rentabilité pour l’entreprise.
Présentement, les politiques des entreprises en terme de sécurité ont pour objectif d’intégrer la
prévention des risques professionnels dans la gestion des firmes, sans oublier de prendre en
compte l’impact d’un accident du travail sur le climat social et sur les coûts de gestion. En
effet, l’intérêt des organisations est d’améliorer la rentabilité des investissements au sein de la
prévention des risques professionnels
2.2. Les enjeux de la sécurité :
La préservation de la santé au travail représente un véritable enjeu pour l’ensemble des

partenaires (les salariés, les entreprises et la société).
La santé et la sécurité au travail sont, aujourd’hui, l’objet d’enjeux très importants en termes
d’accidents du travail et de maladies professionnelles. On peut citer:
2.2.1. Les enjeux humains :

 Eviter les accidents et les catastrophes aux travails et préserver la sécurité et la santé et
le bien-être du personnel.
 Améliorer l’environnement du travail par la mise en place des équipements et des
différents moyens nécessaires pour les travailleurs.
 Eviter les maladies professionnelles en évitant le bruit et la poussière, l’utilisation de
produits toxiques, les positions de travail inadaptées, les gestes répétitifs, le port de
charges lourdes et le stress.
16
système management intégré », édition Afnor, 2007, p 44 – 47.
14
Ces accidents et maladies professionnels représentent une charge et une étape

traumatisante pour les entreprises et pour le personnel.
2.2.2. Les enjeux sociaux :
Les indicateurs sociaux sont défavorables quand les conditions de travail sont pénibles
et les risques d’accidents sont ressentis mais non traités, donc il est important de mesurer et
d’évaluer le climat social au sein de l’entreprise, de préserver la santé physique et mentale des
travailleurs, rassurer les parties intéressées et fidéliser son personnel…etc.
On peut considérer que la sécurité bien traité est réalisée, comme un facteur
d’amélioration du climat social au sein des entreprises et un signe de confiance de la part du
personnel, aide aussi à une meilleure efficacité de l’entreprise.
2.2.3. Les enjeux économiques :
Les accidents du travail représentent un coût économique très important pour les
organisations comme :
- Les coûts de prévention et de réparation ;

- Les coûts des incidents, les coûts direct et indirect (réparation des équipements
endommagés) ;
- Les coûts salariaux dus au temps perdus et au remplacement de personnel, les pertes
de commandes, l’augmentation du taux de cotisation des accidents du travail et
maladies professionnelles, la dégradation de l’image, les pertes de production, les
retards de livraison…etc.
2.2.4. Les enjeux commerciaux :
La sécurité est un vecteur d’image de marque de l’entreprise : La sécurité de ses produits,

bien sûr, mais également la sécurité du personnel. Avec le développement du tourisme
industriel la nécessité apparaît clairement17.
17
système management intégré », édition Afnor, 2007, p 44.
15
2.3. Le système de management de la santé et de la sécurité au travail (SMSST) :

2.3.1. Définition de la santé et sécurité au travail :
La santé et sécurité au travail sont les « conditions et facteurs ayant une influence sur le
bien-être des employés, des travailleurs temporaires, du personnel détaché par un fournisseur,
des visiteurs et de toute autre personne présente sur le lieu de travail »18
D’après cette définition nous pouvons estimer que la sécurité est un signe de confiance
envoyé vers les travailleurs contribuant à une meilleure efficacité de l’organisation. Elle est
également un facteur d’amélioration du climat social au sein des organisations.
2.3.2. Définition de système de management de la santé et sécurité au travail

SMSST :
Selon l’OIT, un système de management santé et sécurité au travail est défini comme un
« Ensemble d’éléments liés ou interdépendants destinés à établir une politique et des objectifs
de SST, et à réaliser ces objectifs »
Ce système est une partie d’un système global de l'entreprise qui facilite le management
des risques associés aux activités de l’entreprise liées à la santé et sécurité au travail. Ceci
comprend l'organisation, les activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les
procédures, les processus et les moyens nécessaires pour le développement, mise en œuvre la
politique de l'organisme qui vise à améliorer les performances d’une entreprise en matière de
SST.
Le système de management de la santé et sécurité au travail est un système intégrant la

prévention des risques professionnels dans la gestion des organisations, qui ont une influence
sur le travail et sur l’image de l’organisation, le SMSST est un enjeu important pour les
entreprises car il joue sur le bien-être du personnel et donc sur leur performance, et surtout il
permet à l’organisation de réduire ses coûts, de diminuer les accidents du travail et les
maladies professionnelles.
18
GILLET-GOINARD, (F) : « bâtir un système intégré », éditions d’organisation, paris, 2006, p.42.
16
2.3.3. La normalisation de la santé et sécurité au travail :
Il existe plusieurs référentiels pour concevoir un système de management de la SST. Le

plus utilisé est l’OHSAS 18001:
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series. C’est une norme
britannique qui a été publiée par le British Standards Institute (BSI) pour la première fois en
1999 et révisée en 2007, organisme de normalisation britannique sur le management de la
santé et de sécurité au travail, le document annexe OHSAS 18002 de la ligne directrice pour
la mise en œuvre de OHSAS18001.19
L’OHSAS 18001 peut être utilisée, également dans un cadre interne pour permettre à
l’entreprise, la recherche de progrès par une amélioration permanente. Dans un cadre externe,
elle permet d’évaluer et de certifier des systèmes de management mis en place volontairement
par des organisations ou des entreprises.20
L'objectif général de ce référentiel OHSAS est de soutenir et promouvoir de bonnes

pratiques en matière de SST, en adéquation avec les besoins socio-économiques.
2.3.4. Domaine d'application :
OHSAS explicite les exigences qu’un système de management SST doit satisfaire pour
permettre à l’entreprise de contrôler, de diminuer les risques et d’améliorer sa performance.
Le référentiel OHSAS 18001 est applicable à tout organisme, et elle doit l’aider à21 :
 Etablir un système pour éliminer, réduire au minimum les risques pour le personnel et
les autres parties intéressées qui pourraient être exposés à des risques ;
 Mettre en œuvre et améliorer de manière continue ce système de management SST ;
 Assurer la conformité avec sa politique de santé et de sécurité au travail officielle ;
 Rechercher la certification / l'enregistrement de son système de management de la
santé et la sécurité au travail par un organisme extérieur ;
19
Liers claire et Gabbai Philippe : « Système de management de la sécurité et de la santé au travail », mémoire
en faculté de pharmacie, Marseille, 2009, P.17.
20
Daniel (C), Jean (M-G) : « Le management de la santé et de la sécurité au travail : maîtriser et mettre en œuvre
l’OHSAS 18001 », édition Afnor, 2015, p23
21
Ibid.229.
17
 Effectuer une autoévaluation et faire une auto déclaration de conformité de référentiel

OHSAS 18001 ;
Toutes les exigences de la norme OHSAS sont prévues pour être intégrées dans tout
système de management SST. Le degré d’application dépendra de divers facteurs, tel que la
politique SST de l’organisme, la nature de ses activités et les risques et la complexité de ses
opérations.
2.4. Avantage du SMSST :
La mise en place d’un SMSST permet d’offrir à l’entreprise un moyen de contrôle du

niveau d’implication, de motivation, de stress, de conflit et de barrière psychologique de
chaque salarié. SMSST apporte plusieurs avantages. On peut citer22 :
 Diminuer les accidents et les maladies professionnelles ;

 Agir sur les situations dangereuses pour éviter l’accident ;
 Favoriser et pérenniser une culture de prévention ;
 Améliorer la motivation du personnel et les conditions de travail ;
 Assurer la prévention et la protection des salariés et des salariés des entreprises
extérieures ;
 Répondre aux obligations règlementaires ;
 Donner un moyen de contrôle de la gestion en place ;
 Mettre l’entreprise sous assurance sécurité.
22
AADI, H., Jean, B., Hygiène et sécurité au travail, Ed. Office de la Formation Professionnelle et de la
Promotion du Travail, Rabat, 2011, P 23.
18
2.5. Les limites du SMSST :
La mise en place d’un SMSST peut se heurter à des limites comme23 :
 La difficulté d’établir des fiches de non-conformités ;

 Retour sur investissement très difficilement mesurable ;
 Culture de santé et sécurité très peu développée ou non motivante pour la direction et pour
le personnel.
Section 03 : le management de l’environnement :

Depuis une trentaine d’années, les préoccupations environnementales à l’échelle de la
planète sont croissantes suite au développement industriel, l’urbanisation, l’augmentation de
la consommation et des accidents nécessitent une meilleure protection de l’environnement.
3.1. Brève évolution sur les impacts environnementaux :
On peut distinguer trois grands niveaux d’influence sur l’environnement dont la prise en
compte des effets négatifs progressifs à partir des années 196024 :
 Dans les années 1960, on prend conscience des pollutions de proximité qui se
produisent au niveau local :
Pollution et nuisances directes dues aux bruits des ateliers, aux odeurs et à la pollution
de l’air ambiante. Certaines pollutions préoccupent l’homme depuis l’Antiquité, au point que
des règles chercheront déjà à limiter. Ces nuisances ont pris cependant de nouveaux atours au
siècle dernier lorsque le terme « environnement » est apparu.
 Dans les années 1975-1980, les pollutions à longue distance au niveau régional
deviennent une source de préoccupation ;
Pollution et nuisance diffus, indirectes, telles que les atteintes d’un bassin- versant, les
pollutions transfrontalières…
23
Liers, C., Gabbai, P., Système de Management de la Sécurité et de la Santé au Travail SMS, Mémoire de
Master en prévention des risques et nuisances technologiques, Faculté de Pharmacie, Université de la
Méditerranée Aix-Marseille II, Marseille, 2009, p 4-6.
24
Loetitia VAUTE, Marie-Paule GREVECHE, « Au cœur de L’ISO 14001 :2015 : le système de management
environnementale au centre de la stratégie », édition AFNOR, 2015, p7.
19
 Enfin dans les années 1990, l’homme prend conscience de pollutions globales
produisant des effets au niveau planétaire :
Pollution engendrant des dysfonctionnements planétaires tels que l’effet de serre, la

destruction de la couche d’ozone, ou plus récemment, les changements climatiques et la perte
de la biodiversité.
Donc la protection de l’environnement par l’homme en particulier et par les entreprises

spécifiquement est indispensable, car l’impact environnemental est toute modification de
l’environnement, négative ou bénéfique, résultant totalement ou partiellement des activités,
produits ou services d’un organisme ou d’une activité humaine.
3.2.Définition de management de l’environnement
La norme NF EN 14001 définit ainsi l’environnement :
 NF EN ISO 14001 : « l’environnement est le milieu dans lequel un organisme

fonctionne, incluant l’aire, l’eau, le sol, les ressources naturelles, la flore, la faune, les
êtres humains et leurs interrelations »25.
 Selon l’ISO : « Milieu dans lequel un organisme fonctionne, incluant l’air, l’eau, la
terre, les ressources et Leurs interactions »26
La notion d’environnement a eu durant longtemps une signification différente pour les

spécialistes des sciences humaines et sociales et ceux des sciences naturelles (Vaillancout,
1995) :
 En sciences humaines et social, l’environnement désigne le milieu social qui entoure

et qui influe sur les activités humaines ;
 En science naturelles, il désigne les écosystèmes naturels indépendants des êtres
humaines et entourant organisme vivant, un animal ou une plante27.
L’environnement est devenu une préoccupation mondiale, qui prenait de plus en plus
D’importance au sein de la population mais aussi des organisations.
25
Loetitia VAUTE, Marie-Paule GREVECHE : Op.cit., p.04
26
ISO 14001 : « Système de management environnemental-exigences et lignes directrices pour son utilisation »,
Afnor, Paris, 2004, p.2.
27
Pierre André, Claude E- Delisle, Jean-Pierre Revéret, « l’évaluation des impacts sur l’environnement, édition
presses INTERNATIONALES POLYTECHNIQUE, 2001, p38.
20
3.3.Définition de système management environnementale :
Ainsi le SME est « un ensemble des activités de management qui déterminent la

politique environnementale, les objectifs et les responsabilités mettant en œuvre par des
moyens telle que la planification des objectifs environnementaux, la mesure des résultats et la
maîtrise des effets sur l’environnement »28
La protection de l’environnement est devenue une préoccupation importante pour les

dirigeants de l’entreprise, les firmes de tout secteur d’activité ont pris conscience de la
nécessité d’intégrer la variable environnementale à leur stratégie de développement.
3.4.Référentiel de SME :
La norme ISO 14001, créée par l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO),

est une norme internationale qui précise la structure et les principes d’un SME. Elle fait partie
de la série de normes ISO 14000 qui regroupe les normes environnementales. Celles-ci
bénéficient d’une reconnaissance internationale. La norme ISO 14001 est en fait la plus
importante de la série ISO 14000 et s'impose désormais comme le modèle de référence des
systèmes de gestion en environnement.
L’ISO 14001 repose sur une démarche volontaire, son approche par l’organisation de
l’entreprise se fonde sur l’engagement d’une politique et la mise en place d’un système auto-
améliorant, elle obéit au principe de l’amélioration continue.
3.5.Les avantages d’un SME :
La démarche ISO 14001 a un impact favorable sur l’image de marque de la société et la

confiance de la clientèle, est un facteur de différenciation positif vis-à-vis de la concurrence
liée à l’image positive de l’entreprise qui lui procure des nouveaux parts marchés.
Des exigences réglementaires associées au produit ou à la prestation (axe conformité

aux lois et règlements) sont la maîtrisent des exigences législatives et réglementaires
environnementales concernant non seulement la réalisation du produit et/ou de la prestation
mais aussi de l’ensemble des moyens nécessaires à leur réalisation.
28
Jean-Paul Meyronneine. Le management de l’environnement de l’entreprise, édition : Afnor, Paris, 1994.
21
3.6.Les inconvénients d’un SME :
Les principaux inconvénients liés à la mise en place d’un système de management

environnemental selon la norme ISO 14001 sont les coûts et le temps à consacrer à la mise en
place.
La contrainte de temps dépend de plusieurs facteurs tells que la situation de départ de

l’entreprise, la disponibilité des ressources et des compétences, la culture de l’entreprise, etc.
Le coût de certification peut parfois constituer un obstacle, malgré la bonne volonté de

l’entreprise. Sachant que les coûts varient d’une entreprise à une autre en fonction de son
secteur d’activité et de sa date de création et aussi de sa taille.29
3.7.Les exigences de système management qualité, sécurité, environnement (QSE) :
Les normes ISO 9001, 14001 et le référentiel OHSAS 18001 présentent un ensemble
d’exigence que l’organisme doit respecter dans son engagement à la démarche QSE ou le SMI
pour être certifie selon ses trois normes. Nous allons essayer d’aborder d’une façon
synthétique ses différentes exigences :
3.7.1. Les exigences de SMQ :
Dans ce titre, nous allons synthétiser les exigences de système de management de la

qualité30 :
L’organisme doit déterminer les enjeux internes et externes, surveiller et revoir les
informations relatives à ces enjeux et mettre en cohérence le domaine d’application du SMQ
avec les enjeux déterminés et les exigences des parties intéressées. Ainsi, cette exigence
contient la nécessité de fournir des produits et services conformes aux exigences des clients et
aux exigences légales et réglementaires applicables. En accord avec ces derniers l’organisme
doit établir, mettre en œuvre, et tenir à jour et améliorer en continu un SMQ, y compris les
processus nécessaires et leur interaction.
29
Mouloud Kadri, « le développement durable, l’entreprise et la certification ISO 14001 », Le Harmattan,
cairn.info, article publié en 2009 N 08, p206.
30
Marc Bazinet, Dori Nissan, Jean-Marie Reilhac., « AU Cœur de l’ISO 9001 :2015 : Une passerelle vers
l’excellence », édition AFNOR, 2015.
22
La direction doit démontrer son leadership vis-à-vis du management de la qualité, où la

direction doit établir la politique et les objectifs qualités, aussi cette norme exige de
l’organisme de déterminer une politique qualité adéquate et cohérente avec le contexte, ainsi
de s’assurer que la responsabilité et autorité attribuer pour les fonctions pertinentes pour le
SMQ, sont définies, communiqués et comprises au sein de l’organisme.
La norme impose aux organismes de déterminer les risques et des opportunités en lien
avec les enjeux du contexte et attentes des parties intéressées, aussi elle doit établir des
objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et processus concernés, nécessaires au SMQ, et de
réaliser, de façon planifiée et systématique des modifications qui affectent le SMQ.
L’organisme ce doit planifier, communiquer, mettre en œuvre et maîtriser les processus

nécessaires à la satisfaction des exigences relatives à la fourniture des produits et services et
d’établir un processus de conception et développement. Cette norme exige des entreprises de
s’assurer que la maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires
externes sont conformes aux exigences.
L’organisme doit évaluer la performance et l’efficacité du SMQ, surveiller la perception

du client sur le niveau de satisfaction, ainsi de réaliser des audits internes planifies pour
fournir des informations permettant de déterminer si le SMQ est conforme aux exigences de
l’organisme, ainsi la direction doit procéder à la revue du SMQ mise en place par
l’organisme.
L’organisme doit déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration et

entreprendre toutes les actions nécessaires, satisfaire aux exigences du client et accroître la
satisfaction client et de réagir à la non-conformité des produit et service, ainsi d’améliorer en
continue la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du SMQ.
3.7.2. Les exigences de SMSST :
Dans cet élément, nous allons essayer de toucher les exigences correspondant au
référentiel OHSAS 18001 en quelque paragraphe31 :
L’organisme doit établir, documenter mettre en œuvre, maintenir à jour le SMSST, ainsi
la norme exige aux organismes de définir une politique SST qui comporte un engagement de
31
(https://www.univorleans.fr/sites/default/files/Master%20IM2PS/documents/4_systemes_de_management_de_
la_sst_ohsas_18001_icms_2_0.pdf) une autre référence d’exigence.
23
prévention, d’amélioration continue et de respect des exigences l’égales et d’autres exigences,

ainsi communique en interne et en externe et de mettre en œuvre et tenir à jour des procédures
pour identifier les dangers, évaluer les risque et de mettre en œuvre les moyens de maîtrise
nécessaires en suite de documenter et tenir à jour les résultats de l’identification des dangers
et l’évaluations des risques, ainsi l’organisme doit veiller à la maîtrise des risque de SST qui
sont pris en compte dans l’établissement.
La norme impose aux organismes de s’assurer les ressources pour l’établissement, la

mise en place, la tenue à jour et l’amélioration du SMSST, et de former le personnel
travaillant à des activités pouvant avoir des impacts sur la SST car l’organisme doit définir
son besoin à la formation liées aux risques SST.
L’organisme doit maîtriser les enregistrements du SMSST, établir et mettre en place et

tenir à jour la procédure maîtrise des documents, et pour bien gérer ces risques l’entreprise
doit déterminer les opérations et activités associées à des dangers identifies.
L’organisme doit tester de manière régulière ses procédures de réponse aux situations
d’urgences, pour surveiller aussi des procédures pour les performances de SST.
L’organisation doit établir, mettre en œuvres et tenir à jour des procédures pour évaluer
de manière périodique la conformité aux exigences l’égale, l’organisme doit tenir à jour les
enregistrements des résultats des évaluations périodiques.
Des audits devraient être prévus pour établir, mettre en œuvre et tenir à jour par
l’organisme, en fonction des résultats de l’évaluation des risques des activités de l’organisme,
et des résultats des précédents audits.
3.7.3. Les exigences de SME :
Ce titre traite les exigences de la présente norme ISO 14001, sachant que ses exigences
se différencient dans quelques paragraphes à celle de la norme ISO 9001 car elles ont les
mêmes appellations et elles traitent les mêmes éléments, ce qui a facilité l’intégration de ses
systèmes 32:
32
Loetitia VAUTE, Marie-Paule GREVECHE, « Au cœur de L’ISO 14001 :2015 : le système de management
environnementale au centre de la stratégie », édition AFNOR, 2015.
24
L’organisme doit déterminer les enjeux internes et externes, surveiller et revoir les
information relative à ces enjeux qui peuvent influencer sur la finalité, la performance
environnemental et de mettre en cohérence le domaine d’application du SMQ avec les enjeux
déterminés et les exigences des parties intéressées, ainsi cette exigence contient la nécessité
de fournir des produits et services conformes aux exigences des clients et aux exigences
légales et réglementaires applicables, en accord avec ces derniers, l’organisme établir, mettre
en œuvre, à tient à jour et améliore en continue un SME, y compris les processus nécessaires
et leur interactions.
La direction doit démontrer son leadership vis-à-vis le management environnementale,

où la direction doit établir la politique et les objectifs environnemental. Aussi cette norme
exige de l’organisme de déterminer une politique qualité adéquate et cohérente avec le
contexte, ainsi de s’assurer que la responsabilité et autorité attribué pour les fonctions
pertinentes pour le SME, sont définies communiqués et comprise au sein de l’organisme.
L’organisme doit déterminer les risques et des opportunités en lien avec les enjeux du
contexte et attentes des parties intéressées, aussi elle doit établir des objectifs
environnementaux, aux fonctions, niveaux et processus concernés, nécessaires au SME, et de
réaliser, de façon planifiée et systématique des modifications qui affectent le SME.
L’organisme doit planifier, communiquer, mettre en œuvre et maîtriser les processus

nécessaires à la satisfaction des exigences relatives aux systèmes management
environnementale et d’établir un processus prévenir les situations d’urgence, planifies et
savoir répondre aux situations d’urgence pour réduire les impacts environnementaux, et enfin
tenir à jour des informations documentées sur la maîtrise opérationnelle.
L’organisme doit évaluer la performance et l’efficacité du SME, surveiller la perception

de la conformité, ainsi de réaliser des audits internes planifies pour fournir des informations
permettant de déterminer si le SME est conforme aux exigences de l’organisme, ainsi la
direction doit procéder à la revue du SME mise en place par l’organisme.
L’organisme doit déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration et

entreprendre toutes les actions nécessaires à la correction de la non-conformité et de la
corriger dans le but de réduire les impacts environnementaux négatifs, ainsi d’améliorer en
continue la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du SMQ.
25
Après avoir développé les trois volets de QSE, nous allons dans cette partie définir
l’intégration et le système de management intégré (SMI).
3.8.L’intégration :
La notion d’intégration ou le management intégré (SMI) existe déjà depuis plusieurs

années et notamment suite à l’apparition du système de management environnemental en
1996. Dans un premier temps, le SMI dans son acception la plus courante portait sur
l’intégration des systèmes : qualité, sécurité et environnement, soit, QSE. Cette intégration
n’est pas structurelle uniquement, elle cède à un ensemble d’enjeux principalement
économiques.
Intégrer c’est établir et renforcer les liens qui peuvent exister entre deux ou plusieurs
entités de base afin d’en déduire une et une seule entité qui agrège les entités précédentes et
préserve dans son comportement la cohérence intra et inter entité (TALBI, 2011).33
Ce concept constitue une réponse naturelle aux besoins des entreprises ressentant la
nécessité de prendre en compte dans leur mode de management la triple dimension Q/S/E et
recherchent une approche globale et cohérente, d’où la définition suivante : L’intégration est
une : « opération qui consiste à assembler les différentes parties d’un système et à assurer la
compatibilité ainsi que le bon fonctionnement du système complet. C’est aussi la coordination
des activités de plusieurs organes, en vue d’un fonctionnement harmonieux réalisé par
plusieurs centres décisionnels »34
Il s’agit d’intégrer dans une même organisation, des exigences internes et externes
multiples: Qualité, Sécurité, Environnement, exigences légales et réglementaires et d’autres
issus de référentiel propre à l’activité (industrie, service, santé…). N’import quel entreprise
peut concerner par l’intégration dans le but de la recherche de l’excellence. Cependant cela
dépendra de son domaine d’activité, de la maturité de son système de management de la
qualité, de nombre de certification…etc.
Cette figure ci-après représente la combinaison entre les trois systèmes qualité, sécurité
et environnement (QSE) dans un même système appelé système management intégré (SMI).
33
environnement des PME/PMI Marocain, publier le 16 may 2013, HAL Id : hal-00823160.
34
Eckl Petra, Christian, Harmand, « Guide du management intégré : une approche processus », édition AFNOR,
2007, p 04.
26
Figure n° 02 : l’intégration des trois systèmes en un seul :
 Qualité
Des clients
satisfaits
 Sécurité/santé au travail QSE :

système de
Du personnel management
protégé intégré SMI
 Environnement
L’environne
ment
respecté
Source : FLORENCE Gillet-Goinard, 2006, « bâtir un système management intégré : qualité, sécurité,
environnement », édition d’organisation, p19.
Cette figure représente les trois systèmes séparé Qualité, Sécurité, Environnement
intégré en un seul système qui est le système management intégré (SMI) et leur objectif
principal.
Le SMI QSE est une vue moderne du management de l’entreprise : une façon forte et
formelle de placer les parties intéressées, le personnel et l’environnement au cœur des
préoccupations quotidiennes des managers. C’est aussi et surtout une manière structurée de
manager des risques et de s’engager de manière irréversible dans une logique d’amélioration
27
continue. D’où il est attendu résolument d’en tirer des intérêts organisationnels, humains mais
tout aussi stratégiques.35 Ces intérêts peuvent être les suivants :
- des trois systèmes Q/S/E sont très souvent liés ;

