Shema Pour Un Bon Controle
Shema Pour Un Bon Controle
Shema Pour Un Bon Controle
L’épreuve
Le contrôle de gestion est une épreuve écrite portant sur 3 ou 4 dossiers, d’une durée
de 4 heures, coefficient 1 et le nombre de crédits européens est de 14.
Objectifs de l’épreuve
© Vérifier la capacité des candidats à maîtriser les concepts et les modes calculatoires ;
© Connaître l’intérêt de ces concepts comme outils d’aide à la prise de décisions par
les candidats ;
© Maîtriser le commentaire et l’analyse des résultats et surtout apprendre à rendre
compte de façon claire et précise ;
© La rénovation met l’accent sur l’acquisition des compétences techniques et celles
relevant de l’analyse.
Préparation à l’épreuve
© Lire le sujet en intégralité pour repérer les thèmes à traiter en premier et faire votre
stratégie et surtout pour identifier le fil conducteur et les principales difficultés.
Les réponses sont souvent dans les questions suivantes ;
© Bien gérer le temps, le barème renseigne sur le temps à consacrer à chaque dossier ;
© Repérer les annexes inhérentes à chaque dossier pour ne pas perdre votre temps ;
© Traiter chaque dossier sur une feuille séparée pour pouvoir faire des allers-retours
d’un dossier à un autre tout en gardant une bonne présentation ;
© Mettre le numéro de chaque question sur votre feuille. S’il y a une question à traiter
sur l’annexe, il faut mette le numéro de la question et vous indiquez voir annexe
(A, B, etc.) ;
© Porter un soin particulier à la présentation de votre copie, à l’écriture, au style et
au vocabulaire ;
© Tous les résultats doivent être commentés.
Enfin, il est important de relire votre copie et bien vérifier les annexes à rendre avec
la copie.
Années Thèmes
Dossier 1 (5 points) : Mise en place d’outils d’aide à la décision : analyse de la valeur,
tableau de bord de gestion.
Dossier 2 (4 points) : Gestion de la qualité des approvisionnements : loi normale,
2008
estimation, diagramme Ishikawa et Pareto.
Dossier 3 (5 points) : Simulation et analyse de risque : seuil de rentabilité, loi normale.
Dossier 4 (6 points) : Suivi de l’activité du centre de distribution : écart sur marge.
Dossier 1 (10 points) : Calcul et contrôle des coûts : coût préétabli, écart.
Dossier 2 (5 points) : Optimisation de l’activité : programmation linéaire.
2009
Dossier 3 (5 points) : Élargissement de la gamme des produits : prix psychologique, coût
cible.
Dossier 1 (7 points) : Calcul de coûts : centres d’analyse, méthode ABC.
Dossier 2 (3,5 points) : Gestion de la production des plaquettes : probabilité, coûts cachés
2010
Dossier 3 (5,5 points) : Analyse prévisionnelle : Coût variable, seuil de rentabilité.
Dossier 4 (4 points) : Tableau de bord : définition, FCS, indicateurs.
Dossier 1 (9 points) : Budgétisation et contrôle budgétaire : enjeux et limites des budgets,
rôle du contrôleur de gestion, écarts sur résultats/sur marges.
Dossier 2 (4 points) : Investissement et ordonnancement : avantages, planning, chemin
2011 critique, optimisation.
Dossier 3 (4 points) : Gestion de la masse salariale : effet niveau, effet masse, impact des
augmentations.
Dossier 4 (3 points) : Gestion de stocks : modèle sans pénurie, avec pénurie, économie.
Dossier 1 (7 points) : Opportunité d’une opération promotionnelle : levier opérationnel,
seuil de rentabilité, indice de sécurité.
Dossier 2 (2 points) : Enquête de satisfaction : définition FCS, intervalle de confiance,
2012 probabilité.
Dossier 3 (6 points) : Suivi du CA et de la politique tarifaire : calcul CA, écart et analyse.
Dossier 4 (5 points) : Externalisation de la restauration : coût variable, spécifique,
suppression.
Dossier 1 (6,5 points) : Calculs de résultats prévisionnels : CA, résultats, coûts spécifiques.
Dossier 2 (4 points) : Étude des propositions du responsable : centre de responsabilité,
PCI, loi normale.
2013
Dossier 3 (4 points) : Gestion du stock : Wilson, stock de sécurité
Dossier 4 (5,5 points) : Suivi et analyse des résultats : écarts charges directes/charges
indirectes.
Dossier 1 (5 points) : Programmation linéaire : forme canonique, programme optimal,
amélioration.
Dossier 2 (6 points) : Analyse de rentabilité : résultat avec et sans IR, compte résultat
différentiel, seuil de rentabilité probabilisée.
2014
Dossier 3 (4 points) : Méthode de fixation des PCI : centres de responsabilité, cession
interne.
Dossier 4 (5 points) : Calcul de coûts de la qualité : définition, coûts, Ishikawa, Pareto,
Paka-Yoke.
Dossier 1 (4,5 points) : Politique de prix différentiels : Résultat, coût marginal, prix.
Dossier 2 (5 points) : Coûts cibles : définition, mise en place.
2015 Dossier 3 (8 points) : Gestion de la masse salariale : calcul et analyse des écarts, prévision.
Dossier 4 (2,5 points) : Gestion de la qualité : loi binomiale, loi de poisson, loi normale,
approximation.
Apparu dès le début du xxe siècle, le contrôle de gestion a vu son contenu et ses
définitions variés car Il dépend très largement de l’environnement externe et interne
de l’entité.
Le contrôle de gestion peut s’appliquer à des entités très différentes : entreprises indus-
trielles et commerciales, grands groupes, associations, etc.
Les fonctions ne seront pas les mêmes suivant les secteurs et la taille de l’entité. Cette
diversité entraîne une grande variété des missions du contrôle de gestion ses modes
d’intervention.
1. La comptabilité de gestion
La comptabilité de gestion qui est la base du contrôle de gestion. Elle peut être définie
comme un outil d’information au service de l’entreprise.
Le gestionnaire a besoin d’une information de gestion pour prendre des décisions.
Il est alors nécessaire de recourir à un système d’information interne : la comptabi-
lité de gestion.
Le Plan Comptable propose la définition suivante :
« La comptabilité analytique d’exploitation est un mode de traitement des données
dont les objectifs essentiels sont :
© connaître les coûts des différentes fonctions assurées par l’entreprise ;
© déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise ;
© expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour
les comparer aux prix de vente correspondants. ».
Les outils élaborés par la comptabilité de gestion vont par la suite servir au contrôle
de gestion pour :
© établir les prévisions de charges et de produits d’exploitation ;
© constater la réalisation du budget et expliquer les écarts qui en résultent (contrôle
des coûts et des budgets par exemple).
Introduction 9
De manière générale, elle doit fournir tous les éléments de nature à éclairer les prises
de décision. La mise en place d’un tel système d’information doit, bien entendu, être
adaptée à des variables comme l’activité ou la taille d’une entreprise mais également
à son organisation et surtout aux besoins et problèmes rencontrés par les dirigeants.
Il est donc nécessaire de définir le contrôle de gestion, d’étudier ses relations avec
les autres domaines de la gestion et de présenter le profil du contrôleur de gestion.
Le monde évoluant, les entreprises devant s’adapter, le contenu et le fonctionnement
du contrôle de gestion a suivi la tendance.
10 Introduction
Le contrôle de gestion, constitué de la comptabilité de gestion (calcul des coûts) et de
la gestion budgétaire (allocation et gestion des ressources) a pour rôle :
© La valorisation des stocks de matières et autres approvisionnement, marchandises
et produits
© La gestion (calcul, suivi), et maîtrise (réduction) des coûts ;
© L’amélioration de la prise de décision en utilisant les techniques de simulation et
de prévision ;
© La régulation : fixation d’objectifs, autocontrôle et alerte ;
© L’analyse d’écarts et clignotants ;
© La mesure de la performance des agents, des fonctions et de l’entreprise ;
© L’animation et la motivation : définition des centres de responsabilité (pouvoirs,
moyens, objectifs), coordination des centres ;
© La construction de la performance future : stratégie, facteurs clés de succès, suivi
des actions.
Le contrôle de gestion inclut tous les processus d’analyse et de contrôle, fournissant
aux décideurs les informations pertinentes.
Introduction 11
III. Les places des contrôleurs de gestion dans l’organigramme
B. Rattachement à la DAF
Ce lien de dépendance limite le statut, le pouvoir et l’indépendance du contrôleur de
gestion. Il peut apparaître soumis aux objectifs propres de la direction financière et se
limiter à l’aspect financier du fonctionnement. Son rôle de conseil peut être compromis.
2. Évolution de la fonction
A. Nouveaux rôles
Une des évolutions récentes consiste en la prise en compte d’informations plus quali-
tatives qu’auparavant (ambiance au travail, qualité, délai, diversité et égalité des
chances, respect de l’environnement).
Les tendances de l’environnement des entreprises vont contraindre le contrôle de
gestion à évoluer.
Avec la mondialisation l’environnement économique est plus complexe, incertain
donc le risque va augmenter. Le contrôle de gestion doit l’évaluer et le maîtriser.
12 Introduction
Dans ce contexte la concurrence ne va pas se faire uniquement sur les coûts mais
aussi sur la qualité, le temps, l’espace, l’innovation. Le contrôle de gestion doit tenir
compte de tous ces éléments.
Avec le développement de la technologie, les entreprises sont passées d’une produc-
tion de masse à une production plus diversifiée et en petite quantité.
Le numérique impacte toutes les fonctions, les processus et toutes les façons de
travailler. Les frontières des organisations bougent. Cet environnement technologique
pousse le contrôle de gestion à trouver des nouveaux indicateurs et des nouvelles
méthodes de pilotage.
Avec la prise des consciences écologiques, les entreprises doivent agir dans le cadre
de développement durable et la responsabilité sociale des entreprises.
Les valeurs, le comportement et les rapports au travail ont changé, de plus l’envi-
ronnement est de plus en plus instable et en perpétuelle évolution dans le temps et
dans l’espace. Le système d’information va dépendre fortement de ce contexte. Le
contrôle de gestion doit revoir ces outils et doit s’interroger sur la notion de perfor-
mance et de la valeur qui doit piloter et mesurer.
Le contrôleur de gestion remplit une fonction de conseil et d’aide à la décision pour
l’ensemble des acteurs (direction générale, directions opérationnelles et fonctionnelles).
Il fournit l’expertise, le maniement des outils d’analyse et les capacités d’interpréta-
tion, l’accès aux données existantes.
Il a une mission d’étude de l’environnement, en particulier dans le cadre du bench-
marking : recherche des meilleures pratiques dans un domaine donné pour amélio-
rer son propre fonctionnement.
Lorsque l’entreprise est organisée en divisions c’est-à-dire en fonction des couples
marché-produit, le contrôleur de gestion peut être rattaché hiérarchiquement au direc-
teur de la division et fonctionnellement au contrôleur de gestion du siège, c’est l’orga-
nisation matricielle.
L’entreprise aura donc à gérer des coûts qui pourront générer de la valeur ainsi que
les coûts n’engendrant aucune valeur (coûts de gaspillage, coût de stockage, etc.).
Introduction 13
© rattachement du contrôle de gestion à un Directeur financier qui englobe le contrôle
de gestion, la comptabilité financière (incluant les besoins de communication finan-
cière) et souvent le contrôle interne.
Le métier du contrôleur de gestion a évolué avec le temps. Révolue la période où il
était confiné aux taches traditionnelles tels que :
© conception et mise en place du système de contrôle ;
© gestion du fonctionnement de ce système.
Maintenant de plus en plus, on fait appel au contrôleur de gestion en tant que conseil-
ler et acteur actif dans la création de valeur. Il joue donc un rôle transversal.
14 Introduction
Les charges Fiche 1
prises en compte
en comptabilité
de gestion
Schéma de synthèse
Ce sont des charges enregistrées par la comptabilité générale mais ne sont pas prises
en compte dans les calculs de coûts. Par exemple, assurance vie des dirigeants, IS,
participation des salariés, etc.
Les différences entre les montants incorporés au calcul des coûts et ceux de la compta-
bilité générale s’appellent les différences d’incorporation.
2. Charges supplétives
Ce sont des charges intégrées aux coûts et ne figurent pas dans la comptabilité générale.
Il y a deux postes.
16 Fiche 1
B. Rémunération des capitaux propres
Si les capitaux propres ne coûtent rien à l’entreprise (pas des charges financières,
etc.) leur rémunération doit être envisagée en tant que charges économiques c à d
quel intérêt financier aurait perçu les associés s’ils avaient placé ces capitaux dans
d’autres secteurs ?
Exemple
Une entreprise B qui a un capital de 40 000 € et aucun emprunt, avec un taux
de 6 %, la charge supplétive incorporée mensuellement pour la société B est de
40 000 * 6 % * 1/12 = 200 €.
Remarque
Le taux à retenir doit correspondre à la moyenne des taux de rémunération des
capitaux sur le marché financier.
4. Charges de substitution
Cela permet d’étaler régulièrement l’impact de cette charge dans les coûts et une
meilleure suivie des coûts.
Les charges directes sont affectées directement aux coûts et les charges indirectes
doivent passer par les centres d’analyse.
1. Charges directes
Ce sont des charges affectées directement à un coût. La farine pour fabriquer le pain
par exemple.
2. Charges indirectes
Ce sont des charges imputées à un coût après répartition. On ne peut pas les affec-
ter directement à un coût, elles nécessitent un traitement intermédiaire avant d’être
imputées à un coût d’un produit. L’énergie pour préparer le pain par exemple.
3. Centres d’analyse
A. Définition
Un centre d’analyse est une division de l’unité comptable dans laquelle sont groupés,
préalablement à leur imputation aux coûts des produits, les éléments des charges
indirectes.
Ces centres sont scindés en sections, ils peuvent être principaux ou auxiliaires.
© Les centres principaux correspondent à une division de l’entreprise dont l’activité
est directement transférée à un objet de coût : centre approvisionnement, centre
production, etc.
© Les centres auxiliaires fournissent des services ou prestations aux autres centres.
18 Fiche 1
B. Fonctionnement
a. Répartition primaire
Elle consiste à répartir les charges indirectes incorporables sur l’ensemble des centres
d’analyse. Pour cela, on utilise des clés de répartition. Une charge indirecte peut
concerner un ou plusieurs centres.
b. Répartition secondaire
Après avoir fait les totaux de la répartition primaire, il faut s’occuper de la répar-
tition des centres auxiliaires dans les centres principaux ; il faut choisir une clé de
répartition : qui s’appelle unité d’œuvre (unité physique de mesure de l’activité d’un
centre opérationnel ou assiette de frais pour un centre de structure comme le centre
administratif), elle permet d’imputer les charges indirectes du centre d’analyse aux
coûts concernés à l’aide du coût d’unité d’œuvre qui est égale au total du centre divisé
par le nombre d’unités d’œuvre
Après la répartition secondaire, les totaux des centres auxiliaires doivent être nuls.
c. Prestations réciproques
En matière de répartition secondaire un problème particulier peut se poser, celui de
la prestation réciproque c à d. des centres auxiliaires fournissent réciproquement des
prestations. Il faut résoudre le système d’équations avant la répartition.
20 Fiche 1
Ce qu’il faut retenir
charges supplétives
charges charges
de incorpor.
la aux
classe 6 coûts
charges non incorporales
Répartition primaire
§ Elle consiste à répartir les charges indirectes incorporables sur l’ensemble des
centres d’analyse.
Répartition secondaire
§ C’est la répartition des centres auxiliaires dans les centres principaux.
Total du centre
§ La clé de répartition s’appelle unité d’œuvre =
Nombre d’unités d’œuvre
§ Elle permet d’imputer les charges indirectes du centre d’analyse aux coûts
concernés.
§ Après la répartition secondaire, les totaux des centres auxiliaires doivent être nuls.
§ Il y a plusieurs méthodes pour évaluer les sorties.
© Méthode du coût moyen pondéré de la période
© Méthode du coût moyen pondéré après chaque entrée
© Méthode premier entré – premier sorti (PEPS)
§ Le stock final calculé (théorique) peut être différent du stock final réel. Il y a donc
une différence d’inventaire :
© SF réel < SF théorique, la différence d’incorporation constitue un mali sur diffé-
rence d’inventaire. C’est le cas le plus fréquent ;
© 2e cas : SF réel > SF théorique ; c’est un boni.
§ Il y a deux types d’inventaire
© Un inventaire intermittent est réalisé périodiquement, au moins une fois par an.
Un inventaire physique est obligatoire pour les sociétés commerciales. L’inventaire
intermittent fournit une valeur réelle des stocks.
© L’inventaire comptable permanent des stocks est une organisation comptable des
comptes de stock qui, par l’enregistrement des mouvements, permet de connaître
à chaque instant les existants chiffrés en quantités et en valeurs.
Charges Distri-
To GP GM GB Appro Broy Mélang Cuisson Conditi
par nature bution
Tot.
répartition … 5 800 3 080 2 470 1 120 4 610 2 475 10 782 10 140 …
primaire
Gest.
–100 % 10 % 5% 20 % 25 % 40 %
perso
Gest. des
–100 % 20 % 40 % 40 %
matér
Gest. des
15 % –100 % 15 % 20 % 20 % 20 % 10 %
bâtim
Totaux
répat.
secondaire
1 tonne tonne tonne h. 100 €
Nature UO HMOD
achetée obtenue obtenue machine CA
NUO
Renseignements complémentaires :
Le total des charges indirectes de la classe 6 s’élève à 60 230 €.
Par ailleurs les charges supplétives sont de 1 280 € et les charges non incorpo-
rables de 6 985 €.
Les achats de la période : 23,5 tonnes
Heures de main-d’œuvre directe du centre broyage : 423 heures
Production obtenue au centre mélange : 15 tonnes
Production obtenue au centre cuisson : 13,5 tonnes
Heures machine du centre conditionnement : 1 200 heures
Chiffre d’affaires de la période : 136 400 €
Vous devez :
1. Retrouvez le total de la répartition primaire et le montant du centre de
distribution
2. Calculez le coût des unités d’œuvre
22 Fiche 1
Dossier 2 Stocks
Mission
Pour réaliser cette mission, vous disposez du tableau suivant.
Vous devez :
1. Établir la fiche de stock avec les trois méthodes
2. Qu’elles sont les incidences économiques de choix d’une méthode ?