UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECOMOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCE ET COMPTABILITE

ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES

ACTIVITES DES BANQUES COMMERCIALES
Présenté par : Mademoiselle RAVAOMANANA Lantosoa

Sous l’encadrement pédagogique de

Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie

Enseignant chercheur au Département Gestion de l’Université d’Antananarivo

Année Universitaire 2012/2013

Session : 15 mai 2014
 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECOMOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCE ET COMPTABILITE

ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES

ACTIVITES DES BANQUES COMMERCIALES
Présenté par :

Mademoiselle RAVAOMANANA Lantosoa

Sous l’encadrement pédagogique de

Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie
Enseignant chercheur au Département Gestion de l’Université d’Antananarivo

Année Universitaire 2012/2013

Session : 15 mai 2014
 i

REMERCIEMENTS
En étant seul, nous n’aurions pas parvenu au bout du présent travail. Ainsi, nous tenons
à témoigner nos remerciements éternels à DIEU pour ses précieux cadeaux de connaissances,
et pour nous avoir donné la force d’accomplir ce travail. Par ailleurs, nous tenons
particulièrement à adresser nos profondes reconnaissances à :

 Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de

l’université ; qui a veillé au bon déroulement de l’année universitaire ;
 Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, qui nous a accepté notre réinscription ;
 Monsieur ANDRIAMASIMANANA ORIGENE Olivier, Maître de conférences, Chef de
Département Gestion, qui nous a accordé la lettre d’introduction ; et qi nous a permis de
finir à temps ce mémoire ;
 Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire de l’Université, Directeur
du Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion, qui nous a premis d’ acceder à la
documentation.
Nous voudrais exprimer spécialement notre reconnaissance à notre encadreur
pédagogique Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, enseignant chercheur, pour avoir
accepté de diriger ce mémoire. Elle a montré la voie de la rigueur et de la curiosité intellectuelle.
Sa disponibilité a été sans faille, et nous tenons à la remercier vivement pour la confiance et la
liberté qu’elle nous a accordée.
Nous exprimons nos profondes gratitudes à tous les professeurs qui nous ont donné
goût à la recherche, notamment tous les membres du jury. Nous remercions également le
Département Gestion pour nous avoir permis d’achever ce travail dans d’excellentes conditions.
Ce mémoire se caractérise par la place accordée à l’étude du terrain. Ainsi, toute notre
reconnaissance est adressée aux agences bancaires qui ont accepté de nous recevoir, pour leur
aimable collaboration et leur soutien durant notre visite. Nous remercions notamment les
Directeurs de ces agences pour leur accueil chaleureux. Sans eux, ce mémoire n’existerait pas.
Toute la reconnaissance à tous les amis qui m’ont encouragée pendant mes études ; les
échanges qui s’en sont suivi ont été d’une grande richesse. Nous voudrions aussi remercier
toutes les personnes qui ont aidée de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire.
 ii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Efficacité relative sur les transactions relatives au compte personnel ................... 29
Tableau 2: Efficacité relative sur les transactions relatives au compte commercial ................ 29
Tableau 3: Efficience des quatre agences bancaires ................................................................ 30
Tableau 4: Analyse en termes de Forces-Faiblesses, Opportunités-Menaces, des éléments des
performances internes et externes des agences bancaires enquêtées………………………….38
 iii

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Modèle d'évaluation des performances ........................................................... 5

Figure 2 : Activité des agences bancaires abordées sous un angle productif ............... 26
Figure 3: La frontière de l’efficacité relative des banques étudiées ............................. 31
Figure 4: Taux de fidélité des clients de chaque banque .............................................. 32
Figure 5: Note de satisfaction (en pourcentage) des quatre agences ............................ 33
Figure 6: Résolution graphique des agences inefficientes selon la méthode DEA ...... 47
 iv

LISTE DES ACRONYMES

BCM : Banque Centrale de Madagascar

BFV-SG : Banky Fampandrosoana ny varotra - Société Générale

BICM : Banque Industrielle et Commerciale de Madagascar

BMM : Banque des Mascareignes de Madagascar

BMOI : Banque Malgache de l’Océan Indien

BNI : Banque Nationale de l’Industrie

BOA : Bank of Africa

BPCE : Banque Populaire et des Caisse d’Epargne

CC : Chargé Clientèle

DEA : Data Envelopment Analysis ou Méthode d’Enveloppement des Données

DG : Directeur général

FDTC : Frais de Tenue de Compte

INSTAT : Institut National de la Statistique

NIM : Marges Nettes sur l’Intérêts

PNB : Produit Net Bancaire

ROA: Rentabilités des Actifs

ROE : Rentabilités des Capitaux Propres

SA : Société Anonyme

SARL : Société à Responsabilité Limitée

 v

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 1

MATERIELS ET METHODES .......................................................... 3

Section 1 : Les Matériels ............................................................................................. 3

SECTION 2 : Les Méthodes ..................................................................................... 21

RESULTATS .................................................................................... 28

Section 1 : Les perfomances internes des banques ................................................... 28

Section 2 : Les performances externes des banques ................................................. 35

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS................................ 39

Section 1 : Interpretations des résultats obtenus ....................................................... 40

Section 2 : Suggestions et recommandations ............................................................ 45

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................... 51

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................... I

WEBOGRAPHIE ...........................................................................................................II

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... III

TABLE DES MATIERES ......................................................................................... XVI

 1

INTRODUCTION GENERALE

Dans le passé, le développement et l’extension des institutions bancaires ont été bloqués
par une intervention excessive de l’Etat, telle qu’une réglementation rigide des taux de change,
ou la fixation des plafonds sur les taux d’intérêt. Aujourd’hui, il est largement reconnu que le
rôle premier du gouvernement est d’établir la stabilité macro-économique, d’assurer que les
marchés financiers répondent librement aux incitations économiques tout en respectant les
règles de la prudence bancaire, et de définir et faire appliquer un cadre réglementaire qui assure
la réalisation des contrats.
La structure des systèmes bancaires a connu de nombreux changements depuis les
années quatre-vingts. Ces changements sont le fruit de l’adaptation des banques au nouvel ordre
financier marqué par une ouverture croissante des marchés, se traduisant en pratique en une
accentuation de la concurrence. Dès lors, les activités de marketing jouent un grand rôle dans
le fonctionnement d’une banque. Et dans un tel contexte, l’identification ainsi que la maîtrise
des facteurs de performance deviennent des priorités pour les banques commerciales.
Ainsi, dans le cadre de notre présent travail, nous nous intéressons particulièrement à
cette notion de performance bancaire. A titre de problématique, nous nous posons donc la
question suivante : « Quels facteurs, internes comme externes, déterminent la performance
des activités bancaires ? ». Notre thème s’intitule alors : « Analyse de la performance des
activités des banques commerciales ». Etant donné que, d’un point de vue marketing, les
agences bancaires sont en quelque sorte les points de vente d’une banque commerciale,
notre cadre de recherche se situe au niveau de ces agences bancaires.
Nous étudions le cas des banques commerciales existant à Madagascar. Concernant
particulièrement le système bancaire et financier malgache, les activités des banques sont
encore au stade embryonnaire et ne recouvrent qu’à peine les 10% des besoins. La Banque
Centrale de Madagascar n’a recensé jusqu’actuellement que onze banques territoriales, vingt-
neuf institutions de microfinance, ainsi que sept autres établissements financiers1. Parmi ces
onze banques territoriales, quatre d’entre eux comportant un réseau d'agence relativement dense
et se partagent environ 90 % du marché à savoir : BOA, BNI, BFV-SG et BMOI.
Notre étude s’est appuyée sur une enquête et des observations effectuées auprès de
quatre agences bancaires : l’agence de la BFV-SG à Tsiroanomandidy (dans la région de

1
Statistiques disponibles sur le site : http://www.banque-centrale.mg , Avril 2013.
 2

Bongolava), celle de BOA se trouvant à Miarinarivo (dans la région d’Itasy), ainsi que deux
banques, BICM et BMM situées toutes les deux à Antananarivo.
L’objectif de cette étude est d’analyser les facteurs internes et externes pouvant
contribuer à améliorer la performance des banques, à travers l’adoption des meilleures pratiques
de gestion des activités des agences bancaires. Concernant les objectifs spécifiques, d’une part,
nous insisterons à ce que l’étude démontre qu’il existe des facteurs internes qui permettent
d’expliquer comment une agence bancaire obtient des bons résultats. D’autre part, nous
avancerons aussi l’idée que des éléments de l’environnement externe à l’agence contribuent à
la performance des banques. Ce que nous attendrons comme résultat de cette étude, c’est de
trouver des éléments servant d’indicateurs et d’aides aux décisions pour les responsables, afin
d’améliorer la performance des banques existant à Madagascar.
Après avoir réuni diverses documentations concernant notre sujet d’étude, nous avons
adopté deux hypothèses de travail :
 la performance est d’abord le résultat d’une application des bonnes pratiques
managériales et humaines, étant donné qu’une banque est avant tout une organisation ; et
 l’examen et surtout la maîtrise des facteurs que ceux-ci soient internes ou externes
contribuent fortement à renforcer la performance des banques commerciales.
Pour vérifier ces deux hypothèses, il nous faut identifier des variables servant de base
de constat. Pour la première hypothèse, il s’agit principalement du style de manager appliqué
au niveau de ces agences bancaires ainsi que la compétence de leur personnel. En ce qui
concerne la deuxième hypothèse, nous nous référons aux critères de satisfaction de la clientèle
des agences ainsi que leur efficacité en termes d’équilibre « input-output
Conformément à la norme pédagogique établie, notre démarche suit la méthodologie
« IMMRED ». Ainsi, hormis l’introduction et la conclusion, notre travail est scindé en trois
chapitres. Dans le premier chapitre intitulé « Matériels et Méthodes », nous exposerons les
aspects matériels et les démarches méthodologiques que nous avons utilisés dans la suite de
notre travail. Le but étant de montrer le caractère scientifique de notre recherche. En ce qui
concerne le deuxième chapitre, nous examinerons les différents résultats de notre investigation
sur terrain. Cela nous permet d’effectuer une première constatation à travers une analyse
« SWOT » des facteurs explicatifs de la performance des agences bancaires que nous avons
visitées. Et pour le troisième chapitre, il est question d’une analyse approfondie des résultats,
d’établir un cadre de discussion et de fournir des propositions visant à améliorer les points
faibles de ces agences bancaires en matière de performance.
 Premier chapitre

MATERIELS ET METHODES

Ce premier chapitre regroupe l’ensemble des outils et procédés utilisés dans le cadre de
notre travail de recherche pour obtenir des résultats pertinents et fiables. Il détaille aussi en
même temps les démarches que nous avons empruntées pour analyser notre sujet. Il s’agit donc
d’exposer les matériels utilisés, les méthodes choisies qui ont amené à l’obtention des résultats
ainsi que la façon dont nous allons faire pour traiter et interpréter nos observations.
Cette étape démontre ainsi que notre démarche emprunte la tradition scientifique exigée
à tout travail de recherche.
 3

MATERIELS ET METHODES

Comme il laisse sous-entendre, ce chapitre comportera deux sections. La première

distinguera les matériels et outils tandis que la seconde montera les méthodes adoptées.

SECTION 1 : LES MATERIELS

Concernant les aspects matériels de notre étude, ils se rapportent au cadre théorique du
sujet que nous allons traiter et à notre zone d’étude pratique.

1. Aspect théorique du sujet

Il convient d’abord de connaitre à quoi se réfère la notion de performance, comment la
mesurer ou quels facteurs nous permettent de l’analyser. Ensuite il nous faudra aussi établir un
cadre théorique des débats à propos de la performance pour les banques commerciales.

1.1. La notion de performance : définitions et mesures

Avant d’aborder le problème de la mesure, il est nécessaire de se pencher sur la
définition ou au moins de préciser ce que recouvre la notion de performance.
Bien qu’ayant une signification précise pour les chercheurs, les termes d’efficacité et
d’efficience sont souvent utilisés indistinctement. Pour notre part, nous définirons l'efficacité
comme la capacité à réaliser des objectifs. Quant à l'efficience, nous retiendrons la définition
qui se réfère au ratio « output / input ». L’accroissement de cette dernière provient de la
maximisation de l'utilisation de ressources qui passe par l'augmentation de la production sans
accroissement des coûts (productivité), ou de l’obtention d'un niveau de production ou de
service donné en réduisant les dotations factorielles. Le ratio chiffre d’affaires / effectif de la
force de vente est un exemple de mesure d’efficience. Son accroissement passe, de manière
évidente, par un accroissement du chiffre d’affaires et/ou une réduction de l’effectif
commercial. La productivité est donc un indicateur d’efficience. Enfin, les termes performance
et efficacité sont utilisés indifféremment.
Ces précisions étant apportées, maintenant nous pouvons donner des exemples de
définition proposées par certains auteurs et chercheurs concernant ce concept de performance.
 4

1.1.1. Quelques définitions de la performance

En matière d’organisation, « la performance est la réalisation des objectifs
organisationnels »2. Ce qui met en évidence les trois critères de base de la performance : elle se
traduit par une réalisation ou bien l’obtention d’un résultat ; elle s'apprécie par une
comparaison ; et la comparaison traduit le succès de l'action.
Selon Khemakhem (1976), « la performance comme étant un accomplissement d'un
travail, d'un acte, d'une œuvre ou d'un exploit et la manière avec laquelle un organisme atteint
les objectifs qui lui étaient désignés ». Sa manière d'analyse se base sur deux critères :
 L'efficacité qui définit dans quelle mesure l'objectif est atteint, quelques soient
les moyens mis en œuvre.
 La productivité qui compare les résultats obtenus aux moyens engagés.
 Pour Machesnay (1991)3, la performance comme étant « le degré de réalisation
du but recherché et préfixé par une entreprise ». Il fait apparaitre trois mesures de la
performance :
 L'efficience est le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre.
 L'efficacité désigne le résultat obtenu par rapport au niveau du but recherché.
 L'effectivité désigne le niveau de satisfaction obtenu par rapport au résultat
obtenu.
Chandler (1992)4 a défini la performance comme étant « une association entre
l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique ». Concernant la performance fonctionnelle,
elle consiste à améliorer les produits, les services, le processus de production et de
commercialisation et la gestion des ressources humaines. Tant que, la performance stratégique
consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance.

1.1.2. Les étapes de l’analyse de performance

Bien qu'aucun consensus ne se fasse autour de la définition du concept de performance
il 'existe un certain accord sur la démarche à suivre pour aboutir à une mesure acceptable de
ladite performance. C'est une de ces approches que présente Mark Spriggs. Pour tenir compte
de la problématique traitée, une démarche en cinq étapes est proposée.
 La première étape doit permettre d'établir une description générale de la
performance en adéquation avec le contexte de la recherche ou de l'étude.

2
Bourguigon. A. (1995), « Peut-on définir la performance ? », Revue Française de Comptabilité, N°269.
3
Machesnay. (1991), « Economies d'entreprises », Eyrolles, p.38
4
Chandler. A. D. (1992), « Organisation et performance des entreprises », Tome 1, Editions de l'organisation, p.21
 5

 Au cours de la deuxième étape, le domaine de performance doit être affiné et

précisé en essayant de déterminer l'ensemble des dimensions devant être appréhendées. Les
moyens d'atteindre cet objectif peuvent être une revue de littérature, des interviews….
 La troisième phase consiste à choisir l'angle d'évaluation. En effet, différentes
perspectives sont envisageables. Par exemple, pour les membres d'un réseau de distribution le
responsable peut s'auto-évaluer, il peut aussi être évalué par ses partenaires tels que les
revendeurs par exemple ou par un observateur extérieur (audit, cabinet d’expertise...).
 La quatrième étape marque le passage de la définition du domaine de
performance et des paramètres permettant de l'appréhender, aux problèmes de mesure. Il faut
alors choisir parmi les nombreuses catégories de mesures disponibles comme financières ou
non, objectives ou perceptuelles, brutes ou standardisées et les moyens de collecte. Une fois ces
étapes respectées, il convient de générer les différents éléments constituant les échelles de
mesure, ces éléments pouvant aussi bien être des indicateurs directement observables que des
éléments créés de manière spécifique.
 Enfin, vient la cinquième phase d'évaluation de la fiabilité et de la validité, phase
indispensable à toute démarche de mesure.

Figure 1: Modèle d'évaluation des performances

Taille de
Mesure non-
l’entreprise
financière

Mesure
Incertitude financière et
non-financière
Mesure

Stratégie financière

Source : Eric Cauvin et Pierre-Laurent Bescos. Evaluation des performances dans les entreprises
françaises.

Pour ce schéma d’évaluation de performance, plusieurs paramètres peuvent entrer en

jeu à savoir la taille de l’entreprise (effectif du personnel), incertitude (englobant
l’environnement de l’entreprise) et la stratégie. Ces paramètres peuvent indiquer soit la
performance non-financière soit la performance financière.
 6

Une fois cette démarche de performance clarifiée, tentons à présent d’exposer une
méthode pratique pour évaluation et mesurer cette performance au niveau d’une organisation.

1.1.3. Evaluation de la performance par la méthode DEA

La méthode d’enveloppement des données ou DEA (Data Envelopment Analysis)
fournissent une réponse au problème de la mesure.

a) Intérêts pratiques de la méthode DEA par rapport aux autres méthodes

L’intérêt de cette méthode est de proposer une évaluation multidimensionnelle de la
performance. En plus, elle permet une comparaison avec les concurrents dans le cadre d’une
démarche de benchmarking. Par ailleurs, la méthode DEA est plus satisfaisante par rapport à la
méthode de régression du fait qu’elle peut évaluer la performance dans tous ses aspects alors
que celui de la régression ne se concentre que sur quelques-uns d’entre eux seulement.
De l’autre côté, Leonard Parsons a tenté de dresser un panorama complet des différentes
mesures de productivité. Il a noté que la focalisation sur les indicateurs classiques de
productivité peut sembler restrictive. La méthode DEA permet d’analyser la performance des
établissements financiers en particulier, en traitant les données recueillies et en offrant des
indicateurs de performance tels que l’efficacité relative, l’efficience.
Mais avant de présenter cette méthode DEA, revenons plutôt sur l’approche habituelle
utilisée pour mesurer la performance économique d’une entité productive.

b) Les mesures classiques de la productivité

Parmi les indicateurs de mesure de l’efficacité économique d’une unité de production,
le plus couramment utilisé est sans doute le ratio de productivité. Cela provient surtout du fait
que ce dernier est plus simple à concevoir.
A l'origine, la productivité est fondamentalement un concept physique qui compare les
unités produites à un facteur de production mis en œuvre. Il s'agit en fait de productivité
partielle, qui n’étudie que le rapport entre le volume (ou la valeur) d’un produit particulier (noté
« output X ») et le volume (ou la valeur) de l’un des facteurs de production qui a été servi pour
𝐎𝐮𝐭𝐩𝐮𝐭 𝐗
l’obtenir (noté « input Y ») : Productivité partielle = 𝐈𝐧𝐩𝐮𝐭 𝐘
 7

Pour avoir le ratio de productivité (ou productivité globale), il faut adjoindre à la

productivité partielle de chacun des « inputs » utilisés leur proportion relative. En effectuant un
système de pondération par le coût des facteurs, nous obtenons l’indice de productivité.
En général, plus les indicateurs sont perfectionnés, plus ils offrent une vision globale de
la performance organisationnelle, une vision élargie de la productivité.
Ces indicateurs conservent la référence à la notion de productivité mais fournissent
également une mesure globale de la performance de l'ensemble du processus de production.
Dans certains cas, leur calcul ne peut pas donner des éléments de comparaison, qui sont pourtant
utiles pour mesurer la performance de l’entité en question.
Il convient de noter qu'il existe d'autres méthodes d'évaluation de la performance dans
le cas de fonctions de production multiproduits / multifacteurs. Cela fait intervenir les tests
économétriques traditionnels pour évaluer des fonctions de coûts, ce qui implique quelques
difficultés dans leurs interprétations. Cette approche pose deux types de problèmes : techniques
et managériaux. D’un point de vue technique, il est nécessaire de disposer des prix des facteurs
pour estimer une fonction multiproduits / multifacteurs. C'est alors une fonction de coûts qui
est estimées. Il n'est possible d'estimer une fonction de production que dans le cas de fonctions
monoproduit /multifacteurs ou monofacteur /multiproduits. Cela pose des difficultés pour
certains facteurs de production qui n'ont pas obligatoirement de prix (potentiel d’attraction
clientèle de la zone de chalandise par exemple). D'un point de vue managérial, il n'est pas
complètement satisfaisant de se comparer à la moyenne plutôt que de se comparer aux
meilleurs. Enfin, contrairement aux méthodes d'enveloppement des données, le recours aux
méthodes de régression ne permet d'identifier des partenaires de benchmarking.

c) Présentation de la méthode DEA

Les deux économistes Charnes et Cooper5 inventeur de la méthode DEA, a proposé une
sorte de généralisation du ratio de productivité. Le problème d’agrégation est résolu par un
système de pondération ne faisant aucune référence à un quelconque système de prix. Pour eux,
le système de pondération doit attribuer le meilleur score possible à l’unité évaluée, sous la
contrainte qu’aucune autre unité ne soit déclarée sur-efficace avec ce même système de
pondération. En plus, une contrainte triviale est formulée : avec les mêmes coefficients de

5
Charnes, Abraham, and William W. Cooper. 1984. The Non-Archimedean CCR Ratio for Efficiency Analysis:
A Rejoinder to Boyd and Fare.Boston: Kluwer Academic Publishers.
 8

pondération, il faut que ce ratio soit inférieur ou égal à 1 pour toutes les agences du réseau. Le
coefficient calculé est un coefficient d’utilisation des ressources.
La méthode emprunte alors une démarche analogue à celle d’une programmation
linéaire (sauf que le programme résolu peut ne pas être linéaire du tout), et que les coefficients
(score) ainsi que le graphe est obtenu à l’aide d’un logiciel de calcul DEA SOLVER.

A présent voyons comment mesurer cette performance au niveau des banques.

1.2. Les déterminants de la performance des banques

Ici, nous proposons une sorte de revue de la littérature économique concernant les
variables qui ont été avancées par certains auteurs pour expliquer la performance des banques.
La performance des banques se mesure généralement par la rentabilité des actifs (ROA),
la rentabilité des capitaux propres (ROE) ou la marge nette sur les intérêts (NIM), et est fonction
de déterminants internes et externes. Les facteurs internes sont aussi parfois appelés
déterminants microéconomiques de la performance, tandis que les déterminants externes sont
des variables qui reflètent l’environnement économique et légal dans lequel la banque opère.
De nombreuses études ont tenté d’expliquer la contribution de telle ou telle variable sur la
performance des banques. Il est à noter que très souvent, les auteurs trouvent des résultats
différents voire contradictoires. Cela s’explique notamment par les données différentes qu’ils
utilisent, qui recouvre d’ailleurs des périodes et des territoires différents.

1.2.1. Déterminants internes

Plusieurs facteurs internes à l’organisation de la banque ont été testés statistiquement
afin de voir leur effet sur l’évolution de la performance globale de la banque.

a. La taille de la banque
Comme pour des nombreuses variables, l’impact de la taille sur les performances
bancaires est âprement discuté entre les chercheurs. Il y a ceux qui considèrent que la taille a
un impact positif sur la performance, d’autres qui trouvent un impact négatif, et ceux pour qui
l’impact est non significatif, du moins statistiquement.
 9

Ceux qui voient un impact positif, comme Short (1979)6, Bikker et al. (2002)7 et
Pasiouras et al. (2007)8, avancent qu’une taille importante permet de réduire les coûts en raison
des économies d’échelle que cela entraine. De plus, les banques de taille importante peuvent en
outre lever du capital à moindre coût. Par contre, Stiroh et al. (2006)9 montrent les effets
négatifs de la taille et soulignent que plus une banque est grande, plus elle est difficile à gérer.
Berger et al. (1987) répondent à l’argument sur les économies d’échelle et rétorquent que peu
de coûts peuvent être réduits simplement par la hausse de la taille.

b. La capitalisation
La capitalisation se mesure généralement par le ratio capitaux propres sur les actifs (ratio
CAR pour capital-asset ratio).Une approche rapide de la question pourrait laisser supposer
qu’un ratio CAR élevé réduit le ROE, en raison de deux mécanismes :

- Un ratio élevé signifie un risque moindre, et la théorie des marchés à l’équilibre qui prône une
relation positive entre risque et rentabilité amènerait à en déduire une rentabilité moindre.
- Une augmentation de ce ratio peut signifier que la part de la dette diminue et donc cela
implique un moindre bénéfice lié à l’exonération fiscale des charges de la dette.
Pourtant, tous les auteurs qui se sont penchés sur la question10 découvrent que
les banques les plus performantes sont celles qui parviennent à maintenir un niveau élevé
de capitaux propres par rapport à leurs actifs. Tentons de résumer ici les principales explications
avancées par les auteurs pour justifier leurs résultats :
- Un niveau élevé de capitaux propres réduit le risque (de faillite) encouru par les
banques. Celles-ci peuvent donc se permettre d’investir dans des actifs plus risqués et dont la
rentabilité attendue est bien sûr supérieure. Il en découle une meilleure performance.
- Disposer d’un niveau élevé de capitaux propres est un signal fort envoyé au marché sur
la solvabilité de la banque et sur son faible risque de crédit. Ainsi, la banque sera capable de
réduire leur coût de financement, par exemple en payant un faible taux d’intérêt sur leur dette.

6
Short, B.K., 1979. The relation between commercial bank profit rates and banking concentration in canada,
westem Europe and Japan. Journal of banking and finance 3, 209 - 219
7
Bikker,J.a , Hu, H., 2002 cylical patterns in profits, provisioning and lending of banks and procyclicality of the
the new basel capital requirements. BNLQuarterly review 221, 143 - 237
8
Pasiouras, F., Kosmidou, K., 2007. Fators influencing the profitability of domestic and foreign commercial banks
in the European union.Research in international Businness and Finance 21(2), 222 – 237.
9
Stiroh, K. J.,Rumble, A., 2006. The dark side of diversification: The case of US final holding companies. Journal
of banging and finance 30, 2131 – 2161.
10
Berger (1995), Abreu et Mendes (2002), Goddard et al. (2004), Naceur et Goaied (2001), Pasiouras et Kosmidou
(2007), García-Herrero et al. (2009), Liu et al. (2010), Naceur et al. (2010) et De Jonghe (2010).
 10

- Outre le coût de la dette qui est moindre, une banque fortement capitalisée, par rapport
à une banque peu capitalisée, n’a pas besoin d’emprunter autant pour financer plus d’actifs.
- Enfin, l’usage de capitaux propres pour financer un projet indique au marché que la
banque est très confiante en ses projets et que leur rentabilité va être à la hauteur des attentes.

c. La liquidité bancaire
Souvent, la liquidité est mesurée par le ratio des prêts sur les actifs. Plus ce ratio est
élevé, moins la banque dispose de liquidités. En effet, les contrats de prêts ont diverses
maturités, et ainsi, en cas de besoin urgent de capitaux, la banque ne peut compter sur ces prêts,
puisque ceux-ci ne seront remboursés que plus tard. La majorité des auteurs ont trouvé une
relation positive entre ce ratio et la performance ; et par conséquence une relation négative
entre la liquidité et la performance. Ce résultat peut surprendre, surtout que logiquement
n’importe quelle banque devrait être à la recherche de liquidités.
Des auteurs tels que Berger et Bouwman (2009) expliquent l’impact positif de la
liquidité sur la valeur des banques. Ils disent qu’une banque avec un ratio élevé de prêts sur ses
actifs pourrait être moins bien armée en cas de survenance de crise. En outre, cette banque
risque davantage de connaître des pertes importantes si une vente d’urgence (et donc bradée)
des actifs est nécessaire pour combler les besoins de liquidité. D’autres, comme Miller (1997)
ou Abreu et Mendes (2002) se sont penchés sur l’impact sur la performance des banques (et
non sur la valeur) du ratio prêts sur actifs, et découvrent ainsi une relation positive. Comment
expliquer ces résultats ?
D’une part, en regardant de près le risque de liquidité à l’instar de Liu H. et al. (2010),
et d’autre part, en interprétant ce ratio prêts sur actifs non pas uniquement comme une mesure
de la liquidité, mais également comme une mesure du risque de crédit. Liu H. et al. (2010) se
sont penchés sur la performance des banques au Japon sur la période 2000-2007. Pour eux, la
liquidité a un fort impact négatif sur le NIM. Pour expliquer ces résultats, ils débutent par le
même argumentaire que Berger et Bouwman (2009) : une banque qui dispose d’une quantité
relativement importante d’actifs liquides est mieux armée pour faire face à des événements
imprévus. De plus, la liquidité « stockée » au bilan des banques sert de coussin protecteur et
permet d’éviter des ventes d’actifs bradées requises pour répondre au besoin de liquidité. La
liquidité protège donc contre les pertes liées à ces ventes bradées. Introduisant alors la notion
de risque de liquidité, les auteurs poursuivent en expliquant qu’un niveau de liquidité suffisante
 11

réduit le risque de liquidité. Ce moindre risque se traduit par des primes sur les prêts moindres,
et en conséquence par une réduction des marges sur les intérêts.
Les auteurs tels Miller (1997), Abreu et Mendes (2002) interprètent en fait le ratio prêts
sur actifs comme une mesure du risque de crédit : plus ce ratio est élevé, plus le nombre de
crédits accordé par la banque est élevé, et donc plus le risque de défaut (i.e. le risque de crédit)
augmente. Pour rémunérer ce risque de crédit supérieur, les banques vont augmenter leurs
marges sur les intérêts de prêts, ce qui augmente le NIM et la performance.

d. La qualité du crédit
La qualité du crédit, concept proche du risque de crédit que nous venons d’étudier, se
mesure généralement par deux ratios : le ratio des provisions de pertes de créances sur le total
des créances, et le ratio des provisions sur créances douteuses sur le total des créances. Pour
être tout à fait exact, précisons que ces ratios mesurent en fait la non-qualité du crédit.
Comme l’on peut s’y attendre, Miller (1997) et Liu H. et al. (2010) trouvent qu’une
détérioration de la qualité du crédit réduit le ROA et le ROE. L’impact sur le NIM semble
positif car les banques cherchent à augmenter leurs marges pour compenser d’une part le risque
de défaut, et d’autre part les coûts additionnels nécessaires pour surveiller ces crédits. Sur la
performance des banques suisses, Dietrich et al. (2011) montrent que l’impact de la qualité de
crédit sur la performance change une fois qu’une crise financière ait survenue. Ainsi, pré-crise,
la qualité du crédit n’avait pas d’impact significatif sur la performance des banques, peut-être,
suggèrent-ils, parce que les banques suisses n’avaient à cette époque que très peu de provisions
pour pertes ou créances douteuses. L’arrivée de la crise en 2007-2008 a modifié la donne et a
augmenté les provisions faites par les banques helvétiques. Les auteurs notent désormais un
impact positif de la qualité du crédit sur leur performance.

e. L’efficacité
L’efficacité ici se mesure par le ratio coûts sur résultat ou par le ratio frais généraux sur
le total des actifs. Tout d’abord, il faut noter selon Altunbas et al. (2001) que le niveau
d’efficacité varie considérablement entre différentes banques et également entre les différents
secteurs bancaires. Les auteurs ayant étudié l’impact de l’efficacité sont généralement
d’accord pour affirmer qu’elle améliore la performance des banques.
Ainsi, Athanasoglou et al. (2008) trouve un impact positif en étudiant les banques
grecques de 1985 à 2001 et explique qu’une banque plus efficace est davantage capable
 12

d’utiliser ses ressources au mieux et de réduire ses coûts, ce qui génère une meilleure
performance. Ce raisonnement est repris par Liu et al. (2010), dans leur analyse des banques
japonaises de 2000 à 2007 : peu importe la variable utilisée pour mesurer la performance (ROA,
ROE ou NIM), et peu importe le type de contrôle qui s’exerce sur la banque (Etat ou privé), le
ratio coûts sur revenus a un impact négatif sur la performance. Demirgüç-Kunt et Huizinga
(1999) ont même cherché à quantifier l’efficacité et ont découvert qu’en moyenne seuls 17%
des frais généraux étaient supportés par les épargnants ayant déposé de l’argent dans la banque
et par les autres prêteurs de la banque, et que le reste réduisait la performance. L’étude de Berger
et Humphrey (1997) nous permet d’affiner notre compréhension de l’impact de l’efficacité.
Effectuant une régression entre l’efficacité et la taille, les auteurs découvrent que les grandes
banques sont plus efficaces que les plus petites.

f. Le contrôle
La plupart des auteurs montrent que les banques publiques/nationalisées sont moins
performantes que les banques privées. Il en est ainsi pour Barth et al. (2004) et Million et al.
(2010). Ces auteurs montrent que les banques nationalisées :
- accordent des prêts plus risqués, ce qui signifie un risque de crédit supérieur et une piètre
qualité des actifs,
- connaissent des ratios de solvabilité pires que ceux des banques privées,
- ont un ratio de « core capital » pus faible.
Million et al. (2010) soulignent que la différence de performance entre les banques
privées et publiques est encore plus marquée dans les pays où le pouvoir s’implique fortement
dans le système bancaire et où la corruption politique existe. Les auteurs expliquent
généralement ces résultats par la forte inefficacité des banques nationalisées et par, ce qui peut
paraître surprenant, leur peu d’attention pour les objectifs sociaux. Ils soulignent aussi les
possibles conflits d’intérêts, qui peuvent amener les hommes politiques à faire passer en priorité
leurs intérêts politiques devant l’intérêt général.
Des auteurs nuancent cependant cette relation entre contrôle et performance. Ainsi,
Micco et al. (2007) trouvent effectivement que le type de contrôle sur la banque a un impact
sur la performance. Mais pour eux, cette relation est surtout vérifiée dans les pays en
développement où les banques nationalisées connaissent de faibles performances, de faibles
marges et des frais généraux élevés. Dans les pays développés, cette relation semble beaucoup
moins marquée. Dietrich et Wanzenried (2011) ont étudié le cas de la Suisse et confirment que
 13

les banques nationalisées sont moins performantes que les banques privées… mais pas en
période de crise. La crise financière a renversé cette tendance, les banques nationalisées étant
dès lors considérées comme plus sures et mieux gérées que les banques privées.

g. Le degré de diversification
Le degré de diversification se mesure généralement par le ratio résultat hors intérêts liés
aux prêts sur le résultat opérationnel. Seule l’étude de Dietrich et Wanzenried (2011) conclut à
un effet positif de la diversification sur la performance. Toutes les autres études sur le sujet
aboutissent au résultat inverse et suggèrent que ce mouvement vers des résultats non liés aux
intérêts n’a pas amélioré le couple risque-rentabilité. Ainsi, Demirgüç-Kunt et Huizinga (1999)
montrent que les banques dont une grande part de leurs actifs ne rapporte pas d’intérêts sont
moins profitables que les autres. Ils relient ce résultat à l’impact positif, entre le ratio
prêts sur actifs et la performance. Barros et al. (2007) trouvent aussi que les banques plus
diversifiées sont moins susceptibles d’être performantes et plus susceptibles d’offrir une piètre
performance. De Jonghe (2010) découvre par la suite que la diversification au sein d’une
institution n’améliore pas la stabilité du système bancaire.

h. Le montant des dépôts bancaires

Il n’est pas aisé d’estimer l’impact du niveau des dépôts bancaires sur la performance
des banques. Deux visions vont être opposées : d’une part, un niveau élevé de dépôts peut
augmenter la performance, car ce sont des fonds plus stables et moins chers que les emprunts;
mais d’autre part, de tels dépôts requièrent de grandes équipes et des départements spécialisés
pour les gérer, ce qui entraîne de nombreuses dépenses. Demirgüç-Kunt et Huizinga (1999) ont
étudié ce cas ; et que leurs résultats supportent le second argument selon lequel les coûts élevés
générés par les dépôts amènent ces derniers à peser négativement sur la performance.

i. La gouvernance
Beltratti et Stulz (2009) ont inclus la gouvernance dans leurs listes de variables
indépendantes. Ils utilisèrent pour ce faire le modèle CGQ (Corporate Governance Quotient),
qui, sur la base des critères tels que le pouvoir et la composition du Conseil d’Administration,
la rémunération des dirigeants, la présence d’un comité d’audit indépendant, émet une note.
 14

Les médias et commentateurs ont beaucoup parlé de la rémunération, des modes de

gouvernance, et en quoi des lacunes en ces domaines ont contribué à la violence de la crise
bancaire que le mode a connu ces derniers temps. En outre, nous entendons régulièrement
l’argument selon lequel la rémunération des dirigeants et des traders devrait être alignée sur
les résultats de l’entreprise et sur son cours de bourse, notamment par l’introduction dans le
package de rémunération de stock-options pourvus d’une période intangible assez longue.
Cette argument repose sur l’idée que si les banquiers agissaient véritablement dans
l’intérêt des actionnaires, ils ne prendraient pas des mesures qui améliorent le cours de
bourse à court-terme, s’en se soucier des performances à long terme. Cet argument se tient et
semble tout à fait défendable. Pourtant, passé sous le prisme d’une analyse quantitative de la
crise actuelle, il devient beaucoup moins pertinent : Beltratti et Stulz (2009) montrent en
effet que ce sont les banques dont le conseil d’administration était le plus proche des
actionnaires (nombreux actionnaires au CA, politique de la banque conforme aux souhaits
des actionnaires…) qui ont connu les pires performances pendant la crise. Cela soulève
bien des questions sur les moyens d’éviter une crise future. Si la politique de rémunération et
de conformité avec les souhaits des actionnaires ne permettent pas, au contraire, la survenance
de crises, de quels autres leviers d’action disposent les banques ?

j. La part de marché
L’impact de la part de marché a principalement été étudié par Liu H. et al. (2010). Ils
ont montré qu’il existe, du moins au Japon, une relation négative entre la part de marché et la
performance (mesurée par la NIM). Seules les performances des grandes banques sont
indifférentes à cette variable. Comment expliquer cette relation ?
D’une part, en analysant le comportement des banques disposant d’un faible part de
marché. Ces banques cherchent à grandir et à gagner des parts de marché. Pour ce faire, un
moyen à leur disposition est l’octroi de crédits à des personnes risquées. Ces crédits risqués,
que refusent d’octroyer les grandes banques, permettent aux banques à faible part de marché
plus de s’agrandir. Ces crédits étant plus risqués, elles vont les assortir d’intérêts plus élevés,
ce qui va augmenter leur NIM et leur performance. D’autre part, Martinez-Peria et Mody
(2004) se placent du point de vue des banques disposant d’une part de marché importante.
Celles-ci peuvent utiliser leurs parts de marché pour éliminer des concurrents potentiels en
réduisant leurs marges sur les taux d’intérêt. Cela a pour effet, à court-terme, de réduire la NIM
et la performance de ces banques.
 15

Une fois vu ces facteurs internes de performances, regardons maintenant du côté externe
pour déterminer quels éléments influencent la performance des banques.

1.2.2. Déterminants externes

Des déterminants externes aux banques, tels l’environnement économique, l’inflation,
ou les taux d’intérêts influent également sur leur performance.

a. L’inflation
Revel (1979) fut le premier à se pencher sur cet aspect. Il montra que l’impact sur la
performance dépend en fait du rythme de croissance des dépenses opérationnelles : si ces
dépenses augmentent plus vite que l’inflation, il trouve un impact négatif sur la performance.
Si au contraire le rythme de croissance est moindre, il trouve un impact positif. Elaborant le
modèle développé par Revel (1979), Perry (1992) affine l’analyse en introduisant la notion
d’anticipation : si l’inflation est totalement anticipée, alors elle peut être répercutée sur les prix
ex-ante, et cela améliore la performance. Si au contraire elle n’est pas anticipée, les coûts vont
augmenter plus rapidement que les prix et l’impact sur la performance sera négatif.
De nombreux autres auteurs se sont intéressés à l’inflation, et ont trouvé un impact
positif significatif. Il en est ainsi de Bourke (1989), Molyneux et Thornton (1992), Demirgüç-
Kunt et Huizinga (1999), Athanasoglou et al. (2008). Deux études aboutissent toutefois à un
résultat opposé : celle de Afanasieff et al. (2002) et celle de Naceur et Kandil (2009). Elles
concluent que l’inflation influe négativement sur les marges d’intérêts. Naceur et Kandil
proposent l’explication suivante : l’activité principale des banques commerciales est l’octroi de
crédit. Le marché repose donc sur une offre de crédit (fourni par les banques), et une demande
(celle des particuliers et des entreprises). L’inflation réduirait la demande, parce qu’elle
augmente l’incertitude sur l’avenir. Or il a été prouvé que les particuliers et les entreprises, si
leur degré d’aversion au risque varie, sont très souvent averses à l’incertitude. Cette chute de la
demande entraînerait une baisse des crédits et donc de la performance.

b. La croissance économique du pays

Il est aisé de présupposer que la croissance de l’activité économique, mesurée par le
PIB, a un impact positif sur les performances des banques : une période de forte croissance
entraîne une hausse des investissements et de la consommation, d’où une hausse du crédit, et
 16

d’où une hausse de la performance des banques. C’est effectivement le résultat auquel arrive la
majorité des auteurs qui ont étudié cette relation, à savoir Goddard et al. (2004), Demirgüç-
Kunt et Huizinga (1998), Bikker et Hu (2002) et Schwaiger et Liebig (2008).
Pourtant tous les auteurs n’arrivent pas à cette conclusion. Ainsi, Claeys et Vennet
(2008) qui étudient la situation en Europe, trouvent que cela n’est vrai qu’en Europe
occidentale, mais que l’impact est nul sur les banques d’Europe de l’Est. En outre, Bernake et
Gertler (1989) et Demirgüç-Kunt et al. (2004) découvrent même une relation inverse entre la
croissance du PIB et la performance des banques. Ils avancent que durant la période de
récession, le risque de défaut des emprunteurs augmente. Pour compenser ce risque élevé, les
banques augmentent le taux d’intérêts sur les prêts, ce qui améliore leur performance.

c. Le régime fiscal en vigueur

Peu d’auteurs ont étudié l’impact de l’imposition sur la performance des banques, et
c’est certainement un sujet qui pourrait faire l’objet de recherches complémentaires. Le résultat
auquel il faut s’attend, à savoir un impact négatif, est celui que trouvent Demirgüç-Kunt et
Huizinga (1999). Nous pouvons aisément en comprendre les raisons : l’impôt étant déduit du
résultat, cela affecte automatiquement le ROA et le ROE. Pourtant, une étude d’Albertazzi et
Gambacorta (2009) conclut à un impact très faible de l’imposition sur la performance. Ils
considèrent qu’il est très aisé pour les banques de répercuter leurs impôts sur les autres acteurs
du système (déposants, emprunteurs, clients payant des commissions…).

d. La concentration du marché
Sans entrer dans les détails, notons que deux théories se font face en matière d’impact
de la concentration sur la performance des banques. La première, appelée « Structure-Conduite-
Performance » (SCP) affirme qu’une augmentation de la part de marché et de la concentration
du marché débouche sur une situation de monopole. La seconde, « Efficience-Structure » (ES)
réfute cette idée. Les résultats de Bourke (1989) et Molyneux et Thornton (1992) montrent que
le ratio de concentration bancaire a un impact positif sur la performance des banques. Cela
conforte donc la théorie SCP. Mais d’autres études, telles celles de Berger (1995), Demirgüç-
Kunt et Huizinga (1999), et Staikouras et Wood (2004) aboutissent précisément à un résultat
inverse, ce qui tendrait à supporter la théorie ES.
 17

e. La maturité du secteur bancaire

Demirgüç-Kunt et Huizinga (1999) sont les rares auteurs à avoir analysé les liens entre
performance des banques et maturité du système bancaire dans son ensemble, tel que mesuré
par sa taille ou son niveau de développement. Dans leur étude, ils concluent qu’il existe une
relation négative entre la taille du secteur bancaire et la performance des banques. Ils expliquent
que plus le marché bancaire n’est grand, plus le nombre d’acteurs est important et plus la
concurrence est féroce. Cette concurrence réduit progressivement la performance de chacun des
acteurs. Ils confirment ce résultat dans une seconde étude publiée en 2001. Les auteurs y
analysent, sur la base de données couvrant un grand nombre de pays sur la période 1990-1997,
les liens entre performance bancaire et développement du marché financier, et le niveau de
complexité de sa structure. Ils montrent qu’un impact significatif existe : un système bancaire
développé réduit la performance à cause de la concurrence plus importante.

f. Le développement du marché boursier

Naceur et al. (2010) ont analysé l’impact du développement du marché boursier auquel
participent les banques sur leurs performances. Ils trouvent que les banques qui opèrent dans
des régions où le marché boursier est bien développé connaissent des profits plus importants
que les banques opérant dans des régions où la bourse y est peu développée.

g. Le choix de politique socio-économique du pays

Des chercheurs ont confirmé l’existence de performances très hétérogènes entre
banques situées dans des pays différents. Les études de La Porta (1997), Stulz et Williamson
(2003) et Beck et al. (2003) apportent ainsi des éléments de preuve suggérant que les systèmes
de droit, les règles comptables, les cultures et les religions expliquent les différences de
croissance du secteur bancaire. Dans leur analyse des banques en Europe sur la période 1993-
2001, Barros et al. (2007) aboutissent aux mêmes conclusions. Ils apportent en outre un
élément nouveau : si des différences de performance existent entre tel et tel pays sur telle
période, il ne faut pas pour autant en déduire que le choix d’un pays apporte en soi un avantage
en termes de performance sur ses concurrents.
Après avoir présenté ce cadre théorique de notre étude sur la performance des banques,
exposons maintenant le cadre pratique de notre travail.
 18

2. Description de la zone d’étude

Notre étude s’est focalisée essentiellement sur les banques commerciales opérant à
Madagascar. Parmi les onze banques en activité chez nous, quatre ont été choisies afin d’avoir
de la diversité dans les situations à analyser. Et pour ne pas avoir un biais dans la répartition
géographique, nous n’avons pas concentré notre effort d’investigation sur les agences bancaires
situées dans la Capitale. Nous avons pris également la peine de prendre des agences qui sont
situées dans des zones moyennement éloignées. Ainsi, voici la liste exhaustive des agences
bancaires dans lesquelles nous avons recueilli des informations : la BFV-SG de
Tsiroanomandidy (dans la région de Bongolava), l’agence de BOA à Miarinarivo (dans la
région d’Itasy), et deux banques, BICM et BMM, situées toutes les deux à Antananarivo.

2.1. Présentation des banques étudiées

Dans notre étude, nous avons jugé intéressant de raisonner comme-suit. Il faudra
d’abord aller directement à l’agence centrale des banques pour avoir les données plus fiables.
C’est ce qui a été fait pour le cas des deux banques BMM et BICM situées dans la Capitale,
Antananarivo. D’ailleurs ces banques se sont encore récemment implantées chez nous.
Concernant les banques qui se sont déjà développées territorialement, leurs agences au
niveau régional seront aptes à donner une image représentative de leurs situations. Le choix de
région autre qu’Analamanga est évident du fait que le siège de ces banques est à Antananarivo
et que les agences situées dans la région d’Analamanga font en général partie intégrante de ce
siège national.
Présentons alors ces agences bancaires selon l’importance relative de leur taille.

2.1.1. La BOA Madagascar

La banque BOA Madagascar est née d’une privatisation de l’ancienne banque nationale
la BTM, à la fin des années quatre-vingt-dix11. C’est donc une entreprise de droit malgache,
une Société Anonyme dotée d’un capital social de 45,5 milliards d’Ar (chiffre datant du 18
mars 2013 d’après le rapport annuel de la BOA). L’Etat malgache possède 9,7% des parts
sociaux, 25,7% sont détenus par des actionnaires privés malgaches, et les restes sont aux mains
des grandes firmes étrangères (42,5% pour l’African Financial Holding zone Océan Indien, qui
est l’actionnaire majoritaire du groupe). Notons enfin que la Société Financière Internationale

11
Selon le site http://www.boa.mg, Mars 2013. Les rapports annuels de la banque est disponible sur cette site.
 19

(IFC), une filiale de la Banque mondiale qui vient en aide au secteur privé, possède 10,8% des
parts d’actions de cette banque.
La banque possède actuellement vingt-et-un agences rien qu’Antananarivo et cinquante-
six autres dans les régions. Ainsi la BOA se veut d’être une banque de proximité avec ses
agences implantées partout dans les recoins du pays. Avec cette politique de forte expansion,
la banque emploi actuellement près de 4 000 personnes et gère plus d’un million de comptes
bancaires des particuliers et des entreprises, résidents ou non à Madagascar.
Nous présenterons en annexe d’autres informations sur les gammes de services et les
résultats réalisés par cette banque. Notons cependant que ce que nous avons traité dans le cadre
de ce travail c’est uniquement les activités faites par l’agence BOA à Miarinarivo, une ville à
80 km au sud-ouest de la Capitale. Cette agence opérationnelle depuis dix ans.