- Le QSE reflète directement l’image de l’entreprise ;
 Intérêts organisationnels Intérêts stratégiques :
- Optimiser les ressources pour satisfaire les parties intéressées ;
- Gérer des risques ce qui permet donc de rassurer la performance en interne et en
externe ;
 Les résultats:
- Avoir une vision globale de l'organisation ;
- Favoriser la cohérence globale des systèmes ;
- Obtenir l'amélioration des résultats ;
- Prendre en compte l'impact des modifications ;
- Maîtriser les exigences applicables aux activités.
• Intérêts humains :
- Faciliter la communication interne entre les travailleurs ;
- Générer une meilleure image de marque en externe et en interne ;
- Optimiser l'écoute des parties intéressées ;
- Améliorer les relations avec les autorités et les parties intéressées.
- Gérer les risques professionnels et protégé le personnel.
La finalité du système QSE est ainsi d’assurer que chacune des parties intéressées sera
satisfaite, donner confiance, et améliorer les performances de l’entreprise sur les aspects QSE.
Plus précisément à travers ses trois dimensions QSE, le système va répondre à des besoins
multiples, et va garantir également que chaque intérêt, Q/S/E sera préservé en assurant une
synergie entre chaque élément de ce système.
35
Florence GILLET- GOINARD, « Bâtir un système management intégré: qualité sécurité, environnement »
édition d’organisation, 2006, p23-24.
28
3.8.1. Les parties intéressées au QSE et leurs attentes :
Selon la norme ISO 9000 (2000) les parties intéressées sont des « personne ou groupe
de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d’un organisme36 »
Les parties intéressées représentent l’ensemble des acteurs individuels ou collectifs

intéressés par la création de valeur de l’entreprise. Pour réussir une démarche de management
intégré, il faut mobiliser les acteurs intéressés de l’entreprise, afin de construire le système de
management et le faire fonctionner ; mais il faut aussi trouver un terrain d’entente entre eux,
et pour cela il faut les connaître et les écouter. Les parties prenantes englobent aussi bien les
acteurs internes qu’externes à l’entreprise, dans un management global ou intégré l’objectif
recherché est de satisfaire les parties intéressées. Nous allons essayer de présenter leurs
attentes dans un tableau récapitulatif des exigences essentielles en terme qualité, sécurité,
environnement.
36
Laurent Lévêque, Stéphane Mathieu, « Les clés du management intégré », édition Afnor, 2003, p06.
29
Tableau n° 01 : les attentes spécifiques des parties intéressées
Qualité Environnement Sécurité
Conformité des produits Respect de l’environnement de la Sécurité du produit acheté

création au recyclage du produit par ce dernier
Clients Créativité et innovation
Qualité de service
Personnel Motivation de personnel Protéger l’environnement sur le Bonnes conditions de travail

lieu de travail, est maitrisé l’impact
Pérennité de l’organisme et Santé et sécurité au travail
des activités de l’entreprise sur
stabilité de l’emploi
l’environnement.
Actionnaires Création des bénéfices Implication de tous les membres Sécurité industrielle
de l’organisation
Réactivité de l’entreprise Sécurité de fonctionnement
face au changement Bénéficie une bonne image et
d’être conforme aux règlements
Société Bonne image de marque Protection de l’environnement Respect des réglementations

durant tout le cycle de vie du
L’implication de Sécurisé le personnel
produit
l’organisation dans des
actions citoyenne
Fournisseur Partenariats sur le moyen et Maitrise des risques Santé et sécurité au travail
long terme avec les clients environnementaux sur site des personnels sous- traitants
Appui au développement et
au transfert de savoir-faire
Source : Laurent Lévêque, Stéphane Mathieu, « Les clés du management intégré », édition Afnor, 2003, p08.
Chaque partie intéressée va donc avoir ses propres attentes : le client veut un produit
conforme à ses attentes, être informé des risques liés à l’utilisation de son produit ; le
personnel attend que son employeur lui garantisse son emploi et toute sécurité à son poste de
travail ; il désire aussi que ses suggestions soient prises en compte et que sa contribution aux
30
Chapitre I : Généralités et concepts
concepts de système de management
performances QSE soit reconnue ; la société recherchent la sécurité des installations, la

diminution voiree la suppression des nuisances, des impacts environnementaux positifs ; ils
veulent la transparence et la confiance. Les fournisseurs cherchent à tisser un partenariat sur le
long terme ; les actionnaires aspirent à la pérennité et la rentabilité des activ
activités. Le système
QSE doit être le garant de la prise en compte équilibrée de toutes les exigen
exigences de ces parties
intéressées.
Figure n° 03 : Les parties intéressées au QSE
société
actionnaire fournisseur
parties
intéreser
personnel client
Source: GILLET-GOINARD,
GOINARD, (F): Op.cit. p24.
Dans une autre classification qui est plus généraliste, ces parties intéressées peuvent être
internes ou externes :
 Les parties prenantes internes :

Il s’agit de l’ensemble des acteurs internes qui peuvent orienter et influencer
positivement ou négativement sur la bonne santé de l’entreprise. Ces acteurs sont les
actionnaires, les dirigeants (managers), les salariés et les syndicats.
 Les parties prenantes externes :

Il s’agit de l’ensemble des acteurs externes qui exercent une pression d’adaptation et de
changement selon les exigences de la responsabilité sociétale. Ces acteurs sont les clients, les
fournisseurs, les compagnies d’assurance, les institutions financières
financières comme les banques où
31
les gérants de fonds, les organisations non gouvernementales, les différentes associations de
protection du consommateur, de l’environnement et des employés.
3.8.2. Les référentiels de QSE :
L’ensemble des référentiels peuvent faire l’objet d’une intégration dans un système de
management commun :
 La norme internationale ISO 9001 « système de management de la qualité » ;

 La norme internationale ISO 14001 « système de management environnemental » ;
 La spécification technique internationale OHSAS 18001 « système de management de
la santé et de la sécurité au travail »,
Ces référentiels de système de management présentent des spécifications à usage

essentiellement externe (dans le cadre par exemple, d’une certification par tierce partie) visant
la démonstration des aptitudes de l’entreprise à satisfaire des exigences.
Cette figure ci-dessus permet de synthétiser les finalités des différents référentiels de
SMI. Les lignes directrices à usage interne permettant à l’entreprise de construire leur système
de management au travers de conseils, de bonnes pratiques37. Ainsi des spécificités et des
exigences à appliquer et à respecter pour la bonne maîtrise de ses systèmes et de cibler les
objectifs principaux à attendre.
37
Laurent(L), Stéphane (M), « Les clés du management intégré », édition Afnor, 2003, p11.
32
Figure n° 04 : finalité des différents référentiels de système de management
Management de l’entreprise
Management Management de Management
De la qualité L’environnement De la sécurité
Ligne directrices
ISO ISO OHSAS Recommandatio
ns
9004 14001 18002 Pour construire
le système
Spécifications
ISO ISO ISO Exigences
Pour démontrer
9001 14001 18001 L’aptitude du
Système.
-conformité aux exigences -prévention des pollutions - Prévention des

- Satisfaction des clients dangers - Protection des
-Amélioration des performances
(Parties intéressées)
Personnels environnementales
Source : Laurent (L), Stéphane (M), « Les clés du management intégré », édition Afnor, 2003, p12.
3.9.Le système de management intégré :
Nous abordons quelques définitions relatives à l’expression de SMI38 :
 Système : « un ensemble d’éléments corrélés en interaction entre eux »

 Management : « ensemble des techniques et activités corrélées pour orienter et
diriger un organisme. »
 Système de management : « système permettant d’établir une politique et des
objectifs et d’atteindre ces objectifs. Un organisme peut inclure différents système de
management, tels qu’un système de management de la qualité (SMQ), un système de
management financier ou un système de management environnemental (SME). »
38
Petra ECKL, Christian HARMAND., « guide de management intégré : une approche processus », édition
AFNOR, 2007, p04.
33
À l’aide de ces définitions, réexaminons maintenant l’expression « Système de

Management Intégré » ; composée de trois mots signifiant, pour cette expression nous avons
choisi de proposer la définition suivante :
Selon Florence GILLET-GOINARD un SMI est un : « Système permettant d’établir

et de déployer des objectifs en matière de qualité, d’environnement et de santé/sécurité au
travail. Ce système peut inclure 3 sous-parties distinctes : Q+S+E.3 »39
Les systèmes de management intégrés permettent une vision globale de l'entreprise

grâce à la prise de conscience de l'ensemble des processus et la prise en compte des
interactions entre eux.40 Un SMI est engagé dans une logique de progrès continu visant à
fidéliser les parties prenantes mais aussi à rechercher la protection de l’environnement et la
biodiversité, ainsi que la protection de la santé, sécurité et hygiène des acteurs internes de
l’entreprise. Le SMI formule une politique et les objectifs touchant aussi bien aux aspects de
qualité, de sécurité, d’environnement et de responsabilité sociale à travers la maitrise des
risques d’amélioration de la performance de l’entreprise.41
39
Florence GILLET-GOINARD., « Bâtir un système intégré : qualité, sécurité, environnement », édition
organisation, 2006, p16.
40
environnement des PME/PMI Marocain, publier le 16 may 2013, HAL Id :hal-00823160.
41
GILLET-Goinard F., .Op.cit, p 201-203.
34
Conclusion
Au cours de ce chapitre, nous avons défini les trois composantes d’un système de
management intégré à savoir la qualité, sécurité et environnement. La qualité a pour champ
d’étudier les produits et services délivrés aux clients. L’environnement s’intéresse aux
activités de l’entreprise et ses influences sur l’environnement. Santé et sécurité s’intéresse au
bien-être des personnes dans le cadre de leur travail.
De ce fait, nous ne raisonnons plus simplement du client au client, la notion de client est
élargie aux parties intéressées. Le système QSE doit donc répondre aux attentes de ses
différentes parties de l’entreprise (client, mais aussi personnel, actionnaire, société,
institutions diverses, collectivité …)
Les trois axes de SMI (Qualité, Sécurité, Environnement) jouent un rôle dans
l’amélioration des performances de l’entreprise et de ses relations avec ses parties prenantes.
La mise en œuvre de ces trois systèmes sera détaillée dans le prochain chapitre
35
Chapitre II
La mise en place d’un SMI et
la compétitivité
Introduction
Réussir un système de management intégré constitue un avantage concurrentiel pour les

entreprises, aussi est un nouveau challenge. La mise en place de ce système peut permettre
aux organismes de se développer face à la concurrence de manière durable. En effet,
l’intégration offre aux entreprises la possibilité de maitriser les risques, réduire les coûts de
non conformités et la satisfaction de toutes les parties intéressées en suivant la démarche de
l’amélioration continue.
Un système de management intégré consiste à combiner les exigences des trois normes
compatibles: ISO 9001 pour la qualité, ISO 14001 pour l’environnement, la spécification
OHSAS 18001 pour la santé et sécurité au travail, qui permet à l’organisme de gagner en
efficacité.
Le souci de la compétitivité occupe une position prépondérante parmi les éléments qui
orientent la politique de l’entreprise. Pour cette raison, toute entreprise ambitionnant que ses
activités s’inscrivent dans la durée doit intégrer dans son fonctionnement quotidien la notion
de la compétitivité.
Ce présent chapitre traite de l’intégration des trois systèmes (qualité, sécurité et

environnement) ainsi que leurs exigences, puis les étapes de la construction d’un système
management intégré par la suite on abordera la compétitivité de l’entreprise.
Enfin, nous allons voir le système de management intégré et la compétitivité de

l’entreprise.
Section 01 : les différentes modalités de l’intégration
Dans la majorité des cas, un système de management intégré trouve ses origines dans
les systèmes de management de qualité, santé et sécurité au travail et environnement. Ces
cibles sont différentes (le produit, le personnel, l'environnement) mais complémentaires car
aucune entreprise ne peut se passer de l'un des trois éléments.
Dans cette section, nous allons présenter l’intégration des trois systèmes QSE, ainsi les
voient et les raisons d’intégration, et enfin les exigences et les avantages de l’intégration.
36
1.1.Intégration des différents systèmes :
L’intégration des systèmes (SMQ, SMS et SMSST) peut se faire de différentes

manières. En effet, il existe plusieurs formes d’intégration possibles :
 Système de management ségrégué : Représente un ensemble de systèmes présents dans

un même grand système ; chaque système a des objectifs à atteindre et joue un rôle bien
déterminé dans la réalisation des objectifs QSE de l’entreprise ;
 Système de management harmonisé : C’est un système ayant des dispositions
spécifiques communes en termes de qualité, sécurité et environnement, c.-à-d. que les
points communs des trois systèmes sont mis en valeur et sont utilisés ;
 Systèmes de management imbriqués : systèmes ayant des éléments qui se recouvrent
partiellement ;
 Système de management commun : C’est un système qui crée une documentation et des
procédures communes à la qualité, à la SST et à l’environnement ;
 Système global : système qui s’applique sur l’ensemble d’activités, et qui regroupe les
principes des trois sous systèmes Q, SST et E.42
Le passage en revue des différentes formes d’intégration démontre qu’il est donc
possible de mettre en place dans une même entreprise un ensemble des systèmes qui
travaillent pour l’atteinte des objectifs communs.
1.2.Les formes d’intégration :
Il existe de différents niveaux d’intégration dans les trois systèmes QSE43 :
1.2.1. L’intégration au sommet :
Dans ce niveau on peut distinguer deux formes :
1.2.1.1.L’intégration au niveau des politiques :
Au niveau de la politiques, l’intégration signifie que :
 Soit les politiques qualités sécurité et environnement (QSE) sont exprimées dans un
seul et même texte ;
42
FROMAN (B), J-Marc GEY, BONNIFET (F), « Qualité, Sécurité, Environnement : construire un système
management intégré », édition Afnor, 2007, p151-152.
43
Ibid.154-157.
37
 Soit en présence de plusieurs textes séparés, mais qui font tous référence à un autre
texte d’ordre supérieur, qui peut être soit l’engagement de la direction, soit un « projet
d’entreprise ».
1.2.1.2.L’intégration au niveau des fonctions QSE :
Pour que l’intégration soit complète, il faut qu’il y ait une autorité commune aux trois
normes (QSE), néanmoins il est possible et fréquent d’appliquer une politique intégrée avec
des autorités distinctes de qualité et sécurité-environnement, ou plus qualité-sécurité et
environnement.
1.2.2. L’intégration au niveau des processus et du système documentaire :

1.2.2.1.L’intégration au niveau des processus :
Il recouvre de différentes réalités selon les processus visés, on distingue trois types de
processus :
 Les processus de réalisation : liés à différentes phases de l’activité de l’organisme.

Son objectif est de créer de la valeur ajoutée et de satisfaire les clients et les autres
parties intéressées de l’organisme.
A ce niveau, l’intégration signifie que les exigences relatives à la (QSE) sont prises en
compte en même temps durant toutes les phases du cycle de vie d’un produit ou bien d’un
service, depuis l’expression des besoins par le client, jusqu'à la livraison en passent par toutes
les phases intermédiaires. Cela exige le respect des exigences relatives à la sécurité du produit
et à la protection de l’environnement.
 Les processus de support : sont nécessaires pour le fonctionnement efficace de

l’organisation, mais ce processus il ne crée pas directement de la valeur ajoutée.
A ce niveau, signifie que la plupart des procédures, des instructions, des imprimés et des
enregistrements relatifs aux processus support peuvent être commun ou gères en commun.
 Les processus de direction ou de management : englobent les activités relevant de

la responsabilité directe des dirigeants. L’intégration est nécessairement entière dès
lors que la politique, les objectifs et les fonctions QSE sont eux-mêmes intégrés.
38
1.2.2.2.L’intégration au niveau du système documentaire :
Ce système est un élément clé de la mise en œuvre et la réalisation du système de

management d’un organisme, son rôle est de faire connaitre les objectifs et les responsabilités
à tous les niveaux. On peut considérer cette intégration au moyen de l’image de la pyramide
des documents :
 Au sommet de la pyramide :
On peut dire que le système intégré suppose :
- Soit par la rédaction d’un manuel commun QSE orientant sur des procédures
communes et d’autre spécifiques ;
- Soit des manuels séparés pouvant dépendre d’un manuel commun QSE ou encore d’un
manuel plus général de management.
 Vers la base de la pyramide :
Les documents communs sont de plus en plus nombreux :
- D’abord les documents et les procédures équivalents au niveau des processus ;

- Ensuite, les instructions, les modes opératoires, les imprimés divers, qui intègrent les
exigences QSE ;
- Et enfin au niveau des personnes, les définitions de fonctions, qui doivent mentionner,
entre autres, les responsabilités relatives à la QSE.
39
Figure n° 05 : exemple de la pyramide de document SMI
Politique
Commentaires Responsabilité du directeur
Manuel Responsabilité du coordonnateur
Procédures de gestion Responsabilité des gérants des
Instruction de travail et schémas département
Opérationnels Responsabilité des chefs
D’équipe
Outils (enregistrement, formulaire et Responsabilité des
Étiquettes) employés
Source: FROMAN (B), J-M GEY, BONNIFET (F). Op.cit. p233.
1.2.3. L’intégration au niveau des ressources humaines :
Il s’agit de mobiliser les ressources humaines de l’organisation qui sont les valeurs les
plus précieuses :
 La mobilisation lors de la mise en place d’un système : On distingue deux cas :
- Cas d’une seule démarche simultanée qualité et environnement :
En décrivant ses propres processus habituels de travail, en définissant lui-même les

instructions, les modes opératoires, etc., le personnel alors est incité à réfléchir aux exigences
pour la QSE, tout en recherchant l’amélioration des processus.
- Cas de l’extension d’un système qualité à un système intégrant la sécurité et

l’environnement :
Dans ce cas on cherche à sensibiliser le personnel sur les points communs entre les
domaines en exposant les points communs, les procédures, les parties distinctes, mais aussi en
expliquant les raisons des différences.
40
 La formation permanente :
Cherche à assurer la cohérence du système intégré et son optimisation, en mettant en

évidence la parenté des concepts et en utilisant des méthodes et outils communs de la qualité,
de la sécurité et de l’environnement.
Alors on constate qu’il n’y a pas une seule voie afin d’intégrer la QSE, elle est propre
aux organisations. On peut dire que le schéma d’intégration de la démarche QSE fait preuve
de contingence. Elle dépend de la volonté de l’organisation, et de sa stratégie.
1.3.Les raisons de l’intégration :
Après l’analyse et comparaison des trois systèmes de management QSE, nous avons
distingué qu’il y a plusieurs similitudes et complémentarités qui justifient leur intégration, ces
raisons d’intégration peuvent être résumées ainsi
1.3.1. Les points communs :
Les trois systèmes qualité, sécurité et environnement QSE ont leurs spécificités, malgré
qu’il y a une différence entre eux. Cependant, ces différences constatées ne sont pas
contradictoires mais complémentaires comme pour :
1.3.1.1.Les principes communs de management :
Les référentiels analogiques à la qualité, sécurité et l’environnement sont compatibles et

complémentaires et peuvent être adroitement appliqués au management intégré. Toutes les
entreprises appliquent ces principes communs pour satisfaire leurs objectifs globaux
d’amélioration de leurs performances ;
1.3.1.2.Les points communs d’application :

Les exigences de la qualité, sécurité et l’environnement s’appliquent aux mêmes
réalités : il s’agit pour l’organisme de maîtriser ses produits et ses processus, et ceci à la fois
dans la gestion courante, au quotidien, mais aussi lorsqu’il s’agit de créer de nouveaux
produits ou processus. Les différentes disciplines doivent converger pour aboutir en
permanence à des décisions communes, optimisées, tenant compte des différents points de
vue ;
41
1.3.1.3.Les principes communs d’action:

Pour être efficace dans les trois domaines QSE, il faut faire appel à des principes
communs d’action. Cela passe par l’engagement de la direction, la planification et la maîtrise
des processus, la définition des politiques, la mesure et la surveillance des performances, etc.
Autant de raisons pour prendre des dispositions de management communes. 44
Ces principes de management commun sont schématisés sur la figure n° 06.
Figure n° 06 : l’intégration QSE des principes de management.
Ex : politique, Ex : environnement
planification, revue de de travail….
direction,
communication, gestion
de la documentation, Ex : étude
gestion des de danger,
compétences, achats…. QUALITE QS SECURITE suivi des
AT
Ex : satisfaction QE QSE SE
client, revue des
exigences
client…
ENVIRONNEMENT
Ex : prévention
d’accident,
Ex : prise en compte des
réponse aux
aspects environnementaux
situations
à la conception des
d’urgence
produits….
Ex : identification des aspects puis des impacts environnementaux
Source : FROMAN, B et J-GEY et BONNIFET. AFNOR, p 72.
De cette figure, nous pouvons dégager les points communs suivants :
 Les points communs entre sécurité et qualité : il est difficilement de séparer la

sécurité et la qualité dans une entreprise : un accident avec arrêt conduit souvent à des
44
FORMAN (B), J-Marc GEY, BONNIFET (F), « Qualité, Sécurité, Environnement : construire un système
management intégré », édition Afnor, 2007 p71-73.
42
conséquences lourdes pour la productivité. Contradictoirement, la mise en place d’un

SMQ contribue à la prévention des accidents et ainsi à l’amélioration de la sécurité.
 Les points communs entre l’environnement et la qualité :
Des entreprises, dont le métier est de protéger l’environnement (traitement de l’eau, des
déchets, et qui se sont engagées dans une démarche qualité, ont fait naturellement de
l’intégration qualité-environnement : leurs produits et services, et leurs systèmes
documentaires, sont seule et mêmes réponses aux exigences qualité et environnement.
 Les points communs sécurité et environnement: La sécurité et l’environnement

oblige les entreprises à identifier tous les risques pour les salariés et pour le public : des
risques liés aux installations et risques liées aux processus et à la nature des produits (par
exemple : l’explosion, l’incendie, les fuites…).
1.3.2. La satisfaction de toutes les parties intéressées :
L’intégration des trois systèmes QSE répond aux préoccupations d’efficacité de

l’organisation de l’entreprise. On distingue deux types de préoccupations :
1.3.2.1.Les préoccupations propres à l’entreprise :
Pour que l’entreprise gagne sa pérennité à long terme, elle doit répondre notamment aux
enjeux suivants :
- Faire face à la concurrence en préservant la sécurité des installations, et la sécurité du

personnel et des produits ;
- Réponde aux exigences communes et spécifiques QSE.
1.3.2.2.Les préoccupations extérieures à l’entreprise :
L’entreprise ne peut cependant pas ignorer les attentes ou exigences externes, elle doit :
- Assurer la sécurité du public ;

- Respecter les aspects écologiques (développement durable).
On remarque qu’il existe une complémentarité et une convergence entre les trois
domaines QSE. Nous observons :
- Une logique interne à l’entreprise : est celle de la qualité et de toutes ses facettes, qui
la conduit de l’intérieure à mettre au point un nouveau mode de management ;
43
- Une logique externe à l’entreprise : est celles des préoccupations sécurité et écologie,
qui la conduit à prendre mieux conscience des conséquences globales de la totalité de
ses choix et de ses actes.45
1.4.Les enjeux de l’intégration :
Dans une acception générale, l’enjeu représente ce que nous pouvons gagner ou perdre
dans une activité, une compétition ou une entreprise.
L’enjeu majeur de la démarche d’intégration est de placer les organisations dans une
démarche de progrès, en évitant les redondances, en conduisant une politique générale pour la
prévention et la maitrise des risques, mais aussi en réduisant les coûts de mise en œuvre et de
suivi des différents systèmes de management, enfin pour permettre de satisfaire les exigences
de toutes les parties intéressées.
Aussi, comme un autre enjeu majeur, l’intégration est un moyen pour les organismes
d’envoyer un message à leur client mais aussi à leur concurrent comme quoi ils sont
performants.
Par simple disposition de survie, chaque organisme doit faire face aux nouveaux enjeux
issus de la concurrence et des évolutions du marché.
Ces enjeux peuvent être d’ordre stratégiques, réglementaires, commerciaux, ...etc.,

comme ils peuvent promettre des bénéfices économiques et sociaux, tels que :
- La réduction du risque de contradiction dans le pilotage de l’organisme ;

- L’optimisation des ressources avec la mise en œuvre des pratiques communes et
partagées au sein de l’organisme ;
- La cohérence des actions et des décisions au travers d’une vision d’ensemble et d’une
identité propre à l’organisme ;
- Des gains de productivité grâce à la fédération des activités dans un système de
management de l’organisme unifié et personnalisé46.
45
FORMAN (B), J-Marc GEY, BONNIFET (F). Op.cit. p72-73.
46
Ibid.25.
44
1.5.Les avantages de l’intégration:
Les avantages de l’intégration sont multiples car un système intégré permet de garantir
la prise en compte des aspects qualité-sécurité-environnement dans un souci de rentabilité et
de cohérence. Il s’agit47 :
 Éviter les redondances notamment celles de documentions et les incohérences, car les
outils entre les domaines de la QSE sont proches ;
 D’optimiser les ressources : une seule équipe d’auditeurs, par exemple, pour auditer en
une seule fois le système intégré plutôt qu’au travers de 3 audits séparés ;
 D’assurer un équilibre permanent dans la prise de décision. Une entreprise pourrait
décider d’une action à impact bénéfique sur un domaine mais négatif sur un autre ;
 L’examen de chaque projet, chaque décision sous les trois angles permet d’éviter ce
risque ;
 De faciliter l’appropriation du système par les collaborateurs. Trop d’information
n’aide pas forcément à l’implication.
Au final, une entreprise qui a déployé un système QSE dispose d’un véritable système
de gestion des risques, d’un outil de pilotage cohérent qui renforce sa position sur un marché
très concurrentiel en lui permettant de développer une image d’entreprise responsable qui
connaît les risques liés à son métier et a choisi de les réduire à un niveau raisonnable.
L’intégration limite donc les dangers de contradictions possibles entre les trois systèmes
et affirme son engagement en jouant la transparence.
Section 02 : construction d’un système management intégré (SMI)
Il existe différente façons de mettre en place un SMI. Cette démarche passe par
plusieurs étapes qui peuvent être résumé comme suit :
2.1. Les étapes de la mise en place de système de management intégré :
La mise en place d’un système de management intégré passe par plusieurs étapes qui
peuvent être résumé comme suivant48:
2.1.1. Le diagnostic initial et l’état des lieux

