2023.09.10 Rapport de Stage Huguette Stacy Et Ange Délicia
2023.09.10 Rapport de Stage Huguette Stacy Et Ange Délicia
2023.09.10 Rapport de Stage Huguette Stacy Et Ange Délicia
SUJET :EFFECTUE
STAGE ANALYSE DES PROCEDURES EXECUTIF PERMANENT DE LA
AU SECRETARIAT
COMPTABLE
COMMISSION NATIONALE DEDANS UNE ENTREPRISE
PROTECTION SOCIALEPUBLIQUE :
DU 26 AVRIL
CAS DU SEP/CNPS
AU 26 JUIN 2023
Par :
et
DEDICACES
A mes parents ;
A mes frères et sœurs ;
A tous ceux qui nous sont chers.
ISHIMWE Huguette Stacy
ii
REMERCIEMENTS
SIGLES ET ABREVIATIONS
DEDICACES ...................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .......................................................................................... ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... iii
TABLES DES MATIERES .............................................................................. iv
0. INTRODUCTION GENERALE .................................................................... 1
CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DU SALAIRE DANS UN
ÉTABLISSEMENT PUBLIC ............................................................... 5
I.1. Notion d’établissement public ...................................................................... 5
I.1.1. Définition .................................................................................................. 5
I.1.2. Gouvernance financière............................................................................. 6
I.1.2.1. Gestion du patrimoine ............................................................................ 6
I.1.2.2. Gestion des rémunérations ..................................................................... 6
I.1.2.3. Suivi et évaluation des performances ..................................................... 7
I.2. Notion de gestion de salaire ......................................................................... 9
I.2.1. Définition .................................................................................................. 9
I.2.2. Objectifs de la gestion des salaires .......................................................... 10
I.2.3. Fonctions de gestion des salaires ............................................................. 12
I.2.4. Facteurs affectant la gestion des salaires ................................................. 13
I.2.5. Éléments essentiels d’un bon système et d’une bonne structure de
paiement des salaires .......................................................................... 15
Conclusion du premier chapitre ........................................................................ 17
CHAPITRE II : PRESENTATION GENERALE DU SECRETARIAT
EXECUTIF PERMANANT DE LA COMMISSION NATIONALE DE
PROTECTION SOCIALE, « SEP/CNPS » ........................................ 18
II.1. Présentation générale du SEP/CNPS ......................................................... 18
II.1.1. Historique .............................................................................................. 18
II.1.2. Organisation centrale du SEP/CNPS ...................................................... 18
II.1.3. Missions et fonctionnement des organes du SEP/CNPS ......................... 19
v
0. INTRODUCTION GENERALE
Au niveau personnel : Ce travail a été pour nous une fontaine où nous avons
puisé tant de connaissances nous facilitant à développer l’esprit de recherche qui
2
Pour mener à bien notre travail, nous avons aussi utilisé différentes méthodes de
traitement et d’analyse des données :
La méthode descriptive : Avec cette méthode, nous avons montré la gestion des
salaires du SEP/CNPS/CNPS. Elle nous a permis de décrire comment le
SEP/CNPS procède pour le calcul des salaires.
La méthode quantitative : Avec cette méthode, nous avons montré les bases de
calcul des salaires du personnel du SEP/CNPS/CNPS.
La méthode comparative : Avec cette méthode, nous avons comparé la
gestion des salaires du SEP/CNPS avec la gestion des salaires théoriques selon
les différents auteurs, les décrets présidentiels et autres lois régissant les
établissements publics au Burundi et dans d’autres pays.
Pour bien cadrer notre sujet, nous l’avons délimité dans le temps, dans l’espace et
dans le domaine.
- Dans le temps, notre analyse est cadrée sur la période 2017-2022.
- Dans l’espace, notre analyse porte sur le SEP/CNPS.
- Dans le domaine, notre travail est du domaine de la finance et comptabilité.
Hormis la partie introductive et la conclusion, notre travail s’articule sur les trois
chapitres à savoir :
- Le premier chapitre porte sur les Généralités sur la gestion des salaires dans un
établissement public. Il traite des considérations générales qui contiennent la
compréhension des concepts de base en rapport avec le sujet de recherche ainsi
que les notions théoriques y relatives selon les différents auteurs.
- Le deuxième chapitre est consacré la présentation du SEP/CNPS et au
déroulement de stage. Il présente notre milieu de stage, un bref aperçu sur
l'organisation du Gestion des Ressources Humaines, les activités réalisées au
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cours de notre stage, les difficultés rencontrées ainsi que la corrélation entre le
stage et les cours vus en classe.
