LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Guide et outils
à destination des responsables et encadrants de la fonction publique territoriale

Journée de la prévention organisée par le Pôle Santé Travail du CDG74

Edition sept. 2023

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PREAMBULE
Le changement est inhérent à la vie des organisations, chacun en convient. Il est une opportunité de
s’adapter à un environnement en constante évolution, ou de se préparer à une évolution à venir. Il
peut servir à améliorer un système, atteindre un objectif, ou sauver un système existant ; il peut être
brutal, ou au contraire anticipé et temporisé ; il peut être subi, ou à l’inverse choisi…. Ces différents
éléments de contexte vont influencer les effets du changement, tout comme la façon dont il sera
conduit aura des impacts sur la santé individuelle, collective, ou encore sur la performance de
l’organisation.

Pour soutenir la bonne santé au travail des agents, ceux que le changement impacte ne doivent pas
être cantonnés à un rôle de spectateurs mais à un rôle d’acteurs du changement. Un changement qui
s’inscrit dans une démarche participative soutiendra l’engagement.
Nous tenterons dans ce guide de rompre avec l’idée d’une résistance automatique au changement, en
offrant un autre regard sur ses effets et sur le rôle des différents acteurs, et notamment de
l’encadrement, dans la conduite du changement. Nous verrons qu’un projet de changement implique
qu’il soit relié à une orientation stratégique, à un processus de communication adapté, et à une
mobilisation des personnes concernées, afin que le vécu de stress que peut représenter un
changement, puisse être transformé en vécu d’opportunité.

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CE QUE VOUS TROUVEREZ DANS CE LIVRET :

• Le lien entre changement et stress d'adaptation

Des informations pour • Les différentes adaptations au changement
comprendre les réactions • La communication et le mécanisme d'inférence
individuelles face aux • La traversée des émotions ou la courbe du
changements (p. 4 à 9) changement
• Des conseils individuels

• Les effets du changement

Le pilotage du changement • Les caractéristiques d'un changement
(p. 10 à 13) • L'identification des forces en présence
• Les différents modes de communication
• Les indicateurs de suivi

• Les étapes et la communication associée

Les grandes règles de la • Les principes d'une communication efficace
conduite du changement (p. • Annexe 1: Un tableau d'aide au pilotage du
14 à 16) changement (p.19 à 26)

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 I. COMPRENDRE L’INDIVIDU FACE AU CHANGEMENT

➢ Le changement active un stress d’adaptation

Pour comprendre ce qui se joue en chacun de nous lorsque nous sommes confrontés à un changement,
intéressons-nous au fonctionnement de notre cerveau, et plus particulièrement aux régions qui traitent les
informations qui proviennent de l’environnement et qui nous font réagir :

NEOCORTEX
raisonnement / logique
fonctionnement complexe
CERVEAU REPTILIEN Doit être alimenté en
instinct de survie informations pour prendre le
fonctionnement archaïque contrôle
binaire : sécurité ou danger
toujours actif
en cas de danger, prend la main
sur les 2 autres
SYSTEME LIMBIQUE
Mémoire et émotions
fonctionnement intégratif
agréable ou désagréable
Positionnement social

La partie la plus ancienne de notre cerveau, dite « cerveau reptilien » est active en permanence et échappe
à notre contrôle direct. Elle traite en continu les informations que nous percevons. Lorsque cette région de
notre cerveau perçoit un danger (ce qui est le cas d’un changement, qui constitue une menace dans l’équilibre
existant), elle active « l’instinct de survie » (survie réelle ou symbolique) et elle déclenche un ensemble de
réactions automatiques ou réflexes, indépendamment de notre volonté, qui vont nous faire agir dans la
confrontation ou dans l’évitement de la menace perçue. Elle est incapable de raisonner et de comprendre.

Le système limbique représente le siège des émotions et des souvenirs. Il va recevoir l’information d’un
changement sous l’angle émotionnel, en lien avec les souvenirs. Il va déclencher, en fonction des situations,
les émotions : joie, colère, inquiétude, peur, surprise, dégoût, et comparer la situation actuelle au passé.

Le néocortex est la partie du cerveau la plus récente dans l’évolution et aussi celle qui traite les informations
plus complexes : le néocortex nous permet de raisonner, d’analyser, de nuancer, de planifier… Le néocortex
est plus long à activer que ses deux voisins. Pour qu’il prenne la main sur le système limbique et reptilien,
c’est-à-dire pour que la réflexion l’emporte sur l’instinct de survie et sur les émotions, il va devoir inhiber les
deux autres systèmes. Pour cela il a besoin d’être alimenté en informations, et surtout ne pas être stressé.