47
FORMAN (B), J-Marc GEY, BONNIFET (F). Op. cit. p 17-18.
48
Ibid.181-199.
45
La première étape d’une démarche de système management intégré consiste à effectuer

un diagnostic de l’organisme pour obtenir un état des lieux
2.1.1.1.Le diagnostic
Il s’agit de déterminer les contraintes (exigences du client, de la réglementation…). Les

points forts, les points faibles et leurs causes, à partir d’une analyse afin de formuler des
objectifs qualité-sécurité-environnement. Cette tâche peut être effectuée par un ou plusieurs
éléments de la direction avec, s’il y a lieu, l’aide d’un expert externe.
2.1.1.2.L’état des lieux
Le résultat du diagnostic doit mettre en évidence les aspects organisationnels, techniques,

sociaux, éthiques et financiers, en regard des objectifs de l’organisme relatifs à la QSE.
Il peut comprendre une première identification des risques potentiels humains, matériels
et financiers. Une évaluation plus approfondie suivra à partir de l’identification des processus.
2.1.2. Le choix d’une politique de management :
Les principales options qui peuvent être successives et progressives :
2.1.2.1. Pour la qualité :

- Politique limitée à la réponse aux exigences du client ;
- Politique de management interne visant l’amélioration des performances ;
- Politique de recherche de l’excellence impliquant tout le personnel(TQM).
2.1.2.2.Pour la santé et la sécurité au travail :
- Politique limitée à la réponse aux exigences légales (disposition de contrôle limitant
les risques) ;
- Politique de management visant la prévention des risques envers le personnel et la
Collectivité (à partir d’un référentiel de type BS 8800, ou OHSAS 18001, ou encore
spécifique interne) ;
- Politique de recherche de l’excellence intégrée à celle de la qualité.
2.1.2.3.Pour la protection de l’environnement :
- Politique limitée à la réponse aux exigences légales (dispositions de contrôle limitant
les risques juridiques, pénaux et financiers) ;
- Politique de management environnementale visant la satisfaction de toutes les parties
intéressées par l’environnement.
46
2.1.2.4.Pour l’intégration QSE

2.1.3. Cette option correspond à l’intégration aussi complète que possible. Elle peut être
complémentaire ou progressive pour conduire à un management global intégrant la
Qualité, Sécurité, Environnement QSE. Le choix d’un type d’intégration :
Nous distinguons trois types d’intégration à savoir :
2.1.3.1.Politique d’intégration progressive
C’est la politique la plus fréquente pour des groupes industriels ayant de multiples
secteurs distincts : l’organisme construit un système sécurité ou environnemental en parallèle
avec un système de management de la qualité existant.
2.1.3.2.Politique d’intégration partielle :

 L’organisme adopte des politiques distinctes Q et S-E ou Q-S et E, mais s’appuyant
sur un certain nombre de procédures et de documents de travail communs.
 Politique intégrée QSE limitée à certains sites ou secteurs industriels.
2.1.3.3.Politique d’intégration globale :
 Politique visant l’intégration QSE à tous les niveaux et tous les secteurs, mais limitée
à la réponse aux exigences des clients et aux exigences légales.
 Politique visant l’intégration QSE à tous les niveaux ainsi que l’excellence, par
l’implication de tout le personnel sur les objectifs de prévention et de maîtrise de tous
les risques internes et externes.
2.1.4. La détermination de périmètre d’application :
Il convient que la direction de l’entreprise définisse bien au départ le périmètre

d’application de son système de management intégré : produits, services concernés, zones
géographiques et établissements, etc. Elle précisera également à quels types d’activités
s’applique le système, par exemple en ce qui concerne les implantations nouvelles, fusions
acquisitions, etc.
2.1.5. La désignation d’un comité de pilotage :
Dans le cas d’une démarche de mise en place d’un nouveau système de management, le
responsable de l’organisme désigne souvent au départ un comité de pilotage constitué d’un ou
plusieurs membres du comité de direction et de collaborateurs. Ce comité de pilotage
47
participera à la définition des objectifs et du premier plan d’action. Il se réunira

périodiquement pour suivre la mise en place du système et réorienter le plan d’action.
2.1.6. L’expression de la politique des objectifs :
L’expression de la politique et des objectifs principaux peut prendre la forme :
 Soit d’un texte unique intégrant les objectives qualités, environnement et santé et
sécurité au travail;
 Soit de l’énoncé des valeurs fondamentales de l’entreprise suivi de l’expression
distincte des politiques et objectifs qualité, environnement et sécurité.
2.1.7. Le choix d’un référentiel de management :
Le choix d’un référentiel de départ est très important, car il orientera toute la structure
documentaire à mettre en œuvre par la suite.
L’organisme pourra partir d’un référentiel reconnu de management :
 De la qualité :
On choisit celui de (ISO 9001 :2000 ou ISO 9004 :2000 ; et on intègre les dispositions
relatives à l’environnement dans les différents éléments de ce référentiel. C’est le cas le plus
fréquent.
 De l’environnement :
On choisit celui de la norme ISO 14001 pour couvrir les exigences intégrées qualité-
sécurité et environnement.
Dans toute situation on pourra intégrer des dispositions relatives à la qualité ou encore
plus facilement des exigences de sécurité, dans les éléments de référentiel en ajoutant, s’il y a
lieu des paragraphes spécifiques à la qualité. L’organisme peut aussi construire son propre
système de management intégré.
Dans ce cas, il s’agit d’un référentiel crée par l’entreprise pour intégrer des dispositions
ou de préférence construire un référentiel en fonction de nature spécifique des activités de
l’organisme.
48
2.1.8. L’engagement de la direction :
L’engagement de la direction est une exigence commune des normes ISO9000,

ISO14000 et OHSAS18001.
Cet engagement formel à appliquer la politique définie et atteindre les objectifs

correspondants est tout à fait indispensable : il traduit l’implication de la direction générale
dans une démarche managériale.
Dans le cas d’une politique intégrée QSE, l’engagement de la direction pour cette
politique doit être le point de départ de la démarche d’intégration.
2.1.9. L’organisation :
2.1.9.1.L’organisation des responsabilités :
Quelle que soit la politique adoptée, tant en ce qui concerne la qualité que la sécurité et
l’environnement, il convient que les missions, les responsabilités et l’autorité de personnes
dont l’activité a une incidence sur l’obtention des résultats attendus soient définies par écrit,
communiquées et tenus à jour.
C’est bien sur une exigence commune des trois normes. Le plus simple et efficace est :
- De tenir à jour un organigramme qui permet de résumer et de faire comprendre

l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise ;
- De distinguer sur cet organigramme les liaisons hiérarchiques (liaisons d’autorité sur
le personnel) et les liaisons fonctionnelles (liaisons non hiérarchiques correspondant à
des fonctions bien définies) ; ces dernières sont notamment très utiles pour décrire les
relations de communication ou d’interaction spécifiques à la QSE.
- De tenir à jour des définitions de fonction intégrant les aspects QSE, en précisant les
responsabilités vis-à-vis de la prévention des risques et le rôle joué en situation
d’urgence.
2.1.9.2.L’organisation des fonctions qualité, sécurité et environnement :
Il est important que la politique et les objectifs QSE soient répercutés aux différents
niveaux hiérarchiques appropriés et que les actions correspondantes soient animées, suivies et
arbitrées par des fonctions indépendantes des lignes opérationnelles, mais reliées au directeur
général.
49
Selon l’importance de l’entreprise, selon sa politique QSE et selon la diversité de ses

secteurs différents types de responsables QSE sont placés en liaison hiérarchique avec la
direction et en relation fonctionnelle avec les acteurs opérationnels.
La relation fonctionnelle avec les opérationnels est souvent assurée par l’intermédiaire
de correspondant QSE
2.1.9.3.L’organisation des moyens :
Il conviendra d’ajouter aux moyens matériels et humains, qualifiés pour la bonne

exécution des tâches, les moyens ayant une incidence sur la protection de l’environnement et
la sécurité :
- Moyens de prévention ;
- Services spécialisés (mesure des effluents, analyse des déchets,) ;
- Moyens spécialisées de formation du personnel.
2.1.9.4.L’organisation de la communication :
La communication est une activité de mangement qui n’était pas traitée dans les normes
ISO9000 :94. Elle l’était par contre dans les normes ISO14000 :1996 et dans la spécification
OHSAS 18001 :1999. Il s’agit, aussi bien pour l’environnement que pour la sécurité, de :
- Faire connaitre au personnel les exigences légales et les autres demandes externes qui
les concernent ;
- Assurer la communication interne et externe (avec le public et avec les autorités) ;
- Tenir le personnel informé des résultats obtenus en matière de l’environnement et de
sécurité.
L’ISO 9000 :2000 contient à présent des exigences de communication interne pour
l’efficacité du système de management et la communication avec le client. Sous l’angle d’un
système de management, toutes ces exigences sont compatibles et complémentaires : elles
pourront être intégrées dans les objectifs d’un processus commun.
2.1.10. Les ressources humaines :
En management de la qualité, une des responsabilités de la direction est l’identification

des besoins en formation et en qualification. C’est un facteur essentiel de réussite de
50
management TQM, lequel met l’accent sur la sensibilisation et la motivation du personnel du

haut à la base de la hiérarchie.
C’est aussi une sensibilisation à tous les niveaux et fonctions concernés qui est exigée
par la norme ISO14001.
Des exigences semblables sont formulées dans la spécification OHSAS18001.
L’intégration dans le domaine des ressources humaines ne pose pas donc problème :
mêmes les procédures peuvent s’appliquer à l’identification des besoins de formation, à la
sensibilisation et à la formation en matière de qualité, de sécurité et de protection de
l’environnement. Les entreprises qui pratiquent déjà une politique de TQM y sont mieux
préparées.
2.1.11. Les revues de la direction :
En management de la qualité, la revue de direction exigée par la norme ISO 9001 :2000
est un examen qui permet de revoir le système de management pour « assurer qu’il demeure
pertinent, adéquat et efficace », elle doit comprendre « l’évaluation des opportunités
d’amélioration »
En management environnemental les exigences sont très semblables à ISO 14000 ajoute
notamment que la revue « doit être faite dans le cadre de l’engagement d’une amélioration
continue » les exigences de l’OHSAS 18001 est très semblable.
Dans le cadre d’un système intégré, il est important que la direction de l’entreprise se
réunisse périodiquement avec le ou les responsables qualité, sécurité et environnement à fin
d’évaluer l’efficacité du système et de décider des mesures correctives et préventives. Selon la
politique d’intégration de l’organisme, la revue peut intégrer ou traiter séparément les trois
systèmes qualité, sécurité et environnement.
L’ordre du jour doit comprendre notamment l’examen :
- Des relations des clients ou des autorités externes ;

- Des résultats des audits qualité internes et des audits externe ont inspection relatifs à la
sécurité et à l’environnement ;
- Des arbitrages éventuels concernant le respect des trois types d’exigences ;
- De la cohérence et de l’optimisation des efforts entre trois démarches ;
51
- Des différents indicateurs (non-qualité, accidents, maladies, rejets polluants…) ;

- Des points qualité, sécurité et environnement intéressant le personnel ;
- L’avancement de ou des plans d’actions d’amélioration continue.
Il est à noter que les décisions prises, avec des dates cibles, figurant dans un compte rend
2.1.12. La planification :
Les trois normes ont communément adopté une structure PDCA. Les exigences
correspondantes relatives à la planification sont très semblables :
2.1.12.1. La planification pour la qualité :
On distingue dans ce domaine :
 La planification à caractère stratégique : Préparation de la mise en œuvre de la

politique qualité, définition d’objectif qualité, création planifiée de nouvelles
procédures, etc.
 La planification pour un produit ou un processus ;
 La planification à caractère opérationnel, qui correspond à des formes diverses de
plans : plans de formation, plans de contrôle, plans d’audit, etc.
Ces différentes formes de planification peuvent comprendre des dispositions pour

l’amélioration de la qualité.
2.1.12.2. La planification pour la santé et la sécurité au travail :
Les exigences de la spécification OHSAS18001 comprennent :
 L’identification des dangers, l’évaluation et la maîtrise du risque ;

 L’identification des exigences légales ;
 L’établissement des objectifs ;
 L’établissement et la tenue à jour d’un ou plusieurs programmes de management de la
santé et la sécurité au travail.
2.1.12.3. La planification environnementale
Les exigences de la norme ISO14001 en matière de planification comprennent :
- L’identification des aspects environnementaux ;
52
- L’identification des exigences légales et autres exigences ;

- L’établissement et le maintien des objectifs et cibles environnementaux ;
- L’établissement et le maintien d’un ou plusieurs programmes de management
environnementaux.
2.1.12.4. La planification intégrée stratégique ou opérationnelle :
Dans une simple démarche de type management de la qualité, il convient de construire

et d’améliorer le système qualité à partir d’un pré-audit ou d’un diagnostic qualité, pour un
management de la qualité prenant en compte les aspects économiques.
Cette démarche doit encore comprendre une planification de mise en place et une
amélioration du système au sein des différents processus de l’entreprise.
Dans une démarche de management intégré qualité-sécurité-environnement, le point de

départ est le résultat d’un diagnostic qualité, sécurité et environnement.
De ces dernières découlent notamment des premiers éléments de définition :
- Des processus à identifier, à traiter, et à améliorer ;

- Des objectifs et des programmes sécurité et environnementaux à mettre en place pour
les atteindre ;
- Des plans qualité-sécurité-environnement à établir, s’il y a lieu pour certain projet,
produit, processus, on contrats particuliers.
Il convient aussi de mettre en place dès le début de la démarche un plan qui va préciser
les objectifs détaillés de mise en place des éléments du système (la formation, la
communication, l’organisation du système…).
Ce plan, à caractère stratégique ou opérationnel, pourra aussi prendre la forme d’un

document de suivi des actions en cours et du respect des objectifs, ou encore la forme d’un
plan d’amélioration continue.
2.2. L’amélioration continue :
Le pilotage du système de management intégré répond à une réelle démarche de progrès

constant et d’amélioration continue qui est un concept développé dans les années 50 par W.E
Deming, il se devise en 4 phases constituant un cercle vertueux PDCA (Plan, Do, Check, Act)
53
Planifier (Plan) : il convient en premier temps de fixer les objectifs précis et les processus
nécessaires pour avoir les résultats souhaités, en accord avec la politique générale de
l’entreprise ;
Réaliser (Do) : s’entraîner et exécuter les processus définis ;
Contrôler (Check) : il consiste à mesurer les résultats obtenus après la fin de l’étape
réalisation, tout en les comparant à la situation initiale et aux objectifs fixés dans l’étape
planification et par rapport à la politique générale de l’entreprise, notamment sur les plans
QSE ;
Réagir (Act) : il consiste à identifier les causes de non performance, définir les actions
correctives nécessaires pour que les résultats soient parfaitement conformes aux objectifs
recherchés ;
Section 03: la compétitivité et le SMI :
Aujourd’hui, les entreprises doivent rester compétitives face à une concurrence de plus
en plus rude.
La mise en place d’un système de management intégré peut permettre aux entreprises de
se développer face à la concurrence d’une manière durable et stable.
La compétitivité signifie pour une entreprise de maitriser les facteurs clés de succès, de
répondre aux exigences des clients. La qualité doit répondre à un haut niveau de conformité,
mais à une grande compétitivité concernant les prix. Pour la sécurité et la santé des employés
soient prise en compte par l’organisation. Concernant l’environnement, un avantage
concurrentiel peut se traduire par la mise en conformité d’une entreprise avec un référentiel
respectant un cahier des charges permettant de respecter l’environnement et de réduire son
impact environnemental. Le management QSE est devenu une norme pour les organisations
qui souhaitent se positionner sur les marchés.
3.1. La compétitivité de l’entreprise et sa mesure :
3.1.1. Définition de la compétitivité :
La compétitivité est un terme très vaste et il n’existe pas une définition unique. Ce
concept varie selon le niveau d’analyse mené (nation, région ou entreprise) Sharples et
Milham en 1990 le définissent comme « la capacité de fournir des biens et services au temps,
54
place et forme requise par les acheteurs étrangers à prix égale ou meilleur que celui des autres
fournisseurs potentiels tout en gagnant au moins le coût d’opportunité des ressources
employées ».49
L’OCDE en 1996 le définit comme « la capacité d’entreprises, d’industries, de régions,

de nations…, à générer, tout en étant et en restant exposés à la concurrence internationale, un
revenu et un niveau d’emploi des facteurs relativement élevés ».
Latruffe 2010 définit la compétitivité comme « la capacité à vendre des produits qui
répondent aux exigences de la demande en termes de prix, qualité et quantité et en même
temps assurer des profits au cours du temps qui permettent à l'entreprise de se développer. »50
De ce fait la compétitivité d’une entreprise c’est l’aptitude de bâtir les différents

concurrents dans le but d’offrir des produits de bon qualité qui répond aux attentes des clients
avec des prix adéquats ou différents par rapport aux concurrents.
La compétitivité des entreprises dépend de l'environnement économique dans lequel

elles opèrent. Une technologie plus performante, des atouts en termes de ressources locales,
des infrastructures (de transport et de communication) et des dispositifs d’accompagnement
qui peuvent améliorer la rentabilité, réduire les coûts et accroître l’efficacité de la
production.51
3.1.1.1. La compétitivité et la concurrence :
Selon Barreau G-Th, la concurrence est « une situation de compétition économique qui
se caractérise par l’offre, par plusieurs entreprises distinctes et rivales, de produits ou de
services qui tendent à satisfaire des besoins équivalents avec pour les entreprises, une chance
réciproque de gagner ou de perdre les faveurs de la clientèle ». En effet, la concurrence est un
facteur déterminant pour les entreprises qui produisent les mêmes produits et de les diffuser
sur le même marché et avoir un avantage concurrentiel.
49
Lachaal, (L) : La compétitivité : Concepts, définitions et applications. In : Laajimi A. (éd.), Arfa L. (éd.).
Le futur des échanges agro-alimentaires dans le bassin méditerranéen : Les enjeux de la mondialisation et les
défis de la compétitivité. Zaragoza: CIHEAM, 2001. p. 2 9 -36 (Cahiers Options Méditerranéennes ; n. 57).
50
SIRAK (B) ET PATRICK (M): “Measurement of competitiveness in smallholder livestock systems and
emerging policy advocac: An application to Botswana. », in: Elsevier, n°49, 2014, pp. 408-417.
51
OCDE, Renforcer la productivité et la compétitivité dans le secteur agricole, Éditions OCDE. (2011), P.22.
55
3.1.1.2.Dimensions de la compétitivité :
 La compétitivité des nations :
Selon Landeau (1992), la compétitivité des nations est « la capacité de maintenir, dans
une économie globale, un taux de croissance acceptable du niveau de vie de la population
avec une distribution équitable, tout en offrant un emploi à tous ceux désirant travailler sans
pour autant réduire le potentiel de croissance du niveau de vie des générations futures ».
Selon l'OCDE, la compétitivité économique est défini comme suit « la latitude dont
dispose un pays évoluant dans des conditions de marché libre et équitable pour produire des
biens et services qui satisfont aux normes internationales du marché tout en maintenant et en
augmentant simultanément les revenus réels de ses habitants dans le long terme »52.
De ce fait la compétitivité d’un pays dépend de la compétitivité de ses entreprises sur le

marché international. Pour qu’un pays reste compétitif, il doit garder de manière permanente à
la modernisation de ses entreprises et à l’environnement économique.
 La compétitivité des entreprises :
La compétitivité de l’entreprise se définit par rapport à sa position sur le marché vis-à-

vis de ses concurrents. Étudier la compétitivité d'une entreprise revient par conséquent à
analyser la performance de l'entreprise par rapport à la concurrence, tant dans ses coûts que
dans l'obtention de ses avantages concurrentiels. Une telle démarche passe généralement par
un diagnostic stratégique qui va consister à analyser le modèle économique de l'entreprise et à
apprécier son positionnement stratégique au sein de son environnement.53
3.2. Les types de la compétitivité :
On distingue deux types de la compétitivité :
3.2.1. La compétitivité prix :
La compétitivité prix est la capacité d’un pays, d’une région ou d’une entreprise à
proposer des prix inférieurs par rapport aux concurrents sur le marché. On distingue celle-ci à
l’exportation et la compétitivité prix sur le marché domestique.
52
La compétitivité, un concept à utiliser avec précaution. Citer dans www.bsi-economics.Org/197-comptitivite-
concept, (consulter le 15/04/2018).
53
MEIER Olivier : Diagnostic stratégique – évaluer la compétitivité de l’entreprise, Dunod, Paris, 2005, p.02.
56
La compétitivité prix à l’exportation se mesure par le rapport du prix de l’exportation

des concurrents et le prix de l’exportation du pays. Elle dépend plusieurs coûts que ce soit les
coûts de production, du travail, du capital et de la productivité.et elle se mesure aussi par le
rapport entre le prix de l’importation et le prix de la production du produit.
3.2.2. La compétitivité hors prix :
La compétitivité hors prix est la capacité d’un pays, d’une région ou d’une entreprise à
faire face à la concurrence et à vendre ses produits par des facteurs autres que le prix. Elle
dépend de la qualité du produit, l’innovation, la flexibilité…etc., donc, elle relève plutôt de la
stratégie de l’entreprise
3.3. Indicateurs de la compétitivité :
3.3.1. Le carré de la compétitivité :
Selon cette approche, on peut alors définir la compétitivité de la firme à travers son
carré magique (Darbelet et al, 1998), à savoir : la productivité, la qualité, la flexibilité et
l’innovation.54
Figure n° 08 : le carré de la compétitivité :
Qualité Productivité
Le carré de
La
Compétitivité
Innovation Flexibilité
Source : MEIER (O) : Diagnostic stratégique – évaluer la compétitivité de l’entreprise,