2.1.2. La BFV-SG
Tout comme le cas de la BOA-Madagascar, la banque BFV-SG est née aussi de la
privatisation de l’ancienne banque nationale BFV. Mais cette fois, le rachat a été fait par un
seul établissement financier français, la Société Générale. La banque a conservé son statut
juridique de Société Anonyme, mais dont presque la totalité du capital social (14 milliards d’Ar
en 2013) est fourni par l’acquéreur.
La BFV-SG pratique également une politique d’expansion forte et compte actuellement
quarante-cinq agences répartis sur l'ensemble du territoire. Cette banque se veut être une
« banque de détail », et ne décide de s’installer que là où les besoins sont clairement identifiés,
où la demande est potentiellement solvable à l’image d’une société commerciale.
Ce qui nous intéresse ici c’est l’agence de la BFV-SG sise à Tsiroanomandidy, une ville
située à 200 km au sud-ouest d’Antananarivo, connue par ses marchés de zébu.

2.1.3. La banque BICM

Cette banque fut appelée Banque de Solidarité Malgache (BSM) dont la licence a été
cédée à la Compagnie Malgache des Banques (CMB), qui à son tour l’a vendu au plus offrant.
Il s’agit donc d’une banque rachetée par des investisseurs privés qui ont voulu entrer dans le
secteur financier suite à la réforme des années quatre-vingt-dix. Cette banque existe depuis dix
ans. Ses trois agences sont situées dans les régions d’Analamanga et de Vakinankaratra. C’est
 20

une banque au premier stade de son expansion et compte cinquante-neuf employés. Elle est à
vocation tournée vers le financement des entreprises industrielles et commerciales.
Dans la cadre de ce mémoire, nous avons effectué nos investigations directement au
niveau du siège social de cette banque, à Analakely Antananarivo.

2.1.4. La banque BMM

La banque BMM, dont le siège social est situé à Analakely également, n’a que deux ans
d’expérience à son actif. C’est une filiale d’une banque mauricienne, la Banque des
Mascareignes dont l’actionnaire majoritaire est le groupe « Banque Populaire et Caisse
d’Epargne », un établissement financier réunionnais.
Mais déjà, elle possède trois agences établies à Toamasina et Mahajanga. Actuellement,
elle emploie trente-cinq personnes. Ses activités sont classiques d’une banque commerciale, à
savoir l’octroi de crédit, l’épargne et le transfert d’argent. Des prospections dans l’instauration
d’une gamme plus vaste de prêt est en cours d’étude actuellement au niveau de son siège à
Antananarivo.
Là aussi, nous avons réalisé nos interviews au siège de la banque pour avoir une
information plus complète et plus actualisée de sa situation.

3. Limites de l’étude
Les limites de l’étude peuvent être groupées en deux: les limites liées à la zone d’étude
et les limites liées au choix méthodologique que nous avons effectué pour l’analyse du sujet.

3.1. Les limites liées à la zone d’étude

Ces limites font plutôt partie des problèmes que nous avions rencontrés lors de l’étude
sur le terrain. Nous pouvons les diviser en deux : il y a celles qui proviennent du manque
d’exhaustivité de notre étude de cas, et il y a celles qui sont dues à la non-disponibilité de
certains responsables à répondre complètement à nos attentes.

3.1.1. La non exhaustivité de notre échantillon

Parmi les banques que nous avions envoyées une demande d’information, seules quatre
ont accepté de nous recevoir. Or il est souhaitable de notre part d’avoir, du moins, une agence
de la BNI et de la BMOI (qui sont toutes les deux aussi des grandes banques). Ce biais
d’exhaustivité nous empêche alors de procéder à une logique d’inférence afin de conclure quant
 21

à la situation générale du secteur bancaire du pays. Malgré ce manque d’exhaustivité, au lieu

d’étudier chaque agence, nous avions pris celles qui ont de taille et d’ancienneté différentes,
d’une structure de capital différente, et en contact avec des clientèles différentes.

3.1.2. La non disponibilité des responsables

Vu que nos visites se font à l’heure et au jour non chômé, les équipes dirigeantes n’ont
pas beaucoup de temps à accorder à l’entretien. Ainsi, le délai de l’entretien a été limité et
variait entre une demi-heure à une heure-trente minute. En outre, tout au long de nos visites,
nous n’avons pas pu effectuer des observations directes mais seulement un vague entretien avec
le Dicteur de l’agence, ou le Responsable de la fonction service clientèle.
Par ailleurs, nous avons eu des difficultés à obtenir des données chiffrées en raison de
leur confidentialité. Toutefois, avec des consultations des sites officielles de ces banques, nous
avions eu accès aux rapports annuels et puiser ainsi nos informations.

3.2. Les limites liées à la méthodologie adoptée

Bien que souhaitable, nous n’avons pas pu effectuer une enquête complète auprès du
personnel de l’agence, en raison de la hiérarchie, et vu le temps qui nous a été imparti.
Concernant le choix des variables à analyser, comme l’indique la brève aperçue des
déterminants de la performance bancaire que nous avions exposé précédemment, il n’existe pas
des éléments (internes comme externes) auxquels il faut tout de suite se référer quand il s’agit
d’étudier leur impact sur la performance d’une banque. En plus, l’étude effectuée au niveau des
agences territoriales d’une grande banque peut ne pas donner des renseignements significatifs
quant à la performance réelle de la banque.
Ainsi se termine cette section sur les matériels ; entrons à présent dans la section
concernant les méthodes.

SECTION 2 : LES METHODES

D'après Grawitz (1979), « la méthode est l’ensemble des opérations intellectuelles par
lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle fournit, les démontre et les
vérifie. Tandis que les techniques ne sont que des moyens, des outils mis à la disposition de la
recherche et organisés par la méthode dans ce but »12.

12
Grawitz M., (1979), « Méthode des sciences sociales », 4ème édition, Paris, p. 107.
 22

Dans cette seconde section, il sera exposé les démarches méthodologiques qui ont été
mises en œuvre pour la réalisation du présent ouvrage. En effet, la méthodologie est l’étude des
méthodes utilisées pour entreprendre une activité, une étude ou un travail de recherche.
Plusieurs démarches ont été dont, la construction du questionnaire d’enquête, mettant en
exergue les types de questionnaire utilisés, l’emploi des techniques de recueil et de traitement
de données, ainsi que la diffusion de questionnaire d’enquête.

1. La construction du questionnaire de recherche

Le questionnaire d’enquête fait partie de l’ensemble des matériels utilisés pour la
réalisation de cette étude. Son élaboration a été réalisée à partir des éléments recueillis avant
une étude approfondie du sujet, c’est-à-dire à partir des études bibliographiques dans divers
centres de documentation. Il constitue un moyen pour obtenir d’un individu ou des personnes
ressources les informations indispensables à l’étude, après être été diffusé. Nous allons
présenter ci-après les types de questionnaire qui ont matérialisé nos enquêtes.

1.1. Les types de questionnaire

La qualité des informations recueillies repose sur le choix de questionnaires qui va
matérialisé l’enquête ou l’entretien à réaliser. Ci-après sont les types de questionnaires ayant
été choisis pour le recueil des informations se rapportant à notre étude.

1.1.1. Les questions fermées

Cette catégorie de question est à réponse unique. Son point fort réside sur le fait que les
résultats obtenus sont facile à interpréter du fait que les réponses sont déjà proposées et que la
personne enquêtée procède uniquement à un marquage de son choix. Mais il est à noter que la
liberté du sujet à s’exprimer librement est très limitée. Nous pouvons citer entre autres la
question sur la taille et l’ancienneté de la banque, sur sa structure de capitale, sur les moyens
techniques et opérationnels qu’elle utilise ou encore sur la multibancarisé des clients.

1.1.2. Les questions ouvertes

D’autres types de questionnaires, contenant des questions ouvertes, ont été également
élaborés afin de compléter ce dernier et aussi pour avoir des plus amples informations sur notre
recherche. Ces questions ont pour objet de soustraire de la personne interrogée le maximum
 23

d’information sur sujet de recherche. Le sujet est invité à répondre librement aux questions.
C’est ainsi que les questions ont été élaborées dans un ordre particulier en allant du général au
particulier. C’est le cas par exemple des questions à propos des types de clients qui s’adressent
à la banque, sur le genre de services offerts par l’agence, sur les points que celle-ci juge
important dans l’octroi des prêts, ou encore sur les objectifs que se fixent la banque pour
améliorer ses performances commerciales.

1.1.3. Les questions à choix multiple ou QCM

Plusieurs réponses sont attribuées à une seule question et le sujet doit en choisir une.
Autrement dit, on donne à la personne interrogée la possibilité d’exprimer son opinion en lui
proposant un choix de réponses possibles. Ce type de questionnaire nous permet un codage
moins difficile des réponses. Le sujet a également la possibilité de procéder à un classement
des réponses suggérées suivant l’ordre qui lui convient le mieux.
Tous ces questionnaires nous seront présentés en annexe du document.
Nous allons aborder dans ce qui suit les différentes démarches de collecte de données
suivit de la méthode de diffusion du questionnaire de recherche.

1.2. Les techniques de recueil et le traitement des données

Notre objectif est de collecter le plus grand nombre d’information concernant le sujet
étudié. Alors, nous avons fait recours à plusieurs procédés opératoire afin d’y parvenir.

1.2.1. Techniques de collecte des données

Deux démarches méthodologiques ont été mises en œuvre pour la collecte des données
:

a) La documentation
La documentation regroupe l’ensemble de recherches effectuées au sein des divers
centres de documentation, entre autres les bibliothèques pour les recherches bibliographiques,
mais également de la webographie, pour les ouvrages et les documents disponibles sur Internet.
Une liste non exhaustive de ces sites web sera dressée à la fin de l’ouvrage.
 24

b) L’entretien
Un entretien est définit comme un entrevue entre deux personnes dont le but consiste à
extraire d’un individu, des informations par l’intermédiaire des stratégies et des techniques
orales. Il est souvent réalisé à l’aide des outils permettant de faciliter son emploi. Un des outils
les plus utilisé est le questionnaire. Mais ce dernier implique, les personnes ressources auprès
desquelles l’entretien doit-être réalisé. Or, comme notre thème de recherche consiste à analyser
la performance des activités des banques commerciales, interviewer les agences de ces banques
s’avérait être plus pratique. Nous nous sommes focalisés donc sur deux catégories de personnes
ressources : le responsable de l’agence ainsi qu’un individu représentant le personnel d’une
part, et un échantillon représentatif de la clientèle d’autre part.

1.2.2. Choix des moyens et des techniques d’approches

Il s’agit d’expliquer le choix que nous avons fait sur les agences auprès desquelles nous
avions recueillies des informations, et sur les personnes qui ont été interviewées.

a) Choix des agences bancaires enquêtées

Le choix des banques repose sur le fait que celles ont connues une forte croissance ces
dernières années par l’augmentation du nombre d’agences, par la politique de proximité et
d’adhérents, les rénovations sur les plans technique, technologique et logistique.
Il a aussi le critère de différentiation que nous avions présenté ci-dessus. Nous avons
opté pour le choix des agences bancaires qui se situent géographiquement dans des marchés
différents. Cela nous permet d’imputer certain élément de la performance de ces agences à leur
environnement économique local. Ainsi, nous pouvons supposer alors que l’agence BOA de
Miarinarivo devrait compter sur une clientèle en zone rurale, alors que la BFV-SG de
Tsiroanomandidy verrait parmi ses clients potentiels des vendeurs et des acheteurs de zébu.

b) Choix des personnes interviewées

L’analyse de performance des agences bancaires devrait commencer par les personnes
responsables du service ou par les instances dirigeantes destinataires des informations issues du
service. En effet, les enquêtés ont été choisi par la méthode non probabiliste basée sur le
jugement selon ces critères et s’adressant à un dirigeant par entité choisie.
 25

Pour contacter les personnes à enquêter, il faut faire une descente sur terrain et parler
avec la personne en face à face. C’est donc une enquête administrée face-à-face. Et pour les
convaincre à répondre aux questionnaires, il faut d’abord prévenir les institutions en envoyant
une demande. Les personnes interviewées au niveau des banques sont toutes des cadres : deux
directeurs d’agence, deux chargés de clientèle. En outre, un échantillon de trente-cinq clients
par chaque agence bancaire a été enquêté pour avoir une idée sur leurs besoins et leur attente.

Enfin, pour terminer ce chapitre, nous allons illustrer sur la figure de la page suivante la
logique dans les activités commerciales de la banque.
 26

Figure 2 : Activité des agences bancaires abordées sous un angle productif

Inputs des agences

bancaires Outputs des agences
bancaires

Capital client
Collecte de dépôts
Services d’information,
de proximité et Bilan de la banque

d’accessibilité Vente de crédits

Crédit Dépôt
Ressources humaines
Ventes de produits
non bancaires

Source : Extrait de Hubrecht, 2003

La figure 2 ci-dessus nous montre la prise de décision effectuée après une analyse de la productivité de l’agence bancaire. Cette prise de
décision va de l’évaluation des charges (inputs) aux recettes (outputs). Un écho ou feedback se fait dans le sens inverse suite au bilan des recettes.
 27

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE

L'élaboration de notre recherche a été possible avec le recours à des matériels et

méthodes que nous avons utilisés tout au long de notre recherche. Ces moyens et procédés
peuvent être classés en trois catégories.
D’abord, la technique documentaire, lors de la première phase de notre recherche, des
différents ouvrages ont été exploité. Ensuite, la méthode d'enquête nous a permis d'obtenir des
informations à partir d’un questionnaire d’enquête. Et enfin, la méthode d’échantillonnage.
Cette méthode a été utilisée pour le choix des banques à enquêter et cela nous a permis
d'interpréter, d'identifier et de porter un jugement de valeur sur tous les éléments recueillis sur
terrain. Ainsi, les données sont traitées sous le logiciel Excel.
En somme, le premier chapitre intitulée les matériels et méthodes que nous avons
utilisés pour réaliser une démarche et rationnelle afin d’aboutir à des résultats pertinents et
fiables que nous allons analyser organisée dans la partie suivante « le résultat ».
 Second Chapitre

RESULTATS

Ce deuxième chapitre met en exergue les modalités de réponses recueillies pendant

notre enquête auprès des agences bancaires. C’est une démarche conçue pour justifier nos deux
hypothèses de travail fixées auparavant. A ce propos, ce chapitre se rapporte à une description
non explicative des résultats d’enquête. En effet, elle se limite à apporter une brève narration et
un exposé des variables sur les faits observés sans faire d’analyses. De ce fait, les données sont
donc présentées à l’état brut sans aucune interférence avec les interprétations et la discussion.
Ainsi, ce chapitre va être scindée en deux grandes sections afin d’exposer la problématique de
cette recherche.
 28

RESULTATS

L’analyse de performance surtout pour les agences bancaires nouvellement créées est
primordiale pour la survie et la croissance de ces dernières. Comme prévu, nous aurions à
distinguer dans ce chapitre les éléments des performances de ces agences qui sont imputables à
leur environnement interne de ceux qui appartiennent à leur environnement externe.

SECTION 1 : LES PERFOMANCES INTERNES DES BANQUES

La performance interne d’une banque provient des agissements et des opérations faites
par des acteurs situés à l’intérieur de l’organisation. Dans notre enquête, nous avons considéré
comme élément de base l’effectif du personnel de l’agence enquêtée.
La mesure des performances internes peut être d’ordre financier ou non.

1. Les performances financières

Les performances financières sont liées à l’emploi des ressources. Dans notre étude,
nous utiliserons la méthode DEA pour calculer deux indices pouvant spécifier ces performances
financières des agences bancaires, à savoir l’efficacité et l’efficience.
Notons aussi que dans l’optique de cette méthode DEA, il s’agit surtout de comparer les
indicateurs de performances entre les agences bancaires sélectionnées.

1.1. L’efficacité relative

L’efficacité relative permet de situer une banque par rapport à une autre par les divers
ratios. Sa valeur est obtenue par la formule suivante :
𝐄𝐑 𝐢 = 𝐫𝐢 ∗ 𝐑
𝐸𝑅𝑖 : Efficacité relative de la banque i
𝑟𝑖 : Ratio
R : le maximum des ratios est le ratio dont la valeur est la plus élevée parmi les ri
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐚𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧/𝟏𝟎𝟎𝟎
𝐫𝒊 =
𝐞𝐟𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐟 𝐝𝐮 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐞𝐥
D’après cette formule, pour un nombre de transaction donné, une banque est plus
efficace qu’une autre lorsqu’elle utilise moins de personnel. Et à effectif de personnel
équivalent, la performance en termes d’efficacité s’évalue par le nombre élevé des transactions
réalisées par l’agence.
 29

Les tableaux 1 et 2 suivants dévoilent deux sortes de ratios d’efficacité bancaire selon
le type de transactions que ce soit relative au compte personnel ou au compte commercial.
La distinction entre les deux types de transactions nous permet de séparer les activités
de gestion des comptes courants avec celle de financement des activités commerciales.

Tableau 1: Efficacité relative sur les transactions relatives au compte personnel

TRANSACTIONS
EFFICACITE
BANQUES COMPTES PERSONNEL RATIOS
RELATIVE (%)
PERSONNELS
BOA 20 000 12 1,67 49,17
BFV-SG 10 000 5 2,00 59,00
BMM 80 000 35 2,29 67,43
BICM 200 000 59 3,39 100
Source : Auteur, Novembre 2013

Ici nous remarquons que l’agence bancaire BICM possède une efficacité relative plus
élevé que les trois autres. En effet, dans cette banque, un employé gère plus de trois milles
transactions contre une moyenne de deux milles pour les autres banques.
Nous pouvons donc tirer conclusion que l’agence BICM enquêtée est la plus efficace
du point de vu transaction sur les comptes personnels.
Pour ce qui est des transactions sur les comptes commerciaux, c’est l’agence BFV-SG
qui détient l’efficacité relative la plus élevé donc elle est la plus performante.

Tableau 2: Efficacité relative sur les transactions relatives au compte commercial

TRANSACTIONS EFFICACITE
BANQUES COMPTES PERSONNEL RATIOS RELATIVE (%)
COMMERCIAUX
BOA 18 000 12 1,50 93,75
BFV-SG 8 000 5 1,60 100
BMM 20 000 35 0,57 35,71
BICM 75 000 59 1,27 79,45
Source : Auteur, Novembre 2013

D’après ces deux premiers indicateurs, la nature de transaction effectuée par les agences
bancaires conditionne aussi ses performances : la banque BICM qui est la plus performante en
termes d’efficacité de personnel, le devient moins lorsqu’il s’agit cette fois des opérations sur
 30

des comptes commerciaux. Notons que le personnel des banques BFV-SG et BOA sont plus
performantes en matière de transaction sur comptes commerciaux.

1.2. L’efficience
L’efficience est définit comme le rapport entre les moyens et les résultats obtenus. Elle
est obtenue par la formule suivante :

(𝐓𝐏 + 𝐓𝐂)/𝟏𝟎𝟎𝟎
𝐄=
𝐞𝐟𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐟 𝐝𝐮 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐞𝐥
E : efficience
TP : transaction relative aux comptes personnels
TC : transaction relative aux comptes commerciaux
(TP+TC)/1000 : Poids « output » (somme des recettes)
Effectif du personnel : Poids « input » (charges)
Tableau 3: Efficience des 4 agences bancaires

Banque Transactions Transactions Poids Poids Efficience

personnelles commerciales output input
BOA 20 000 18 000 38 12 3,17
BFV 10 000 8 000 18 5 3,60
BMM 80 000 20 000 100 35 2,86
BICM 200 000 75 000 275 59 4,66
Source : Auteur, Novembre 2013

L’agence bancaire BICM est celle qui est efficiente avec une efficience de 4,66.
La logique de l’effet de taille a donc été respectée : c’est cette banque qui possède
l’effectif le plus élevé de personnel employé et c’est elle aussi qui enregistre le nombre
d’opération le plus élevé. Comme il fallait s’y attendre donc, l’économie d’échelle joue ici un
grand rôle.

1.3. Efficience en graphe

La figure 3 suivante offre une représentation graphique complète de l’efficience des
banques. Avec la méthode DEA, un programme informatique se charge de trouver la frontière
de l’efficacité. Ici, les limites efficientes sont bordées par les traits ABCD et ce sont les banques
les plus performantes qui se situent sur ces limites.
 31

Ainsi, les banques BICM et BFV-SG déterminent cette limite. L’agence bancaire BOA
et la banque BMM qui se trouvent toutes les deux à l’intérieur de la zone de graphe enregistrent
une moindre efficacité.

Figure 3: La frontière de l’efficacité relative des banques étudiées

4
BICM
Transaction relative au compte personnel

3,5
A B
3

2,5 BMM
BFV-SG
2 BOA
C
1,5

0,5

0 D
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8
Transaction relative au compte commercial

Source : Auteur, Novembre 2013

2. Les performances non-financières

Tandis que les performances financières sont évaluées par la charge du personnel, les
performances non-financières traduisent souvent les performances dues à la relation privilégiée
entre les agences et leurs clients.

2.1. Les indicateurs de performances

Deux indicateurs peuvent être construis lorsqu’il s’agit de mesurer l’importance de la
relation entre une banque et ses clients : en premier lieu nous avons la fidélité, ensuite vient la
satisfaction des clients vis-à-vis des biens et services offert par l’agence bancaire.

2.1.1. La fidélité des clients

La fidélité des clients s’exprime par la confiance qu’elle accorde aux services effectués
par les agences (tenue des compte, octroie de prêt, …) ainsi que la non versatilité de leur
consommation de ces produits bancaires.
 32

Nous avons établie ici un taux de fidélité basé sur la fréquentation de l’agence par les
clients ainsi que le taux d’usage exclusif des services de la banque par ces clients.
Les résultats sont présentés dans la figure 4 suivante.

Figure 4: Taux de fidélité des clients de chaque banque

Plus de 5 ans (%)

Entre 2 à 5ans (%)

Inferieur à un an (%)

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00

BMM BICM BOA BFV-SG

Source : Auteur, Novembre 2013

Pour lire cette graphique, il faut raisonner comme-suit. Prenons le cas de la banque
BMM (en jaune sur la figure), l’enquête que nous avions effectué révèle que près de 20% de
ses clients seulement sont des nouveaux venus il y a moins d’un an ; les 80% restant sont déjà
des clients fidèles à cette banque depuis au moins deux ans.
Avec ce même raisonnement, nous pouvons constater que c’est l’agence BFV-SG qui
enregistre le taux de fidélité le plus confortable : près de 85% de ses clients sont fidèles au
moins depuis deux ans et que seulement 15% d’entre eux sont des nouveaux venus.
Notons que pour les agences bancaires dont l’existence ne dépasse pas encore les cinq
ans (comme la BFV-SG de Tsiroanomandidy et la banque BMM), nous ne pouvons pas encore
faire une estimation du critère de fidélité des clients pour une durée plus de cinq ans. Ici seules
la BOA (en grena foncé) et la BICM (en gris) peuvent être comparés pour une durée de fidélité
clientèle à plus de cinq ans. Et le résultat donne un taux de fidélité de plus de 70% pour la BOA
alors que ceci est à un peu plus de 40% pour la BICM.
 33

2.1.2. La satisfaction des clients

La satisfaction s’exprime par la fidélité de la clientèle vis-à-vis des services offerts par
l’agence bancaire. Nous avons pu établir un indice ponctuel de satisfaction de la clientèle de la
banque via notre enquête. La figure 5 ci-après montre ainsi la note de satisfaction accordée par
leur client respectif pour les quatre agences bancaires sélectionnées.
Ici nous remarquons qu’avec un pourcentage de 95%, c’est la BMM qui détient le
maximum de satisfaction de ses clients. On peut aussi dire que seul 5% des clients de la banque
BMM se sentent moins satisfaits des services offerts par cette banque.

Figure 5: Note de satisfaction (en pourcentage) des quatre agences

BMM

BICM

BOA

BFV-SG

0 20 40 60 80 100

Source : Auteur, Novembre 2013

2.2. Les éléments de la performance non-financière

Lors de notre étude sur terrain, nous avions pu observer trois facteurs qui influencent
positivement les performances de la banque : la compétence du personnel, l’ancrage territorial
ainsi que l’aptitude à innover et à utiliser des nouvelles technologies.

2.2.1. La competence du personnel

L’effet de taille tel que nous avions constaté lors du calcul de l’indicateur d’efficacité
ne pourrait jouer un rôle significatif qu’en présence d’un personnel qualifié et plus attentif au
désir de la clientèle. Dans l’ensemble, les banques emploient parmi ses cadres des personnes
ayant au moins terminés leur cycle secondaire (niveau bacc). Notons toutefois que l’affectation
des ressources humaines à une agence est une politique de la maison-mère.
 34

D’ailleurs, nous avons noté que les agences nouvellement créées ont pu bénéficier de
l’affluence des jeunes diplômés, sortant des écoles supérieures. Les agences créées il y a plus
de dix ans ne pouvaient pas profiter de cette main-d’œuvre qualifiée relativement bon marché.

2.2.2. L’ancrage territorial des agences bancaires

L’ancrage territorial détermine l’aptitude d’une agence bancaire à s’installer avec
aisance sur son marché local. Cette installation est plus profitable pour les banques dont les
services sont plus demandés par la population locale. C’est le cas de la BOA de Miarinarivo
qui s’est située dans une région à vocation plutôt agricole. C’est aussi le cas pour la BFV-SG
qui s’est installé à Tsiroanomandidy pour se mettre en contact avec des marchands de zébu.
En fait, une fois que les besoins de la population locale sont bien identifiés et que la
banque parvient à proposer des services adéquats à ceux-ci, l’ancrage n’est plus que question
de maturité (i.e. d’ancienneté). Dans ce cas la banque la plus performante est celle qui s’est
installée le plus longtemps sur le marché.

2.2.3. L’usage des nouvelles technologies

Dans cette optique, il est constaté que deux banques seulement utilisent leurs propres
logiciels de traitement des opérations bancaires : la BFV-SG et la BOA.
L’agence BFV-SG de Tsiroanomandidy utilise le logiciel DELTA BANQUE pour
enregistrer et gérer les comptes de ses clients. Ce logiciel est connecté en réseau avec le siégé
social qui se trouve à Antaninarenina. Une partie des données sur les clients sont aussi envoyés
sur le reste des agences territoriales pour la circulation des informations. Ainsi, malgré le fait
que cette agence compte parmi les plus petites tailles, la qualité de ses services est
moyennement satisfaisante, ce qui indique un bon processus de production.
La BOA de Miarinarivo utilise IGOR comme logiciel pour faciliter l’axe en réseau et
l’échange d’information avec son siégé, et surtout pour faciliter le suivi du solde dans le compte
de chaque client. Ainsi, l’agence utilise juste un effectif de personnel dont il a besoin afin de
produire des services pour satisfaire ses clients. Nous remarquons toutefois que cette agence est
handicapée par le fait qu’elle vit dans un environnement où les clients potentiels (la population
locale) présentent un énorme risque de crédit.
 35

2.2.4. Les performances stratégiques

Le terme stratégie se fait référence, d'une part aux diverses actions menées et d'autre
part aux moyens utilisés pour atteindre son but. Les stratégies les plus utilisées sont les
stratégies « push and pull ». La stratégie « push » consiste à « aller vers la clientèle » : se mettre
en contact des clients lors des ventes promotionnelles, des publicités sur lieu de vente, des
campagnes publicitaires, ou encore la participation à des manifestations économiques (foires,
braderie, « tsenaben’ny tantsaha »,…). La stratégie « pull » par contre consiste à « attirer la
clientèle chez soi ». L’idéale pour une agence c’est d’attirer la clientèle la plus proche et d’aller
faire campagne pour séduire celle qui est relativement éloignée.
Parmi les quatre agences bancaires enquêtées, seules deux d’entre elles les utilisent
ensembles, à savoir : la BFV-SG, la BOA. Le moyen le plus utilisé est la politique des prix.Pour
l’agence BFV-SG, la stratégie de communication « push » se fait par la promotion de vente sur
le lieu, lancement des campagnes publicitaires pour la promotion des nouveaux produits tel
que le compte d’épargne qui génère 3.75% par an. Il y a également une volonté de percer sur
des nouveaux marchés afin d’attirer des gros clients (fonctionnaires, cadres salariés
d’entreprise, …), en pratiquant un taux préférentiel.
Pour la BOA, la stratégie pull est dominante. En effet, l’agence dispose d’une vaste
gamme de produits. Outre une ligne de crédit adaptée aux opérateurs agricoles, l’agence
possède un Pack Salaria, pour les salariés du secteur privé, un Pack Fonxionaria pour les
fonctionnaires. Ces deux packs font l’objet d’une publicité sur le lieu de vente. Chaque fois que
l’occasion se présente, l’agence participe aux foires régionales, et que chaque année, un jeu
tombola est organisé pour renforcer la fidélité des clients aux services de la banques. Pour ce
qui est de la politique de prix, elle utilise la stratégie d’alignement en pratiquant des taux
d’intérêt proche du taux moyen pratiqué par les concurrents locaux.

SECTION 2 : LES PERFORMANCES EXTERNES DES BANQUES

Les performances externes impliquent les relations entre la banque et son

environnement externe. Elles mettent en jeu des éléments provenant de la situation macro-
économique du pays et du contexte global du secteur bancaire malgache, et d’autres faits qui
ne sont pas directement imputables aux propres stratégies des agences bancaires.
 36

1. Les éléments de performance tirés des réformes du secteur bancaire

Les éléments de performances tirés des réformes du secteur bancaire sont au nombre de
deux à savoir le secteur bancaire en pleine libéralisation et la concurrence bancaires qui parait
encore faible.

1.1. Un secteur bancaire en pleine libéralisation

Le système financier malgache comprend la Banque centrale, les banques
commerciales, les institutions de microfinance, les compagnies d’assurances et les fonds de
pension et de retraite. Des réformes ont été mises en œuvre pour le libéraliser et le rendre plus
performant: privatisation des banques publiques, indépendance de la Banque Centrale,
instauration d’un marché interbancaire de devises. D’autres mesures ont été aussi prises pour
réglementer et superviser l’activité bancaire comme la création de la Commission de
supervision bancaire et financière (CSBF), et l’introduction des normes prudentielle ; le
renforcement du rôle de l’Association Professionnelle des Banques (APB) qui est représentant
légal des banques auprès des administrations publiques.
En dépit de ces réformes, beaucoup reste encore à faire pour améliorer les performances
du secteur bancaire malgache, notamment en ce qui concerne l’intermédiation financière, la
diversification des produits financiers et la facilitation de l’accès du plus grand nombre aux
services financiers. D’ailleurs certaines agences commencent à utiliser des TIC pour se
démarquer de la concurrence et pour promouvoir des services clientèles de proximité.

1.2. Une concurrence bancaire encore faible

A cause peut être de sa maturité qui est encore très précoce, la concurrence dans le
secteur bancaire est encore faible à Madagascar. Libéralisée seulement il y a vingt ans, les
activités et les services d’une banque ne sont pas encore vulgarisés au sein de la masse
populaire. Ainsi, la bancarisation est encore très faible chez nous ; seulement 3% de la
population malgache détient en banque, et environ 10% font appel aux services d’une agence
bancaire. Toutefois, si on compare avec le taux existant avant le début de la privatisation des
banques, on remarque qu’il y a eu une nette augmentation étant donné la diversification des
offres proposées par les banques afin d’attirer le plus de clients. Par ailleurs, grâce à la
concurrence, les banques proposent des taux d’intérêt de plus en plus attractifs.
Ces dernières années, la confiance des Malgaches envers les banques s’est accrue,
surtout avec la accroissement de l’insécurité dans le pays où il ne fait plus bon de garder des
 37

sommes d’argent chez soi. Néanmoins, malgré ce faible taux de bancarisation, les banques
malgaches ne perdent pas espoir et effectuent des campagnes pour attirer encore plus de clients
(stratégie « push and pull »). Tel est notamment le cas des agences des grandes banques comme
la BOA ou la BFV-SG, dans l’objectif de contribuer à la vulgarisation de la bancarisation dans
le pays et de soutenir par la même occasion des entrepreneurs malgaches.
Notons cependant que, d’après la figure 4 précédemment, ce sont surtout les banques
situées dans les grands centres urbains (comme celui dans la Capitale et ses agglomérations)
qui parviennent à attirer plus de nouveau clientèle. Ainsi, la BICM et le BMM voient le nombre
de ses clients augmenter de plus de 20% la dernière année alors que la BOA et la BFV-SG
n’ont réalisé qu’une hausse à peine de 15% tout au plus.

2. Les éléments de performances tirés de l’environnement macro-économique du

pays
Jusqu’ici, malgré les contextes économiques difficiles qu’a traversés le pays en 2002 et
pendant la période de transition (2009-2013), nos banques résistent et aucune n’a été, à l’heure
actuelle, déclarée en situation de faillite. Au contraire, nous avons constatés ces derniers temps
une ruée vers la demande d’accord de prêts auprès des agences bancaires venant des clients de
toutes sortes, ménages, salariés, entreprises, Etat, associations civiles et religieuses. La crise a
en effet démontré la robustesse des banques privées contrairement aux IMF et aux services
financiers administrés par l’Etat.
Toutefois, le climat d’insécurité qui règne actuellement augmente le coût de
fonctionnement d’une banque : renforcement de personnel de sécurité, achat des matériels de
surveillance, paiement d’une escorte armée pour le convoi des fonds, aménagement de l’emploi
du temps du personnel pour leur sécurité… Il y a aussi l’effet de l’inflation, la baisse des
liquidités en devises du fait de la chute des recettes d’exportations, le gel des avoirs extérieurs
de certaines personnalités rendant impossibles certaines opérations financières.
Cependant, ces charges supplémentaires incitent les agences bancaires à redoubler
d’effort dans l’atteinte de leurs objectifs. En effet, seules les banques ayant récemment ouvert
souffrent de l’impératif d’avoir à attirer plus de client en modifiant les prix des services (ce qui
abaissent leur performance). Les agences longtemps implantées peuvent faire face aux
situations de trouble et de récession économique, par expérience et par accommodation de leurs
services. C’est ainsi que la BOA et le BICM, qui sont les plus anciennes des banques que nous
avions enquêté, n’ont pas vu leur clientèle se déserter.
 38

Pour terminer sur ce chapitre section concernant les facteurs des performances des
banques, dressons sous forme d’un tableau, un résumé en termes de forces ou de faiblesse des
éléments de performances que nous venons de voir.

Tableau 4 : Analyse en termes de Forces-Faiblesses, Opportunités-Menaces, des éléments des

performances internes et externes des agences bancaires enquêtées

Force (+) ; Faiblesse (-) BOA BFV-SG BMM BICM

Rapport d’efficacité de personnel - + - +
ENVIRONNEMENT

Rapport d’efficience de personnel + + - +

Effets de taille – Effets d’échelle - + - +
INTERNE

Fidélité des clients + + + +

Satisfaction des clients + + - +
Compétence de personnel - + - +
Utilisation des technologies + + - -
Choix de la zone d’implantation + + - -
Choix stratégiques + + - -
Opportunité (+) ; Menace (-)
Réglementation libérale plus souple + + + +
ENVIRONNEMENT

Existence d’une autorité contrôle + + + +

Prévisibilité de l’environnement économique - - - -
EXTERNE

Faible concurrence dans le secteur + + + +

Faible taux de bancarisation - - - -
Baisse des recettes des exportations - - - -
Gel des avoirs extérieurs des personnalités - - - -
Climat d’insécurité et situation de troubles - - - -
Hausse des coûts de fonctionnement + + - -
Source : Auteur, Novembre 2013

Le tableau 4 nous résume les forces et faiblesses de l’environnement interne aussi que
les opportunités et les menaces de l’environnement externes.
Pour l’environnement interne les forces sont présentées par le signe (+) tandis que les
risques sont marqués par le signe (-).
En ce qui concerne le rapport d’efficacité de personnel, il représente une force pour les
banques BFV- SG et BICM. Alors que pour la BOA et BMM, il indique une faiblesse.
Pour l’environnement externes les opportunités sont identifiés par le signe (+) alors que
les menaces par le signe (-).
La hausse des coûts de fonctionnement constituant une opportunité pour les banques
BOA et BFV-SG mais par contre une menace pour BMM et BICM.
 39

CONCLUSION DU SECOND CHAPITRE

Ce deuxième chapitre « résultat » est fait pour inventorier et présenter tous les faits
observés sur le terrain. Nous n’avions pas encore apporté notre avis personnel, ou proposer des
explications (sauf celles qui sont utiles pour comprendre les données présentées) ou encore
donner nos propres suggestion en ce qui concerne les faits observés. Il s’agit en gros d’exposer
les éléments de performance des agences bancaires qui ont été enquêtées.
Les facteurs de performances qui sont directement imputables aux agences bancaires et
dont nous avions recensé sont principalement : l’efficacité et la compétence du personnel, le
choix stratégique des banques, l’aptitude des agences à satisfaire et à fidéliser leurs clients, ainsi
que la cohérence dans le choix d’implantation des banques avec leurs offres de service.
Les performances externes par contre proviennent de l’adaptation de la banque au
rythme de changement de son environnement économique et institutionnel. Ainsi, avec la
libéralisation du secteur bancaire dans les années quatre-vingt-dix, et l’existence d’une forte
demande réelle non encore satisfaite, les marchés des banques ne sont pas encore saturés et que
moyennant des stratégies d’approche clientèle, les agences peuvent encore améliorer leur
performance. Mais le climat d’insécurité ainsi que le renchérissement de la vie suite à la crise
que notre pays vient de traverser ces derniers temps, les banques devraient augmenter leur effort
dans la démarche de performance, surtout du point de vue marketing.
C’est que nous allons donc suggérer dans le troisième chapitre de ce document.
 Troisième Chapitre

Discussions et recommandations

La raison d’être de ce dernier chapitre c’est de pouvoir expliquer nos résultats, de

défendre les hypothèses que nous avions fixé dans l’introduction et de proposer des suggestions
et recommandations diverses à chacun des acteurs concernés par le secteur bancaire, ou du
moins par notre étude.
 40

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Abordons d’abord de plus près les faits que nous avions constaté dans le chapitre
précédent pour pouvoir dire si oui ou nos hypothèses de départ sont vérifiées et donnons ensuite
des explications logiques à cela.

SECTION 1 : INTERPRETATIONS DES RESULTATS OBTENUS

Nous allons à présent commenter les résultats de notre travail de terrain et tenter
d’expliquer leurs significations profondes. Ensuite il nous faut savoir si nos hypothèses
s’avèrent être vraies ou fausses et dire comment saisir celles-ci.

1. Commentaires des résultats

Rappelons que nos résultats se portent sur des indicateurs des performances internes
ainsi que sur des éléments des performances externes.

1.1. A propos des facteurs internes des performances des banques

Nous allons commencer par expliquer la logique dans les calculs des ratios.

1.1.1. Les ratios d’efficacité et d‘efficience

Le ratio est calculé selon le rapport entre le total des transactions effectuées sur des
comptes (personnels et/ou commerciaux) et l’effectif du personnel de l’agence. Ce qui signifie
en fait un ratio de productivité. En effet, un personnel plus productif est celui qui peut réaliser
le maximum d’opérations courantes en un effectif assez réduit.
Nos résultats montrent aussi que le ratio change avec la nature des transactions faites.
Pour les transactions sur des comptes courantes, c’est le BICM qui est la plus efficace, alors
que pour les transactions sur des comptes commerciaux, c’est le BFV-SG suivie de la BOA qui
se placent en premier rang. En allant d’une activité relativement standard à une tâche bien plus
spécifique, la qualification et le savoir-faire du personnel entrent en ligne de compte.
Nous avons constaté physiquement que dans les agences qui sont nouvellement créées,
les employés sont relativement jeunes et beaucoup n’ont pas assez d’expérience professionnelle
en matière bancaire à leur actif. C’est ce qui peut expliquer le cas de la BMM. Pour la BFV-
SG, nous pouvons supposer que le siège procéder au préalable à un stage et une formation à ses
nouveaux employés avant de les installer dans une de ses agences. Ainsi, lorsqu’il s’agit d’une
 41

tâche bien appropriée à la formation dispensée, le nouvel employé est plus compétent que pour
une tâche plus standard.

1.1.2. Effets des déterminants internes des performances bancaires

Nos résultats montrent aussi les impacts de certaines variables analysées théoriquement
comme étant des déterminants de la performance interne des banques :
- La taille, ici mesurée par le nombre du personnel, ne donne aucun avantage significatif
en termes de performance que lorsqu’elle est conjuguée avec la compétence. En effet, avec un
effectif de cinq personnes, l’agence BFV-SG de Tsiroanomandidy arrive à surpasser l’agence
BOA de Miarinarivo dont le personnel compte deux fois plus.
- L’ancienneté de l’agence joue un rôle positif dans la performance du fait de
l’expérience acquise par le personnel ainsi que la connaissance de celui-ci des besoins de sa
clientèle. C’est qui pourrait ainsi expliquer la satisfaction des clients ainsi que leur fidélité.
Mais celle-ci est aussi à relier avec la cohérence du choix géographique d’implantation des
agences.
- La capitalisation bancaire ne joue apparemment qu’un moindre rôle sur la
performance.
Ainsi, l’utilisation de la méthode DEA dans nos calculs nous a permis de distinguer les
agences efficientes des agences inefficientes, ainsi que d’évaluer l’amplitude de l’inefficience
à l’aide d’un indicateur synthétique. Toutefois, il est important de signaler que le fait de
comparer les résultats des agences régionales des grandes banques avec des agences centrales
des banques territoriales est d’une portée assez limitée. D’ailleurs, lorsque l’intérêt porte sur les
agences bancaires, il peut biaiser de fonder le raisonnement sur les indicateurs classiques de la
performance, du fait que ces agences bancaires appartiennent à un réseau de distribution, qui
est une organisation verticale où le pouvoir décisionnel est centralisé. C’est le siège de la
banque qui prend les décisions stratégiques, décisions qui sont ensuite communiquées aux
managers d’agence. Ces agences ne sont que des simples points de vente.

1.2. Concernant les éléments de performances externes des banques

En ce qui concerne les éléments de l’environnement externe qui contribuent à la
performance des banques, nous avions trouvé que la situation de faible concurrence dans le
secteur bancaire joue en faveur de l’extension des activités des banques. Par ailleurs, étant
donné que le marché national n’est pas encore saturé, les banques n’ont aucune difficulté à
 42

attirer une gamme de clientèle (cadres salariés, hautes personnalités, grandes entreprises, …)
en leur proposant un tarif préférentiel et en leur offrant des services variés.
Cependant, cette faible concurrence instaure un environnement moins incitatif aux
banques par l’absence d’un esprit d’émulation et de compétitivité. En plus, une intense stratégie
de vulgarisation et de promotion des services bancaires devrait opérer pour atteindre la clientèle
située dans les zones relativement reculées des grands centres urbains.
Par ailleurs, la situation de crise socio-politique que nous venons de traverser ces
derniers temps fait augmenter les coûts de gestion d’une agence : achat des matériels de
surveillance, coût de sécurisation du bâtiment et des fonds, coût de rémunération du personnel
suite à l’inflation et aux revendications sociales qui se sont survenues durant la Transition,…
Mais nous avons conclu que nos banques ont bien résisté face à la crise, hormis
quelques cas de braquage des fonds enregistré, fonds qui sont de surcroît assurés auprès de la
Banque centrale. Nous pouvions espérer que l’environnement externe aura des incidences
positives une fois que nous entrions dans une situation de « normalité constitutionnelle ».
A présent, tentons de vérifier, au vu des résultats que nous venions de commenter, que
les hypothèses que nous avons fixé au départ sont vérifiées.

2. VALIDATION DES HYPOTHESES

Rappelons que deux hypothèses ont été fixées au départ à propos de notre sujet :
- La première est qu’un bon style managérial et humain conditionne l’obtention d’une
meilleure performance pour une banque.
- L’identification ainsi que la maîtrise des facteurs de performances sont nécessaires aux
banques commerciales.
Pour savoir si oui ou nos ces hypothèses se tiennent, il nous faut se référer à certaines
variables qui vont nous servir d’informations par la suite.

1.1. Importance du style de management et des ressources humaines dans l’explication

des performances des agences bancaires enquêtées
En tant qu’organisation, une banque commerciale devrait avoir une stratégie
managériale appropriée à ses objectifs et à son personnel. Deux variables peuvent nous donner
des renseignements concernant cet aspect : le style de management d’une part, ainsi que la
compétence du personnel d’autre part.
 43

D’une part, pour le style de commandement appliqué par l’équipe dirigeant de l’agence,
nous avions constaté sur place que les banques telles que la BICM et la BMM pratiquent une
gestion assez autocratique. Le manager pressurise son équipe et ne se préoccupe que du résultat.
Cela est constaté notamment par le changement continuel des personnalités affectées à certaines
postes, par l’application rigoureuse des règlements en matière de travail (respect de l’horaire
d’ouverture et de fermeture, du jour de congé,…), par l’absence d’un lien permanent de
communication entre les hauts responsables et le reste du personnel. Nous pouvons ainsi prévoir
prochainement une sorte de tension entre le personnel et les responsables de ces banques du fait
que cette situation rend moins enthousiaste les employés et réduit ainsi leur motivation ainsi
que leur performance.
Concernant la BOA, le manager applique un certain style intégrateur, en encourageant
son équipe à réaliser des meilleurs résultats. Cela se manifeste par l’octroi des primes de
rendement, par la familiarisation de son personnel à des nouvelles technologies et en leur offrant
un lieu de travail nettement décent. Quant à la BOA, le style est du genre institutionnel, le
personnel bénéficie pleinement les droits inscrits dans la réglementation en matière de travail.
Par ailleurs, il est à noter que du point de vu salarial, ce sont les employés de cette agence qui
se voient rémunérer plus hautement. En effet, vu que leur effectif est faible comparativement
aux autres agences bancaires enquêtées, il est compréhensif que le siège accorde un
rallongement de salaire à ces employés sans nuire à sa sécurité financière.
En ce qui concerne la compétence du personnel d’autre part, telle que nous en avions
parlé dans le chapitre concernant les résultats, les banques qui se sont installées il y a plus de
dix ans n’ont pas pu bénéficier de l’affluence actuelle d’une main-d’œuvre qualifiée assez bon
marché, composée principalement des jeunes diplômés des universités.
Ainsi, les banques BICM et BOA doivent compter surtout sur la compétence et le savoir-
faire acquis par leurs employés durant leurs antécédents professionnels. Mais cet emploi d’un
personnel déjà bien expérimenté a l’avantage de réduire le coût d’apprentissage (et de stage),
le risque d’erreur dans la gestion des comptes, améliore le « front office » du fait que la clientèle
serait en contact avec des personnes aptes à comprendre leurs souhaits et leurs demande. Mais
cela nécessite à ce que les banques puissent offrir à ce personnel un plan de carrière plus captif,
une motivation assez suffisante pour que celui-ci ne soit plus attirer par d’autres concurrents,
ainsi qu’un cadre de travail donnant du plein épanouissement à ces gens.
Tandis que les agences récemment installées comme la BMM et la BFV-SG de
Tsiroanomandidy, elles doivent tirer avantage du fait que les jeunes sortant d’institut et d’écoles
supérieures de gestion ou d’économie aspirent plus au travail qu’au salaire. Ainsi, ces banques
 44

pourront profiter d’un personnel moyennement qualifié (et apte à se perfectionner davantage
s’il le faut) et moins exigeant, moins revendicatrices et moins prévoyants en matière de carrière.
Toutefois, elles encourent le risque dû à la versatilité de son personnel, qui pourrait s’intéresser
sur des propositions concurrentes en matière d’emploi.
Ainsi, pour conclure à ce sujet, nous pouvons affirmer que le style de management et de
gestion des ressources humaines conditionnent l’obtention d’un meilleur résultat pour les
agences bancaires, et de la pérennité de la relation existant entre le dirigeant et le personnel.
Notre première hypothèse tient ainsi. Voyons ce qui se passe pour la seconde hypothèse.

1.2. Nécessité de maîtriser les facteurs de performances

Comme précédemment, nous devrions prendre des bases de références pour pouvoir
ainsi dire si notre hypothèse se tient ou non. Deux indicateurs peuvent nous aider dans ce cas :
l’équilibre input-output tel qu’il est mesuré par la méthode DEA d’une part, et les facteurs
d’attraction et de satisfaction des clients d’autre part.
Concernant les indicateurs de productivité et d’efficience que nous avions utilisés, ces
ratios donnent un aspect sur la façon dont les banques allouent ses actifs, à savoir son personnel.
Avec une gestion bien optimale du ratio d’efficacité de personnel, la banque peut éviter un sur
effectif dans l’agence, une surcharge dans l’embauche non justifié d’un employé, la possibilité
d’existence de tension au niveau de personnel du fait qu’un nombre trop élevé de personnes
exécutant les mêmes tâches ou des tâches similaires. Un effectif de personnel raisonnablement
adaptée aux tâches et au besoin de service dans l’agence. Ainsi, la mesure de ces ratios faisant
référence à l’aptitude professionnelle des employés permet aux responsables des banques
d’optimiser les ressources humaines qu’elles utilisent afin d’alléger leurs charges tout en
améliorant leur performance.
Concernant la satisfaction ainsi que la fidélité des clients, une banque devra avoir une
idée sur la demande qui s’adresse à lui pour pouvoir répondre correctement aux besoins de sa
clientèle. Ainsi, l’évaluation de la satisfaction clientèle lui permet d’ajuster ses services et les
produits qu’elle décide de créer et d’offrir sur le marché. Par contre, la mesure de la fidélité lui
donne une indication sur sa part de marché et sur la façon dont elle incitera son client à continuer
d’utiliser ses services. De plus, les facteurs de satisfactions des clients peuvent se porter sur
l’accueil et l’ensemble du service-client, sur la rapidité de traitement de dossier, ou sur la facilité
d’accès aux services (frais de tenue de compte et taux d’intérêt réduit, pack fidélité, pack jeune,
pack entreprise,…). Ceux-ci sont autant des paramètres que la banque ne peut s’en passer pour
pouvoir réaliser une meilleure performance.
 45

Donc, sans l’examen de ces facteurs de performances, une banque risque d’opérer dans
une logique totalement hasardeuse et ne dispose d’aucune information servant à prévoir et
anticiper la demande du marché. Ce qui nous conduit alors à accepter l’idée qu’il faut une
identification préalable de la part des banques de ces facteurs, ainsi qu’une stratégie visant à
les maîtriser, du moins pour les facteurs internes. Pour les éléments de l’environnement externe,
la banque devrait anticiper leur évolution ainsi que leur éventuel impact sur ses performances
afin de mettre en œuvre une stratégie pour gérer les effets qui se produisent.
Finalement, nos deux hypothèses de travail sont bel et bien vérifiées. Toutefois,
quelques suggestions et recommandations s’imposent.

SECTION 2 : SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS

Recommandations et suggestions font parties des propositions formulées une fois qu’il
a été fait une étude approfondie concernant un sujet bien précis. Le terme suggestion est utilisé
lorsqu’il s’agit de parler à un lecteur anonyme, alors que le terme recommandation est réservé
lorsqu’il s’agit de s’adresser à une entité bien spécifiée.
Toute notre attention s’est focalisés sur les agences bancaires inefficientes, mais en ce
qui concerne les agences déjà efficientes, ils pourraient aussi être performant et augmente ainsi
les limites efficientes.

1. Quelques suggestions en matière d’amélioration des performances bancaires

Etant donné que le paysage financier est en perpétuelle évolution, le secteur bancaire
malgache est voué à connaitre dans le futur une rude concurrence, avec l’expansion de la
microfinance et du transfert d’argent. Parallèlement à cette arrivée de nouveaux concurrents,
les banques commerciales connaissent aussi des problèmes dans la recherche des nouvelles
formules et des nouveaux produits pour séduire les clients potentiels. Par ailleurs, les clients
n’hésitent pas à changer de banque s’ils sont mécontents, ou à multiplier le nombre de leurs
comptes (ce qui réduit, par diversification, le portefeuille à gérer par une seule banque).
Ainsi, la prise en compte du client par une agence devrait évoluer. Il faut introduire le
concept de marketing relationnel entre la banque et son client. D’une vision produit, il faut
passer à une vision client, la « part de client » serait aussi importante que la part de marché. En
effet, la banque a longtemps considéré ses clients comme autant d’individus que de produits
vendus. En valorisant la qualité de service par l’amélioration des produits et services financiers
 46

commercialisés, la banque essaie de diviser ses clients en groupes d’usagers aux attentes
homogènes. Cela lui permet de définir des objectifs commerciaux adaptés à chacun de ces
segments. Mais cette segmentation de clientèle doit être apte à mieux construire une relation
avec les clients selon leurs attentes en envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de
chacun. Un étudiant universitaire ne doit plus être évalué comme étant seulement une personne
professionnellement non active, mais plutôt un cadre et un salarié dans un futur assez proche ;
c’est donc potentiellement un client à ne pas négliger.
Il faut aussi comprendre que l’amélioration de la performance, pour une banque ayant
disposant de personnel à compétence très statique, passe par des changements dans l’habitude
de travail. Or la mise en place d’une nouvelle organisation de travail, dont en particulier celle
qui est associée à des nouvelles démarches commerciales (par exemple, l’ouverture d’une
service-client en ligne), nécessite l’adhésion des clients et du personnel. Parfois, les chargés de
clientèle ont des portefeuilles-clients qu’ils gèrent souvent depuis plusieurs années. Ils estiment
parfois que l’investissement qu’ils ont pu réaliser dans l’approche de ces clients est anéanti par
la nouvelle organisation. L’ancienneté de nombreux salariés rend leurs techniques de travail
inadaptées aux nouveaux impératifs de performance.
Une des solutions qu’il faut envisager c’est de mettre au sein de l’agence une politique
de promotion professionnelle. Dans cette optique, l’ancienneté ainsi que le savoir-faire acquise
seront à valoriser. Un employé dont le premier poste se trouve à l’accueil ne devrait plus y être
après des années, sinon il serait démotivé. Mais son affectation ne devrait pas l’orienter dans
une tâche radicalement distincte. Il pourrait ainsi se trouver à une poste de chargé de clientèle,
ou de gestionnaire de compte. Par ailleurs, une fois qu’une partie des services de la banque se
soit dématérialisée (et se fera en ligne ou par téléphone13), cela permettra au personnel de gagner
du temps et de consacrer aux opérations plus spécifiques.
Reste aussi à savoir si les clients de la banque vont se familiariser aux services
dématérialisés et/ou impliquant des automates. En effet, comme l’argent est un produit
impliquant nécessairement une relation de confiance entre client et gestionnaire de fonds,
beaucoup de clients se sont habitués à leur conseiller. Ils ont du mal à accepter d’utiliser des
automates pour les opérations courantes. Seuls les plus jeunes, habitués aux technologies de
l’information, sont plus ouverts à cette évolution. Ainsi, un effort d’explication doit donc être

13
Comme les transactions basiques, dont le standard téléphonique, la proposition de produits simples et la prise
de rendez-vous avec un conseiller, la diffusion d’informations financières d’ordre général ou sur la banque.
 47

fait vers certains segments de clientèle moins réceptifs au multicanal afin de les convaincre des
avantages qu’ils peuvent en retirer par exemple en horaires d’accessibilité.

2. Recommandations formulées aux diverses entités concernés

Au vu et au su de tous ce que nous venions d’aborder jusqu’à présent, nous pouvons
ainsi formuler quelques propositions dans le but d’apporter des éléments contribuant à
améliorer les performances des banques que nous avons enquêtées.
La limite efficiente est bordée par BICM et BFV-SG. Ces dernières occupent la pole
position lors du classement selon la méthode DEA. Toutes les agences qui se trouvent sur cette
limite sont des agences efficientes. En ce qui concerne le cas de la BMM et BOA, elles sont
inefficientes car elles se trouvent en bas de cette limite. Mais, on peut les rendre efficientes avec
la méthode graphique de la figure 6 suivante.

Figure 6: Résolution graphique des agences inefficientes selon la méthode DEA

BICM
TRANSACTION RELATIVE AU COMPTE PERSONNEL

3,5 A Best 1
B
3

2,5 BMM
BFV-SG
2 C
BOA
Best 2
1,5

0,5

0 D
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8
TRANSACTION RELATIVE AU COMPTE COMMERCIAL

Source : Auteur, Novembre 2013

Nous connaissons la position qu’occupe actuellement la BMM, on trace une droite qui
passe par O et par cette position. Puis, on la projette sur la limite efficiente et on obtient ainsi,
le point best 1 que devrait occuper BMM après un redressement soit, on diminue la valeur de
son input (nombre du personnel) soit on agit de façon à augmenter le nombre de ses transactions
 48

(output) par un projet de relance de vente de ses produits. On procède de la même manière pour
rendre efficiente BOA.
Ainsi, pour BMM, le ratio transaction relative aux comptes personnels par effectif du
personnel serait de 3,5. Tandis que, celui de la transaction commerciale par personnel serait de
0,85. Ce sont les coordonnées du point best 1 (3,5 ; 0,85). Pour BOA, elle se positionnera en
Best 2 (1,6 ; 1,75).
Toute notre attention s’est focalisés sur les agences bancaires inefficientes, mais en ce
qui concerne les agences déjà efficientes, ils pourraient aussi être performant et augmente ainsi
les limites efficientes.

2.1. Pour l’agence BFV-SG à Tsiroanomandidy

Cette agence se trouve à la ville de Tsiroanomandidy, chef-lieu de la région de
Bongolava, une région connue par son marché périodique de zébu. C’est donc une zone très
dynamique, notamment en termes de manifestations commerciales de grande ampleur. De
plus,, la région compte plus de 433 369 habitants dont le grand nombre des familles sont
propriétaire de bétail. Actuellement, l’agence BFV-SG possède 38 000, ce qui représente 8,7%
de la population. D’ici cinq ans, nous pouvons estimer donc le nombre des personnes ayant
besoin d’utiliser des services bancaires à plus de 200 000. Cela représente un énorme marché,
notamment dans une région où l’insécurité guette le quotidien des habitants.
Une politique de vulgarisation bancaire et de promotion des services financiers serait
plus qu’utile pour que la population de cette zone puisse profiter pleinement de l’existence des
agences bancaires implantées dans cette localité.

2.2. Pour l’agence BOA Miarinarivo

L’agence se trouve dans la région d’Itasy, une zone plutôt à vocation agricole. La région
compte plus de 694 381 d’habitants. Avec ses 32 000 de comptes vivants, l’agence couvre 22%
de la totalité des besoins. Nous pouvons dire que la BOA de Miarinarivo a une excellente zone
de couverture, mais il faut noter que les principaux clients de l’agence sont des agriculteurs et
des opérateurs ruraux. Ainsi, des risques d’insolvabilité et de défaut de paiement sont à
surveiller. Il y aussi l’éternel problème de garantie qui handicape le développement de la
finance agricole. Ainsi, l’amélioration des outils d’évaluation des risques et d’octroi de crédit
sont à privilégier pour faciliter l’accès des paysans à leurs services.
 49

2.3. Pour la BICM et la BMM

Les agences que nous avions visitées se trouvaient dans la Capitale. Comme nous le
savions, Antananarivo et ses environs compte plus de 3 000 000 d’habitants, dont la majorité
sont des personnes actives. Mais la BICM couvre seulement 9% des demandes, 3% pour la
BMM. La raison à cela c’est l’existence d’une rude concurrence entre les banques.
Pour pouvoir attirer de la clientèle, ces agences devront proposer des services à tarifs
promotionnels. Des innovations dans les produits offerts aux clients sont à promouvoir telles
qu’une stratégie de bouquet (packaging), de la mise en compatibilité des services avec les autres
réseaux bancaires, afin de profiter des « effets de réseaux » des banques qui sont déjà installées
un peu partout dans l’île.

2.4. Pour les autorités publiques

L’environnement du secteur bancaire malgache reste peu attractif et ne permet pas le
développement d’un système financier plus efficace. Pourtant le système bancaire d’un pays
est le principal circuit d’intermédiation entre l’épargne et l’investissement. Un système
financier qui fonctionne mieux limite, quantifie, regroupe et négocie tous les risques liés à une
opération, et incitent les épargnants à investir, en leur offrant une rémunération en fonction de
l’ampleur des risques encourus. Lorsqu’ils sont efficaces, les intermédiaires financiers
permettent de mobiliser l’épargne venant de sources très diverses pour l’affecter à des usages
plus productifs, ce qui profite non seulement aux investisseurs et aux bénéficiaires des
investissements mais aussi à l’ensemble de l’économie. Un système bancaire qui canalise de
manière efficace les ressources disponibles à des utilisations productives est un mécanisme
puissant pour la croissance économique. Il faut donc assister nos banques dans leurs missions.
 50

CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE

Ce dernier chapitre de notre travail nous a permis d’exposer nos points de vue sur le
sujet qui a été proposé. Nous y avons commencé par les commentaires des résultats que nous
avions présentés dans le second chapitre. Nous avons donné aussi des interprétations et des
significations de nos résultats. Il a été prouvé que nos deux hypothèses de départ sont vérifiées.
Ensuite, nous y avons suggérer d’orienter le marketing bancaire vers l’optique marketing
relationnel plutôt que de se cantonner vers une approche PPDC (produit-prix-distribution-
commercialisation) traditionnelle.
 51

CONCLUSION GENERALE

Les agences bancaires sont les points de vente des banques. Elles ont pour mission de
s’adapter au marché qui les entoure en collectant et en traitant de l’information sur les besoins
et les attentes de la demande de proximité, de valoriser les relations avec les clients, et ainsi de
développer et d’entretenir la clientèle existante. L’activité des agences est fondée sur leur
capacité à distribuer des produits bancaires et à maintenir les relations avec la clientèle. Les
agences contribuent ainsi au processus de production de la banque. Cette dernière doit s’assurer
d’avoir les liquidités suffisantes pour satisfaire les demandes de retraits et de crédits. Les
agences y contribuent en entretenant la relation de clientèle.
Ce travail a été élaboré afin de mettre en évidence une étude concernant l’analyse de
performance des activités des agences de banques commerciales. La réalisation de ce mémoire
est très bénéfique car elle nous a donné l’occasion de confronter la théorie avec la pratique et
de nous familiariser à la recherche, mais également de développer notre capacité de rédaction
et d’analyse des données. Cependant, lors de l’analyse de notre thème, il a été nécessaire de le
structurer suivant trois grands chapitres dont le premier a été axé sur l’étude des matériels et
méthodes, le second, est relatif à la présentation des résultats des recherches qui ont été effectués
et enfin le dernier consacré à la discussion et la recommandation.
Nous avons mentionné dans le chapitre concernant les matériels et méthodes, en premier
lieu, des définitions ainsi que des mesures de la performance. Ensuite, les différentes étapes
pour la réalisation des études pratiques sur le terrain ont été présentées. Pour notre étude, la
méthode d’enveloppement des données (méthode DEA) est l’outil choisi pour traiter les
données d’enquêtes. Nous avons aussi exposé des théories concernant les déterminants des
performances internes et externes des banques.
Dans le second chapitre, nous avons présentés les résultats. Nous y avions séparé les
éléments internes de la performance ainsi que les éléments imputables à l’environnement
externe. Nous y avions constaté principalement que la compétence du personnel ainsi que la
satisfaction des clients sont des facteurs explicatifs de performance des agences bancaires.
En ce qui concerne le troisième chapitre, nous avons introduit des discussions de nos
résultats. Nous avons vu que les hypothèses que nous avions fixé sont vérifiées. Ensuite, nous
avons exposé nos points de vue sur la question de performance des banques. Et enfin, nous
avons proposé quelques recommandations aux diverses entités concernés par la question.
 52

A Madagascar, le secteur bancaire a connu des changements depuis la réforme des

années quatre-vingt-dix. Avec l’introduction des nouvelles technologies de l’information et de
communication sur les services commerciaux, des nouvelles stratégies et de structure sont
amenés les banques à élargir leurs champs d’action en développant ses réseaux pour toucher de
plus en plus des cibles potentiels. Ceci exige ensuite une hausse de la performance de leur part.
La croissance des réseaux bancaires, dans le but d’augmentation de leur pouvoir de marché,
devient incontournable pour les banques avec l’entrée de nombreux concurrents sur le secteur.
L’entrée des nouvelles technologies apporte un grand soutien aux activités bancaires afin
d’élargir leur canaux de distribution.
Une évolution a été remarquée dans les différentes banques que ce soit dans leur nombre
mais aussi dans leur structure interne des banques même. Actuellement, chaque banque a sa
propre stratégie de développement mais il y a un but commun c’est d’augmenter leur pouvoir
de marché et leur profit. Ces technologies sont deviennent incontournables pour les banques et
ne cessent pas de se développer dans un monde caractérisé par de profondes mutations. De
nouveaux intermédiaires sont entrés sur le marché, pour en profiter de cette opportunité offerte
par la nouvelle technologie, tels que les opérateurs téléphoniques qui présentent des offres plus
attirante aux clients. Ceci constitue une menace au secteur bancaire par la diminution de leur
part de marché. Mais certaines banques contribuent à une collaboration avec les opérateurs
téléphonique en créant de nouvelle offre très attirante comme le paiement électronique pour
gagner un peu plus l’un à l’autre. Les banques ont entrepris des relations avec d’autre acteur
non bancaire afin d’asseoir leur pouvoir de marché et ainsi trouver des relais de croissance alors
même que le marché fait face à l’émergence de nouveaux entrants.
 I

BIBLIOGRAPHIE

 CAUVIN E., BESCOS P., (1995), « L’évaluation des performances dans les entreprises
françaises : une étude empirique », France, 317 pages
 DEVILLE, LELEU H., (2007), « Lorsque mesurer la performance s’envisage comme
un outil d’aide à la décision : le cas de la performance des agences bancaires », Document de
travail du LEM, 400 pages
 GERMAIN C., (2001), « Le pilotage de la performance dans les petites et moyennes
entreprises les résultats d'une recherche empirique », 22ÈME congrès de l'AFC, France, 300
pages
 HUBRECHT, DIETSCH M., GUERRA F., (2000), « Mesure de la performance des
agences bancaires par une approche DEA », 500 pages
 LA VILLARMOIS O., (2003), « L’évaluation de la performance des réseaux bancaires
: la méthode DEA », Université des Sciences et Technologies de Lille, 200 pages
 MARSAL C., (2009), « L’évaluation des performances et le degré d’autonomie des
acteurs locaux : le cas des banques de réseau », Magasine, La place de la dimension
européenne dans la Comptabilité Contrôle Audit, Strasbourg, France, 310 pages
 MOEZ L., BOUTHEINA B., (2012), « Efficience des banques commerciales
Tunisiennes: étude par l’approche de frontière stochastique », Rapport, 500 pages
 II

WEBOGRAPHIE

 http://www.bfvsg.mg, « banque bfv-sg », consulté le 09 Mars 2013

 http://www.boa.mg, « banque boa », consulté le 09 Mars 2013
 http://www.banque-centrale.mg, « madagascar banque effectif », consulté le 13
Avril 2013
 http://www.bmm.mg, « banque bmm », consulté le 15 Mai 2013
 http://www.bicm.mg, « banque bicm », consulté le 15 Mai 2013
 http://recherche.actionco.fr/banques-performance-commerciale-clients.html,
« banque commerciale performance », consulté le 20 Juin 2013
 http://www.irepp.com/blog/2005/10/24/notionsetratiosd’évaluationdeperforma
ncesbancaires, « banque performance ratios », consulté le 20 juin 2013
 http://MesuredelaperformancedesagencesbancairesparuneapprocheDEA.htm,
« banque dea performance », consulté le 20 Juin 2013
 http://www.instat.mg, « population région », consulté le 30 Juillet 2013
 III

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaires……………………………………………………………….........IV

Annexe 2 : Réponses aux questionnaires……………………………………………………...VI

Annexe 3 : Résultats des enquêtes pour les banques………………………………………...XIII

Annexe 4 : Résultats des enquêtes pour les clients…………………………………………...XV

 IV

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRES

 POUR LE PERSONNEL
1- Quelle banque s’agit-il ?
- BFV-SG
- BOA
- BICM
- BMM
2- Quel est sa forme juridique ?
- SA
- SARL
3- Cocher les différentes activités de la banque commerciale ?
- Epargne
- Prêt
- Transfert d’argent
4- Votre banque a-t- elle quel âge ?
5- Quel est l’effectif actuel des employés dans votre banque ?
6- Quels de types de client avez-vous dans votre quotidien?
- Particuliers/ménages
- Jeunes/étudiants
- Microentreprises, PME
- Grandes entreprises
- Administration publique
- Fonctionnaires
- Salariés privés
- Clientèle étrangère

7- Est-ce que vous utilisez un Logiciel pour stocker le compte du client ?

- Oui
- Non
- Si Oui quel genre de Logiciel ?
8- Est-ce que le personnel sait bien manipuler ce Logiciel
- Oui
- Non
 V

9- Est-ce que ce Logiciel est le même pour tout type de client ?

- Oui
- Non

10- Combien de comptes vivants aviez- vous actuellement ?

- Transaction relative aux comptes personnels
- Transaction relative aux comptes commerciaux
11- Indiquez en pourcentage le degré d’importance que votre entreprise accorde aux
indicateurs suivants dans l’évaluation des performances :
 La satisfaction des clients
 La qualité des services
 L’efficacité dans la réalisation des prestations
 La profitabilité des opérations

 POUR LES CLIENTS

1- Qu’est-ce qui vous a incité à ouvrir un compte et/ou faire un prêt dans cette banque ?
- Sécurité des fonds déposés
- Taux d’intérêt plus profitable
- Besoin urgent de fonds
- Facilité d’octroi de crédit
- Proximité avec le lieu de résidence/ lieu de travail
2- Depuis quand êtes-vous client de cette banque ?
 Inferieur à un an
 Entre 2 à 5ans
 Plus de 5 ans
3- Etes- vous satisfait de la qualité du service bancaire ?
 Oui
 Non
4- Donner une note entre 1 à 10 votre satisfaction sur le service bancaire ?
 Inferieur à un an
 Entre 2 à 5ans
 Plus de 5 ans
 VI

ANNEXE 2 : REPONSES AUX QUESTIONNAIRES

 POUR LE PERSONNEL
1- quelle banque s’agit-il ?
- BFV-SG 

- BOA
- BICM
- BMM
2- quel est sa forme juridique ?
- SA 

- SARL
3- Quels sont les différentes activités de la banque commerciale sont
- Epargne 

- Prêt 

- Transfert d’argent 

4- Votre banque a-t-elle quel âge ? : 3 ans

5- Quel est l’effectif actuel des employés dans votre banque ? : 5 personnel
6- Combien de type de client avez-vous ? deux types de client :
- les clients non- commerçant qui sont inscrits à leur propre nom et
classés parmi les comptes personnels et
- les clients commerçants
7- Est-ce que vous utilisez un Logiciel pour stocker le compte du client ?
- Oui 

- Non
- Si oui lequel : Delta banque
8- Est-ce que ce Logiciel est le même pour tout type de client ?
- Oui 

- Non

9- Combien de comptes vivants aviez-vous :

- Transaction relative aux comptes personnels : 20 000
- Transaction relative aux comptes commerciaux : 18 000
 VII

10- Indiquer en pourcentage le degré d’importance que l’entreprise accorde aux

indicateurs suivants dans l’évaluation des performances :
 La satisfaction des clients : 90
 La qualité des services : 90
 L’efficacité dans la réalisation des prestations : 80
 La profitabilité : 90

 POUR LES CLIENTS

1- Qu’est-ce qui vous a incité à ouvrir un compte et/ou faire un prêt dans cette banque ?
En pourcentage
- Sécurité : 86
- Intérêt
- Besoin de fonds : 14
2- Depuis quand êtes-vous client de cette banque ?
 Inferieur à un an : 5
 Entre 2 à 5ans : 30
 Plus de 5 ans : 0
3- Etes- vous satisfait de la qualité du service bancaire ?
 Oui 

 Non
4- Donner une note entre 1 à 10 de votre satisfaction sur le service bancaire ?
 Inferieur à un an : 7
 Entre 2 à 5ans : 9
 Plus de 5 ans :

 POUR LE PERSONNEL
1- Quelle banque s’agit-il ?
- BFV-SG
- BOA 

- BICM
- BMM
2- Quel est sa forme juridique ?

- SA
 VIII

- SARL
3- Cocher les différentes activités de la banque commerciale ?
- Epargne 

- Prêt 

- Transfert d’argent 

4- Votre banque a-t- elle quel âge ? : 6 ans

5- Quel est l’effectif actuel des employés dans votre banque ? : 12 personnel
6- Combien de type de client avez-vous ? deux types de clients :
- les clients non- commerçant qui sont inscrits à leur propre nom et classés parmi
les comptes personnels et
- les clients commerçants
7- Est-ce que vous utilisez un Logiciel pour stocker le compte du client ?
- Oui 

- Non
- Si Oui lequel ? IGOR
8- Est-ce que ce Logiciel est le même pour tout type de client ?
- Oui 

- Non

9- Combien de comptes vivants aviez- vous ?

- Transaction relative aux comptes personnels : 10 000
- Transaction relative aux comptes commerciaux : 8 000
10- Indiquez en pourcentage le degré d’importance que votre entreprise accorde aux
indicateurs suivants dans l’évaluation des performances :
 La satisfaction des clients : 70
 La qualité des services : 65
 L’efficacité dans la réalisation des prestations : 75
 La profitabilité : 80

 POUR LES CLIENTS

1- Qu’est-ce qui vous a incité à ouvrir un compte et/ou faire un prêt dans cette banque ?
En pourcentage
- Sécurité : 29
- Intérêt : 29
 IX

- Besoin de fonds : 42
2- Depuis quand êtes-vous client de cette banque ?
 Inferieur à un an : 2
 Entre 2 à 5ans : 8
 Plus de 5 ans : 25
3- Etes- vous satisfait de la qualité du service bancaire ?
 Oui 

 Non
4- Donner une note entre 1 à 10 de votre satisfaction sur le service bancaire
 Inferieur à un an : 5
 Entre 2 à 5ans : 6
 Plus de 5 ans : 7

 POUR LE PERSONNEL
1- Quelle banque s’agit-il ?
- BFV-SG
- BOA
- BICM 

- BMM
2- Quel est sa forme juridique ?
- SA 

- SARL
3- Cocher les différentes activités de la banque commerciale ?

- Epargne
- Prêt 

- Transfert d’argent 

4- Votre banque a-t- elle quel âge ? : 10 ans

5- Quel est l’effectif actuel des employés dans votre banque ? : 59
6- Combien de type de client avez-vous ?
- les clients non- commerçant qui sont inscrits à leur propre nom et classés parmi les
comptes personnels et
- les clients commerçants
7- Est-ce que vous utilisez un Logiciel pour stocker le compte du client ?

 X

- Oui
- Non
- Si Oui lequel ?
8- Est-ce que ce Logiciel est le même pour tout type de client ?
- Oui 

- Non

9- Combien de comptes vivants aviez- vous ?

- Transaction relative aux comptes personnels : 200 000
- Transaction relative aux comptes commerciaux : 75 000
10- Indiquez en pourcentage le degré d’importance que votre entreprise accorde aux
indicateurs suivants dans l’évaluation des performances :
 La satisfaction des clients : 85
 La qualité des services : 75
 L’efficacité dans la réalisation des prestations : 95
 La profitabilité : 90

 POUR LES CLIENTS

1- Qu’est-ce qui vous a incité à ouvrir un compte et/ou faire un prêt dans cette banque ?
En pourcentage
- Sécurité : 14
- Intérêt : 57
- Besoin de fonds : 29
2- Depuis quand êtes-vous client de cette banque ?
 Inferieur à un an : 8
 Entre 2 à 5ans : 12
 Plus de 5 ans : 15
3- Etes- vous satisfait de la qualité du service bancaire ?
 Oui 

 Non
4- Donner une note entre 1 à 10 votre satisfaction sur le service bancaire ?
 Inferieur à un an : 6
 Entre 2 à 5ans : 8
 Plus de 5 ans : 9
 XI

 Résultat pour le personnel

1- Quelle banque s’agit-il ?
- BFV-SG
- BOA
- BICM
- BMM 

2- Quel est sa forme juridique ?


- SA
- SARL
3- Cocher les différentes activités de la banque commerciale ?
- Epargne 

- Prêt 

- Transfert d’argent 

4- Votre banque a-t- elle quel âge ? : 2 ans

5- Quel est l’effectif actuel des employés dans votre banque ? : 35 personnel
6- Combien de type de client avez-vous ?
- les clients non- commerçant qui sont inscrits à leur propre nom et
classés parmi les comptes personnels et
- les clients commerçants
7- Est-ce que vous utilisez un Logiciel pour stocker le compte du client ?
- Oui 

- Non
- Si Oui lequel ?
8- Est-ce que ce Logiciel est le même pour tout type de client ?
- Oui 

- Non

9- Combien de comptes vivants aviez- vous ?

- Transaction relative aux comptes personnels : 80 000
- Transaction relative aux comptes commerciaux : 20 000
10- Indiquez en pourcentage le degré d’importance que votre entreprise accorde aux
indicateurs suivants dans l’évaluation des performances :
 La satisfaction des clients : 90
 XII

 La qualité des services : 70

 L’efficacité dans la réalisation des prestations : 80
 La profitabilité : 95

 POUR LES CLIENTS

1- Qu’est-ce qui vous a incité à ouvrir un compte et/ou faire un prêt dans cette banque ?
En pourcentage
- Sécurité : 29
- Intérêt : 57
- Besoin de fonds : 14
2- Depuis quand êtes-vous client de cette banque ?
 Inferieur à un an : 7
 Entre 2 à 5ans : 28
 Plus de 5 ans : 0
3- Etes- vous satisfait de la qualité du service bancaire ?
 Oui 

 Non
4- Donner une note entre 1 à 10 votre satisfaction sur le service bancaire ?
 Inferieur à un an : 6
 Entre 2 à 5ans : 8
 Plus de 5 ans :
 XIII

ANNEXES 3 : RESULTATS DES ENQUETES POUR LES BANQUES

 Présentation des banques

Effectif
Forme
Sigle Dénomination du Age
juridique
personnel
BFV- Banky Fampandrosoana ny
SA 5 3
SG varotra- Société Générale
BANQUES

BOA Banque Of Africa SA 12 6

Banque Industrielle et
BICM SA 59 10
Commerciale de Madagascar
Banque des Mascareignes de
BMM SA 35 2
Madagascar

 Activités bancaires

BFV-
Banques BOA BICM BMM
SG

Epargne Oui Oui Oui Oui

Activités

Prêt Oui Oui Oui Oui

Transfert
Oui Oui Oui Oui
d’argent
Pour BFV-SG

 Compte épargne
Pour BOA

 Le Pack Salaria
 Le Pack Fonxionaria
Pour BICM

 Compte épargne
 XIV

Pour BMM

 Compte épargne

 Indices de performance bancaire en pourcentage

La qualité
L’efficacité dans la La satisfaction La
Sigle des
réalisation des prestations des clients profitabilité
services

BFV-
75 90 95 68
SG

BOA 68 85 95 79

BICM 60 90 95 60

BMM 65 85 95 65

 Volume par nature de transaction de chaque banque

Transaction relative aux Transaction relative aux

Sigle
comptes personnels comptes commerciaux
BFV-
20 000 18 000
SG

BOA 10 000 8 000

BICM 200 000 75 000

BMM 80 000 20 000

 XV

ANNEXE 4 : RESULTATS DES ENQUETES POUR LES CLIENTS

 Indice de fidélité de la clientèle

Plus de 5
Sigle Inferieur à un an Entre 2 à 5ans Total
ans

BFV-SG 5 30 _
35

BOA 2 8 25
35

BICM 8 12 15
35

BMM 7 28 -
35
 XVI

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ........................................................................................................ i

LISTE DES TABLEAUX............................................................................................... ii

LISTE DES FIGURES .................................................................................................. iii

LISTE DES ACRONYMES .......................................................................................... iv

SOMMAIRE ................................................................................................................... v

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 1

MATERIELS ET METHODES .......................................................... 3

Section 1 : LES MATERIELS .................................................................................... 3

1. Aspect théorique du sujet ............................................................................... 3

2. Description de la zone d’étude ..................................................................... 18

3. Limites de l’étude......................................................................................... 20

SECTION 2 : LES METHODES .............................................................................. 21

1. La construction du questionnaire de recherche ............................................ 22

1.2. Les techniques de recueil et le traitement des données ............................... 23

RESULTATS .................................................................................... 28

SECTION 1 : LES PERFOMANCES INTERNES DES BANQUES ...................... 28

1. Les performances financières ...................................................................... 28

2. Les performances non-financières ............................................................... 31

SECTION 2 : LES PERFORMANCES EXTERNES DES BANQUES .................. 35

1. Les éléments de performance tirés des réformes du secteur bancaire ......... 36

2. Les éléments de performances tirés de l’environnement macro-économique

du pays ................................................................................................................... 37
 XVII

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS................................ 40

SECTION 1 : INTERPRETATIONS DES RESULTATS OBTENUS .................... 40

1. Commentaires des résultats ................................................................................ 40

2. Validation des hypothèses .................................................................................. 42

SECTION 2 : SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS ................................ 45

1. Quelques suggestions en matière d’amélioration des performances bancaires

45

2. Recommandations formulées aux diverses entités concernés ..................... 47

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................... 51

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................... I

WEBOGRAPHIE ...........................................................................................................II

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... III

TABLE DES MATIERES ......................................................................................... XVI