Comprendre le fonctionnement de notre cerveau nous sert à :

- Insister sur l’importance de l’information, pour réduire le stress

- Soutenir les dispositifs participatifs, pour ancrer l’expérience dans les émotions
- Ne pas se cacher derrière le concept de « résistance au changement » pour justifier
des difficultés rencontrées

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 ➢ Les différentes adaptations au changement

Tout changement peut donc être apparenté à un évènement stressant, puisqu’il vient générer des zones
d’incertitude, et rompre un équilibre de référence pour les agents (y compris lorsque le changement est
désiré). Les façons dont les individus vont s’adapter et répondre aux situations « stressantes » s’appellent
« stratégies de coping ». Le modèle de Baumstarck (2017) les répertorie ainsi :

Résolution de
Soutien social Evitement* Pensée positive
problème

Coping actif : Désengagement

Expression des
centré sur la comportemental : Humour
sentiments, du
résolution du réduction des
vécu, de la
problème efforts
détresse**
Autodistraction :
Réinterprétation
Recherche de Planification sur la dans les pensées
positive
soutien social meilleure manière et les
instrumental : de gérer le comportements
centré sur le problème
problème
Acceptation de la
Blâme de soi et
réalité de la
Recherche de culpabilité
situation
soutien social
émotionnel :
centré sur le
soutien moral Déni

Spiritualité
Usage de
substances

*Les stratégies liées à l’évitement sont les moins efficaces pour faire face à une situation de stress.
** L’expression des sentiments est une stratégie bénéfique, mais elle ne doit pas devenir répétitive.

Ces stratégies vont elles-mêmes reposer sur une double évaluation :

la perception de l’impact du changement et son sentiment d’auto-efficacité à y faire face.

Impact de l'évènement sur le bien être

Perception d’un vécu de perte ou de menace
(émotions de peur, de colère, d’anxiété), ou d’un
vécu de défi et d’excitation (joie, enthousiasme)

Auto évaluation de ses capacités de faire

face à la situation
Repose sur la confiance en soi et sur les possibilités
réelles d'agir sur la situation

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À partir de ces éléments de compréhension, plusieurs critères peuvent être pris en compte pour savoir
comment agir pour diminuer le stress de ses équipes, générer de l’adhésion, mais aussi accepter de se servir
de leurs retours pour nourrir et améliorer le changement prévu initialement :

- L’évènement est-il générateur d’un vécu de perte ou d’opportunité ?

- Ai-je bien compris les impacts négatifs du changement sur les agents ? Les agents en ont-ils
conscience ? Est-ce que j’essaie d’agir dessus ?
- Ai-je bien identifié les leviers qui pourront donner envie aux agents de changer ? Sont-ils clairs
pour tous et les partageons-nous ? Sont-ils suffisamment variés pour toucher le plus grand
nombre ?
- Mes agents sont-ils dans un climat de peur ou de confiance dans ce changement (la peur étant
un frein, et la confiance un moteur) ? Ont-ils des marges de manœuvre pour influencer le
changement ? Savent-ils ce qu’on attend d’eux ?
- Sur le plan collectif, est-ce qu’ils se sentent mis en concurrence les uns envers les autres (peur,
menace) ou en solidarité (confiance, sécurité) ? Ai-je créé des espaces de discussion qui
permettent à chacun de s’exprimer sur le changement, mais aussi de guider la réflexion vers
la résolution des problèmes que le changement pourra créer ? Le sentiment de soutien
collectif est-il toujours bien présent ?
- Ai-je repéré les stratégies d’évitement de certains agents ? ai-je fait le choix d’éviter aussi le
sujet ? Comment puis-je passer de l’évitement à la mise en discussion ?

L’enjeu pour le responsable va être d’aider les agents à s’appuyer sur des stratégies
d’adaptation fonctionnelles (adaptées), en mettant en œuvre une conduite du changement
qui réponde à la fois aux préoccupations émotionnelles des agents, et à leurs
préoccupations opérationnelles.

➢ La communication et l’analyse des informations : l’échelle d’inférence

Bien qu’il soit important de soigner la communication au sein d’une organisation en tout temps, les périodes
de changement incitent d’autant plus à cette vigilance. Il arrive qu’une information transmise nous semble
avoir été mal interprétée par celui à qui on la destinait, alors qu’on la pensait claire ou neutre. C’est ainsi
qu’une incompréhension apparait, entre l’émetteur d’un message et son récepteur. Pour éviter le risque d’une
dégradation de la communication en chaine, il est important d’être attentif à tous les aspects de la
communication :

- L’émetteur : est-ce la personne la plus appropriée pour transmettre l’information ? quelle

légitimité a-t-elle ? comment est-elle perçue ? pourquoi elle plus qu’une autre ?
- Le contenu du message : quel est le message à transmettre ? quel est l’objectif ? le message
transmis sert il notre objectif ? ai-je bien préparé mon message ?
- Le contenant du message : comment communiquons-nous ? par quel biais ? ce moyen de
communication est-il adapté ?
- La cible ou récepteur : y a-t-il plusieurs récepteurs dans mon message ? tous les récepteurs
sont-ils concernés de la même manière ? ai-je adapté le message à chacun ? dans quel état
d’esprit sont-ils ? en ai-je tenu compte ? ai-je choisi le bon moment ? le temps suffisant ?

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 - La rétroaction : suis-je attentif aux réactions de mon récepteur ? qu’en fais-je ? suis-je dans
l’évitement ? dans l’autorité ? ou suis-je prêt à me laisser influencer par ses arguments comme
je lui demande d’être influencé par les miens ? suis-je dans la réciprocité ? me suis-je assuré
qu’il a bien compris mon message ?
- La nature de la communication : ma communication est-elle informative ? consultative ?

Si la communication d’un projet de changement nécessite de porter un message clair, il est important de
comprendre que la personne qui reçoit cette information la traite en fonction de critères que je ne maitrise
pas toujours, et auxquels je n’ai pas accès car ce traitement se passe « dans son cerveau ». Ainsi, une
information entrante va être soumise à différents « traitements cognitifs », basés sur 4 filtres :
- Le passé : notre vécu, notre éducation, nos valeurs, notre culture.
- Le présent : le contexte, l’actualité, la situation du moment.
- Le futur : nos projets, notre intention, l’avenir.
- Nos émotions / motivations.

Données de sortie : mes actions,

basées sur mes croyances

J’adopte des croyances concernant le monde

J’en conclus des choses Mes croyances

vont influencer
Je fais des suppositions ma sélection
de données la
prochaine fois
Passé J’ajoute des significations, je donne un sens
Présent
Futur
Je sélectionne des données

J’observe

Données d’entrée : le réel

Bien communiquer c’est aussi avoir une pensée pour la pensée de l’autre
S’assurer de la qualité des informations entrantes, mais aussi anticiper sur les
interprétations, les suppositions, les croyances, qui pourraient être un frein dans
l’adhésion au projet de changement.

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 ➢ Gérer l’aspect émotionnel en fonction des étapes du cycle de changement

Quelle que soit sa nature ou sa dimension, un changement dans la sphère professionnelle, lorsqu’il implique
la perte de repères, peut plonger les agents dans un processus émotionnel fluctuant, avec différents stades.
Ce processus n’est pas continu, mais sa compréhension permet à chacun de se situer, et d’insister sur la
nécessité de prendre en considération la question du temps et des émotions dans un changement :

Moral et
productivité

intégration

déni
choc décision
colère
Engage-
ment

CHOC
expérimentation
négociation

dépression acceptation
Remise Remobi-
en lisation
question
Temps

Point de bascule
3 fondements d’un changement réussi :

NECESSITE UTILITE INTERET

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 ➢ Quelques outils individuels d’adaptation au changement : l’orientation solution

L’orientation solution est une façon de faire face à un problème qui s’appuie sur :

- La prise de conscience de ce qui se passe réellement, en dissociant les faits de nos émotions ;
- La redirection de notre attention vers l’avenir (la solution) et non sur le passé (le problème), car
penser au problème ne fera que renforcer son existence.

La méthode se décompose comme suit :

1. Prendre conscience du réel : Etudier objectivement le changement.

- Quel est le changement annoncé / opéré ? Où ?

- Qui est concerné ? Qui fait quoi ?

- Comment les choses se passent-elles ?

- Quand a lieu ce changement ? (Délais, temporalité)

- Les raisons annoncées, les contraintes annoncées

2. Dissocier les faits des émotions :

- Comment je me sens face à ce changement, dans sa globalité ?

- Quelles émotions je ressens ?

- En quoi ce changement affecte mon comportement ?

- Ces émotions sont-elles réellement liées au changement ou me semblent-elles être indépendantes ?

3. Faire cap vers la solution :

- Qu’est-ce que je veux, à la place de ce qui ne me convient pas ?

- Quel pourrait être mon objectif ?

- Comment ce serait mieux si cet objectif était atteint ? Quels en seraient les avantages pour qui ? À
quoi verrais-je que cet objectif est atteint ?

- De quoi ai-je besoin pour atteindre cet objectif ? Comment pourrais-je m’y prendre ? Quelles autres
solutions (que celles qui n’ont pas marché !) pourrais-je imaginer ?

- Qui peut m’aider à atteindre cet objectif ? Qui d’autre dans mon entourage a la compétence pour
atteindre ce genre d’objectifs ?

- Dans quelles autres situations par le passé ai-je déjà su résoudre ce genre de situation ?

- Si un sage me donnait un conseil par rapport à cet objectif : quel serait-il ?

- Quel serait un premier petit pas que je pourrais faire tout de suite pour me mettre en mouvement
dans la bonne direction ?

- Que dois-je changer en moi pour accueillir cette situation géniale comme il se doit ?

- Quel est le plus petit changement possible immédiatement ?

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 La première partie de notre document a apporté des éléments de compréhension et de réponse aux différentes
réactions suscitées par un changement, en proposant des pistes de réflexion pour parvenir individuellement à
mieux y faire face.
Néanmoins, une collectivité ne peut faire reposer l’acceptation d’un changement que sur ses agents.
Un changement, c’est d’abord et avant tout, une affaire de pilotage.

II. LE PILOTAGE DU CHANGEMENT

Un projet de transformation représente de nouveaux facteurs de risques psychosociaux (ou facteurs
organisationnels). Ils sont liés à la dimension du changement, à sa légitimité, et au processus de conduite du
changement mis en place. Ces facteurs vont avoir des effets sur l'organisation et la santé individuelle ou
collective des agents :

Effets psychosociaux Impacts sur

Facteurs Organisationnels
l’organisation
-perception d’insécurité
Dimensions du changement -sentiment d’un manque
-tâches / activité d’équité dans l’organisation
-cible / groupe de travail -baisse d’implication
-organisation du travail -dégradation de la
(durée, horaires…) motivation, de la Court terme
-effectifs confiance, de l’engagement
-profondeur -baisse autodiscipline
-plaintes
-facteurs de RPS -absentéisme
Légitimité du changement -présentéisme
-imposé ou décidé ? -turn-over
-en crise ou en amélioration ? -conflits, tensions
C

-répété ou isolé ? -harcèlement,

-provenance ? Impacts sur la santé de
violences internes
l’individu -baisse de la
productivité
Conduite du changement -baisse de la qualité
-stress et épuisement
-communication ? -notoriété (non
-troubles du sommeil
-décision ? attractivité)
-addictions
-participation ?
-baisse activité physique
-suivi ?
-accidents du travail
-évaluation ?
-maladies
-rythme ? Long terme
cardiovasculaires, troubles
-contexte interne et
musculosquelettiques,
externe ?
dépressions…
-réversibilité ?

Mais l’annonce d’un changement peut également être source d'engagement pour les agents, si :

– les impacts du changement sur les agents et les encadrants sont pris en compte,
– leurs besoins sont recueillis pour pouvoir y répondre,
– les facteurs organisationnels liés au changement en tant que tel sont bien identifiés.

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 ➢ Comment définir un changement ?

Un changement est une rupture d’équilibre dans le fonctionnement habituel de l’organisation. Pour
penser la façon dont il va être conduit, il faut identifier ses caractéristiques :

Provenance : • d’une pression intérieure à l'organisation 

Le changement résulte-t-il • d'une pression extérieure à l’organisation 

Autonomie : • volontaire 
Le changement est-il • imposé 

Rythme : • progressif 
Le changement est-il • brutal 

Cible : • global (touche toute l’organisation) 

Le changement est-il • partiel (touche un métier / un service) 

Profondeur : - majeur (rupture avec le passé) 

Le changement est-il - marginal (ne remet pas en cause l’identité de la structure) 

Perception du changement : - positivement 

Le changement est-il perçu - négativement 

Perception des effets du changement : - motivants pour les agents 

Les effets attendus sont-ils - démotivants pour les agents 

Contexte : - favorable à la mise en place du changement 

Le contexte de l’organisation est - défavorable à la mise en place du changement 

Ambition : - à une volonté d’amélioration 

Le changement répond-il - à une crise 

Environnement : - quelles ressources :

L’environnement extérieur présente - quels obstacles :

Vision : - une inquiétude sur l’avenir 

Le changement crée - ne crée pas d’incertitude sur l’avenir 

Réversibilité : - temporaire 
Le changement est-il - permanent 

Les réponses à ces questions vont permettre de guider la façon de conduire le changement, d’évaluer
les ressources à mobiliser, et éventuellement de décider de faire appel à un intervenant externe.

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 ➢ Mettre en place un changement dans de bonnes conditions

 Impliquer les collaborateurs concernés dans sa construction (élaboration des documents)

pour que tout le monde s'approprie la démarche.

 Informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du plan

 Ne pas oublier d'actions

 Prévoir des délais réalistes

 Elaborer un document simple, clair, opérationnel

 Evaluer les effets du changement et ajuster si besoin

 Liberté : quelles sont les caractéristiques du changement qui peuvent bénéficier de la

créativité et des idées des acteurs, et celles qui sont immuables ?

➢ L’identification des forces en présence en période de changement

Cinq grands types de comportements face aux changements peuvent être identifiés selon le niveau de
synergie (implication ou prise d’initiative) ou d’antagonisme (perception du projet) des acteurs :

DEGRE D’IMPLICATION ELEVE

Les Déchirés :
Les Militants :
Aiment leur structure
Prêts à se lancer, ils
et s’opposent au
attendent une bonne
projet en alarmant les
directivité
différents acteurs

Les Hésitants :
PERCEPTION POSITIVE PERCEPTION NEGATIVE
Attendent de voir les 1ers résultats

Les Passifs : Les Révoltés :

Majorité silencieuse, N'adhèrent pas au
s’intéresse peu au projet proposé et sont
projet dans l'alternative

DEGRE D’IMPLICATION FAIBLE

Identifier les forces en présence (les pour, les contre, les indécis) ne doit pas servir
à écarter les résistances, mais à adapter sa stratégie !

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Il est essentiel de recenser tous les acteurs touchés par le projet de changement, en veillant aux acteurs
indirects, mais aussi aux témoins qui seront concernés par la façon dont le changement sera mené et avec
quelle méthode.
Chez les agents dits « témoins », non directement impactés, une mémoire va se créer sur la manière dont le
changement aura été mené, sur la confiance qu’ils peuvent avoir en leur hiérarchie, et le développement d’un
sentiment de sécurité. Créer un environnement sécurisant, participatif, et honnête, créera le terreau d’une
adhésion fertile au changement.

Témoins qui deviendront

des acteurs d’un futur
changement

Acteurs concernés non

impliqués

Acteurs directement
impliqués

➢ Les indicateurs de suivi de la démarche

Tout au long de la démarche le suivi de l’adhésion au changement pourra se faire autour de plusieurs
indicateurs :

NIVEAU / INTENSITE
INDICATEURS DE SUIVI
Selon le Modèle ICAP
Faible Elevé

Taux d’Information sur le Niveau de diffusion et qualité Niveau de diffusion et qualité

projet du feedback reçu en écho du feedback reçu en écho
faible élevé

Taux de Compréhension des Niveau de réaction et qualité Niveau de réaction et qualité

enjeux du projet des échanges et débats faibles des échanges et débats élevés

Taux Adhésion au projet Niveau d’engagement exprimé Niveau d’engagement exprimé

et visible du terrain faible et visible du terrain élevé

Taux de Participation au projet Niveau d’implication (% de Niveau d’implication (% de

participants) dans les chantiers participants) dans les chantiers
en cours faible en cours élevé

Ces indicateurs devront être définis en amont de la démarche de changement.

Ils pourront être mesurés au travers d’entretiens individuels, collectifs, ou de
questionnaires.
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 III. LES ETAPES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET DE LA
COMMUNICATION ASSOCIEE
Pour motiver tous les acteurs et favoriser leur adhésion, la communication doit dépasser les discours du type
« on n’a pas le choix ». Elle doit répondre à la question des raisons (pourquoi ?), du sens (pour quoi ?), de
l’objectif (vers quoi ?) et du mécanisme (comment ?), et s’adresser au plus grand nombre.

Communication Communication Communication Communication

MOBILISATRICE EXPLICATIVE SECURISANTE GRATIFIANTE

Explique le Explique le Explique le Montre le CHEMIN

POURQUOI du COMMENT du PROCESSUS du PARCOURU
changement changement changement

UNE COMMUNICATION STRATEGIQUE A CHAQUE ETAPE Crée les signes de

Lutte contre Diminue les Lutte contre les RECONNAISSANCE

 l’INCREDULITE RESISTANCES PEURS

Valider la nécessité de changer à partir

d’un diagnostic de la situation.
Identifier les caractéristiques du 
changement afin d’adapter la façon de CHANG
conduire le changement.
EMENT
ELUS + DGS Suivre les étapes de
DEFINIR LE CHANGEMENT  transformation
entre la situation
PILOTE

Provenance, autonomie, rythme,

changée et la
cible, profondeur, perception, situation désirée
contexte, ambition, environnement, -Mobiliser et
Informer
réversibilité…
 expliquer
-Faire participer et
régulièrement tous
les acteurs sur les
Construire une ou intégrer les
résultats obtenus et
plusieurs objections
les écarts restants
 stratégies qui
tiennent compte
-Vérifier la bonne
compréhension
pour maintenir le
niveau
des acteurs de l’intérêt du
d’engagement
Evaluer l’écart concernés, des changement et du
entre la moyens et des rôle de chacun
situation ressources CODIR + COPIL
actuelle et disponibles. SUIVRE
PILOTE

l’impact du Fixer des délais COMITE DE PILOTAGE EVALUER

changement AJUSTER
MANAGER
PILOTE

attendu
COMITE DE PILOTAGE •Consulter
PREPARER ET •Accompagner
PILOTE

COMITE DE DIRECTION PLANIFIER •Former

EVALUER LES •Identifier les moyens
Phase de suivi
PILOTE

IMPACTS SUR... •Co-construire

•Retro-planning après le changement
• la santé
• les parties prenantes Phase de préparation
• les encadrants
avant le changement 14
• l'organisation
•le travail en lui-même
Vous trouverez en détails à l’annexe 1, les questions qu’il convient de se poser, les points à valider, à chacune
des 5 étapes présentées ci-dessus, sous forme de tableau d’aide au pilotage.

➢ Les principes d’une communication efficace

Enoncer les raisons du changement :

➔ D’où provient la nécessité du changement ?
➔ Quelle nécessité ? utilité ? intérêt ?
➔ Quelles sont les raisons qui conduisent à modifier une organisation qui fonctionne ?

Donner une vision de l’avenir :

➔ Quelle est la situation actuelle et quelle est la situation souhaitée ? quels objectifs ?
➔ Quelles étapes ? quels niveaux de participation, à quels moments ?

Expliquer les impacts positifs pour susciter la motivation :

➔ Quels gains sont attendus pour les collaborateurs et la collectivité ?

S’appuyer sur la culture et les valeurs de l’entité :

➔ Quelles sont les valeurs de l’entité concernée ?
➔ Quelles nouvelles valeurs seront à insuffler ? à conserver ? à prioriser ?

Expliquer la mise en œuvre du changement :

➔ Quelles étapes ? Quelle méthode ?

Comprendre les craintes et répondre aux questions :

➔ Comment seront consultés les agents ?
➔ Quels seront les espaces de discussion autour du changement et de son avancée ?

Veiller à une communication dirigée et adaptée à toutes les parties prenantes :

➔ Internes à l’organisation / Externes à l’organisation (clients, usagers…)

Veiller à une communication régulière, multimodale, et interactive :

➔ Plan de communication : élaborer un plan de communication détaillé qui inclut les messages clés,
les canaux de communication, les audiences cibles et les délais
➔ Réunions d'information : organiser des réunions d'information pour les agents afin de présenter la
stratégie, répondre aux questions et recueillir des commentaires
➔ Bulletin d'information : créer un bulletin d'information régulier pour tenir les agents informés des
progrès et des développements du projet
➔ Site web : créer un site web dédié au projet de changement pour fournir des informations, des
mises à jour et des ressources
➔ Formation : offrir une formation aux agents pour les aider à comprendre la stratégie de changement
et à se préparer aux changements à venir
➔ Groupes de travail : créer des groupes de travail pour les impliquer dans la planification et la mise
en œuvre de la stratégie de changement
➔ Sondages : réaliser des sondages auprès des agents pour recueillir des commentaires et des
suggestions sur la stratégie de changement
➔ Réseaux sociaux : utiliser les réseaux sociaux pour communiquer et recueillir des commentaires sur
la stratégie de changement

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 EN CONCLUSION : L’ADHESION AU CHANGEMENT

L’acceptation du changement dans une organisation n’est pas le résultat d’une résistance individuelle ou
collective. Elle est le résultat d’une bonne préparation et d’une bonne présentation aux collaborateurs, et
basée sur 5 piliers :

Vision Capacités à changer Plan d’action Résultat

Engagement
Vision Compétence Motivation Moyens Gestion Succès

La résistance au changement ou des réactions défavorables au changement proviendront de l’absence

ou de l’insuffisance de préparation de l’un de ces piliers :

Faux départ
Vision Compétence Motivation Moyens Pagaille

Vision Compétence Motivation Gestion Frustration

Vision Compétence Moyens Gestion Résistance

Vision Motivation Moyens Gestion Peur

Compétence Motivation Moyens Gestion Confusion

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FOCUS :
Le rôle du Pôle Santé au Travail

Les visites médicales et entretiens infirmiers sont des lieux

d’échange sur le travail, durant lesquels les agents s’expriment sur
le contenu, les conditions et la satisfaction au travail. Les doléances
Le service de liées au travail peuvent être l’occasion d’une première clarification
médecine préventive de la problématique au sein du cabinet de consultation, mais aussi
d’une prise de contact par le médecin avec la collectivité au travers
de conseils, de proposition d’étude de poste, ou d’un partage
d’information plus général sur le collectif.

Le ou la psychologue du travail peut recevoir des agents, avec leur

accord et sur orientation exclusive du médecin du travail. Il ou elle
les aide à mieux identifier et comprendre leurs difficultés, en
identifiant le rapport entre leur activité et la manifestation de
Le psychologue du
tensions au travail. Il ou elle les aide à développer des ressources
travail pour y faire face, notamment en matière de restauration du lien
interpersonnel.
Le ou la psychologue peut intervenir en conseil ou pour
accompagner une collectivité sur cette problématique. Pour le
psychologue du travail, le conflit est appréhendé sous l’angle des
contraintes du travail et non des personnalités des agents.

Le rôle du (de la) référent/te handicap du CDG74 est

d’accompagner les collectivités affiliées dans le recrutement et le
maintien dans l’emploi d’agents en situation de handicap.
Le référent handicap Il ou elle est amené/ée à effectuer des études de poste de ces
agents afin d’évaluer leurs conditions de travail et de proposer des
aménagements de poste (matériels, humains, organisationnels)
en compensation du handicap, après validation du médecin du
travail de la collectivité

L’expertise de l’ACFI peut aider la collectivité à assurer le respect

L’agent chargé de la de la réglementation en matière de santé sécurité, dans le cadre
fonction d’inspection de l’instauration d’un changement impactant les conditions de
(ACFI) travail de ses agents (changement de locaux, réaménagements,
nouvelle activité, changement de process d’intervention, etc.).

17
POUR ALLER PLUS LOIN / SOURCES

Livres et documentations :

• BRUN, J.P., Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations,
« Étude de faisabilité humaine (EFH) ou étude d’impact humain (EIH); un outil pour la conduite
du changement » (2010), http://www.cgsst.com/stock/fra/presentation-j.p.-brun-09-10.pdf
• DE BONO E., « Les six chapeaux de la réflexion », Eyrolles (2017)
• D’HERBEMONT O. et CESAR B., « La stratégie du projet latéral », Dunod (2023)
• GOLEMAN D., « L’intelligence émotionnelle », J’ai Lu (2014)
• KIESELBACH T., coordinateur du « Rapport Européen HIRES, La santé dans les restructurations »
(2010)
• TONNELE A., « 65 outils pour accompagner le changement », Eyrolles (2011)
• T. KNOSTER, Modèle des 5 pilliers (1991)

Sites internet :

• MONPIN G., « Conduire le changement », document ppt (2008), https://www.fichier-

pdf.fr/2014/03/28/conduire-le-changement/

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ANNEXE 1 : Tableau d’aide au pilotage du changement à remplir qualitativement
Repères pour accompagner la réflexion dans un processus de changement.

Phase 1 : DEFINIR LE CHANGEMENT Réponse La réponse change mon objectif PROPOSITIONS / COMMENTAIRES
ou attire mon attention ?
En quoi consiste le changement ?
Quelle nécessité, utilité, intérêt pour les agents et la collectivité ?
Quels sont les objectifs attendus pour la collectivité en opérant ce changement ?
Le changement résulte-t-il d’une pression intérieure ou extérieure à l’organisation ?
Le changement est-il volontaire ou imposé ?
Le changement est-il progressif ou brutal ?
Est-il global (touche toute l’organisation) ou partiel (touche un métier / un service) ?
Est-il majeur (rupture avec le passé) ou marginal (ne remet pas en cause l’identité de
la structure) ?
Est-il perçu positivement ou négativement par les agents ?
Les effets attendus du changement sont-ils motivants ou démotivants pour les
agents ?
Le contexte de l’organisation est favorable ou défavorable à sa mise en place ?
Le changement répond-il à une volonté d’amélioration ou à une crise ?
L’environnement extérieur présente quelles ressources et quels obstacles ?
Le changement crée-t-il un sentiment d’inquiétude sur l’avenir ou non ?
Il est temporaire ou définitif ?

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Phase 2 : EVALUER LES IMPACTS SUR… Réponse La réponse change mon objectif PROPOSITIONS / COMMENTAIRES
ou attire mon attention ?
Quel est l’état de santé actuel des personnes ?
Les enjeux
de santé

Quel peut-être l’impact du changement sur la santé des personnes ?

Quel peut-être l’impact du changement sur la motivation et la satisfaction ?
Le changement aura-t-il des impacts sur l’aménagement et l’ergonomie du
poste de travail ? Sur les conditions du poste ?
Qui sera affecté par le changement ?
À quels besoins, intérêts et attentes de quels acteurs répond-il ?
Les parties
prenantes

Le pouvoir des parties prenantes va-t-il être changé avec ce projet ?

Qui bénéficiera le plus du changement ? le moins ?
Est-ce que les parties prenantes sont prêtes intellectuellement,
psychologiquement et physiquement à accepter le changement ?
Quelle est la désirabilité du changement pour les acteurs ?

Le changement entraînera-t-il un nouveau rôle des encadrants ?

Les enca-
drants

Les encadrants de proximité sont-ils capables d’expliquer le changement ?

Existe-t-il un processus d’accompagnement du changement pour les
encadrants de proximité ?
Comment peut-être qualifié le climat de travail actuel ?
Organisationnel
Le contexte

Quelles sont les valeurs et les normes qui peuvent être bousculées par le
projet de changement ?
Le changement change-t-il la relation / le service aux bénéficiaires internes
ou externes ?
Le changement provoque-t-il des reconfigurations d’équipes ?
Le changement entraînera-t-il des suppressions de postes ?
Certains outils de travail seront ils remplacés ?
Le changement va-t-il demander plus ou moins de flexibilité et de
Le travail

polyvalence dans le travail ?

Le changement demandera-t-il des compétences spécifiques ?
Le changement va-t-il créer + ou - de complexité dans les tâches ?
Le changement va-t-il modifier les méthodes de travail ?

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 Le changement va-t-il avoir un impact sur la délégation de responsabilité,
les procédures de contrôle et l’autonomie des personnes ?
Le changement va-t-il avoir un impact sur la charge de travail ?

Phase 2 : EVALUATION DES RPS : AVANT LE CHANGEMENT – IMPACTS POSSIBLES SUR LES RPS APRES LE CHANGEMENT
INTENSITE ET COMPLEXITE DU TRAVAIL Avant le changement Après le changement PROPOSITIONS /
Impacts possibles COMMENTAIRES
Les agents sont-ils soumis à des rythmes de travail élevés ?
Les objectifs des agents sont-ils clairement définis ?
Les objectifs fixés sont-ils compatibles avec les moyens et
responsabilités alloués aux agents pour les atteindre ?
Les agents reçoivent-ils des instructions, des ordres ou demandes qui
peuvent être contradictoires entre eux ?
Les agents sont-ils amenés à changer de tâches, de postes, fonctions à
l'improviste pour répondre aux contraintes du moment ?
Les agents sont-ils fréquemment interrompus au cours de leur travail
par des tâches non prévues ?
Les agents exercent-ils des activités qui nécessitent une attention
soutenue ou une vigilance permanente ?
HORAIRES DE TRAVAIL Avant le changement Après le changement PROPOSITIONS /
Impacts possibles COMMENTAIRES
Arrive-t-il que les agents travaillent plus de 45 heures/semaine ?
Les agents sont-ils soumis à des horaires de nuit, alternants ou décalés ?
Les agents sont-ils contactés en dehors des horaires de travail pour des
raisons professionnelles ?
Les agents connaissent-ils suffisamment à l'avance leurs horaires de
travail ou les changements éventuels de leur planning de travail ?
La collectivité permet-elle aux agents de concilier vie professionnelle et
vie personnelle ?
EXIGENCES EMOTIONNELLES Avant le changement Après le changement PROPOSITIONS /
Impacts possibles COMMENTAIRES
Les agents sont-ils confrontés à des situations, tensions (avec des
clients, usagers, patients...) dont ils se plaignent ?

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Dans le cadre de leur activité professionnelle, les agents sont-ils amenés
à devoir traiter la situation de personnes en souffrance (physique,
psychologique ou sociale) ?
Dans leur travail, les agents se doivent-ils de "faire bonne figure" en
toute circonstance ?
Une erreur pourrait-elle avoir des conséquences négatives graves ?
CONFLIT DE VALEUR Avant le changement Après le changement PROPOSITIONS /
Impacts possibles COMMENTAIRES
Les agents considèrent-ils qu'ils font un travail de qualité ?
Les agents estiment-ils que leur travail est reconnu comme utile ?
INSECURITE DE L’EMPLOI Avant le changement Après le changement PROPOSITIONS /
Impacts possibles COMMENTAIRES
Les agents sont-ils confrontés à des incertitudes quant au maintien de
leur activité dans les prochains mois ?
Les changements sont-ils suffisamment anticipés, accompagnés, et
clairement expliqués aux agents ?
AUTONOMIE DE TRAVAIL Avant le changement Après le changement PROPOSITIONS /
Impacts possibles COMMENTAIRES
Les agents ont-ils des marges de manœuvre dans la manière de réaliser
leur travail dès lors que les objectifs sont atteints ?
Les agents peuvent-ils interrompre momentanément leur travail quand
ils en ressentent le besoin ?
Les agents peuvent-ils utiliser leurs compétences professionnelles et en
développer de nouvelles ?
RAPPORTS SOCIAUX AU TRAVAIL Avant le changement Après le changement PROPOSITIONS /
Impacts possibles COMMENTAIRES
Les relations entre collègues sont-elles bonnes (confiance, entraide,
convivialité au sein des équipes) ?
Les agents reçoivent-ils un soutien de la part de l'encadrement ?
Règne-t-il un climat de courtoisie et de respect mutuel entre les agents
de l'entreprise (absence de propos ou d'attitudes blessantes ou
discriminatoires...) ?
Les agents reçoivent-ils des marques de reconnaissance de leur travail
de la part de l'entreprise ?

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Phase 3 : PREPARER ET PLANIFIER Réponse La réponse change mon objectif PROPOSITIONS / COMMENTAIRES
ou attire mon attention ?
Les compétences : ressources matérielles, acteurs, facteur humain…
moyens requis
Identifier les

Les outils : machines, outils informatiques…

L’organisation : organigramme, rôles et responsabilités…
Les processus : façons de faire, procédures…
Les organes de pilotage et de contrôle : management, direction…
Quelle implication du CST ?
Coconstruire

Comment seront consultés les agents ?

Quels seront les espaces de discussion autour du changement et de son

avancée ?

Quel est le rétroplanning ?

changem
conduite
Planifier

Quelles étapes et quelle méthode (consultations, réunions), quels

acteurs à chaque étape ?
ent
du
la

Quels indicateurs de suivi imaginés ?

Communiquer sur la façon de procéder
Communication

Ai-je les arguments pour expliquer la NECESSITE du changement ?

Ai-je les arguments pour expliquer l’UTILITE du changement ?

Ai-je les arguments pour expliquer l’INTERET du changement ?

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Phase 4 : MANAGER Réponse La réponse change mon objectif ou PROPOSITIONS / COMMENTAIRES
attire mon attention ?
Les indicateurs de suivi ICAP servent-ils à guider la
démarche ?
La communication est-elle adaptée à chaque étape de
la démarche de changement ?
La communication sert-elle les objectifs visés ?
(Touche-t-elle bien et de la bonne manière ceux
qu’elle doit toucher) ?
La participation des parties prenantes est-elle
sollicitée ? Leurs idées ou objections sont-elles bien
intégrées
Le changement crée-t-il des réserves massives ? sur
quels sujets ? comment en tenir compte pour ne pas
créer de crispation ?

Phase 5 : SUIVRE EVALUER AJUSTER Concerné

EVALUER PROPOSITIONS / COMMENTAIRES
(Cocher si oui)
Le rétro planning prévisionnel est-il respecté ?
Quels indicateurs de suivi des effets du changement
pour maintenir l’engagement ?
Quels indicateurs de suivi de la satisfaction des
équipes pour prévenir le désengagement ?

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