UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES,

ORGANISATION DU TRAVAIL ET MOBILISATION DES EMPLOYÉS :
LE RÔLE DE LA JUSTICE, DU SOUTIEN ET DE LA CONFIANCE

THÈSE
PRÉSENTÉE
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DU DOCTORAT EN PSYCHOLOGIE

PAR
DOMINIQUE DUGUAY

DÉCEMBRE 2006
 UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
Service des bibliothèques

Avertissement

La diffusion de cette thèse se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé le
formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
supérieurs (SDU-522 - Rév.01-2006). Cette autorisation stipule que «conformément à
l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à
l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de
publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise
l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des
copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une
renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété
intellectuelle. Sauf entente· contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»
 REMERCIEMENTS

J'aimerais tout d'abord remercier mon directeur de thèse, M. Gilles Simard, pour son soutien,
ses judicieux conseils et son attitude mobilisante. Il a su, à travers la réalisation des
différentes étapes de cette recherche, me guider, m'encourager et me communiquer son
enthousiasme pour le sujet. Ce fut une aventure très formatrice que d'avoir l'opportunité
d'être dirigé par lui. Je tiens également à remercier M. Gilles Laberge et Mme Carmen
Corneau qui ont facilité mes démarches auprès de l'entreprise où s'est déroulée
l'expérimentation et qui ont ainsi grandement contribué au succès de ce projet. Je voudrais
aussi souligner l'aide que m'a apporté M. Denis Morin en me faisant découvrir et en
m'accompagnant dans le merveilleux monde des équations structurelles. Dans le même ordre
d'idées, j'aimerais remercier tous ceux qui ont, de manière plus ponctuelle, par des
suggestions, des conseils ou des encouragements, participé à ce projet de recherche.
Finalement, je désire souligner la contribution du Fonds québécois de la recherche sur la
société et la culture ainsi que de la Chaire en gestion des compétences de l'UQAM qui ont,
par des bourses de doctorat, grandement facilité la réalisation de cette thèse.

D'un point de vue plus personnel, j'aimerais remercier mes parents qui ont toujours été
présents pour moi, et ce, autant par leur soutien moral que financier. Leur appui considérable
et leurs encouragements m'ont grandement motivée à travers mes années de doctorat et m'ont
incitée à me surpasser. Finalement, je voudrais remercier tout spécialement mon mari
Sébastien qui, par ses conseils, son écoute, sa patience et son amour, a su m'insuffler
l'énergie nécessaire pour mener à terme ce projet. Sa présence à mes côtés m'a donné le
courage de poursuivre malgré les embûches et je lui en serai à jamais reconnaissante.
 TABLE DES MATIÈRES

LISTE DES FIGURES................................................................................................... vi

LISTE DES TABLEAUX.............................................................................................. vii

RÉSUMÉ .......... .. .. . ....... ... .. ... ....... .. ..... .. ........ ......... ...... ......... ...... ....... ....... ....... ....... ... .... viii

INTRODUCTION . ............... ......... ..... . ....... .. .... ....... .... ... .... .. ...... .... ... .. ... .. ... .... .. .......... .. 1

CHAPITRE I
CONTEXTE THÉORIQUE ET LEVIERS DES CONDITIONS
PSYCHOLOGIQUES.................................................................................................... 4

l.1 Théorie de l'échange social et problématique .................................................. . 4

1.2 Pratiques de gestion des ressources humaines ................................................ .. 7

1.2.1 Partage de l'inforn1ation..................... .............. ............. ............ ..... .. .... 9
1.2.2 Développement des compétences ............. ........ ........................ ........... 11
1.2 .3 Reconnaissance non monétaire .. ... .. ... .. .. .. . .. . . .. . .. .. . .. .. . .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. ... . 13
1.3 Organisation du travail .................................................................................... .. 18

CHAPITRE II
CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES........................................................................... 25
2.1 Perceptions de justice ....................................................................................... . 25
2.1.1 Justice procédurale............................................................................... 26
2.1.2 Justice interactionnelle ......................................................................... 27
2.2 Perceptions de soutien .... '.········ ......................................................................... . 30
2.3 Perceptions de confiance .................................................................................. . 36
2.4 Rôle médiateur des conditions psychologiques .............................................. .. 48
2.4.1 Justice et soutien .. . .... . .... ............. ....... ........... ... . .... .... .. ... .. .......... ...... .. .. 48
2.4.2 Confiance............................................................................................. 51
2.4.3 Justice, soutien et confiance................................................................. 53
 IV

CHAPITRE III
MODÈLES D'ANALYSE ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE.............................. 56
3.1 Mobilisation...................................................................................................... 56
3.2 Modèles d'analyse ............................................................................................ . 62
3.3 Hypothèses ....................................................................................................... . 69
3.4 Relations ciblées .............................................................................................. . 73

CHAPITRE IV
MÉTHODOLOGIE........................................................................................................ 75
4.1 Collecte de données et caractéristiques de l'échantillon ................................. .. 75
4.1.1 Procédure ............................................................................................ . 75
4.1.2 Description de l'échantillon................................................................. 77
4.2 Instruments de mesure ..................................................................................... . 78
4.2.1 Les pratiques de gestion des ressources humaines .............................. . 80
4.2.2 L'organisation du travail ..................................................................... . 81
4.2.3 Les perceptions de justice ................................................................... . 81
4.2.4 Les perceptions de soutien .................................. ,.............................. .. 82
4.2.5 Les perceptions de confiance .............................................................. . 82
4.2.6 Les comportements de mobilisation .................................................... . 82
4.3 Analyses statistiques ........................................................................................ . 83
4.3 .1 Analyses préliminaires......................................................................... 84
4.3.2 Analyse de puissance........................................................................... 84
4.3.3 Scores composés.................................................................................. 84

CHAPITRE V
RÉSULTATS................................................................................................................. 86
5.1 Analyses factorielles confirmatoires ............................................................... .. 86
5.1.1 Pratiques de partage de l'information .......... ,...................................... . 88
5.1.2 Pratiques de développement des compétences ................................... .. 90
5.1.3 Pratiques de reconnaissance non monétaire ........................................ . 91
5.1.4 Organisation du travail ....................................................................... .. 94
5.1.5 Perceptions de justice .......................................................................... . 97
5.1.6 Perceptions de soutien ......................................................................... . 99
 V

5 .1. 7 Perceptions de confiance...................................................................... 101

5.1.8 Comportements de mobilisation.......................................................... 103
5.2 Équations stn1cturelles ..................................................................................... . 106
5.2.1 Analyses descriptives des variables..................................................... 107
5.2.2 Modèle de médiation complète............................................................ 109
5.2.3 Modèle de médiation partielle.............................................................. 113

CHAPITRE VI
DISCUSSION................................................................................................................ 119
6.1 Objectif de recherche initial ............................................................................. . 119
6.2 Discussion en lien avec les analyses factorielles confinnatoires ..................... . 119
6.2.1 Types de justice.................................................................................... 120
6.2.2 Dimensions de la mobilisation............................................................. 120
6.3 Discussion en lien avec les équations structurelles .......................................... . 121
6 .3 .1 Les pratiques de gestion des ressources humaines et
l'organisation du travail ....... ................... ... ......... ........ ......................... 122
6.3.2 Les conditions psychologiques : perceptions de justice, de soutien
et de confiance..................................................................................... 127
6.3.3 Les comportements de mobilisation..................................................... 132
6.4 Contributions théoriques .................................................................................. . 135
6.4.1 Soutien du supérieur............................................................................. 135
6.4.2 Feed-back du supérieur........................................................................ 136
6.4.3 Reconnaissance des collègues.............................................................. 137
6.4.4 Constats généraux................................................................................ 138
6.5 Implications pratiques ...................................................................................... . 141

CONCLUSION.............................................................................................................. 144

APPENDICE A
QUESTIONNAIRE ADMINISTRÉ AUX EMPLOYÉS.............................................. 151

APPENDICE B
QUESTIONNAIRE ADMINISTRÉ AUX SUPÉRIEURS IMMÉDIATS.................... 164

RÉFÉRENCES............................................................................................................... 179
 LISTE DES FIGURES

Figure Page

3.1 Modèle de la mobilisation ............................................................................... .. 54

3.2 Modèle de la mobilisation adapté à cette recherche ......................................... . 65
3.3 Modèle général illustrant la médiation complète ............................................. . 68
3.4 Modèle général illustrant la médiation partielle .............................................. .. 68
5.1 Paramètres structurels du modèle postulant une médiation complète ............. .. 111
5.2 Paramètres structurels du modèle postulant une médiation partielle .............. .. 114
5.3 Modèle final postulant une médiation partielle ................................................ . 118
6.1 Modèle conceptuel final ................................................................................... . 140
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau Page

3.1 Hypothèses de recherche .................................................................................. . 72

3.2 Relations ciblées lors des analyses statistiques ............................................... .. 74
5.1 Résultats de l'analyse des facteurs latents des pratiques de partage de
l'information .................................................................................................... . 89
5.2 Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles du partage de
l'information .................................................................................................... . 90
5.3 Résultats de l'analyse du facteur latent des pratiques de développement
des con1pétences ............................................................................................... . 91
5.4 Résultats de l'analyse des facteurs latents des pratiques de reconnaissance
non monétaire .................................................................................................. ,. 92
5.5 Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles de la
reconnaissance non monétaire .......................................................................... . 93
5.6 Résultats de l'analyse des facteurs latents de l'organisation du travail .......... .. 95
5.7 Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles de l'organisation
du travail .......................................................................................................... . 96
5.8 Résultats de l'analyse des facteurs latents des perceptions de justice .............. . 98
5.9 Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles de la justice ........... .. 99
5.10 Résultats de l'analyse des facteurs latents des perceptions de soutien ............ .. 100
5.11 Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles du soutien ............ .. 101
5.12 Résultats de l'analyse des facteurs latents des perceptions de confiance ......... . 102
5.13 Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles de la confiance ....... . 103
5.14 Résultats de l'analyse des facteurs latents de la mobilisation .......................... . 104
5.15 Résultats de! 'analyse d'un facteur latent global de la mobilisation ............... .. 105
5.16 Moyennes, écarts-types et c01Télations entre les facteurs latents de l'étude .... . 108
5.17 Résultats des relations entre les variables examinées à l'intérieur du
modèle de médiation complète ......................................................................... . 112
5.18 Résultats des relations entre les variables examinées à l'intérieur du
·modèle de médiation partielle .......................................................................... . 115
5.19 Comparaison des modèles structurels ............................................................. .. 117
 RÉSUMÉ

La mobilisation des employés est un sujet d'actualité depuis maintenant plusieurs années, et
ce autant dans les organisations que dans la littérature scientifique. En effet, les gestionnaires
des organisations d'aujourd'hui, ainsi que les chercheurs dans le domaine, ont constaté
l'importance grandissante qu'ont les ressources humaines en regard du succès
organisationnel (Becker et Huselid, 1999; Pfeffer et Veiga, 1999; Fulmer, Gerhard et Scott,
2003). De même, plusieurs se sont aperçus que certains types de comportements
s'apparentant à la mobilisation étaient en mesure d'avoir une influence positive sur des
variables organisationnelles (Clark et Matze, 1999; Hatfield, 1998) et sur la performance
(Podsakoff et MacKenzie, 1994).

Ainsi, dans la mesure où il existe plusieurs variables différentes susceptibles de favoriser les
comportements de mobilisation (Podsakoff et al., 2000; Tremblay et Simard, 2005), il est
particulièrement pertinent de s'intéresser à ce type de comportement et aux variables pouvant
les renforcer. Pour ce faire, nous nous sommes basés sur la théorie de l'échange social (Blau,
1964) qui concerne notamment des obligations non précisées entre les personnes et la
réciprocité au sein des échanges sociaux.

La recherche présentée à l'intérieur de ce docmnent vise ainsi à préciser les leviers et les
conditions psychologiques qui permettent de renforcer les comportements de mobilisation
des employés. Plus précisément, il s'agit de déterminer quelles sont les variables qui
interviennent dans la relation entre, d'une part, les pratiques de gestion des ressources
humaines et l'organisation du travail, et de l'autre, les comportements de mobilisation. Pour
ce faire, trois conditions psychologiques ont été investiguées : les perceptions de justice, de
soutien et de confiance. L'ensemble des variables mesurées prennent appui dans le modèle de
la mobilisation proposé par Tremblay et Simard (2005).

L'hypothèse générale de recherche suggère que les différentes perceptions de justice, de

soutien et de confiance jouent un rôle médiateur entre les pratiques de gestion des ressources
humaines, l'organisation du travail, et les comportements de mobilisation des employés. Afin
de vérifier l'ensemble des hypothèses découlant de cette proposition générale, deux modèles
de mesure ont été comparés. Un premier proposant une médiation complète où il était avancé
que seule les perceptions de confiance ont une influence directe sur les comportements de
mobilisation, et un second modèle présentant tme médiation partielle où il était suggéré que
l'ensemble des variables investiguées pouvaient avoir une influence directe sur la
mobilisation.

Afin de tester ces modèles, des données ont été recueillies auprès du personnel de huit
succursales d'une grande entreprise québécoise du secteur des services financiers (n=3 l 0).
Les employés devaient compléter un questionnaire mesurant les pratiques de gestion des
ressources humaines, l'organisation du travail et les différentes conditions psychologiques
investiguées, alors que leurs supérieurs immédiats répondaient à tm second questionnaire
permettant d'évaluer les comportements de mobilisation des employés.
 ix

Des analyses factorielles confinnatoires et des équations strncturelles ont ensuite été
effectuées à l'aide de Lisrel 8.54. Ces différentes analyses statistiques ont permis de faire de
nombreux constats. Ainsi, parmi les différentes conditions psychologiques investiguées, seule
celle du soutien du supérieur a démontré, de manière significative, une influence positive
directe sur les comportements de mobilisation des employés. De même, les résultats ont
permis de découvrir que deux pratiques de gestion des ressources humaines, soient le feed-
back du supérieur et la reconnaissance des collègues, pouvaient également avoir une
influence positive directe sur ce type de comportements.

Les résultats ont également fait ressortir certaines variables ayant un impact indirect sur la
mobilisation, et ce par le biais du soutien du supérieur. Il s'agit des pratiques de
développement des compétences, des perceptions de justice interactionnelle, ainsi que des
pratiques de feed-back du supérieur. Cette dernière pratique semble donc avoir autant un
impact direct, qu'indirect sur les comportements de mobilisation.

De manière générale, le soutien du supérieur joue ainsi un rôle médiateur entre d'une part, le
feed-back du supérieur, le développement des compétences et la justice interactionnelle, et de
l'autre, les comportements de mobilisation des employés. Les résultats de cette recherche
permettent de contribuer grandement aux connaissances théoriques dans le domaine et
présentent, pour les gestionnaires, des implications pratiques tout à fait pertinentes et
actuelles, notamment en ce qui concerne l'importance du rôle du supérieur immédiat.

MOTS CLÉS : mobilisation, justice, soutien, confiance, pratiques de gestion des ressources
hmnaines, organisation du travail
 INTRODUCTION

Depuis plusieurs années, les chercheurs, de même que les praticiens, accordent une
importance grandissante aux comportements et aux attitudes des ressources humaines au sein
des entreprises. En effet, il semble que leurs actions puissent avoir un impact important sur la
performance des entreprises (Lawler III, 1986; 1994; Pfeffer et Veiga, 1999). Ainsi, les
ressources humaines représentent une source d'avantage concurrentiel durable dans
lesquelles les organisations ont intérêt à investir (Becker et Huselid, 1999).

De nos jours, les organisations tentent, de plus en plus, de renforcer la coopération entre les
personnes, de favoriser le partage des connaissances et la prise d'initiative par les employés,
et de concentrer les énergies vers la réalisation d'objectifs collectifs (Bichon, 2005). Au
centre de ces dynan1iques collectives, on retrouve les comportements de mobilisation
effectués de manière volontaire par les membres des équipes de travail. Ainsi, les
organisations performantes seraient celles qui entretiennent des relations positives avec leurs
employés (Fulmer, Gerhart et Scott, 2003) et qui sont en mesure de susciter volontairement
des comportements de mobilisation de leur part (Podsakoff et al., 2000).

Cette capacité à mobiliser les ressources humaines peut fournir un avantage concurrentiel
important aux organisations (Barney, 1991) et avoir une incidence favorable sur la
performance organisationnelle. Ainsi, des travaux récents ont démontré leur influence
positive sur la performance financière et opérationnelle ainsi que sur le service à la clientèle
(Podsakof'±: Aheame et MacKenzie, 1997; Podsakoff et MacKenzie, 1994) et le succès
organisationnel (Podsakoff et al., 2000). De plus, selon Bommer, Miles et Grover (2003), une
masse d'employés mobilisés peut favoriser l'adoption des mêmes types de comportements de
la part des autres membres d'une équipe.

Dans ce contexte, il devient essentiel de s'attarder aux caractéristiques organisationnelles et à

certains éléments du climat de travail qui sont en mesure de susciter des comportements de
mobilisation de la part des employés. De manière générale, il semble que les comportements
de citoyenneté organisationnelle soient influencés par quatre types d'antécédents : les
 2

caractéristiques individuelles des employés, les caractéristiques des tâches, les

caractéristiques organisationnelles, et :finalement les comportements de leadership (Podsakoff
et al., 2000). Ainsi, il apparaît primordial, pour les organisations, d'établir et de maintenir un
climat de travail qui est constitué de différentes conditions psychologiques incluant,
notamment, la justice, le soutien et la confiance (Tremblay et Simard, 2005; Tremblay,
2002). En effet, ces conditions psychologiques procurent un avantage stratégique à long
terme aux organisations capables de les mettre en place et de les renforcer (Fulmer, Gerhart,
et Scott, 2003).

Plusieurs recherches récentes ont également confirmé l'importance des pratiques de gestion
des ressources humaines (GRH) dans la création de valeur, de performance et de succès
organisationnel (Huselid, 1995; Barraud-Didier, Guerrero et Igalens, 2003), dans le
renforcement de la confiance (Gould-Williams, 2003), de la justice (Hartman, Yrle et Galle,
1999), ainsi que du soutien et de l'engagement organisationnel (Meyer et Smith, 2000). À la
lumière de ces informations, il semble important de privilégier les pratiques de gestion des
ressources humaines ainsi que les caractéristiques de l'organisation du travail et ce, afin de
favoriser et de renforcer les stratégies de mobilisation des ressources humaines (Tremblay et
al., 2005).

La présente recherche s'intéresse à la problématique de la mobilisation des employés au

travail en répondant à la question suivante : quelles sont les variables qui interviennent dans
la relation entre, d'une part, les pratiques de gestion des ressources humaines et 1'organisation
du travail, et de l'autre, la mobilisation des employés? À l'aide de la théorie de l'échange
social, nous examinerons spécifiquement l'effet médiateur de deux fonnes de justice
organisationnelle (procédurale et interactionnelle), de deux types de soutien (des supérieurs et
des collègues), et de deux types de confiance (envers les supérieurs et envers les collègues)
dans la relation entre des pratiques de gestion des ressources humaines, des dimensions de
l'organisation du travail, et les comportements de mobilisation des employés. Peu d'études se
sont intéressées à ces concepts sous cet angle et aucune n'a utilisé exactement les mêmes
variables. Cette recherche présente donc une grande pertinence théorique en contribuant à la
compréhension des relations entre des variables tout à fait actuelles et déterminantes. De plus,
au niveau pratique, le fait d'examiner les relations entre différentes variables qui peuvent
 3

avoir une incidence positive sur la mobilisation des employés présente un avantage
concurrentiel important pour les organisations. En effet, les résultats de la présente recherche
sont susceptibles de pouvoir aider les gestionnaires des entreprises à mettre l'accent sur les
variables qui sont les plus aptes à favoriser l'émission de comportements de mobilisation de
la part de leurs employés.

Afin d'atteindre l'objectif de recherche, ce document est séparé en six chapitres. Le premier
chapitre présente une recension théorique des leviers des conditions psychologiques. Ce
chapitre contient deux sections : les pratiques de gestion des ressources humaines et
l'organisation du travail. Le second chapitre propose une recension théorique des conditions
psychologiques et se divise en quatre sections : la justice, le soutien, la confiance, et leurs
rôles médiateurs. Le troisième chapitre aborde les comportements de mobilisation, les
modèles d'analyse, les hypothèses de recherche ainsi que les relations ciblées. On retrouve la
méthodologie dans le quatrième chapitre. Celle-ci inclut la collecte de données et les
caractéristiques de l'échantillon, les instruments de mesure ainsi qu'une présentation des
analyses statistiques effectuées. Dans le cinquième chapitre, les résultats de l'étude, suite aux
analyses factorielles confirmatoires ainsi qu'aux équations structurelles, sont présentés en
détail. Le sixième et dernier chapitre contient, quant à lui, une discussion des résultats
obtenus et présente les contributions théoriques ainsi que les implications pratiques de cette
étude. Finalement, une conclusion présentant les limites de la recherche, quelques voies de
recherches futures ainsi que les apports généraux de la recherche complète ce document.
 CHAPITRE!

CONTEXTE THÉORIQUE ET
LEVIERS DES CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

Ce premier chapitre présente le contexte théorique au sein duquel s'insère cette recherche.
Pour ce faire, la théorie de l'échange social ainsi que la problématique à l'étude seront
présentées. Par la suite, les différents leviers des conditions psychologiques dont il sera
question à l'intérieur de cette étude, soient certaines pratiques de gestion des ressources
humaines ainsi que l'organisation du travail, seront décrits.

1.1 Théorie de l'échange social et problématique

La recherche présentée dans le cadre de ce document s'appuie sur la théorie de l'échange

social de Blau (1964). Afin d'expliquer les échanges sociaux, cet auteur rapporte s'être basé
sur les propos de Romans (1961) selon lequel les processus d'association sociale peuvent être
conceptualisés comment étant des échanges d'activités, tangibles ou intangibles, plus ou
moins bénéfiques ou coûteuses, entre au moins deux personnes. Les échanges sociaux
peuvent être observés partout, que ce soit dans les relations d'amitié, amoureuses ou de
travail. Ainsi, Mauss (1954) a fait ressortir la signification et la prévalence de l'échange de
cadeaux et de services dans les sociétés primitives. Ces échanges mettent en évidence deux
fonctions générales de l'échange social soit de permettre de créer des relations d'amitié et
d'établir son statut par rapport aux autres. L'échange social fait ainsi référence aux actions
volontaires d'individus qui sont motivés par les rétributions qu'ils peuvent s'attendre à
recevoir, et reçoivent, des autres (Blau, 1964). Ainsi, selon cet auteur, le besoin de« rendre la
pareille » pour les bénéfices reçus, de manière à pouvoir continuer de les recevoir, permet de
renforcer et de maintenir les échanges sociaux.

De manière plus précise, l'échange social, contrairement à l'échange économique, implique

des obligations non précisées entre les parties et se base sur la nonne de réciprocité. Cette
norme fait référence au fait d'être redevable envers ceux qui nous ont donné (Gouldner,
1960). La confiance mutuelle que les deux parties respecteront leurs obligations l'une envers
 5

l'autre est alors essentielle à la relation d'échange (Blau, 1964, Holmes, 1981). En effet, les
obligations ne sont pas précisées et, tel que le mentionne Malinowski (1961), l'équivalence
du cadeau de retour est laissée à la discrétion du donneur et ne peut pas être contrainte par
des mesures coercitives. Ainsi, de manière spécifique, 1'échange social, quelle que soit sa
forme, implique des faveurs qui créent des obligations futures diffuses, non spécifiées, et
dont la nature du retour ne peut être négociée et doit être laissée à la discrétion de la personne
qui l'effectue (Blau, 1964).

Plusieurs conditions peuvent influencer le processus d'échange social. Ainsi, le stade de

développement et le type de relation entre les individus, la nature des bénéfices incluent dans
les transactions, les coûts qui y sont associés ainsi que le contexte social au sein duquel les
échanges se déroulent peuvent tous avoir une incidence sur le processus d'échange social
(Blau, 1964). En ce qui concerne plus particulièrement la dernière condition, soit le contexte
social, il semble qu'elle puisse faire ressortir l'impact de différents aspects organisationnels
sur les échanges sociaux. Ainsi, la différence de statut et de pouvoir entre les personnes, les
standards du groupe, la coalition entre certains membres d'une collectivité ainsi que la
situation sociale particulière, sont tous des facteurs qui peuvent influencer la fréquence,
l'intensité et la manière dont se dérouleront les échanges sociaux au sein d'un contexte donné
(Blau, 1964).

La réciprocité dans l'échange présuppose également que chacune des parties y trouve son
compte et ce, à long terme (Gouldner, 1960). Ainsi, l'établissement de relations d'échanges
implique de s'engager envers l'autre partie et de lui faire confiance. À la lumière de ces
infonnations, il n'est donc pas étonnant de constater l'influence de diverses conditions
psychologiques sur l'échange social. Ainsi, plusieurs études font des liens entre l'échange
social et les perceptions de justice organisationnelle (Folger et Cropanzano, 1998; Greenberg,
1996; Moorman, 1991), les perceptions de soutien (Gakovic et Tetrick, 2003) et les
perceptions de confiance des employés (Rousseau et al., 1998). Ainsi, la motivation étant le
résultat des croyances des individus concernant les conséquences de leurs actions, les
personnes seront motivées à effectuer lme action lorsqu'elles perçoivent que les
conséquences de cette action leur seront favorables (Lawler III, 1986).
 6

Des relations améliorées aident à supporter l'apprentissage humain, le développement des

employés et l'amélioration de la perfonnance. Ainsi, lorsque les individus se sentent
connectés les uns aux autres, ils s'investissent davantage dans leur organisation et leurs
projets de travail (Clark et Matze, 1999). Aussi, certaines recherches démontrent que la
qualité des relations dans une organisation corrèle fortement avec la productivité
organisationnelle, la réduction du roulement, les profits et la satisfaction de la clientèle
(Hatfield, 1998). Des relations sociales positives semblent donc être essentielles en milieu de
travail. À ce sujet, il est important de mentionner que l'employeur et les gestionnaires ne sont
pas les seuls fournisseurs exclusifs d'échanges sociaux avec les employés. En effet, les
clients, par Jeurs remerciements, et les collègues, notamment par leurs encouragements,
peuvent également jouer un rôle dans les relations d'échanges et ainsi participer à
l'enrichissement d'un contexte d'échanges favorable à la mobilisation (Tremblay et Simard,
2005).

La mobilisation s'appuie en grande partie sur les relations d'échanges, notamment entre
l'organisation, les supérieurs et les employés. Ainsi, les bénéfices fournis par l'organisation,
les supérieurs, les clients ou encore les collègues, par le biais de pratiques organisationnelles
. (d'une mission, de valeurs, du développement des compétences, etc.) et/ou de conditions
psychologiques positives (de la confiance, du soutien, etc.) sont contrebalancés et renforcés
par l'engagement et la motivation plus grande des employés, ainsi que par l'adoption
collective de comportements de mobilisation (Tremblay et Simard, 2005). Cette réciprocité
dans l'échange est essentielle à la mise en place d'une culture mobilisatrice au sein des
entreprises.

Les compotiements de mobilisation présentent une grande valeur ajoutée pour les entreprises.
Il est donc important d'identifier, de mesurer et de renforcer ces types de comportements au
sein de celles-ci (Bichon, 2005). À ce sujet, une revue critique de la littérature sur la
mobilisation et ses concepts similaires (Podsakoff et al., 2000), a mis en évidence le fait
qu'en plus des conditions psychologiques, telles que la confiance, Je soutien ou encore la
justice, deux autres types de variables peuvent avoir un impact sur les comportements de
mobilisation. Il s'agit des caractéristiques de l'organisation, ainsi que des comportements et
des caractéristiques des leaders au sein des organisations.
 7

Tl existe ainsi plusieurs raisons pouvant inciter les employés à adopter des comportements de
mobilisation. Les valeurs prosociales, entre autres, sont fortement associées aux
comportements de citoyenneté organisationnelle orientés vers les individus alors que les
préoccupations organisationnelles seraient, quant à elles, fortement liées aux comportements
de citoyenneté organisationnelle dirigés vers l'organisation (Rioux et Penner, 2001). Les
valeurs de type humaniste peuvent également avoir une influence importante sur différentes
conditions psychologiques, mais leurs impacts dépendent notamment de l'adhésion des
employés aux valeurs ainsi que leur mise en oeuvre au quotidien. (Tremblay et al., 2005). Il
n'est donc pas toujours aisé de miser sur les valeurs de l'organisation pour favoriser la
mobilisation des employés.

Dans le même ordre d'idées, le leadership des cadres, lorsqu'il est mobilisateur, constitue un
levier de première importance dans une démarche de mobilisation des employés. Ce type de
leader n'est cependant pas toujours présent au sein des organisations et ses actions peuvent
être entravées, notamment, par des ratios de supervision élevés ou la gestion à distance
(Tremblay et al., 2005).

Dans ce contexte, il est primordial pour les entreprises de mettre en place d'autres leviers de
mobilisation, tels que des pratiques de ressources humaines innovatrices et des dimensions de
l'organisation du travail. En effet, la plupart des modèles théoriques portant sur les
comportements discrétionnaires soutiennent que la mise en place de « bonnes pratiques » de
gestion des ressources humaines est essentielle à la mobilisation (Wils et al., 1998; Morrison,
1996; Tremblay et al., 2005). On retrouve notamment ces éléments dans le modèle de la
mobilisation qui sera présenté plus loin et sur lequel se basent les modèles d'analyses propres
à cette étude. Ainsi, de nos jours, il est de plus en plus d'avis général que les pratiques de
gestion des ressources humaines innovatrices représentent une ressource interne stratégique
dans laquelle il importe d'investir (Pfeffer et Veiga, 1999; Huselid, 1995; Delaney et Huselid,
1996). Ces variables seront donc détaillées et évaluées à l'intérieur de ce document.

1.2 Pratiques de gestion des ressources humaines

Dans un ouvrage publié en 1986, Lawler III propose un modèle de High-Involvement

management selon lequel un certain nombre de pratiques de gestion des ressources humaines
 8

peuvent être qualifiées d'innovatrices et avoir des impacts favorables sur la productivité des
entreprises. Il propose ainsi de s'attarder sur quatre types de pratiques de gestion des
ressources qui favorisent l'implication et la participation des employés. Tl s'agit des pratiques
de partage d'infonnation, de partage de pouvoir, de gestion des compétences et de
reconnaissance non monétaire (Lawler III, 1986; 1994; Wils et al., 1999).

Ces pratiques de ressources humaines ont de nombreuses conséquences positives pour les
organisations. Ainsi, plusieurs affirment que ces pratiques sont, entre autres, de puissants
prédicteurs de la confiance et de la performance organisationnelle (Gould-Williams, 2003),
ainsi que du taux de roulement, de la productivité et de la performance financière de
l'entreprise (Huselid, 1995). Des études récentes ont également trouvé que les pratiques de
gestion des ressources humaines innovatrices sont détenninantes pour l'adoption de
comportements de mobilisation ainsi que pour l'augmentation de la productivité et de
l'engagement (Tremblay, Guay et Simard, 2000; Lapalme, Simard et De La Sablonnière,
2002; Lawler, Mohrman et Leford, 1992; Simard, Doucet et Bernard, 2005).

Il est également proposé, à travers la littérature, qu'tme fois implantées, les pratiques de
ressources humaines innovatrices entraînent une amélioration de la qualité des produits ou
des services, davantage d'innovation, une plus grande motivation de la part des employés,
moins de coûts, une production plus rapide, ainsi que moins d'absences et de roulement
d'employés (Lawler, 1986, 1996; Vandenberg, Richardson et Eastman, 1999). De telles
pratiques, lorsqu'elles sont répandues à travers l'organisation, favorisent également «des
processus de travail hautement participatifs» qui, quant à eux, entraînent une plus grande
efficacité organisationnelle (Vandenberg, Richardson et Eastman, 1999). Finalement, les
pratiques de gestion des ressources humaines sont en mesure d'améliorer la satisfaction des
employés et de réduire le stress au travail. Elles entraînent donc, non seulement des résultats
favorables au niveau organisationnel, mais également pour les employés (Browne, 2000), ce
qui en fait une source d'avantage compétitif pour les entreprises qui les mettent en œuvre
(Pfeffer et Veiga, 1999).

Parmi les pratiques de ressources humaines innovatrices qui ont un effet sur les conditions
psychologiques et les comportements de mobilisation des employés, ce sont particulièrement
 9

les pratiques de partage de l'information, de développement des compétences ainsi que de

reconnaissance non monétaire qui seront investiguées. En effet, ces pratiques constituent des
leviers importants de la mobilisation et, selon la théorie de l'échange entre le superviseur et
l'employé (leader-member exchange LMX), elles pourraient toutes être influencées, par le
comportement du superviseur (Howell et Hall-Merenda, 1999; Masterson et al., 2000). De
plus, il semble qu'un contexte organisationnel caractérisé par des structures flexibles et
décentralisées, par du partage de l'information, par la diffusion du pouvoir, ainsi que par des
conditions de travail facilitantes, a une influence sur la relation entre la justice procédurale et
la perception de soutien organisationnel, ainsi qu'entre la justice interactionnelle et la
confiance à l'égard du supérieur (Ambrose et Schminke, 2003). L'organisation du travail
s'apparente ainsi à la pratique du pouvoir de Lawler III ( 1986) étant donné qu'elle aborde,
par le biais de ses différentes dimensions, des aspects structurels de 1'empowerment des
employés.

Dans le cadre de cette recherche, ce sont donc les pratiques de partage de l'information, de
développement des compétences et de reconnaissance non monétaire qui constituent les
variables indépendantes à l'étude. À ces pratiques de gestion des ressources humaines
s'ajoute l'organisation du travail. Selon le modèle de la mobilisation qui sera présenté au
troisième chapitre de ce document, ce sont donc deux des quatre leviers pouvant renforcer les
conditions psychologiques et favoriser la mobilisation des employés qui seront examinés à
l'intérieur de la présente recherche. Les bases théoriques propres à chacun de ces leviers ainsi
que les liens qu'ils entretiennent avec les conditions psychologiques et la mobilisation des
employés seront présentés à l'intérieur de ce chapitre.