Dunod, Paris, 2005
54
MEIER O (2005). Op.cit.
57
3.3.1.1. La productivité :
La productivité définit le rapport entre la production en sortie d’un système et les

ressources consommées en entrée. En effet dans un contexte industriel, la productivité désigne
le ratio entre une production et les moyens mis en œuvre pour l’obtenir. Il s’agit d’un
paramètre fondamental d’analyse, de gestion et de prise de décision.55
La production désigne l’ensemble des moyens qui met en œuvre les facteurs de
production, (les capitaux engagés, le capital technique-machines, installation) et les
consommations intermédiaires (matières premières, transport, énergie…), et enfin le savoir-
faire accumulé.
Pour que la compétitivité prix de l’entreprise augmente, elle doit gérer de façon
optimale et structurée ses facteurs de production (infrastructures, ressources humaines,
équipement, organisation du travail…), pour réduire les coûts de revient et les prix.
Une entreprise plus productive a un ratio extrants/intrants supérieur à celui d’une

entreprise moins productive. La croissance de la productivité renvoie à l’évolution dans le
temps des ratios entrées/sorties56.
3.3.1.2. La flexibilité :
L’exigence de la flexibilité a pour but de développer des actions susceptibles d’adapter

de manière plus rapide l’entreprise à la demande et les évolutions de l’environnement
(modification de la demande, nouveaux entrants, initiative d’un concurrent, nouvelle
réglementation…). Dans le domaine de la production, cette exigence se traduit par la capacité
de l’entreprise à passer d’un type de produit à un autre, sans perte de temps, grâce à des
méthodes spécifiques qui facilitent le changement rapide d’outils par l’opérateur lui-même et
la mise en place de cellule ad hoc (ateliers flexibles). Elle peut aussi revêtir d’autres aspects,
comme la mise en place d’organisations transversales (pour améliorer la circulation des
informations et la collaboration entre les services), la constitution d’équipes autonomes ou le
développement des compétences internes (polyvalence, poly compétences, multivalence) ou
externe (externalisation, sous-traitance intérim).57
55
« Les mesures de l’évolution de la productivité sont des indicateurs essentiels à l’analyse de la croissance
économique », Mesurer la productivité, manuel de l’OCDE, OCDE, 2001.p21
56
Ibid.22
57
MEIER (Olivier): op.cit, p.12.
58
3.3.1.3. La qualité :
La qualité peut se définir de différents points de vue. Pour le client, la qualité est liée à
sa satisfaction. Elle est le résultat de la comparaison entre ce qu’il perçoit (reconnaît) d’un
produit ou d’un service, et ce qu’il en attend ;
Dans une entreprise, la qualité répond davantage à un objectif d’évaluation de la

conformité d’un produit (service) à des spécifications.58Pour que entreprise soit compétitive,
elle doit proposer des produits ou service conformes aux besoins clients;
L’exigence de la qualité revient pour l’entreprise à rechercher un haut niveau de

professionnalisme et de rigueur dans la production de ses produits (qualité irréprochable,
satisfaction de la clientèle). Elle doit veiller à ce que le niveau de qualité obtenu puisse se
retrouver sur l’ensemble des produits proposés (régularité) et connaître, grâce notamment aux
technologies, une marge de progression au cours du temps (amélioration continue).59
L’exigence qualité est associée au concept de la qualité totale. Elle entend fiabiliser le
processus de conception et de fabrication, supprimer les coûts (réduction des temps de cycle).
Il vise aussi à rechercher un comportement éthique et responsable qui satisfaire les besoins
des consommateurs mais aussi les attentes des autres acteurs de l’environnement (salariés,
fournisseurs, sous-traitants, opinion publique). Ainsi, l’exigence de qualité par une
amélioration des conditions de vie au travail (management participative).60
3.3.1.4. Innovation :
L’innovation est un outil qui mit en œuvre pour acquérir un avantage compétitif. Ceux-
ci répond aux besoins du marché. Il permet de créer de nouveaux produits, de développer ou
d’améliorer des produits existants, d’optimiser un système de production ou encore d’adopter
des nouvelles technologies.61Donc, l’innovation a renforcé la position concurrentielle de
l’entreprise sur le marché. En effet, elle permet d’augmenter la productivité, d’améliorer la
qualité des produits et services et de développer compétences talents.
Pour Porter, l’innovation est considérée comme l’indicateur clés de la compétitivité des
entreprises, et par conséquent, elle est un élément essentiel de la stratégie de l’entreprise.
58
CANARD Frédéric, management de la qualité, l’extenso édition, Paris, 2009, p.16.
59
MEIER Olivier: op.cit. p.11
60
Ibid.11
61
CHOUTEAU (M), et VIEVARD (L), l’innovation, un processus à décrypter, janvier 2007. P05.
59
3.4. Le SMI et la compétitivité de l’entreprise :
La mise en place du système de management intégré influence la pérennité de

l’entreprise. En effet, la mise en place d’un système management intégré a un impact
stratégique ou compétitif de l’entreprise.
L’impact concurrentiel de la mise en place d’un système management intégré donne à

l’entreprise un avantage qui lui permet de gagner des parts de marché importante, nous allons
essayer de présenter l’influence compétitive des trois systèmes sur l’entreprise :
3.4.1. Le système de management de la qualité :
L’objectif du management de la qualité est de produire la bonne qualité dans un

premier temps. Il permet :
 D’améliorer la qualité des processus, et par conséquent, l’amélioration de la qualité

des produits offerts ;
 De réduire les coûts de non-conformité, ce qui permet de proposer un meilleur rapport
qualité ou prix;
 D’assurer les bonnes conditions du travail ;
 D’assurer une pérennité de l’organisation ;
 De bénéficier d’une image positive envers les clients.
3.4.2. Le système de management de la sécurité : il permet de :
 Réduire les frais financiers engendré par les accidents de travail et les maladies
professionnelles qui sont considérés comme non négligeables.
 Réduire les accidents du travail et les maladies professionnelles. Réduire ces deux
facteurs permet d’améliorer les conditions de travail du personnel, et donc, on peut
laisser envisager une meilleure performance de leur part signe de rentabilité pour
l’organisation.
 Diminuer le roulement des travailleurs et l’absentéisme, d’améliorer le moral,
d’accroitre de la productivité et de la satisfaction des travailleurs.
 Assurer la sécurité du produit ;
 Véhiculer une image positive de l’organisation.
60
3.4.3. Le système de management environnemental :
Consiste à respecter l’environnement de la fabrication au recyclage du produit. Il permet

à l’organisation de :
 Gagner en rentabilité en réduisant la facture énergétique, et cela s’effectue à travers

l’utilisation des énergies renouvelables ;
 Gagner en notoriété auprès des parties extérieures en réduisant l’impact de l’activité
de l’organisation sur l’environnement.
3.4.4. Exemple d’une étude réalisé sur vingt entreprises marocaines :
Dans cet exemple, nous allons présenter les résultats d’un diagnostic réalisé auprès de
vingt entreprises marocaines qui opèrent dans des secteurs et des activités différents,
l’amélioration de la performance et de la compétitivité de l’entreprise passe particulièrement
par l’intégration de système de management intégré dans ses entreprises Marocaines.
Apres l’analyse des réponses apportées pour chaque question, ils ont arrivé à déterminer
les points faibles de chaque système mis en place dans l’entreprise :
 Les points faibles communs aux entreprises diagnostiques :

 Système de management environnemental :
- Les dirigeants négligent la formation de personnel sur les objectifs environnementaux
et le manque des moyen engagés par les entreprises ;
- L’absence d’une stratégie claire et bien définie en matière de protection de
l’environnement ;
- Le manque d’engagement de la direction pour évaluer le système de management
environnemental ;
- La planification des travaux n’est pas soigneusement définie de telle manière à
prévenir les impacts environnementaux.
 Système de management de la sécurité :
- La négligence de l’intégration de la gestion des risques dans l’exécution des
travaux ;
- L’absence de méthodes formalisées d’analyse et de gestion des risques ;
- Le manque de plans et de schémas actualisés de mesures de sécurité ;
- Le manque des moyens pour la protection de personnel face aux accidents de travail ;
 Système de management de la qualité :
61
- La négligence de la mise à jour de la documentation qui concerne la qualité ;

- Le manque de formation du personnel sur les principes de la qualité ;
- Le personnel n’a pas l’esprit d’initiative ;
- L’absence des moyens de classement et d’archivage des démarches qualité.
Les résultats tirés par cette étude montrent que les objectifs de SMI ne sont pas atteints
par la plupart des entreprises. Ce qui explique, que les entreprises marocaines doit investir
encore plus pour développer les systèmes QSE et pour qu’elle puisse bénéficie des avantages
du SMI.
De plus elle doit investir dans sa richesse qui est le capitale humaine étant un facteur
déterminant pour améliorer ses performances et contribuer efficacement à la réussite de toute
stratégie prise par l’entreprise.
Conclusion
Dans ce chapitre, il est établi que l’intégration des trois volets QSE présente un enjeu
stratégique pour l’entreprise. Elle a plusieurs manières pour l’application de ces trois
systèmes. Tout au long de ce travail, nous avons expliqué les différentes étapes de système de
management intégré (SMI) et son impact sur la compétitivité.
En effet, le SMI permet à l’entreprise de bénéficier d’une image favorable, d’améliorer

la qualité des produits et service, d’une ouverture à l’international, et de réduire ses coûts de
non-conformité.
Cette analyse théorique nous permettra dans la prochaine partie pratique de savoir si le
SMI a apporté un impact concurrentiel à l’entreprise portuaire Bejaia.
62
Partie pratique
Chapitre III
Présentation de l’organisme d’accueil
et de la méthodologie de l’enquête
Chapitre III : Présentation de l’organisme d’accueil et la
méthodologie de l’enquête
Introduction
Après avoir entamé dans les deux chapitres précédents les aspects théoriques
correspondants au Système de Management Intégré, et après avoir éclairci les éléments qui le
constituent, nous orienterons notre travail vers une étude de cas d’une entreprise étatique
algérienne ayant mis en place un système de management intégré répondant aux normes
internationales l’ISO 9001, l’ISO 14001 et l’OHSAS 18001. Et ce afin de pouvoir
répondre à notre problématique à savoir : L’amélioration de la compétitivité d’une
entreprise est-elle liée à la mise en place d’un système management intégré (QSE) au
sein de l’entreprise portuaire Bejaia ?
Pour répondre à cette question, il est impératif de passer d’abord par une présentation
générale de l’entreprise portuaire Bejaia en première section, la deuxième section traite les
voies d’intégration au sein de l’organisme et la compétitivité de l’entreprise,
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil
Le port de Bejaia joue un rôle très important dans les transactions internationales vu sa
place et sa position géographique.
Aujourd’hui le port de Bejaïa est réputé mixte ; hydrocarbures et marchandises

générales y sont traitées. L’aménagement moderne des superstructures, le développement des
infrastructures, l’utilisation de moyens de manutention et de techniques adaptés à l’évolution
de la technologie des navires et enfin ses outils de gestion moderne, ont fait évoluer le Port de
Bejaia depuis le milieu des années 1990 pour être classé aujourd’hui second port d’Algérie.
L’Entreprise Portuaire de Bejaïa ; entreprise socialiste ; est transformée en Entreprise

Publique Economique, Société par Actions (EPE-SPA) depuis le 15 Février 1989, son capital
social fut fixé à dix millions (10.000.000) de dinars algériens par décision du conseil de la
planification n°191/SP/DP du 09 Novembre 1988. Actuellement, le capital social de
l’entreprise a été ramené à 3.500.000.000 Da, détenu à 100% par les Services Portuaires, par
abréviation « SERPORTS SPA ».
63
1.1.Situation de l’EPB
Le port de Bejaia jouit d’une situation géographique privilégiée. Bien protégé

naturellement, sa rade est l’une des plus rares. Sa zone d’influence couvre de large territoires
du centre Est et du Sud, irrigués d’un vaste réseau de distribution comportant un important
tissu industriel et où réside 12 millions d’habitants, répartis sur 10wilayas.
Le port de Bejaïa, est délimité :
- Au nord par la route nationale N°9.

- Au sud par les jetées de fermeture et du large sur une largeur de 2 750m.
- A l’est par la jetée Est.
- A l’ouest par la zone industrielle de Bejaia.
1.2.Missions, Valeurs et Activités de l’EPB :
 Les missions :
- Promouvoir le développement économique et être un outil de facilitation des échanges
internationaux.
- Contribuer de façon marquante à la prospérité de la ville.
- Valoriser arrière-pays62 en améliorant la compétitivité des différents clients
(Importateurs, exportateurs et chargeurs) ayant recours au port de Bejaïa.
- Garantir l'efficacité, l'efficience, la transparence et la facilité opérationnelle des
procédures.
- Motiver et valoriser les salariés et prendre des engagements envers eux, car ils sont
notre principal atout.
 Etre un port novateur qui anticipe les besoins de ses clients, en créant des services à
valeur ajoutée en matière de logistique et de transport.
 Les valeurs :
- Valorisation et engagement des potentiels.
- Gestion éthique et professionnelle.
- Orientation et efficience vers le client.
- Responsabilité sociale et environnementale (RSE).
62
L’arrière-pays ; désigne la zone d'influence et d'attraction économique d'un port.
64
 Activités :
Les principales activités de l’entreprise sont :
- L’exploitation de l’outillage et des installations portuaires.

- L’exécution des travaux d’entretien, d’aménagement et de renouvellement de la super
structure portuaire.
- L’exercice du monopole des opérations d’acconage et de manutention portuaire.
- L’exercice du monopole des opérations de remorquage, de pilotage et d’amarrage.
- La police et la sécurité portuaire dans la limite géographique du domaine public
portuaire.
1.3.Organisation de l’EPB :
Dans cet élément nous allons présenter les différentes structures de l’EPB, cette
entreprise est organisée selon des directions fonctionnelles et opérationnelles :
1.3.1. Directions opérationnelles :
Il s’agit des structures qui prennent en charge les activités sur le terrain et qui ont une
relation directe avec les clients.
a. Direction Capitainerie (DC) :

Elle est chargée de la sécurité portuaire, ainsi que de la bonne régulation des
mouvements des navires, et la garantie de sauvegarde des ouvrages portuaires.
b. Direction Remorquage (DR) :

Elle est chargée d’assister le pilote du navire lors de son entrée et de sa sortie du quai.
Son activité consiste essentiellement à remorquer les navires entrants et sortants, ainsi que la
maintenance des remorqueurs.
c. Direction manutention et acconage (DMA) :

Elle est chargée de prévoir, organiser, coordonner et contrôler l’ensemble des actions de
manutention et d’acconage liées à l’exploitation du port.
d. Direction logistique (DL) :

A pour tâches :
- La gestion du parc engins
65
- La maintenance des engins de manutention

- L’approvisionnement en pièces de rechanges (PDR)
e. Direction domaine et développement (DDD) :
A pour tâches :
- Gestion du domaine (terre-pleins, hangar, bureaux, immeubles, installations et

terrains) à usage industriel ou commercial.
- Enlèvement des déchets des navires et assainissement des postes à quai.
- Pesage des marchandises (pont bascule).
- Avitaillement des navires en eau potable.
- Suivi et mise en œuvre des investissements
- Entretien et développement du domaine portuaire
1.3.2. Directions fonctionnelles :
Il s’agit des structures de soutien aux structures opérationnelles. Elles sont rattachées à la
Direction Générale Adjointe Fonctionnelle qui est chargée de concevoir, coordonner et
contrôler les actions liées à la gestion et au développement de l’entreprise.
a. Direction Audit et Management (DAM) :

Elle a pour mission :
- La mise en place des procédures écrites en tenant compte des normes du certificat du
système de management intégré (SMI).
- Définir avec la direction générale le programme qualité et sa planification.
- Assurer la gestion documentaire du système qualité.
- Assurer la planification et la réalisation des audits qualité internes.
- Assurer la planification et la réalisation des audits de gestion.
- Assurer la mise en œuvre et l’aboutissement des actions correctives, préventives et
projets d’améliorations.
b. Direction Finances et Comptabilité (DFC) :
- La tenue de la comptabilité.
- La gestion de la trésorerie (dépenses, recettes et placements).
- La tenue des inventaires.
66
- Le contrôle de gestion (comptabilité analytique et contrôle budgétaire).

c. Direction Ressources Humaines (DRH)
Elle est chargée de prévoir, d’organiser et d’exécuter toutes les actions liées à la gestion
des ressources humaines en veillant à l’application rigoureuse des lois et règlement sociaux.
- La mise en œuvre de la politique de rémunération, de recrutement et de la formation

du personnel.
- La gestion des carrières du personnel.
- La gestion des moyens généraux (achats courants, parc automobile, assurances,
…etc.).
d. Direction Zones Logistiques Extra Portuaires (DZLEP) :
- Elaborer les schémas de développement technique, organisationnel, commercial et

opérationnel des zones logistiques extra-portuaires.
- Suggérer les axes stratégiques pour le développement et la promotion des activités
multimodales.
- Elaborer les procédures de gestion et de fonctionnement opérationnel des sites
logistiques.
- Accompagner la Direction Générale pour l’obtention des différentes autorisations et
agréments nécessaires pour l’opérabilité optimale du site.
e. Direction des Systèmes d’Information (DSI) :
- La réalisation du schéma directeur par la conduite des projets d’informatisation en

veillant à la cohérence fonctionnelle et technique ainsi qu’à la qualité et la sécurité des
systèmes d’information.
- La mise en œuvre des systèmes d’information à la fois flexibles et fiables ;
- Le management des évolutions des systèmes d’information et des projets
informatiques ;
- L’excellence opérationnelle et l’optimisation des fonctions de soutien de la DSI.
L’organigramme de l’EPB est schématisé dans l’annexe n°01.
67
1.4. Historique des systèmes de management à l’EPB :
1.2.1. Management de la qualité :
Pour satisfaire les exigences de ses clients, l'Entreprise Portuaire de Bejaïa a mis en
place un système de management de la qualité, selon la norme ISO 9001version 2008.
La démarche de l 'EPB, remonte à 1993, année de la réalisation du diagnostic général de ses
activités et de son organisation, qui a abouti en 1996 à l'élaboration d'un plan de
développement relatif à l'ensemble des activités, dans l’année 1997 l’EPB a lancé la démarche
assurance qualité. Celle-ci, est adéquate avec la législation Nationale (CMA) et les standards
universels de gestion portuaire, a abouti à la certification des activités de l 'EPB en l'an
2000.Le port de Bejaia est le premier port du bassin de la Méditerranée à avoir été certifié
ISO 9002:1994, puis 9001:2000 pour l'ensemble de ses activités.
1.2.2. Management de la Santé et Sécurité au travail :
Pour contribuer à la performance de l’entreprise, et la mise en œuvre d’une politique de

maîtrise des risques, l’EPB a mis en place un système de management de la santé et sécurité
au travail qui représente par le référentiel OHSAS 18001 ; version1999.
L’OHSAS 18001 place la démarche Santé Sécurité au travail au cœur des activités et
des installations présentes sur les lieux de travail. Il permet d’éliminer les risques santé
sécurité liés aux activités de l'entreprise pour le personnel et les autres parties intéressées et de
favoriser la conversation sociale.
La démarche de l 'EPB, a été entamée au mois de Mai 2006 par un diagnostic et la

formation des cadres et pilotes de processus de l’entreprise.
1.2.3. Management de l’environnement :
Pour satisfaire les exigences qui liées à la protection de l’environnement, et à ses parties
intéressés, l’entreprise portuaire Bejaia a mis en place un système de management intégré.
La norme ISO 14001 ; version 2004, choisie par l’EPB constitue désormais son
référentiel environnemental. Dans ce sens, la démarche de l’EPB, remonte à 2001, année de
réalisation de l’analyse environnemental préliminaire (ISO 14001 :1996) de ses activités et de
son organisation qui a abouti à l’élaboration d’un plan d’action relatif à l’ensemble de ses
activités. En effet l’identification effective des aspects environnementaux et la mise en place
68
d’un SME à démarrer au premier trimestre 2004 et a été certifie ISO 14001 :2004 en juillet
2005.
Section 02 : les voies d’intégrations et compétitivité de l’entreprise.
Au cours de cette section, nous allons essayer d’entamer les différentes voies
d’intégration de l’organisme, et on met en évidences, les principaux concurrents de l’EPB et
sa place par rapport à ses derniers63.
2.1. Les voies d’intégrations des systèmes de QSE au sein de l’EPB :
2.1.1. Politique qualité :
La qualité, l’Environnement, la Santé Sécurité au travail sont des parties indissociables

de la stratégie de l’EPB, à travers sa politique (voire l’annexe n° 02) elle est fondée sur un
management viable, vivable et équitable conciliant le développement économique avec la
préservation de l’environnement et la protection de son personnel. De cela la politique de
l’entreprise portuaire a pour vision et une stratégie tourné vers :
 Une intégration du concept du développement durable dans la gestion de l’entreprise ;

 L’association des partenaires et clients à la démarche de l’entreprise ;
 L’amélioration de la qualité de service et des infrastructures portuaires ;
 Une meilleure fluidité du trafic et une réduction substantielle des coûts et des délais ;
 La dynamique de changement et le capital humain;
 La sauvegarde des métiers et du savoir-faire portuaires ;
 La sécurité des biens et des personnes ;
 La création d’une dynamique de groupe à travers les projets d’amélioration et le
renforcement de la communication inter-structures ;
 La prévision de l’environnement.
 Par suite, tenons à citer quelques principes et engagements de la politique qualité de
l’entreprise portuaire de Bejaïa :
 Principes :
 La parfaite compréhension des attentes et besoins présents et futurs des clients et
partenaires ;
 La transparence et le décloisonnement ;
63
Document interne de l’entreprise.
69
 L’amélioration continue de la performance globale de l’entreprise;

 La relation privilégiée et efficace avec les parties intéressées (personnel, client,
fournisseurs…).
 La maitrise des situations d’urgence, et maitrise opérationnelle.
 Engagements
 Se conformer au dispositif législatif et réglementaire exige tant et à venir ainsi qu’aux
d’autres exigences auxquelles ils ont souscrit ;
 Anticiper, satisfaire et fournir des prestations de qualité répondant aux besoins précis
des clients
 Former et motiver l’ensemble du personnel à adopter une attitude responsable vis-à-
vis de l’environnement et la santé, sécurité au travail,
 Mettre les ressources nécessaires à la mise en œuvre du SMI et à atteindre les
objectifs.
2.1.2 L’intégration par approche processus :
Le dénominateur commun des trois référentielles qualités, environnement et sécurité est

l’approche processus, donc par processus que l’approche d’évaluation devra se décliner à
chaque étape, tâche, interface… utile à la création de la valeur
L’entreprise doit identifier ses processus, leurs interactions et déterminé les critères et
méthodes qui assurent qui assument leur mise en œuvre, leur maîtrise, afin d’assurer leur
efficacité et leur performance, elle doit :
 Etablir une cartographie des processus64 (voire l’annexe n°03) : la cartographié des
processus aide à la compréhension globale du fonctionnement d’une entreprise ;
 Assurer la disponibilité des ressources et de l’information nécessaires au bon
fonctionnement et à la surveillance de ses activités ;
 Mesurer, surveiller et analyser ses processus et mettre en œuvre les actions nécessaires
pour atteindre les objectifs planifiés dans le concept de l’amélioration : il est alors
nécessaire de préciser la fonction de processus et mettre en œuvre des audits
d’amélioration pour assurer le bon déroulement des objectifs planifiés ;
64
La cartographie des processus est une représentation graphique de tous les processus liés entre eux par des
liens logiques d’informations, de matière ou de production. Elle donne une vue d’ensemble de l’activité de
l’entreprise et permet d’appréhender de façon objective l’organisation.
70
 Identifier des activités qui ont une incidence sur la qualité de service, sur
l’environnement, la santé et sécurité au travail et maîtrisé les risques QHSE.
Chaque processus nécessite une application par cette boucle PDCA, l’utilisation de cette
outils d’amélioration continue a permis à l’entreprise de déterminer les processus clés
indispensables à la mise en place de la stratégie de l’entreprise et à l’atteinte des objectifs
stratégiques.
Chaque processus est piloté par un membre de la direction propriétaire et est de ce fait
responsable de l’atteinte de l’objectif. Les objectifs sont communiqués dans les fiches
processus et les procédures au personnel concerné.
L’approche processus n’est pas seulement une exigence normative: c’est avant tout une
réflexion profonde sur la raison d’être d’une entreprise, sur ses métiers et ses produits et
services en liaison avec les besoins et attentes de ses clients et les contraintes de son
environnement.
Chacun processus se réfère à des procédures65documentées, des modes opératoires des

fiches et des documents, couvrant toutes les activités de l’EPB. Exemple de fiche processus
(voire l’annexe n°04).
2.1.3. L’intégration par analyse des risques :
L’opportunité qu’offre l’intégration qualité, sécurité, environnement dans un seul

système de management facilite l’analyse simultanée des risques associés aux processus de
l’entreprise. Donc l’entreprise EPB a réussi l’intégration de QSE en un seul étant le SMI par
la gestion des risques.
Le principe de l’analyse des risques est d’intégrer, pour chaque séquence des différents
processus, les résultats de l’écoute clients, de l’évaluation des risques santé sécurité, et de
l’analyse environnementale.
Chaque processus sera étudié sous trois angles : celui des risques santé sécurité, celui
des impacts environnementaux significatifs, et celui des dysfonctionnements qualité produit
ou service potentiels.
65
Une procédure est une « manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus » selon la norme ISO
9000.
71
La notion de risque est alors globalisée à tout événement pouvant induire une non-
conformité produit ou service, un impact négatif sur l’environnement, un dommage pour le
personnel et globalement une insatisfaction des parties prenantes.
Donc, l’analyse des processus va nous permettre d’identifier les points à risques
(insatisfaction du client, impact significatif sur l’environnement, accidents ou atteinte à la
santé des personnes). Donc l’analyse des risques a pris en compte l’ensemble des
conséquences possibles dans chaque séquence du processus pour les parties intéressées
2.3. L’EPB face à la concurrence :
La mise en place d’un SMI à apporter une image de marque important à l’entreprise
portuaire Bejaia, car elle détient des parts de marché important par rapport à ses concurrents
qui lui permet de dominer ses derniers66.
2.2.1. Les avantages concurrentiels de l’EPB :
Les avantages concurrentiels de l’EPB sont :
 1er port du bassin Méditerranéen à être certifié aux normes internationales ISO avec un
système de management intégré
 1er port Algérien en marchandises générales et le 3ème port pétrolier.
 1er port Algérien à mettre en exploitation un centre de transit des marchandises
dangereuses.
 1er port Algérien à développer le trafic des conteneurs frigorifiques.
 1er port Algérien à avoir mis en place un réseau informatique, base de l'infrastructure
et d'EDI (échange de données informatisé) ainsi que d'autres instruments de gestion
permettant une bonne maîtrise des coûts.
 1er port à avoir développé une comptabilité analytique pour une meilleure maîtrise des
coûts.
 1er port à spécialiser les domaines d’activités par la création de terminaux divers
(Conteneurs, Bois, sidérurgiques.)
 1er port à avoir privatisé partiellement une activité par une filialisation (Réalisation
d’une Joint-Venture pour la gestion et l’exploitation d’un Terminal à Conteneurs).
 1er Port à se doter d’un système de gestion des carrières.
66
72
Nous remarquons que l’EPB elle détient le monopole au niveau nationale de traitement
de tous types de marchandise malgré qu’il est un tout petit port, l’entreprise est dominante
dans ses activités. Donc cela explique la capacité de l’entreprise à satisfaire les exigences de
toutes les parties intéressées ce qui lui offrit des grandes parts de marché et de bien se
positionner. D’ailleurs en En 2008, le Port de Bejaia dans le cadre du programme de l’Union
Européenne, celui-ci fut choisi Port pilote « Autoroute de la Mer » après sélection parmi
plusieurs Ports du bassin Méditerranéen.
2.2.2. Les concurrents de l’EPB :
Les principaux concurrent des L’EPB sont67 :
 Le port d’Alger :
Actuellement il est le premier port d’Algérie en matière de traitement des conteneurs
avec une part de marché de 48,55%. Il est le seul port principal en eau profonde desservant la
région Centre. Et celui-ci connaît donc une sérieuse pénurie de capacité de traitement de
conteneurs et d’espace de stockage.
Par ailleurs, la gestion du terminal à conteneurs du port d’Alger a été confiée au

partenaire Emirati « Dubaï Port World ».
 Le Port de DJENDJEN :
La gestion du terminal à conteneurs de DjenDjen a été confiée, elle aussi, à l’opérateur
étranger « Dubaï Ports World (DPW) » qui fera de ce port un port de transbordement. (DP
World, quatrième opérateur mondial de terminaux pour containers, gère 42 terminaux et 13
projets en développement dans 27 pays.
 Le port de Skikda :
Le port de Skikda est principalement un port de marchandises diverses et 2ème port
pétrolier en Algérie. Il traite principalement les produits sidérurgiques ainsi que le divers
(machines, & pièces). Le vieux port est d’ailleurs devenu un centre de réception et de transfert
de cargaisons de projet pour l'exploration et la production pétrolière dans le Sud (tubes,
machineries…).
67
73
 Le port d’Annaba :
Le port d'Annaba est le port le plus à l'Est. C'est principalement un centre d'exportation
et d'importation de vrac (Minerais, charbon, phosphates…). Cependant, il joue également un
rôle régional secondaire dans l'importation des marchandises diverses, des conteneurs, des
produits agricoles et des véhicules.
Section 03 : Démarche et analyse des données de l’enquête

3.1 La démarche de l’enquête :
Dans cette partie pratique, nous allons présenter les outils utilisés dans notre enquête à
savoir un questionnaire pour les travailleurs de l’EPB et leurs clients ainsi qu’un guide
d’entretien (voire l’annexe n°05) réalisé auprès Mme. LAHLAH ZINA : Directrice du
Management Intégré, et MLLE OUKARACHE SOPHIA : Chef de service gestion
documentaire afin de recueillir les informations nécessaires pour l’étude de « l’impact de la
mise en place d’un système de management intégré-qualité, sécurité et environnement sur la
compétitivité de l’entreprise »
3.1.1. L’entretien directif :
Les entretiens servent, en général, à recueillir des informations spécifiques et de natures

qualitatives. Ils visent d'abord à explorer et à comprendre plutôt qu'à mesurer et à quantifier.
Ce type d’entretien ne laisse qu’une petite marge de manœuvre à l’enquêteur.
L’entretien que nous avons effectué, a été mené avec les responsables du système de
management intégré (RSMI), notre entretien est centré autour de thèmes précis à aborder qui
ont été définis dans un guide d’entretien préalablement établi.
3.1.2. Les objectifs de l’enquête :
Les objectifs de notre entretien sont :
Avoir une idée générale sur l’impact de la mise en place d’un SMI sur la concurrence et son
positionnement face à ses concurrents;
Identification des différentes formes d’intégration de SMI, et l’implication de personnel dans

cette démarche ;
74
Comprendre les moyens mise à disposition pour répondre aux exigences de la clientèle ainsi
que le degré de satisfaction de ses derniers
3.1.3. Déroulement de l’enquête :
La collecte des données à base d’entretiens (directifs) est faite auprès des Responsable
SMI le 28/05/2018. La durée d’entretien varie entre 45 à 60 minutes. L’entretien a été mené
en langue française. L’entretien réalisé a été enregistré pour éviter la perte des informations
fournies par les enquêtés.
3.2. Enquête par sondage :

Pour mieux enrichir notre travail, nous avons mené aussi un questionnaire destiné aux
clients de l’EPB, et un autre pour les travailleurs, dans le but de bien cerné notre
problématique.
3.3. Construction des échantillons :
Nous traitons à présent les échantillons à étudier pour les clients et les travailleurs :
3.3.1. Pour les travailleurs :

Le questionnaire (voire l’annexe n°06) établi est distribué aux personnels de
l’entreprise. Nous nous somme appuyés sur une liste des travailleurs par catégorie
socioprofessionnelle avec un nombre qui est de 70 travailleurs sur 1373 (échantillon de 05%
par rapport à la population), entre cadre, agents de maîtrise et agents d’exécution.
La procédure de construction de l’échantillon des travailleurs est donnée dans le tableau

n° 02 ci-après :
75
Tableau n° 02 : répartition des travailleurs sondé :
Effectif par direction Effectif en pourcentage68 Echantillon à sonder69
Direction Total
effectif
C M E C M E C M E sondé
DMI 06 0 0 0.44 0 0 1 0 0 1
DFC 21 2 3 1.53 0.15 0.21 2 1 1 4
DRH 25 10 41 1.82 0.73 2.99 2 1 3 6
DMA 50 45 170 3.64 3.28 12.40 4 3 12 19
DDD 49 9 61 2.55 0.66 4.44 3 1 4 8
DL 20 58 76 1.46 4.22 5.53 2 4 6 12
DC 49 40 65 3.57 2.91 4.73 4 3 5 12
DR 51 22 27 3.71 1.60 1.97 4 2 2 8
Total 271 186 443 18.72 13.55 32.27 22 15 33 70
Source : Etabli par nous mêmes.
Remarque :
Notre échantillon sera basé sur échantillon de 50 personnes, car sur 70 questionnaires
distribués, nous avons pu récupérer 50.
3.3.2. Pour les clients :
Nous avons élaboré un questionnaire (voire l’annexe n°07) pour les clients de l’EPB en
consultant les trois catégories de client et le plus important et les plus fréquents avec
l’entreprise à savoir :
Les consignataires ;
Les transitaires ;
Les importateurs.
Nous nous sommes basés sur une liste des clients de l’EPB géré par la direction
Marketing intitulé les noms et les adresses des clients.
68
Effectif en pourcentage représente le rapport entre l’effectif par direction sur l’effectif total des directions.
69
L’échantillon à sonder représente l’effectif en pourcentage arrondi à l’unité.
76
Les clients les plus essentiels sont de l’ordre de 50, ils sont de l’ordre de 24
consignataires, (on a pu contacter 20) et tous les questionnaires sont utiles pour l’analyse.
Ensuite un échantillon de 16 transitaires, (15 ont accepté de répondre) tous les questionnaires
utiles pour l’analyse, et parmi les importateurs on a pu contacter 7 parmi 10 (4 ont accepté de
répondre). Notre échantillon réel est de l’ordre 39 clients.
3.4. Elaboration des questionnaires :
Le sondage des clients et des travailleurs de l’EPB a été fait par questionnaire qui est un
ensemble de questions qui ont pour objectif de fournir les éléments de réponses à la question
principale qui est l’impact de la mise en place d’un système de management intégré-qualité,
sécurité et environnement sur la compétitivité.
La démarche suivie pour l’élaboration du questionnaire est constituée de trois phases
principales qui sont :
3.4.1. La définition des besoins d’information :
Il s’agit de recueillir toutes les informations nécessaires pour répondre à notre
problématique du départ.
3.4.2. Définition de types de question à poser :
Pour avoir les informations nécessaires à notre recherche, nous poserons des questions
ouvertes et fermées. Ces questions vont permettre de recueillir les informations nécessaires
pour répondre aux questions posées. Nous utiliserons deux formes de questions principales
qui sont :
 Question ouvertes : la question est ouverte mais la personne interrogée dispose d’une
liste pour cocher la réponse qui lui convient.
 Questions fermées : Les questions fermées imposent au répondant une forme précise
de réponse et un nombre limité de choix de réponses. Les questions fermées sont
utilisées pour obtenir des renseignements factuels, jugés d'un accord ou non avec une
proposition.
34.3. Le choix des moyens de collecte d’information :
Nous avons utilisé deux moyens pour collecter les informations qui sont :
 La remise du premier questionnaire de main en main à chacun des clients de l’EPB et
nous les avons récupérés deux semaines après.
 Distribution des questionnaires était assurée par notre promoteur au sein de l’EPB, et
nous les avons récupérés une semaine après.
77
Conclusion
Dans ce présent chapitre, l’entreprise portuaire Bejaia a réussi l’intégration de système
de management intégré par trois formes principales, cohérentes entre elle. Nous avons vu
aussi la QSE à permet à l’entreprise d’avoir des avantages concurrentiel multiple et des
concurrents différents.
Pour les limites de notre cas d’étude nous avons rencontré des difficultés comme :
 Difficulté d’accès aux informations concernant le management intégré d’une manière

globale et aux autres informations ;
 La distribution des questionnaires pour les travailleurs est assurée par notre encadreur au
sein de l’EPB pour des raisons explique par la directrice que les salaries ne vont pas
prendre en considération les questionnaires de notre part, par contre s’ils sont assurés
par notre encadreur, ils vont répondre d’une façon fiable et respectueuse.
 La totalité de questionnaire n’est pas récupérer, car l’étude serait beaucoup plus
intéressante si on a interrogé un échantillon significatif.
78
Chapitre IV
Analyse et traitement des résultats de
l’enquête
Introduction
Dans ce présent chapitre, nous allons présenter et interpréter les résultats des quatre-
vingt-dix-neuf (89) questionnaires et deux guides d’entretiens rassemblés dans des tableaux et
des histogrammes, qui sont classés comme suit :
 Vingt (20) questionnaires destinés aux consignataires.

 Quatre (04) questionnaires présentés aux importateurs.
 Quinze (15) questionnaires transmis aux transitaires.
 Cinquante (50) questionnaires adressés aux travailleurs de l’EPB.
 Deux guides d’entretiens destinés à la directrice et le chef de service gestion
documentaire de la direction de management intégré.
Section 01 : L’analyse des résultats de guide d’entretiens :
Dans cette section nous allons présenter l’analyse des résultats de guide d’entretien :
Nom de l’interview Nom de l’interview Fonction Duré de l’interview
Mme LAHLAH Directrice de la direction

Zina de management intégré
01 heur
Entreprise portuaire
Mlle CHEF DE SERVICE
de Bejaia
OUKARACHE GESTION
45 minutes
DOCUMENTAIRE SMI
Sophia
Question 01 : Est-ce que la culture QSE (les exigences des clients réglementaires et
légale) est communiquée à tous les niveaux ?
Mme LAHLAH Zina : « oui, La culture QSE est communiquée ou du moins au niveau
des postes critiques à travers la politique QSE de l’entreprise, la culture est déclinée dans les
objectifs relatifs à toutes les activités de l’entreprise, une culture propre à l’entreprise est un
facteur de motivation, ».
Mlle OUKARACHE SOPHIA : « La politique de notre Entreprise vise l’interaction et

la rétroaction dans toutes les actions de communication, tant à l’interne qu’à l’externe. Elle
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constitue un outil de gestion en appui à son développement ». Elle est véhiculée par sa
politique déclinée en sept objectifs fondamentaux :
 Développer et intensifier l’écoute client ;

 Aller de l’avant dans l’optique d’amélioration continue.
 Conserver l’image d’une entreprise citoyenne ;
 Améliorer la qualité des relations interpersonnelles et intergroupes ;
 Bannir l’information informelle ;
 Favoriser l’émergence de solidarité et le sentiment d’appartenance ;
 Conscientiser chaque employé au fait que la communication est la
responsabilité de chacun ;
Nous constatons d’après ces réponses que la culture QSE a pris une place très
importante dans l’entreprise, aussi un élément de développement et d’amélioration continue,
donc c’est un concept indispensable pour la réussite de la démarche QSE.
Question 02 : Est-ce que les objectifs du SMI sont associés logiquement à la politique de
l’entreprise ?
Mme L.Z : Parfaitement. L’Entreprise aborde une démarche logique dans ce domaine,
après avoir défini sa stratégie, une politique est élaborée découlant de la stratégie. Dans la
politique SMI de l’entreprise, des objectifs sont énoncés et déterminés rattachés à chaque
aspect du système intégré.
Mlle O.S : La politique du système de management ne fait que traduire la vision

globale et l’orientation de l’entreprise dans le domaine du SMI, en mettant en évidence les
axes stratégiques y afférents. Les axes de la politique sont déclinés en objectifs à tous les
niveaux et concernent tous les processus de l’entreprise, donnant ainsi une parfaite cohérence
avec la stratégie globale de l’entreprise.
Nous constatons que les objectifs QSE sont bien déterminés dans la politique de
l’entreprise, car les objectifs élaborés sont issus de la politique de l’entreprise. De ce fait, cette
dernière découle de la stratégie de l’entreprise. Donc, les objectifs viennent pour concrétiser
les axes stratégiques par les quelle l’entreprise s’appuyé pour avoir une cohérence globale de
sa politique.
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Question 03 : En quelle forme votre démarche QSE est-elle intégrée ?
Mme L.Z : L’intégration des systèmes de Management QSE de l’Entreprise remonte

à 2008, l’approche était globale et a concerné tous les niveaux du système : politique QSE,
objectifs, approche processus, procédures.
L’intégration QSE a concerné même le volet « Evaluation des risques » qui nous a
amené à une réflexion plus globale sur chaque processus pour mettre en avant Le
dysfonctionnement potentiel du produit ou service, les risques pour le personnel ainsi que les
risques pour l’environnement
Mlle O.S : Notre démarche n’était pas intégrée dès le départ, elle s’est faite de
manière progressive. Après l’intégration des deux systèmes qualité, environnement toutes
l’architecture documentaire était séparée (manuel, procédures, mode opératoire, etc..), et
même les audits externes se faisaient à des intervalles différents. Ce n’est qu’en 2007 avec la
mise en place de système de management sécurité, santé au travail (SMSST) que nous avons
opté pour une intégration totale des trois systèmes, donc une documentation commune et bien
évidemment un audit intégré c’est-à-dire un audit combiné QSE.
Notre remarque pour ces réponses que l’intégration au sein de l’EPB est faite d’une
façon séparée et progressive. Après l’intégration du troisième système, l’entreprise a opté
pour une démarche d’intégration globale. L’entreprise a réussi à mettre en cohérence les trois
systèmes par l’adoption d’une « approche par évaluation des risques » qui lui a permis
d’éviter les obstacles en matière de qualité, sécurité et environnement.
Question 04 : Selon vous, quelles sont les améliorations que vous souhaitez voir apporter
à votre entreprise en matière de SMI ?
Mme L.Z : pour elle, la réussite de la mise en place d’un SMI est un facteur de
concurrence de taille, donc les améliorations qu’on souhaite apporter à ce titre sont de mieux
satisfaire et d’attirer des nouveaux clients et de garder les anciens, atteindre zéro accident cela
veut dire protection de personnel, zéro impacte environnemental.
Mlle O.S : une réelle et totale implication de la direction générale, c’est-à-dire le

leadership.
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Nous constatons en première lieu, les améliorations que l’entreprise espère d’apporter
sont à la hauteur. En deuxième lieu, il y-a une défaillance dans l’exigence de l’implication de
leadership.
Question 05 : Est-ce-que vous avez mesuré l’impact du SMI sur la compétitivité de

l’entreprise ?
Mme L.Z : Il est vrai que l’entreprise est en perpétuelle croissance en termes
d’attraction de trafic, de développement et performances opérationnelle (l’EPB est 1er port en
marchandises générales), mais il reste difficile de quantifier l’apport du SMI sur la
compétitivité vu que toutes ses dispositions sont diluées dans toutes les activités de
l’entreprise.
Mlle O.S : pas de réponse dans sa part !!!
Nous constatons que l’entreprise n’a pas évalué l’impact de SMI sur la compétitivité.
Cela est peut être lié à la concurrence rude existée entre les entreprises, car la majorité de ses
entreprise sont engagé à la démarche d’intégration des trois systèmes.
Question 06 : Le personnel est-il conscient de l’importance du respect du SMI ?
Mme L.Z : Il est conscient que satisfaire les exigences client, préserver la santé et
sécurité du personnel et maîtriser les impacts de l’activité sur l’environnement sont des
éléments qui améliorent les performances de l’entreprise
Mlle O.S : oui ils sont conscient, du respect du SMI, on ne peut pas dire 100% des
travailleurs, si on parle des employés d’exécution la majorité ils n’ont pas un niveau
d’instruction élevé, mais à travers la communication au travail on les intègre à la culture QSE
d’une manière permanente.
Nous remarquons que le personnel est impliqué et sensibilisé vers la démarche QSE,
donc le SMI est communique dans toute entreprise.
Question 07 : Comment manager vous les ressources nécessaires à votre SMI ?
Mme L.Z : Mise en place d’un comité de pilotage du SMI, désignation de pilotes de
processus et mise en place de procédures qui décrivent avec précision qui fait quoi, quand et
comment.
Mlle O.S : L’Entreprise assure la disponibilité des ressources humaines (formation,

compétences, définition des rôles et responsabilités …) financières (Business plan, budget,
plan d’investissement...), matériel (équipements, outillage, EPI…).
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De-ce-fait, on peut dire, une fois les rôles et responsabilités par rapport au système
sont définis, des besoins en sensibilisation et des formations seront identifiés et des actions
seront engagées.
Question 08 : L’entreprise dispose-t-elle des moyens pour mesurer la satisfaction du

client envers ses exigences ?
Mme L.Z : Mise en place d’un processus ‘’Ecoute client’’, une enquête clients, des
sondages passagers, et des commandants de bords.
Mlle O.S : nous effectuons une enquête de satisfaction des clients qui permet de
connaître et capter les changements relatifs à leurs attentes, de cibler des actions qui
assureront ou augmenteront la satisfaction, à travers le calcul de l’indice de satisfaction clients
(ISC). Cette enquête est formalisée dans des questionnaires qui sont conçus de façon à
mesurer de manière précise le niveau de satisfaction des clients et de recenser leurs attentes et
besoins. L’enquête cible les clients par catégorie et par segment d’activités. L’enquête est
effectuée une fois par an et le sondage passager à la saison estivale. Sans oublie de prendre en
compte les réclamations des clients qui constituent un outil efficace dans le processus écoute
client.
L’EPB met à disposition des moyens et outils pour mesurer et contrôler le degré de
satisfaction client, pour cerner leurs besoins et attentes afin de les satisfaire.
Question 09 : La mise en place d’un SMI a apporté des nouveaux parts de marchés à
l’entreprise ?
Mme L.Z : l’entreprise a été marquée par une phase de croissance et de

développement et qui dure depuis des années (l’EPB a la part de marché la plus importante) et
qui a coïncidé avec l’engagement de l’entreprise dans une démarche de changement à travers
la mise en place du système de management de la qualité, de l’environnement et de la santé
sécurité au travail.
Mlle O.S : Difficile à dire ; aucune étude sérieuse n’est engagée, mais nous
considérons que oui, grâce au suivi de l’évolution de l’indicateur des parts de marché depuis
2000, en comparant aux autres ports nationaux.
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Les deux opinions, nous ont confirmé que la mise en place de SMI a apporté des parts
de marchés importantes à l’EPB, ce qui signifie que la démarche QSE est un outil de
compétitivité.
Question 10 : QSE est-t-elle un moyen d’obtention d’un avantage concurrentiel par

rapport à vos concurrents ?
Mme L.Z : Il est vrai que lorsqu’une entreprise maîtrise la qualité de ses services, suit
l’évolution des exigences de ses parties intéressées internes et externes, pour lesquelles la
maîtrise des conditions de la santé et de la sécurité au travail ainsi que les impacts de ses
activités sur l’environnement est primordiale, peut être un avantage concurrentiel.
Mlle O.S : En effet, l’Entreprise Portuaire de Bejaïa est l’exemple par excellence
d’une évolution et un développement grâce à son management incluant les trois volets:
Qualité, Environnement, Santé et Sécurité au travail.
Les enquêtés, trouvent que la mise en place de SMI a permis à l’entreprise de

s’améliorer face à la concurrence et de mieux positionné par rapports aux concurrents.
Pour conclure, l’entretien réalisé nous a permis d’avoir des réponses et des explications
globales et acceptables à notre question principale, et par rapport aux objectifs de l’entretien
les réponses sont adéquates et pertinentes pour notre analyse.
Section 02 : Analyse des résultats de questionnaire destiné aux travailleurs

de l’EPB:
Le traitement des résultats des questionnaires sont obtenus par l’utilisation de logiciels
(SPSS) :
Question 01 : Les informations personnelles :
Tableau 03 : Quel est votre sexe ?
Effectifs Pourcentage
Masculin 34 68,0
Féminin 16 32,0
Total 50 100,0
Source : élaboré par nous mêmes.
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Nous avons remarqué que le nombre d’hommes sondé soit un pourcentage de 68 % est
supérieur a celui des femmes qui est de 32%.
 Quel est votre âge ?
Tableau N° 4: Répartition de l’échantillon selon l’âge
de 21 à 30 ans 6 12,0
de 31 à 45 ans 32 64,0
Plus de 45 ans 12 24,0
Total 50 100,0
En analysant ces résultats nous pouvons constater que la majorité des enquêtés sont âgés
entre 31 et 45 ans avec un pourcentage de 64 %, plus de 40 ans avec un pourcentage de 24 %
tandis que 12 % des répondants sont âgés de 21 à 30 ans. Cela signifie que la politique de
recrutement est timide.
 Quel est votre niveau d’instruction ?
Tableau N° 5 : Répartition de niveau d’instruction au sien de l’EPB.
Collège 8 16,0
Secondaire 18 36,0
Universitaire 19 38,0
Poste graduation 5 10,0
Total 50 100,0
Suite à ce tableau nous pouvons constater que le niveau d’instruction des universitaires
est plus élevé et qui est de 38%, la secondaire suite avec un pourcentage de 36%, les collèges
est de 16%. Enfin la post graduation est de 10%.
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 Quel est votre ancienneté dans l’entreprise ?
Tableau N° 6 : Répartition des employés par rapport à leurs anciennetés.
Moins de 5 ans 8 16,0

De 5 ans à 10 ans 9 18,0
De 10 ans à 15 ans 17 34,0
Plus de 15 ans 16 32,0
Total 50 100,0
Source : élaboré par nous-mêmes.
En examinant ces réponses, nous constatons que l’ancienneté du personnel à l’EPB

varie entre 10 à 15 ans avec un taux de 34%, entre 5 à 10ans avec un taux de 18%, et pour les
moins de 5ans et plus de 15ans, le premier est de 16% et le deuxième est de 32%
d’anciennetés Ce qui signifie un personnel ayant une expérience dans le métier portier.
 A quelle catégorie socioprofessionnelle appartenez-vous ?
Tableau N° 7 : Catégorie Socio Professionnelle.
Cadre 22 46
Cadre maîtrise 10 20,0
Exécution 17 34,0
Total 50 100,0

Nous avons pu constater que le pourcentage des cadres est plus élevé avec un taux de
46% vis-à-vis des autres, ensuit la catégorie d’exécution avec un pourcentage de 34%, et
enfin les cadres maîtrise représentant 20%.
Question 02 : Connaissez-vous les normes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 ?
Tableau N° 8 : La connaissance de QSE.
Oui 37,0 74,0
Non 13,0 26,0
Total 50 100,0
86
26% des employés n’ont pas une idée sur l’existence des trois normes au sein de
l’organisme cela peut être expliqué par le manque de communication ou biens le non
renouvellement de la certification.
Alors que 74% des employés savent que le QSE existe dans l’entreprise à savoir ISO
14001, ISO9001 et OHSAS 18001.
Question 03 : la mise en place du SMI a-t-elle permis d’améliorer la productivité de

l’entreprise ?
Tableau N° 9 : Le SMI et la productivité de l’entreprise.
Oui 36 72,0
Non 14 28,0
Total 50 100,0
Source : établé par nous-mêmes.
Il ressort de l’enquête que 72% des personnes interrogées ont confirmé le lien entre le
système de management intégré et la productivité dans la mesure où le système de
management intégré participe largement à l’amélioration de la productivité. Par contre, 28%
ont confirmée le contraire.
Question 04 : Le SMI vous permet-il de conquérir de nouveaux marchés ?
Tableau N° 10 : Relation entre le SMI et les parts de marchés.
Oui 34 68,0
Non 16 32,0
Total 50 100,0
Nous ne relevons que 68% des enquêtés ayant confirmé la contribution du SMI dans
l’amélioration des parts de marché de l’entreprise portuaire Bejaia. Selon eux le SMI permet
de produire des biens répondant aux exigences clients, ce qui améliore la satisfaction client et
par conséquent, la part de marché augmente. Alors que 32% des enquêtés ne trouvent pas que
le SMI permet de conquérir des nouveaux marchés.
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Question 05 : La mise en place du SMI a-t-elle permis d’améliorer la qualité des

services ?
Tableau N° 11 : Le SMI et la qualité de service :
Oui 33 66,0
Non 17 34,0
Total 50 100,0
Plus que la moitié des répondant soit 66% ont répondu que la qualité du service s’est
très bien améliorée après la mise en place du SMI. Par contre, 34% ont répondu que la qualité
du service n’est pas améliorée.
Question 06 : Est-ce que la mise en place de SMI permet à votre entreprise de mieux
satisfaire les clients :
Tableau N° 12 : Le SMI et la satisfaction clients.
Oui 37 74,0
Non 13 26,0
Total 50 100,0
Il ressort que 74% des répondants ont précisé que la satisfaction des clients est l’un des
principes généraux du système de management intégré, et l’entreprise cherche toujours à
satisfaire ses clients en répondant à leurs exigences. Alors que 26% affairement le contraire.
Question 07 : Le QSE est-elle une contrainte pour les entreprises qui la mettent en
place ?
Tableau N° 13 : La contrainte de la mise en place de QSE pour les entreprises.
Oui 8 16,0
Non 42 84,0
Total 50 100,0
88
16% ont confirmé que la mise en place d’un SMI est une contrainte pour les entreprises
qui le mettent en place. Par contre, 84% ont répondu que le SMI est un avantage, cela signifie
que la totalité sont apprécié les apports du SMI.
Question 08 : Le QSE permet-elle d'obtenir un avantage concurrentiel par rapport à ses

concurrents ?
Tableau N° 14 : Le QSE et l’avantage concurrentiel.
Oui 38 76,0
Non 12 24,0
Total 50 100,0
Nous remarquons que 76% des employés interrogés ont approuvé que la mise en place
de SMI aide l’entreprise à mieux se positionner par rapport aux autres concurrents. Cela veut
dire qu’une grande partie du personnel confirme les améliorations apportées par la mise en
place du SMI. Tandis que 24% disent le contraire.
Question 09 : Considérez-vous que l'amélioration continue est un élément primordial

pour le bon fonctionnement du SMI ?
Tableau N° 15 : La pertinence de l’amélioration continue pour le bon fonctionnement du

SMI.
Oui 37 74,0
Non 13 26,0
Total 50 100,0
D’après les résultats, on constate que 74% des travailleurs de l’EPB considèrent que
l’amélioration continue est un élément indispensable pour le bon fonctionnement du SMI,
alors que les 26% qui restent ne pensent pas que cet outil est un élément primordial pour le
bon fonctionnement du SMI.
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Question 10 : Est-ce que vous êtes satisfaits de l'application du SMI ?
Tableau N° 16 : Le SMI et la satisfaction des travailleur
Oui 30 60,0
Non 20 40,0
Total 50 100,0
Les résultats fournis par l’enquête confirment que 60% des répondants ont affirmé
qu’ils sont satisfaits de l’application du SMI. Cela signifie que l’implication du personnel au
sein de l’EPB est efficace, les employés sont motivés, et quand il y a une motivation, il y a
forcement un rendement. En effet, ce sont ces facteurs qui conduisent à la satisfaction du
client. Par contre, 40% des répondants ont déclaré qu’ils ne sont pas satisfaits, ce qui
représente un chiffre important, donc l’entreprise doit améliorer les moyens qui aident à la
satisfaction de ses travailleurs.
Question 11 : Pensez-vous que les rejets de votre entreprise ont des impacts sur
l'environnement ?
Tableau N° 17 : Répartition des rejets de l’entreprise.
Souvent 7 14,0
Parfois 26 52,0
Rarement 7 14,0
Jamais 10 20,0
Total 50 100,0
Il ressort de l’enquête que 52% des travailleurs ont confirmé que parfois leurs déchets a
une incidence sur l’environnement ce qui explique l’incapacité de l’entreprise de gérer ses
impacts environnementaux, tandis que 20% des réponses considèrent que les rejets de l’EPB
n’ont pas un impact sur la pollution de l’environnement. Enfin les 14% restant, que les rejets
et les déchets de cette entreprise est influence rarement et souvent l’environnement. Car
l’utilisation intensive et abusive des ressources et des rejets des déchets dans l’environnement
contribuent à détériorer notre milieu, cela elle a un impact sur la société, la santé humaine,
l’économie et les espèces vivantes.
90
Question 12 : Ya t-il eu un changement depuis l'intégration du SMI ?
Tableau N° 18 : Le changement après la mise en place d’un SMI

Oui 31 62,0
Non 19 38,0
Total 50 100,0
Après l’analyse des résultats, nous remarquons que 38 % du personnel voient qu’il n’y a
aucun changement depuis l’intégration du SMI, tandis que 62% des employés ont confirmé
qu’il y a un changement. Peut être liée aux changements en terme de matériaux utiliser pour
la protection des travailleurs ainsi la protection des activités de l’entreprise qui ont une
incidence sur l’environnement, et par l’assurance des formations fournis par l’entreprise à ses
salaries dans le contexte de SMI.
Question 13 : Le degré d'implication des dirigeants et de tout le personnel de l'entreprise

conditionnent-ils la réussite ou l'échec de la mise en place de SMI ?
Tableau N° 19 : rapport entre la réussit ou l’échec de SMI et l’implication de personnel
Oui 32 64,0
Non 18 36,0
Total 50 100,0
Nous remarquons que 64% du personnel de l’EPB pensent que l’implication des
dirigeants et tout le personnel peut conduire à la réussite ou l’échec de la mise en place de
SMI car le facteur humain est la grande richesse de l’entreprise. La satisfaction des clients
externe ne peut ce réaliser que par la satisfaction des clients internes. Les 36% qui restent
voient le contraire.
91
Question 14 : Après la mise en place du SMI, la santé et sécurité au travail s'est :
Tableau N° 20 : l’amélioration de SST après la mise en place de SMI :
Très améliorée 5 10,0
Améliorée 27 54,0
Moyennement améliorée 10 20,0
Pas du tout améliorée 2 4,0
Faiblement améliorée 6 12,0
Total 50 100,0
Nous relevons que 54% des répondant ont confirmé que la santé et sécurité au travail
s’est améliorée après la mise en place du système de management intégré, du fait que la
sécurité est l’une des piliers du SMI et qui cherche la satisfaction et la protection du
personnel. Ensuite 20% des répondant pensent que la sécurité s’est moyennement améliorée
après la mise en place du SMI. Par contre, 10% des réponses disent que la sécurité est très
améliorée ce qui montre que l’EPB prend en considération l’aspect santé et sécurité qui est
mentionné dans OHSAS 18001, tandis que 12% et 4% des avis des salaries n’approuvent pas
cette amélioration.
Question 15 : Après la mise en place du SMI, la qualité du travail s'est :

Tableau N° 21 :L’amélioration de travail après la mise en place de SMI.
Très améliorée 4 8,0

Améliorée 27 54,0
Moyennement améliorée 12 24,0
Pas du tout améliorée 4 8,0
Faiblement améliorée 3 6,0
Total 50 100,0
Il ressort que 8% ont répondu que la qualité du travail s’est très améliorée après la mise
en place du SMI. 54% ont répondu que la qualité s’est amélioré ce qui signifie une meilleure
maîtrise des activités et procédure de travail, avec une amélioration des conditions de travail.
Par contre, 24% ont répondu que la qualité du travail s’est moyennement améliorée. Ainsi,
92
8% pensent qu’elle n’est pas du tout améliorée. En fin, 6% des enquêtés affirment qu’après la
mise en place du SMI, la qualité du travail est faiblement améliorée.
Question 16 : L'adaptation de votre entreprise aux mutations de l'environnement :
Tableau N° 22 : L'adaptation aux mutations de l'environnement
Rapide et efficace 16 32,0
Rapide mais non efficace 12 24,0
Efficace mais non rapide 13 26,0
Non rapide non efficace 9 18,0
Total 50 100,0
Nous constatons que parmi 50 enquêté soit 32% ont répondu que l’adaptation est
efficace et rapide. 26% ont répondu que l’adaptation de l’entreprise aux mutations de
l’environnement est efficace mais non rapide, et 24% ont répondu que l’adaptation est rapide
mais non efficace. Par contre, 18% ont confirmé que l’adaptation est non rapide et non
efficace. Donc, l’entreprise doit préparer le personnel interne au changement et améliorer les
différents outils de communication pour que l’entreprise puisse rapidement et efficacement
s’adapter aux changements de l’environnement.
Question 17 : Votre entreprise vous fait-elle une formation sur le SMI ?
Tableau N° 23 : La formation sur le SMI
Oui 19 38,0
Non 31 62,0
Total 50 100,0
Nous constatons que 38% des travailleurs de l’EPB reçoivent des formations sur le
SMI. Tandis que 62% ne les reçoivent pas. Donc l’EPB ne répond pas à l’exigence de
référentiel OHSAS 18001(formation, sensibilisation et compétence 4.4.2) donc l’entreprise
doit revoir sa politique de formation.
93
Question 18 : pensez-vous que l’impact du SMI est positif sur :
 Pensez-vous l'impact du SMI est positif sur la qualité des produits et services ?
Tableau N° 24 : L’impact sur la qualité des produits et services
Oui 33 66,0
Non 17 34,0
Total 50 100,0
Nous constatons que 66% des employés pensent que le SMI est positif sur la qualité des
produits et services puisque cette démarche permet de réduire les non-conformités des
produits et services ce qui permet de réduire les coûts de réparation. Tandis que 34% pensent
le contraire.
 Pensez-vous l'impact du SMI est positif sur la sécurité et le bien être au travail ?
Tableau N° 25 : L’impact sur la sécurité et le bien être au travail
Oui 41 82,0
Non 9 18,0
Total 50 100,0
82% des répondants pensent qu’après la mise en place du système management intégré,
la sécurité et le bien être au travail a un impact positif, car la démarche sécurité permet de
réduire les frais financiers engendré par les accidents de travail et les maladies
professionnelles qui sont considérés comme non négligeables. Par conte, 18% des répondants
pensent que le SMI n’est pas positif.
 Pensez-vous l'impact du SMI est positif sur la protection de l'environnement ?
Tableau N° 26 : L’impact sur la protection de l'environnement.
Oui 39 78,0
Non 11 22,0
Total 50 100,0
94
Nous relevons aussi que 78% des répondants pensent que le SMI est positif sur la
protection de l'environnement car cette démanche permet à l’entreprise de réduire ses factures
énergétiques, et de se mettre en conformité avec la réglementation. Par contre, 22% des
répondants pensent que le SMI n’est pas positif.
Question 19 : Avez-vous acquis de nouveaux clients après la mise en place du SMQ ?
Tableau N° 27 : l’acquisition des nouveaux clients.
Oui 31 62,0
Non 19 38,0
Total 50 100,0
Nous constatons que 62% des employés affirment qu’après la mise en place du SMQ
ont acquis des nouveaux clients. De ce fait, la qualité est prioritaire au sein de l’entreprise, le
management de la qualité permet de produire des produits de bonne qualité ce qui augmente
la satisfaction du client cela aussi peut s’explique par l’image de marque apportée par la mise
en place du SMI. Tandis que 38% trouvent que ce système n’est pas pertinent pour acquérir
des nouveaux clients sur le marché.
Question 20 : Le QSE est-elle liée à un effet de mode ?
Tableau N° 28 : Le QSE est un effet de mode.
Oui 29 58,0
Non 21 42,0
Total 50 100,0
58% des répondants ont confirmé que le management intégré n’est pas un effet de
mode. Pour ces derniers, c’est une nécessité et une démarche stratégique pour l’entreprise qui
permet de s’améliorer, de se positionner et de rester dans un environnement concurrentiel. Par
contre, 42% disent le contraire.
95
Question 21 : Le développement du management intégré est-il lié à une demande client ?
Tableau N° 29 : Le développement du management intégré et la demande des clients.
Oui 22 44,0
Non 28 56,0
Total 50 100,0
Nous avons remarqué que 44% disent que le management intégré est lié à une demande
client. Alors que les 56% ont affirmé que le développement de cette démarche n’est pas liée à
la demande des clients, car l’objectif principal de la démarche QSE est la satisfaction de
toutes les parties intéressées.
Question 23 : L'impact de la mise en place du SMI sur la compétitivité ?
Tableau N° 30 : L'impact de la mise en place du SMI sur la compétitivité
Très important 19 38,0
Moyennement 25 50,0
important
Pas du tout important 6 12,0
Total 50 100,0
Les résultats fournis par l’enquête confirment que 50% des répondants ont affirmé que
l’impact de la mise en place du SMI est moyennement important. Contrairement, 38% disent
que l’impact sur la compétitivité de l’entrepris est très important ce qui permet à l’EPB
d’avoir une place de leader dans l’économie nationale. Tandis que 12% trouvent qu’elle n’est
pas du tout importante.
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Question 23 : L'impact de la mise en place du SMI sur les performances

organisationnelles ?
Tableau N° 31 : L'impact du SMI sur les performances organisationnelles.
Très important 17 34,0
Moyennement 26 52,0
important
Pas du tout important 7 14,0
Total 50 100,0
Après l’analyse des résultats, nous remarquons que 52 % du personnel voient que
l’impact du SMI est moyennement important sur les performances organisationnelles, tandis
que 34% trouvent qu’elle est très importante. Nous pouvons conclure que le SMI est un
moyen pour atteindre les objectifs et réduire les coûts au sein de l’EPB. En fin, 14% trouvent
qu’elle n’est pas du tout importante.
Section 03 : analyse des résultats de questionnaire destiné aux clients :
Le traitement des résultats des questionnaires sont obtenus par l’utilisation de logiciels
(EXCEL)
3.1 Questions destinés aux vingt (20) Consignataires interrogés :
Question N°01 : quelles sont les types de navires que vous traitez ?
Tableau N° 32 : Nombre de réponse sur les types de navires traités.
Réponses Nombre
Cargo 11
Céréalier 09
RO/RO 05
Conteneur 09
Hydrocarbure 06
Huilier 08
Yacht 05
Sucre 03
97
Le premier tableau montre que, le navire le plus utilisés par les consignataires
interrogés est le cargo suivi par le Céréalier et le Conteneur.
Question N°02 : Depuis combien de temps êtes-vous client au port de Bejaia ?
Tableau N° 33 : la durée de présence au port de Bejaia
Années Nombre
Plus de 4 ans 20
De 2 à 4 ans 00
Mois de 2 ans 00
Source : élaboré par nous-mêmes
Le tableau N°33 montre que les vingt (20) Consignataires ont plus de quatre (04) ans
d’exercice au port de Bejaia, cela peut signifie la fidélité de ses derniers à l’EPB.
Question N°03 : Quel est le nombre moyen mensuel de vos escales au niveau de port de
Bejaia ?
Tableau N° 34: Le nombre moyen des escales au port de Bejaia.
Le Nombre moyen mensuel des Escales Nombre

De 1 à 5 11
De 6 à 10 07
Plus de 10 02
Le nombre moyen mensuel des escales au port de Bejaia est de 1 à 5 pour 55% et de 6 à
10 pour les 35%. Par contre 15% des consignataires interrogés dépassent 10 escales par mois.
Question N°04 : comment évaluez-vous votre trafic au niveau du port de Bejaia au cours
des quatre dernières années ?
Tableau N° 35: évaluation du trafic au niveau du port de Bejaia.
Trafic En hausse En baisse Stable

Nombre 01 11 08
98
Onze (11) consignataires des vingt (20) interrogés jugent que le trafic au niveau du port
de Bejaia est en baisse, par contre huit (08) le trouve stable.
Question N°05 : Avez-vous fait escale dans d’autres ports durant les quatre dernières
années ?
Tableau N° 36 : les escales dans les autres ports durant les quatre dernières années.
Réponse Oui Non

Nombre 20 00
Le tableau N°36 montre que la totalité des consignataires interrogés font les escales
dans d’autres ports durant les quatre (04) dernières années.
Question N°06 : Si oui, lesquelles ?
Tableau N° 37 : les ports des escales hors Bejaia.
Les Ports Nombre

Port de Djendjen 18
Port de Skikda 09
Port d’Alger 10
Port d’Oran 09
Port d’Arzew 10
Port de Mostaganem 09
Port d’Annaba 09
Port de Ténès 09
Port de Ghazaouet 06
Les résultats illustrés par le tableau N°37, sélectionnent en premier place le port de
Djendjen par une moyenne de 18/20 des consignataires interrogés suivi par les autres ports.
99
Question N°07 : Quelles sont les raisons qui vont pousser à faire escale par ces ports ?
Tableau N° 38 : les raisons qui poussent à faire escale dans les autres ports.
Les Raisons Proximité Quais et terminaux Qualité des services

disponibles
Nombre 07 05 04
Selon le tableau N°38, ce sont les raisons de proximité (07), de quais et terminaux
disponibles (05), et de qualité des services (04), qui poussent à faire escale dans d’autres
ports. Et d’autres raisons données verbalement de la part des consignataires que l’escale est
liée à la demande de leurs clients.
Question N°08 : est-ce que vous pensez à changer de port ?
Tableau N° 39 : intention de changement de port.
Changement de port Oui Non Possible

Nombre 02 16 02
Le tableau N°39 illustre que seize (16) des consignataires n’ont pas l’intention de
changer de port et quatre (04) restants sont partagés entre la possibilité et l’accord du
changement.
Question N°09 : comment jugez-vous la qualité des prestations de remorquage du

l’EPB ?
Tableau N° 40 : la qualité des prestations de remorquage du l’EPB.
La qualité Prestations Nombre de réponses

Très bonne 03
Bonne 14
Très performante 00
Acceptable 03
Mauvaise 00
100
La majorité des consignataires interrogés trouvent, selon le tableau N°40, que la

qualité des prestations de remorquage de l’entreprise Portuaires de Bejaia est bonne, ce qui
représente un signe de satisfaction.
Question N°10: comment qualifiez-vous les nouveaux équipements mis à la disposition

des clients à travers la prestation location d’une pompe d’aspiration d’une grue ou d’un
treuil de remorqueur ?
Tableau N°41 : les nouveaux équipements mis à la disposition des clients à travers la
prestation d’une pompe d’aspiration d’une grue ou d’un treuil de remorqueur
Appréciation Nombre
Très satisfait 05
Moyennement satisfait 14
Pas de tout satisfait 01
Soixante-dix pourcent (70%) sont moyennement satisfaits, soit 14/20 des

consignataires interrogés, des nouveaux équipements mis à la disposition des clients à travers
la prestation d’une pompe d’aspiration, d’une grue et d’un treuil de remorqueur. Et vingt-cinq
pourcent (25%) sont très satisfaits, soit 05/20.
Question N°11: comment qualifiez-vous la sécurité des prestations assurée par les
remorqueurs de l’EPB ?
Tableau N°42 : la sécurité des prestations assurée par les remorqueurs de l’EPB.
Sécurité des prestations assurée Nombre de réponse

Excellente 02
Bonne 14
Acceptable 04
Ce tableau montre que La sécurité des prestations assurées par les remorqueurs de
l’EPB jugée bonne par le nombre le plus élevé, soit quatorze (14) consignataires, deux (02)
excellente et quatre (04) acceptable.
101
Question N°12: comment jugez-vous les tarifs remorquage appliqués au forfait ?
Tableau N°43 : les tarifs remorquage appliqués au forfait.
Tarifs remorquage appliqués au forfait Nombre de réponse

Excellente 01
Bon rapport qualité/prix 04
Trop cher 05
Acceptable 10
Les réponses des consignataires : excellente, bon rapport qualité/prix, trop cher et
acceptable des tarifs remorquage appliqués au forfait, sont respectivement 10, 05, 04 et 01
comme le montre le tableau N°43.
Question N°13 : changez-vous de port, si les tarifs des prestations portuaires de l’EPB
augmentent ?
Tableau N°44 : changement de port si les tarifs des prestations de l’EPB augmentent
Réponse Nombre
Oui 04
Non 06
Possible 10
Six (06) consignataires sur vingt (20) interrogés ne vont pas changer de port même si
les tarifs des prestations augmentent, par contre quatre (04) vont le faire et dix (10) sont dans
la possibilité (résultats illustrés dans le tableau N°44).
102
Question N°14 : que pensez-vous de l’application de nouveaux tarifs de pilotage et

d’amarrage au forfait ?
Tableau N°45 : application des nouveaux tarifs de pilotage et d’amarrage au forfait.
Repose Nombre
Très bonne initiative 15
Garder l’ancien mode de tarification 05
Selon le tableau N°45, Les trois quarts (03/04) des consignataires trouvent que
l’application des nouveaux tarifs de pilotage et d’amarrage au forfait est une bonne initiative,
par contre le quart (01/04) restant préfère l’ancien mode de tarification.
Question N°15 : comment jugez-vous la réactivité de l’EPB par rapport à vos besoins ?
Tableaux N° 46 : la réactivité de L’EPB par rapport aux besoins des consignataires.
Réponse Nombre
Très bonne 01
Bonne 10
Acceptable 07
Trop lente 02
Selon le tableau N°46, la réactivité de l’EPB par rapport aux besoins des
consignataires jugé bonne par la moitie de ces derniers et acceptable par la plupart de l’autre
moitie.
Question N°16 : comment qualifiez-vous le délai de traitement de vos réclamations ?
Tableau N°47 : le délai de traitement des réclamations des consignataires
Réponse Nombre
Rapide 03
Acceptable 14
Lent 03
103
Le tableau N°47 illustre : La grande partie (14) des consignataires trouvent que le délai
de traitement des réclamations est acceptable et le reste est partagé entre rapide et lent.
Question N°17 : comment jugez-vous les suites données à vos réclamations ?
Tableau N°48 : les suites données aux réclamations des consignataires interrogés.
Réponse Nombre
Satisfaisant 03
Pas de tout satisfaisant 04
Acceptable 13
Le tableau N°48 illustre : La grande partie (13) des consignataires trouvent que les
suites données aux réclamations est acceptable et le reste est presque partagé entre satisfait et
pas du tout.
Question N°18 : quelles sont vos prévisions en matière de trafic pour l’année 2019 ?
Tableau N° 49 : les prévisions des consignataires en matière de trafic pour l’année 2019.
Réponse Nombre
En hausse 05
En baisse 05
Stable 10
La moitie des consignataires prévoit une stabilité en matière de trafic pour l’année
2019 et l’autre moitie se devise équitablement en hausse et en baisse pour l’an prochain.
104
3.2 Questions destinés aux quatre (04) Importateurs interrogés :
Question N°01 : quelle est la nature de vos produits importer/exporter ?
Tableau N° 50 : la nature des produits importer/exporter.
Nature de produit Réponses

Produits ferreux 01
Céréales 02
Matériaux de constructions 01
Divers 01
Bois 00
Produits chimiques 02
Engrais et fertilisant 01
Produits alimentaires 00
Le tableau N°50 montre que la nature des produits importer/exporter varient selon les
importateurs interrogés sauf les produits alimentaires.
Question N°02 : comment a évolué votre chiffre d’affaires au cours des quatre dernières
années ?
Tableau N° 51 : le chiffre d’affaires des importateurs au cours des quatre dernières années
Evolution du chiffre d’affaires Réponses

En hausse 01
En baisse 02
Stable 00
Ce tableau montre qu’un seul chiffre d’affaire qui est en hausse au cours des quatre
dernières années, par contre les autres sont en baisse.
105
Question N03 : comment a évolué votre volume d’importation au cours des quatre
dernières années ?
Tableau N° 52 : évolution du volume d’importation au cours des quatre dernières années.
Evolution du volume d’importation Réponses

En hausse 01
En baisse 02
Stable 00
Selon le tableau N°52, deux volumes d’importation en baisse au cours des quatre
dernières années mais l’autre est en hausse.
Question N04 : depuis combien de temps êtes-vous client au port de Bejaia ?
Tableau N° 53 : durée de présence au port de Bejaia
Durée Réponses
Plus de 04 ans 04
De 02 à 04 ans 00
Mois de 02 ans 00
L’illustration du tableau N°53 confirme que tous les importateurs interrogés ont plus de
quatre années au port de Bejaia.
Question N05 : avez- vous transité par d’autres ports durant les quatre dernières
années ?
Tableau N° 54 : autres ports transités par les importateurs interrogés durant les quatre
dernières années
Transite par d’autres ports Réponses

Oui 03
Non 01
106
Un seul importateur des interrogés n’a pas utilisé d’autre port que celui de Bejaia, par
contre les trois autres ont bien sur transité par d’autre ports, comme le confirme le tableau
N°54.
Question N06 : si oui lesquelles ?
Tableau N°55 : les ports utilisés hors celui de Bejaia.
Les Ports Nombre

Port de Djendjen 02
Port de Skikda 02
Port d’Alger 02
Port d’Oran 02
Port d’Arezw 00
Port d’Annaba 01
Port de Ténès 00
Ce présent tableau indique les ports utilisés par les trois importateurs suscités,
pratiquement tous les ports à savoir Djendjen, Skikda, Alger, Oran, Mostaganem et Annaba,
par contre Arzew, Ténès et Ghazaouet n’ont pas été utilisés durant les quatre dernières
années.
Question N°07: quelles sont les raisons qui vous ont poussés à transiter par ces ports ?
Tableau N° 56 : Les raisons qui poussent à transiter par d’autres ports.
Les Raisons Proximité Quais et terminaux Qualité des services

disponibles
Nombre 02 01 01
Le tableau N°56 éclaire les raisons de transit des importateurs interrogés par les autres
ports, la proximité du port de Djendjen à Bejaia est la mieux classé par la moitié des
107
interrogés, par contre la disponibilité des quais et terminaux ainsi que la qualité des services
est la cause pour l’autre moitié.
Question N°08 : Est-ce que vous pensez changer de port ?
Tableau N° 57: intention des importateurs sur le changement de port.
Réponse Nombre
Oui 01
Non 03
Possible 00
Trois tiers (03/04) des importateurs n’ont pas l’intention de changer le port de Bejaia
par contre un pense de changer de port, comme l’éclaire le tableau N°57
Question N°09 : Comment jugez-vous le délai de traitement de vos navires ?
Tableau N° 58 : le délai de traitement des navires des importateurs interrogés par l’EPB.
La qualité Prestations Nombre de réponses

Bonne 01
Très performante 01
Acceptable 02
Trop lente 00
Comme maintien le tableau N°58, les importateurs trouvent que le délai de traitement
de leurs navires est au moins acceptable par une moitie, très performante et bonne est la
satisfaction de l’autre moitie.
108
Question N°10 : comment qualifiez-vous les équipements mis à la disposition de vos

navires ?
Tableau N°59 : qualification des équipements mis à la disposition des navires des
importateurs interrogés
Les équipements à votre disposition Nombre de réponse

Excellente 01
Bonne 01
Acceptable 02
Selon le tableau N°59, les importateurs qualifient au moins acceptable les équipements
mis à la disposition de leurs navires par une moitie, excellente et bonne par l’autre moitie des
interrogés.
Question N°11 : comment qualifiez-vous la sécurité des prestations assurée par les
remorqueurs de l’EPB ?
Tableau N° 60 : la sécurité des prestations assurées par les remorqueurs de l’EPB.
Sécurité des prestations assurée Nombre de réponse

Excellente 01
Bonne 01
Acceptable 02
Selon le tableau N°60, les importateurs qualifient la sécurité des prestations assurées
par les remorqueurs de l’EPB, au moins acceptable par une moitie, excellente et bonne par
l’autre moitie des interrogés.
109
Question N°12 : quel est le délai de séjours de vos marchandises dans le port ?
Tableau N° 61 : délai de séjours des marchandises des importateurs dans le port de Bejaia.
Délai de séjours de la marchandise Nombre de réponse

Moins de 10 jours 03
De 10 à 21 jours 01
Au-delà de 21 jours 00
En sous palan 00
La majorité des importateurs interrogés déclarent sincèrement que leurs marchandises

ne séjournent pas plus de dix (10) jours au port de Bejaia, par contre y a une marchandise qui
le dépasse.
Question N°13: comment jugez-vous les tarifs remorquage appliqués au forfait ?
Tableau N°62 : les tarifs remorquage appliqués au forfait.
Tarifs remorquage appliqués au forfait Nombre de réponse

Bon rapport qualité/prix 00
Trop cher 02
Acceptable 02
Les importateurs interrogés se devisent équitablement en deux moities, dans la réponse

à la question liée aux tarifs remorquage appliqués au forfait, une juge les tarifs acceptable et
l’autre trop cher dans le tableau N°62.
110
Question N°14 : changez-vous de port, si les tarifs des prestations portuaires de l’EPB
augmentent ?
Tableau N°63 : changement de port, si les tarifs des prestations de l’EPB augmentent
Réponse Nombre
Oui 00
Non 02
Possible 02
En répondant à l’interrogation liée au changement des tarifs des prestations de l’EPB,

comme le montre le tableau N°63, les importateurs interrogés se devisent équitablement en
deux moities, une ne va pas changer de port et l’autre possible.
Question N°15 : comment jugez-vous la réactivité de l’EPB par rapport à vos besoins ?
Tableau N°64 : la réactivité de L’EPB par rapport aux besoins des importateurs.
Réponse Nombre
Très bonne 01
Bonne 01
Acceptable 02
Trop lente 00
Les importateurs jugent que la réactivité de l’EPB est au moins acceptable par une
moitie, excellente et bonne par l’autre moitie des interrogés Selon le tableau N°64.
Question N°16 : comment qualifiez-vous le délai de traitement de vos réclamations ?
Tableau N°65 : le délai de traitement des réclamations des importateurs.
Réponse Nombre
Rapide 01
Acceptable 03
Lent 00
111
Trois tiers des importateurs acceptent le délai de traitement de leurs réclamations

comme le montre tableau N°65.
Question N°17 : comment jugez-vous les suites données à vos réclamations ?
Tableau N°66 : les suites données aux réclamations des consignataires interrogés.
Réponse Nombre
Satisfaisant 01
Pas de tout satisfaisant 00
Acceptable 03
Trois tiers des importateurs acceptent les suites données à leurs réclamations et l’autre
est satisfait comme le montre le tableau N°66.
Question N°18 : comment jugez-vous les informations fournies par l’EPB ?
Tableau N°67 : importance des informations fournies par l’EPB.
Réponse Nombre
Excellente 01
Bonne 02
Acceptable 01
Les jugements excellente, bonne et acceptable des importateurs interrogés sur les
informations fournies par l’EPB, sont respectivement aux nombre 01, 02 et 01.
112
3.3 Questions destinés aux quinze transitaires interrogés.
Question N01 : avez- vous transité par d’autres ports durant les quatre dernières
années ?
Tableau N°68 : autres ports transités par les transitaires interrogés durant les quatre dernières
années.
Transite par d’autres ports Pourcentage(%) Réponses

Oui 80 12
Non 20 03
La majorité des transitaires utilisent d’autres ports soit (80%) des transitaires
interrogés durant les quatre dernières années
Question N02 : si oui lesquelles ?
Tableau N°69 : les ports utilisés hors celui de Bejaia.
Les Ports Nombre

Port de Djendjen 11
Port de Skikda 03
Port d’Alger 02
Port d’Oran 00
Port d’Arzew 00
Port d’Annaba 02
Port de Ténès 01
Le port le plus fréquentés par Les transitaires interrogés est celui de Djendjen, par
contre les ports Skikda, Alger, Annaba et Ténès étaient utilisés par 1 à 3 transitaires des
interrogés.
113
Question N°04 : Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à choisir un autre port ?
Tableau N°70 : les raisons qui poussent les transitaires à choisir un autre port
Réponses des interrogés Nombre

La sécurité 00
Les moyens de déchargement et la 01
disponibilité des postes à quai
Les manifestations et grève des transporteurs 01
Pas de réponse 03
Le choix de l’armateur ou du réceptionnaire 10
La majorité absolue des transitaires trouvent que les raisons du choix de l’autres port
est le choix de l’armateur ou du réceptionnaire, et la plus part du reste préfère de ne pas
répondre à cette question.
Question N°05 : Comment jugez-vous le délai de traitement de vos navires ?
Tableau N° 71: le délai de traitement des navires.

Très Bonne 01
Bonne 04
Très Performante 00
Acceptable 10
Mauvaise 00
Comme l’indiquent les données du tableau N°71, la majorité acceptent les délais de
traitement de leurs navires, le reste jugent que le délai et bon et très bon.
114
Question N°06 : Pensez- vous que les nouvelles acquisitions (grues, chariots,…..) ont eu
un impact positif sur les prestations de service de l’EPB ?
Tableau N°72 : appréciations des transitaires sur les nouvelles acquisitions (grues,
chariots,…..) et leur impact positif sur les prestations de service de l’EPB.
Réponses des interrogés Pourcentage (%) Nombre

Oui 86.66 13
Non 13.37 02
Comme mentionné dans le tableau N°72, plus de 86% des transitaires pensent que les
nouvelles acquisitions ont un impact positif sur les prestations de services de l’EPB.
Question N°07 : Comment qualifiez- vous la sécurité lors de la manipulation de vos

marchandises?
Tableau N° 73 : qualification des transitaires de la sécurité lors de la manipulation de vos

marchandises.

Excellente 01
Bonne 04
Acceptable 11
Pas du tout satisfait
Selon le tableau N°73, les transitaires jugent que la sécurité lors de la manipulation de
leurs marchandises est au moins acceptable, sinon bonne et excellente pour 04 et 01
respectivement ordonnés.
115
Question N°08 : Comment jugez-vous les tarifs appliqués actuellement par l’entreprise
portuaire de Bejaïa ?
Tableau N° 74 : les tarifs appliqués actuellement par l’entreprise portuaire de Bejaïa.

Excellente 00
Bon rapport qualité / prix 01
Trop cher 03
Acceptable 10
Selon le tableau N°74, sauf trois transitaires trouvent que les tarifs appliqués par l’EPB
sont chers, par contre tout le reste juge que les tarifs sont acceptables.
Question N°09 : Si les tarifs des prestations portuaires de l’EPB venaient à connaitre
une augmentation, cela vous inciterait –il à changer de port ?
Tableau N° 75 : augmentation des tarifs des prestations portuaires de l’EPB.

Oui 02
Non 04
Possible 09
Le tableau N°75 montre que quatre (04) transitaires des interrogés ne vont pas changer
de port même si les tarifs des prestations de l’EPB augmentent, mais deux (02) vont le faire et
le reste est dans la possibilité de changer de port.
116
Question N°10 : Comment jugez-vous la réactivité de l’EPB par rapport à vos besoins ?
Tableau N° 76 : la réactivité de l’EPB par rapport aux besoins des transitaires.

Très Bonne 01
Bonne 03
Acceptable 09
Trop lente 01
Un seul des quinze interrogés trouve que la réactivité de l’EPB est lente, par contre
tout le reste accepte au moins la réactivité de l’EPB et trois répond bonne et excellente.
Question N°11 : Comment qualifiez-vous le délai de traitement de vos réclamations ?
Tableau N° 77 : qualification de délai de traitement des réclamations.

Rapide 02
Acceptable 08
Lent 05
Cinq transitaires jugent que les délais de traitement des réclamations sont lents, par
contre huit acceptable et deux les trouvent rapides comme inscris dans le tableau N°77.
Question N°12 : Comment jugez-vous les suites données à vos réclamations ?
Tableau N° 78 : les suites données aux réclamations des transitaires interrogés.

Satisfaisant 04
Pas du tout satisfaisant 02
Acceptable 09
117
Selon le tableau N°78, deux transitaires ne sont pas du tout satisfait, mais les autres
acceptent au moins les suites données aux réclamations et quatre sont satisfait.
Question N°13 : Comment trouvez –vous le délai de facturation ?
Tableau N° 79 : le délai de facturation.

Rapide 03
Acceptable 07
Lent 05
Comme c’est mentionné dans le tableau N°79, cinq (05) transitaires des interrogés
trouvent que le délai de facturation est lent, par contre sept (07) autres acceptent le délai et
trois (03) le trouvent même rapide.
Conclusion
Après avoir collecté les informations des questionnaires distribués et entretiens réalisés,
nous avons traité et analysé les données utiles à notre thème de recherche, qui s’intitule
l’étude de « l’impact de la mise en place d’un système mangement intégré sur la compétitivité
de l’entreprise »dans l’entreprise portuaire de Bejaia.
La synthèse des résultats en pourcentage indique 68% et 50% des cinquante (50)
questionnaires des travailleurs de l’EPB que la mise en place de système mangement intégré a
permis à l’entreprise portuaire de Bejaia d’avoir un avantage concurrentiel par son image de
marque importante. Aussi, l’analyse des deux (02) entretiens réalisés avec le chef service et la
directrice de l’EPB, montrent l’avantage concurrentiel qui a apporté de nouvelles parts de
marché par cette démarche de SMI.
Par contre, l’entreprise portuaire de Bejaia, ne fournit pas d’avantage de formation sur le SMI
à ses travailleurs comme l’illustre le pourcentage de 62%, des salariés interrogés, affirmant
que l’entreprise ne répond pas à l’exigence relative à la formation.
118
Conclusion
générale
Conclusion générale
Par ce modeste travail de mémoire de fin d’études, nous avons tenté d’apporter les
réponses à notre problématique qui était : L’amélioration de la compétitivité de
l’Entreprise Portuaire de Bejaia est-elle liée à la mise en place d’un système
management intégré (QSE) ?
Nous avons abordé dans un premier temps, qu’est-ce qu’un système de management
intégré, dans un deuxième temps nous avons abordé la compétitivité comme un ensemble de
pratiques lié au management intégré.
La démarche d’intégration des trois systèmes (la qualité, la sécurité et

l’environnement) occupe une place primordiale dans le milieu industriel. Elle permet de
répondre aux exigences des parties intéressées, comme elle constitue un levier de
compétitivité de l’entreprise.
Par ailleurs, l’amélioration de la compétitivité passe par l’intégration des différents

systèmes de management de l’entreprise, et l’impact de ses systèmes de management se
manifestent par tous les acteurs de l’entreprise et à toutes les fonctions de l’entreprise.
Nous avons vu dans une première grande partie le management QSE en détaillant les
domaines. Nous avons pu nous rendre compte que le management de la qualité avait pour
objectif de satisfaire les exigences des clients. L’organisation cherche en développant un
système de management de la qualité totale à réduire ses coûts de non-conformité.
Concernant le management de la sécurité, nous avons vu que ce dernier dépendait de

nombreux règlements qui encadrent la santé et la sécurité au travail. De plus, nous avons vu
que le développement de la prévention des risques permet de réduire le nombre d’accident du
travail. De plus, la mise en place d’un système de management de la sécurité permet
d’améliorer les conditions de travail, et donc de gagner en performance.
Concernant le management environnemental, on a vu que ce dernier est lié lui aussi à de

nombreux règlements, et qu’il est de plus en plus recherché par les clients qui s’inscrivent
dans une démarche de RSE. Le management QSE est devenu une norme pour les
organisations qui souhaitent se positionner sur les marchés, il permet aussi aux organisations
d’acquérir un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents.
119
La maîtrise des coûts avec le système de management intégré, permet à l’entreprise de

proposer des bons prix que ses concurrents, ce qui permet d’augmenter sa part de marché. Le
système de management intégré est lié beaucoup plus à un engagement de l’entreprise envers
son environnement qu’à une demande client. Il est considéré comme une nécessité et non pas
une mode pour les organisations qui les mettent en place.
A l’issue de notre étude sur la mise en place d’un système de management intégré au
sein d’Entreprise Portuaire de Bejaia, on a pu tirer les conclusions suivantes :
 La compétitivité de l’EPB s’est améliorée après la mise en place du système de

management intégré ;
 L’entreprise n’offre pas de formation à tout son personnel sur la démarche QSE, une
telle exigence négligée peut conduire à une défaillance dans le fonctionnement de
SMI.
Au final, les questionnaires destinés aux travailleurs et aux clients, ainsi que les guides
d’entretien, nous a permis de confirmer notre première hypothèse selon laquelle, la mise en
place d’une démarche QSE, permet d’obtenir un avantage concurrentiel et une meilleure
compétitivité de l’Entreprise Portuaire de Bejaia.
Même si la réussite d’une démarche SMI nécessite l’implication totale de tout le

personnel et de la direction de l’entreprise, mais nos résultats soulignent un cas contraire à
l’entreprise portuaire de Bejaia, à savoir insuffisance dans l’implication de la direction
générale de l’EPB et de son personnel dans la démarche QSE.
120
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages et Livres
1. Aadi, H., Jean, B. Hygiène et sécurité au travail, Ed. Office de la Formation

Professionnelle et de la Promotion du Travail, Rabat, 2011.
2. Afnor, Paris, 2004.
3. Bernard Forman, Jean-Marc Gey, Fabrice Bonnifet, (Qualité, Sécurité,
Environnement : Construire un système management intégré), édition AFNOR, 2007.
4. CANARD Frédéric, management de la qualité, l’extenso édition, Paris, 2009.
5. COURET A., Igalens J., Penan H., La Certification. Paris : Presses Universitaires
de France, 1995.
6. Daniel (C), Jean (M-G) : « Le management de la santé et de la sécurité au travail :
maîtriser et mettre en œuvre l’OHSAS 18001 », édition Afnor, 2015.
7. Eckl Petra, Christian, Harmand, « Guide du management intégré : une approche
processus », édition AFNOR, 2007.
8. ERNOUL Roger, « Le grand livre de la qualité », 2éme édition, afnor, 2010.
9. Florence GILLET-GOINARD., « Bâtir un système intégré : qualité, sécurité,
environnement », édition organisation,2006.
10. François CABY, Virginie LOUISE, XXIe siècle vers le management de la confiance,
édition ECONOMICA, paris, 2002.
11. Frédéric Canard., management de la qualité, édition l’extenso.
12. FROMAN (B), J-Marc GEY, BONNIFET (F), « Qualité, Sécurité, Environnement :
construire un système management intégré », édition Afnor, 2007.
13. ISO 14001: « Système de management environnemental-exigences et lignes
directrices pour son utilisation », Afnor, Paris, 2004.
14. Jean-Paul Meyronneine. Le management de l’environnement de l’entreprise,
édition : Afnor, Paris, 1994.
15. Le petit Larousse, édition Larousse, 2005.
16. Laurent(L), Stéphane (M), « Les clés du management intégré », édition Afnor, 2003.
17. Le grand Robert, dictionnaire littéraire, édition 2010.
18. Loetitia VAUTE, Marie-Paule GREVECHE, « Au cœur de L’ISO 14001 :2015 : le
système de management environnementale au centre de la stratégie », édition
AFNOR, 2015.
Bibliographie
19. Marc Bazinet, Dori Nissan, Jean-Marie Reilhac., « AU Cœur de l’ISO 9001 :2015 :
Une passerelle vers l’excellence », édition AFNOR, 2015.
20. MEIER Olivier : Diagnostic stratégique – évaluer la compétitivité de l’entreprise,

Dunod, Paris, 2005.
21. Ouissam (B), Samir (E), Mohammed (A), « Système de management intégré
Qualité, Sécurité, Environnement(SMIQSE) : meilleurs méthodes de la gestion des
risques, par l’implantation d’un SMI au sein de l’organisme OCP », éditions
universitaires européennes, 2016.
22. Petra ECKL, Christian HARMAND., « guide de management intégré : une
approche processus », édition AFNOR, 2007.
23. Pierre André, Claude E- Delisle, Jean-Pierre Revéret, « l’évaluation des impacts
sur l’environnement, édition presses internationales polytechnique,2001.
Mémoire universitaires
1. Liers claire et Gabbai Philippe : « Système de management de la sécurité et de

la santé au travail », mémoire en faculté de pharmacie, Marseille, 2009.
2. Liers, C., Gabbai, P., Système de Management de la Sécurité et de la Santé au

Travail SMS, Mémoire de Master en prévention des risques et nuisances
technologiques, Faculté de Pharmacie, Université de la Méditerranée Aix-
Marseille II, Marseille, 2009.
Articles
1. CHOUTEAU (M), et VIEVARD (L), l’innovation, un processus à décrypter, janvier

2007.
2. Dakkak B, Chater Y, Guennoun M, Talbi A, (Diagnostic du système de
management intégré qualité, sécurité, environnement des PME/PMI Marocain, publier
le 16 may 2013, HAL Id : hal-00823160.
3. Lachaal, (L) : La compétitivité : Concepts, définitions et applications. In : Laajimi
A. (éd.), Arfa L. (éd.). Le futur des échanges agro-alimentaires dans le bassin
méditerranéen : Les enjeux de la mondialisation et les défis de la compétitivité.
Zaragoza: CIHEAM, 2001. (Cahiers Options Méditerranéennes; n. 57).
Bibliographie
4. «Les mesures de l’évolution de la productivité sont des indicateurs essentiels à

l’analyse de la croissance économique», Mesurer la productivité, manuel de l’OCDE,
OCDE, 2001.
5. Mouloud Kadri, « le développement durable, l’entreprise et la certification ISO

14001 », L'Harmattan, cairn.info, article publié en 2009 N 08.
6. OCDE (2011), Renforcer la productivité et la compétitivité dans le secteur agricole,

Éditions OCDE.
7. SIRAK (B) ET PATRICK (M): “Measurement of competitiveness in smallholder

livestock systems and emerging policy advocac: An application to Botswana. », in:
Elsevier, n°49, 2014.
Sites internets
1. https://bivi.afnor.org
2. Https://www.univorleans.fr
3. www.irqa.com
4. www.bsi-economics.Org/197-comptitivite-concept.
5. www.cairn-info.com
6. www.iso-org.com
Autres documents
1. NF EN ISO 9000 :2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels

et vocabulaire, AFNOR, France, (3.1.1).
2. La norme ISO 8402 :1994.
3. La norme ISO 9000 :2000 in DURET et PILLET.
Annexes
Annexes
Annexes
Annexe 01 : L’organigramme de l’EPB 2017

Annexes
Annexes 02 : La politique QHSE de l’Entreprise Portuaire de Bejaïa

Annexes
Annexe 03 : Cartographie des processus de l’entreprise

Annexes
Annexe 04 : Exemple de fiche processus
Exemple de fiche processus : Chargement/ Déchargement des marchandises
Date : 05 Mars 2012

Révision : 00 IMPRIMÉ
DMI.IMP.244 Fiche processus Page : 1/2
Intitulé : Chargement finalité : Traitement des

/Déchargement des marchandises dans les délais les
marchandises plus brefs et sans dommage
Pilote : le Chef de Département

Propriétaire : Le DMA Exploitation /Chef de service
manutention
Objectif : Traitement des

marchandises dans les délais Indicateurs :
les plus brefs et dans les - Rendement
meilleures conditions - Attentes
(sécurité et environnement)
Annexes
Annexe 05: Guide d’entretien
Nous sommes des étudiante en master en sciences de gestion (option : management) à

l’université de Abderrahmane Mira Bejaia, et ce dans le cadre de préparation d’un mémoire
de fin d’études sur le thème qui s’intitule « l’impact de la mise en place d’un système de
management intégré sur la compétitivité de l’entreprise ».
Nous vous remercions par avance de bien vouloir consacrer un peu de votre temps et de
répondre à toutes les questions afin de permettre de mener à bien notre travail.
Les questions :
1. Est-ce que la culture QSE (les exigences des clients réglementaires et légale) est
communiquée à tous les niveaux ?
2. Est-ce que les objectifs du SMI associés logiquement à la politique de l’entreprise ?
3. En quelle forme votre démarche QSE est-elle intégrée ?
4. Selon vous qu’elles sont les améliorations que vous souhaitez voire apporter à votre
entreprise en matière de SMI ?
5. Est-ce-que vous avez mesuré l’impact de SMI sur la compétitivité de l’entreprise ?
6. Le personnel est-il conscient de l’importance du respect du SMI ?
7. Comment manager vous les ressources nécessaires à votre SMI ?
8. L’entreprise dispose-t-elle des moyens pour mesurer la satisfaction du client envers ses
exigences ?
9. La mise en place d’un SMI a apporté des nouveaux parts de marchés à l’entreprise ?
10. La QSE est-t-elle un moyen d’obtention d’un avantage concurrentiel par rapport à vos
concurrents ?
Annexes
Annexe 06 : Questionnaire destiné aux travailleurs
Université Abderrahmane Mira Bejaia
Faculté de sciences Economiques, Commerciales et des sciences de Gestion
Deuxième année master
Option : Management des organisations
Questionnaire de recherche sur le thème :

L’impact de la mise en place d’un système management intégré
(Qualité-Sécurité-Environnement) sur la compétitivité de l’entreprise
Cas de l’entreprise portuaire de Bejaia (EPB)
Nom des enquêteurs : Encadré Par :
Mlle. MEDDOURE Amina Dr. MEZIANI Mustapha
Nous sommes des étudiants à l’université Abderrahmane Mira, nous préparons un

mémoire de master en sciences de gestion (option : management) qui traite de « l’impact de la
mise en place d’un système de management intégré sur la compétitivité de l’entreprise ».
Nous avons grandement besoin de votre collaboration, en répondant à cette enquête, pour
accomplir et réussir notre travail de recherche. On vous remercie de votre participation.
Toutes les informations fourniers seront anonymes et traitées uniquement à des fins
académiques et scientifiques. Les résultats seront présentés sous forme synthétique dans notre
mémoire en respectant scrupuleusement l’anonymat des réponses de votre entreprise.
Annexes
Veillez S.V.P mettre une croix dans la case la plus approprié
Question 01 : les informations personnelles
 Quel est votre Sexe ?
Masculin □ Féminin □
 Quel est votre âge ?
Moins de 21 ans □ de 21 à 30 ans □ de 31 à 45 ans □ plus de 45 ans □

 Quel est votre niveau d’instruction ?
Collège □ Secondaire □ Universitaire □ Post graduation □

 Quel est votre ancienneté dans l’entreprise ?
Moins de 5 ans □ de 5 ans à 10 ans □ de 10 ans à 15 ans □ plus de 15 ans □

 À quelle catégorie socioprofessionnelle appartenez-vous ?
Cadre □ Cadre maitrise □ Exécution □

Question 02 : Connaissez-vous les normes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 ?
Oui □ Non □
Question 03 : La mise en place du SMI a-t-elle permis d’améliorer la productivité de
l’entreprise ?
Oui □ Non □
Annexes
Question 04 : la mise en place du SMI a-t-elle permis d’augmenter la part de marché de

l’entreprise?
Oui □ Non □
Question 05 : la mise en place du SMI a-t-elle permet d’améliorer la qualité des
services ?
Oui □ Non □
Question 06 : Est-ce que la mise en place d’un SMI permet à votre entreprise de mieux
satisfaire les clients ?
Oui □ Non □
Question 07 : Le QSE est-elle une contrainte pour les entreprises qui la mettent en
place ?
Oui □ Non □
Question 08 : Le QSE permet-elle d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport à ses
concurrents ?
Oui □ Non □
Question 09 : Considérez-vous que l’amélioration continue est un élément primordial
pour le bon fonctionnement du SMI ?
Oui □ Non □
Question 10 : Est-ce que vous êtes satisfaits de l’application du SMI ?
Oui □ Non □
Annexes
Question 11 : Pensez-vous que les rejets de votre entreprise ont des impacts sur
l’environnement ?
Souvent □ Parfois □ Rarement □ Jamais □

Question 12 : Ya t-il eu un changement depuis l’intégration du SMI ?
Oui □ Non □
Question 13 : Le degré d’implication des dirigeants et de tout le personnel de
l’entreprise conditionnent-ils la réussite ou l’échec de la mise en place de SMI ?
Oui □ Non □
Question 14 : Après la mise en place du SMI, la santé et la sécurité au travail s’est :
Très améliorée □ Améliorée □ Moyennement améliorée □ Pas du tout améliorée □

Question 15 : Après la mise en place du SMI, la qualité du travail s’est :
Très améliorée □ Améliorée □ Moyennement améliorée □ Pas du tout améliorée □

Question 16 : L’adaptation de votre entreprise aux mutations de l’environnement :
Rapide et efficace □ rapide mais non efficace □ efficace mais non rapide □
non rapide et non efficace □
Question 17 : Votre entreprise vous fait-elle une formation sur le SMI ?
Oui □ Non □
Annexes
Question 18 : pensez-vous l’impact du SMI est positif sur :
- Sur la qualité des produits et services ? Oui □ Non □

- Sur la sécurité et le bien être au travail ? Oui □ Non □
- Sur la protection de l’environnement ? Oui □ Non □
Question 19 :Avez-vous acquit de nouveaux client après la mise en place du SMQ ?
Oui □ Non □
Question 20 : la QSE est-elle liée à un effet de mode ?
Oui □ Non □
Question 21 : Le développement du management intégré est-il lié à une demande client ?
Oui □ Non □
Question 22 : L’impact de la mise en place du SMI sur la compétitivité ?
Très important □ Moyennement important □ Pas du tout important □

Question 23 : L’impact de la mise en place du SMI sur les performances
organisationnelles ?
Très important □ Moyennement important □ Pas du tout important □
Merci de votre collaboration.

Annexes
Annexe 07 : Questionnaire destiné aux clients (transitaire)
Questionnaire d’enquête :
En vue de la préparation d’un mémoire de master en sciences de gestion (option :

management) à l’université de Abderrahmane Mira Bejaia, qui traite de « l’impact de la mise
en place d’un système de management intégré sur la compétitivité de l’entreprise ».
Cette étude est anonyme et à caractère académique et scientifique, Les résultats seront
présentés sous forme synthétique dans notre mémoire en respectant scrupuleusement
l’anonymat des réponses de votre entreprise. On vous remercie de votre participation.
Nom des enquêteurs : L’enquêté : les clients de l’EPB
Mlle. MEDDOURE Amina

Annexes
1. Comment a l’évolué votre chiffre d’affaires au cours des quatre dernières années ?
En hausse □ En baisse □ stable □

2. Avez-vous transité par d’autres ports durant les quatre dernières années ?
Oui □ Non □
3. Si oui lesquels ?
Port de Djendjen □ Port de Skikda □ Port d’Alger □ Port d’Oran □

Port d’Arzew □ Port de Mostaganem □ Port d’Annaba □ Port de Ténès □
Port de Ghazaouet □
4. Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à choisir un autre port ?
La sécurité □ Les moyens de déchargement et la disponibilité des postes à quai □

Les manifestations et grève des transporteurs □ Pas de réponse □
Le choix de l’armateur ou du réceptionnaire □
5. Comment jugez-vous le délai de traitement de vos navires ?
Très Bonne □ Bonne □ Très Performante □ Acceptable □ Mauvaise □

6. Pensez- vous que les nouvelles acquisitions (grues, chariots,…..) ont eu un impact
positif sur les prestations de service de l’EPB ?
Oui □ Non □
-Si « Non » pourquoi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………...
Annexes
7. Comment qualifiez- vous la sécurité lors de la manipulation de vos marchandises?
Excellente □ Bonne □ Acceptable □ Pas du tout satisfait □

8. Comment jugez-vous les tarifs appliqués actuellement par l’entreprise portuaire de
Bejaïa ?
Excellente □ Bon rapport qualité / prix □ Trop cher □ Acceptable □

9. Si les tarifs des prestations portuaires de l’EPB venaient à connaitre une
augmentation, cela vous inciterait –il à changer de port ?
Oui □ Non □ Possible □

10. Comment jugez-vous la réactivité de l’EPB par rapport à vos besoins ?
Très Bonne □ Bonne □ Acceptable □ Trop lente □

11. Comment qualifiez-vous le délai de traitement de vos réclamations ?
Rapide □ Acceptable □ Lent □

12. Comment jugez-vous les suites données à vos réclamations ?
Satisfaisant □ Pas du tout satisfaisant □ Acceptable □

13. Comment trouvez –vous le délai de facturation ?
Rapide □ Lent □ Acceptable □

Annexes
Annexe 08 : Questionnaire destiné aux clients (consignataire)
Université ABDERRAHMANEMIRA Bejaia
Deuxième année

management) à l’université de Abderrahmane Mira de Bejaia. Nous ferons une étude qui
traite de « l’impact de la mise en place d’un système de management intégré sur la
compétitivité de l’entreprise ».

Annexes
1. Quelles sont les types des navires que vous traitez?
Cargo □ Céréalier □ RO/RO □ Conteneur □ Hydrocarbure □

Huilier □ Yacht □ Sucre □
2. Depuis combien de temps êtes-vous client au Port de Bejaïa ?
Plus de 4 ans □ 2 à 4 ans □ De 0 à 2 ans □

3. Quel est le nombre moyen mensuel de vos escales au niveau du port de Bejaïa ?
De 1 à 5 escales □ 6-10 escales □ plus de 15 escales □

4. Comment évaluez-vous votre trafic au niveau du port de Bejaïa au cours des quatre
dernières années ?
En hausse □ En baisse □ Stable □

5. Avez-vous déjà fait escale dans d’autres ports durant les quatre dernières années ?
Oui □ Non □

7. Quels sont les raisons qui vous ont poussé à faire escale par ces ports ?
Proximité □ Quais et terminaux disponibles □ Qualité de services □
Atouts nautiques favorables □ Tarifs attractifs □ Bonnes liaisons routières/ferroviaires □

Annexes
Autres raisons :
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
8. Est-ce que vous pensez à changer de port ?
Oui □ Non □ Possible□

Si « oui » Pourquoi :
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
9. Comment jugez-vous la qualité des prestations de remorquage du l’EPB ?
Très Bonne □ Bonne □ Très Performante □ Acceptable □ Mauvaise □

10. Comment qualifiez- vous les nouveaux équipements mis à la disposition des clients
à travers la prestation location d’une pompe d’aspiration, d’une grue ou d’un treuil de
remorqueur ?
Très Satisfait □ Moyennement satisfait □ Pas du tout satisfait □

Pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
11. Comment qualifiez- vous la sécurité des prestations assurées par les remorqueurs de
l’EPB ?

Annexes
12. Comment jugez-vous les tarifs remorquage appliqués au forfait ?
Excellente □ Bon rapport qualité / prix □ Trop cher □ Acceptable □


14. Que pensez-vous de l’application de nouveau tarif de pilotage et d’amarrage au
forfait ?
Très bonne initiative □ arder l’ancien mode de tarification □



Satisfaisant □ Pas du tout satisfaisant □ □

Acceptable
18. Quelles sont vos prévisions en matière de trafic pour l’année 2019 sont :
En hausse □ En baisse □ Stable □

Annexes
Annexe 09 : Questionnaire destiné aux clients (Import/Export)

management) à l’université de Abderrahmane Mira Bejaia, qui traite de « l’impact de la mise
en place d’un système de management intégré sur la compétitivité de l’entreprise ».

Annexes
1. Quelle est la nature de vos produits importés / exportés ?
Produits ferreux □ Céréales □ Matériaux de construction □

Divers □ Bois □ Matériaux de construction □
Produits chimiques □ Engrais & fertilisants □ Produits alimentaires □
2. Comment a évolué votre chiffre d’affaires au cours des quatre dernières années ?

3. Comment a évolué votre volume d’importation au cours des quatre dernières années ?

4. Depuis combien de temps êtes-vous client au Port de Bejaïa ?
Plus de 4 ans □ 2 à 4 ans □ De 0 à 2 ans □

5. Avez-vous transité par d’autres ports durant les trois dernières années
Oui □ Non □

7. Quels sont les raisons qui vous ont poussé à transiter par ces ports ?
Quais et terminaux disponibles □ Qualité de services □ Tarifs attractifs □

Bonnes liaisons routières/ferroviaires □ Proximité □ Atouts nautiques favorables □
Annexes
8. Est-ce que vous pensez à changer de port ?

9. Comment jugez-vous le délai de traitement de vos navires ?
Bonne □ Très performant □ Acceptable □ Trop lente □

10. Comment qualifiez- vous les équipements mis à la disposition de vos navires ?
Bonne □ Très performant □ Acceptable □ pas satisfait □

Pourquoi :
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
11. Comment qualifiez- vous la sécurité des prestations assurées par les remorqueurs de
l’EPB ?

12. Quel est le délai de séjour de vos marchandises dans le port ?
Moins de 10 jours □ De 10 à 21 jours □

Au-delà de 21 jours □ En sous palan □
13. Comment jugez-vous les tarifs remorquage appliqués au forfait ?
Acceptable □ Bon rapport qualité / prix □ Trop cher □

Annexes



Satisfaisant □ Pas satisfaisant □ Acceptable □

18. Comment jugez-vous les informations fournies par l’EPB ?
Excellente □ Bonne □ Acceptable □ Pas satisfaisant □

Table des matières
Table des matières
Table des matières
Remerciements
Dédicace
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Sommaire
Introduction générale................................................................................................................ 01
Chapitre I : Généralités et concepts de management intégré (Qualité Sécurité

Environnement)
Introduction .............................................................................................................................. 05
Section 01 : Le management de la qualité.............................................................................. 05
1.1. Le concept qualité ......................................................................................................... 05
1.2. L’évolution de concept qualité .................................................................................... 06
1.2.1. Le contrôle de la qualité .............................................................................................. 06
1.2.2. L’assurance qualité ...................................................................................................... 06
1.2.3. La qualité totale ou le management de la qualité ........................................................ 07
1.3. Les enjeux de management de la qualité ...................................................................... 08
1.3.1 Enjeu économique ...................................................................................................... 08
1.3.2 Enjeu commercial ........................................................................................................ 08
1.3.3 Enjeu humaine et techniques ....................................................................................... 08
1.4. Définition de système de management de la qualité ..................................................... 08
1.5. Le référentiel ISO version 2015 .................................................................................... 10
1.6. La certification et les normes de la famille ISO 9000 ................................................... 10
1.6.1. La certification ........................................................................................................... 10
1.6.2. La normalisation ......................................................................................................... 11
1.6.2.1 Définition de l’organisation internationale de l’organisation (ISO) ....................... 12

Table des matières
Section 02 : le management de la sécurité ............................................................................ 12
2.1 La définition de la sécurité ............................................................................................. 12
2.1.1 La sécurité relative au produit ..................................................................................... 12
2.1.2. La sécurité des installations et systèmes .................................................................... 13
2.1.3. La sécurité au travail .................................................................................................. 13
2.2. Les enjeux de la sécurité .............................................................................................. 14
2.2.1. Les enjeux humains .................................................................................................... 14
2.2.2. Les enjeux sociaux .................................................................................................... 15
2.2.3. Les enjeux économiques .......................................................................................... 15
2.2.4. Les enjeux commerciaux ............................................................................................ 15
2.3. Le système de management de la santé et de la sécurité au travail (SMSST) ............. 16
2.3.1. Définition de la santé et sécurité au travail ................................................................ 16
2.3.2. Définition de système de management de la santé et sécurité au travail SMSST ...... 16
2.3.3. La normalisation de la santé et sécurité au travail .................................................... 17
2.3.4. Domaine d'application ................................................................................................ 17
2.4. Avantage du SMSST ..................................................................................................... 18
2.5. Les limites du SMSST................................................................................................... 19
Section 03 : le management de l’environnement ................................................................. 19
3.1 Brève évolution sur les impactes environnementaux .................................................... 19
3.2 Définition de management de l’environnement ........................................................... 20
3.3. Définition de système management environnementale ................................................. 21
3.4. Référentiel de SME ...................................................................................................... 21
3.5. Les avantages d’un SME .............................................................................................. 21
3.6. Les inconvénients d’un SME ....................................................................................... 22
3.7 Les exigences de système management qualité, sécurité, environnement (QSE) ......... 22
3.7.1 Les exigences de SMQ ............................................................................................... 22
3.7.2 Les exigences de SMSST ........................................................................................... 23

Table des matières
3.7.3 Les exigences de SME ................................................................................................ 24
3.8. L’intégration .................................................................................................................. 26
3.8.1. Les parties intéressées au QSE et leurs attentes ......................................................... 29
3.8.2 Les référentiels de QSE .............................................................................................. 32
3.9. Le système de management intégré ............................................................................. 33
Conclusion ........................................................................................................................... 35
Chapitre II : la mise en place d’un SMI et la compétitivité
Introduction ......................................................................................................................... 36
Section 01 : Les différentes modalités de l’intégration ........................................................ 36
1.1. Intégration des différents systèmes .............................................................................. 37
1.2. Les formes d’intégration .............................................................................................. 37
1.2.1. L’intégration au sommet ........................................................................................... 37
1.2.1.1. L’intégration au niveau des politiques .................................................................... 37
1.2.1.2. L’intégration au niveau des fonctions QSE ............................................................ 38
1.2.2. L’intégration au niveau des processus et du système documentaire .......................... 38
1.2.2.1. L’intégration au niveau des processus ................................................................... 38
1.2.2.2. L’intégration au niveau du système documentaire .................................................. 39
1.2.3. L’intégration au niveau des ressources humaines ..................................................... 40
1.3. Les raisons de l’intégration ........................................................................................... 41
1.3.1. Les points communs .................................................................................................. 41
1.3.1.1. Les principes communs de management ................................................................ 41
1.3.1.2. Les points communs d’application ......................................................................... 41
1.3.1.3. Les principes communs d’action ............................................................................. 42
1.3.2. La satisfaction de toutes les parties intéressées …………………………………….43
1.3.2.1. Les préoccupations propres à l’entreprise .............................................................. 43
1.3.2.2. Les préoccupations extérieures à l’entreprise ........................................................ 43
1.4. Les enjeux de l’intégration ............................................................................................ 44

Table des matières
1.5. Les avantages de l’intégration ...................................................................................... 45
Section 02 : construction d’un système management intégré (SMI) .................................. 45
2.1. Les étapes de la mise en place de système de management intégré ............................. 45
2.1.1. Le diagnostic initial et l’état des lieux ..................................................................... 46
2.1.1.1. Le diagnostic ........................................................................................................... 46
2.1.1.2. L’état des lieux ....................................................................................................... 46
2.1.2. Le choix d’une politique de management ................................................................. 46
2.1.2.1. Pour la qualité.......................................................................................................... 46
2.1.2.2. Pour la santé et la sécurité au travail ...................................................................... 46
2.1.2.3. Pour la protection de l’environnement…………………………………………….46
2.1.2.4. Pour l’intégration QSE ........................................................................................... 47
2.1.3. Le choix d’un type d’intégration ............................................................................... 47
2.1.3.1. Politique d’intégration progressive ........................................................................ 47
2.1.3.2. Politique d’intégration partielle .............................................................................. 47
2.1.3.3. Politique d’intégration globale ............................................................................... 47
2.1.4. La détermination de périmètre d’application ............................................................. 47
2.1.5. La désignation d’un comité de pilotage ..................................................................... 47
2.1.6. L’expression de la politique des objectifs ................................................................. 48
2.1.7. Le choix d’un référentiel de management …………………………………………...48
2.1.8. L’engagement de la direction ...................................................................................... 49
2.1.9. L’organisation .......................................................................................................... 49
2.1.9.1. L’organisation des responsabilités .......................................................................... 49
2.1.9.2. L’organisation des fonctions qualité, sécurité et environnement ............................. 49
2.1.9.3. L’organisation des moyens ...................................................................................... 50
2.1.9.4. L’organisation de la communication ...................................................................... 50
2.1.10. Les ressources humaines ......................................................................................... 50

Table des matières
2.1.11. Les revues de la direction ........................................................................................ 51
2.1.12. La planification ....................................................................................................... 52
2.1.12.1. La planification pour la qualité ............................................................................. 52
2.1.12.2. La planification pour la santé et la sécurité au travail ........................................... 52
2.1.12.3. La planification environnementale ....................................................................... 52
2.1.12.4 La planification intégrée stratégique ou opérationnelle ........................................ 53
2.2 L’amélioration continue ................................................................................................ 53
Section 03: La compétitivité et le système de management intégré .................................... 54
3.1. La compétitivité de l’entreprise et sa mesure ............................................................... 54
3.1.1. Définition de la compétitivité .................................................................................... 54
3.1.1.1. La compétitivité et la concurrence ......................................................................... 55
3.1.1.2. Dimensions de la compétitivité .............................................................................. 56
3.2. Les type de la compétitivité ........................................................................................ 56
3.2.1. La compétitivité prix .................................................................................................. 56
3.2.2. La compétitivité hors prix .......................................................................................... 57
3.3. Indicateurs de la compétitivité ..................................................................................... 57
3.3.1. Le carré de la compétitivité ....................................................................................... 57
3.3.1.1. La productivité ...................................................................................................... 58
3.3.1.2. La flexibilité ............................................................................................................ 58
3.3.1.3. La qualité ................................................................................................................. 59
3.3.1.4. Innovation................................................................................................................ 59
3.4. Le SMI et la compétitivité de l’entreprise .................................................................... 60
3.4.1. Le système de management de la qualité .................................................................. 60
3.4.2. Le système de management de la sécurité ................................................................ 60
3.4.3. Le système de management environnemental ........................................................... 61
3.4.4. Exemple d’une étude réalisé sur vingt entreprises Marocain ..................................... 61
Conclusion ........................................................................................................................... 62
Table des matières
Chapitre III : présentation de l’organisme d’accueille et la méthodologie de l’enquête
Introduction .............................................................................................................................. 63
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil .............................................................. 63
1.1. Situation de l’EPB ........................................................................................................ 64
1..2. Missions, Valeurs et Activités de l’EPB ..................................................................... 64
1.3. Organisation de l’EPB .................................................................................................. 65
1.3.1. Directions opérationnelles ......................................................................................... 65
1.3.2. Directions fonctionnelles............................................................................................ 66
1.4 Historique des systèmes de management à l’EPB ......................................................... 68
1.4.1 Management de la qualité ........................................................................................... 68
1.4.2 Management de la Santé et Sécurité au travail .......................................................... 68
1.4.3 Management de l’environnement ................................................................................ 68
Section 02 : les voies d’intégrations et compétitivité de l’entreprise ................................... 69
2.1. Les voies d’intégrations des systèmes de QSE au sein de l’EPB................................. 69
2.1.1. Politique qualité......................................................................................................... 69
2.1.2. L’intégration par approche processus ...................................................................... 70
2.1..3 L’intégration par analyse des risques ........................................................................ 71
2.2. L’EPB face à la concurrence ......................................................................................... 72
2.2.1. Les avantages concurrentiels de l’EPB ...................................................................... 72
2.2.2. Les concurrents de l’EPB .......................................................................................... 73
Section 03 : La méthodologie de recherche .......................................................................... 74
3.1. La démarche de l’enquête ............................................................................................ 74
3.1.1. L’entretien directif ..................................................................................................... 74
3.1.2. Les objectifs de l’enquête .......................................................................................... 74
3.1.3. Déroulement de l’enquête ......................................................................................... 75
3.2. Enquête par sondage...................................................................................................... 75
3.3. Construction des échantillons....................................................................................... 75

Table des matières
3.3.1. Pour les travailleurs ................................................................................................... 75
3.3.2 Pour les clients ............................................................................................................ 76
3.4. Elaboration des questionnaires ...................................................................................... 77
3.4.1. La définition des besoins d’information .................................................................... 77
3.4.2. Définition de types de questions à poser ................................................................... 77
3.4.3. Le choix des moyens de collecte d’informations ....................................................... 77
Conclusion ............................................................................................................................ 78
Chapitre IV : analyse et traitements des résultats de l’enquête
Introduction ........................................................................................................................... 79
Section 01 : l’analyse des résultats de guide d’entretiens ..................................................... 79
Section 02 : l’analyse des résultats de questionnaire destiné aux travailleurs de l’EPB ....... 84
Section 03 : l’analyse des résultats de questionnaire destiné aux clients de l’EPB .............. 97
3.1. Questions destinés aux consignataires .......................................................................... 97
3.2. Questions destinés aux importateurs .......................................................................... 105
3.3. Questions destinés aux transitaires .............................................................................. 113
Conclusion .......................................................................................................................... 118
Conclusion générale ........................................................................................................... 119
Annexe
Bibliographie
Résumé
Résumé :
Le système de management intégré « qualité, sécurité et environnement»se développe

de plus en plus dans les organisations. Il est devenu un axe stratégique pour ces dernières qui
sont à la recherche de la rentabilité, de l’image de marque et de la différenciation.
L’émergence de ce type de management est lié à la complexification des processus
nécessaires au bon fonctionnement des organisations, à la pression de la concurrence et aux
exigences des clients et règlementaires. Le système de management intégré permet aux
organisations qui le mettent en place d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport à ses
concurrents, et par conséquent de gagner en compétitivité.
Mots clés :le système de management intégré-qualité, sécurité et environnement, la

compétitivité.
Abstract
The system of management integrated « quality, security and environment »develops

more and more in the organizations.It became a strategic axis for these last which are in
search of profitability, of the brand image and differentiation.The emergence of thiskind of
management isrelated to the complexification of the processesnecessary for the good
performance of the organizations, the pressure of competition and the requirements of the
customers and regulatory.Consequently the system of integrated management allows the
organizationswhich set up it to obtain a competitiveadvantagecompared to itscompetitors, and
to gain in competitiveness.
Keywords:the system of management integrate-quality, security and environment,

competitiveness

L'Impact de La Mise en Place D'un Système de Management Intégré-Qualité, Sécurité Et Environnement Sur La Compétitivité de L'entreprise.

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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Abderrahmane Mira - Bejaia

Faculté des sciences économiques, des sciences

Département des sciences de gestion

Mémoire de fin de cycle

Cas : L’entreprise Portuaire Bejaia (EPB)

Préparé par : Encadré par :

Mlle. MEDDOUR Amina Dr: MEZIANI MUSTAPHA

SOUTENU LE : 25 JUIN 2018

Devant le jury composé de :

Président : Pr KHARBACHI HAMID

Nous tenons tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant et

miséricordieux, qui nous a donné la force et la patience d’accomplir ce modeste

En second lieu, nous tenons à remercier notre encadreur Mr MEZIANI, pour

ses précieux conseils et son aide et sa disponibilité durant toute la période

Nous remercions particulièrement la directrice du port MME LAHLAH

ZINA pour sa compréhension et sa disponibilité durant tout le stage.

qu’ils ont porté à notre recherche en acceptant d’examiner notre travail et de

l’enrichir par leurs propositions.

Enfin, nous tenons également à remercier MR BACHIR OUBOUZID

les personnes qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Ames chères sœurs SOUAD et RABIAA pour leur encouragement permanents,

A mes chères tante et tous mes cousins et cousines

A ma binôme Zahoua, et à toute mes amis RYMA, IMEN, BILAL, MASSI,

Je dédie ce modeste travail : à ma mère et mon père et leur exprime ma profonde

A mes chers frères ABDELHAK, FARHAT, AYMEN, ISLAM.

Et sans oublier mes cousines et cousins

Je dédié aussi ce travail précieusement à JANEM, et à mes chères copines

Sans oublier tous les gens qui m’aiment.

Tableau N°02 : Répartition des travailleurs sondé

Tableau N°03 : Répartition genre (homme, femme)

Tableau N°04: Répartition de l’échantillon selon l’âge

Tableau N°05 : Répartition de niveau d’instruction au sien de l’EPB

Tableau N°06 : Répartition des employés par rapport à leurs anciennetés

Tableau N°07 : Catégorie Socio Professionnelle

Tableau N°08 : Connaissance de QSE

Tableau N°09 : SMI et la productivité de l’entreprise

Tableau N°10 : Relation entre le SMI et les parts de marchés

Tableau N°11 : SMI et la qualité de service

Tableau N°12 : SMI et la satisfaction clients

Tableau N°13 : Contrainte de la mise en place de QSE pour les entreprises

Tableau N°14 : QSE et l’avantage concurrentiel

Tableau N°15 : Pertinence de l’amélioration continue pour le bon fonctionnement du SMI

Tableau N°16 : SMI et la satisfaction des travailleurs

Tableau N°17 : Répartition des rejets e l’entreprise

Tableau N°18 : Changement après la mise en place d’un SMI

Tableau N°19 : Rapport entre la réussit ou l’échec de SMI et l’implication de personnel

Tableau N°20 : Amélioration de SST après la mise en place de SMI

Tableau N°21 : Amélioration de travail après la mise en place de SMI

Tableau N°22 : Adaptation aux mutations de l'environnement

Tableau N°24 : Impact sur la qualité des produits et services

Tableau N°25 : Impact sur la sécurité et le bien être au travail

Tableau N°26 : Impact sur la protection de l'environnement

Tableau N°27 : Acquisition des nouveaux clients

Tableau N°28 : QSE est un effet de mode

Tableau N°29 : Développement du management intégré et la demande des clients

Tableau N°30 : Impact de la mise en place du SMI sur la compétitivité

Tableau N°31 : Impact du SMI sur les performances organisationnelles

Tableau N°32 : Nombre de réponse sur les types de navires traités