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 Fran Hauser
avec Jodi Lipper

Traduction de l’anglais (États-Unis) par

Françoise RAJEWSKI et Jérôme DUQUÈNE

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 Ouvrage original : The Myth of the Nice Girl. Achieving a Career
You Love Without Becoming a Person You Hate

© 2018 by Fran Hauser

Par respect pour la vie privée de certaines des personnes

qui apparaissent dans ces pages,
j’ai changé leurs noms et traits distinctifs.

© De Boeck Supérieur s.a., 2019

Rue du Bosquet 7, B-1348 Louvain-la-Neuve

Pour la traduction en langue française

Tous droits réservés pour tous pays.

Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire
(notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker
dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de
quelque manière que ce soit.

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Dépôt légal :
Bibliothèque nationale, Paris : août 2019
Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2019/13647/100 ISBN 978-2-35745-434-7

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À mes mentors formels et informels…

Je vous suis à jamais reconnaissante pour votre incroyable sagesse et vos
conseils précieux.
J’ai l’honneur aujourd’hui d’essayer d’être une source d’inspiration pour
les autres.

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Quelques témoignages

« Nous avons besoin de plus de femmes à tous les échelons profession-

nels. Or, dans Le mythe de la “gentille fille”, Fran Hauser redéfinit nos
conceptions obsolètes de ce que devrait être un leader fort et démontre
en quoi une culture où nous ne permettons plus à de brillants abrutis de
régner en maîtres sur le lieu de travail sera préférable non seulement pour
les femmes mais pour tous – et pour le bilan financier. »
Arianna Huffington, fondatrice et PDG de Thrive Global
et fondatrice du Huffington Post

« Ce livre est un indispensable pour quiconque tâche d’entretenir des

relations professionnelles tout en "restant humain". Je crois à ce point en
son message que je le recommande à mes étudiants de la Columbia Busi-
ness School. Fran est le parfait exemple d’une personne qui n’a pas perdu
son humanité en dépit de sa formidable réussite, et elle a montré que la
gentillesse peut, en réalité, constituer le plus puissant atout d’une diri-
geante. »
Angela Lee, directrice de l’innovation et doyenne associée
de la Columbia Business School

« Le mythe de la “gentille fille” propose des conseils utiles face à certaines

des pires difficultés auxquelles nous faisons face en tant que femmes au
travail – s’exprimer, formuler des commentaires, négocier – et même des
scripts mot à mot pour les moments de total égarement où l’on ne sait pas
quoi dire. Cet ouvrage est le guide parfait pour atteindre vos objectifs de
carrière sans sacrifier la gentillesse. »
Randi Zuckerberg, fondatrice et PDG de Zuckerberg Media

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 LE MYTHE DE LA « GENTILLE FILLE »

« Le mythe de la “gentille fille” vous évitera de perdre du temps à devenir

ce que vous n’êtes pas. À travers sa propre histoire et celle d’autres
femmes dirigeantes, Fran prouve que les femmes “gentilles” finissent
vraiment au sommet. »
Desiree Gruber, PDG de Full Picture et productrice exécutive de Project Runaway

« J’aurais voulu avoir Le mythe de la “gentille fille” sous la main au début

de ma carrière. Fran démontre à tous, hommes et femmes, comment
trouver le parfait équilibre du dirigeant qui a de la poigne et qui est
SYMPA. »
Alexandra Wilkis Wilson, entrepreneure, autrice et cofondatrice de Gilt,
­GlamSquad et Fitz

« Si seulement j’avais eu ce livre quand j’ai lancé mon entreprise. Je le

recommande à toute femme et tout homme, où qu’ils en soient dans leur
carrière. C’est une lecture facile qui vous évitera de dures leçons de vie
apprises à vos dépends et vous fera gagner beaucoup de temps. Servez-
vous des enseignements de Fran pour éviter de vous faire marcher sur les
pieds ou de perdre votre personnalité au travail. »
Sarah Hill, cofondatrice et PDG de Bookstr

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 Sommaire

Note de l’auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

CHAPITRE 1 : La gentillesse, un superpouvoir . . . . . . . . . . . . . . . 15

CHAPITRE 2 : Soyez ambitieuse et sympathique . . . . . . . . . . . . . 37

CHAPITRE 3 : Exprimez-vous avec assurance

et gentillesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

CHAPITRE 4 : Formulez des critiques

de façon directe et aimable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

CHAPITRE 5 : Prenez des décisions avec fermeté

et en collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

CHAPITRE 6 : Négociez avec stratégie et empathie . . . . . . . . . 145

CHAPITRE 7 : Investissez en vous-même

et jouez en équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

CHAPITRE 8 : Fixez des limites et soyez attentionnée . . . . . . . 195

CHAPITRE 9 : Décuplez votre superpouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Table de matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

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 Note de l’auteur

L a question qui m’a le plus souvent été posée au cours de ma

carrière est la suivante : « Comment pouvez-vous être aussi
gentille… et quand même réussir en affaires ? »
Je me suis rendu compte du problème – un problème auquel
doivent faire face de nombreuses femmes – alors que je dirigeais le
département numérique du magazine People, en 2009. Tant de
femmes avec qui j’avais travaillé et que j’avais conseillées voulaient
mieux comprendre comment j’avais accédé à cette fonction de lea-
der tout en ayant la réputation d’être quelqu’un de gentil.
Je me suis aperçue que beaucoup de ces jeunes femmes étaient
convaincues qu’il leur fallait en quelque sorte renoncer à leur « gentil-
lesse » pour faire carrière. Elles craignaient – et parfois à juste titre –
d’être cataloguées comme « trop gentilles » si elles faisaient preuve
de bienveillance au travail et choisissaient de travailler en équipe. Le
mythe de la « gentille fille » veut qu’elle soit une femme fragile, qui se
laisse marcher sur les pieds, qui cherche à plaire à tout le monde, et
clairement pas une leader naturelle ou super efficace dans son tra-
vail. Parallèlement, ces femmes craignaient que, si elles donnaient
leur avis, maintenaient leur position et mettaient en avant leur propre
ambition, on les catalogue plutôt comme des « garces ». L’une après
l’autre, ces femmes m’ont demandé comment atteindre l’équilibre
parfait pour être gentille et ne pas se laisser faire au travail.
En vérité, cela m’a pris des années de trouver mon propre équilibre,
et c’est quelque chose avec quoi je lutte encore de temps en temps.
Quand j’avais la vingtaine, mes patrons et mentors m’ont conseillé de
me montrer plus ferme et d’être plus incisive. « Fran, tu es trop gen-
tille, me disaient-ils. Tu dois t’endurcir, sinon les gens te piétineront. »
J’ai adhéré à ce mythe et essayé d’étouffer mon empathie et ma
gentillesse ; mais, en vérité, quand je me comportais de la sorte, je ne
me reconnaissais pas. Je me sentais fausse, pas vraiment moi-même.

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 LE MYTHE DE LA « GENTILLE FILLE »

De plus, j’ai constaté que ma carrière en pâtissait et ne progressait

pas autant que lorsque je faisais preuve de gentillesse.
Après des années de découverte de moi-même, une carrière réussie,
une analyse des clés de ma réussite et dans le respect de qui je suis
(ce qui est le plus important), j’ai finalement constaté que je n’étais
pas obligée de sacrifier mes valeurs ni de cacher ma véritable person-
nalité au nom de la réussite. En fait, au fur et à mesure que j’ai appris
à me démarquer par ma gentillesse naturelle, celle-ci est devenue
mon superpouvoir professionnel. Elle m’a aidée à développer ma
confiance en moi, la loyauté de ceux avec qui je collaborais ainsi qu’un
réseau de collègues, de mentors et de mentorés solide, fidèle et de
confiance. Je suis convaincue que ce peut être le cas pour vous aussi.
Au cours des huit dernières années, j’ai conversé à ce sujet avec des
milliers de femmes, que ce soit face à face, via les réseaux sociaux
et les plateformes de mentorat numérique, ou lors de conférences.
J’ai partagé ma propre expérience, ainsi que les idées de mes divers
mentors et collègues. En 2009, je me suis également intéressée aux
diverses ressources à la disposition de toutes les femmes confron-
tées au même problème. Mais ce que j’ai trouvé était décevant :
aucun guide professionnel ne semblait considérer la gentillesse
comme un atout. En fait, trop d’ouvrages véhiculent encore le
mythe selon lequel les « gentilles filles » ne peuvent pas obtenir le
meilleur bureau ni devenir des leaders respectées. C’est à ce
moment-là que j’ai pris conscience que ce livre était nécessaire.
Ensuite, ma vie a pris un tournant. Notre premier fils, Anthony, est
entré dans notre vie en 2010 et notre deuxième, Will, a suivi en 2011.
Entre ma vie de mère et une carrière exigeante, je n’avais plus une
minute à moi. Alors j’ai décidé de remettre l’écriture de ce livre à
plus tard. Puis, en 2014, aussi effrayant et passionnant que ce soit,
j’ai sauté le pas et me suis lancée dans une nouvelle carrière. J’ai
quitté la presse pour investir dans des start-up. Lorsque j’ai constaté
à quel point mon réseau m’avait aidée dans cette transition de car-
rière, j’ai à nouveau vraiment envisagé d’écrire ce livre.
Le moment décisif pour moi a été un article de blog que j’ai écrit
pour Forbes.com en janvier 2016, intitulé « Comment les gentilles
filles peuvent finir en tête si elles posent les bonnes questions ».