1.2.l Partage de l'information

La première pratique de gestion des ressources humaines abordée à l'intérieur de ce

document est celle du partage de l'information. Selon Lawler III (1986), l'information est
source de pouvoir et d'efficacité en regard de la coordination et de la coopération
organisationnelles. En effet, si les employés ne détiennent pas les informations nécessaires
pour effectuer leur travail adéquatement, ou encore si les dirigeants des organisations n'ont
pas accès aux suggestions d'amélioration et de performance que peuvent offrir les employés,
 10

des problèmes majeurs risquent de survenir. Les pratiques de partage de l'information

englobent donc la transmission d'informations du haut vers le bas de la hiérarchie, ainsi que
du bas vers le haut. En d'autres termes, le partage de l'information regroupe l'ensemble des
pratiques qui visent à diffuser de l'information et à en recevoir. Ainsi, selon Rondeau,
Lemelin, et Lauzon (1993), les pratiques de partage de l'information ont deux rôles
importants. Il s'agit d'un rôle de transmission et de clarification des attentes, et d'un rôle lié à
l'écoute des préoccupations des employés. Si l'on se base sur la théorie de l'échange social,
l'employé, se mobilisera en fonction du premier rôle, et cette mobilisation sera renforcée par
le second rôle du partage de !'information (Tremblay et al., 2005).

Les pratiques de partage de l'information abordent la transmission des informations

symboliques, utilitaires et stratégiques (Simard, Doucet et Bernard, 2005). Ces pratiques
constituent ainsi la base de l'implication et de la mobilisation des employés (Lawler,
Mohrman et Ledford, 1992; Rondeau, Lemelin et Lauzon, 1993). En effet, les employés ne
peuvent s'impliquer et participer s'ils ne détiennent pas les informations nécessaires pour le
faire. Les pratiques de partage de l'information sont ainsi considérées comme des marques de
confiance et de considération envers les employés (Ruppel et Harrington, 2000).

La manière dont l'information est communiquée, et la qualité de l'information en tant que

telle, ont un impact important sur les attitudes et les comportements des employés. Le partage
de l'information a ainsi été relié de façon positive à la perception de justice procédurale
(Hartman, Yrle et Galle, 1999) à l'engagement organisationnel (Rodwell, Kienzle et Shadur,
1998), et à la perception de confiance (Tremblay et al., 2005). Plus précisément, le fait de
recevoir des informations sur les procédures au sein de l'organisation contribue à une
meilleure perception de justice (Hartman, Yrle et Galle, 1999; Schappe, 1996) et le feed-back
positif permet aux employés de maintenir et/ou d'améliorer leurs comportements de
mobilisation (Tremblay et al., 2005). Le partage de l'information constitue ainsi une forme
de récompense qui peut avoir un impact favorable sur la performance (Delaney et Huselid,
1996).

En résumé, les pratiques de partage de l'infonnation sont liées au contenu de l'information

ainsi qu'à sa direction, soit du haut vers le bas (ex. réunions d'information avec le personnel)
 11

ou encore du bas vers le haut (ex. suggestions des employés). Ces pratiques sont
mobilisatrices dans la mesure où les employés ont l'impression que l'organisation est à leur
écoute et tient compte de leurs préoccupations (Barraud-Didier, Guerrero et Tgalens, 2003).
Aussi, dans le cadre de cette recherche, les pratiques de partage de l'information seront de
deux types : celles fournies par la direction et celles concernant les suggestions des employés.

1.2.2 Développement des compétences

La seconde pratique de gestion des ressources humaines dont il sera question à l'intérieur de
cette recherche est celle du développement des compétences. Depuis de nombreuses années,
les organisations sont préoccupées par la structure des emplois. Cependant, avec la venue de
la globalisation ainsi que des marchés de plus en plus compétitifs, une approche basée sur les
compétences des ressources humaines est apparue comme étant de plus en plus essentielle
(Lawler III, 1994).

En effet, les coùts directs et indirects de la non-compétence semblent être de plus en plus
élevés poUT les entreprises (Bouteiller, 2000). Aussi, la majorité des organisations qui
utilisent des systèmes de ressources humaines basés sur les compétences tentent de susciter,
chez leurs employés, une performance au-dessus de la moyenne (Klein, 1996). Les systèmes
de gestion des compétences semblent donc être de plus en plus utilisés dans les organisations,
et ce dans le but d'accroître l'adaptation de leurs ressources humaines aux besoins anticipés
(Baron, 1993).

Les compétences, quant à elles, sont de plus en plus incluses dans la formation et le
développement. Celles-ci sont souvent définies comme étant composées de savoirs, de
savoir-faire et de savoir-être (Sandra, 1993). Aussi, afin d'être la source d'un avantage
compétitif continu, une ressource ou une compétence doit avoir de la valeur, être rare et
difficile ou coûteuse à imiter. De plus, il ne doit pas exister de substituts faciles ou directs
pour cette compétence. À ce sujet, Bellier (1998) affirme que les compétences «génériques»
sont beaucoup plus complexes à acquérir que les compétences spécifiques et techniques qui,
elles, peuvent toujours s'apprendre en situation professionnelle.
 12

Au centre des efforts pour impliquer les employés dans les décisions organisationnelles, on
retrouve donc leur expertise et leurs connaissances par rapport aux décisions et aux
opérations de l'organisation en général (Lawler, 1986). Ainsi, le développement des
compétences fait référence aux possibilités de développement offertes aux employés dans les
organisations. Cette pratique de ressources humaines peut dépendre des programmes et de
l'encadrement offerts par l'entreprise autant que des opportunités de développement
suggérées et encouragées par le supérieur immédiat. Selon Lawler (1994), les organisations
doivent s'assurer que leurs employés sont continuellement en train d'apprendre à partir de
sources diverses. Cette pratique de ressources humaines indique à l'employé que son
employeur est prêt à investir dans son développement en vue d'établir une relation à long
terme (Tsui et al., 1997). En effet, lorsqu'une organisation mise sur le développement de ses
employés, cela démontre qu'elle considère ceux-ci comme étant une source d'avantage
concurrentiel (Morrison, 1996). Cet investissement dans les employés favorise alors une
meilleure performance de leur part, davantage de comportements de citoyenneté
organisationnelle ainsi qu'im engagement affectif plus élevé (Tsui et al., 1997).

En plus de développer les compétences des employés, l'organisation doit également leur
fournir des opportunités pour les utiliser. Une gestion des compétences adéquate consiste
donc à éviter une sous-utilisation des compétences de même qu'une carence de celles-ci
(Tremblay et al., 2005). Une telle pratique permet d'avoir une influence positive sur,
notamment, la confiance et le soutien (Allen, Shore et Griffeth, 2003), ainsi que sur la
mobilisation des employés (Tremblay, Guay et Simard, 2000).

Conséquences

Les pratiques de formation et de développement des compétences contribuent au

développement des compétences collectives et de l'apprentissage organisationnel (Barraud-
Didier, Guerrero et Igalens, 2003). Ainsi certains affirment qu'il existe un lien
significativement positif entre les dépenses de formation et les performances
organisationnelles (Bartel, 1994; Harel et Tzafrir, 1999). De plus, un lien positif a été trouvé
entre les opportunités de carrière offertes par l'entreprise et les perfonnances (Blackwell et
al., 1994; Delery et Doty, 1996). Finalement, Pickett (1998) considère que les résultats les
 13

plus fréquents des programmes de gestion des compétences sont généralement une
amélioration de la performance des employés, une augmentation de la motivation du
personnel, le développement d'une main-d'œuvre plus flexible et plus talentueuse, un
meilleur service à la clientèle ainsi qu'une qualité plus élevée. À la lumière de l'ensemble de
ces résultats, les pratiques de développement des compétences seront incluses à l'intérieur de
cette recherche et constitueront un des leviers des conditions psychologiques.

1.2.3 Reconnaissance non monétaire

La troisième pratique de gestion des ressources humaines dont il sera question à l'intérieur de
cette étude est la reconnaissance non monétaire. Jusqu'à maintenant, la reconnaissance au
travail n'a pas fait l'objet d'une conceptualisation systématique et d'une intégration théorique
suffisante, ce qui explique le peu d'études sur le sujet (Brun et Dugas, 2005). Il semble
néanmoins que plusieurs considèrent les pratiques de reconnaissance comme étant des outils
d'information et de rétroaction qui favorisent un sentiment de contrôle et de compétence
élevé chez les employés, et qui, par le fait même, contribuent à accroître leur motivation (St-
Onge et al., 2005). Aussi, avant de détailler les approches, les types d'interactions, la nature
des récompenses, les définitions et les conséquences en lien avec la reconnaissance, il est
essentiel de bien comprendre la manière dont les récompenses sont en mesure de favoriser
l'adoption de comportements de la part des employés. Pour ce faire, nous allons
préalablement nous attarder aux différentes théories sous-jacentes au fonctionnement des
pratiques de reconnaissance en milieu organisationnel soient les théories de la motivation.

Théories de la motivation

Selon la théorie des attentes (Vroom, 1964), les personnes sont motivées à améliorer leur
rendement lorsqu'elles ont l'impression que leurs efforts ont un impact sur leur rendement,
que leur rendement et les récompenses sont liés, et lorsque les récompenses sont importantes
à leurs yeux. Aussi, plus les employés ont l'impression de détenir les compétences pour
effectuer ce qui est attendu d'eux, plus ils percevront des conséquences positives. Dans le
même ordre d'idées, plus ces conséquences auront de la valeur à leurs yeux, et plus ils feront
d'efforts pour effectuer ce qui est attendu d'eux (St-Onge et al., 2005). La théorie de la
gestion par objectifs (Locke et Latham, 1990) considère, quant à elle, que les récompenses
 14

ont un impact positif sur l'engagement des employés dans la poursuite et l'atteinte de leurs
objectifs de travail, alors que la théorie du conditionnement soutient qu'une récompense
renforce le comportement auquel elle est rattachée (St-Onge et al., 2005).

Une autre théorie particulièrement importante en regard des pratiques de reconnaissance est
la théorie de l'évaluation cognitive (Deci et Ryan, 1985). Cette théorie de la motivation
propose que l'effet positif ou négatif des récompenses sur la motivation intrinsèque repose
sur le fait qu'elles sont utilisées comme source d'information ou comme forme de contrôle
(St-Ouge et al., 2005). Ainsi, lorsqu'un employé perçoit les récompenses comme étant une
rétroaction sur ses propres compétences, il est plus probable qu'il démontre davantage de
motivation intrinsèque. À l'opposé, un employé qui perçoit les récompenses comme étant une
mesure de contrôle aura davantage tendance à faire seulement ce qui est demandé et
récompensé. Cela est dû au fait que cet employé associe le mérite de ses efforts à l'attribution
de récompenses plutôt qu'au plaisir de réaliser une tâche (St-Onge et al., 2005).

St-Ouge (2000) a effectué une recension des recherches sur la théorie de l'évaluation
cognitive. Dans ces recherches, la plupart ayant été effectuées en laboratoire auprès d'élèves,
l'effet des récompenses sur la motivation intrinsèque dépend notamment de la nature et des
caractéristiques du travail, des valeurs des individus, et de la manière dont les récompenses
sont attribuées. Ainsi, les récompenses auraient un impact positif sur le sentiment
d'autodétermination, ce qui entraîne la motivation intrinsèque des individus (Eisenberger et
al., 1999).

Dans l'ensemble, il semble que les théories de la motivation, ainsi que les résultats de
diverses études, soutiennent que les récompenses peuvent avoir des incidences positives. En
effet, une gestion orientée vers la reconnaissance promeut un climat de confiance où les
gestionnaires et la direction considèrent les employés comme étant responsables et motivés à
faire des efforts, et où les employés ont le sentiment d'être estimés et respectés (St-Onge et
al., 2005).
 15

Approches

Afin de mieux comprendre la reconnaissance en contexte organisationnel, il importe de

présenter les différentes approches qui sont abordées à travers la littérature. Ainsi, il existe,
selon Brun et Dugas (2005) quatre approches de la reconnaissance au travail soit la
perspective éthique, la conception humaniste et existentielle, l'école de la psychodynamique
du travail, et l'approche comportementaliste. Ces différentes approches se traduisent en
quatre pratiques de reconnaissance au travail : la reconnaissance existentielle, celle de la
pratique au travail, celle de l'investissement dans le travail, et finalement, celle des résultats.

La première approche, la perspective éthique, considère la reconnaissance comme n'étant pas

seulement une question de performance organisationnelle ou de santé mentale au travail, mais
plutôt de dignité humaine et de justice sociale (Bnm 2000). La reconnaissance est alors
associée à la notion de souci de l'autre et à l'attention portée aux conséquences de ses gestes
(Brun, 1999).

La conception humaniste et existentielle constitue la seconde approche et repose sur la

reconnaissance de la personne, de son caractère 1mique et distinct, de son être et de son
existence. Cette approche se base sur une confiance fondamentale en l'humain et sur le
potentiel des personnes et des collectivités. Aussi, la reconnaissance est accordée d'emblée
sur la base du principe d'égalité entre les humains (Brun et Dugas, 2005).

La troisième approche, soit l'école de la psychodynamique du travail, s'attarde au vécu

subjectif des individus en milieu de travail. Plus précisément, elle s'intéresse à leurs
stratégies individuelles et collectives de défense visant à préserver leur équilibre psychique
dans des conditions de travail instables. La reconnaissance est alors la rétribution symbolique
attendue par l'employé et porte ainsi davantage sur la manière dont le travail a été effectuée
plutôt que sur la personne en tant que telle (Bnm et Dugas, 2005).

Finalement, la quatrième et dernière conception, l'approche comportementaliste, considère

que le comportement humain est contrôlé par ses conséquences. La reconnaissance vise alors
à renforcer positivement les actions et les gestes considérés comme étant désirables par
l'entreprise. Cette approche est étroitement liée à la reconnaissance des résultats, bien que
 16

cette dernière ne lui soit pas exclusive (Brun et Dugas, 2005). Cette conception est
particulièrement intéressante en regard de la théorie de l'échange social et de la mobilisation
des employés et ce, bien qu'elle s'applique davantage aux comportements de motivation.
Ainsi, le fait de reconnaître impliquant la notion de réciprocité, il est important de considérer
la nature bidirectionnelle des relations humaines (Brun et Dugas, 2005).

Types d'interactions

Selon St-Onge et al., (2005), une culture de la reconnaissance concerne tous les acteurs au
sein de l'entreprise et peut ainsi se déployer à plusieurs niveaux. Ainsi, la reconnaissance
devrait, idéalement, être accordée par diverses sources telles que les dirigeants, les supérieurs
immédiats, les collègues, les subordonnés ou encore les clients de l'entreprise. Il existe cinq
types d'interactions liées à la reconnaissance. Sur le plan organisationnel, certaines politiques
et pratiques peuvent être mises en œuvre par l'entreprise de manière à reconnaître le travail
eftèctué par ses employés. Les interactions verticales ou hiérarchiques, quant à elles,
concernent la relation de reconnaissance qui s'établit entre le gestionnaire et l'employé. Le
plan horizontal, quant à lui, vise la reconnaissance qui s'établit entre collègues et membres
d'équipes de travail. Le plan externe porte sur la prestation de service et concerne la
reconnaissance des clients, des fournisseurs, des consultants et des partenaires. Finalement, le
plan social aborde les liens entre les membres d'une organisation et la communauté en
général.

Nature des récompenses

Les récompenses sont des déterminants importants des comportements au sem des
organisations (Lawler 1986) et peuvent prendre difl:ërentes formes. Ainsi, la reconnaissance
peut se pratiquer sur une base régulière ou ponctuelle, de manière formelle ou informelle,
individuelle ou collective, privée ou publique, et être monétaire ou non monétaire (Brun et
Dugas, 2005). De plus, selon ces auteurs, elle représente un jugement posé sur la contribution
de l'employé et ce, autant par rapport au travail effectué qu'à l'investissement et la
mobilisation fournis. Les pratiques de reconnaissance peuvent donc consister en une
rétroaction, une récompense monétaire, ou encore une récompense non monétaire, qui vise à
encourager l'adoption de certains comportements de la part des employés (St-Onge et al.,
 17

2005). Certaines études mentionnent cependant l'effet rnoms important des récompenses
économiques sur l'attachement affectif en comparaison à la reconnaissance non monétaire
(Tremblay, 2002). Ainsi, il semble que la satisfaction face au système de rémunération,
davantage que la rémunération en tant que telle, favorise la perception d'un support
organisationnel qui, à son tour, a un impact sur l'engagement des employés et sur les
comportements de citoyenneté organisationnelle (Miceli et Mulvey, 2000). De plus, Luthans
et Stajkovic (1999) soutiennent que le feed-back et la reconnaissance sociale peuvent avoir
un impact aussi important que la rémunération monétaire. Dans ce contexte, seule la
reconnaissance non monétaire et le feed-back sont examinés à l'intérieur de ce projet.

Définitions

De manière générale, il semble que les récompenses non monétaires et symboliques sont des
pratiques qui offrent de nombreux avantages et qui sont bien établies au sein des
organisations et ce, malgré le fait qu'elles soient peu documentées dans la littérature
scientifique. Elles visent ainsi à signifier l'appréciation de l'organisation à l'égard des
employés ou des groupes d'employés qui le méritent (Tremblay et al., 2005). La
reconnaissance non monétaire est donc, le plus souvent, spontanée et peut se manifester par
des félicitations, une rétroaction positive, ou encore une reconnaissance (symbolique ou
publique) de la part du supérieur. Les collègues et les clients des employés peuvent
également représenter une source de reconnaissance (Brun et Dugas, 2005).

Dans le même ordre d'idées, un feed-back positif est susceptible d'avoir une influence sur les
comportements des employés. Aussi, ce type de feed-back peut être considéré comme étant
une forme de récompenses ayant des impacts positifs sur la performance et la coopération
(Kim, Diekmann et Tenbrusel, 2003). Le feed-back positif peut également avoir des effets
aussi favorables que les systèmes de renforcement monétaire et non monétaire (Luthans et
Stajkovic, 1999).

Conséquences

Les pratiques de reconnaissance sont très importantes en regard de la mobilisation étant

donné qu'elles sont souvent perçues comme des marques de considération et de soutien
 18

organisationnel (Tremblay, Guay, et Simard, 2000; Rhoades et Eisenberger, 2002). Ainsi,

selon Luthans et Stajkovic (1999), les récompenses sociales, tels que le feed-back positif et
les encouragements, ainsi que les récompenses verbales, ont une influence très positive sur la
performance comportementale. Dans le même ordre d'idées, en comparaison avec les autres
modes de récompenses, la reconnaissance sociale, telle que les compliments et les
félicitations, a un effet significativement plus élevé sur le rendement et ce, que ce soit dans le
secteur manufacturier ou des services (Stajkovic et Luthans, 1997).

Certaines études ont également démontré que les pratiques de reconnaissance non monétaire
étaient liées positivement et significativement à la mobilisation. En effet, St-Onge (1994)
affirme qu'en plus de favoriser un sentiment de réciprocité, la reconnaissance non monétaire
semble pouvoir entraîner un climat de confiance au sein duquel les employés ont des
relations positives avec leurs supérieurs et l'organisation et où ils sont motivés à se surpasser
au travail. Finalement, il semble que la reconnaissance soit source de mobilisation et
d'engagement organisationnel (Wils et al., 1998; Tremblay, Guay et Simard, 2000), qu'elle
joue un rôle important dans le succès et la durée des transformations organisationnelles (Brun
et Dugas, 2005) et qu'elle contribue à améliorer la satisfaction des employés, la productivité
ainsi que la performance des organisations (Applebaum et Kama!, 2000).

À la lumière des informations présentées, ce sont spécifiquement les pratiques de

reconnaissance non monétaire provenant des collègues et des clients, ainsi que le feed-back
du supérieur immédiat qui seront investigués à l'intérieur de cette recherche. Cela permettra
d'examiner plusieurs sources de reconnaissance pour l'employé et de déterminer celles qui
pourraient avoir une influence plus importante sur les conditions psychologiques et les
comportements de mobilisation.

1.3 Organisation du travail

Tel que mentionné précédemment, en plus des différentes pratiques de gestion des ressources
humaines, un second levier majeur sera investigué à l'intérieur de cette recherche, soit
l'organisation du travail. Nous présenterons donc, à l'intérieur de cette section, les courants
de pensées, ainsi que les fonnes et facteurs en lien avec ce levier.
 19

Courants de pensées

L'organisation du travail constitue un objet d'étude fort important, et ce depuis de

nombreuses années. Tl n'existe cependant pas de consensus sur la manière de la définir
(Tremblay et al., 2005). On retrouve ainsi plusieurs courants de pensés sur le sujet.

Le premier courrant est associé aux écoles classiques et des mathématiques. Cette conception
provient de contributions diverses telles que l'aménagement scientifique du travail de Taylor
(1911, édition 1957), et de certaines structures organisationnelles (Fayal, 1916, édition 1962;
Koontz et O'Donnell, 1973). Ces contributions ont toutes pour caractéristique de subordonner
l'individu au travail (Foucher, 1993).

Aussi, selon cette orientation, l'organisation du travail se restreint aux aspects logistiques et
techniques du processus de production. Les ressources humaines n'occupent alors pas un rôle
important étant donné qu'elles ne font qu'exécuter des tâches prescrites. En fait,
l'organisation du travail se résume alors à arranger les tâches, à contrôler les temps et les
mouvements, et à organiser des techniques et des méthodes de production. Cette approche
mécaniste a pour objectif d'assurer la régulation par l'tmiformisation des processus de
transformation et par l'utilisation de mécanismes externes pour contrôler les efforts des
employés, l'application des processus et l'atteinte des résultats (Foucher, 1993). Aussi, le
contenu et la cadence du travail, ainsi que les compétences requises pour l'exécution, sont
déterminés directement par la technologie (Simard, 2002). Cette manière de percevoir
l'organisation du travail n'est pas très propice à la mobilisation des employés. De plus, elle
confère de la rigidité au processus de production et peut ainsi poser des problèmes lorsque les
conditions de travail changent (Foucher, 1993).

Un deuxième courant de pensée, à l'opposé du premier, se base sur l'idée que pour motiver
l'employé et l'amener à performer, le travail doit lui-même être motivant et intéressant. Ce
courant, de type humaniste, accorde ainsi une grande importance à la satisfaction des besoins
d'appartenance et d'affiliation de l'employé. Pour ce fait, il prend appui sur les composantes
du travail et la satisfaction des employés (Coutrot, 1998). L'employé n'occupe alors plus un
rôle de simple exécutant mais plutôt celui d'tm être en relation avec son milieu de travail, ses
tâches, ses collègues et ses superviseurs (Simard, 2002). De plus, le travail n'est plus perçu
 19

Courants de pensées

L'organisation du travail constitue un objet d'étude fort important, et ce depuis de

nombreuses années. Tl n'existe cependant pas de consensus sur la manière de la définir
(Tremblay et al., 2005). On retrouve ainsi plusieurs courants de pensés sur le sujet.

Le premier courrant est associé aux écoles classiques et des mathématiques. Cette conception
provient de contributions diverses telles que l'aménagement scientifique du travail de Taylor
(1911, édition 1957), et de certaines structures organisationnelles (Fayol, 1916, édition 1962;
Koontz et O'Donnell, 1973). Ces contributions ont toutes pour caractéristique de subordonner
l'individu au travail (Foucher, 1993).

Aussi, selon cette orientation, l'organisation du travail se restreint aux aspects logistiques et
techniques du processus de production. Les ressources humaines n'occupent alors pas un rôle
important étant donné qu'elles ne font qu'exécuter des tâches prescrites. En fait,
l'organisation du travail se résume alors à arranger les tâches, à contrôler les temps et les
mouvements, et à organiser des techniques et des méthodes de production. Cette approche
mécaniste a pour objectif d'assurer la régulation par l'uniformisation des processus de
transformation et par l'utilisation de mécanismes externes pour contrôler les efforts des
employés, l'application des processus et l'atteinte des résultats (Foucher, 1993). Aussi, le
contenu et la cadence du travail, ainsi que les compétences requises pour l'exécution, sont
déterminés directement par la technologie (Simard, 2002). Cette manière de percevoir
l'organisation du travail n'est pas très propice à la mobilisation des employés. De plus, elle
confère de la rigidité au processus de production et peut ainsi poser des problèmes lorsque les
conditions de travail changent (Foucher, 1993).

Un deuxième courant de pensée, à l'opposé du premier, se base sur l'idée que pour motiver
l'employé et l'amener à performer, le travail doit lui-même être motivant et intéressant. Ce
courant, de type humaniste, accorde ainsi une grande importance à la satisfaction des besoins
d'appartenance et d'affiliation de l'employé. Pour ce fait, il prend appui sur les composantes
du travail et la satisfaction des employés (Coutrot, 1998). L'employé n'occupe alors plus un
rôle de simple exécutant mais plutôt celui d'un être en relation avec son milieu de travail, ses
tâches, ses collègues et ses superviseurs (Simard, 2002). De plus, le travail n'est plus perçu
 20

comme étant une opération mécanique qu'il faut fragmenter et spécialiser. Au contraire, une
grande importance est accordée au fait d'enrichir le travail et de consulter davantage les
employés. Aussi, ce courant propose d'aménager le travail de manière à ce qu'il suscite la
motivation.

Parmi les auteurs qui ont beaucoup contribué à ce courant, on retrouve Mayo (1945),
Herzberg (1966) et Hackman et Oldham (1980). Ainsi, Herzberg (1966) a proposé le concept
d'enrichissement des tâches qui vise à modifier les tâches de façon à ce qu'elles puissent
rencontrer les besoins d'estime et de réalisation de soi. Hackman et Oldman (1980) ont, quant
à eux, élaboré une théorie selon laquelle certaines caractéristiques du travail sont en mesure
de combler divers états psychologiques et ainsi favoriser la motivation, la satisfaction et le
rendement. Panni ces caractéristiques du travail, on retrouve la variété des habiletés mises à
profit, le caractère global et intégré du travail, son importance, ainsi que l'autonomie et
l'information fournie (Foucher, 1993).

La dernière grande orientation, le courant sociotechnique, est celle qui nous intéresse
particulièrement. Ce courant est issu du Tavistock Institute qui a effectué des recherches au
cours des années 1950 et qui accorde une grande importance aux ressources humaines. Ainsi,
ce courant propose d'aménager le travail sur la base de la participation des employés, de
considérer conjointement le système technique et social, et de concevoir le travail de manière
à ce qu'il puisse satisfaire des besoins autres qu'instrumentaux (Foucher, 1993). Ce courant
présente donc l'organisation du travail comme étant un processus dynamique organisant les
relations entre les employés et la technologie de manière à produire efficacement tout en
favorisant un environnement de travail motivant et adéquat.

L'organisation du travail est alors perçue comme un moyen d'encourager la polyvalence,

l'engagement, la participation et la responsabilisation des employés (Tremblay et al., 2005).
En effet, le courant sociotechnique met l'accent sur la centralité des ressources humaines au
sein de tous les processus de production. Les employés y sont considérés comme des
personnes ayant une valeur en soi et constituant ainsi une ressource (Foucher, 1993). Aussi,
dans la mesure où les ressources humaines constituent une source d'avantage compétitif
 21

(Ulrich, 1997), ce courant permet d'envisager des dimensions de l'organisation du travail qui
favorisent l'implication et la responsabilisation des employés (Simard, 2002).

L'approche sociotechnique n'a pas que des avantages. Elle implique un changement profond
dans la philosophie de gestion et le mode d'organisation du travail (Foucher, 1993) et ne se
présente habituellement que dans les structures peu hiérarchisées (Simard, 2002).
L'adaptation des gestionnaires et de la direction à ce type de fonctionnement ne se fait donc
pas toujours aisément. En eflèt, en raison des responsabilités plus grandes conférées aux
employés, il est possible que certains conflits de pouvoir surviennent entre les individus. De
plus, il peut être plus facile d'implanter ce type d'approche dans une nouvelle organisation
plutôt que de modifier des composantes organisationnelles déjà établies (Foucher, 1993).
Malgré ces différentes limites, cette approche est la plus intéressante lorsqu'il est question de
mobilisation des employés étant donné qu'elle accorde une grande importance à la
participation des employés tout en abordant les aspects plus techniques des tâches.

Formes et facteurs

Il existe plusieurs formes d'organisation du travail. Liu (1983) propose tme classification de
celles-ci sous trois grands modèles. Le premier est de type hiérarchique et regroupe
différentes formes d'organisation du travail qui favorisent la fragmentation des tâches, la
standardisation des outils et des procédures de travail ainsi qu'un contrôle individuel élevé.
On retrouve ainsi, à l'intérieur de ce modèle, l'organisation scientifique du travail (OST), le
travail élargi et la rotation des tâches. Les employés se voient alors attribuer un rôle
d'exécutant.

Le second modèle, celui de transition, inclut des formes d'organisation du travail, telles que
le travail individuel enrichi et le travail au sein de groupe polyvalent, dans lesquelles
l'autonomie d'exécution et l'initiative sont plus élevées que dans le modèle précédent. De
plus, la division entre l'exécution et la coordination du travail y est moins grande que dans le
modèle hiérarchique. Les formes d'organisation du travail de ce modèle s'éloignent donc
graduellement des tâches fragmentées, standardisées et où le travail est très hiérarchisé
(Simard, 2002).
 22

Finalement, le troisième modèle met l'accent sur des formes d'organisation du travail qui
favorisent l'autonomie, l'initiative et la responsabilisation individuelle. Ces formes, qui
incluent le travail en équipe semi-autonome et 1'organisation matricielle, proposent à
l'employé de réaliser une tâche globale en lui donnant le contrôle sur le résultat et les moyens
pour l'obtenir. Ce modèle non hiérarchique présente ainsi des formes d'organisation du
travail qui nécessitent la participation, l'engagement et la mobilisation des ressources
humaines dans l'organisation (Simard, 2002). Il est particulièrement important dans le cadre
de notre recherche.

Simard (2002) rapporte également les résultats de deux études visant, entre autres, à
identifier, les facteurs et les formes de l'organisation du travail. Ainsi, une recherche menée
en 1999 a permis de faire ressortir six facteurs; trois qui se réfèrent à la division du travail
entre les personnes et trois autres à la coordination, à la supervision et au contrôle. Les
facteurs d'organisation du travail étaient alors les suivants : le travail de groupe, la largeur de
la tâche, la standardisation de la tâche, l'autonomie décisionnelle, l'initiative et la
consultation/participation. Une étude similaire a ensuite été effectuée en 2002 avec le même
questionnaire et dans la même organisation. Cette fois-ci, les analyses ont permis de déceler
quatre facteurs d'organisation du travail. Un seul concerne la division du travail entre les
personnes; il s'agit du travail de groupe. Les trois autres, soient l'autonomie décisionnelle, la
consultation/participation ainsi que l'initiative s'apparentent à la supervision, à la
coordination et au contrôle du travail. Malgré la différence dans le nombre de facteurs qui
sont ressortis lors des deux enquêtes, les résultats regroupent pratiquement les mêmes
indicateurs. Ces facteurs ont ainsi permis, par la suite, d'identifier cinq formes d'organisation
du travail soient : l'organisation scientifique (OST), le travail élargi, le travail enrichi, le
travail en groupe polyvalent, et le travail en équipe.

Les résultats de ces études, et particulièrement ceux de 2002, suggèrent que les ressources
hmnaines s'orientent de plus en plus vers des pratiques propres à un modèle moins
hiérarchique. Il est vrai que ces études se sont déroulées dans une seule et même organisation
et que, par conséquent, leurs résultats ne sont pas nécessairement généralisables à l'ensemble
des organisations. Néanmoins, il semble que, malgré une performance inégale de l'outil
diagnostique concernant sa capacité à identifier les mêmes facteurs lors des deux études, il y
 23

ait une grande amélioration dans la perception de l'importance du travail en groupe, de

l'autonomie décisionnelle, de la consultation/participation et de l'initiative. En regard de ces
quatre aspects de l'organisation du travail, les résultats obtenus soutiennent les propos de
Lawler (1986), selon lequel l'utilisation de pratiques innovatrices est de plus en plus
valorisée par la gestion des ressources humaines et ce, dans le but d'augmenter le niveau
d'empowerment des employés.

Il est important, dans la mesure où les organisations espèrent susciter l'adoption de

comportements de mobilisation de la part de leurs employés, qu'elles leur donnent la
possibilité et le pouvoir de le faire. En effet, les travaux s'inspirant de l'approche élaborée par
Lawler (1986) ainsi que les recherches sur l'organisation hautement performante (McDuffie,
1995) traitent pour la plupart des impacts positifs de l'engagement et de la responsabilisation
des employés. De plus, plusieurs se sont attardés à l'effet de certaines caractéristiques de
l'organisation du travail sur le niveau de mobilisation des employés (Tremblay, Guay, et
Simard 2000).

Ainsi, il semble de plus en plus primordial de transiger des formes d'organisation du travail
traditionnelles où le contrôle est omniprésent vers des formes qui offrent un pouvoir d'agir
aux employés (Tremblay et al., 2005). En effet, le contrôle peut avoir un effet démobilisateur
important (Podsakoff et al., 1993) alors que les caractéristiques de l'organisation du travail
liées au pouvoir d'agir et à la participation des employés sont favorables à la perfonnance
organisationnelle (Bélanger, 2001 ). Ces caractéristiques ont également une influence positive
sur l'engagement organisationnel et le sentiment de soutien des employés (Allen, Shore et
Griffeth, 2003 ), ainsi que sur leurs comportements de citoyenneté organisationnelle (Igalens
et Barraud, 1997; Cappelli et Rigovski, 1998). Ainsi, un environnement qui est caractérisé
par des échanges relationnels axés sur la participation et l'implication favorise l'adoption
d'un éventail de comportements de mobilisation plus large de la part des employés (Tremblay
et al., 2005).

En résumé, l'organisation du travail consiste à aménager les tâches, les conditions de travail
et les rapports entre les postes à la lumière de la mission de l'organisation, de la stratégie de
gestion, et des caractéristiques des individus qui réalisent le travail (Foucher, 1993). Il semble
 24

également que certaines des caractéristiques de l'organisation du travail telles que

l'autonomie décisionnelle, la consultation/participation, et le travail en équipe, peuvent faire
augmenter le niveau de mobilisation des employés (Lapalme, Simard et De La Sablonière,
2002; Tremblay, Guay et Simard, 2000). Aussi, dans le cadre de cette recherche, cinq
dimensions seront évaluées: le travail d'équipe, la consultation, la formalisation des tâches,
l'autonomie décisionnelle ainsi que la polyvalence/variété des tâches. Ces différentes
caractéristiques de l'organisation du travail seront ainsi mises en relation avec les autres
variables de l'étude.
 CHAPITRE II

CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

Il existe plusieurs conditions psychologiques pouvant favoriser l'adoption de comportements

de mobilisation de la part des employés. Dans le cadre de cette recherche, ce sont les
perceptions de justice, de soutien et de confiance qui seront examinées. Elles seront
présentées successivement à l'intérieur de ce chapitre. Par la suite, étant donné que ces trois
conditions psychologiques constituent les variables médiatrices de l'étude, les résultats de
diverses recherches démontrant leurs effets médiateurs seront détaillés.

2.1 Perceptions de justice

Les perceptions de justice forment la première condition psychologique dont il sera question
à l'intérieur de ce chapitre. En effet, la justice constitue une des valeurs fondamentales du
fonctionnement adéquat de la plupart des organisations (Tremblay et Simard, 2005) et
représente un des facteurs majeurs sur lequel se basent les employés pour définir leurs
relations avec leurs employeurs (Cropanzano et Greenberg, 1997). Ainsi, la manière dont les
récompenses sont communiquées, les processus qui ont mené à ces décisions de récompenses
ainsi que la nature des récompenses peuvent tous influencer les perceptions de justice des
employés (Konovsky, 2000).

Tl existe plusieurs types de justice organisationnelle. Les trois les plus documentés sont la
justice distributive, procédurale et interactionnelle. Avant 1975, l'étude de la justice
concernait principalement la justice distributive. Ce type de justice provient des travaux
d' Adams (1965) qui utilisait notamment la théorie de l'échange social pour évaluer la justice.
Selon ce chercheur, les individus n'étaient pas préoccupés par le niveau absolu de leurs
résultats, mais plutôt si ceux-ci étaient justes. Il proposa alors, de manière à évaluer si un
résultat est juste, de calculer le ratio des contributions de l'individu et de les comparer aux
résultats obtenus, et ensuite de comparer ce ratio avec celui d'une autre personne similaire.
La théorie d' Adams proposait donc d'utiliser la règle de l'équité pour évaluer la perception
de justice. Elle s'intéressait aux résultats, c'est-à-dire à la répartition des ressources
organisationnelles telles que, par exemple, les promotions et le salaire. Le principe de l'équité
 26

soutenait alors que ce que les individus reçoivent de l'organisation doit être proportionnel à
leurs contributions (Greenberg et Lind, 2000). Par la suite, plusieurs autres chercheurs ont
investigué la justice distributive en utilisant d'autres règles de distribution tels que l'égalité et
les besoins (Leventhal, 1976).

Il semble cependant que la justice distributive entretient des liens moins importants avec les
comportements de mobilisation et qu'elle n'est pas en mesure d'apporter de nombreuses
explications en ce qui a trait aux réactions individuelles à la suite d'une perception d'injustice
(Doucet, 2004). Ainsi, Folger et Konovsky (1989) ont démontré que la justice procédurale, et
non distributive, prédisait la confiance à l'égard du supérieur, qui est une composante clé de
l'échange social. Aussi, seuls les autres types de justice organisationnelle, soient la justice
procédurale et la justice interactionnelle, sont détaillés et évalués à l'intérieur de ce
document. Pour ce faire, ils seront abordés successivement et leurs conséquences seront
ensuite présentées conjointement.

2.1.1 Justice procédurale

Thibault et Walker (1975) ont introduit l'étude du processus dans la littérature sur la justice.
Ils ont ainsi révélé que les individus sont affectés non seulement par les résultats qu'ils
obtiennent mais également par la justice dans les procédures utilisées pour planifier et
implanter les décisions. Ces auteurs considéraient que les procédures de résolution de
conflits, telles que la médiation et l'arbitrage, se divisent en deux étapes : une liée au
processus et une autre liée au résultat. En effet, ils ont trouvé que les personnes impliquées
dans une dispute étaient prêtes à renoncer à un certain contrôle sur les résultats dans la
mesure où ils pouvaient conserver du contrôle sur le processus en tant que tel.

Par la suite, la notion de justice procédurale a été investiguée dans des contextes
organisationnels, plutôt que légaux, par Leventhal et ses collègues (1980). Ces chercheurs ont
ainsi pennis d'élargir les déterminants possibles de la justice procédurale en allant au-delà du
concept de contrôle du processus. Ainsi, selon Leventhal (1980), une procédure est juste
lorsqu'elle respecte six critères: la consistance, la neutralité, l'information adéquate, la
possibilité de révision, la représentation et l'éthique.
 27

La justice procédurale examine donc les perceptions de justice par rapport aux processus. et
aux procédures qui mènent aux décisions. (Folger et Greenberg, 1985; Lind et Tyler, 1988;
Tyler et Und, 1992). De manière plus précise, il semble que l'important, pour l'individu,
c'est d'avoir l'opportunité de présenter son point de vue. En effet, les perceptions
individuelles de justice sont influencées par le contrôle perçu dans le processus et
l'implication que l'individu peut avoir dans les procédures. Folger (1977) parle en ce sens du
«voice». Les procédures « voice » sont celles qui permettent aux individus d'avoir
l'opportunité de fournir des informations à la personne qui prend la décision (Bies et Shapiro,
1988). Les recherches démontrent que les individus perçoivent ce type de procédures comme
étant plus justes que celles qui ne fournissent pas cette opportunité (Greenberg, 1983) et ce,
même lorsque la décision leur est défavorable (LaTour, 1978; Lindet al., 1980).

La justice procédurale permet d'expliquer une grande variété de phénomènes

organisationnels (Folger et Greenberg, 1985; Greenberg, 1990), et a un impact important sur
les comportements de mobilisation des employés (Konovsky et Pugh, 1994). Ainsi, selon
Moorman, Niedhoff et Organ (1993), une des raisons pour laquelle la justice procédurale est
liée aux comportements de citoyenneté organisationnelle est que ce type de justice promeut
un intérêt pour le bien-être du groupe au sein duquel l'employé travaille. De plus,
contrairement à la justice distributive, qui serait davantage liée à certains résultats personnels
tels que la satisfaction par rapport à la paie et à 1'emploi, la justice procédurale constitue un
prédicteur important de résultats organisationnels tels que l'engagement organisationnel et
l'évaluation que fait le subordonné de son supérieur (McFarlin et Sweeney, 1992). Aussi, il
semble que les perceptions de justice procédurale de la part des employés sont reliées
positivement à la confiance qu'ils ont en leur supérieur (Flaherty et Pappas, 2000; Lind et
Tyler, 1988).

2.1.2 Justice interactionnelle

Bies et Moag ( 1986) ont, quant à eux, identifié la justice interactionnelle qui est liée au
traitementinterpersonnel qu'un individu reçoit d'une figure d'autorité. Ce type de justice fait
référence à la sensibilité des individus concernant la qualité du traitement interpersonnel
qu'ils reçoivent durant la mise en œuvre des procédures organisationnelles. En fait, la justice
 28

interpersonnelle est typiquement considérée comme incluant : (a) des explications claires et
adéquates, ou des justifications, et (b) le traitement des récipiendaires avec dignité et respect
durant l'implantation des procédures décisionnelles (Bies et Moag, 1986; Bies, 1987, 2001).
Plus précisément, la recherche sur la justice interpersonnelle examine la qualité du traitement
interpersonnel et l'aspect communicationnel des procédures, et ce séparément des procédures
en tant que telles (Bies et Moag, 1986; Folger et Cropanzano, 1998). Aussi, la justice
interactionnelle nécessite, de la part du gestionnaire, de la sensibilité, de la considération et
de l'empathie (Folger et Cropanzano, 1998). Finalement, il semble que les individus utilisent
quatre critères pour juger de la justice de la communication lors de la répartition de
ressources : la véracité des propos, le respect, la convenance des questions et les justifications
(Bies et Moag, 1986).

Il est à noter qu'un débat subsiste à savoir si la justice interactionnelle doit être considérée
comme une forme séparée de justice (Bies, 1986, Bies et Shapiro, 1987) ou être intégrée sous
le couvert de la justice procédurale (Cropanzano et Greenberg, 1997; Tyler et Bies, 1990).
Néanmoins, il semble que la tendance s'oriente de plus en plus vers le traitement séparé de la
justice procédurale et interactionnelle. En effet, Cropanzano et al. (2001) rapportent que
différentes méta-analyses récentes de la littérature sur la justice organisationnelle sont
unanimement pour la séparation de la justice interactionnelle de la justice procédurale (voir
Cohen-Charash et Spector, 2000; Colquitt et al., 2001 ). Les deux types de justice sont donc
traités séparément à l'intérieur de cette étude.

Dans le même ordre d'idées, certains travaux récents de Greenberg (1990, 1993) abordent la
justice interactionnelle par le biais de deux types de traitements interpersonnels Le premier,
appelé, justice interpersonnelle, reflète le degré avec lequel les personnes sont traitées avec
politesse, dignité et respect par les autorités impliquées dans la mise en œuvre des procédures
ou encore dans la détennination des résultats. Le second type de justice interactionnelle,
intitulé justice infonnationnelle, met l'accent sur les explications qui sont fournies aux
individus et qui transmettent de l'information à propos des raisons justifiant les procédures
mises en place ainsi que la manière dont les résultats ont été distribués. Ainsi, un des
éléments porte sur la quantité de sensibilité sociale alors que le second tient compte de la
quantité d'information fournie (Greenberg et Lind, 2000).
 29

Tl existe ainsi un débat concernant la séparation de la justice interactionnelle en deux types

différents, tel que le propose Greenberg (1990, 1993), ou encore comme étant un seul
concept, au même titre que la justice distributive et procédurale. Les deux types de justice
semblent être corrélés entre eux, mais pas suffisamment pour supposer qu'il s'agit
obligatoirement d'un seul et même concept (Colquitt et al., 2001). De plus, il n'existe pas de
consensus à travers la littérature à savoir si la justice interpersonnelle et informationnelle sont
réellement deux formes de justice ou différentes dimensions d'une seule. Néanmoins, à ce
jour, la plupart des études empiriques ont utilisé le concept de justice interactionnelle. Aussi,
dans le cadre de cette recherche, nous adoptons la position que la justice interactionnelle
représente un seul type de justice, englobant les caractéristiques du respect du traitement et
des explications claires.

Conséquences ,les deux types de justice

En fonction de la théorie de l'échange social, la justice procédurale s'applique davantage à

l'échange entre l'individu et l'organisation qui l'emploie, alors que la justice intera'ctionnelle
réfère généralement à l'échange entre l'individu et son supérieur (Cropanzano, Prehar et
Chen, 2002). Dans le même ordre d'idées, Byrne et Cropanzano (2000) ont trouvé que
lorsque les deux sources de la justice (le superviseur et l'organisation) sont prises en
considération, la justice procédurale était le meilleur prédicteur des variables au niveau
organisationnel alors que la justice interactionnelle était le meilleur prédicteur des variables
au niveau du superviseur. De ce fait, dans la mesure où les employés perçoivent
l'organisation comme étant responsable de la création de procédures justes, une relation
positive d'échange social se développera entre l'employé et l'organisation, incitant ainsi les
employés à adopter des attitudes et des comportements positifs envers l'organisation. De
même, lorsque les employés perçoivent le traitement interpersonnel comme étant sous le
contrôle de leurs superviseurs, une relation positive d'échange social entre l'employé et son
superviseur se développera, entraînant ainsi des attitudes et des comportements positifs
envers le superviseur (Bobocel et Holmvall, 2001; Blau, 1964).

En ce qui a trait aux liens entre les perceptions de justice et de soutien, il semble que la
perception de justice dans les procédures et dans les politiques organisationnelles constitue
 30

un déterminant important de la perception de soutien organisationnel (Liden et al., 2003). En

effet, il a été empiriquement démontré que la justice procédurale contribue à la formation de
la perception de soutien organisationnel (Masterson et al., 2000; Moorman, Blakery et
Niehoff, 1998 ; Rhoades et Eisenberger, 2002; Rhoades, Eisenberger et Anneli, 2001).
Ainsi, lorsque les individus ont l'impression que les décisions qui les affectent ont été prises
de manière juste, ils sont davantage enclins à percevoir du soutien de l'organisation (Shore et
Shore, 1995).

Les différentes méta-analyses sur la justice rapportent également des résultats significatifs en
ce qui concerne les liens entre la justice organisationnelle et les comportements/attitudes
individuels. Ainsi, l'engagement organisationnel et les comportements discrétionnaires sont
reliés de façon importante aux différentes formes de justice organisationnelle (Cohen-
Charash et Spector, 2000; Colquitt et al., 2001). La perception de justice a également
davantage d'effet sur les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB) que la
satisfaction par rapport à l'emploi (Moorman, 1991). Ainsi, plusieurs chercheurs ont trouvé
que les différents comportements de mobilisation étaient significativement liés aux
perceptions de justice organisationnelle des employés (voir Greenberg, 1993).
Malheureusement, il semble qu'un portrait clair de la nature exacte de la relation entre les
perceptions de justice et les comportements de citoyenneté organisationnelle n'ait pas encore
émergé (Greenberg et Lind, 2000). En effet, il reste à définir davantage les liens entre ces
différentes variables, notamment en ce qui a trait à quelles formes particulières de
comportements de citoyenneté organisationnelle sont les plus fortement reliées aux
perceptions de justice.

En résumé, la justice procédurale et la justice interactionnelle seront toutes les deux

examinées dans le cadre de cette recherche. Cela pennettra notamment d'évaluer si les liens
respectifs qu'elles entretiennent avec les perceptions de soutien et de confiance, ainsi qu'avec
les comportements de mobilisation des employés, sont similaires ou différents.

2.2 Perceptions de soutien

La seconde condition psychologique investiguée à l'intérieur de cette recherche est celle du

soutien. En effet, les théoriciens de l'échange social soutiennent qu'un emploi implique un
 31

échange d'efforts et de loyauté pour des bénéfices tangibles ainsi que des récompenses
sociales (Bateman et Organ, 1983; Brief et Motowidlo, 1986; Gould, 1979; Levinson, 1965;
Organ et Konovsky, 1989). Les perceptions de soutien qu'ont les employés par rapport à
leurs superviseurs et à leur organisation constituent ainsi des facteurs clés de la relation
d'échange social entre les employés et leurs employeurs (Gakovic et Tetrick, 2003). Par
conséquent, lorsqu'une personne en traite une autre avec respect, la norme de réciprocité
oblige le retour d'un traitement favorable (Gouldner, 1960).

Les perceptions des soutien entretiennent des liens étroits avec la théorie de l'échange social.
Il sera donc question, dans cette section, de la théorie du soutien organisationnel, des types de
perceptions, des antécédents, et finalement des conséquences en lien avec le soutien.

Théorie du soutien organisationnel

La théorie du soutien organisationnel accorde de l'importance aux processus psychologiques

sous-jacents aux conséquences d'une perception de soutien organisationnel (Rhoades et
Eisenberger, 2002). Ainsi, premièrement, sur la base de la norme de réciprocité, la perception
de soutien organisationnel entraîne un sentiment d'obligation de se soucier du bien-être de
l'organisation et d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs. Deuxièmement, la
considération, l'approbation et le respect véhiculés par la perception de soutien
organisationnel permet de combler des besoins socio-émotionnels, amenant les employés à
incorporer, au sein de leur identité sociale, leur appartenance à l'organisation ainsi que leur
rôle. Troisièmement, la perception de soutien organisationnel renforce la croyance des
employés que l'organisation reconnaît et récompense une performance accrue, c'est-à-dire les
attentes de récompenses liées à la performance. Ces processus entraînent des résultats
favorables autant pour l'employé, tels que l'augmentation de la satisfaction au travail et une
humeur plus positive, que pour l'organisation, tels que l'augmentation de l'engagement
affectif et de la performance, et la diminution du roulement (Rhoades et Eisenberger, 2002).

Ainsi, la théorie du soutien organisationnel suppose qu'afin d'évaluer la volonté de

l'organisation à récompenser des efforts supplémentaires au travail, et afin de répondre à
leurs besoins socio-émotionnels, les employés développent des croyances générales
concernant la valeur que l'organisation accorde à leurs contributions et l'intérêt qu'elle porte
 32

à leur bien-être (Rhoades et Eisenberger, 2002). Le développement de perceptions de soutien

organisationnel est donc favorisé par la tendance des employés à assigner des caractéristiques
humaines à l'organisation (Eisen berger et al., 1986). Sur la base de cette personnification, les
employés perçoivent le traitement favorable ou défavorable qui leur est accordé comme étant
une indication que l'organisation, ou leur superviseur, les apprécient ou non (Rhoades et
Eisenberger, 2002, Eisenberger et al., 1997).

Selon Levinson (1965), les actions efièctuées par les agents de l'organisation sont souvent
perçues comme des indications des intentions de l'organisation plutôt que seulement des
motivations personnelles des agents. Cette personnification de l'organisation est encouragée
par la responsabilité légale, morale et financière de l'organisation envers les actions de ses
agents, par les politiques organisationnelles, les normes, et la culture qui prescrit les
comportements liés au rôle, ainsi que par le pouvoir que les agents de l'organisation exercent
sur les employés (Rhoades et Eisenberger, 2002).

La perception de soutien organisationnel de l'employé se forme ainsi sur la base d'une

perception générale concernant le niveau auquel l'organisation valorise sa contribution et se
soucie de son bien-être (Eisenberger et al., 1986). Cette perception s'appuie sur les bénéfices,
les avantages et la nature des échanges qui lui sont accordés par l'organisation. Ainsi, plus
ceux-ci sont élevés, plus l'employé perçoit du soutien de la part de l'organisation (Lapalme,
Tremblay et Simard, 2005). De plus, selon la théorie de l'échange social, les employés
accordent davantage de valeur aux ressources qu'ils reçoivent lorsque celles-ci résultent d'un
choix discrétionnaire plutôt que de circonstances hors du contrôle du donneur. Cette aide
volontaire est alors perçue comme une indication que le donneur apprécie et respecte
réellement le récipiendaire (Blau, 1964; Cotterell, Eisenberger, et Speicher, 1992;
Eisenberger, Cotterell et Marve!, 1987; Gouldner, 1960).

Dans ce contexte, les récompenses organisationnelle et les conditions de travail favorables

telles que la paie, les promotions, l'enrichissement des tâches et l'influence sur les politiques
organisationnelles, contribuent davantage à la perception de soutien organisationnel si les
employés considèrent qu'elles sont le résultat d'actes volontaires de la part de l'organisation
plutôt que de contraintes externes telles que des négociations du syndicat ou encore des
 33

régulations gouvernementales sur la santé et la sécurité (Eisen berger et al., 1986; Eisen berger
et al., 1997; Shore et Shore, 1995).

Types de perceptions

Deux types de perceptions de soutien sont principalement abordés à travers la littérature;

celles orientées vers l'organisation et celles dirigées vers le superviseur. Le premier type de
perception a été énormément étudié alors que le deuxième est davantage considéré comme un
antécédent au premier. De manière plus précise, les perceptions de soutien organisationnel
(PSO) signifient, pour les employés, que leurs employeurs sont engagés envers eux et leur
accordent de l'importance. Ce type de perceptions est également considéré comme une
assurance que de l'aide sera disponible dans l'organisation si le besoin s'en fait sentir et ce,
que ce soit pour effectuer efficacement leur travail ou encore pour faire face à des situations
stressantes (George et al., 1993).

Dans le même ordre d'idées, les employés développent des perceptions générales concernant
le degré auquel leurs superviseurs apprécient leurs contributions et accordent de l'importance
à leur bien-être (Eisenberger et al., 2002). Ainsi, étant donné que les superviseurs agissent en

tant qu'agents de l'organisation et qu'ils ont la responsabilité de diriger et d'évaluer la

performance de leurs subordonnés, il est possible que les employés perçoivent l'orientation
favorable ou défavorable de leur superviseur envers eux comme étant une indicateur du
soutien de l'organisation (Eisenberger et al., 1986).

D'un autre côté, il est important de souligner que, non seulement les employés forment des
perceptions globales concernant le degré auquel l'organisation leur accorde de la valeur, mais
ils développent également des visions générales concernant le degré auquel leurs superviseurs
apprécient leur contribution et se soucie de leur bien-être (Kottke et Sharafinski, 1988;
Rhoades et Eisenberger, 2002). La perception de soutien du supérieur immédiat peut donc
différer de celle du soutien organisationnel et ainsi jouer un rôle important dans l'adoption de
divers types de comportements de la part des employés.

Dans le même ordre d'idées et en lien avec les normes de réciprocité, il semble que les
comportements de citoyenneté organisationnelle sont influencés par le contexte social. En
 34

effet, en lien avec la théorie de l'échange social, il apparaît que ce type de comportements
peut varier en fonction du contexte au sein duquel il est effectué. Ainsi, les employés
adoptent davantage de comportements de mobilisation lorsque plusieurs personnes au sein de
leur milieu de travail les effectuent (Bommer, Miles et Grover, 2003). Aussi, il est plausible
de supposer, qu'en plus des perceptions de soutien des supérieurs, celles des collègues
puissent avoir un impact sur les comportements de mobilisation des employés. Cette
proposition est d'autant plus admissible qu'on retrouve plusieurs types de comportements de
mobilisation qui sont orientés vers la coopération et l'entraide entre les employés. Ainsi,
Deckop, Cirka et Andersson (2003) ont établi empiriquement une relation positive entre les
comportements de citoyenneté organisationnelle reçus des collègues de travail et la quantité
de comportements d'aide que l'employé démontre à l'égard de ses collègues. Dans ce
contexte, le climat de travail est très important étant donné que les employés vont effectuer,
en retour, les comportements qui sont les plus répandus au sein de leur milieu de travail
(Hofmann, Morgeson et Gerras, 2003 ). À la lumière de ces informations et dans le cadre de
l'étude effoctuée, les perceptions de soutien des collègues seront examinées, en plus de celles
liées au supérieur.

Antécédents

Plusieurs études ont fait ressortir des antécédents aux perceptions de soutien organisationnel.
Ainsi, la justice, les récompenses organisationnelles, les conditions de travail favorables ainsi
que le soutien du superviseur favorisent tous de telles perceptions (Rhoades et Eisenberger,
2002). Les conditions de travail favorables incluent notamment l'autonomie, la formation
ainsi que la reconnaissance. Il s'agit là des déterminants mêmes qui ont été identifiés
précédemment soit l'organisation du travail ainsi que les pratiques des ressources humaines
innovatrices. En effet, selon diffërents chercheurs, ces dernières servent de bases aux
perceptions des employés concernant le degré auquel l'organisation se soucient d'eux et les
supportent (Eisenberger et al., 2001; Wayne et al., 1997; Whitener, 2001). Ainsi, selon
Eisenberger et ses collègues (1986), la perception de soutien organisationnel est influencée
par les différents aspects du traitement des employés par l'organisation tels que la justice, le
comportement des supérieurs et les efforts investis pour rendre l'emploi intéressant et
stimulant. Ces aspects, à leur tour, influencent alors l'interprétation que l'employé fait des
 35

motivations organisationnelles qui sous-tendent le traitement qui lui est accordé. Selon Shore
et Shore (1995), deux types de pratiques des ressources humaines sont centraux dans la
perception de soutien organisationnel : les pratiques qui impliquent un investissement de
l'organisation envers l'employé et la reconnaissance organisationnelle. L'important est que
les employés perçoivent la pratique comme étant une indication de l'évaluation positive que
l'organisation fait d'eux.

Conséquences

Selon Smith, Organ et Near (1983), le soutien du leader peut avoir un impact sur différents
types de comportements de citoyenneté organisationnelle en raison de la réciprocité dans
1'échange social. Ainsi, en ce qui a trait aux effets des perceptions de soutien, il semble que
ces dernières puissent augmenter la performance sur des activités de travail standardisées, en
plus d'encourager, envers l'organisation, des actions favorables qui vont au-delà des
responsabilités assignées (Rhoades et Eisenberger, 2002). Selon George et Brief (1992), ces
activités extra-rôles incluent le fait d'aider des collègues, de prendre des actions pour
protéger l'organisation, d'offrir des suggestions constructives, et d'acquérir des
connaissances et habiletés dont l'organisation peut bénéficier. Les perceptions de soutien des
employés sont liées autant à des résultats favorables pour les employés, tels que la
satisfaction au travail, un esprit positif, et une diminution des intentions de quitter, qu'à des
résultats favorables pour l'organisation, tels que l'engagement affectif, la performance et une
diminution des comportements de retrait (Gakovic et Tetrick, 2003; Eisenberger et al, 2002;
Rhoades et Eisenberger, 2002; Cropanzano et al., 1997).

D'autres recherches empiriques ont trouvé que les perceptions de soutien organisationnel
étaient positivement reliées à la performance dans les responsabilités conventionnelles de
l'emploi, aux comportements de citoyenneté organisationnelle ainsi qu'à l'engagement
(Eisenberger et al., 1986; Eisenberger, Fasolo et Davis-LaMastro, 1990; Settoon, Bennett et
Liden, 1996). Plus précisément, Eisenberger, Fasolo et Davis-LaMastro (1990) soutiennent
que la perception des employés d'être valorisés et appréciés par l'organisation entretient une
relation positive avec la présence au travail, la perfonnance, l'engagement affectif, les
attentes de résultats de performance ainsi que les suggestions anonymes constructives pour
 36

aider l'organisation. Ainsi, les employés qui perçoivent un soutien élevé de la part de
l'organisation expriment des sentiments importants d'affiliation et de loyauté envers celle-ci
et font davantage preuve d'innovation.

2.3 Perceptions de confiance

La troisième et dernière condition psychologique dont il sera question à l'intérieur de ce

document concerne les perceptions de confiance. En plus d'une présentation générale de ce
concept, et en raison de son importance dans les relations sociales en milieu de travail et dans
l'adoption des comportements de mobilisation, nous détaillerons, dans cette section, la
nature, la définition, les conditions nécessaires, les antécédents et les conséquences de la
confiance.

L'importance de la confiance dans les relations sociales, économiques, politiques, légales et

organisationnelles est de plus en plus reconnue (Tyler et Kramer, 1996). Plusieurs
perspectives différentes tentent d'expliquer l'émergence de la confiance en tant que
problématique sociale. Ainsi, selon la perspective rationnelle, la confiance représente le
calcul de la probabilité de coopération future (Williamson, 1993). La perspective sociale,
quant à elle, conceptualise la confiance comme étant une orientation envers la société et les
autres qui a une signification sociale allant au-delà des calculs rationnels (Tyler et Kramer,
1996). Les tenants de cette approche soutiennent que la confiance joue un rôle important dans
les comportements de coopération. L'identification au groupe semble ainsi être très
importante. En effet, celle-ci augmente les attentes de réciprocité et ceux qui font confiance
aux autres vont continuer à coopérer et ce, quel que soit le comportement des autres dans le
groupe (Braun et Foddy, 1987; Messick et al., 1983). Ce comportement de confiance reflète
alors un devoir moral et de l'engagement (Kramer et Goldman, 1995).

Il existe également de nombreuses manières d'aborder la confiance. En effet, les domaines de

recherche sur la confiance sont très vastes et incluent de nombreuses approches. La plupart de
ces recherches se situent à l'intérieur de quatre courants d'étude (Clark et Payne, 1997).
Ainsi, les théoriciens de la personnalité s'intéressent aux différences individuelles et mettent
l'accent sur la nature de la confiance en tant que trait de personnalité (Rotter, 1971;
Wrightsman, 1966). Les psychologues qui effectuent des recherches expérimentales en
 37

laboratoire, s'attardent, quant à eux, à l'acte même de faire confiance (Deutsch, 1958, 1960;
Zand, 1972; Schlenker, Helm et Tedeschi, 1973). La troisième orientation théorique met
l'accent sur la confiance en tant que réalité sociale et finalement les sociologues s'appliquent
à la conceptualisation de la confiance comme étant la propriété des unités collectives (Lewis

et Weigert, 1985; Luhmann, 1988).

Quelle que soit l'approche privilégiée, il semble que les chercheurs en ressources humaines
reconnaissent depuis longtemps la centralité de la confiance (Young et Daniel, 2003). En
effet, l'habileté à faire confiance permet aux êtres humains d'interagir dans des relations
intimes et est essentielle à la santé et au développement psychologique (Asch, 1952). De plus,
la littérature suggère qu'elle est importante dans les échanges sociaux, notamment dans la
relation entre l'employeur et l'employé, ainsi que dans d'autres types de relations en milieu
de travail (Blau, 1964; Kanter, 1977). Aussi, l'efficacité dans les organisations serait possible
seulement lorsque les acteurs interdépendants travaillent ensemble efficacement dans un
climat de confiance positive (Carnevale et Wechsler, 1992; McAllister, 1995; Robinson,
1996).

Nature de la confiance

La nature de la confiance est souvent abordée, à travers la littérature, par le biais du calcul
coûts et bénéfices. Cette manière de percevoir la confiance met de côté le contenu émotionnel
de la confiance qui est, selon Young et Daniel (2003), central si l'on espère comprendre ce
phénomène. En effet, la vision calculée de la confiance a pris racine dans les travaux de
psychologie expérimentale de Deutsch (1958, 1962) qui a identifié la confiance comme étant
une décision calculée de coopérer. Par la suite, un intérêt pour les coûts et les bénéfices,
plutôt que pour le côté émotionnel ou intuitif de la confiance est devenu commun en affaires
et dans les milieux de travail (Young et Daniel, 2003).

De nos jours, de plus en plus d'auteurs considèrent qu'il existe deux dimensions de la
confiance interpersonnelle : la confiance ayant une base cognitive et la confiance ayant une
base affective (Costigan, liter et Berman, 1998; Lewis et Weigert, 1985; McAllister, 1995).
Le côté cognitif de la confiance fait référence à la décision rationnelle de faire confiance ou
de renoncer à faire confiance à un autre individu. Cette décision est basée sur des raisons
 38

telles que la responsabilité, la dépendance et la compétence (Lewis et Weigert, 1985). La

confiance ayant une base affective, quant à elle, implique un investissement émotionnel
profond dans la relation. La compassion et la considération d'une personne à l'égard d'une
autre, dite digne de confiance, caractérisent ce type de relation.

D'autres, tels que Fishbein et Azjen (1975) proposent de décomposer les attitudes de
confiance en trois éléments. La composante cognitive fait référence à ce qu'une personne sait
à propos d'lme autre. Cette composante influencerait alors la manière dont la personne se sent
par rapport à l'autre, soit la composante affective. Cette seconde composante influencerait
alors, à son tour, la manière dont la personne a l'intention d'agir par rapport à l'autre, soit la
composante de l'intention. Cette troisième composante peut s'appliquer à une action
immédiate ou à une action qui sera effectuée plus tard dans le futur. Il s'agit là d'une manière
très intéressante de percevoir la confiance et qui a le mérite de prendre en considération le
processus complet par lequel passe l'individu pour arriver à faire confiance.

Définition

L'intérêt pour la confiance dans les recherches sur les organisations s'étale sur les trente
dernières années (Blunsdon et Reed, 2003). Il n'existe cependant pas de définition universelle
de la confiance. En effet, selon Mayer, Davis et Schoorman (1995), la recherche sur la
confiance en contexte organisationnel est caractérisée par des problèmes avec la définition de
la confiance en tant que telle, de la confusion entre la confiance, ses antécédents et ses
conséquences, et par un manque de spécificité des référents de la confiance, entraînant des
difficultés dans les niveaux d'analyse. L'étude de la confiance, à travers la littérature,
demeure donc problématique étant donné qu'il n'existe pas de définition claire de celle-ci ni
de ses caractéristiques (Clark et Payne, 1997).

Néanmoins, on retrouve certaines composantes critiques à l'intérieur de la majorité des

définitions. Ainsi, il semble que des attentes positives au sein de relations interpersonnelles et
une volonté à être vulnérable constituent des éléments primordiaux de la confiance (Rousseau
et al., 1998; Mayer, Davis et Shoorman, 1995). Ainsi, lorsque la confiance décline, un
changement survient et les individus deviennent moins enclins à prendre des risques. Ils
demandent alors davantage de protections contre la possibilité de trahison, ainsi que des
 39

mécanismes de sanction coûteux permettant de défendre leurs intérêts (Tyler et Kramer,

1996).

La confiance a été définie comme étant l'attente, par un individu ou par un groupe, que la
parole, la promesse, l'énoncé verbal ou écrit, d'un autre individu ou groupe soit fiable.
(Rotter, 1967). Cook et Wall (1980) suggèrent ainsi que la confiance représente jusqu'à quel
point un individu est prêt à attribuer de bonnes intentions et à avoir de l'assurance dans les
paroles et les actions provenant d'autres personnes. Dans le même ordre d'idées, Albrecht et
Travaglione (2003) définissent la confiance en la haute direction comme étant la volonté d'un
employé d'agir sur la base des paroles, des actions et des décisions de la haute direction à
l'intérieur de conditions d'incertitude ou de risques. Ainsi, de manière cohérente avec les
définitions préalablement offertes par Mayer et Davis (1999), McAllister (1995) et Currall et
Judge (1995), cette définition positionne la volonté d'agir comme étant un aspect
fondamental de la confiance. Il semble donc que la confiance soit reliée à une attente de
bienveillance ou de constance de comportements, une volonté d'être vulnérable aux actes des
autres, et une interdépendance où les actions de l'un influence l'autre (Whitener et al. 1998).

La confiance est donc synonyme d'assurance et d'absence de soupçon, sur la base de la

constance, des promesses tenues, et de ! 'habileté à corriger les comportements négatifs
(Zeffane et Connell, 2003). Ainsi, en général, la confiance est perçue comme une composante
interpersonnelle essentielle dans la gestion des individus (Morgan et Zeffane, 2003). De ce
fait, la confiance a été décrite en termes de penchant, d'admiration, de respect, de foi,
d'acceptation, d'assurance et de sécurité (voir Young et Daniel, 2003 ).

Une définition générale de la confiance qui semble refléter plusieurs champs disciplinaires
différents et qui est adoptée dans le cadre de cette recherche est la suivante : «La confiance
est un état psychologique qui inclut l'intention d'accepter d'être vulnérable sur la base
d'attentes positives concernant les intentions ou les comportements d'autrui» (Rousseau et
al., 1998). Ainsi, la confiance n'est pas un comportement, tel que la coopération, ou bien un
choix, tel que le fait de prendre un risque, mais plutôt une condition psychologique sous-
jacente qui peut causer ou résulter de ces actions (Rousseau et al., 1998). La confiance inclut
 40

ainsi un attachement émotionnel qui représente une préoccupation sincère pour les individus
impliqués (Wech, 2002).

Cette définition rejoint celle de Mayer et al. (1995) qui définissent la confiance comme étant
la volonté d'une personne d'être vulnérable aux actions d'une autre personne sur la base
d'attentes que l'autre effectuera une action importante pour la personne qui fait confiance et
ce, sans avoir la possibilité de surveiller ou de contrôler l'autre. En d'autres tennes, il est
alors question de la propension à attribuer, à l'autre personne, des intentions positives à notre
égard, en nous appuyant sur ses paroles, ses actions et ses décisions (Tremblay et Simard,
2005).

11 est important de mentionner que la confiance peut survenir à plusieurs niveaux : individuel,
de groupe, organisationnel et institutionnel (Sitkins et Roth, 1993; Hosmer, 1995). De plus,
elle nécessite un objet d'évaluation spécifique. Ainsi, le référent utilisé par l'individu peut
être autant son supérieur que ses collègues (Clark et Payne, 1997).

Conditions nécessaires

Certaines conditions nécessaires à l'apparition de la confiance semblent faire consensus à

travers les disciplines. Ainsi, le risque et l'interdépendance en sont deux. Le risque est la
probabilité perçue de perte (Chiles et MacMackin, 1996; MacCrimmon et Wehrung, 1986).
Dans un contexte de réciprocité et d'échange social, le risque crée une opportunité de faire
confiance, ce qui entraîne la prise du risque en question. En fait, l'incertitude concernant
l'intention de l'autre d'agir de manière appropriée est la source du risque. L'interdépendance,
quant à elle, concerne le fait que les intérêts de l'un ne peuvent être atteints sans la
dépendance vis-à-vis de l'autre (Sheppard et Sherman, 1998). La confiance fait référence aux
attentes par rapport au comportement d'un autre. Aussi, il est possible que les bases de la
confiance puissent être décomposées en au moins deux grandes catégories: motivation et
habileté. Ainsi, les procédures organisationnelles et les gestes posés par un individu sont
importants étant donné qu'ils communiquent de l'infonnation à propos de leur motivation et
de leur habileté d'agir de manière digne de confiance.
 41

Mishra (1996), pour sa part, a effectué des entrevues avec des gestionnaires et a ressorti
quatre dimensions importantes de la confiance : la compétence, l'ouverture, la préoccupation
et la fiabilité. La compétence repose sur la croyance que les gestionnaires vont prendre de
bonnes décisions. L'ouverture et l'honnêteté reflètent la croyance que les gestionnaires vont
effectuer des comptes-rendus exacts des événements. La préoccupation indique la croyance
que les gestionnaires vont agir de manière à faire bénéficier les employés. Finalement, la
fiabilité reflète le degré avec lequel les paroles et les actions des gestionnaires sont
cohérentes.

La confiance est ainsi associée à : (a) une attente de résultats sur la base des perceptions et
des expériences de vie (Golembiewski et McConkie, 1975; Rotter, 1967) et (b) une croyance
à propos de la possibilité de faire confiance à autrui à partir de perceptions concernant leurs
expertises, leurs intentions, leurs actions, leurs paroles et leurs qualités générales (Cook et
Wall, 1980; Blau, 1964; Butler, 1991; Moorman, Zaltman et Deshpande, 1992). Il semble
donc que la décision de faire confiance repose notamment sur l'expérience ainsi que sur la
connaissance, l'affection et le respect. Dans le même ordre d'idée, la littérature suggère que
les attributs sur lesquels la personne se base pour faire confiance sont les suivants : (a) la
performance du sujet, telle que sa compétence, ses actions, son jugement (Moorman, Zaltman
et Deshpande, 1992; Deutsch, 1958); (b) les qualités du sujet, telles que l'intégrité, la
compétence, la loyauté (Butler, 1991; Cook et Wall, 1980) et (c) ses attributs généraux tels
que ses habiletés de communication, son pouvoir et sa capacité à offrir de la reconnaissance
(Hart et al., 1986; Johnson-George et Swap, 1982; Giffin, 1967).

Les relations de confiance sont réciproques de nature. Il est donc crucial qu'on y retrouve,
jusqu'à un certain point, une symétrie dans l'échange (Gouldner, 1960). Aussi, les relations
de confiance prennent appui sur trois dimensions - le comportement de la personne à qui l'on
fait confiance, l'évaluation des qualités de cette même personne, ainsi que le contexte général
dans lequel se déroule la relation (Clark et Payne, 1997). Les employés évaluent ainsi les
qualités clés de leurs gestionnaires à la lumière de leurs comportements passés et de la
situation dans laquelle il se trouve (Morgan et Zeffane, 2003). Ces qualités clés
correspondent aux conditions considérées comme étant importantes en regard de la nature et
de la formation de la confiance au travail et ont été abordées de manière consistante au sein
 42

de plusieurs études (Clark et Payne, 1997; Mayer et al., 1995; Whitener et al., 1998). Ces
cinq conditions sont l'intégrité, la compétence, la constance dans le comportement, la loyauté
et l'ouverture. Clark et Payne (1997) rajoutent à ces cinq conditions celles du respect
démontré.

Les relations entre les gestionnaires et les employés sont économiques et nonnatives (Morgan
et Zeffane, 2003). Cela implique des obligations morales de la part de ceux qui ont davantage
de pouvoir. Aussi, les gestionnaires doivent démontrer les différentes conditions présentées
précédemment (Morgan et Zeffane, 2003; Clark et Payne, 1997). En effet, les perceptions des
employés concernant les actions de la gestion entraînent des degrés variés de confiance ou de
manque de confiance. Aussi, dans les situations où la confiance est élevée, les employés
s'attendent à ce que les gestionnaires agissent avec, notamment, consistance, intégrité et
considération et ce, même en période de mésentente, de conflit ou de crise (Morgan et
Zeffane, 2003). Une confiance élevée des employés envers leur employeur et leurs
gestionnaires se. développe donc sur la base d'tme conviction profonde que ceux-ci
rempliront leurs obligations dans l'avenir (Coyle -Shapiro, 2002).

En résumé, la confiance fait référence à la capacité d'inspirer et de créer de l'assurance. Cette

perception se base sur la possibilité de prédire les comportements d'autrui, sur la consistance
entre les actions et les paroles, sur l'ouverture et l'honnêteté, sur l'équilibre dans l'échange,
et finalement, sur la compétence.

Antécédents

La littérature qui aborde la confiance interpersonnelle en milieu de travail tend à distinguer

entre les bases dispositionnelles et situationnelles de la confiance (Kiffin-Petersen et Cordery
(2003). En effet, à l'intérieur d'un contexte organisationnel, les niveaux de confiance moyens
sont fonction autant des conditions collectives que des variations individuelles. Aussi, le
contexte dans lequel se déroule la relation exerce un effet sur les niveaux de confiance qui est
indépendant des attributs des employés et des superviseurs (Blunsdon et Reed, 2003). Plus
précisément, ces auteurs soutiennent que les niveaux de confiance sont partiellement
déterminés par les caractéristiques du milieu de travail et non simplement par les expériences
et les dispositions individuelles. Ainsi, il semble que la confiance est principalement un
 43

construit à deux facteurs avec (a) un trait global de personnalité amenant la personne à avoir
confiance en les autres de manière générale et (b) une attitude situationnelle de confiance en
certaines personnes spécifiques (Clark et Payne, 1997).

Dans la majorité des études, la confiance basée sur la situation constitue un prédicteur plus
important des attitudes et des comportements que la propension de la personne à faire
confiance (Butler, 1991; Driscoll, 1978; Kee et Knox, 1970; Schlenker, Helm et Tedeschi,
1973; Scott III, 1980; Camevale et Wechsler (1992). En effet, par exemple, les résultats de
l'étude de Albrecht et Travaglione (2003) proposent que ce sont les facteurs situationnels
plutôt que ceux liés à la personnalité qui constituent les détenninants les plus importants de la
confiance. Ainsi, un climat de communication ouvert, la justice et l'équité dans les
procédures/pratiques organisationnelles, la perception de soutien organisationnel, ainsi que la
satisfaction avec l'emploi et la sécurité de carrière sont ressortis comme étant des
déterminants significatifs de la confiance en la haute direction.

Dans le même ordre d'idées, les considérations telles que la constance dans les promesses et
les comportements, les communications ouvertes et la justice perçue affectent le jugement
des membres d'une équipe concernant l'intégrité de la gestion, ainsi que leur volonté future
de leur faire confiance (Hart et al., 1986). Aussi, plusieurs facteurs tels que la culture
organisationnelle, la structure et la disponibilité des ressources constituent des déterminants
importants de la confiance en milieu de travail (Willemyns, Gallois et Callan, 2003).

L'importance de la confiance dans les processus pour gérer le changement est largement
rapportée par les praticiens et la littérature populaire. Ainsi, Morgan et Zeffane (2003) ont
trouvé, lors de leur recension de la littérature, une multitude d'articles qui présentent la
confiance mutuelle comme étant un élément essentiel du changement et qui considèrent
qu'elle peut être atteinte par le biais de la consultation, de la participation et de
l'empowerment. Ainsi, plus précisément, ces chercheurs ont trouvé que plus il y avait de
consultation directe et indirecte avec le supérieur immédiat et la direction, plus les niveaux de
confiance envers les gestionnaires étaient élevés. Cette étude est particulièrement intéressante
étant donné qu'elle fait ressortir l'importance, pour le renforcement de la confiance, de
certaines dimensions de l'organisation du travail ainsi que des pratiques de partage de
 44

! 'information. De plus, ces résultats supportent ceux de Clark et Payne (1997) selon lesquels
la confiance est étroitement liée, notamment, aux perceptions d'honnêteté et d'intégrité.

La croyance est également fortement répandue à l'effet que davantage de participation et

d'ouverture dans les communications, ainsi que moins d'ambiguïté de rôle et de bureaucratie
dans les organisations entraînent des niveaux élevés de confiance (Payne et Clark, 2003).
Ainsi, selon Carnevale et Wechsler (1992), les déterminants de la confiance des personnes en
l'organisation sont les suivants: la sécurité d'emploi, les caractéristiques de l'emploi, le
statut à l'intérieur du groupe, l'ouverture dans les communications, la justice dans les
récompenses et les punitions, l'opportunité de participer et l'environnement éthique.

Dans le même ordre d'idées, une revue de la littérature effectuée par Albrecht et Travaglione
(2003) suggère que les antécédents à la confiance incluent le climat de communication, la
sécurité d'emploi, la perception de soutien organisationnel et la justice procédurale. En
regard du climat de communication comme antécédent à la confiance, la théorie de l'échange
social suggère, en termes généraux, que la confiance peut être développée par le biais d'une
augmentation graduelle de la quantité et/ou de la qualité des échanges de communication.
Dans le même ordre d'idées, Whitener et al. (1998) soutiennent que l'ouverture dans la
communication est un déterminant important de la confiance organisationnelle. D'autres
études fournissent également des évidences empiriques supportant l'association entre la
communication et la confiance (Butler, 1991; Gilbert et Tang, 1998; Mishra et Morrisey,
1990).

En lien avec la théorie de l'échange social qui sous-tend que lorsque les employés perçoivent
recevoir de bons traitements de la part de leur organisation, ils vont, en retour, avoir des
attitudes et des comportements positifs à l'égard de l'organisation, Tan et Tan (2000)
rapportent que le soutien organisationnel est un antécédent potentiel à la confiance en
l'organisation. Konovsky et Cropanzano (1991), Konovsky et Pugh (1994), et Mayer et Davis
( 1999) ont tous trouvé, quant à eux, que la justice procédurale était associée à la confiance en
l'organisation. Ces résultats sont cohérents avec ceux de Lindet Tyler (1988) qui soutiennent
que les perceptions des employés concernant des processus et des traitements justes
entraînent un regard plus positif envers la gestion en général.
 45

Finalement, les résultats d' Albrecht et Travaglione (2003) suggèrent que ce sont les
communications organisationnelles efficaces, la justice procédurale, le soutien
organisationnel ainsi que la satisfaction avec la sécurité d'emploi qui prédisent la confiance
en la haute direction. Les résultats démontrent également que ce type de confiance influence
l'engagement af1èctif: l'engagement calculé, le cynisme face au changement et les intentions
de quitter. Cette étude prête à la confiance un rôle partiellement médiateur entre ses
antécédents et ses conséquences. Il semble donc que les perceptions de confiance puissent à
la fois être influencées par les autres conditions psychologiques à l'étude soient la justice et le
soutien, et avoir un impact sur la manière dont elles influencent les conséquences
investiguées. Ces résultats font ressortir le rôle central que peut jouer la confiance en regard
des différentes variables examinées en contexte organisationnel.

De manière générale, il semble donc que la confiance soit déterminée, du moins en partie, par
des pratiques de ressources humaines, telles que le partage de l'information ainsi que par
certaines caractéristiques de l'organisation du travail, telles que la consultation. De plus,
plusieurs études soutiennent que les perceptions de justice et de soutien constituent des
antécédents de premier plan de la confiance. Ces résultats donnent appui aux liens qui seront
établis entre les différentes variables à l'intérieur de cette recherche.

Conséquences

L'influence de la confiance dans les contextes organisationnels a suscité beaucoup d'intérêt

au cours des dernières années (Clark et Payne, 1997; Mayer et al., 1995; Tyler et Kramer,
1996; Hosmer, 1995; Mayer et Davis, 1999). Il semble que la confiance est de plus en plus
reconnue comme étant un facteur important dans la détermination du succès organisationnel,
de la stabilité organisationnelle et du bien-être des employés (Ty1er et Kramer, 1996; Cook et
Wall, 1980).

La confiance a de nombreuses conséquences. En effet, elle facilite les comportements de

coopération (Gambetta, 1988), elle promeut des formes organisationnelles adaptatives telles
que le réseautage (Miles et Snow, 1992), elle réduit les conflits et les coûts de transaction et
elle facilite la formation rapide de groupe ad hoc (Meyerson, Weick, et Kramer, 1996). Il
semble également que les comportements de citoyenneté des employés ainsi que le soutien
 46

organisationnel fourni par les employeurs sont des caractéristiques de hauts mveaux de
confiance relationnelle basée sur des expériences à l'intérieur de la relation (Eisenberger et
al., 1986; Organ, 1990). Selon McAllister (1995), la confiance est positivement corrélée avec
une diminution du besoin de contrôler la perfonnance, des comportements de citoyenneté et
des évaluations de performance positives. Dans le même ordre d'idées, les résultats de l'étude
de Wech (2002) démontrent que lorsque les effets de la relation d'échange « leader-
member » sont contrôlés, un contexte de confiance est positivement associé à des
comportements de citoyenneté dirigés vers les autres et vers l'organisation, à la justice du
supérieur et à la satisfaction au travail.

Il semble également que des niveaux plus élevés de confiance diminuent les coûts de
transaction au sein des organisations (Williamson, 1993; Creed et Miles, 1996), motivent les
individus à travailler vers des buts collectifs plutôt qu'individuels (Brann et Frody, 1987;
Tyler et Degoey, 1996; Mishra, 1996), et inculquent l'acceptation et la déférence face à
l'autorité organisationnelle (Arrow, 1974). Ainsi, il semble que les membres d'une
organisation sont plus enclins à accepter et à se conformer à des décisions impopulaires s'il y
a des niveaux élevés de confiance (Blunsdon et Reed, 2003). De plus, Albrecht et
Travaglione (2003) soutiennent que la confiance en la haute direction peut avoir un impact
sur l'engagement organisationnel, le cynisme face au changement et les intentions de quitter.
Finalement, Davis et al., (2000) ont trouvé que la confiance était reliée de manière
significative aux ventes, au profit, et au roulement.

De plus en plus, la littérature présente la confiance comme étant une ressource pour obtenir
une performance compétitive à différents niveaux organisationnels (Morgan et Zeffane,
2003). En effet, plusieurs soutiennent que des niveaux élevés de confiance entre la haute
direction et les employés renforcent l'habileté de l'organisation à rester compétitive dans des
marchés globalisés et compétitifs (Albrecht et Travaglione, 2003). Cet avantage compétitif
serait renforcé par une réduction des coûts de transaction, une communication plus efficace,
davantage de coopération entre les membres de l'organisation et moins de résistance au
changement (Kramer, 1999).
 47

La confiance en la gestion peut ainsi être associée à de nombreux résultats organisationnels

positifs tels que la satisfaction avec la participation à la prise de décision (Driscoll, 1978), la
satisfaction au travail (Cook et Wall, 1980; Driscoll, 1978), l'engagement organisationnel
(Cook et Wall, 1980), la réceptivité aux initiatives de changement organisationnel (Condrey,
1995; Hollman, 1976) et la satisfaction avec l'appartenance à un groupe de travail autonome
(Ward, 1997). La réaction d'un employé par rapport à la rupture d'un contrat psychologique
(Robinson, 1996) et leur intention de quitter volontairement l'organisation (Costigan, Ilter et
Berman, 1998) sont également liés à la confiance en la gestion. En effet, Robinson (1996)
soutient que la confiance en la gestion joue un rôle médiateur dans la relation entre la
violation d'un contrat et les contributions subséquentes de 1' employé envers 1' organisation
telles que les auto-évaluations de la performance, les comportements de vertu civile, les
intentions de rester et le roulement. Ainsi, Robinson et Morrison (1995) soutiennent que la
confiance joue un rôle partiellement médiateur dans la relation entre la rupture d'un contrat
psychologique et les comportements de citoyenneté organisationnelle.

À l'inverse, une faible confiance peut se manifester par des comportements de résistance, tel
que le fait de ne pas partager délibérément des informations (Zand, 1972), le refus de
coopérer, la. surveillance fréquente des collègues (Strickland, 1958) et l'absence de
comportements de citoyenneté organisationnelle tels que le fait d'aider, de faire preuve de
vertu civique et d'avoir un esprit d'équipe (Podsakoff, Ahearne et MacKenzie, 1997).

À la lumière de l'ensemble des recherches sur la confiance, il semble tout à fait approprié de

considérer la confiance comme étant une des conditions psychologiques les plus importantes
lorsqu'il est question de mobilisation des employés. De plus, parmi les différentes cibles de
cette confiance, telles que les dirigeants, les supérieurs immédiats, ou encore les collègues de
travail (Tremblay et Simard, 2005), ce sont les perceptions de confiance envers le supérieur
immédiat et envers les collègues qui seront examinées à l'intérieur de cette recherche à titre
de variables médiatrices. Cela pennettra notamment d'examiner si ces deux types de
confiance entretiennent des liens différents avec les diverses variables de l'étude.
 48

2.4 Rôle médiateur des conditions psychologiques

Les perceptions de justice, de soutien et de confiance sont les trois conditions psychologiques
examinées à l'intérieur de cette recherche. Elles seront ainsi mises en lien, à titre de
médiateurs, avec les variables indépendantes présentées précédemment et les comportements
de mobilisation des employés. Nous proposons ici d'examiner quelques résultats et études
empiriques qui ont abordé des relations similaires à celles de la présente recherche.

2.4.1 Justice et soutien

L'effet médiateur de la justice et du soutien dans la relation entre certaines pratiques de

gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et diverses conséquences
organisationnelles a été examiné à travers la littérature. Ainsi, il semble que la justice
procédurale ait un effet médiateur dans la relation entre, d'un côté, la connaissance des
procédures, et de l'autre, l'évaluation de leur supérieur, la satisfaction par rapport au travail et
l'engagement organisationnel (Schappe, 1996). Les différentes formes de justice occupent
également un rôle médiateur dans la relation entre certaines pratiques de gestion des
ressources humaines et l'engagement des employés (Simard, Doucet et Bernard, 2000).
D'autres chercheurs, quant à eux, suggèrent l'effet médiateur de la justice dans la relation
entre les méthodes de contrôle des employés et les comportements de citoyenneté
organisationnelle (Niehoff et Moorman, 1993). Bien que certaines de ces études aient utilisé
l'auto-évaluation pour mesurer leurs différentes variables, ce qui peut entraîner des
problèmes de variance commune, il n'en demeure pas moins que ces recherches font toutes
ressortir, de manière empirique, le rôle central que peuvent avoir les perceptions de justice
dans la détermination de différentes conséquences organisationnelles.

La perception de soutien organisationnel, quant à elle, joue un rôle médiateur entre la justice
et les comportements de citoyenneté organisationnelle (Moorman, Blakely et Niehott: 1998).
De plus, des études empiriques ont confirmé que la justice, le soutien du supérieur, les
récompenses organisationnelles ainsi que les conditions d'emploi favorables entraînent des
perceptions de soutien organisationnel positives qui, à leur tour, favorisent des conséquences
positives pour les employés, telles que la satisfaction au travail, ainsi que pour l'organisation,
telles que l'engagement affectif, la performance et une diminution des intentions de quitter
 49

(Rhoades, Eisenberger et Armeli, 2001; Rhoades et Eisenberger, 2002). Ces relations

dépendent de la croyance des employés que les actions de l'organisation sont volontaires, de
leur sentiment d'obligation d'aider l'organisation, de la satisfaction de leurs besoins socio-
émotionnels ainsi que de leurs attentes de récompenses liées à leur performance (Rhoades et
Eisenberger, 2002). Wayne, Shore et Liden (1997), ont trouvé, quant à eux, que la perception
de soutien organisationnel exerce un rôle de médiateur dans la relation entre, d'une part,
certaines pratiques de ressources humaines, telles que la formation, les expériences de
développement et les promotions, et d'autre part, l'engagement affectif, les intentions de
quitter et les comportements de citoyenneté organisationnelle.

L'ensemble de ces résultats est très intéressant. Cependant, aucune étude n'a utilisé
exactement les mêmes variables et tenté d'expliquer de manière aussi précise que nous les
relations sous-jacentes entre divers déterminants des comportements de mobilisation des
employés. En effet, la plupart des recherches ont seulement investigué l'effet médiateur de la
justice procédurale, sans considérer celui de la justice interactionnelle. Il n'est alors pas
possible de comparer les effets respectifs des différents types de justice. De même, les
chercheurs se sont le plus souvent attardés aux perceptions de soutien organisationnel. Aussi,
examiner le rôle médiateur des perceptions de soutien des supérieurs et des collègues
présente l'opportunité d'innover dans le domaine. De plus, les perceptions concernant une
cible lointaine, telle que l'organisation et la haute direction, sont susceptibles d'avoir un
impact différent, et possiblement moins important, que celles dont le référent est près de
l'employé, tel que son supérieur immédiat et ses collègues. Nous avons ainsi la possibilité
d'obtenir des résultats encore plus probants que les études précédentes. En examinant le rôle
médiateur de ces différents types de perceptions de justice et de soutien dans la relation entre
les pratiques de gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et la mobilisation,
nous serons donc en mesure d'apporter un éclairage nouveau sur le rôle de ces variables et
ainsi de mieux comprendre les liens qu'elles entretiennent les unes avec les autres.

Les perceptions de justice et de soutien peuvent également avoir des effets médiateurs entre
elles. En effet, une d'entre elles peut être un antécédent de l'autre. Ainsi, sur la base de la
norme de réciprocité, les perceptions de soutien des employés créent un sentiment
d'obligation de devoir oeuvrer pour le bien de l'organisation (Eisen berger et al., 2001 ).
 50

Aussi, selon Niehoff et Moorman (1993), les comportements de soutien adoptés par les
supérieurs à l'égard de leurs employés sont susceptibles d'influencer de manière positive leur
perception de justice étant donné qu'ils en sont les principaux représentants.

La majorité des études trouvées suggèrent cependant un lien inverse selon lequel le soutien
organisationnel joue, le plus souvent, un rôle médiateur dans la relation entre la justice et
différentes variables organisationnelles (Eisenberger et al., 1986; Rhoades et Eisenberger,
2002). Une de ces recherches est très similaire à la nôtre. Ainsi, Meyer et Smith (2000) ont
investigué, auprès de plusieurs organisations (n=281), les mécanismes qui sous-tendent les
relations entre les pratiques de gestion des ressources humaines et l'engagement des
employés. Ils ont trouvé que la justice procédurale, ainsi que le soutien organisationnel,
étaient des médiateurs de la relation entre certaines pratiques de gestion des compétences et
l'engagement affectif. De plus, leur hypothèse selon laquelle les perceptions de soutien
étaient influencées par celles de la justice procédurale s'est avérée exacte. Ainsi, leurs
résultats suggèrent que le lien entre la justice procédurale et l'engagement est lui-même
influencé par la variable médiatrice du soutien organisationnel.

Ces auteurs n'ont pas utilisé exactement les mêmes variables que nous. En effet, ils se sont
davantage intéressés aux rôles médiateurs du soutien organisationnel et de la justice
procédurale et n'ont pas du tout abordé la confiance. De plus, leurs variables dépendantes
concernaient l'engagement et ils n'ont pas investi gué de comportements de mobilisation.
Néanmoins, leur méthodologie est très semblable à la nôtre et ces chercheurs ont réussi à
obtenir certains résultats intéressants. Ainsi, plus précisément, ils ont trouvé, notamment, que
la formation influence positivement la justice procédurale (y = 0,54; p < 0,05), qui elle
favorise la perception de soutien (P = 0,37; p < 0,05). Cette perception a, à son tour, un
impact sur l'engagement affectif (P = 0,56; p < 0,05). Ils ont également trouvé que le
développement professionnel influence le support perçu (y = 0,50; p < 0,05) ainsi que la
justice procédurale (y = 0,23; p < 0,05).

Malgré l'intérêt de ces données, il est important de mentionner qu'une limite importante
diminuant la portée des résultats de l'étude de Meyer et Smith (2000) est liée au fait que
toutes les informations ont été recueillies auprès de la même source. En effet, ce sont les
 51

mêmes personnes qui ont mesuré les variables indépendantes, médiatrices et dépendantes de
l'étude et leurs biais personnels peuvent ainsi avoir teinté les résultats. De plus, les variables
investiguées se rapportaient toutes à une entité plus globale soit l'organisation. Un jugement
porté sur une cible lointaine peut être différent de celui porté sur une cible rapproché du
participant, tel que son supérieur immédiat. Aussi, notre recherche, en s'attardant davantage
aux perceptions liées aux supérieurs immédiats et aux collègues, permet d'examiner des
relations qui ont, jusqu'à maintenant, été très peu abordées au sein de la littérature et
contribuer de manière significative à l'avancement des connaissances dans le domaine.

2.4.2 Confiance

La littérature présente quelques études où la confiance joue un rôle médiateur entre des
variables similaires aux nôtres. Ainsi, Konovsky et Pugh (1994) ont effectué une étude très
intéressante qui a permis de démontrer que la justice procédurale augmente la confiance des
travailleurs en la haute-direction. Leur étude s'est déroulé auprès des employés, et de leurs
superviseurs, provenant d'un département d'un hôpital aux États-Unis (n=475). Les employés
ont rempli tm questionnaire évaluant la justice procédurale, la justice distributive ainsi que la
confiance en la supervision, alors que les superviseurs ont évalué les comportements de
citoyenneté organisationnelle (OCB) de leurs subordonnés. Cette manière de procéder leur a
permis d'éviter le problème de variance commune, auquel s'exposaient certaines des études
présentées précédemment et qui peut survenir lorsque l'ensemble des résultats est mesuré
auprès d'une seule et même source.

Les données que ces chercheurs ont recueillies indiquent que la justice procédurale est un
prédicteur significatif de la confiance en le superviseur, qui est, elle-même, un prédicteur
significatif des OCB. Selon leur modèle, la confiance en le superviseur influence donc la
relation entre la justice procédurale (y = 0,52; p < 0,05) et les OCB (~ = 0, 15; p < 0,0 I ). La
justice distributive, quant à elle, ne serait pas significativement reliée à la confiance en le
superviseur. Les résultats de l'étude sont cohérents avec le modèle de l'échange social. Ils
démontrent également que la confiance en la supervision joue un rôle médiateur dans la
relation entre la justice procédurale et les OCB. Il semble donc que les comportements de
mobilisation surviennent dans un contexte où les échanges sociaux caractérisent la qualité des
 52

relations supérieur-subordonné. Les données indiquent également que l'échange social est
important pour expliquer et prédire la variance dans les comportements de citoyenneté
organisationnelle.

Cette étude est particulièrement pertinente pour le présent projet de recherche étant donné
que nos variables et notre méthodologie, présentée au quatrième chapitre, sont similaires à
celles utilisées par Konovsky et Pugh (1994). De plus, les résultats qu'ils ont obtenus sont
encourageants. Cependant, ils n'ont pas inclus la justice interactionnelle et n'ont pas du tout
abordé les perceptions de soutien des employés. De plus, seul l'effet médiateur de la
confiance en la supervision a été examiné et son impact sur les comportements de citoyenneté
organisationnelle semble être de faible amplitude. Les conclusions de leur étude, bien
qu'intéressantes doivent donc être considérées en regard de cette limite importante.

À la lumière de ces informations, il semble que notre recherche ait 1'opportunité de présenter
1me grande valeur ajoutée pour l'avancement des connaissances dans le domaine. En effet,
non seulement elle a le potentiel de combler des lacunes importantes, mais il semblerait
également que très peu d'études, en milieu organisationnel, aient étudié de manière
approfondie l'effet médiateur de différents types de confiance au sein de la relation
d'échange social et en lien avec les comportements de mobilisation.

Ainsi, c'est également le cas d' Albrecht et Travaglione (2003), qui ont effectué une recherche
qui regroupe plusieurs variables similaires aux nôtres mais qui se limite à un seul type de
confiance. Plus précisément, ces chercheurs ont investigué les antécédents et les
conséquences de la confiance à l'aide de données recueillies auprès de deux organisations du
secteur public (organisation 1 : n=325, organisation 2: n=425). De manière générale, leurs
résultats suggèrent que les communications organisationnelles efficaces, la justice
procédurale, le soutien organisationnel ainsi que la satisfaction avec la sécurité d'emploi
prédisent tous la confiance en la haute-direction dans le secteur public. Ils ont également
constaté que cette confiance, en retour, avait une influence sur l'engagement, sur le cynisme
face au changement et sur les intentions de quitter. De plus, le rôle de la confiance était alors
partiellement médiateur. Tout comme les recherches précédentes, cette étude présente des
résultats fort positifs pour la compréhension des relations entre les variables
 53

organisationnelles investiguées bien que ses auteurs se soient restreints à évaluer la confiance
plus générale en la gestion plutôt que de mesurer des cibles plus proches des employés.

Une autre recherche similaire à la présente étude a été effectuée par Aryee, Budhwar et Chen
(2002). Ces chercheurs ont testé un modèle de l'échange social des attitudes et des
comportements des employés au travail. Pour ce faire, ils ont administré des questionnaires à
des employés d'une organisation du secteur public en Inde et à leurs superviseurs (n=l 79).
Les résultats qu'ils ont obtenus suggèrent que la confiance en l'organisation a un effet
partiellement médiateur sur la relation entre la justice procédurale (y = 0,41; p < 0,01) et
distributive (y = 0,21; p < 0,05), et les attitudes de satisfaction au travail (~ = 0,46; p < 0,01 ),
d'intention de quitter (P = -0,25 ; p < 0,01) et d'engagement organisationnel (P = 0,29; p <
0,01), et un effet médiateur sur la relation entre la justice interactionnelle (y= 0,2I;p < 0,05)
et ces mêmes attitudes. Aryee, Budhwar et Chen (2002) ont également découvert que la
confiance en le superviseur avait un effet médiateur sur la relation entre la justice
interactionnelle (y = 0,69; p < 0,01), et les comportements au travail liés à la performance
dans la tâche (J3 = 0,55; p < 0,05), ainsi qu'aux dimensions individuelles (P = 0, 30; p < 0,01)
et organisationnelles (P = 0,35; p< 0,05) des comportements de citoyenneté organisationnelle.

Cette recherche est particulièrement pertinente, malgré les différences culturelles qu'elle
comporte. En effet, les concepts qui ont été évalués sont similaires à ceux dont il est question
à l'intérieur de la présente recherche. Ainsi, ces auteurs ont notamment inclut dans leurs
analyses, la justice interactionnelle, ce que Konovsky et Pugh (1994) n'avaient pas fait.
Cependant, encore une fois, les perceptions de soutien ainsi que l'effet médiateur de la
confiance envers les collègues n'ont pas du tout été considérés. En résumé, les résultats de
ces études sont néanmoins très positifs étant donné que les chercheurs ont utilisé une
méthodologie similaire à la nôtre et ont réussi à obtenir des résultats probants, tels que l'effet
médiateur de la confiance.

2.4.3 Justice, soutien et confiance

Finalement, nous avons trouvé une recherche qui est particulièrement similaire à la nôtre.
Ainsi, l'étude effectuée par Tremblay et ses collègues (Les pratiques RH ... , 2005) est celle
qui se rapproche le plus de celle que nous avons effectué. Il y est question du rôle médiateur
 54

de la justice, du support, de la confiance et de 1'engagement organisationnel dans la relation

entre, d'un côté, les pratiques de gestion des ressources humaines et de l'autre, la
performance prescrite et hors rôle. Cette recherche a été effectuée auprès de personnes
travaillant dans un établissement du secteur hospitalier (n=298). Les pratiques de gestion des
ressources humaines ainsi que les conditions psychologiques investiguées ont été mesurées à
l'aide d'un questionnaire administré aux employés. Les comportements de mobilisation,
quant à eux, ont été mesurés par ces mêmes employés et leurs supérieurs immédiats. Il est
important de souligner que les chercheurs ont rencontré des problèmes de mesure et n'ont pas
réussi, suite à leurs analyses, à faire ressortir de manière adéquate les comportements de
mobilisation. Ils ont donc dû se résoudre à effectuer leurs équations structurelles à partir des
infonnations colligées auprès des employés seulement, ce qui constitue une limite de leur
recherche.

Néanmoins, cette étude a permis d'obtenir plusieurs résultats intéressants qui s'apparentent
beaucoup aux éléments investigués au sein de notre recherche. Ainsi, les résultats obtenus par
Tremblay et al. (Les pratiques RH ... , 2005) suggèrent, de manière générale, que le support
organisationnel, la justice procédurale et la confiance, jouent un rôle médiateur entre, d'un
côté les pratiques de gestion des ressources humaines et de l'autre, la performance prescrite et
hors rôle. Plus précisément, ils soutiennent que la justice procédurale a un impact important
sur le support organisationnel (P = 0.43). De plus, leurs résultats démontrent qu'autant la
justice procédurale (P = 0.45) que le support organisationnel (P = 0.35), contribuent à susciter
la confiance à l'égard de la direction, qui influence à son tour l'engagement affectif (P =
0.53), qui lui constitue un déterminant important des comportements de mobilisation prescrits
(P = 0.23) et discrétionnaires (P = 0.28).

Dans l'ensemble, les différentes relations investiguées ainsi que les variables mesurées dans
cette étude sont très similaires à ceux incluent dans notre recherche. Ainsi, cette étude
constitue une base solide sur laquelle il nous est possible de nous appuyer pour formuler nos
propres hypothèses de recherche. Une différence importante entre cette recherche et la nôtre
est liée au fait que les conditions psychologiques évaluées au sein de l'étude de Tremblay et
al. (Les pratiques RH ... , 2005) étaient toutes en lien avec 1'organisation en général Gustice
procédurale, support organisationnel, confiance à l'égard de la direction, engagement
 55

organisationnel affectif) alors que dans la nôtre, nous nous intéressons davantage aux
conditions psychologiques relatives aux supérieurs et aux collègues. Dans la perspective où il
est possible que la proximité de la cible ait un impact sur l'intensité des perceptions, nous
pouvons nous attendre à obtenir des résultats encore plus importants que ceux de cette étude.

En résumé, les trois conditions psychologiques présentées à l'intérieur de ce chapitre, soient

les perceptions de justice, de soutien et de confiance, sont incluses dans cette recherche à titre
de variables médiatrices. Leurs effets respectifs sur les comportements de mobilisation, ainsi
que les unes sur les autres, seront donc examinés par le biais des différentes hypothèses de
recherche présentées subséquemment. De plus, l'influence que peuvent exercer sur elles les
différentes pratiques de gestion des ressources humaines et les dimensions de 1'organisation
du travail présentées au premier chapitre de ce document, sera, elle aussi, abordée lors des
analyses statistiques.
 CHAPITRE III

MODÈLES D'ANALYSE ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

Toutes les variables présentées dans les deux chapitres précédents sont incluses dans cette
recherche. Ainsi, les leviers abordés à l'intérieur du premier chapitre, soient les pratiques de
partage de l'information, de développement des compétences et de reconnaissance non
monétaire, ainsi que l'organisation du travail, constituent les variables indépendantes de
l'étude.

Les concepts présentés dans le second chapitre, soient les perceptions de justice, de soutien et
de confiance, représentent les variables médiatrices de la recherche. Leur rôle de médiateur
sera examiné dans la relation entre les variables indépendantes et la mobilisation des
employés. Celle-ci constitue la variable dépendante de la recherche. Aussi, avant de présenter
les modèles d'analyse, les hypothèses de recherche et les relations ciblées, une description
détaillée de cette variable s'impose.

3.1 Mobilisation

L'intérêt marqué pour la mobilisation remonte au début des années 1990 alors que la
concurrence entre les entreprises se faisait de plus en plus importante. Les organisations ont
alors cherché un moyen d'acquérir un avantage compétitif qui leur permettrait de se
démarquer de leurs concurrentes. Avec l'importance grandissante accordée aux ressources
humaines, les comportements de mobilisation adoptés par les employés sont alors apparus
comme étant de plus en plus importants (Tremblay et Wils, 2005). Ce type de comportements
s'apparente à plusieurs autres abordés à travers la littérature. Ainsi, certains parlent de
comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB) (Smith, Organ et Near, 1983), alors
que d'autres traitent de comportements prosociaux (Brief et Motowildlo, 1986), de
spontanéité organisationnelle (George et Brief, 1992), de mobilisation collective (Wils et al.,
1998), ou encore de comportements hors rôle (Van Dyne, Cummings et Parks, 1995), pour ne
nommer que ceux-ci. Étant donné l'ampleur de la littérahrre dans le domaine, il importe de
préciser les origines de la mobilisation, la définition de la mobilisation, les formes de
comportements similaires ainsi que les types de comportements de mobilisation. Ces
différentes informations proviennent, du moins en partie, de deux articles présentant des
 57

synthèses en lien avec la mobilisation. Il s'agit des textes de Simard et Lapalme (2003) et de
Tremblay et Wils (2005). Les informations qui suivent constituent ainsi un résumé actualisé
des propos de ces différents chercheurs.

Origines de la mobilisation

Bien que l'intérêt porté à la mobilisation soit davantage récent, ses origines, quant à elles,
proviennent de la notion de comportements discrétionnaires proposée il y a de cela plusieurs
années. En effet, il y a plus de trente ans, Katz (1964) mentionnait que les organisations
devaient, afin d'être performantes, encourager trois types de comportements chez leurs
employés : attirer et retenir des ressources, s'assurer qu'elles atteignent les objectifs requis
pour leur poste, et encourager, chez les employés, l'adoption de comportements novateurs et
spontanés qui se situent en dehors des exigences nonnales de leurs tâches et de leurs rôles.
Katz (1964), insistait alors sur l'importance, pour une entreprise, de pouvoir compter sur des
employés qui effectuent des actes discrétionnaires.

Par la suite, dans les années 80, les comportements discrétionnaires sont devenus, avec les
travaux d' Organ et de ses collègues, des comportements de citoyenneté organisationnelle
(OCB) (Bateman et Organ, 1983; Smith, Organ et Near, 1983). Ces comportements étaient
également considérés comme une forme de performance organisationnelle et un des piliers du
succès d'une entreprise. Plus précisément, Organ (1988) a défini les OCB comme étant des
comportements discrétionnaires, qui ne sont pas formellement rémunérés ou reconnus au sein
de l'entreprise, et qui contribuent, de manière générale, à son fonctionnement ainsi qu'à son
efficacité. Ainsi, ces chercheurs ont fait ressortir deux grandes dimensions soient l'altruisme,
qui concerne le fait d'aider une personne dans une situation donnée, et le confonnisme, qui
consiste à se conformer aux règles explicites et implicites qui décrivent ce qu'un employé
doit faire. Plusieurs auteurs ont, subséquemment, proposé que ces deux dimensions
comportementales pouvaient se rapporter à deux autres variables mieux connues aujourd'hui.
Il s'agit des OCBI, qui font référence aux comportements qui sont orientés vers les individus
(et indirectement à l'organisation), et des OCBO, qui concernent les comportements qui sont
directement favorables à l'organisation (Williams et Anderson, 1991; Organ, 1997). De
manière générale, Organ (1988) a également proposé, par la suite, une conceptualisation plus
 58

détaillée des OCB en les divisant en cinq dimensions soient les comportements d'altruisme,
de conscience professionnelle, d'esprit sportif, de courtoisie et de vertu civique. Cette
classification a ensuite été reprise par plusieurs chercheurs qui y ont chacun apporté des
modifications en fonction de leur propre conceptualisation de ce type de comportements.

Définition de la mobilisation

La mobilisation, quant à elle, a été développée et abordée principalement en contexte

francophone. Ainsi, elle provient en grande partie des travaux de Wils et ses collègues (1998)
et propose l'orientation des efforts dans trois directions principales : vers l'amélioration
continue, vers l'alignement stratégique et vers la coordination spontanée avec les autres.
Ainsi, un employé mobilisé serait, notamment, « une personne qui déploie volontairement
des efforts au-dessus de la normale pour améliorer continuellement son travail, pour l'aligner
stratégiquement et pour le coordonner au sein de son équipe de travail en coopérant. » (Wils
et al., 1998). En d'autres tenue, une personne serait mobilisée lorsqu'elle investit des
énergies de manière à faire de la qualité totale, à créer de la valeur ajoutée et à agir en équipe
(Tremblay et Wils, 2005). Au départ, les comportements de mobilisation visaient
principalement les tâches non prescrites et n'incluaient pas celles relatives au contrat de
travail. Au fil des années, leur conception s'est cependant élargie de manière à inclure la mise
en œuvre de comportements prescrits.

Ainsi, dans le cadre de cette recherche, le concept de mobilisation des employés sera utilisé et
défini comme suit: « Une masse critique d'employés qui accomplissent des actions (faisant
partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des
autres, de leur organisation et à l'accomplissement d'une œuvre collective» (Tremblay et
Wils, 2005). Il s'agit donc de comportements effectués sur une base volontaire, qui ne sont
pas souvent rémunérés en tant que tels, qui mettent l'accent sur l'équipe, et qui ont pour
objectif de favoriser la santé sociale et psychologique au sein du milieu de travail, tout en
améliorant la performance de l'organisation (Wils et Tremblay, 2005).
 59

Formes de comportements similaires

Plusieurs autres chercheurs se sont intéressés à des comportements similaires à ceux de

mobilisation. Ces différentes conceptions prennent pour la plupart appui dans la littérature sur
les comportements de citoyenneté organisationnelle et se présentent sous la forme de diverses
variantes. Ainsi, Coleman et Borman (2000) ont proposé le concept englobant de
perfonnance de citoyenneté, qui inclut, selon eux, trois catégories de comportements soient
les comportements de citoyenneté interpersonnelle (OCBJ), de citoyenneté organisationnelle
( OCBO) et de citoyenneté dans les tâches, tels que le dévouement et les efforts
supplémentaires.

Un autre type de conception se rapportant à la performance comportementale est celui des

comportements prosociaux proposé par Brief et Motowidlo ( 1986) et qui inclut une liste de
13 comportements spécifiques. Ces auteurs considèrent que ces comportements peuvent être
dirigés vers l'individu, le groupe ou l'organisation et qu'ils ont pour objectif l'amélioration
de la situation de travail. Contrairement à la plupart des autres actions discrétionnaires, mais
de manière similaire aux comportements de mobilisation, les comportements prosociaux
peuvent alors être représentés par les tâches normales de l'employé.

Van Dyne et ses collègues (1995), quant à eux, ont proposé le concept de comportements
hors rôle qui se rapporte à l'ensemble des comportements discrétionnaires qui fournissent du
soutien à l'entreprise et qui vont au-delà des tâches normales des ressources humaines. Ainsi,
contrairement aux comportements de mobilisation, ces auteurs mentionnent que ce type de
comportements n'est aucunement prescrit par la nature du travail de l'employé et n'est pas
rémunéré. Plus précisément, les diffërents comportements hors rôle sont regroupés au sein de
quatre catégories soient les comportements d'affiliation/promotion, de défi/promotion, de
défi/prohibition et d'affiliation/prohibition. Certains de ces comportements ne consistent ainsi
pas nécessairement à faire une action positive mais plutôt à contrer des pratiques négatives
pour l'organisation.

Une autre forme de comportements discrétionnaires qui partage certains points communs
avec la mobilisation, est celle de la spontanéité organisationnelle proposée par George et
Brief (1992). Selon ces auteurs, ces comportements ne sont pas prescrits par la nature du
 60

travail de l'employé, sont adoptés de façon volontaire, peuvent être rémunérés par
l'employeur, nécessitent une action de la part de l'employé, contribuent à la performance
organisationnelle et ont toujours des conséquences positives pour 1'entreprise. De manière
générale, le concept de spontanéité organisationnelle se rapporte ainsi aux comportements qui
sont adoptés volontairement par les employés et qui favorisent l'efficacité organisationnelle.
Ainsi, tout comme pour les comportements de mobilisation, les comportements de
spontanéité organisationnelle nécessitent une action de la part des employés, peuvent être
rémunérés et ont des conséquences positives, notamment pour 1'organisation. Plus
précisément, ses auteurs proposent cinq dimensions de comportements : aider ses
coéquipiers, protéger l'organisation, faire des suggestions constructives pour l'organisation,
s'améliorer de façon continue et refléter une image positive~

Finalement, une autre conception a été proposée par Borman et Motowidlo (1997). 11 s'agit
de celle de la performance contextuelle qui contient cinq dimensions : aider et coopérer avec
les autres, se porter volontaire pour accomplir des tâches qui ne sont pas prescrites, persister
dans ses efforts pour mener à terme ses tâches, défendre les objectifs de l'entreprise et suivre
les règles et les procédures organisationnelles.

Parmi les différentes conceptions présentées précédemment, ce sont les comportements

prosociaux de Brief et Motowidlo (1986) et de performance de citoyenneté de Coleman et
Borman (2000) qui s'apparentent le plus à la mobilisation telle que nous la concevons à
1'intérieur de cette recherche. En effet, tout comme pour les comportements de mobilisation,
ces concepts incluent la performance dans les tâches prescrites, mettent de l'avant des actions
qui ont des conséquences positives et sont orientés non seulement vers l'organisation mais
également vers différents individus. Néanmoins, les conceptions de ces auteurs n'abordent
pas la notion de masse critique et d'accomplissement d'une œuvre collective (Tremblay et
Wils, 2005). Le concept de mobilisation tel qu'il est présenté de nos jours semble ainsi être
un construit plus général, non seulement que ces deux conceptions, mais également que celles
des comportements de citoyenneté organisationnelle, des comportements prosociaux et des
comportements de mobilisation tels qu'ils étaient auparavant définis par Wils et ses collègues
(1998).
 61

Types de comportements de mobilisation

La mobilisation se traduit, le plus souvent, par des comportements discrétionnaires qui sont
orientés vers les individus ou 1'organisation. On retrouve donc, entre autres, des
comportements de dévouement, d'amélioration continue, d'alignement stratégique et de
coordination spontanée avec les autres (Tremblay, 2002). Ainsi, les comportements extra-
rôles consistent souvent à aller au-delà de ce qui est prescrit dans l'emploi et ce, pour le bien
de l'organisation (Wright, Gardner et Moynihan, 2003). Malgré ce fait, il ne faut pas négliger
la performance des employés dans leurs tâches régulières. En effet, selon Tremblay et Wils
(2005), il existe trois catégories de comportements de mobilisation que peuvent adopter les
employés soient : les comportements de respect du contrat de travail, les comportements de
motivation individuelle et les comportements de motivation collective. Ces différentes
catégories regroupent chacune plusieurs classes de comportements précis. Ainsi, les
comportements de respect du contrat de travail incluent deux classes de comportements
soient la conformité aux exigences normales de rendement, et les comportements d'éthique et
de professionnalisme. Ces derniers font plus communément référence aux comportements de
conscience professionnelle. La seconde catégorie, celle des comportements de motivation
individuelle, inclut elle aussi deux classes de comportements. Il s'agit du dévouement
personnel dans le poste et des comportements de développement professionnel. Finalement,
la catégorie des comportements de motivation collective regroupe, quant à elle, huit classes
de comportements soient : 1'aide apportée aux autres, la facilitation interpersonnelle, la
coordination avec les autres, l'esprit sportif, l'amélioration continue, la participation à la vie
civique interne, la loyauté organisationnelle et l'orientation vers les clients (Tremblay et
Wils, 2005).

Dans le cadre de la présente recherche, les comportements de mobilisation sont séparés en

trois catégories s'apparentant à celles proposées par Tremblay et Wils (2005). Ainsi, on
retrouve les comportements de respect du contrat de travail, les comportements de motivation
individuelle et finalement ceux de collaboration. Conformément aux classes de
comportements de Tremblay et Wils (2005), la catégorie du respect du contrat de travail
regroupe les comportements de conscience professionnelle et de performance dans les tâches
régulières. La catégorie de la motivation individuelle, quant à elle, se rapporte, dans le cadre
 62

de cette recherche, au dévouement à la tâche et aux clients, alors que la catégorie de la

collaboration aborde les comportements de coopération et d'entraide entre les employés.
Cette classification a l'avantage de prendre appui dans la littérature scientifique (Wils et al.,
1998; Tremblay et Wils, 2005) et de constituer une manière innovatrice de catégoriser les
comportements de mobilisation. Ces comportements représentent ainsi les variables
dépendantes à l'étude et seront mises en relation avec les différentes variables présentées au
sein des deux chapitres précédents.

3.2 Modèles d'analyse

Tel que mentionné précédemment, la présente recherche s'intéresse à la problématique de la

mobilisation des employés au travail en répondant à la question suivante : quelles sont les
variables qui interviennent dans la relation entre les pratiques de gestion des ressources
humaines, l'organisation du travail, et la mobilisation des employés? À la lumière de la
littérature présentée dans le premier chapitre de ce document, il semble que les liens entre les
pratiques des ressources humaines, l'organisation du travail et les conséquences
organisationnelles ne sont pas totljours clairs et directs (Meyer et Smith, 2000). En effet,
différents facteurs peuvent également avoir un impact, notamment à titre de médiateur de la
relation. Aussi, compte tenu de l'objectif poursuivi par cette étude ainsi que des
considérations théoriques mentionnées précédemment, 1'hypothèse générale de cette
recherche est la suivante :

H : Les perceptions de justice, de soutien et de confiance jouent un rôle médiateur dans la

relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et
la mobilisation des employés.

Cette hypothèse générale est celle sur laquelle nous nous sommes basés afin d'élaborer
l'ensemble des dix hypothèses de recherche qui seront présentées ultérieurement. Ainsi,
celles-ci permettent toutes, à leur manière, de mesurer différents aspects de l'hypothèse
générale. Ces hypothèses plus spécifiques seront détaillées plus loin. Préalablement, il
importe de mentionner qu'afin de vérifier l'hypothèse générale et de bâtir nos modèles
d'analyse, nous nous sommes basés sur le modèle de la mobilisation de Tremblay et Simard
(2005). Ce modèle de la mobilisation, présenté à la figure 3 .1, propose quatre principaux
 63

leviers organisationnels soient celui des pratiques de gestion des ressources humaines, celui
de la vision, de la mission, des valeurs et des objectifs, celui de l'organisation du travail, et
finalement celui du leadership des cadres. Ces leviers ont ensuite un impact sur le climat de
travail et les conditions psychologiques propices à la mobilisation. Parmi ces conditions
psychologiques, on retrouve notamment la confiance, le soutien, la justice, la reconnaissance,
le pouvoir d'agir et l'engagement. Tel que cela a été mentionné précédemment, les
diffërentes conditions psychologiques sont renforcées par le biais de l'échange social entre
l'employeur et 1' employé. Les conditions favorables à la mobilisation entraînent ensuite les
comportements de mobilisation qui influencent, à leur tour, la perfonnance des ressources
humaines, par le biais de la stabilité et du bien-être, ainsi que la performance
organisationnelle. Finalement, les divers indicateurs de performance ont, en retour, un impact
sur les conditions psychologiques et les comportements de mobilisation (Tremblay et Simard,
2005).
 64

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( Pr.:itiqumli! Gltll ) <QFHNfüm ~ydwfo,gl,qa1:~ Safuktlon
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i du persmnrièf ! QU.l!hfd% l)fl)tlJ!l:S !
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r ·· · · ·· · · 1 f E~tt~ !
i [email protected] l 1................................... /
i Santèp~e i
1 ·Snémènt• i

Figure 3.1 Modèle de la mobilisation (Tremblay et Simard, 2005)

Dans le cadre de cette recherche, nous avons fait des choix en fonction du contexte de
recherche. En effet, à la lumière des caractéristiques de 1'entreprise au sein de laquelle les
données seront recueillies, certaines variables du modèle de mobilisation sont plus
pertinentes que d'autres à investiguer. En effet, la recherche sera effectuée au sein d'une
entreprise qui accorde une attention particulière à ses ressources humaines et qui tend à
mettre en place différentes pratiques et conditions de manière à favoriser leur travail. Ainsi,
parmi les leviers pouvant avoir un impact sur le climat de travail ainsi que sur les conditions
psychologiques, ce sont ceux des pratiques de gestion des ressources humaines et de
l'organisation du travail qui sont examinés à l'intérieur de cette recherche. De plus, au sein de
l'entreprise investiguée, les employés sont appelés à travailler quotidiennement en étroite
collaboration non seulement avec leurs collègues, mais également avec leurs supérieurs
immédiats. Les conditions qui régissent les échanges entre les diftërentes personnes au sein
 65

du milieu de travail sont donc particulièrement pertinentes dans le contexte de cette

organisation. Plus spécifiquement, en ce qui concerne les conditions psychologiques propices
à la mobilisation, ce sont les perceptions de justice, de soutien et de confiance qui ont été
retenues. Finalement, en raison de l'ampleur déjà considérable de cette recherche et de
l'intérêt important que démontrent les gestionnaires de l'entreprise investiguée à l'égard de la
mobilisation de leurs employés, le modèle d'analyse proposé inclut seulement les
comportements de mobilisation comme variable dépendante. La performance des ressources
humaines et de 1'organisation ne sont donc pas investi guées à 1'intérieur de cette étude. La
figure 3.2 présente le modèle de la mobilisation adapté à cette recherche avec, encadrées en
caractères gras, les variables qui ont été retenues.

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,~·--···"-,.--.___
//Orgoo!satimn··,.\
B:i~tro
\.. dlltr.lîV.ilfi ,/
Santé physique,
Sant~ment~

Figure 3.2 Modèle de la mobilisation adapté à cette recherche

 66

En résumé, l'étude présentée examine l'effet des perceptions de justice, de soutien et de

confiance sur la relation entre, d'un côté, les pratiques de partage de l'information, les
pratiques de développement des compétences, les pratiques de reconnaissance non monétaire
et l'organisation du travail, et de l'autre, la mobilisation des employés. De manière plus
précise, ce sont les perceptions de justice procédurale, de justice interactionnelle, de soutien
du supérieur, de soutien des collègues, de confiance envers le supérieur et de confiance
envers les collègues qui constituent les variables médiatrices à l'étude.

Ces perceptions de justice, de soutien et de confiance sont susceptibles de jouer un rôle

complètement médiateur ou encore partiellement médiateur entre les pratiques de gestion des
ressources humaines, 1'organisation du travail, et les comportements de mobilisation. Ainsi,
deux modèles seront présentés et comparés au sein de cette recherche. Le premier modèle
postule que les différentes conditions psychologiques examinées jouent un rôle complètement
médiateur entre les pratiques de gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et
les comportements de mobilisation. Cela suppose que l'influence des pratiques de gestion des
ressources humaines et de l'organisation du travail sur les comportements de mobilisation
n'est qu'indirecte, c'est-à-dire qu'elle passe nécessairement par le biais des conditions
psychologiques.

Plus précisément, les conditions psychologiques étant susceptibles d'avoir une influence les
unes sur les autres, il est postulé, dans le modèle proposant une médiation complète, que
seules les perceptions de confiance entretiennent des liens directs avec les comportements de
mobilisation. Celles-ci occupent alors un rôle de médiateur complet entre les perceptions de
justice et de soutien, et la mobilisation des employés. Dans le même ordre d'idées, il est
proposé, au sein de ce premier modèle, que les perceptions de justice et de soutien jouent des
rôles de médiateur entre, d'une part, les pratiques de gestion des ressources humaines et
l'organisation du travail, et de l'autre, la confiance. Finalement, il est suggéré que les
différentes conditions psychologiques adoptent, entre elles, des rôles médiateurs.

Le second modèle, quant à lui, propose de vérifier le rôle de médiateur partiel des conditions
psychologiques. Dans ce cas, il est avancé que les pratiques de gestion des ressources
humaines et l'organisation entretiennent des liens autant directs qu'indirects avec la
 67

mobilisation des employés. En ce qui concerne les relations postulées entre les conditions
psychologiques, elles restent les mêmes que dans le modèle de médiation complète à
l'exception d'un ajout important, soit l'influence directe des perceptions de justice et de
soutien sur les comportements de mobilisation. Cela implique donc nécessairement que le
rôle de médiateur complet, attribué précédemment à la confiance, dans la relation entre, d'une
part, les perceptions de justice et de soutien, et de l'autre, la mobilisation, devient un rôle de
médiateur partiel. En effet, il est alors proposé que ce sont toutes les conditions
psychologiques qui entretiennent des liens directs avec les comportements de mobilisation et
non seulement les perceptions de confiance. Les deux modèles généraux investigués et
comparés sont présentés aux figures 3.3 et 3.4.
 68

Justice
procédurale
Partage de
l'information
Confiance
,Justice envers le
Développement interactionnelle supérieur
des compétences
Comportements
de mobilisation
Reconnaissance Soutien du Confiance
non-monétaire supérieur envers les
collègues

Organisation du
travail Soutien des
collègues

Figure 3.3 Modèle général illustrant la médiation complète

Justice
procédurale
Partage de
l'information

Justice Confiance
Développement interactionnelle envers le
des compétences supérieur
Comportements
de mobilisation
Reconnaissance
non-monétaire Confiance
Soutien du envers les
supérieur collègues
Organisation du
travail
Soutien des
collègues

Figure 3.4 Modèle général illustrant la médiation partielle

 69

3.3 Hypothèses

L'ensemble des hypothèses de cette étude sont regroupées à l'intérieur du tableau 3.1. Ces
hypothèses sont basées sur la revue de la littérature présentée précédemment et ont été
élaborées à partir de l'hypothèse générale de recherche. Ainsi, tel que mentionné, les
pratiques de partage de l'information, les pratiques de développement des compétences, les
pratiques de reconnaissance non monétaire, et l'organisation du travail, constituent les
variables indépendantes de l'étude. Elles seront donc évaluées en fonction de leurs impacts
sur les perceptions de justice, de soutien et de confiance des employés, et dans le cas de la
médiation partielle, sur les comportements de mobilisation. Aussi la première hypothèse
suggère que les pratiques de gestion des ressources humaines et l'organisation du travail
influencent positivement les perceptions de justice, de soutien et de confiance (Hla). Cette
hypothèse se base sur plusieurs études qui établissent, notamment, des liens entre les
pratiques de gestion des ressources et la justice (Hartman, Yrle et Galle, 1999), le soutien
(Meyer et Smith, 2000) ou la confiance (Gould-Williams, 2003; Albrech et Travaglione,
2003). Dans le même ordre d'idées, une autre étude propose, quant à elle, des liens entre
l'organisation du travail et les perceptions de soutien (Allen, Shore et Griffeth, 2003).

Dans le modèle postulant une médiation partielle, un second volet à cette hypothèse est ajouté
à 1' effet que les pratiques de gestion des ressources humaines et 1'organisation du travail
influencent positivement les comportements de mobilisation des employés (Hlb). Cette
hypothèse prend appui dans un corpus important d'études qui proposent et établissent des
liens entre certaines pratiques de gestion des ressources humaines, l'organisation du travail et
des comportements de mobilisation (Wils et al., 1998; Tremblay, Guay et Simard, 2000;
Tremblay et al. (Les pratiques RH ... , 2005); Lawler, Mohnnan et Ledford, 1992; St-Onge,
1994).

Les quatre hypothèses de recherche suivantes font référence aux rôles médiateurs des
différentes conditions psychologiques. En effet, la littérature présentée au deuxième chapitre
de ce document suggère que ces trois variables ont des effets importants les unes sur les
autres. Ainsi, en ce qui concerne les perceptions de justice, la littérature suggère qu'elles
constituent des antécédents aux perceptions de confiance tel que démontré, par exemple, dans
 70

les études effectuées par Konovsky et Pugh (1994), Albrecht et Travaglione (2003) ainsi que
Aryee, Budhwar et Chen (2002), qui emploient toutes une méthodologie et des variables
similaires à la nôtre. Nous sommes donc en mesure de nous attendre à ce que les perceptions
de justice influencent les perceptions de confiance dans le cadre de notre recherche. Aussi,
nous postulons que les perceptions de justice jouent un rôle médiateur entre les pratiques de
gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et les perceptions de confiance
(H2).

Les perceptions de soutien ont également été présentées, à l'intérieur de plusieurs recherches
empiriques, comme étant des antécédents aux perceptions de confiance. En effet, Albrecht et
Travaglione (2003) ont trouvé que le soutien organisationnel pouvait prédire la confiance en
la haute-direction. Dans le même ordre d'idées, Tremblay et ses collègues (Les pratiques
RH ... ,2005) ont pu confirmer que la perception de soutien organisationnel pouvait contribuer
de manière significative à susciter la confiance à l'égard de la direction. Aussi, il est fort
probable que les perceptions de confiance_soient à nouveau influencées par les perceptions de
soutien. Aussi, nous émettons l'hypothèse que les perceptions de soutien jouent tm rôle
médiateur entre les pratiques de gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et
les perceptions de confiance (H3). Dans le même ordre d'idées, à la lumière des résultats
présentant la justice comme étant un antécédent au soutien, tels que ceux de Tremblay et ses
collègues (Les pratiques RH ... ,2005) ainsi que de Meyer et Smith (2000), nous émettons
l'hypothèse que les perceptions de soutien du supérieur jouent un rôle médiateur entre les
perceptions de justice, et les perceptions de confiance (H4).

Les perceptions de confiance, quant à elles, semblent être les conditions psychologiques les
plus importantes lorsqu'il est question de mobilisation. De plus, elles seraient influencées par
les perceptions de justice et de soutien. En effet, la littérature empirique dans le domaine
suggère que la confiance exerce un effet médiateur dans la relation entre les perceptions de
justice et de soutien des employés, et les comportements de mobilisation (Konovsky et Pugh,
1994; Aryee, Budhwar et Chen, 2002; Tremblay et al., Les pratiques RH ... ,2005). Nous
proposons donc de vérifier l'effet médiateur de la confiance, et en ce sens, nous fonnulons
l'hypothèse que les perceptions de confiance jouent un rôle médiateur entre les perceptions
de justice et de soutien, et les comportements de mobilisation (H5).
 71

Finalement, la littérature suggère que les perceptions de justice et de soutien sont également
susceptibles d'avoir des effets sur la mobilisation des employés. En effet, Moorman (1991),
entre autres, a trouvé que la perception de justice pouvait avoir des effets sur les
comportements de citoyenneté organisationnelle. De même, Rhoades et Eisenberger (2002),
pour ne nommer que ceux-là, ont trouvé que les perceptions de soutien ont le potentiel
d'augmenter les actions favorables qui vont au-delà des responsabilités assignées. Aussi, il
est approprié de vérifier si ces effets sont seulement indirects, par le biais de la confiance
dans le modèle de médiation complète, ou encore directs. Aussi, nous postulons, dans le
modèle de médiation partielle, que les perceptions de justice et de soutien influencent
positivement les comportements de mobilisation (H6). Dans le cas où cette hypothèse serait
confinnée, elle implique que nous pouvons alors vérifier trois autres hypothèses de médiation
soient que les perceptions de justice jouent un rôle médiateur entre les pratiques de gestion
des ressources humaines, l'organisation du travail, et les comportements de mobilisation
(H7), que les perceptions de soutien jouent un rôle médiateur entre les pratiques de gestion
des ressources humaines, l'organisation du travail, et les comportements de mobilisation
(H8), et que les perceptions de soutien du supérieur jouent un rôle médiateur entre les
perceptions de justice et les comportements de mobilisation (H9). Ces dernières hypothèses
sont formulées sur la base de l'ensemble des recherches présentées aux chapitres précédents
qui proposent des liens entre ces variables, telles que l'étude de Niehoff et Moorman (1993)
concernant le rôle médiateur des perceptions de justice, et ce11es de Moorman, Blakely et
Niefhoff (1998), ainsi que de Rhoades et Eisenberger (2002), abordant le rôle médiateur des
perceptions de soutien.
 72

Tableau 3.1
Hypothèses de recherche

Hypothèses

Hypothèse la : Les pratiques de gestion des ressources humaines et l'organisation du travail

influencent positivement les perceptions de justice, de soutien et de confiance.

Hypothèse lb*: Les pratiques de gestion des ressources humaines et l'organisation du travail
influencent positivement les comportements de mobilisation.
Hypothèse 2 : Les perceptions de justice jouent un rôle médiateur entre les pratiques de
gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et les perceptions de confiance.
Hypothèse 3: Les perceptions de soutien jouent un rôle médiateur entre les pratiques de
gestion des ressources humaines, 1' organisation du travail, et les perceptions de confiance.

Hypothèse 4: Les perceptions de soutien du supérieur jouent un rôle médiateur entre les
perceptions de justice et de confiance.

Hypothèse 5: Les perceptions de confiance jouent un rôle médiateur entre les perceptions de
justice et de soutien, et les comportements de mobilisation.
Hypothèse 6* : Les perceptions de justice et de soutien influencent positivement les
comportements de mobilisation.
Hypothèse 7** : Les perceptions de justice jouent un rôle médiateur entre les pratiques de
gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et les comportements de
mobilisation.
Hypothèse 8** : Les perceptions de soutien jouent un rôle médiateur entre les pratiques de
gestion des ressources humaines, 1'organisation du travail, et les comportements de
mobilisation.

Hypothèse 9**: Les perceptions de soutien du supérieur jouent un rôle médiateur entre les
perceptions de justice et les comportements de mobilisation.

* Les hypothèses lb et 6 s'appliquent seulement au second modèle postulant une médiation

partielle.

** Les hypothèses 7, 8 et 9 s'appliquent seulement au second modèle postulant une

médiation partielle et sont contingentes à la confirmation de 1'hypothèse 6.
 73

3.4 Relations ciblées

Il est important de préciser, notamment par souci de parcimonie, que ce ne sont pas tous les
liens possibles entre les variables à l'étude qui seront examinés à l'intérieur des hypothèses
présentées précédemment. En effet, à la lumière de la revue de la littérature théorique et
empirique sur le sujet, nous avons préalablement déterminé les liens qui seront investigués au
sein de cette recherche. La plupart de ces liens prennent appui dans les résultats d'études
similaires effectuées dans le domaine. Les autres liens, quant à eux, sont investigués
davantage à titre exploratoire, notamment ceux qui contiennent des variables ayant pour
référents les collègues. En effet, ceux-ci ont été fort peu étudiés à travers la littérature et
présentent donc l'opportunité d'innover dans le domaine.

Il est également à noter qu'en raison, notamment, du manque d'appui théorique et/ou de leur
pertinence moins grande en regard des hypothèses à 1' étude, certaines dimensions des
pratiques de partage de l'information, des pratiques de reconnaissance non monétaire et de
l'organisation du travail ne seront pas investiguées lors des analyses globales des modèles.
En effet, étant donné le nombre particulièrement ambitieux de variables, et de liens, à
investiguer, nous avons dû faire des choix parmi les dimensions de certaines variables. Ainsi,
en fonction des caractéristiques du milieu choisi pour effectuer la collecte les données, il est
apparu que certains liens, ou variables, pouvaient être plus importants à investiguer. Ainsi,
par exemple, l'échantillon étant recueilli au sein d'une entreprise où la collaboration et la
coopération sont fortement encouragées entre les individus, nous avons décidé d'investiguer
la reconnaissance non monétaire des collègues plutôt que celles des clients. Les dimensions
non retenues subséquemment seront néanmoins détaillées lors de l'analyse factorielle
confirmatoire de chacune des variables et ce, afin de confronter la théorie aux données
recueillies. Les liens (gamma) évalués entre, d'une part, les variables indépendantes (VI), et
de l'autre, les variables médiatrices (VM) et dépendantes (VD), ainsi que les liens (bêta)
entre les différentes variables médiatrices (VM) et dépendantes (VD) sont présentés au
tableau 3.2.
 74

Tableau 3.2
Relations ciblées lors des analyses statistiques (gamma et bêta)

Liens entre les VI, les VM et les VD Liens entre les VM et les VD
(gamma) (bêta)

Information de la direction Justice procédurale

>- Justice procédurale )"' Soutien du supérieur
)"' Justice interactionnelle )"' Confiance envers le supérieur
)"' Soutien du supérieur )"' Confiance envers les
)i" Confiance envers le supérieur collègues
)"' Mobilisation* )"' Mobilisation*

Développement des compétences Justice interactionnelle

)"' Justice procédurale )i" Soutien du supérieur
>- Soutien du supérieur )"' Confiance envers le supérieur
>- Mobilisation* >- Mobilisation*
Feed-back du supérieur Soutien du supérieur
>- Justice procédurale >- Confiance envers le supérieur
)"' Justice interactionnelle )"' Mobilisation*
)"' Soutien du supérieur
)"' Confiance envers le supérieur Soutien des collègues
)"' Mobilisation* )"' Confiance envers les
collègues
Reconnaissance des collègues )"' Mobilisation*
)"' Justice interactionnelle
)i" Soutien des collègues Confiance envers le supérieur
)"' Confiance envers les )"' Mobilisation
collègues
>- Mobilisation* Confiance envers les collègues
)"' Mobilisation
Travail d'équipe
)"' Soutien des collègues
)"' Confiance envers les
collègues
},, Mobilisation*

Consultation
},, Justice procédurale
)"' Justice interactionnelle
)"' Confiance envers le supérieur
},, Mobilisation*

* Ces liens sont seulement investigués dans le modèle de médiation partielle.

 CHAPITRE IV

MÉTHODOLOGIE

Ce chapitre se divise en trois grandes sections. La première présente la collecte de données

ainsi que les caractéristiques de l'échantillon de recherche. La seconde section présente les
instruments de mesure. Il y sera ainsi question de la manière dont les différentes variables de
l'étude ont été mesurées. Finalement, la dernière section de ce chapitre donne un aperçu des
analyses statistiques effeètuées.

4.1 Collecte de données et caractéristiques de l'échantillon

Notre recherche a été effectuée auprès du personnel d'une grande entreprise québécoise du
secteur des services financiers. De manière plus précise, il s'agit des employés qui sont en
contact direct avec la clientèle de cette institution financière, et de leurs supérieurs
immédiats. Notre étude utilise un devis de recherche quasi-expérimental. Aussi, nous avons
effectué notre collecte de données par le biais de questionnaires, administrés aux employés
sélectionnés et à leurs supérieurs immédiats.

4.1.1 Procédure

La sélection de l'échantillon s'est effectuée à partir d'une liste de directeurs de succursales

ayant déjà démontré un intérêt pour la mobilisation de leurs employés. Parmi ceux-ci, environ
dix ont été contactés et huit succursales ont finalement été choisies pour participer à l'étude,
ce qui nous a permis d'avoir accès à un bassin d'environ 500 employés, et de leurs supérieurs
immédiats.

Une fois les succursales sélectionnées et les directeurs informés des différentes implications
de cette recherche, les concepts liés à la mobilisation leur ont été présentés. Cette étape s'est
effectuée par le biais d'une courte formation d'une demi-journée, donnée par Gilles Simard,
Ph.D. et Michel Tremblay, D.Sc, à l'intérieur de laquelle le modèle de la mobilisation,
différentes définitions ainsi que les conditions facilitant l'émission de comportements de
mobilisation ont été présentés.
 76

Par la suite, une présentation informatisée exposant le projet de recherche, les instruments de
mesure ainsi que le déroulement de la passation a été acheminée aux directeurs des
succursales afin qu'ils la présentent à l'ensemble de leurs employés. Cette manière de
procéder a été adoptée afin de favoriser une unifonnisation dans la présentation des
informations relatives à la collecte de données.

Une fois les informations diffusées, et à la date souhaitée par les directeurs, des copies papier
des questionnaires à compléter, une feuille de consignes, ainsi qu'une enveloppe de retour
préadressée et préaffranchie, ont été envoyées par courrier à tous les employés des
succursales et à leurs supérieurs immédiats. Il est à noter qu'un accent important a été mis sur
la confidentialité des résultats. Ainsi, aucun nom n'était inscrit sur les questionnaires, seul un
code avait été apposé de manière à pouvoir retracer leur provenance.

11 est important de mentionner que nous avons sollicité le consentement des employés
concernant le pairage de leur questionnaire avec celui de leur supérieur immédiat. Cette
précaution ne visait cependant pas la présente recherche étant donné que c'était dans le but de
comparer les perceptions des comportements de mobilisation des employés à celles de leurs
supérieurs immédiats. En effet, seules les perceptions des supérieurs immédiats par rapport à
la mobilisation ont été retenues dans les analyses statistiques et seuls les résultats globaux à
l'ensemble des employés des huit succursales ont été utilisés pour le présent projet de
recherche. Cette mesure a plutôt été prise en raison des suites éventuelles à l'expérimentation.
En effet, il était possible que les questionnaires puissent être utilisés ultérieurement à des fins
de recherche et de développement plus précis qui auraient pu nécessiter le regroupement des
questionnaires en fonction des équipes de travail. Dans ce contexte, le consentement des
employés au pairage de leur questionnaire aurait été essentiel. C'est donc pour cette raison
que celui-ci a été intégré au sein du questionnaire administré aux employés.

En ce qui concerne la passation en tant que telle, les participants disposaient de deux
semaines pour compléter le questionnaire reçu. Celui-ci nécessitait environ tme trentaine de
minutes de leur temps. Un rappel, par courriel, était effectué à la suite de la première
semaine. Les participants étaient également libres de répondre ou non au questionnaire. Une
fois qu'ils l'avaient complété, ils le retournaient par la poste dans l'enveloppe qui leur avait
 77

été remise. Tl est à noter que les employés et leurs supérieurs immédiats ont reçu et complété
leur questionnaire respectif en même temps. Par la suite, les résultats obtenus ont été
compilés au sein d'une base de données et diverses vérifications ont été effectuées,
notamment en ce qui concerne la provenance des questionnaires, les taux de réponses pour
chacune des succursales ainsi que la normalité dans la distribution des résultats. Finalement,
un rapport résumant les résultats globaux de l'ensemble des employés de chaque succursale a
été remis et présenté aux directeurs des succursales participantes et à leurs comités de
gestion. Le rapport exposait alors les moyennes des résultats de 1'ensemble des employés de
la succursale en fonction de chacune des variables contenues dans les questionnaires.

4.1.2 Description de l'échantillon

Les différentes succursales participantes étaient de tailles variables, avaient un ou plusieurs

points de service, et se situaient autant en milieu rural qu'urbain. Cette diversité nous a
pen11is de recueillir des données qui semblent représentatives du contexte organisationnel
propre à cette institution financière, au Québec. La période de collecte de données s'est
déroulée entre les mois de février et avril 2005. Sur les 477 questionnaires distribués aux
employés, le taux de réponse a été de 69% (n=328). Parmi ceux-ci, un questionnaire a dû être
éliminé étant donné que le tiers de ses informations ne suivaient pas une distribution normale;
elles représentaient des valeurs extrêmes vers le bas. De plus, afin de s'assurer que les
données recueillies soient valides, 17 autres questionnaires ont été éliminés étant donné qu'ils
avaient été complétés par des employés travaillant au sein des succursales depuis moins de
six mois. En effet, il était important de s'assurer que les employés étaient à l'emploi de la
succursale depuis suffisamment longtemps de manière à ce que les résultats obtenus reflètent
réellement ce qui se passe au sein des succursales. Ce sont donc 310 questionnaires qui ont
été jugés utilisables et qui ont été employés pour effectuer les analyses statistiques. À ceux-ci
s'ajoutent les 27 questionnaires qui ont été complétés par les supérieurs immédiats.

Parmi les employés qui ont complété les 310 questionnaires, la grande majorité sont des
femmes (93%) ayant, en moyenne, 41 ans. La plupart des employés travaillent plus de 21
heures par semaine (93%) et ont un statut d'employé régulier (92%). Leur niveau
 78

d'ancienneté moyen dans la succursale est de 11 ans. Finalement, la majorité d'entre eux ne
sont pas syndiqués (90%) et 30% des répondants détiennent un diplôme universitaire.

4.2 Instruments de mesure

Les instruments utilisés dans le cadre de cette étude sont deux questionnaires intitulés
Conditions psychologiques et mobilisation des ressources humaines: Enquête diagnostique.
Le premier a été administré aux employés et visait à évaluer les pratiques de gestion des
ressources humaines, l'organisation du travail, et les conditions psychologiques. De manière
plus précise, cet outil permettait notamment de recuei11ir, à 1' aide d'une échelle de type Likert
à sept ancrages, allant de très en désaccord à très en accord, les perceptions des employés
concernant le partage de 1'information, le développement des compétences, la reconnaissance
non monétaire, les dimensions de l'organisation du travail, la justice, le soutien, et la
confiance. Cet instrument a été choisi étant donné qu'il permet d'évaluer, de manière
adéquate et dans sa globalité, chacun des concepts tels qu'ils ont été définis et présentés lors
de la recension des écrits. Vous trouverez une copie de ce questionnaire à l'appendice A de
ce document. Quelques modifications y ont été apportées afin de préserver l'anonymat de
l'entreprise où s'est déroulée l'expérimentation.

Le deuxième questionnaire a été administré aux supérieurs immédiats des employés, c'est-à-
dire aux gestionnaires qui, à l'intérieur des différentes succursales, supervisent directement
les employés de leur équipe. Ce questionnaire visait à recueillir les perceptions qu'ont les
gestionnaires concernant les comportements de mobilisation adoptés par chacun des
employés sous leur supervision. Pour ce faire, le gestionnaire évaluait, à l'aide d'une échelle
de type Likert à sept ancrages, allant de très faiblement à très fortement, les différents
comportements de mobilisation effectués par chacun de ses employés. Vous trouverez une
copie de ce second questionnaire à l'appendice B de ce document. Quelques modifications y
ont également été apportées afin de préserver l'anonymat de l'entreprise où s'est déroulée
l'expérimentation.

11 est important de souligner que des questionnaires similaires à ceux utilisés dans le cadre du
présent projet de recherche ont été employés à plusieurs reprises à l'intérieur de différentes
études effectuées au Québec (Tremblay et al., Les pratiques RH ... , 2005; Simard, Doucet et
 79

Bernard, 2005). Les échelles choisies ont donc déjà été utilisées auprès d'une population
francophone québécoise et ont été, à chaque occasion, améliorées et ajustées au contexte
organisationnel.

Ainsi, les deux questionnaires administrés dans le cadre de cette étude ont été élaborés et
adaptés au contexte organisationnel de l'entreprise participante. Ces modifications ont été
apportées à l'hiver 2005, par Gilles Simard, Ph.D. et Michel Tremblay, D.Sc et ce, à partir
des échelles de mesure et des énoncés déjà utilisés dans les études précédentes. Pour le
présent projet de recherche, certains énoncés ont ainsi été modifiés, ajoutés ou retranchés afin
que les questionnaires s'adaptent davantage à notre population et à nos objectifs de
recherche. Pour ce faire, des conseillers en développement des compétences travaillant au
sein de l'entreprise ainsi que la directrice d'une succursale ont également collaboré à
l'adaptation des questionnaires, particulièrement celui pour les employés, de manière à les
rendre plus appropriés au contexte organisationnel.

Tel que mentionné précédemment, le questionnaire complété par les employés a été réalisé de
manière à pouvoir répondre à des besoins de recherche et de développement ultérieurs qui ne
sont pas liés au présent projet. Par conséquent, ce ne sont pas tous les énoncés du
questionnaire qui s'appliquaient à notre recherche. Au total, il comprenait ainsi 176 questions
dont 13 portaient sur des données sociodémographiques. Ces données ont été recueillies de
manière à pouvoir décrire l'échantillon de recherche et vérifier jusqu'à quel point les résultats
étaient généralisables à notre population, soit l'ensemble des employés de cette institution
québécoise du secteur des services financiers. Ainsi, ces données ont été principalement
utilisées afin de tracer un portrait des participants de l'étude. Elles n'ont cependant pas été
incluses au sein des modèles d'analyse. En effet, à travers la littérature, quelques variables,
telles que l'ancienneté et le sexe, ont été utilisées, mais jamais de manière constante, ni avec
des résultats particulièrement intéressants. Aussi, en regard de ces constats, et en raison de
l'apport moins important que pourraient avoir ces données en comparaison à toutes celles
déjà incluses dans les modèles, nous avons choisi de ne pas les intégrer aux analyses
statistiques générales.
 80

Parmi les· différentes variables, qui elles, sont incluses dans les modèles de mesure et dans les
analyses statistiques, nous retrouvons les pratiques de gestion des ressources humaines,
l'organisation du travail, ainsi que les perceptions de justice, de soutien et de confiance. Ces
variables ont toutes été mesurées à l'intérieur du questionnaire administré aux employés et
ont été développées à partir de mesures déjà existantes. Aussi, étant donné l'ampleur
considérable des variables à investiguer, nous avons utilisé, pour la plupart des concepts, des
versions réduites des instruments de mesure originaux. La manière dont chacune des
variables de l'étude a été mesurée est présentée ci-bas.

4.2.1 Les pratiques de gestion des ressources humaines

Les différentes pratiques de gestion des ressources humaines qui ont été mesurées et intégrées
aux analyses statistiques de ce projet sont les pratiques de partage de l'information, les
pratiques de développement des compétences et les pratiques de reconnaissance non
monétaire.

En ce qui concerne les pratiques de partage de l'information, les outils de mesure utilisés
pour les évaluer proviennent des travaux de Lawler et al., (1995). Ainsi, les pratiques de
partage de l'information provenant de la direction (top-down) ont été mesurées à l'aide de
quatre énoncés, par exemple : «Les employés sont régulièrement informés des nouveaux
produits, programmes et/ou services offerts». En ce qui a trait aux pratiques de partage de
l'infonnation concernant les suggestions des employés (bottom-up), les répondants devaient
se prononcer par rapport à trois items, par exemple : «On sollicite régulièrement l'opinion des
employés».

Les pratiques de développement des compétences, quant à elles, ont été mesurées à l'aide de
huit énoncés inspirés de Tremblay, Guay et Simard (2000). Les employés devaient exprimer
leur opinion au sujet d'énoncés tels que «Dans l'organisation, différentes activités de
développement professionnel sont offertes aux employés (ex. coaching, formation)» ou
encore «L'organisation nous fournit les ressources nécessaires afin de se perfectionner (ex.
temps, financement, aménagement du travail)».
 81

Finalement, les pratiques de reconnaissance non monétaire ont été mesurées à l'aide de neuf
indicateurs. Parmi ceux-ci, six sont tirés des travaux de Tremblay, Guay et Simard (2000) et
permettent de mesurer la reconnaissance en tant que telle, par exemple «Lorsque je prends
des initiatives pour améliorer 1' efficacité de l'organisation, mes collègues me témoignent leur
appréciation» ou encore « Les clients de la succursale me remercient lorsque je réalise un
travail qui les satisfait». Les trois autres indicateurs portent davantage sur le feed-back du
supérieur et leur rédaction a été grandement inspirée des travaux qu'ont réalisé Snell (1992)
et Sheppeck (1998). Parmi les items auxquels les participants devaient répondre, on retrouve
l'exemple suivant : «Mon supérieur immédiat fait régulièrement le point avec moi sur
1'atteinte de mes objectifs».

4.2.2 L'organisation du travail

Les dimensions de l'organisation du travail qui ont été investiguées à l'intérieur du

questionnaire administré aux employés et qui ont été intégrées aux différentes analyses
statistiques sont le travail d'équipe, la consultation, la formalisation des tâches, l'autonomie
décisionnelle et la variété des tâches. Les échelles utilisées pour les mesurer sont inspirées
des travaux de Simard (2002). Ainsi, chaque dimension était mesurée par trois ou quatre
énoncés. Les employés devaient donc donner leur opinion par rapport à des indicateurs
variés. Par exemple, pour le travail d'équipe: «Le travail s'effectue souvent en équipe», pour
la consultation: «Je suis consulté sur la manière d'organiser mon travail», pour la
formalisation des tâches : «Les tâches que j'effectue sont standardisées», pour l'autonomie
décisionnelle: «Je décide moi-même de l'aménagement de mon temps de travail» et pour la
variété des tâches : «Mes tâches m'offrent l'opportunité de faire plusieurs choses
différentes».

4.2.3 Les perceptions de justice

Les perceptions de justice qui ont été mesurées à l'aide du questionnaire administré aux
employés et qui sont incluses dans le présent projet de recherche sont de deux types : les
perceptions de justice procédurale et les perceptions de justice interactionnelle. Le premier
type de justice a été mesuré à l'aide de cinq indicateurs empnmtés à Niehoff et Moonnan
(1993). Par exemple, on retrouve 1' énoncé suivant : «Les décisions de la direction générale
 82

sont appliquées de façon uniforme pour tous les employés». Les perceptions de justice
interactionnelle, quant à elles, ont été évaluées à l'aide de quatre indicateurs inspirés des
travaux de Moorman (1991). Les répondants devaient évaluer des énoncés tels que: «Mon
supérieur immédiat me donne généralement des explications crédibles lorsqu'il prend des
décisions qui me touchent».

4.2.4 Les perceptions de soutien

Dans le cadre de cette recherche, ce sont les perceptions de soutien du supérieur et les
perceptions de soutien des collègues qui ont été investiguées. Pour ce faire, elles ont été
mesurées à l'aide de huit énoncés, quatre items par source, qui sont inspirés des indicateurs
de l'instrument de mesure de Eisenberger et al., (1986) qui visait à évaluer les perceptions de
soutien organisationnel. Ainsi, dans le questionnaire administré aux employés, ceux-ci
devaient se prononcer sur différents indicateurs tels que «Mon supérieur immédiat se soucie
de mon bien-être» et «Je sais que je peux compter sur mes collègues si j'ai un problème».

4.2.5 Les perceptions de confiance

Les perceptions de confiance évaluées à l'intérieur du questionnaire complété par les

employés visaient deux cibles en particulier : le supérieur et les collègues. Les huit
indicateurs pennettant d'évaluer les perceptions de confiance, quatre par cible, sont inspirés
des travaux de Cook et Wall (1980). Parmi les énoncés utilisés, il était demandé, par
exemple: «Je peux me fier à la parole de mon supérieur immédiat» et «Je peux échanger
avec mes collègues en toute confiance».

4.2.6 Les comportements de mobilisation

Les comportements de mobilisation, qui constituent la variable dépendante de l'étude, ont été
évalués à l'intérieur du questionnaire administré aux supérieurs immédiats. L'élaboration des
énoncés, au nombre de douze, a été largement inspirée des travaux réalisés par Wils et al.,
(1998) et Williams et Anderson (1991). Cette mesure a l'avantage d'être une échelle
francophone, ce qui limite les distorsions possibles de traduction, et d'avoir été développée
dans un contexte québécois tel que c'est le cas pour notre étude.
 83

Les supérieurs immédiats devaient ainsi évaluer chacun des employés sous leur supervision
et déterminer jusqu'à quel point ils adoptaient les différents comportements présentés. On
retrouvait, notamment, des comportements de dévouement, de coopération, d'innovation et
d'implication. De plus, les comportements choisis étaient autant des comportements de
mobilisation prescrits, c'est-à-dire liés au respect du contrat de travail, que des
comportements de mobilisation discrétionnaires, c'est-à-dire hors rôle.

Une des plus grande avancée de cette étude provient du fait que les comportements de
mobilisation ont été mesurés par une source différente, soit les supérieurs immédiats,
contrairement à la majorité des études précédentes. Cette manière de procéder a ainsi permis
de renforcer grandement le devis de recherche. En effet, alors que toutes les variables, autant
indépendantes que dépendantes sont, le plus souvent, mesurées à l'intérieur d'un seul et
même questionnaire, nous avons utilisé, dans le cadre de notre projet, deux questionnaires
distincts pour mesurer les variables à l'étude. Cela nous a pem1is de recourir à deux sources
différentes pour évaluer, d'une part, les variables indépendantes et médiatrices, et d'autre
part, la variable dépendante.

4.3 Analyses statistiques

L'approche méthodologique privilégiée afin de vérifier les différentes hypothèses de

recherche s'appuie principalement sur une démarche d'inférence causale. Ainsi, il s'agissait
de tester la validité d'un ensemble d'hypothèses qui sont soutenues par des modèles
d'analyse. Pour ce faire, les données recueillies ont été analysées à 1'aide du logiciel Lisrel
8.54. Ce logiciel permet d'effectuer une modélisation en équations structurelles de manière à
vérifier les liens postulés entre les différentes variables de l'étude.

Ainsi, dans un premier temps, des analyses factorielles confirmatoires ont été effectuées afin
de s'assurer de l'ajustement du modèle de mesure aux données empiriques recueillies auprès
des employés et de leurs supérieurs immédiats. Par la suite, des équations structurelles ont été
réalisées afin de vérifier empiriquement les modèles structurels et ainsi tester la validité de
nos hypothèses concernant les relations entre les différents facteurs latents à 1'étude.

L _ _ _ _ _ __
 84

4.3.1 Analyses préliminaires

Les résultats bruts, qui avaient préalablement été compilés à l'intérieur d'une base de
données SPSS, ont été transférés à 1'intérieur d'une base de données PRELTS, celle-ci étant
compatible avec le logiciel Lisrel 8.54. Par la suite, afin de pouvoir utiliser cette base de
données lors de nos différentes analyses statistiques, nous avons procédé à l'imputation des
données manquantes. Ce processus permet de s'assurer qu'on ne retrouve aucune case vide
dans la base de données sans quoi il aurait été impossible d'effectuer les analyses statistiques
nécessaires à 1' obtention des résultats de recherche.

4.3.2 Analyse de puissance

Afin que les résultats de cette étude puissent être probants autant au niveau pratique que
théorique, il était important de s'assurer d'avoir suffisamment de puissance statistique pour
obtenir une amplitude modérée de l'effet. Une manière d'obtenir cette amplitude modérée est
par le biais du ratio du nombre de sujets par paramètre à estimer. Ce ratio, selon Bentler
(1985), doit être, au minimum, de cinq sujets par paramètre. Étant donné le nombre important
d'énoncés, de variables latentes et de corrélations entre celles-ci, il nous était impossible,
avec plusieurs indicateurs par variable latente, de respecter le ratio suggéré par Bentler (1985)
et ainsi obtenir une puissance statistique satisfaisante. Nous avons donc utilisé des scores
composés de manière à avoir un seul indicateur par variable latente. Ainsi, nous avons estimé
au total 53 paramètres pour le modèle de médiation complète (13 contributions factorielles,
13 erreurs de mesure et 27 corrélations entre les variables) et 63 paramètres pour le modèle
de médiation partielle ( 13 contributions factorielles, 13 erreurs de mesure et 37 corrélations
entre les variables). Avec un échantillon constitué de 310 sujets, nous obtenons alors un ratio
de 6 sujets par paramètre pour le modèle de médiation complète et de 5 sujets par paramètre
pour le modèle de médiation partielle, ce qui nous donne, selon Bentler (1985) une amplitude
modérée de l'effet tout à fait adéquate.

4.3.3 Scores composés

Tel que mentionné précédemment, nous avons utilisé des scores composés lors des équations
stmcturelles, et ce afin de réduire le nombre de paramètres à mesurer et ainsi augmenter la
 85

puissance statistique de notre étude. En effet, il s'agit d'une méthode tout aussi efficace que
celle d'utiliser les variables individuelles et qui a comme avantage d'augmenter la puissance
statistique des analyses (Landis, Beal et Tesluk, 2000). Sachant que cette puissance
statistique est primordiale en regard du pouvoir explicatif des résultats obtenus (Cashen et
Geiger, 2004), cette manière de procéder apparaît tout à fait indiquée dans le contexte de la
présente étude. Plus précisément, l'utilisation de scores composée implique de fixer, pour
chaque facteur latent le « path » (LX ou LY) ainsi que l'erreur de mesure (TD ou TE) de
manière à obtenir un seul indicateur par facteur latent, et ce, quel que soit le nombre d'items
qui s'y rattachent. L'utilisation de scores composés pennet ainsi d'obtenir des estimations
statistiques identiques ou supérieures à l'utilisation de plusieurs indicateurs par facteur latent
(Netemeyer, Johnston et Burton, 1990).

11 s'agit ainsi, concrètement, de fixer les LX et les LY par la racine de la consistance interne
de l'échelle (alpha) (Wayne et al., 1997; Netemeyer, Johnston, et Burton, 1990). Par la suite,
il faut fixer les erreurs de mesure TD et TE selon la formule suivante : 1 moins la consistance
interne de l'échelle multiplié par la variance de l'échelle (Netemeyer, Johnston, et Burton,
1990; Liden et al., 2003; Hayduk, 1987; Longval, 2004).

Ces différents -calculs sont possibles une fois que chaque indicateur a été transformé en
variable agrégée représentant le score moyen d'une échelle à plusieurs énoncés. Ainsi, en
procédant de cette manière, chaque facteur latent se retrouve avec un seul indicateur et une
seule erreur de mesure. Ce sont ces scores composés qui ont été utilisés lors des équations
structurelles présentées au chapitre suivant.
 CHAPITRE V

RÉSULTATS

Ce chapitre se divise en deux grandes sections. La première présente les résultats des
analyses factorielles confirmatoires. Ces analyses ont pour objectif de vérifier le modèle de
mesure et ainsi s'assurer de l'ajustement de ce modèle aux données empiriques recueillies
auprès des employés, et de leurs supérieurs immédiats dans le cas de la variable dépendante.
La seconde section, quant à elle, contient les résultats des équations structurelles qui
permettent la vérification empirique des modèles structurels. Ces analyses donnent ainsi
l'opportunité de tester les relations postulées entre les variables au sein des différents
modèles. Ces deux étapes pennettant d'évaluer nos modèles sont confonnes à l'approche de
modélisation en deux temps que proposent Anderson et Gerbing (1988).

5.1 Analyses factorielles confirmatoires

L'ensemble des données recueillies, à l'exception des comportements de mobilisation qui ont
été évalués par les supérieurs immédiats, provient d'un questionnaire qui a été administré aux
employés de diffërentes succursales d'une même grande entreprise québécoise du secteur des
services financiers. Les questionnaires, présentés dans le chapitre précédent, ont été adaptés
au contexte organisationnel de l'entreprise d'où provient l'échantillon. Aussi, afin de
s'assurer que les variables latentes étaient bel et bien mesurées par les items utilisés, nous
avons effectué des analyses factorielles confinnatoires pour chacune des variables
indépendantes, médiatrices et dépendantes de 1'étude. Cette méthode permet ainsi de
confronter la théorie aux données obtenues lors de l'expérimentation et ainsi valider le
modèle de mesure proposé.

Afin d'effectuer les analyses factorielles confirmatoires, la méthode d'estimation par le

maximum de vraisemblance (maximum likelihood estimation) a été utilisée grâce à des
matrices de covariance. Plusieurs indices ont été utilisés pour évaluer l'ajustement des
modèles. Ainsi, les indices d'ajustement suivants ont été considérés : the comparative fit
index (CF!), the goodness-of-fit index (GFI), the non-normed fit index (NNFI), the roof mean
square of approximation (RMSEA) et the standardized roof mean square residual (SRMSR).
Le GFI représente, d'une certaine manière, la proportion de la covariance qu'explique le
 87

modèle postulé (Gerbing et Anderson, 1993). Le CFI et le NNFI sont, quant à eux, ajustés en
fonction de la complexité du modèle (Gerbing et Anderson, 1993; Nunnally et Bernstein,
1994). Le critère pour évaluer l'ajustement de ces indices est, pour le CFI, le GFI et le NNFI,
d'avoir des valeurs égales ou supérieures à 0,90 (Roussel et al., 2002). Le RMSEA et le
SRMSR, pour leur part, tiennent compte du nombre de paramètres à estimer et fournissent
des mesures de l'écart entre les covariances estimées et observées en fonction du degré de
liberté (Browne et Cudeck, 1993). L'ajustement du modèle est alors considéré comme étant
acceptable si le RMSEA est inférieur à 0,10 et si le SRMSR est inférieur à 0,05 (Steiger,
1990; Kelloway, 1998; Byme, 1998).

Deux autres indices pennettant d'évaluer les qualités psychométriques des mesures sont les
indices de fiabilité (rhô) et de variance expliquée (Anderson et Gerbing, 1988). Ceux-ci sont
donc rapportés pour chacune des variables latentes à l'étude. Plus précisément, l'indice de
fiabilité (rhô) d'une variable permet d'évaluer la consistance interne d'une mesure et ce, de
manière analogue au coefficient alpha. Cet indice se calcule selon la formule suivante :

Indice de fiabilité (rhô) = ( Li-1 kiL

. . .2_ _ __
(:Ei-I 1vyi)2 + :Ei=I Var (si)

En d'autres termes, l'indice de fiabilité (rhô) est donc égal au carré de la somme des
contributions factorielles standardisées divisé par le carré de la somme des contributions
factorielles standardisées plus la somme des erreurs de mesure des indicateurs. La fiabilité
doit idéalement être supérieure à 0,70 pour être acceptable (Longval, 2004).

La variance expliquée, quant à elle, reflète la quantité de variance dans les indicateurs qui est
expliquée par le construit latent. Une variance élevée survient lorsque les indicateurs sont
réellement représentatifs du constmit latent. Ce second indice se calcule selon la fonnule
suivante:

Variance expliquée= :Ei=l À\___

Lï-1 À\ + :Eï-1 Var (s ï)
 88

En d'autres termes, la variance expliquée par le facteur latent est égale à la somme des
contributions factorielles standardisées élevées au carré divisée par la somme des
contributions factorielles standardisées élevées au carré plus la somme des erreurs de mesure
des indicateurs. Le calcul de la variance expliquée est très similaire à la fiabilité mais diffère
dans la mesure où les contributions factorielles standardisées sont élevées au carré avant de
les additionner. La variance expliquée doit normalement être supérieure à 0,50 pour être
acceptable (Longval, 2004).

Les différents résultats des analyses confirmatoires pour chactme des variables latentes
mesurées, soient les variables indépendantes, les variables médiatrices et finalement les
variables dépendantes, sont présentés successivement et ce, afin de vérifier les liens
qu'entretiennent ces différentes variables avec leurs indicateurs respectifs. Parmi ces
résultats, on retrouve notamment les contributions factorielles. Il est à noter qu'il est
recommandé que celles-ci soient supérieures à 0,50 ( et idéalement de l'ordre de 0, 70). De
plus, d'un autre côté, les erreurs de mesure doivent être inférieures à 0,50 (Longval, 2004).
Des erreurs de mesure supérieures à ce seuil peuvent donc justifier le rejet des items qui y
sont rattachés, tel que ce fut le cas pour certaines des variables présentées subséquemment.

5.1.1 Pratiques de partage de l'information

Il est proposé, à travers la littérature, que le partage de l'information peut être de deux types.
Ainsi, l'information peut provenir du haut et aller vers le bas, telle que l'information qui vise
à renseigner les employés, ou encore aller du bas vers le haut, telle que les suggestions des
employés. Les informations fournies par la direction aux employés ainsi que la considération
et l'importance accordée aux suggestions des employés ont donc été évaluées à l'intérieur du
questionnaire. Initialement, quatre items composaient la variable des infonnations fournies
par la direction. Cependant, deux d'entre eux ne permettaient pas de mesurer adéquatement
cette dimension. Aussi, la variable a été réduite à deux items. Ces deux items du facteur
latent portant sur l'information fournie par la direction présentent une fiabilité de 0,78 et
expliquent 65% de la variance du construit. En ce qui concerne la variable des suggestions
des employés, trois items du questionnaire s'y attardaient et se sont avérés adéquats pour
mesurer l'importance et la considération accordée aux suggestions des employés. En effet,
 89

leur fiabilité est de 0,91 et leur variance expliquée est de 76%. La matrice finale des
contributions factorielles complètement standardisées est présentée au tableau 5.1.

Tableau 5.1
Résultats de l'analyse des facteurs latents des pratiques de partage de l'information

Items Facteur 1 Facteur 2

information fournie par la direction

Les employés sont infonnés à l'avance des projets majeurs qui 0,78
concernent la succursale (ex. investissements majeurs, nouvelles
technologies).

Les employés sont régulièrement informés des nouveaux produits, 0,83

programmes et/ou services offerts.

information fournie par les employés

Les suggestions des employés sont généralement prises en 0,89

considération de façon sérieuse.

Les employés reçoivent fréquemment de la rétroaction sur leurs 0,88

suggestions.

On sollicite régulièrement l'opinion des employés. 0,85

Les indices d'ajustement suggèrent que ce modèle mesure correctement les facteurs latents
étudiés (CFI = 1,00; NNFI = 1,00; GFI = 0,99 et RMSEA = 0,010). Les deux types de
partage de l'information sont cependant corrélées, une fois l'erreur de mesure contrôlée, à
0, 73. Aussi, afin de bien s'assurer de la distinction entre les deux types de partage
d'information, un modèle séparant les deux dimensions a été comparé à un second modèle
considérant tous les items sélectionnés comme appartenant à une seule et même dimension
du partage de l'information. Il s'avère qu'à un seuil de p < 0,01, la différence de Chi-Deux
doit être supérieure à 6,63 afin qu'il y ait une différence significative. Avec une différence de
61,25, le modèle considérant l'information fournie par la direction et celle transmise par les
employés comme des facteurs latents distincts apparaît supérieur au modèle unique du
partage de l 'infonnation. Le résultat de cette comparaison confirme ainsi le traitement séparé
 90

de ces dimensions. Les détails de la comparaison des indices d'ajustement des deux modèles
sont présentés au tableau 5.2.

Tableau 5.2
Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles du partage de l'information

Modèle dl x2 CFI GFI NNFI RMSEA 2

SRMSR Ax

modèle 1 4 4,11 1,00 0,99 1,00 0,010 0,0090

modèle 2 5 65,36 0,94 0,92 0,89 0,198 0,070 61,25**

Note:
dl: degré de liberté
CFI : Comparative Fit Index
GFI: Goodness ofFit Index
NNFI: Non-Normed Fit Index
RMSEA: Root-Mean-Square oferror ofApproximation
SRMSR: Standardized Roof Mean Square Residual
Modèle 1: Facteurs latents distincts du partage de l'information (information de la direction
et infonnation des employés)
Modèle 2: Un facteur général composé de tous les items du partage de l'information

**p<0,01

Il est à noter que, par souci de parcimonie, seule la dimension de l'information fournie par la
direction sera incluse dans les équations structurelles subséquentes. En effet, l'information
suggérée par les employés, bien qu'intéressante, ne semble pas avoir un impact aussi
important au niveau théorique, en plus de démontrer plusieurs similitudes avec une des
dimensions de l'organisation du travail investiguée. L'information suggérée par les employés
n'a donc pas été intégrée aux modèles testés par le biais des équations structurelles.

5.1.2 Pratiques de développement des compétences

Les pratiques de développement des compétences sont le plus souvent considérées comme
étant une seule et même variable. Aussi, les huit énoncés qui la composaient initialement
dans le questionnaire ont été inclus dans les analyses factorielles confirmatoires. Cependant,
 91

cinq d'entres eux ont présenté de manière constante des erreurs de mesure très élevées. Nous
avons donc dû les retirer du modèle présentant les pratiques de développement des
compétences. Nous avons ainsi obtenu un modèle à trois items présentant une fiabilité de
0,80 et une variance expliquée de 58%. La matrice finale des contributions factorielles
complètement standardisées est présentée au tableau 5.3.

Tableau 5.3
Résultats de l'analyse du facteur latent des pratiques de
développement des compétences

Items Facteur 1
développement des compétences

Dans la succursale, les employés ont la possibilité de se développer et de 0, 73

demeurer à jour.

La succursale s'efforce de recmter à l'interne ou panni les employés. 0,65

Dans la succursale, différentes activités de développement professionnel 0,89

sont offertes aux employés (ex. coaching, formation).

5.1.3 Pratiques de reconnaissance non monétaire

À travers la littérature, on retrouve plusieurs sources d'où peut provenir la reconnaissance

non monétaire. Dans le cadre de cette étude, ce sont la reconnaissance des collègues, la
reconnaissance des clients et le feed-back du supérieur immédiat qui ont été évalués.
Chacune de ces variables latentes contenait initialement trois items qui se sont avérés
adéquats suite aux analyses factorielles confirmatoires. Ainsi, la reconnaissance des co11ègues
présente une fiabilité de 0,88 et une variance expliquée de 72%. La reconnaissance des
clients, quant à elle, a une fiabilité de 0,91 et explique 78% de la variance du construit.
Finalement, le feed-back du supérieur démontre également des indices acceptables avec une
fiabilité de 0,77 et une variance expliquée de 53%. La matrice finale des contributions
factorielles complètement standardisées est présentée au tableau 5.4.
 92

Tableau 5.4
Résultats de l'analyse des facteurs latents des pratiques de
reconnaissance non monétaire

Items Facteur Facteur Facteur

1 2 3
reconnaissance des collègues
Mes collègues sont reconnaissants lorsque je les aide. 0,77

Lorsque je prends des initiatives pour améliorer 1'efficacité de 0,85

l'organisation, mes collègues me témoignent leur
appréciation.

Je reçois de la reconnaissance de mes collègues lorsque je 0,92

partage mon expertise avec eux.

reconnaissance des clients

Les clients de la succursale témoignent leur appréciation 0,86

quand je livre un travail de qualité.

Les clients de la succursale me remercient lorsque je réalise 0,94

un travail qui les satisfait.

J'ai le sentiment que mon travail est reconnu par les clients de 0,85
la succursale.

feed-back du supérieur immédiat

Quand mon supérieur immédiat évalue mon rendement, je 0,83

sais généralement sur quoi je dois m'améliorer et ce que je
dois faire.

Lors de mon évaluation de rendement, mon supérieur 0,73

immédiat formule des commentaires constructifs.

Mon supérieur immédiat fait régulièrement le point avec moi 0,61

sur l'atteinte de mes objectifs.

Ce modèle semble mesurer adéquatement les facteurs latents étudiés. En effet, les indices
d'ajustement sont tous acceptables (CFI =1,00; NNFI = 0,99; GFI = 0,98 et RMSEA =
0,033). Les corrélations entre les facteurs latents, une fois l'erreur de mesure contrôlée, sont,
 93

quant à elles, de l'ordre de 0,50 entre la reconnaissance des collègues et la reconnaissance des
clients, 0,38 entre la reconnaissance des collègues et le feed-back du supérieur immédiat et
finalement de 0,41 entre la reconnaissance des clients et le feed-back du supérieur immédiat.
Afin de s'assurer de la réelle distinction entre les différentes dimensions des pratiques de
reconnaissance non monétaire, nous avons comparé le présent modèle proposant le traitement
séparé des trois dimensions à un deuxième modèle considérant tous les items comme
appartenant à une seule et même dimension de la reconnaissance non monétaire. À un seuil
de p < 0,01, la valeur critique est de 11,3. Avec une différence de Chi-Deux de 665,11 entre
les deux modèles, celui proposant le traitement séparé des différentes dimensions des
pratiques de reconnaissance non monétaire est nettement supérieur au second modèle
examiné (665,11 > 11,3). Les détails de la comparaison des indices d'ajustement des deux
modèles sont présentés au tableau 5.5.

Tableau 5.5
Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles
de la reconnaissance non monétaire

Modèle dl x2 CFT GFI NNFI RMSEA SRMSR Ax 2

Modèle 1 24 32,24 1,00 0,98 0,99 0,033 0,035

Modèle 2 27 697,35 0,71 0,67 0,61 0,283 0,17 665, 11 **

Note:
dl: degré de liberté
CFT : Comparative Fit Index
GFI : Goodness ofFit Index
NNFI: Non-Normed Fit Index
RMSEA: Roof-Mean-Square of error o.fApproximation
SRMSR: Standardized Roof Mean Square Residual
Modèle 1: Facteurs latents distincts de la reconnaissance non monétaire (reconnaissance des
collègues, reconnaissance des clients et feed-back du supérieur)
Modèle 2 : Un facteur général composé de tous les items de la reconnaissance non monétaire
 94

Tel que ce fut le cas pour les pratiques de partage de l'infonnation, ce ne sont pas toutes les
dimensions des pratiques de reconnaissance non monétaire qui seront examinées dans les
équations structurelles présentées à la section suivante. Ainsi, seules les variables latentes du
feed-back du supérieur immédiat et de la reconnaissance des collègues qui, selon la
littérature, entretiennent plusieurs liens avec les conditions psychologiques favorisant la
mobilisation, ainsi qu'avec les comportements de mobilisation, ont été intégrées dans les
modèles structurels.

5.1.4 Organisation du travail

Il existe plusieurs dimensions qui se rapportent à l'organisation du travail. Dans le cadre de

cette recherche, cinq d'entre elles ont été mesurées à l'aide du questionnaire administré aux
employés. Il s'agit du travail d'équipe, de la consultation, de la formalisation des tâches, de
l'autonomie décisionnelle et de la variété des tâches. Les dimensions de la consultation et de
l'autonomie étaient chacune composées initialement de quatre items qui ont dû être réduits à
deux en raison d'effeurs de mesure trop élevées. Ce fut également le cas du travail d'équipe
et de la variété des tâches qui sont passés respectivement de quatre et de trois items initiaux à
deux chacun. Il est intéressant de noter que, pour ces deux variables, ce sont les items dont
les scores étaient initialement inversés qui ont dû être enlevés. Finalement, les trois items
composant la fonnalisation des tâches étant pour la plupart inadéquats, la dimension au
complet a dû être enlevée. Ainsi, nous avons obtenu quatre dimensions composées de deux
items chacune et ayant toutes des indices de fiabilité et de variance expliquée satisfaisants
(travail d'équipe : fiabilité 0,85 et variance expliquée 74%; consultation: fiabilité 0,92 et
variance expliquée 86%; autonomie décisionnelle : fiabilité 0,87 et variance expliquée 77%;
variété des tâches: fiabilité 0,84 et variance expliquée 74%). La matrice finale des
contributions factorielle complètement standardisées est présentée au tableau 5.6.
 95

Tableau 5.6
Résultats de l'analyse des facteurs latents de l'organisation du travail

Items Facteur Facteur Facteur Facteur

1 2 3 4
travail d'équipe
Le travail s'effectue souvent en équipe. 0,95

Les tâches sont organisées en équipe. 0,76

consultation

Je suis consulté sur la manière d'organiser mon 0,99

travail.

Je suis consulté sur la façon de réaliser mon travail. 0,86

autonomie décisionnelle

Je décide moi-même de 1'organisation de mes tâches. 0,84

Je bénéficie d'une grande libetié d'action dans la 0,91

réalisation de mon travail.

variété des tâches

Mes tâches m'offrent l'opportunité de faire plusieurs 0,99

choses différentes.

Il existe une grande variété de tâches à réaliser dans 0,70

mon travail.

Les indices d'ajustement suggèrent que ce modèle mesure correctement les quatre facteurs
latents retenus (CFI = 1,00; NNFI = 1,00; GFI = 0,99 et RMSEA = 0,000). Les différents
facteurs latents entretiennent également, entre eux, diverses corrélations. Ainsi, ces
corrélations, une fois l'erreur de mesure contrôlée, sont de 0,35 entre le travail d'équipe et la
consultation, - 0,02 entre le travail d'équipe et l'autonomie décisionnelle, 0,07 entre le travail
d'équipe et la variété des tâches, 0,12 entre la consultation et l'autonomie décisionnelle, 0,15
entre la consultation et la variété des tâches, et 0,48 entre l'autonomie décisionnelle et la
 96

variété des tâches. Afin de s'assurer que ces différentes dimensions de l'organisation du
travail étaient bel et bien distinctes, nous avons comparé le modèle à quatre facteurs latents à
tm autre modèle proposant une seule dimension, c'est-à-dire où tous les items de
l'organisation du travail sont inclus au sein d'une seule et même dimension. La différence de
Chi-Deux entre les deux modèles étant de 618,81 (nettement supérieure à 16,8 à un seuil de
p < 0,01), le modèle proposant le traitement séparé des quatre dimensions de l'organisation
du travail apparaît significativement supérieur à celui proposant une seule dimension
générale. Ce sont donc les dimensions distinctes qui seront traitées à titre de variables
latentes lors des équations structurelles. Les détails de la comparaison des indices
d'ajustement des deux modèles sont présentés au tableau 5.7.

Tableau 5.7
Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles de l'organisation du travail

x2 NNFI 2
Modèle dl CFI GFI RMSEA SRMSR Ax

Modèle 1 14 13,20 1,00 0,99 1,00 0,000 0,028

Modèle 2 20 632,01 0,28 0,66 - 0,01 0,315 0,23 618,81**

Note:
dl: degré de liberté
CFI : Comparative Fit Index
GFI : Goodness of Fit Index
NNFI: Non-Normed Fit Index
RMSEA: Root-Mean-Square of error ofApproximation
SRMSR: Standardized Root Mean Square Residual
Modèle 1: Facteurs latents distincts de l'organisation du travail (travail d'équipe,
consultation, autonomie décisionnelle et variété des tâches)
Modèle 2 : Un facteur général composé de tous les items de l'organisation du travail

** p < O,Ol
 97

En raison de la complexité déjà importante des modèles structurels et des liens moins majeurs
que certaines dimensions de l'organisation du travail entretiennent avec les conditions
psychologiques, ainsi qu'avec les comportements de mobilisation, deux dimensions n'ont pas
été incluses dans les analyses subséquentes. Il s'agit de l'autonomie décisionnelle et de la
variété des tâches. Ce sont donc seulement les dimensions du travail d'équipe et de la
consultation qui seront abordées ultérieurement.

5.1.5 Perceptions de justice

Il existe, à travers la littérature, plusieurs types de justice. Dans le cadre de cette recherche, ce
sont la justice procédurale et la justice interactionnelle qui ont été investiguées. En ce qui
concerne la justice procédurale, des cinq items qui la mesuraient initialement, quatre d'entre
eux se sont avérés adéquats. Ces items permettent ainsi à cette dimension d'obtenir une
fiabilité de 0,88 et une variance expliquée de 65%. Pour ce qui est de la justice
interactionnelle, un énoncé a dû être enlevé en raison d'une erreur de mesure trop élevée.
Aussi, les trois items finaux composant cette deuxième dimension de la justice présentent une
fiabilité de 0,91 et expliquent 77% de la variance du construit. La matrice finale des
contributions factorielles complètement standardisées est présentée au tableau 5.8.
 98

Tableau 5.8
Résultats de l'analyse des facteurs latents des perceptions de justice

Items Facteur 1 Facteur 2

justice procédurale

Avant de prendre une décision, la direction générale s'assure 0,79

d'entendre les préoccupations de tous les employés concernés.

Les décisions de la direction générale sont appliquées de façon 0,76

uniforme pour tous les employés.

Nous avons la possibilité d'exprimer notre désaccord par rapport 0,81

aux décisions prises par la direction générale.

Les décisions de la direction générale sont basées sur des 0,85

informations objectives.

justice interactionnelle

Mon supérieur immédiat me donne généralement l'heure juste. 0,83

Mon supérieur immédiat discute avec moi des implications des 0,93
décisions qui me touchent.

Mon supérieur immédiat me donne généralement des explications 0,87

crédibles lorsqu'il prend des décisions qui me touchent.

Ce modèle est apparn comme étant tout à fait adéquat. En effet, ses indices d'ajustement (CFI
= 1,00; NNFI = 1,00; GFI = 0,99 et RMSEA = 0,027) sont tous très satisfaisants. Cependant,
tel que mentionné lors des premiers chapitres, il existe un débat au sein de la communauté
scientifique à savoir si la justice procédurale et la justice interactionnelle sont bel et bien
deux types distincts de justice ou plutôt une seule et même dimension. Dans notre étude, ces
deux dimensions de la justice sont corrélées à 0,53, une fois l'erreur de mesure contrôlée.
Nous avons donc effectué une comparaison entre notre modèle à deux dimensions Gustice
procédurale et justice interactionnelle) et un modèle intégrant les items appartenant à ces
deux types de justice au sein d'une seule et même dimension. Il s'avère qu'à un seuil de
p < 0,01, la différence de Chi-Deux doit être supérieure 6,63 pour qu'il y ait une différence
 99

significative entre les deux modèles. Avec une différence de 548,55, le modèle proposant le
traitement séparé des deux types de justice se révèle être nettement supérieur à celui qui les
considère comme une seule et même dimension. Le résultat de cette comparaison confirme
donc le traitement séparé de ces dimensions à l'intérieur des analyses subséquentes. Les
détails de la comparaison des indices d'ajustement des deux modèles sont présentés au
tableau 5.9.

Tableau 5.9
Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles de la justice

Modèle dl CFI GFI NNFI RMSEA SRMSR

Modèle 1 13 15,91 1,00 0,99 1,00 0,027 0,025

Modèle 2 14 564,46 0,76 0,66 0,64 0,357 0,14 548,55**

Note:
dl: degré de liberté
CFI : Comparative Fit Index
GFI : Goodness ofFit Index
NNFI: Non-Normed Fit Index
RMSEA: Root-Mean-Square of error ofApproximation
SRMSR: Standardized Roof Mean Square Residual
Modèle 1: Facteurs latents distincts de la justice Gustice procédurale et justice
interactionnelle)
Modèle 2: Un facteur général composé de tous les items de la justice

** p < 0,01

5.1.6 Perceptions de soutien

Les perceptions de soutien peuvent provenir de différentes sources. Dans le cadre de cette
recherche, ce sont les perceptions de soutien du supérieur et des collègues qui ont été
évaluées. Les perceptions de soutien du supérieur étaient initialement composées de quatre
items mais un d'entre eux a dù être éliminé en raison d'une erreur de mesure trop élevée. Les
trois énoncés restants présentent une fiabilité de 0,93 et expliquent 82% de la variance du
 100

construit. Les .énoncés de la seconde dimension, celle du soutien des collègues, ont également
été réduits de quatre à trois items en raison d'une erreur de mesure trop élevée. Les trois
énoncés finaux la composant ont une fiabilité de 0,89 et une variance expliquée de 72%, ce
qui est très satisfaisant. La matrice finale des contributions factorielles complètement
standardisées est présentée au tableau 5.1 O.

Tableau 5.10
Résultats de l'analyse des facteurs latents des perceptions de soutien

Items Facteur 1 Facteur 2

soutien du supérieur

Mon supérieur immédiat se préoccupe de mon opinion. 0,92

Mon supérieur immédiat se soucie de mon bien-être. 0,94

Si j'ai un problème, je peux obtenir l'aide de mon supérieur 0,86

immédiat.

soutien des collègues

Mes collègues s'intéressent à mon opinion. 0,76

Je sais que je peux compter sur mes collègues si j'ai un problème. 0,85

Mes collègues se préoccupent de mon bien-être. 0,92

Les indices d'ajustement suggèrent que ce modèle mesure correctement les facteurs latents
étudiés (CFT = 0,99; NNFT = 0,97; GFT = 0,97 et RMSEA = 0,083). De plus, les deux types
de soutien sont seulementcorrélés à 0,30, une fois l'erreur de mesure contrôlée. Néanmoins,
afin de s'assurer de la distinction entre les deux sources de soutien, ce modèle a été comparé
à un modèle considérant tous les items comme appartenant à une seule et même dimension
du soutien. Les résultats de cette comparaison suggèrent que le traitement séparé des deux
types de soutien est supérieur à un traitement global (différence de Chi-Deux de 445,36 >
6,63 à un seuil de p < 0,01). Les détails de la comparaison des indices d'ajustement des deux
modèles sont présentés au tableau 5.11.
 101

Tableau 5.11
Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles du soutien

Modèle dl x2 CFI GFI NNFI RMSEA SRMSR Ax 2

Modèle 1 8 25,18 0,99 0,97 0,97 0,083 0,027

Modèle 2 9 470,54 0,60 0,66 0,34 0,407 0,24 445,36**

Note:
dl: degré de liberté
CFI : Comparative Fit Index
GFI : Goodness ofFit Index
NNFI: Non-Normed Fit Index
RMSEA: Roof-Mean-Square of error ofApproximation
SRMSR: Standardized Roof Mean Square Residual
Modèle 1: Facteurs latents distincts du soutien (soutien du supérieur et soutien des collègues)
Modèle 2 : Un facteur général composé de tous les items du soutien

** p < 0,01

5.1. 7 Perceptions de confiance

De manière similaire aux perceptions de soutien qui peuvent provenir de plusieurs sources, il
existe différentes cibles possibles aux perceptions de confiance. Dans le cadre de cette étude,
ce sont les perceptions de confiance envers le supérieur et envers les collègues qui ont été
mesurées à l'intérieur du questionnaire administré aux employés. La confiance envers le
supérieur a été évaluée à l'aide de quatre énoncés qui se sont tous avérés adéquats. Ils
présentent ainsi une fiabilité de 0,95 et expliquent 82% de la variance du construit. La
confiance envers les collègues, quant à elle, est passée de quatre à trois items en raison d'une
erreur de mesure trop élevée. Les items restants présentent une fiabilité de 0,86 et une
variance expliquée de 67%. La matrice finale des contributions factorielles complètement
standardisées est présentée au tableau 5.12.
 102

Tableau 5.12
Résultats de l'analyse des facteurs latents des perceptions de confiance

Items Facteur 1 Facteur 2

confiance envers le supérieur

Je peux échanger avec mon supérieur immédiat en toute confiance. 0,83

J'évalue que mon supérieur immédiat est compétent. 0,88

Je peux me fier à la parole de mon supérieur immédiat. 0,93

J'ai confiance en mon supérieur immédiat. 0,97

confiance envers les collègues

Je peux échanger avec mes collègues en toute confiance. 0,82

J'évalue que mes collègues sont compétents. 0,74

Mes collègues sont dignes de confiance. 0,89

Ce modèle mesure adéquatement les facteurs latents étudiés. En effet, les indices
d'ajustement (CFI = 1,00; NNFI = 1,00; GFI = 0,98 et RMSEA = 0,034) sont tous très
satisfaisants. De plus, les deux types de confiance sont corrélés, une fois l'erreur de mesure
contrôlée, à 0,25. Néanmoins, afin de confirmer la réelle distinction entre les deux cibles de
la confiance, nous avons comparé notre modèle à un second modèle qui inclut tous les
énoncés de la confiance en une seule et même dimension. Notre modèle initial s'est avéré
supérieur au modèle alternatif. En effet, avec une différence de Chi-Deux de 393,53,
nettement supérieure au seuil critique de 6,63 à p < O,Ol, le traitement séparé des deux types
de confiance a été confirn1é. La confiance envers le supérieur et la confiance envers les
collègues ont donc été traitées séparément lors des équations structurelles. Les détails de la
comparaison des indices d'ajustement des deux modèles sont présentés au tableau 5.13.
 103

Tableau 5.13
Comparaison des indices d'ajustement pour les modèles de la confiance

Modèle dl CFI GFI NNFI RMSEA SRMSR

Modèle 1 13 17,55 1,00 0,98 1,00 0,034 0,026

Modèle 2 14 411,08 0,77 0,72 0,66 0,303 0,20 393,53**

Note:
dl: degré de 1iberté
CFI : Comparative Fit Index
GFI : Goodness ofFit Index
NNFI: Non-Normed Fit Index
RMSEA: Root-Mean-Square of error ofApproximation
SRMSR: Standardized Root Mean Square Residual
Modèle 1: Facteurs latents distincts de la confiance (confiance envers le supérieur et
confiance envers les collègues)
Modèle 2 : Un facteur général composé de tous les items de la confiance

** p < O,Ol
5.1.8 Comportements de mobilisation

Il existe plusieurs manières de conceptualiser les comportements de mobilisation des

employés. Dans le cadre de cette recherche, douze comportements de mobilisation ont été
évalués par les supérieurs immédiats des employés. La moitié de ces énoncés ont pu être
intégrés au sein de trois catégories: les comportements de respect du contrat de travail, les
comportements de motivation individuelle et les comportements de collaboration. La
première catégorie, composée de deux items, présente une fiabilité de 0,84 et explique 72%
de la variance du construit du respect du contrat de travail. La seconde catégorie, celle de la
motivation individuelle comporte également deux items, qui ont une fiabilité de 0,80 et une
variance expliquée de 66%. Finalement, la catégorie des comportements de collaboration est
constituée, elle aussi, de deux items. Ceux-ci présentent une fiabilité de 0,78 et expliquent
64% de la variance du construit. La matrice finale des contributions factorielles
complètement standardisées est présentée au tableau 5.14.
 104

Tableau 5.14
Résultats de l'analyse des facteurs latents de la mobilisation

Items Facteur Facteur Facteur

1 2 3
comportements de respect du contrat de travail

Faire preuve de conscience professionnelle 0,86

(ex. : se soucie de la qualité, respecte les échéances, se soucie
des détails).

Accomplir adéquatement ses tâches régulières 0,84

(ex. : rencontrer les exigences normales de l'emploi,
accomplir ses tâches avec peu d'erreurs).

comportements de motivation individuelle

Se dévouer envers les clients 0,80

(ex. : soutien à la démarche qualité, forte préoccupation pour
améliorer la rapidité et la qualité des services offerts).

Se dévouer au travail 0,83

(ex. : travailler plus fort que la normale, prendre des
responsabilités supplémentaires, performer au-delà des
attentes normales).

comportements de collaboration

Coopérer avec les collègues 0,85

(ex. : aide, dépannage, encouragement mutuel, partage des
ressources et des expertises, partage de l'information).

Faire preuve de courtoisie et de respect 0,75

(ex. : penser et parler aux autres avant d'agir, évaluer les
conséquences de son travail sur les autres).

Les indices d'ajustement de ce modèle suggèrent qu'il mesure adéquatement les facteurs
latents de la mobilisation (CFI = 1,00; NNFI = 1,00; GFI = 1,00 et RMSEA = 0,000).
Cependant, les trois catégories de comportements de mobilisation entretiennent de très fortes
corrélations entre elles, une fois 1'erreur de mesure contrôlée : 0,83 entre le respect du contrat
de travail et la motivation individuelle, 0,69 entre le respect du contrat de travail et la
collaboration, et 0,96 entre la motivation individuelle et la collaboration. Ces fortes
 105

corrélations entre les facteurs latents étant liées à des problèmes de multicolinéarité lors des
équations structurelles (Kline, 2005), nous avons été contraint de regrouper les différents
comportements de mobilisation à l'intérieur d'un indice global de mobilisation. Ce faisant,
nous avons dü retrancher certains items et en ajouter d'autres, en raison d'erreurs de mesure
trop élevées. Nous avons finalement obtenu un indice global des comportements de
mobilisation composé de cinq items présentant une fiabilité de 0,89 et expliquant 61 % de la
variance du construit. La matrice finale des contributions factorieIIes complètement
standardisées est présentée au tableau 5 .15.

Tableau 5.15
Résultats de l'analyse d'un facteur latent global de la mobilisation

Items Facteur 1
comportements de mobilisation

Se dévouer envers les clients 0,79

(ex. : soutien à la démarche qualité, forte préoccupation pour améliorer
la rapidité et la qualité des services offerts).

Se dévouer au travail 0,83

(ex. : travailler plus fort que la normale, prendre des responsabilités
supplémentaires, performer au-delà des attentes normales).

Coopérer avec les collègues 0,83

(ex. : aide, dépannage, encouragement mutuel, partage des ressources et
des expertises, partage de l'information).

Faire preuve de courtoisie et de respect 0,75

(ex. : penser et parler aux autres avant d'agir, évaluer les conséquences
de son travail sur les autres).

Faire preuve de loyauté organisationnelle 0,71

( ex : soutenir et défendre l'organisation, parler en bien de
1'organisation).

Les indices d'ajustement de ce modèle général de la mobilisation suggèrent qu'il mesure

adéquatement les comportements de mobilisation (CFT = 0,99; NNFT = 0,99; GFT = 0,98 et
RMSEA = 0,069). C'est donc cet indice global de la mobilisation qui a été utilisé lors des
analyses visant à effectuer la vérification empirique des modèles structurels.
 106

En résumé, six facteurs latents constituent les variables indépendantes de l'étude. Il s'agit de
l'information de la direction, du développement des compétences, du feed-back du supérieur,
de la reconnaissance des collègues, du travail d'équipe et de la consultation. En ce qui
concerne les variables médiatrices, six facteurs latents ont été examinés soient la justice
procédurale, la justice interactionnelle, le soutien du supérieur, le soutien des collègues, la
confiance envers le supérieur et la confiance envers les collègues. Finalement, tm seul
facteur latent constitue la variable dépendante de l'étude. Il s'agit d'un indice global de
mobilisation intitulé comportements de mobilisation. Ces treize variables latentes servent de
bases aux modèles structurels. Les liens qu'elles entretiennent entre elles, en fonction des
hypothèses préalablement postulées, ont ainsi été examinés à l'aide des équations
structurelles présentées dans la section suivante.

5.2 Équations structurelles

Cette seconde section s'attarde à la vérification empirique des modèles strncturels et permet
d'examiner les relations postulées entre les variables conformément aux hypothèses de
recherche. En plus des données descriptives, nous y présenterons successivement les
coefficients structurels standardisés pour chacun des deux modèles soient le modèle de
médiation complète et le modèle de médiation partielle. Par la suite, nous comparerons les
deux modèles de manière à déterminer lequel présente un ajustement supérieur aux données
et, par conséquent, les résultats duquel seront discutés à l'intérieur du prochain chapitre.

Tel que mentionné au sein du chapitre portant sur la méthodologie, nous avons utilisé des
scores composés lors des équations structurelles. Cette procédure nous a permis d'accroître la
puissance statistique des analyses ainsi que le ratio de sujets par paramètre et ce, de manière à
atteindre le niveau requis soit environ cinq sujets par paramètre (5 : 1) (Bollen, 1989;
Kelloway, 1998). Ce sont donc ces données composées qui servent de bases aux équations
structurelles effectuées et qui permettent de faire ressortir les coefficients structurels
standardisés démontrant les liens entre les variables mesurées. À ce sujet, il importe de
souligner que la signification des corrélations repose sur tme appréciation de la norme
minimale de 1,96 (p < 0,05) ou encore de 2,33 (p < 0,01) du test-t de Student.
 107

Finalement, afin de faciliter la compréhension des résultats présentés pour chacun des
modèles, il est important de souligner que les coefficients structurels standardisés permettent
une appréciation de l'amplitude de l'effet. Ainsi, un coefficient structurel de 0,10 indique une
faible amplitude de l'effet «small effect size», un coefficient structurel de 0,30 correspond à
une amplitude moyenne de 1'effet «medium effect size», et un coefficient structurel de 0,50
entre les variables signale une amplitude élevée de l'effet «large effect size» (Murphy, 2002;
Longval, 2004). 11 est important de garder ces critères à l'esprit lors de l'examen des résultats
étant donné que la grandeur d'effet des corrélations aura un impact important sur la
discussion des résultats. En effet, les grandeurs d'effets permettent de nuancer les résultats
obtenus en détaillant l'incidence élevée ou non des variables les tmes sur les autres. Ainsi,
afin que les résultats de cette étude puissent avoir des implications théoriques et pratiques, il
importe d'obtenir, au moins, des amplitudes moyennes de l'effet (Longval, 2004).

5.2.1 Analyses descriptives des variables

Tel que mentionné au sein du troisième chapitre portant sur les modèles d'analyse, ce ne sont
pas toutes les variables latentes qui ont été incluses dans les équations strncturelles. Les
moyennes, écarts-types et corrélations entre les facteurs latents à l'étude (une fois l'erreur de
mesure contrôlée) sont présentés au tableau 5.16.
 Tableau 5.16
Moyennes, écarts-types et corrélations entre les facteurs latents de l'étude (une fois l'erreur de mesure contrôlée)_

Variables M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Justice procédurale 4,39 1,31

2. Justice interactionnelle 5,69 1,14 0,47
3. Soutien du supérieur 5,49 1,19 0,50 0,73
4. Soutien des collègues 5,71 0,95 0,20 0,21 0,21
5. Confiance envers le supérieur 5,65 1,17 0,54 0,77 0,87 0,19
6. Confiance envers les collègues 5,27 0,99 0,34 0,26 0,26 0,72 0,26
7. Mobilisation 5,57 0,94 0,14 0,32 0,36 0,07 0,30 0,04
8. Information de la direction 5,28 1,22 0,59 0,51 0,43 0,24 0,40 0,30 0,13
9. Développement des compétences 5,66 0,99 0,58 0,50 0,58 0,28 0,52 0,32 0,19 0,67
10. Feed-back du supérieur 5,56 1,00 0,59 0,76 0,70 0,26 0,70 0,33 0,36 0,61 0,63
11. Reconnaissance des collègues 5,59 0,97 0,32 0,33 0,33 0,64 0,31 0,60 0,20 0,37 0,43 0,43
12. Travail d'équipe 3,99 1,62 0,14 0,18 0,17 0,16 0,17 0,25 0,01 0,08 0,08 0,25 0,35
13. Consultation 4,32 1,51 0,33 0,27 0,29 0,11 0,29 0,18 0,06 0,25 0,38 0,36 0,21 0,36

......
0
00
 109

5.2.2 Modèle de médiation complète

Tel qu' énoncé précédemment, nous avons examiné deux modèles, un illustrant une médiation
complète et un second une médiation partielle. L'ajustement global du premier modèle, celui
de la médiation complète, semble très satisfaisant. En effet, ses indices d'ajustements se
situent tous à l'intérieur des seuils attendus (CFI = 0,99; NNFI = 0,97; GFI = 0,96; RMSEA
= 0,059 et SRMSR = 0,035). Nous pouvons donc effectuer la vérification empirique de ce
modèle structurel. La figure 5 .1 présente les liens reliant les facteurs latents du modèle de
médiation complète. Les coefficients structurels standardisés y sont rapportés. Le tableau
5.17 présente, sous une nouvelle forme, les estimations standardisées accompagnées des
valeurs T.

De façon générale, les pratiques de gestion des ressources humaines exercent une influence
sur certaines perceptions de justice, de soutien et de confiance, mais ce ne sont pas tous les
liens attendus qui se sont avérés significatifs. Ainsi, les données empiriques soutiennent que
l'information de la direction influence positivement la justice procédurale (y = 0,28; p <
0,01), mais négativement le soutien du supérieur (y= - 0,19; p < 0,01) et la confiance envers
le supérieur (y = - 0,12; p < 0,05). Le développement des compétences, quant à lui, est
associé positivement au soutien du supérieur (y= 0,26; p < 0,01), alors que le feed-back du
supérieur favorise la justice procédurale (y = 0,27; p < 0,01 ), la justice interactionnelle (y =

0,72; p < 0,01) et le soutien du supérieur (y = 0,22; p < 0,05). Finalement, les données
empiriques démontrent que la reconnaissance des collègues encourage le soutien des
collègues (y = 0,67; p < 0,01) et la confiance envers les collègues (y= 0,16; p < 0,05). Il
semble que les dimensions de l'organisation du travail, quant à elles, n'ont aucune influence
sur les perceptions de justice, de soutien et de confiance. L'hypothèse 1a est donc
partiellement confirmée.

En ce qui concerne les liens entre les variables médiatrices de l'étude, il semble que les
perceptions de justice procédurale et interactionnelle, ainsi que les perceptions de soutien du
supérieur et des collègues, contribuent, de façon significative à susciter les perceptions de
confiance envers le supérieur et envers les collègues. En effet, les données empiriques
suggèrent que la justice procédurale influence la confiance envers le supérieur (~ = 0, 15; p <
 110

0,01) et la confiance envers les collègues (~ = 0, 16; p < 0,01 ), que la justice interactionnelle
est liée positivement à la confiance envers le supérieur (~ = 0,29; p < 0,01 ), que le soutien du
supérieur est fortement associé à la confiance envers le supérieur (~ = 0,60; p < 0,01) et que
le soutien des collègues est lié de manière importante à la confiance envers les collègues (~ =
0,58; p < 0,01). De plus, les perceptions de justice et de soutien étant elle-mêmes influencées
par certaines des pratiques de gestion des ressources humaines, les hypothèses 2 et 3 sont
partiellement confirmées. Les données empiriques rapportent également l'influence
significative de la justice interactionnelle sur le soutien du supérieur (~ = 0,48; p < 0,01) alors
que les perceptions de justice procédurale n'entretiennent aucun lien significatif avec les
perceptions de soutien du supérieur. L'hypothèse 4 est donc partiellement confirmée.

Finalement, seules les perceptions de confiance envers le supérieur sont apparues comme
étant des déterminants des comportements de mobilisation(~= 0,31;p < 0,01). L'hypothèse
5 est donc confinnée en ce qui concerne la confiance envers le supérieur, mais infirmée en ce
qui a trait à la confiance envers les collègues.
 Information de la Justice
direction procédurale --,
0,15**
0,11
0,16**
Développement des Justice
compétences interactionnelle

0,48** 0,29**

Feed-back du
...
supérieur Soutien du
supérieur

Comportements
de mobilisation
Reconnaissance Soutien des
des collègues collègues
I
I
I
I
I
I
,____ / I
I
Travail d'équipe ----7 / / -0,02
.. - - - - - - I ,,.1 I
Confiance I
·-------.,/:..-./..//' I
.__ ,' //
envers le I
I
________.... I /
-.. -.. _.. - .. _ supérieur I
I
I
,/// ·o:os--·---._ I
I
/ / ·-·--.=-.::::..·.=-;:-:-_ I
I
,' // --------- ...
·- -. _ I
Consultation I / · - .. I
,,./ Confiance I
't.q____ I
--------------- 0,00 --- .. -.. _·-. I
envers les I
I
collègues I

Figure 5.1 Paramètres structurels du modèle postulant une médiation complète (coefficients standardisés)

Note : Les lignes pointillées indiquent des liens non significatifs.

*p<0,05 **p<O,Ol
 112

Tableau 5.17
Résultats des relations entre les variables examinées à l'intérieur du modèle de
médiation complète (coefficients structurels gamma et bêta)

Paramètre ValeurT Estimation

standardisée
Information de la direction - Justice procédurale 3,06 0,28**
Information de la direction - Justice interactionnelle 1,02 0,08
Information de la direction - Soutien du supérieur - 2,35 -0,19**
Infonnation de la direction - Confiance envers le supérieur - 2,27 - 0,12*

Développement des compétences - Justice procédurale 1,92 0,18

Développement des compétences - Soutien du supérieur 3,22 0,26**

Feed-back du supérieur- Justice procédurale 3,20 0,27**

Feed-back du supérieur - Justice interactionnelle 8,41 0,72**
Feed-back du supérieur- Soutien du supérieur 2,04 0,22*
Feed-back du supérieur - Confiance envers le supérieur 0,42 0,04

Reconnaissance des collègues - Justice interactionnelle - 0,06 0,00

Reconnaissance des collègues - Soutien des collègues 10,61 0,67**
Reconnaissance des collègues - Confiance envers les collègues 2,04 0,16*

Travail d'équipe- Soutien des collègues - 1,27 - 0,08

Travail d'équipe - Confiance envers les collègues 1,42 0,08

Consultation - Justice procédurale 1,50 0,09

Consultation - Justice interactionnelle - 0,27 - 0,01
Consultation - Confiance envers le supérieur 0,06 0,00

Justice procédurale - Soutien du supérieur 1,63 0, 11

Justice procédurale - Confiance envers le supérieur 3,10 0, 15**
Justice procédurale - Confiance envers les collègues 3,06 0,16**

Justice interactionnelle - Soutien du supérieur 5,89 0,48**

Justice interactionnelle - Confiance envers le supérieur 4,38 0,29**

Soutien du supérieur - Confiance envers le supérieur 10,75 0,60**

Soutien des collègues - Confiance envers les collègues 8,36 0,58**

Confiance envers le supérieur - Mobilisation 4,91 0,31 **

Confiance envers les collègues - Mobilisation - 0,31 - 0,02

* p < 0,05
**p < 0,01
 113

5.2.3 Modèle de médiation partielle

L'ajustement global du second modèle, celui de la médiation partielle, semble également très
satisfaisant. En effet, ses indices d'ajustement se situent tous à l'intérieur des seuils attend us
(CFI = 0,99; NNFI = 0,98; GFI = 0,98; RMSEA = 0,056 et SRMSR = 0,029). Nous pouvons
donc effectuer la vérification empirique de ce deuxième modèle structurel. La figure 5.2
présente les liens reliant les facteurs latents du modèle de médiation partielle. Les coefficients
structurels standardisés y sont rapportés. De plus, le tableau 5.18 présente, sous une nouvelle
forme, les estimations standardisées accompagnées des valeurs T.

De manière générale, les résultats obtenus avec le modèle de médiation partielle sont
similaires à ceux préalablement trouvés avec le modèle de médiation complète. La différence
se situe dans la vérification d'hypothèses supplémentaires ainsi dans un changement au sein
des résultats se rapportant à l'hypothèse 5.

En ce qui concerne 1'hypothèse 1b, qui propose que les pratiques de gestion des ressources
humaines et que l'organisation du travail influencent positivement les comportements de
mobilisation, elle est seulement acceptée avec les variables du feed-back du supérieur et de la
reconnaissance des collègues. Ainsi, parmi les pratiques de gestion des ressources humaines
et les dimensions de l'organisation du travail investiguées, seuls le feed-back du supérieur (y
= 0,36; p < 0,05) et la reconnaissance des collègues (y = 0,21; p < 0,05) influencent
directement les comportements de mobilisation. L'hypothèse 6, quant à elle, est partiellement
confinnée étant donné que seul le soutien du supérieur apparaît comme un déterminant des
comportements de mobilisation (P = 0,30; p < 0,05). Il s'ensuit que l'hypothèse 7 est infirmée
et que les hypothèses 8 et 9 sont partiellement confirmées.

Finalement, l'examen de la médiation partielle entre les variables à l'étude entraîne une
modification des résultats à l'hypothèse 5. L'influence significative de la confiance envers le
supérieur sur les comportements de mobilisation, préalablement trouvée dans le modèle de
médiation complète, se trouve à disparaître dans le second modèle. L'hypothèse 5 est donc,
cette fois-ci, complètement rejetée.
 -0,07
r-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------1
....-------_.__ ... _ _, 0,28** ---------------------~~1_3_______ 1 ,
Information de la Justice _ 0,06
direction -------- 0,18 ------- procédurale
-------Q~8 ------- --,1
__ ::>·<---- 1 0,16** 0,16** 0,3 *
l 0,11
1
1
Développement des Justice 1
--~-------------- ------,
L
compétences interactionnelle 0,05 1
0,29**
0,48**

Feed-back du
supérieur Soutien du
supérieur

Reconnaissance Soutien des

des collègues collègues I I
I I 1
1
/ / 1
-(}{12, 1
0,60** I I 1
I I 1
/
.,____ / I J 1
I I
1 1
Travail d'équipe ----T ., -;0,13 1
c::::--- Confiance I I 1
_____ .,.,/ .,/".," I I 1
envers le I 1
,,--7--- I p,21
/ /
I
supérieur I 1
,' // I 1
--- ------
I 1
/ .,/ I 1
// 1
,'
o,os------ ---::;:,-.._-----
.----------, I 1
1' ,"' ------ - ------ I
Consultation I 1
,:// --- -----0-00 -------- Confiance 1
1
envers les 1
,__
_______,....-___.t---------- , ----------- collègues - 0}12
1 -0,03 t
t
~--------------------------------------------------------------------------------------------- t
~-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------J
Figure 5.2 Paramètres structurels du modèle postulant une médiation partielle (coefficients standardisés)
Note: Les lignes pointillées indiquent des liens non significatifs. * p < 0,05 ** p < 0,01
 115

Tableau 5.18
Résultats des relations entre les variables examinées à l'intérieur du modèle de
médiation partielle (coefficients structurels gamma et bêta)
Paramètre Valeur T Estimation
standardisée
Information de la direction - Justice procédurale 3,06 0,28**
Information de la direction - Justice interactioruielle 1,02 0,08
Information de la direction - Soutien du supérieur - 2,35 - 0,19**
Information de la direction - Confiance envers le supérieur - 2,24 - 0,12*
Information de la direction - Mobilisation - 1,06 - 0,13
Développement des compétences - Justice procédurale 1,92 0,18
Développement des compétences - Soutien du supérieur 3,22 0,26**
Développement des compétences - Mobilisation - 0,57 - 0,07
Feed-back du supérieur - Justice procédurale 3,20 0,27**
Feed-back du supérieur - Justice interactioruielle 8,41 0,72**
Feed-back du supérieur - Soutien du supérieur 2,04 0,22*
Feed-back du supérieur - Confiance envers le supérieur 0,34 0,03
Feed-back du supérieur-Mobilisation 2,18 0,36*
Recom1aissance des collègues - Justice interactio1melle - 0,07 0,00
Recoruiaissance des collègues - Soutien des collègues 10,61 0,67**
Recoruiaissance des collègues - Confiance envers les collègues 2,05 0,16*
Recoruiaissance des collègues - Mobilisation 2,04 0,21 *
Travail d'équipe- Soutien des collègues - 1,27 - 0,08
Travail d'équipe- Confiance envers les collègues 1,42 0,08
Travail d'équipe- Mobilisation - 1,58 - 0,12
Consultation - Justice procédurale 1,50 0,09
Consultation - Justice interactionnelle - 0,27 - 0,01
Consultation - Confiance envers le supérieur 0,10 0,00
Consultation - Mobilisation - 0,38 - 0,03
Justice procédurale - Soutien du supérieur 1,63 0,11
Justice procédurale - Confiance envers le supérieur 3,15 0,16**
Justice procédurale - Confiance envers les collègues 3,06 0, 16**
Justice procédurale - Mobilisation - 0,59 - 0,06
Justice intcractioruicllc - Soutien du supérieur 5,89 0,48**
Justice intcractioruicllc - Confiance envers le supérieur 4,38 0,29**
Justice intcractioruicllc - Mobilisation 0,39 0,05
Soutien du supérieur - Confiance envers le supérieur 10,69 0,60**
Soutien du supérieur - Mobilisation 1,97 0,30*
Soutien des collègues - Confiance envers les collègues 8,36 0,58**
Soutien des collègues - Mobilisation - 0,23 - 0,03
Confiance envers le supérieur - Mobilisation - 0,77 - 0,12
Confiance envers les collègues - Mobilisation - 1,23 - 0,13
* p < 0,05 ** p < 0,01
 116

Les indices d'ajustements des deux modèles sont satisfaisants. De plus, les équations
structurelles effectuées démontrent que les modèles de médiation expliquent 47% de la
variance de la justice procédurale, 59% de la variance de la justice interactionnelle, 63% de la
variance du soutien du supérieur, 41 % de la variance du soutien des collègues, 81 % de la
variance de la confiance envers le supérieur, et 58% de la variance de la confiance envers les
collègues. La différence entre les deux modèles se situe au niveau de la variable dépendante à
l'étude. Ainsi, le modèle de médiation complète explique seulement 9% de la variance des
comportements de mobilisation alors que le modèle de médiation partielle permet d'expliquer
21 % de la variance des comportements de mobilisation.

De plus, lorsque l'on compare les deux modèles, il semble que le modèle de médiation
partielle soit plus approprié que celui de la médiation complète. En effet, il s'avère qu'à un
seuil de p < O,Ol, la différence de Chi-Deux doit être supérieure à 23,2 afin qu'il y ait une
différence significative. Avec une différence de 23,55, le modèle postulant une médiation
partielle apparaît supérieur au modèle postulant une médiation complète. Ce sont donc les
résultats se rapportant au modèle de médiation partielle qui seront discutés au chapitre
suivant. Les détails de la comparaison des indices d'ajustement des deux modèles sont
présentés au tableau 5 .19 et le modèle final présentant les liens significatifs discutés dans le
prochain chapitre apparaît à la figure 5.3. Les liens ,en gras dans ce modèle indiquent des
relations directes avec la mobilisation.
 117

Tableau 5.19
Comparaison des modèles structurels

Modèle dl x2 CFI GFI NNFI RMSEA SRMSR

modèle complètement 36 75,07 0,99 0,96 0,97 0,059 0,035

médiateur ( 1)

modèle partiellement 26 51,52 0,99 0,98 0,98 0,056 0,029 23,55**

médiateur (2)

Note:
dl: degré de liberté
CFI: Comparative Fit Index
GFI: Goodness ofFit Index
NNFI: Non-Normed Fit Index
RMSEA: Root-Mean-Square of error ofApproximation
SRMSR: Standardized Roof Mean Square Residual
Modèle 1: Rôle complètement médiateur des conditions psychologiques, et plus
particulièrement de la confiance, dans la relation entre les pratiques de gestion des ressources
humaines, 1' organisation du travail, et la mobilisation des employés
Modèle 2 : Rôle partiellement médiateur des conditions psychologiques dans la relation entre
les pratiques de gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et la mobilisation
des employés

**p<O,Ol
 Feed-back du 0,72** Justice
supérieur interactionnelle 0,36*

0,48**

Développement Soutien du 0,30* Comp01-tements

des compétences supérieur de mobilisation

Soutien des
collègues
Reconnaissance
des collègues
0,21*

-0,19* Confiance envers

les collègues
Justice
0,28** procédurale 0,16**
Information de Confiance envers
la direction le supérieur
-0,12*

Figure 5.3 Modèle final postulant une médiation partielle (seuls les liens significatifs sont présentés)
* p < 0,05 **p < 0,01 00
--
 CHAPITRE VI

DISCUSSION

Ce chapitre présente une discussion des différents résultats obtenus à l'intérieur de cette
recherche. Aussi, nous reviendrons sur l'objectif de recherche initial avant d'aborder certains
résultats intéressants qui sont ressortis lors des analyses factorielles confinnatoires. Par la
suite, une discussion des résultats en fonction des différentes hypothèses de recherche, ainsi
que des résultats d'études similaires, sera effectuée. Finalement, nous présenterons les
contributions théoriques générales de cette recherche ainsi que ses implications pratiques.

6.1 Objectif de recherche initial

Tel que mentionné précédemment, la présente recherche visait à déterminer quelles sont les
variables qui interviennent dans la relation entre, d'une part, les pratiques de gestion des
ressources humaines et l'organisation du travail, et de l'autre, la mobilisation des employés.
Aussi, de manière plus spécifique et à l'aide de la théorie de l'échange social, nous avons
examiné l'effet médiateur de deux formes de justice organisationnelle (procédurale et
interactionnelle), de deux types de soutien (des supérieurs et des collègues), et de deux types
de confiance (envers les supérieurs et envers les collègues) dans la relation entre différentes
pratiques de gestion des ressources humaines, quelques dimensions de l'organisation du
travail, et les comportements de mobilisation des employés.

À la lumière des résultats obtenus, il semble que les perceptions de justice, de soutien et de
confiance jouent un rôle partiellement médiateur entre les pratiques de gestion des ressources
humaines et les comportements de mobilisation. De plus, il s'avère que les perceptions de
justice, de soutien et de confiance occupent également des rôles de médiateurs entre elles.

6.2 Discussion en lien avec les analyses factorielles confirmatoires

Les analyses factorielles confinnatoires avaient pour but de vérifier le modèle de mesure et
ainsi s'assurer de l'ajustement du modèle aux données empiriques recueillies. La plupart des
analyses effectuées ont ainsi confirmé la structure anticipée des différentes variables à l'étude
ainsi que les dimensions qui les composent. Deux résultats ont cependant particulièrement
 120

attiré notre attention. Il s'agit de ceux concernant les types de justice et de ceux se rapportant
aux dimensions de la mobilisation.

6.2.1 Types de justice

Tel que mentionné lors de la présentation des différents types de justice, il existe un débat à
savoir si la justice procédurale et la justice interactionnelle doivent être considérées comme
deux formes séparées de justice ou si la justice interactionnelle doit être intégrée sous le
couvert de la justice procédurale. De plus en plus d'études proposent le traitement séparé des
deux types de justice (Cohen-Charash et Spector, 2000; Colquitt et al., 2001) et les résultats
obtenus au sein de cette recherche appuient cette position. En effet, la comparaison du
traitement intégré des deux types de justice avec un modèle soutenant qu'il s'agit de deux
types de justice distincts a révélé que c'est ce dernier modèle qui est plus adéquat pour
expliquer les perceptions de justice. Ainsi, les résultats de cette étude renforcent l'idée selon
laquelle les employés perçoivent de manière différente la justice procédurale et la justice
interactionnelle et fournit ainsi une base empirique pour justifier le traitement séparé de ces
deux fonnes de justice.

6.2.2 Dimensions de la mobilisation

Il existe de nombreuses manières de conceptualiser les comportements de mobilisation des

employés. Dans le cadre de cette recherche, les trois catégories proposées, s'apparentant à
celles suggérées par Tremblay et Wils (2005), ont permis d'obtenir des résultats intéressants.
En effet, les données obtenues lors des analyses factorielles confirmatoires démontrent que
les comportements de respect du contrat de travail, les comportements de motivation
individuelle et ceux de collaboration étaient adéquatement mesurés par deux items chacun.
Ces résultats viennent donc renforcer la pertinence de ce type de catégorisation.

D'un autre côté, les corrélations très élevées entre ces diflërentes catégories suggèrent qu'une
manière différente d'aborder les comportements de mobilisation devrait être élaborée si les
chercheurs espèrent ne pas avoir à recourir à un indice global de mobilisation. Ainsi, une plus
grande distinction entre les comportements appartenant à chacune des catégories pourrait être
envisagée, de même qu'une pondération de ces comportements. En effet, ce ne sont pas tous
 121

les types de comportements qui ont la même importance en regard de la mobilisation des
employés (Tremblay et Wils, 2005). Par exemple, nous pourrions nous attendre, notamment,
à ce que les comportements de respect du contrat de travail aient une influence moins grande
par rapport à la mobilisation des employés que les comportements de collaboration. Il serait
donc pertinent de se pencher davantage sur le poids relatif des différents items utilisés. Dans
le même ordre d'idées, le fait de mesurer un plus grand nombre de comportements de
mobilisation présente l'avantage d'accroître la précision de ceux-ci ainsi que leur validité. Il
serait donc approprié, dans des recherches futures, d'examiner l'impact des différentes
variables indépendantes et médiatrices sur un plus grand nombre de comportements de
mobilisation dont la distinction conceptuelle serait clarifiée.

Finalement, il est important de rappeler le fait que, dans le cadre de cette recherche, les
comportements de mobilisation ont été évalués par les supérieurs immédiats et non les
employés, tel que c'est le cas dans la plupart des recherches sur le st~jet. Il s'agit là d'une
amélioration notable étant donné qu'une telle procédure permet d'obtenir des résultats qui
sont moins sujets à la désirabilité sociale des employés et qui ne proviennent pas tous d 'tme
seule et même source. En effet, en interrogeant, d'un côté, les employés concernant
l'ensemble de leurs perceptions par rapport aux pratiques de gestion des ressources humaines,
à l'organisation du travail et aux différentes conditions psychologiques favorables à la
mobilisation, et de l'autre en demandant à leurs supérieurs immédiats d'évaluer les
comportements de mobilisation de leurs employés, nous renforçons grandement la fidélité et
la validité de notre devis de recherche, et par le fait même, de nos résultats. Cette manière de
procéder permet d'éviter le problème de variance commune et constitue donc une
contribution appréciable de cette étude.

6.3 Discussion en lien avec les équations structurelles

Cette section présente une discussion de l'ensemble des résultats obtenus lors des équations
strncturelles. Plus précisément, il s'agit des résultats provenant du modèle de médiation
partielle étant donné que c'est ce dernier qui a démontré un ajustement significativement
supérieur aux données. Les résultats sont ainsi discutés en fonction des différentes hypothèses
de recherche et mis en relation avec ceux obtenus au sein d'études similaires.
 122

6.3.1 Les pratiques de gestion des ressources humaines et l'organisation du travail

Les deux premières hypothèses de cette recherche se rapportent directement aux pratiques de
gestion des ressources humaines et à l'organisation du travail. Ainsi, la première hypothèse
(Hla), selon laquelle les pratiques de gestion des ressources humaines et l'organisation du
travail influencent positivement les perceptions de justice, de soutien et de confiance, est
partiellement confirmée. En effet, tel que mentionné au chapitre précédent, ce ne sont pas
tous les liens postulés qui se sont avérés significatifs.

L'information de la direction, qui constitue une des dimensions des pratiques de partage de
l'information, est ressortie comme étant significativement liée à la justice procédurale et, de
manière négative, au soutien du supérieur ainsi qu'à la confiance envers le supérieur. Le
premier résultat significatif, d'amplitude moyenne, s'explique aisément par le fait que la
justice procédurale implique une connaissance des procédures, laquelle provient
habituellement des informations que peuvent transmettre la direction de l'organisation. Ainsi,
il est tout à fait approprié que l'information de la direction favorise positivement les
perceptions de justice procédurale des employés. Ce résultat confirme ceux obtenus par
plusieurs chercheurs à l'effet que le partage de l'information est lié de manière positive à la
justice procédurale (Harman, Yrle et Galle, 1999; Schappe, 1996).

En ce qui concerne les liens significatifs, mais négatifs, entre l'information de la direction et
le soutien du supérieur, ainsi qu'avec la confiance envers le supérieur, ils sont plus difficiles à
expliquer. Il est possible que les employés perçoivent 1' information fournie par la direction
comme n'étant pas du ressort de leurs supérieurs. De ce fait, les employés perçoivent alors
que davantage d'information provenant de la direction diminue le soutien fourni par le
supérieur, et par le même, la confiance qu'ils peuvent lui accorder. Ces liens étant cependant
de faible amplitude, leurs impacts ne sont pas considérables. Il est intéressant de noter qu'un
de ces résultats est identique à celui obtenu par Tremblay et ses collègues (Les pratiques
RH ... , 2005). En effet, ces chercheurs avaient trouvé une relation négative entre la
communication descendante et le support organisationnel et expliquaient cette relation par le
biais de la situation précaire du contexte organisationnel investigué où il est possible que les
informations aient entraîné un climat de découragement parmi les employés. Bien que cette
 123

similitude dans les résultats soit fort intéressante, d'autres études présentant des résultats
similaires à ceux que nous avons obtenus devraient venir les confirmer avant que nous
puissions prouver leur validité. Cela est d'autant plus vrai que plusieurs études ont obtenu des
résultats démontrant un lien positif où l 'infonnation et la communication favorisent les
perceptions de confiance (Morgan et Zeffane, 2003; Clark et Payne, 1997; Albrecht et
Tavaglione, 2003).

Dans le cadre de cette recherche, l'information de la direction n'a pas été liée de manière
significative à la justice interactionnelle, tel que cela avait été anticipé. Cela peut être dû au
fait que, tel que suggéré précédemment, l'infonnation de la direction fait référence à tme
entité plus large, te Ile que 1'organisation, alors que les perceptions de justice interactionne11e,
en abordant la qualité du traitement accordé par le supérieur, concerne spécifiquement un
échange social avec celui-ci. Ainsi, le fait que la cible ne soit pas la même dans les deux cas
peut expliquer l'absence de lien significatif.

Le développement des compétences, quant à lui, constitue la deuxième pratique de gestion

des ressources humaines investiguée. Les résultats démontrent que celle-ci favorise le soutien
du supérieur, mais n'entretient aucun lien significatif avec la justice procédurale. Ainsi, il
semble que, dans ce cas-ci, les employés considèrent le développement de leurs compétences
comme étant davantage favorisé par leurs supérieurs immédiats que par 1'organisation. En
effet, si l'on considère que l'échantillon de recherche provient de plusieurs succursales
différentes et le fait que, dans cette organisation, les supérieurs immédiats entretiennent, des
rapports réguliers et fréquents avec leurs employés, il est probable que les pratiques de
développement des compétences soient grandement influencées par les actions des supérieurs
immédiats et varient d'un endroit à l'autre. Aussi, dans ce contexte, il est fort possible que les
employés attribuent le développement de leurs compétences comme étant davantage la
responsabilité de leur supérieur immédiat, et par le fait même, comme étant une marque de
considération par rapport à leur bien-être. Cette perception de la part des employés pennet
d'expliquer le fait qu'au sein de l'organisation, cette pratique de gestion des ressources
humaines entretient un lien significatif d'amplitude moyenne avec le soutien du supérieur et
aucun avec la justice procédurale. Ces résultats confirment ceux obtenus par d'autres
chercheurs selon lesquels le fait de fournir des opportunités d'utilisation des compétences
 124

permet d'avoir une influence positive sur le soutien (Allen, Shore et Griffeth, 2003,
Morrison, 1996; Tsui et al., 1997).

La troisième pratique de gestion des ressources humaines, la reconnaissance non monétaire, a

été mesurée de deux manières différentes, soient par le biais du feed-back du supérieur et de
la reconnaissance des collègues. La première dimension, le feed-back du supérieur, influence
avec une amplitude moyenne la justice procédurale ainsi que le soutien du supérieur, et de
manière très élevée, la justice interactionnelle. Elle n'entretient cependant aucun lien
significatif avec la confiance envers le supérieur. Le feed-back du supérieur fait référence à
un échange positif entre un employé et son supérieur où, notamment, ce dernier fournit des
informations concernant son appréciation de la performance de l'employé ainsi que des
précisions concernant les objectifs à atteindre. Il est donc tout à fait justifié que les employés
perçoivent cet échange comme ayant un impact sur la justice procédurale, et particulièrement
sur la justice interactionnelle. En effet, en plus de permettre d'obtenir de l'infonnation par
rapport aux procédures, le feed-back du supérieur est très étroitement lié au traitement reçu
par les employés. Ainsi, le respect et la dignité avec lesquels le supérieur donne son feed-
back à un employé auront pour effet d'influencer grandement les perceptions de justice
interactionnelle des employés.

Dans le même ordre d'idée, il est tout à fait approprié de constater que le feed-back du
supérieur constitue une des manières, pour les employés, de jauger du soutien qui leur est
accordé. Ce résultat confirme un résultat obtenu par Tremblay et ses collègues (Les pratiques
RH ... , 2005) selon lequel le feed-back entretient une relation positive avec le support
organisationnel. Il est vrai que la cible n'est pas la même au sein des deux études; dans leur
recherche, il s'agit de l'organisation et dans la nôtre, c'est le supérieur immédiat. Néanmoins,
il est intéressant de noter que le résultat qui est ressorti lors de leur expérimentation et celui
que nous avons obtenu sont exactement de la même amplitude.

Les résultats concernant la deuxième dimension de la reconnaissance non monétaire, soit la

reconnaissance des collègues, démontrent que celle-ci influence très fortement le soutien des
collègues, et faiblement la confiance envers les collègues. De plus, elle n'a aucun impact sur
la justice interactionnelle. La reconnaissance des collègues fait référence à 1'appréciation que
 125

les collègues témoignent à un employé, lorsque celui-ci, par exemple, leur apporte son aide.
Il n'est donc pas surprenant que ce type de reconnaissance ait un impact majeur sur les
perceptions de soutien des collègues. Cela est d'autant plus vrai qu'au sein de l'entreprise
sélectionnée, 1' entraide et la coopération sont fortement encouragées et font même partie
intégrante de la culture de l'entreprise. Ainsi, les employés étant appelés à collaborer entre
eux sur une base quotidienne, la reconnaissance de leurs pairs constitue une manière pour eux
d'évaluer l'intérêt et la préoccupation manifestés à leur égard, et dans une plus faible
proportion, la confiance qu'ils peuvent avoir en leurs collègues. Ainsi, sur la base de la
norme de réciprocité inhérente à l'échange social, nos résultats portent appui aux travaux de
recherche qui font ressortir l'impact favorable des pratiques de reconnaissance non monétaire
sur le climat de confiance au sein de l'organisation ainsi que sur la qualité des relations entre
les individus (Tremblay, Guay et Simard, 2000; Rhoades et Eisenberger, 2002; St-Onge et
al., 2005; St-Onge, 1994).

De manière générale, il est intéressant de noter que l'ensemble des pratiques de gestion des
ressources humaines mesurées entretient un lien significatif avec le soutien du supérieur, ou
dans le cas de la pratique de reconnaissance des collègues, avec le soutien des collègues. Ces
résultats supportent les travaux de recherche qui font ressortir, de manière générale, des liens
significatifs entre les pratiques de gestion des ressources humaines et les perceptions de
soutien (Allen, Shore et Griffeth, 2003; Meyer et Smith, 2000; Whitener, 2001; Wayne,
Shore et Liden, 1997; Tremblay et al., Les pratiques RH ... , 2005).

Les deux dimensions de l'organisation du travail qui ont été conservées au sein des modèles
structurels, soient le travail d'équipe et la consultation, n'ont eu, quant à elles, aucun impact
sur les conditions psychologiques investiguées. Ainsi, il semble qu'au sein de l'entreprise
investiguée, l'organisation du travail en équipe ainsi que les mécanismes plus formels de
consultation des employés ne sont pas particulièrement déterminants en regard de la
mobilisation. En effet, ces caractéristiques de l'organisation du travail proviennent souvent
d'une entité plus large, telle que la direction de 1'organisation. Il est donc possible que les
employés, considérant ces aspects de leur travail comme étant davantage hors du contrôle des
dirigeants de leur succursale, ne fassent pas de lien entre ceux-ci et la justice, le soutien et la
confiance au sein de leur milieu de travail. Cela est d'autant plus vrai que nous avons évalué
 126

leurs différentes perceptions par rapportà leur supérieur et non par rapport à l'organisation de
manière plus générale. De ce fait, il n'est pas étonnant de constater l'absence d'impact de ces
caractéristiques de 1'organisation du travail sur les différentes conditions psychologiques
investiguées. Néanmoins, ces résultats sont contraires aux travaux de recherche qui font
ressortir des liens significatifs entre, notamment, certaines caractéristiques de l'organisation
du travail et le sentiment de soutien des employés (Allen, Shore et Griffeth, 2003).

En résumé, les résultats obtenus en regard de l'hypothèse de recherche Hla démontrent que
l'information de la direction, le développement des compétences, le feed-back du supérieur et
la reconnaissance des collègues sont en mesure d'influencer certaines conditions
psychologiques telles que la justice procédurale, la justice interactionnelle, le soutien du
supérieur, le soutien des collègues, la confiance envers le supérieur et la confiance envers les
collègues. Toutes les conditions psychologiques investiguées sont donc influencées par au
moins une pratique de gestion des ressources humaines. Cependant, les dimensions relatives
à l'organisation du travail, soient le travail d'équipe et la consultation, n'ont démontré, quant
à elles, aucun impact sur les conditions psychologiques.

La seconde hypothèse de recherche (Hl b), selon laquelle les pratiques de gestion des
ressources humaines et l'organisation du travail influencent positivement les comportements
de mobilisation, est, quant à elle, confirmée pour le feed-back du supérieur et la
reconnaissance des collègues. Ainsi seules les dimensions provenant des pratiques de
reconnaissance non monétaire entretiennent des liens significatifs et directs avec les
comportements de mobilisation. Plus précisément, le feed-back du supérieur démontre un
effet d'intensité moyenne sur les comportements de mobilisation alors que la reconnaissance
des collègues a un effet un peu moins important, mais néanmoins significatif, sur ce type de
comportements.

Le supérieur semble ainsi jouer un rôle très important dans l'adoption de comportements de
mobilisation de la part des employés. En effet, le style de leadership du gestionnaire est, de
manière générale, un facteur prépondérant dans les comportements de mobilisation des
employés (Podsakoff et al., 2000; Tremblay et al., 2005). Cela est d'autant plus vrai dans le
type d'entreprise d'où provient l'échantillon à l'étude. En effet, les employés oeuvrent tous
 127

au sein de succursales, et de points de service, présentant une tai11e plus ou moins restreinte.
Ils travaillent ainsi souvent en étroite proximité avec leurs supérieurs immédiats. Le style de
leadership de ces derniers, et dans ce cas-ci plus particulièrement leur capacité à donner du
feed-back constructif, a donc un impact important sur les comportements adoptés par les
employés, et dans ce cas-ci, sur leur mobilisation. Ce résultat est cohérent avec ceux obtenus
par d'autres chercheurs selon lesquels le feed-back peut avoir des impacts positifs sur la
performance et la coopération (Kim, Diekmann et Tenbrusel, 2003; Luthans et Stajkovic,
1999).

En ce qui concerne l'impact moyen, quoiqu'un peu plus faible de la reconnaissance des
collègues sur les comportements de mobilisation, il s'explique par le biais de la culture de
l'entreprise d'où proviennent les participants de l'étude. En effet, tel que mentionné
précédemment, 1'entreprise participante valorise fortement 1'entraide, le partage et la
coopération. Pam1i les types de comportements incluent dans l'indice global de mobilisation,
on retrouve des comportements de collaboration et de courtoisie. Ainsi, à la lumière de la
théorie de 1' échange social, les employés qui voient leurs efforts reconnus et appréciés par
leurs collègues auront davantage tendance à collaborer avec eux. Il est donc tout à fait
adéquat de constater qu'au sein de cette entreprise, la reconnaissance des collègues influence
les comportements de mobilisation.

Ces différents résultats concernant les pratiques de reconnaissance non monétaire confirment
les nombreux travaux de recherche qui ont fait ressortir les impacts positifs de ces pratiques
sur la mobilisation et la perfonnance (Tremblay, Guay et Simard, 2000; Rhoades et
Eisenberger, 2002; Luthans et Stajkovic, 1999; Stajkovic et Luthans, 1997; Wils et al., 1998;
Tremblay et al., 2000; Appelbaum et Kamal, 2000; Brun et Dugas, 2005).

6.3.2 Les conditions psychologiques : perceptions de justice, de soutien et de confiance

Les hypothèses 2 et 3 selon lesquelles les perceptions de justice et de soutien jouent un rôle
médiateur entre les pratiques de gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et
les perceptions de confiance ont été partiellement confirmées. En effet, la justice procédurale,
qui est elle-même moyennement influencée par l'infonnation de la direction ainsi que par le
feed-back du supérieur, est positivement associée, bien que plus faiblement, aux perceptions
 128

de confiance envers le supérieur et envers les collègues. Cela confirme les résultats obtenus
par d'autres chercheurs selon lesquels la justice procédurale prédit la confiance à l'égard du
supérieur (Folger et Konovsky, 1989; Flaherty et Pappas, 2000; