Module Management Qualitc3a9 Logis p62
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ESTI
Management de la Qualité
Fehmi H’Mida
Dr. Génie Industriel
81
1
VI – Méthodes Qualité : Amélioration Continue
Dans l’analyse des dysfonctionnements, des non-conformités, des problèmes de qualité, il est
important de distinguer les problèmes sporadiques / des problèmes chroniques, car souvent
les problèmes sporadiques masquent un niveau de qualité déficient (Pr. JURAN).
Zone Application
Action Correc.
Action Préven.
Zone Application
Amélioration
Continue
82
• Plan : Planifier
• Do : Réaliser
• Check : Vérifier
• Act : Améliorer 83
2
VI – Méthodes Qualité : Amélioration Continue
Produits/Services – Qualité
Flux - Délai
Ressources - Efficacité Réduction des 8 MUDAS
Hommes - Implication
3
Clients
-
Marché
Réactivité Proactivité
Kaizen
4
Kaizen
La méthode :
Pour que cela fonctionne, il faut absolument que les suggestions des opérateurs soient très
vite mises en application. Il faut : un circuit de décision ultra-court, avec des
améliorations peu coûteuses, et du temps de travail disponible.
Masaaki IMAÏ « Kaizen signifie amélioration continue impliquant tout le monde, sans
grosse dépense d'argent » 88
La Démarche Kaizen
1. La planification
2. Le pré - KAIZEN
3. L’amélioration
Phase 1 – LA PLANIFICATION :
5
La Démarche Kaizen
La Démarche Kaizen
6
La Démarche Kaizen
Phase 3 – L'AMELIORATION :
92
93
7
Clients
-
Marché
Réactivité Proactivité
Délais
Lean Management Outils Flux
TPS : Toyota Production System Value Stream Mapping (VSM) /
Réorganisation des processus /
Réimplantation d’atelier / Flux tirés
(JIT, Kanban, …) / MPC : Management par
Produit / Service les contraintes / Outils de la supply chain
(ECR, …)
Outils Qualité Outils Équipe
MRP / 8D / Poka-Yoke / AMDEC (Produit
-Service) / MSP / QFD / Analyse de la - Référentiel d’Excellence :
valeur / Design to manufacturing / Design
to Cost (Ingénierie simultanée), … Kaizen Total Quality Management
World Class Manufacturing
Classe A
Ressources
6 SIGMA Outils Efficacité
MRP / 8D / TPM / SMED / AMDEC
(Process / Moyen) / 5S / QRQC /
Automaintenance
L’Amélioration Continue L’Amélioration Continue
94
L’excellence
Clients
-
Marché
Réactivité Proactivité
LEAN, WCM, TPS, 6σ sont des théories, développées
par des entreprises (Toyota, Motorola), des universités
Lean Délais (MIT), des fondation (EFQM) ou des cabinets de
TPS - conseil. L’objectif est de guider l’entreprise vers
Outils
Flux
l’excellence en améliorant ses performances de façon
Produit /
Service Outils importante.
- Équipe TQM
Outils - WCM
Qualité Kaizen Ces projets d’excellence industrielle cherchent à
Classe A
structurer et employer les meilleurs outils dans un
Ressources contexte donné. Ils guident le déploiement de
6 SIGMA -
Outils l’amélioration continue sur toute l’entreprise.
Efficacité
L’Amélioration Continue
95
L’excellence
8
Lean
Lean Manufacturing :
Méthodes
japonaises
T. Ohno
Lean
Lean Manufacturing :
Lean est une synthèse développée à
partir de l’expérience Toyota.
Taiichi Ohno
Shigeo Shingeo
97
9
Notion « Valeur » Lean
Satisfaction du Besoin
Valeur
Coût
PF
MP
• La vitesse de génération de la valeur ajoutée : C'est le temps écoulé entre la sortie du PF et l'entrée des MP
99
10
Notion « Valeur » Lean
PF
MP
100
Lean
L’enjeu du lean est d’éliminer, sinon réduire la non valeur ajoutée dans les
processus
101
11
Lean
102
Chaque fois qu’un produit, ou un service, est réalisé pour répondre au besoin
d’un client, il existe une chaîne de valeur … le défi est de l’identifier.
12
Value Stream MappingLe Lean Manufacturing
: VSM Lean
Représentation Graphique :
Le VSM est une représentation graphique suivant « Pas à Pas » les flux de
matières et d’informations.
Symboles
conventionnelles :
104
105
13
Value Stream MappingLe Lean Manufacturing
: VSM Lean
106
Cartographie Actuelle :
• Comprendre comment fonctionne actuellement
la production,
• Dessiner à partir des symboles des flux matières et
d’information,
• Parcourir les Flux à pied,
• Collecter les données réelles.
107
14
Le Lean VSM
Etude de cas : Version Actuelle Manufacturing
– Société ABC Lean
108
Le Lean VSM
Etude de cas : Version Actuelle Manufacturing
– Société ABC Lean
5 jours 7.6 jours 1.8 jours 2.6 jours 2 jours 4.5 jours Délai : 23,5 j
1s 39 s 45 s 62 s 40 s
VA : 187 s
15
Le Lean VSM
Etude de cas : Version Actuelle Manufacturing
– Société ABC Lean
5 jours 7.6 jours 1.8 jours 2.6 jours 2 jours 4.5 jours Délai : 23,5 j
1s 39 s 45 s 62 s 40 s
VA : 187 s
Le Lean VSM
Etude de cas : Version Actuelle Manufacturing
– Société ABC Lean
5 jours 7.6 jours 1.8 jours 2.6 jours 2 jours 4.5 jours Délai : 23,5 j
1s 39 s 45 s 62 s 40 s
VA : 187 s
9
16
Le Lean VSM
Etude de cas : Version Actuelle Manufacturing
– Société ABC Lean
5 jours 7.6 jours 1.8 jours 2.6 jours 2 jours 4.5 jours Délai : 23,5 j
1s 39 s 45 s 62 s 40 s
VA : 187 s
9
Le Problème de SurProduction :
Symptôme de la SurProduction
17
Takt Time Le Lean Manufacturing Lean
Le Takt Time :
Exemple :
Un atelier travaillant en une seule équipe de 420 Minutes par Jour et un volume moyen
de vente journalière de 840 unités.
Takt Time = 420 / 840 = 0,5 minute; soit une unité / 0,5 min.
C’est à ce rythme que l’atelier doit produire, pas plus vite et pas plus lentement.
115
18
Takt Time Le Lean Manufacturing Lean
C’est la cadence sur laquelle l’activité doit s’ajuster pour se mettre en Phase avec la Demande Client.
Elle Traduit la Demande Client en Unité de Temps (en Minutes)
• Calculé à partir de la Somme des Demandes Clients
• Peut être différent pour chaque activité
C’est à ce Rythme que chaque Activité doit produire, pas plus vite pas plus lentement 116
C’est la cadence sur laquelle l’activité doit s’ajuster pour se mettre en Phase avec la Demande Client.
Elle Traduit la Demande Client en Unité de Temps (en Minutes)
• Calculé à partir de la Somme des Demandes Clients
• Peut être différent pour chaque Activité
Temps
Goulet d’étranglement
Takt Time
Temps de Cycle
C’est à ce Rythme que chaque Activité doit produire, pas plus vite pas plus lentement 117
19
Le Lean Manufacturing Lean
Etude de cas
Lean Manufacturing
118
Étude de cas
Une équipe opérationnelle a monté en 2 semaines un projet
d’amélioration continue d’une ligne de production avec un
objectif de gain en MO (-20%), 1 semaine d’en-cours, de
stocks MP et PF (-20%), une réduction de taux de rebuts
(< 5%) et un gain de surface de 15 %.
Contexte :
20
Plan de l’usine :
120
A X X X X X X X X X X X 1900
B X X X X X X X X X 2400
C X X X X X X X X X X 5200
D X X X X X X X 4500
E L2 L2 X L2 X X X 450
F X X X L2 X X X X 400
G L2 L2 X L2 X X X 250
X signifie que l’opération est réalisée sur le poste correspondant et L2 que la même 121
l’opération est réalisée sur la ligne L2
21
Plan de l’usine :
122
Plan de l’usine :
123
22
Cartographie du flux de valeur :
Réf. Poste
Réf. Produits
TC = Temps de cycle Nom Val. Uni.
C/O = Temps de préparation TC s
DO = Taux de disponibilité
TR = Taux de rebuts C/O s
DO %
TR %
124
PrémoP1 Prémo P2 Com-Ebav Assem A1 Test T1 Assem A2 Assem A3 Test T2 Test T3 Test Final TF Emba EM Stk expé Volume /
Réf. P C1 Semaine
A X X X X X X X X X X X 1900
B X X X X X X X X X 2400
C X X X X X X X X X X 5200
D X X X X X X X 4500
E L2 L2 X L2 X X X 450
F X X X L2 X X X X 400
G L2 L2 X L2 X X X 250
Temps de cycle
Unitaire (S) 3 10 15 25 10 13 11 20 3 22 1 - -
Changement
d’outils (min) 0 50 0 50 0 60 15 20 0 0 0
Taux de
disponibilité 100 100 100 80 100 100 80 80 100 100 80
Taux de rebut
0 0 0 3 0 2 4 0 0 0 5
X signifie que l’opération est réalisée sur le poste correspondant et L2 que la même opération est réalisée sur la ligne L2 125
23
Plan de l’usine :
126
Les postes produisent sans se soucier de l’aval et les produits sont déplacés par lot de 1600 pièces de poste en
poste. Une production en flux poussés.
PrémoP1 Prémo P2 Com-Ebav Assem A1 Test T1 Assem A2 Assem A3 Test T2 Test T3 Test Final TF Emba EM Stk expé
Réf. P C1
127
24
Cartographie du flux de valeur :
Réf. Poste
St.
Réf. Produits
St. A
St. B
Nom Val. Uni.
St. C
St. D
TC s
St. E
St. F
C/O s
St. G
DO %
TR %
128
Rapport = 129
25
Sujet : Calcul temps de Stockage
Réf. P Prémo Prémo Com- Assem Test T1 Assem Assem Test Test Test Final Emba Stk expé Volume /
P1 P2 Ebav C1 A1 A2 A3 T2 T3 TF EM Semaine
A X X X X X X X X X X X 1900
B X X X X X X X X X 2400
C X X X X X X X X X X 5200
D X X X X X X X 4500
E L2 L2 X L2 X X X 450
F X X X L2 X X X X 400
G L2 L2 X L2 X X X 250
Temps de cycle
Unitaire (S) 3 10 15 25 10 13 11 20 3 22 1 - -
Total volume par semaine 15100
Quantité
Réf. P Équivalent en Jours
Stock
A 2000 2000 / 3020 = 0.66 j
D 0 0
E 0 0
L’équivalent en jours est calculé ainsi par produit ou pour tous les produits
131
26
Les premiers problèmes pointés sont :
132
133
27
Notes : Les postes ne fabriquent pas tous produits.
Certains produisent plus vite que leur Takt time, d’autres ne peuvent fournir la demande.
134
135
28
Objectif : Aligner les temps takt et les temps de cycle.
⇒ Actions ?
136
Regrouper les postes P1 et P2 à réaliser par la même personne sur un seul poste.
Objectif : supprimer des manipulations et transports inutiles, gagner de l’espace et réduire
le temps de traversée.
137
29
Actions prioritaires : (2)
Etudier la possibilité de supprimer les tests, par une meilleure maitrise des opérations
d’assemblage.
Objectif : supprimer des manipulations et transports inutiles, gagner de l’espace, réduire le
temps de traversée et la consommation des ressources.
138
139
30
140
Le /Lean
Définition des Opérations TaktManufacturing
Time Lean
31
Le /Lean
Définition des Opérations TaktManufacturing
Time Lean
32