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 Note de l’auteur

C’est un sujet qui a beaucoup touché les lecteurs et qui est devenu
l’un des articles les plus populaires de la série « Mentoring Moments »
de Denise Restauri. Je me suis soudainement retrouvée submergée
de questions que des femmes me posaient à travers Facebook,
Twitter et par e-mail. C’est à ce moment-là que j’ai su que je devais
écrire ce livre.
Bien que l’on soutienne mon livre dans de nombreux cercles, j’ai éga-
lement dû faire face à de nombreuses critiques. Le mot « gentille »
est une bombe chargée d’émotions pour beaucoup de femmes ; cer-
taines d’ailleurs y sont quasiment allergiques. Je le comprends tout à
fait, et c’est précisément pour cette raison que je veux reformuler le
concept de la « gentille fille » et le présenter non comme une per-
sonne faible et qui ne fait que chercher sans cesse à plaire aux gens,
mais comme celui d’une personne qui met à profit sa gentillesse – un
sentiment authentique – pour passer outre les stéréotypes conser-
vateurs qui définissent ce qu’est un bon leader. Des traits tels que
l’empathie, l’amabilité et la compassion possèdent un réel pouvoir
sous-estimé dans le monde des affaires. Associés à une dose appro-
priée de savoir-faire et d’ambition, ces superpouvoirs généralement
négligés peuvent vous aider à propulser votre carrière au sommet.
Dans ces pages, vous découvrirez les principes qui m’ont permis,
ainsi qu’à des centaines d’autres femmes gentilles et de caractère,
de dépasser les situations de double standard, et de prospérer sur
le marché du travail. Le mythe de la « gentille fille » vous montrera
comment négocier avec fermeté, comment prendre la parole et
être écoutée, comment avoir l’air sûre de vous, comment prendre
des décisions et vous y tenir, et comment gérer les conflits – sans
jamais compromettre ce côté femme gentille qui vous caractérise.
Lorsque vous aurez rejeté le stéréotype obsolète de la nécessité
d’être impitoyable pour réussir en affaires et aurez appris à puiser
dans cette force inexploitée qu’est la gentillesse, plus rien ne vous
empêchera de réaliser vos rêves et vos objectifs.

Fran Hauser
Été 2017

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 Chapitre 1
La gentillesse,
un superpouvoir

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 La gentillesse, un superpouvoir

M es 20 ans à peine révolus, je travaillais pour Ernst & Young,

l’un des plus grands cabinets de services professionnels au
monde. J’étais jeune, ambitieuse, et le travail ne me faisait pas peur.
J’étais une bonne employée, mais mon patron m’adressait souvent
des commentaires à propos de certains points sur lesquels je devais
m’améliorer.
Par exemple, mon équipe devait s’occuper entre autres de l’entre-
prise Coca-Cola Bottling Company de New York. J’en étais la plus
jeune membre et me sentais incroyablement intimidée par l’un des
vice-présidents de Coca-Cola, un homme imposant et plus âgé. Lors
de nos réunions, je me retrouvais à hocher la tête continuellement et
à accepter à peu près tout ce que lui et les autres personnes pré-
sentes autour de la table disaient. J’étais trop nerveuse pour prendre
la parole et donner mon propre avis. Parfois, il m’arrivait de prononcer
un vague « C’est intéressant », quel que soit le sujet dont on parlait. Si
la conversation avait porté sur le menu du déjeuner et que quelqu’un
avait suggéré des sushis, ma réponse était : « C’est intéressant ».
Je ne voulais simplement pas faire de vagues ni créer de conflit en
donnant mon avis, qu’il aille dans le sens de la majorité ou non.
C’était ma façon de montrer mon intérêt et de faire partie de la
conversation tout en essayant de rester aimable. Toutefois, avec le
recul, je ne peux m’empêcher de rire de moi-même. Qui aurait
pensé que les sushis pouvaient être si intéressants ?
Un jour, après l’une de ces réunions, mon patron m’a pris à part pour
me dire : « Fran, quoi que dise le client, tu es toujours d’accord. Tu
peux lui tenir tête de temps en temps, si tu le fais avec respect. Si
tu dis “oui” ou “c’est intéressant” sans cesse, ce n’est pas à ton
avantage. Il est important que tu commences à présenter des argu-
ments constructifs et que tu donnes ton avis. »

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 LE MYTHE DE LA « GENTILLE FILLE »

C’est la première fois que j’ai compris qu’au travail, j’essayais trop
de plaire aux gens. En me montrant trop aimable, je me tirais une
balle dans le pied et masquais ma propre efficacité. Bien sûr, j’avais
mes propres opinions et idées, mais j’attendais que l’on me donne la
permission de les exprimer. Et on venait de me l’accorder.
Lors de la réunion suivante, le client a suggéré de modifier la
manière dont nous allions communiquer certaines informations
dans les comptes trimestriels. Je pensais que l’idée était bonne,
mais je n’étais pas certaine qu’on puisse réaliser ces changements
tout en respectant l’échéance de ce trimestre. Nerveuse et avec une
voix probablement plus discrète qu’elle n’aurait dû l’être, j’ai sug-
géré : « Pourquoi ne pas appliquer ces changements au cours du
prochain trimestre afin de pouvoir nous assurer de respecter
l’échéance de celui-ci ? »
Après avoir parlé, j’ai levé nerveusement les yeux vers le client,
redoutant qu’il trouve mon commentaire stupide ou rebutant.
« Remarque judicieuse », dit-il simplement. Et moi de pousser un
soupir de soulagement.
Au cours des semaines suivantes, j’ai commencé à me faire entendre
graduellement et j’ai exprimé mes pensées avec de plus en plus
d’assurance. J’ai compris que le client validait ce que je disais
lorsque, quelques semaines plus tard, il s’est arrêté devant mon
bureau après une réunion et m’a demandé mon avis. Il n’avait jamais
fait cela auparavant. Je me suis rendu compte qu’en partageant plus
régulièrement mes opinions lors de nos réunions, je lui avais prouvé
qu’elles avaient du mérite.
C’était un grand pas dans la bonne direction, cependant je rencon-
trais encore pas mal de résistance dans les relations avec mes col-
lègues. Je devais consacrer beaucoup de temps à essayer de les
convaincre avant de prendre une décision, et mon mentor ne ces-
sait de m’encourager à durcir le ton et à cesser de me soucier de ce
que les autres pensaient.
Une de mes collègues, Jane, était chargée d’approuver les proposi-
tions que nous envoyions aux clients. Jane avait la réputation de
prendre son temps pour accorder les autorisations. En outre, elle
me menait toujours la vie dure, surtout quand je la contactais avec

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 La gentillesse, un superpouvoir

des délais serrés. Normalement, je faisais de mon mieux pour

m’adapter à son planning ; mais, lorsque mon patron m’a présenté
une nouvelle proposition qu’il devait envoyer urgemment, je me suis
retrouvée prise entre deux feux. D’un côté, mon instinct me disait
d’aller voir Jane et de lui expliquer honnêtement la situation, de
l’autre, j’entendais la voix de mon mentor me susurrer à l’oreille
d’être plus ferme et d’arrêter de me soucier d’obtenir l’assentiment
des autres.
Finalement, je pris la décision de passer outre Jane et de contacter
directement son supérieur, Eric. Je savais qu’il comprendrait l’ur-
gence et me donnerait l’approbation dont j’avais besoin sans me
poser trop de questions. Et il le fit. Mon patron était satisfait, mon
mentor d’accord, et la proposition validée fut choisie par le client.
Cependant, consciente d’être passée outre Jane, je trouvais à la
victoire un goût un peu amer.
Je me suis demandé comment je me sentirais si on me traitait de la
même façon que je l’avais fait avec Jane, et la réponse était : « pas
très bien ». Je l’avais privée de ses droits en allant voir son supé-
rieur. Et, bien sûr, cette victoire remportée quelque peu malhonnê-
tement est revenue me hanter la fois suivante lorsque j’ai eu besoin
de l’approbation de Jane – qui m’a répondu par la négative. Je suis
donc retournée voir Eric qui m’a dit : « Désolé, Fran, mais cette
fois-ci tu dois collaborer avec Jane. »
Au fond de moi, je savais qu’il avait raison. Je ne pouvais pas conti-
nuer à contourner Jane. Je devais trouver un moyen de travailler
avec elle. Toutefois, à ce stade, j’hésitais vraiment quant à la façon de
m’y prendre. Devais-je suivre mon instinct, être gentille et conciliante,
ou continuer sur ma lancée qui m’avait permis d’obtenir le résultat
que j’escomptais la dernière fois, et me montrer implacable ?
Me sentant déchirée, j’ai repensé à mon modèle et ma source d’ins-
piration initiale : ma mère. C’était une immigrée italienne (ma famille
a déménagé aux États-Unis quand j’avais 2 ans) qui était mère de
quatre enfants quand elle a ouvert son atelier de couture à Mount
Kisco, à New York, dans les années 1970. Son anglais était approxi-
matif et elle n’avait aucune formation professionnelle. Cependant,
elle a réussi à devenir une femme d’affaires modeste, mais ­prospère.

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