- Le troisième chapitre, quant à lui analyse la gestion des salaires du
SEP/CNPS/CNPS. Il relate les différentes étapes du circuit de paie au sein du
SEP/CNPS/CNPS, les problèmes liés à ce circuit ainsi que les stratégies proposées
pour améliorer ce circuit.
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Dans cette section, après avoir défini le concept d’établissement public, nous
avons abordé la notion de gouvernance financière en mettant l’accent sur la
littérature générale sur gestion du patrimoine et des rémunérations.
I.1.1. Définition
L'établissement public bénéficie des biens appartenant à l'Etat, dans les conditions
définies par les dispositions légales et réglementaires. Il peut posséder, en pleine
propriété, des biens acquis et générés en conformité avec ses statuts.
membres des organes de direction ainsi que tous les avantages accordés aux
membres des organes d’administration sont fixés par une ordonnance
ministérielle hiérarchique, selon le cas, sur l’entité dans leurs attributions, prise
après analyse et adoption en conseil des ministres en tenant compte des
spécificités de chaque catégorie d’entité.
La rémunération de tous les avantages accordés au personnel ainsi que celle des
commissaires aux comptes des établissements sont fixées par le conseil
d’administration et approuvées par une ordonnance conjointe des ministres ayant
les finances et la tutelle sur l’établissement dans leurs attributions.
Le ministre ayant les finances dans ses attributions précise, après avis du ministre
ayant la bonne gouvernance dans ses attributions, le seuil des tantièmes et/ou
primes de bilan à accorder aux membres des organes de direction,
d’administration, du commissariat aux comptes ainsi qu’au personnel.
- Tout recrutement d’un membre du personnel doit être prévu dans le budget
annuel ;
- Sauf dérogation écrite accordée par le Ministère ayant les finances dans ses
attributions sur demande motivée du ministère ayant la bonne gouvernance dans
ses attributions, aucun remplacement d’un membre du personnel n’est autorisé au
cours de l’année s’il n’est pas discuté dans le budget rectificatif.
A la fin de chaque exercice, une évaluation des performances des membres des
conseils d’administration, de l’organe de direction et du personnel des entités est
effectuée sur base des réalisations par rapport à leurs actes d’engagement (Art.
26).
- de 70 à 79 : Bon ;
- de 60 à 69 : Assez bon ;
- moins de 60 : Insuffisant. (Art. 28)
I.2.1. Définition
Examiner les désirs non satisfaits et les exploits et objectifs non atteints des
employés.
Réglementer les échelles salariales en conséquence dans le but de permettre
aux travailleurs d'atteindre des objectifs non atteints et de répondre aux
besoins qui n'ont pas été satisfaits.
Déterminer les efforts et les apports nécessaires pour atteindre les normes.
Reconnaître les possibilités et options salariales accessibles, leurs prix,
évaluer la valeur de ces opportunités salariales, puis informer les employés
de ces opportunités.
Équilibrer et adapter le salaire aux besoins et aux objectifs .
Développer l'excellence, l'amplitude et la norme de temps dans les relations
avec le travail et les objectifs.
Le plan doit être suffisamment flexible pour permettre une adaptabilité aux
changements des conditions externes et internes de l'organisation.
Il devrait y avoir une participation adéquate de la représentation des
employés dans la création et l'exécution de ces politiques.
Les décisions concernant la gestion des salaires doivent être soigneusement
examinées et vérifiées pour garantir qu'elles respectent les normes
prédéterminées.
Il doit être dénué de complexité et favoriser un processus administratif
rapide.
Le programme d'administration doit être révisé de temps à autre pour
s'assurer qu'il est conforme aux besoins changeants de l'organisation.
(Armstrong et Morris 1970).
La chose la plus importante qu'une administration des salaires devrait faire est de
déterminer les niveaux de salaire à l'aide d'une évaluation des tâches. Les autres
fonctions incluent :
Les administrateurs des salaires ont la responsabilité de recommander des
politiques salariales à la haute direction pour la gestion du programme
salarial.
Recommander des changements dans les politiques salariales au fur et à
mesure.
Concevoir, exploiter et maintenir la structure salariale : La structure
salariale d'une organisation est constituée de ses échelles salariales et de ses
niveaux de salaire pour un ou plusieurs emplois. L'évaluation des emplois
joue un rôle essentiel dans la conception de la structure salariale dans
laquelle tous les emplois peuvent être classés en fonction de leur valeur.
Une structure salariale est de deux types, à savoir : la structure salariale
graduée et les courbes de progression salariale.
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Un bon système de paiement des salaires doit être juste et raisonnable pour
tous les travailleurs et l'organisation.
Le système de paiement des salaires devrait viser à maximiser la
satisfaction des travailleurs et à minimiser la rotation de la main-d'œuvre.
Le système de paiement des salaires doit garantir un salaire égal pour un
travail égal dans toute l’organisation.
de paiement des salaires devrait offrir davantage de salaires aux travailleurs
efficaces et qualifiés.
Le système de paiement des salaires doit suivre les politiques
gouvernementales et les normes syndicales.
Le système de paiement des salaires doit être simple et facile à comprendre
par tous les travailleurs.
Le système de paiement des salaires devrait contribuer à l’amélioration des
performances et de la productivité des travailleurs.
Le système de paiement des salaires doit être suffisamment flexible pour
s'adapter aux besoins changeants de l'organisation. (Armstrong et Morris,
1970).
Lorsque la gestion des salaires d'une organisation est médiocre ou non conforme
aux normes, cela mène généralement au désastre car cela affecte le moral des
employés et crée de la place pour une main-d'œuvre faible qui perturbe l'efficacité
de l'organisation car elle entrave le bon fonctionnement. Les travailleurs qui sont
mal payés par rapport à leurs responsabilités et à leurs descriptions de poste ne
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sont généralement pas heureux ou satisfaits et ne mettent donc pas en avant leur
meilleure nourriture. Les employeurs doivent donc veiller à ce qu’en plus de payer
les travailleurs, ils soient payés au fur et à mesure.
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II.1.1. Historique
Le SEP/CNPS comprend :
Un bureau de coordination;
une Direction Technique de Promotion de la Protection Sociale;
une Direction de Contrôle, Suivi - Evaluation des systèmes de Protection
Sociale;
une Direction Administrative et financière.
Pour faciliter la réalisation des missions du SEP/CNPS au niveau de la base, des
antennes s’ouvrent dans les entités provinciales et communales afin de servir de
relais aux organes centraux du SEP/CNPS et servir d’appui technique aux comités
provinciaux et communaux de la CNPS.
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Au cours de notre stage, nous avons réalisées certaines tâches qui nous ont été
confiées par le personnel du SEP/CNPS. Elles ont consisté en général à la lecture
de documents pour mieux comprendre le fonctionnement du SEP/CNPS, de
l’observation. Nous avons aussi participé dans les séminaires de sensibilisation
d’une nouvelle mutualité de santé.
Lecture de documents
Au cours de notre stage, nous avons lu différents documents pour nous renseigner
sur l’organisation et le fonctionnement du SEP/CNPS afin de détecter comment
gérer les salaires au sein de cet établissement public. Ainsi, ces documents
contiennent les procédures utilisées pour exécuter le circuit de paie, les bases de
calcul des salaires, les règlements qui régissent les employés du SEP/CNPS ainsi
que les cahiers de charges des employés du SEP/CNPS sur les différents postes.
Observation
La tâche a consisté ici à contempler comment les employés au sein du service
Comptabilité exécutent les tâches assignées dans leurs cahiers de charges. Nous
avons remarqué que, sous la supervision et la coordination du Secrétaire
Exécutif Permanent du CNPS, le Directeur Administratif et Financier du
SEP/CNPS élabore et exécute les prévisions budgétaires du SEP/CNPS, assure la
gestion des ressources humaines, financières et matérielles conformément aux
dispositions du manuel des procédures et règlement intérieur du SEP/CNPS,
conçoit et exécute une stratégie opérationnelle de mobilisation des fonds d’appui
à la promotion de la protection sociale.
Participation dans les séminaires
Nous avons participé dans deux séminaires de sensibilisation des habitants sur
l’utilisation d’un nouveau système de mutualité. La tâche principale a consisté à
donner des carnets, des stylos et à assister à l’agent du SEP/CNPS dans la
distribution des frais de séminaire aux différents participants.
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Les notions théoriques apprises dans ce cours nous ont aidés à comprendre le
circuit de la dépense au sein du SEP/CNPS.
Les notions apprises dans ce cours nous ont permis de collecter des données en
explorant les lois, décrets, rapports annuels, sites internet, etc. dans le cadre de la
rédaction du présent rapport de stage.
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Une fois les documents prêts, une phase de vérification systématique s’impose
pour identifier et corriger d’éventuelles erreurs. Vu que les irrégularités de paie
peuvent avoir des conséquences particulièrement impactantes sur l’établissement,
la validation des données n’est donc pas optionnelle. Dans ce cas, une double
vérification est même mise en place, de façon à réduire les risques au maximum.
Les vérifications sont de deux ordres : les vérifications des totaux des différentes
rubriques et les vérifications individuelles.
Il s'agit ici de porter un regard sur le total de chaque rubrique du bulletin de paie
de paie. Il faut entendre par rubrique ; les différents éléments constitutifs du salaire
(le salaire de base, les heures supplémentaires et les différents retenus).
Pour un salarié pris au hasard, on compare son salaire de base avec ce qu'il gagne
habituellement pour voir si ce salaire de base a connu une modification.
Les ordres de virement sont établis pour les règlements des salaires du personnel,
l'impôt sur le revenu et les différents organismes sociaux (l’INSS, la MFB,
l’ONPR).
L'ordre de virement est préparé pour chacune des banques où sont domiciliés les
salariés. Pour chaque banque, le montant à virer correspond à la somme des
salaires nets à payer à tous les salariés domiciliés dans cette banque.
Les ordres ainsi préparés sont envoyés à la signature chez le Chef Financier, le
Directeur Financier et le Directeur Général avant de revenir au Chef comptable
pour leur dépôt à la BRB.
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La somme totale à payer à l'Etat au titre des impôts sur salaire est déterminé en
faisant la somme des IRPP prélevés sur le salaire de tous les salariés. L'ordre de
virement passe en suite en signature tout comme dans le cas précédent.
Tous les ordres de virement après leur signature sont déposés au secrétariat des
différentes banques chargées d'effectuer les virements dans les comptes créanciers
concernés.
Il faut rappeler que pour les salariés, en plus d'une liste, des disquettes sont
remises à chaque banque ; et sur ces disquettes figures les noms de tous ceux qui
sont domiciliés dans la banque, le numéro de compte à créditer et le montant du
salaire net à virer sur le compte.
Ces disquettes sont aussi produites par le service informatique après traitement
des salaires.
d. L'opération de saisie
L’engagement juridique est l’acte par lequel l’Etat, en application des lois et
règlements en vigueur, crée ou constate à son encontre une obligation vis-à-vis
d’un tiers de laquelle pourra résulter une charge. Cet engagement juridique est
matérialisé par la signature de toute décision, contrat, ordonnance, notification au
profit de tout bénéficiaire, fournisseur, salarié ou attributaire de subvention.
III.1.5. Ordonnancement
III.1.6. Décaissement
Les opérations de prise en charge comptable dans le circuit des dépenses de l’Etat
et du décaissement incluent l’enregistrement dans le livre de caisse, le
rapprochement des dépenses avec les comptes de l’Etat à la BRB, ainsi que le
rapprochement et ajustement des comptes d'attente.
Après décaissement par la BRB, celle-ci envoie une copie des OV visés à la
Comptabilité publique au CAISBU (« Caissier du Burundi ») qui est un service
de la comptabilité Publique mais « au service » de l’OTBU. Le CAISBU inscrit
dans les comptes alors le décaissement :
- en visant l’OV payé dans SIGEFI (pour les types de paiement acceptés
par le système) ;
les « extournes ».
Au cours de notre analyse, nous avons identifié deux problèmes liés à la gestion
des salaires au sein du SEP/CNPS : Long processus de la dépense et inégalités
salariales.
Depuis la préparation des salaires, plusieurs étapes sont à suivre pour arriver à son
décaissement. Les six étapes relevées dans le circuit de la dépense s’avère
ennuyant lorsqu’il s’agit d’une dépense à exécuter en urgence.
travail équivalent) est discriminatoire, sauf quand elle se justifie par des éléments
objectifs et vérifiables. Les risques sont lourds pour un employeur imprudent qui
ne respecte pas le principe « à travail égal, salaire égal ».
Suite aux problèmes identifiés concernant la gestion des salaires, nous avons
proposé une stratégie de mise en place d’une caisse spéciale pour les dépenses
urgentes. Cela permettra de corriger les
Les petites caisses sont courantes dans les entreprises. Comme son nom l’indique,
la petite caisse sert à régler les dépenses mineures, accessoires et peu fréquentes.
La petite caisse est un moyen rapide et pratique pour les chefs d’entreprise de se
rembourser et de rembourser leurs employés pour les frais professionnels qu’ils
ont payés avec leur propre argent, ce qui leur évite la tâche fastidieuse de faire des
chèques à partir de leur compte bancaire pour de petites dépenses.
Dans le troisième chapitre, nous avons analysé la gestion des salaires au sein du
SEP/CNPS. Nous nous sommes concentrées sur le circuit de la paie qui débute
avec la préparation des salaires au service GRH et qui prend fin avec
l’enregistrement comptable. Nous avons également identifié les problèmes liés à
la gestion des salaires ainsi que les stratégies permettant d’améliorer la gestion
des salaires au sein de cet établissement public.
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CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES