M22 - Démarche Qualité
M22 - Démarche Qualité
M22 - Démarche Qualité
RÉSUMÉ DE THÉORIE
&
GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES
MODULE
DÉMARCHE QUALITÉ
N°: 15
Révision linguistique
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Validation
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Code : Théorie : 45 % 8h
Durée : 18 heures Travaux pratiques :55 % 10 h
Responsabilité : D’établissement Évaluation intégrée
DE SITUATION
INTENTION POURSUIVIE
Précisions
• Comprendre le fonctionnement et la démarche des entreprises du secteur de la
construction métallique qui appliquent une gestion globale de la qualité.
• Reconnaître l'importance de sa participation fonctionnelle dans un processus
qualité.
• Se fixer des objectifs de qualité dans son travail.
DE SITUATION
CONDITIONS D’ENCADREMENT
• Assurer la disponibilité de la documentation pertinente et récente :
articles, résumés, normes...
• Fournir aux stagiaires des études de cas dont la complexité est appropriée
à leurs connaissances.
• Organiser et planifier des rencontres avec des représentants d'entreprises
sensibilisés à la gestion de la qualité.
• Fournir aux stagiaires des outils et méthodes d'analyse.
• Favoriser les échanges d'opinions, la participation et la discussion en
groupe.
• Insister sur l'importance de "l'Individu" dans un système qualité.
CRITÈRES DE PARTICIPATION
PHASE 1 :
• Participe aux activités d'information.
• Reconnaît les attitudes et les comportements s'inscrivant dans une
démarche qualité.
PHASE 2 :
• Identifie les forces et les faiblesses d'entreprises visant la qualité totale.
• Identifie le plan d'action et de mise en œuvre dans une entreprise,
lorsqu'elle s'inscrit dans une démarche qualité.
PHASE 3 :
• Fait état de sa capacité à adopter des attitudes compatibles avec la gestion
de l'assurance qualité telles que l'implication, la rigueur, la créativité,
l'esprit d'équipe, l'esprit d'initiative, la responsabilité, etc.
• Reconnaître les attitudes et comportement qui vont à l’encontre des
objectifs qualité
DEMARCHE QUALITÉ
SOMMAIRE
DÉMARCHE QUALITE
INTRODUCTION……………………………………………………………………………………….7
CHAPITRE 1
QUALITE ET NON QUALITE…………………………………………………………………………...8
1.1 Justification de la qualité…………………………………………………………………………8
1.2 Gestion de la qualité…………………………………………………………………………......11
1.3 Non qualité………………………………………………………………………………………...14
1.4 Coût de la qualité…………………………………………………………………………………17
CHAPITRE 2
OUTILS DE BASE DE LA QUALITE………………………………………………….……………..20
2.1 Caractéristiques d’un outil de la qualité…………………………………………................20
2.1 Utilisation des outils de base de la qualité………………………………………………….21
2.3 La feuille de relevé ………………………………………………………………......................22
2.4 Le diagramme de concentration de défaut …………………….…………………………..22
2.5 L’histogramme ……………………………………………………………………………………23
2.6 Loi de Pareto ou la loi 80-20 ou méthode ABC…….………………………………………..28
2.7 Diagramme causes et effet.......................................………………………………………...33
2.8 La carte de contrôle…………………………………………………………………………......42
2.9 Le diagramme de corrélation…………………………………………………………………..42
CHAPITRE 3
GESTION ET SUIVI DE LA QUALITE EN PRODUCTION………………………………………..46
3.1 Politique de la qualité dans les entreprises…………………………………………………46
3.2 Qualité et contrôle de conformité…………………………………………………................47
INTRODUCTION
A l’extérieur de l’entreprise, la qualité est l’image de l’entreprise. Une société est jugée par ses
clients en grande partie sur la qualité de ses produits.
A l’intérieur de l’entreprise, la qualité doit dépasser l’aspect purement produit. Elle devient un
des fondements d’une organisation industrielle.
La qualité ainsi définie est principalement liée à la satisfaction des besoins d’un utilisateur, elle
se constate au moment de l’usage du produit ou du service. Cependant, cette aptitude à
satisfaire demande une organisation de l’entreprise autour de cette notion, depuis la définition
des spécifications du produit jusqu’à son suivi après vente.
L’organisation de l’ensemble de l’entreprise doit être pensée en terme de qualité totale qui doit
s’inscrire dans une démarche qualité.
DEMARCHE QUALITE
C’est une action de changement comprenant une série d’étapes en vue d’assurer et
d’améliorer la satisfaction du client au moindre coût et reposant sur le respect d’un certain
nombre de conditions et l’application de principes d’actions.
CONCEPT QUALITÉ
Les industriels, les artisans, les commerçants aiment dire que leurs clients sont satisfaits.
En fait la satisfaction de ces clients, utilisateurs de produits, se justifie par la constatation que
ces produits présentent une bonne aptitude à l’usage et à l’emploi.
Chez un utilisateur cette satisfaction dépend des caractéristiques techniques du produit
mais également d’autres éléments tels que :
la disponibilité et la compétence des services après-vente ;
la simplicité de la maintenance ;
la rapidité de la livraison ;
le faible coût global de possession qui regroupe pour l’utilisateur le coût d’achat et
l’ensemble des coûts liés à l’utilisation du produit et à son entretien.
Pour un produit donné la qualité s’apprécie plus en fonction des services qu’il rend à
l’utilisateur que par rapport à ses performances.
Exemples :
Pour un utilisateur, la qualité :
- d’une voiture n’est pas uniquement sa vitesse de pointe ;
- d’un réfrigérateur n’est pas uniquement la valeur de la température minimale dans
l’armoire ;
- d’une chaîne haute-fidélité n’est pas uniquement la puissance maximale dans les haut-
parleurs.
En conclusion :
La qualité est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui
lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou potentiels.
a) Présentation
L’approche globale de la qualité ne doit pas rester au niveau des bonnes intentions. La
démarche qualité totale doit se traduire par un certain nombre d’actions visant à donner la
preuve que tout à été mis en oeuvre pour fournir un produit ou un service de qualité.
Cette notion de preuve est très importante dans un rapport Client / Fournisseur. Lorsque nous
sommes clients d’une entreprise, nous recherchons un produit de qualité. Mais quels sont les
éléments qui nous permettent d’avoir des assurances sur cette qualité ?
La qualité ne se juge pas simplement au contenu de l’assiette, il faut remonter en amont vers le
processus de fabrication, les achats et l’organisation de l’entreprise.
Pour faciliter ce type de relations, il est nécessaire que les clients et les fournisseurs se mettent
d’accord sur :
• le vocabulaire lié à la qualité ;
• les actions nécessaires pour assurer la qualité ;
• les documents nécessaires ;
• les méthodes à employer.
En 1987, une normalisation internationale sous la référence ISO 9000 s'est imposée comme
une référence en matière d'organisation d'un système qualité. I.S.O. signifie International
Standard Organisation (Organisation Internationale de Normalisation).
Cette norme internationale s’est rapidement imposée comme une référence en matière
d’organisation d’un système qualité.
En fait ISO 9000 regroupe plusieurs normes dont les principales sont les normes ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003 (qui traite spécifiquement l’assurance de la qualité dans les relations client-
fournisseur), ISO 9004 (guide à usage interne pour le management de la qualité) :
La qualité s’impose dans tous les échanges de biens et de services et doit être présente dans
toutes les activités économiques.
• zéro délai : les produits sont livrés au bon moment, ni trop tôt ni trop tard ;
• zéro stock : à un moment donné les produits fabriqués correspondent aux besoins des
clients ;
• zéro panne : les machines sont disponibles et en bon état pour fabriquer des produits
fiables ;
• zéro papier : consiste à débarrasser les structures, dans toute la mesure du possible,
par la simplification maximale des procédures et des travaux administratifs manuels ou
automatisés.
Le développement de la communication.
La recherche de la qualité impose un dialogue :
- à l’intérieur de l’entreprise, entre les salariés ;
- et à l’extérieur de l’entreprise avec les utilisateurs.
QUALITÉ EN CONCEPTION
La qualité en conception se caractérise par la concordance entre les résultats obtenus sur tout
produit ou service conforme à sa définition et les besoins des utilisateurs.
Exemple :
- La mauvaise conception d’un aspirateur complique le changement du sac à poussières.
- La mauvaise conception d’un moulinet de pêche provoque souvent la cassure du fil.
Le processus de conception doit être organisé dans le temps afin de s’assurer que le besoin
sera satisfait dans les conditions de délai et de coût spécifiées.
Il est évident que l’on obtient mieux la qualité et au meilleur prix si l’on fait dès le début de la
conception les meilleurs choix et si l’on détecte les déviations ou les non-conformités le plus tôt
possible.
Il est nécessaire de prévoir l’établissement d’un plan de qualité dès le début de la création d’un
produit. Ce plan sera divisé en phases successives qui doivent jalonner la conception (fig. 1.1) :
une phase de début, dont les études traduisent les besoins des clients en spécifications
techniques : « cahier des charges fonctionnel », traduit pour usage contractuel en
« spécification techniques du besoin » ;
la phase d’étude de faisabilité qui a pour but de montrer, par analyse fonctionnelle dans
quelle mesure il peut être répondu aux besoins exprimés en précisant les voies
technologiques faisables ; elle aboutit à un cahier de charges fonctionnel mis à jour ;
la phase d’avant projet qui doit choisir parmi toutes les voies technologiques faisables
celle jugée la meilleure ;
la phase projet qui a pour but de définir la solution retenue, de la qualifier et de préparer la
réalisation du produit.
Les phases de conception peuvent être suivies d’une phase de lancement de la production
avant production en série.
QUALITÉ EN RÉALISATION
La qualité en réalisation revient à définir et à appliquer, dans le cadre du plan qualité relatif aux
produits, certaines méthodes de contrôle.
• proposer les documents qui précisent les conditions de déroulement du contrôle et qui
servent de support à l’enregistrement des résultats (fig. 1.1).
1.3 NON-QUALITE
CONCEPT DE NON-QUALITE
La qualité d’un produit est toujours appréciée, en dernier recours, par l’utilisateur.
La non-qualité est l’écart global constaté entre la qualité visée et la qualité effectivement
obtenue.
Exemples :
- Coût de retour en usine d’une série de voitures pour une défectuosité constatée par les
utilisateurs sur le système de direction.
- Coût de retour chez un fournisseur d’un lot de constituants détériorés durant le transport par
le manque de solidité de l’emballage.
- Coût des interventions répétées d’une entreprise de maintenance, prestataire de services,
qui n’arrive pas à régler durablement une vanne-automatique.
Les causes de non-qualité peuvent être très diversifiées et avoir pour origine :
• la conception ;
• la production ;
• la distribution ;
• l’utilisation, ...
du produit ou du service.
MESURE DE LA NON-QUALITÉ
La non-qualité regroupe toutes les dépenses qui ne peuvent être directement affectées à
la satisfaction du besoin de l’utilisateur.
• les dépenses relatives à des activités qui ne se justifient que pour pallier aux
insuffisances précédentes, c’est une non-qualité par palliatif ;
Exemples :
- modification du mode opératoire ;
- augmentation des travaux de contrôle ;
- mode de livraison rapide mais qui coûte cher ;
- généralisation de la garantie pour diminuer l’impact des réclamations,...
En fin de fabrication ou d’exécution des travaux, la fonction contrôle doit juger de la qualité des
produits et des services.
Suivant la conformité au besoin de l’utilisateur la fig. 1.2 indique les trois cas de non-qualité qui
dépendent :
- de la nature et de la sévérité des bases d’appréciation fournies par les services études,
méthodes, industrialisation...;
- de la fiabilité des méthodes et des moyens mis en oeuvre par le contrôle.
NOTION DE FIABILITÉ
À l’achat d’un produit un utilisateur souhaite que la qualité dure longtemps et que le produit
reste fiable.
Pour un client il lui faut éventuellement ajouter à son prix d’achat des frais accessoires tels
que :
• transport ;
• installation, montage ;
• coût du crédit,...
pour obtenir le coût d’acquisition du produit.
Figure 1.3 Composantes du coût global d’un produit pour son utilisateur
L’obtention d’une bonne qualité passe par des dépenses et des investissements. Si dans des
secteurs à haut risque, tel l’espace, la qualité n’a pas de prix, il n’en est pas de même dans
d’autres secteurs où il est recherché un compromis coût-qualité.
Exemples :
- fig. 1.4 : les charges liées, à la fiabilité (courbe 1) diminuent lorsque les dépenses engagées
pour son amélioration augmentent (courbe 2) ; la somme des ordonnées de ces deux
courbes représente le coût de revient total du couple coût-fiabilité (courbe 3) ; le tracé
de cette dernière met en évidence une zone optimale pour les dépenses et les
investissements à engager.
- une entreprise qui fabrique des produits électroniques convient avec son producteur de
composants que ces derniers seront livrés avec un certain pourcentage de défauts, c’est un
compromis pour un niveau de qualité acceptable (NQA) qui réduit les coûts de
fabrication des composants.
La qualité totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la mobilisation permanente de
tous ses membres pour améliorer :
• la qualité de ses produits et services,
• la qualité de son fonctionnement,
• la qualité de ses objectifs,
en relation avec l’évolution de son environnement.
Pour rendre minimale cette somme il est nécessaire que tous les membres de l’entreprise
participent à cette recherche de qualité suivant une démarche de qualité totale.
Pour résumer cette démarche il suffit de considérer que dans l’entreprise chaque membre est
à la fois, un client et un fournisseur, qui recherche par son comportement et ses décisions à
tendre vers l’objectif des cinq zéros.
Cette démarche de qualité totale peut se structurer à partir des cercles de qualité. Un cercle
de qualité est un groupe permanent de cinq à dix volontaires appartenant à une même
unité de travail (bureau, laboratoire, atelier,...), ou ayant des préoccupations professionnelles
communes.
Ces cercles de qualité créent une dynamique de concertation efficace sur l’amélioration
de la qualité.
DONNÉES
Les outils de la qualité sont différents au niveau de leur mise en oeuvre mais ils présentent tous
une caractéristique commune qui est une phase d’étude et d’analyse d’un grand nombre
d’informations.
Pour une application précise l’efficacité de l’outil de la qualité retenu dépend de la pertinence et
de l’exactitude de ces informations qui sont en fait les véritables données d’entrée de l’étude.
TYPES DE DONNÉES
En fabrication ces données peuvent être :
numériques à partir :
• de résultats de mesures :
- dimensionnelle pour une pièce ;
- spectrale pour un phénomène vibratoire ;
- électrique pour l’intensité absorbée par un moteur,...
• de nombres caractéristiques :
- de défauts par période ;
- de pourcentage de défauts ;
- de durée d’un temps d’arrêt,...
propositionnelles avec l’expression :
• des modes de défaillance ;
• des causes de non-conformité ;
• des contraintes d’environnement d’un système,...
Quel que soit l’outil de la qualité concerné la collecte de ces données doit être organisée.
Les sept outils de base de la qualité sont tous des outils graphiques, simples et applicables par
l’ensemble du personnel d’une entreprise. L’objectif de ces outils est de résoudre, de manière
facile, la plupart des petits problèmes de production.
Les 7 outils ont été formalisés il y a plus de trente ans au Japon. Le principe de base est
simple : pour comprendre, il faut voir. C’est pour cela que tous les outils sont des outils
graphiques. Ces sept outils sont à la base du travail de groupe pour la résolution des
problèmes.
Chaque outil a une fonction bien définie qu’on peut résumer de la façon suivante :
Fonctions Outils
collecter les données la feuille de relevés
faire apparaître les faiblesses le diagramme de concentration de défaut
illustrer les variations l’histogramme
identifier l’origine du problème le diagramme en arête de poisson
montrer les corrélations le diagramme de corrélation
hiérarchiser les faites le diagramme de Pareto
maîtriser le procédé la carte de contrôle
Toute action d’amélioration doit être engagé sur des données, si possible chiffrées. La feuille de
relevé permet de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail. Plusieurs modèles
de feuilles de relevé peuvent être conçus à partir des critères de conception suivants :
• la facilité du relevé pour l’opérateur ;
• la facilité de lecture des relevés ;
• la facilité d’archivage.
Fig. 2.1 Exemple de feuille de relevé utilisé au test final de circuits électronique
Ce diagramme joue un peu le rôle d’une feuille de relevé. Il permet de visualiser rapidement les
points faibles d’un produit. Chaque fois qu’une défaillance apparaît sur un produit, on marque
l’endroit sur un dessin par un point. Le schéma illustre tout de suite les points faibles du produit.
2.5 L’HISTOGRAMME
● Domaines d’application
Toutes les fois que l’on veut visualiser des effectifs par intervalles de classes définis
préalablement.
● Principe
● Modalités
1° Remplir un tableau de données (feuille de relevés), préciser l’unité de mesure.
7° L’intervalle de classe pratique noté hp qui sera utilisé comme base de l’échelle suivant l’axe
des abscisses doit être un multiple de l’unité de mesure.
● Analyse
Interpréter l’allure de la distribution des données : voir tableau des principales allures possibles
(paragraphe suivant).
● Résultat
Décision : la loi est normale ou non ; moyen de production stable ou non stable. Prendre les
mesures adéquates débouchant sur des actions correctives puis préventives.
La distribution semble obéir à une loi normale. Allure quasi normale mais un problème de
L’irrégularité peut être le fait de la collecte des centrage existe. mauvais réglage de la machine
données tendance à arrondir à des valeurs paires par exemple.
lors de la lecture sur l’appareil de mesure).
Remarque : Il faut se méfier des interprétations faites trop vite. On utilise alors l’outil appelé
“catégorisation”. Il s’agit de diviser en catégories, pour mettre en évidence l’origine exacte du
phénomène observé lors du premier histogramme tracée.
Exemple : Une machine constituée de trois postes a produit des pièces dont on a mesuré une
caractéristique x pour laquelle on a trouvé l’histogramme :
Postes 1 + 2 + 3
En fait, il faut analyser la production de chaque poste de façon à mettre en évidence les allures
des histogrammes et prévoir les actions de correction à mener. Ici il faudra recentrer la
moyenne au poste 2 et améliorer la dispersion au poste 3.
● Données
Données XM Xm
3,56° 3,46 3,48 3,50 3,42X 3,43 3,52 3,49 3,44 3,50 3,56 3,42
3,48 3,56° 3,50 3,52 3,47 3,48 3,46 3,50 3,56 3,38X 3,56 3,38
3,41 3,37X 3,47 3,49 3,45 3,44 3,50° 3,49 3,46 3,46 3,50 3,37
3,55° 3,52 3,44X 3,50 3,45 3,44 3,48 3,46 3,52 3,46 3,55 3,44
3,48 3,48 3,32 3,40 3,52° 3,34 3,46 3,43 3,30X 3,46 3,52 3,30X
3,59 3,63° 3,59 3,47 3,38 3,52 3,45 3,48 3,31X 3,46 3,63 3,31
3,40X 3,54 3,46 3,51 3,48 3,50 3,68° 3,60 3,46 3,52 3,68° 3,40
3,48 3,50 3,56° 3,50 3,52 3,46X 3,48 3,46 3,52 3,56 3,56 3,46
3,52 3,48 3,46 3,45 3,46 3,54° 3,54 3,48 3,49 3,41X 3,54 3,41
3,41 3,45 3,34X 3,44 3,47 3,47 3,41 3,48 3,54° 3,47 3,54 3,34
● Calculs
6° L’unité de mesure est le centième de mm (0,01 mm), on prendra donc hp = 0,04, soit
quatre fois l’unité de mesure.
7° On détermine le tableau de calcul des caractéristiques de l’histogramme.
N° : classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Valeur centrale Xm = 3,30 3,34 3,38 3,42 3,46 3,50 3,54 3,58 3,62 3,66
Limite inférieure
3,28 3,32 3,36 3,40 3,44 3,48 3,52 3,56 3,60 3,64
inclue
Limite supérieure
3,32 3,36 3,40 3,44 3,48 3,52 3,56 3,60 3,64 XM = 3,68
exclue
● Représentation graphique
● Résultat
Vilfredo Frédérico Damaso, économiste italien, était surnommé par des étudiants : « Marquis de
Pareto » du nom de la petite ville du nord de l’Italie où il habitait. Il a mis au point une loi qui
porte donc son surnom.
Il avait constaté que 20 % de la population italienne possédait 80 % de la richesse nationale
d’où le nom de la loi 80-20 ou 20-80.
Il existe de nombreux aspects de production qui doivent être améliorés : défauts, allocation de
temps, réduction des coûts, etc. En fait, chaque problème est constitué d’un ensemble de
nombreux petits problèmes et il est difficile de savoir comment les résoudre. Une base précise
est nécessaire pour mener des actions.
L’objectif du diagramme de Pareto est d’indiquer quel problème il faut traiter en premier pour
éliminer les défauts et améliorer le procédé de réalisation.
Les améliorations en usine ne sont pas que des améliorations de la qualité. Il y a aussi les
problèmes d’efficacité, de stockage, de matière, d’économie sur les coûts d’énergie, de
sécurité, etc. …
Quel que soit le problème d’amélioration, des diagrammes de Pareto peuvent être dressés et
appliqués.
Pour un secteur ou un système donné l’application de la loi de Pareto impose plusieurs étapes
• définition de l’objectif de l’étude et de ses- limites ;
• choix des éléments les plus représentatifs avec leur critère de classement ;
• classement des éléments ;
• représentation graphique des résultats ;
• propositions de décisions.
L’objectif est l’analyse des temps d’arrêt d’une ligne de fabrication de gâteaux fourrés sur une
période de fonctionnement d’une année. Le résultat de cette analyse doit fournir les éléments
de décision concernant la maintenance de cette ligne de fabrication (fig. 1a).
L’ensemble des sous-systèmes fonctionnels constituant cette ligne de fabrication représente les
éléments de cette étude.
L’étude de la période antérieure permet d’affecter à chaque sous-système la somme des temps
d’arrêt correspondante (fig. 1b).
Les éléments sont classés par valeur décroissante des temps d’arrêt, avec en plus le calcul de
la valeur cumulée et du pourcentage correspondant (fig. 1c).
VALEUR CUMULÉE
CLASSEMENT SOUS-SYSTÈME TEMPS D’ARRÉT
Somme %
1 9. Reprise surgélateur 50 50 32
2 3. Laminoir R2B 35 85 54,5
3 4. Alimentation
enfourneur 25 110 70,5
4 5. Presse à former 15 125 80,1
5 7. Surgélateur 10 135 86,5
6 6. Pulvérisateur 7 142 91
7 1. Farineur 5 147 94,2
8 2. Laminoir R3A 4 151 96,8
9 8. Découpe et
récupérateur 3 154 98,7
10 10. Tapis inférieur 2 156 100
Fig. 1c. Classement des sous-systèmes en fonction de la valeur décroissante des temps d’arrêt
En portant :
• en abscisse : les sous-systèmes classés suivant la valeur décroissante des heures
d’arrêt qui leurs sont affectées ;
• en ordonnées : les valeurs cumulées des heures d’arrêt, on trace une courbe, dite
courbe ABC (fig. 1d).
Dans cet exemple d’application cette courbe détermine effectivement trois zones :
• zone A : 30 % des sous-systèmes cumulent 70 % des heures d’arrêt ;
5. PROPOSITIONS DE DÉCISIONS
C’est évident que les sous-soustèmes de la zone A doivent bénéficier en priorité des
interventions du service maintenance.
• Exploitation de l’historique
Cet historique fournit, sur la période antérieure d’une année, les modes de défaillance
constatés sur ce sous-système (fig. 1e).
REPERE
DU JOUR DE MODES DE DEFAILLANCE TEMPS D’ARRÊT
PRODUCTION
27 Coincement du râteau 6
32 Indication erronée de la cellule 6
40 Coincement du râteau 5
63 Non démarrage du moteur 1
67 Vibrations dans le transfert 2
72 Indication erronée de la cellule 4
75 Coincement du râteau 5
87 Court-circuit dans le moteur 3
110 Vibrations dans le transfert 2
115 Rupture du support de galet 3
135 Coincement du râteau 5
157 Fonctionnement irrégulier du 1,5
poussoir
185 Vibrations dans le transfert 1
190 Coincement du râteau 5
192 Coincement de l’élévateur 0,5
Après un regroupement par familles les modes de défaillance sont classés suivant la valeur
décroissante de la somme des temps d’arrêt (fig. 1f).
• Courbe ABC
Cette courbe tracée suivant les données du tableau 1f met en évidence trois zones (fig. 1g).
Dans ce cas la courbe n’apporte aucune aide à la prise de décision. Aucune action
prioritaire ne peut être justifiée. C’est l’ensemble du sous-système qui est à revoir.
PRINCIPE
Exemples :
- Un jeu anormal sur une broche de machine-outil peut entraîner une dispersion sur les
dimensions des pièces, d’une même série, usinées sur cette machine-outil.
Ce diagramme causes et effet est encore désigné par diagramme ISHIKAWA du nom du
japonais Kaoru ISHIKAWA qui l’a proposé, ou par diagramme en arête de poisson du fait de
sa forme (fig. 2.3).
CONSTRUCTION
Exemples :
- Usure prématurée de l’outil ;
- Mauvaise mise en position de la pièce ;
Cette recherche doit se faire par un groupe de personnes dans une démarche de
brainstorming.
Cette démarche permet d’analyser une situation, au sein du groupe, en faisant l’inventaire des
causes possibles à l’origine de cette situation et une prévision des effets qu’elles pourraient
entraîner.
(étapes principales)
Les facteurs qui affectent la qualité des produits dans nos usines sont nombreux et variés. Un
diagramme cause-et-effet est utile pour nous aider à définir les causes de dispersion et à
organiser les relations combinatoires. Nous allons décrire les étapes de la création d’un
diagramme cause-et-effet.
Étape 1
Définir les caractéristiques de qualité, par exemple : vibrations pendant la rotation d’une
machine. C’est ce que nous voudrions améliorer et contrôler. Dans ce cas particulier, nous
avons trouvé que la majeure partie de nos produits défectueux était due à cette vibration
pendant la rotation. Pour éliminer cette vibration nous devons en trouver la cause.
Étape 2
Décrire la caractéristique de qualité du côté droit. Tracer une large flèche de la gauche vers la
droite (figure ci-dessous).
Étape 3
Décrire les facteurs principaux qui peuvent causer la vibration, et tracer une flèche en direction
de la flèche principale (figure 3.3). Il est recommandé de grouper les facteurs majeurs de cause
de dispersion, tels que :
• matières,
• machines ou outils,
• méthodes de travail,
• méthodes de mesure,
Étape 4
Maintenant, sur chaque branche, décrire les facteurs détaillés qui peuvent être considérés
comme des causes. Ils figureront comme des branchettes (ou des « arêtes »). Sur chacune,
décrire éventuellement de facteurs plus détaillés, en créant de plus petites branchettes (figure
ci-dessous). Si vous suivez cette méthode, cela vous aidera à trouver la cause du problème.
Étape 5
Les éléments qui peuvent causer une dispersion sont intégrés dans le diagramme. Si c’est fait,
et que toutes les relations de « cause-et-effet » sont illustrées de façon appropriée, le
diagramme est complet.
● EXEMPLES D’APPLICATIONS
• Exemple 1
Cette opération est réalisée par quatre unités de perçage pneumatiques A, B, C et D, après
l’alimentation du poste, la mise en position et le serrage de la pièce (fig. 2.4).
Les causes susceptibles d’avoir une influence sur cette caractéristique de qualité sont
regroupées en quatre familles (fig. 2.5) :
• matière ;
• machine,
• outil ;
• pièce.
• Exemple 2 :
Lors de l’essai d’un moteur à essence au banc de puissance, la température d’échappement
peut atteindre 900°. A cette température, un pot d’échappement a une durée de vie d’environ
huit jours, d’où les interventions fréquentes et onéreuses liées à l’utilisation d’échappements
spécifiques se composant de :
1 tuyau d’échappement 23 €
2 flasques reliés par une bride 198 €
1 coude inox 274 €
1 soufflet inox 518 €
total : 1 013 €
Le cercle de qualité des cabines de
performances a recherché des solutions plus
économiques en utilisant le diagramme
causes-effet.
Première amélioration
Utilisation de pièces de véhicules au lieu de
pièces spécifiques. Ces pièces sont
commandées dans les usines du groupe au
prix de revient. Seuls les flasques sont
récupérés. La bride est remplacée par une
chaîne, le soufflet inox par un soufflet
d’échappement de CX, le coude inox par un
coude de chauffage central et le tuyau d’échappement spécifique par l’avant d’un pot
d’échappement de BX ou de 205.
Le prix de revient est de 134 € pour une durée de vie prolongée à un mois. Cette solution se
traduit en évitant une perte annuelle de 13263 €.
Seconde amélioration
Essai en cours d’un prototype monobloc en inox de 44 € et d’une durée de vie de 4 mois. D’où
une perte évitée de 1524 € par an.
• Exemple 3 :
Un mauvais usinage des entrées de denture sur le manchon 1/2 peut être la cause, pour un
conducteur, d’un refus du passage de la marche arrière ou de craquements « sinistres ».
Le placage incorrect de la pièce sur ses appuis provoque le décalage indiqué sur le croquis de
droite ci-dessus. La ligne des sommets des entrées de denture se trouve inclinée par rapport à
la face de la gorge.
Une pièce de ce type est inutilisable et est mise au rebut.
Travail du cercle
1° Opérateur
Rappel des consignes de poste :
- veiller à la propreté de la pièce et des appuis ;
- vérifier le placage correct de la pièce ;
- contrôler à vue toutes les pièces (arrêt immédiat des pièces avec une entrée de denture
voilée).
2° Pince
Augmentation du diamètre de la pince de 0,3 mm pour éviter le jeu trop important entre celle-ci
et la pièce.
3° Tirant
Diminution du jeu entre les cônes du tirant et de la pièce. Temps de réponse du serrage pièce
plus rapide. Un lâcher trop rapide de la pièce par l’opérateur risquerait de créer le défaut.
4° Indexeur
Réalisation d’un nouvel indexeur plus haut de 5 mm. L’ancien indexeur était plus bas que la
face inférieure de la pince, provoquant parfois un basculement de la pièce au moment du
serrage.
Résultats et bilan
L’ensemble des actions et des modifications apportées par le cercle, amène une nette
diminution des rebuts (voir graphique fig. 2.7).
Fig. 2.6
Fig. 2.7
La carte de contrôle est l’élément de base de la maîtrise statistique des procédés (MSP). Le
principe de base est de considérer que tout système est soumis à des variations aléatoires qui
génère une répartition de la caractéristique qui suit une courbe de Gauss. Tant que les
variations de la sortie peuvent être expliquées par les variations statistiques, il n’est pas
nécessaire d’intervenir. Dès que ces variations sont supérieures à la limite admissible, on
considère que le système n’est plus sous contrôle, il faut intervenir.
Dans cet exemple, le dernier point est hors contrôle ; l’écart entre ce point et la valeur cible,
n’est pas expliqué par les variations aléatoires. On dit qu’il y a présence d’une cause spéciale.
Les diagrammes de corrélation analysent les relations entre deux types de données.
Généralement, lorsqu’on parle de relation entre deux types de données, nous parlons :
Par exemple,
− la relation entre l’humidité contenue dans des fils et leur élongation,
− ou la relation entre la présence d’un élément et la dureté d’un matériau,
− ou la relation entre la vitesse de coupe et les vibrations de longueur de pièces,
− ou la relation entre le niveau d’éclairage et les erreurs de contrôle, etc.
Le tableau 2.9 fournit des données sur l’humidité et l’élongation de fils. Si nous représentons le
taux d’humidité en abscisses et l’élongation en ordonnées, et que nous pointons les données,
nous construirons un diagramme similaire à la figure 2.10. Sur ce graphique, nous constatons
que plus le taux d’humidité est élevé, plus grande est l’élongation.
Une bonne interprétation des diagrammes de dispersion doit conduire à des actions
appropriées. Pour apprendre à les lire correctement, nous donnons quelques exemples
typiques de diagrammes de corrélation à la figure 2.11 avec quelques explications.
L’entreprise prend vis-à-vis de son client un engagement, formalisé ou non, sur la qualité du
produit et de service qu’elle fournit qu’il s’agisse :
• de la conformité à des spécifications, de l’aptitude du produit à l’usage envisagé ;
• de son aptitude à satisfaire un besoin plus ou moins bien exprimé ou potentiel. Cet
engage ment ne peut être tenu grâce au seul savoir-faire.
La qualité résulte :
• de la volonté collective de l’entreprise ;
• de la maîtrise exercée systématiquement sur l’ensemble des facteurs dont elle dépend ;
Par la rigueur des actions engagées par tous les services de l’entreprise et par la recherche
d’une efficacité accrue, elle est un facteur de développement et d’évolution de l’entreprise
et renforce son image de marque. De plus elle présente une motivation pour le personnel.
Dans l’élaboration d’un système de gestion de la qualité, il y a lieu d’éviter les écueils
suivants :
• compter uniquement sur les vérifications pour obtenir la qualité ;
• faire abstraction dans les problèmes de qualité des questions de coût et de délais ;
• la conception ;
• les approvisionnements ;
• la production ;
• en cours de fabrication ;
Il faut veiller à ce que l’approvisionnement soit assuré dans des délais et des conditions
économiques compatibles avec ceux du produit à réaliser.
- qualité de la demande ;
- qualité de la commande ;
- qualité du contrôle de réception ;
- qualité des circuits de transmission des informations ;
- qualité des fournisseurs.
Bibliographie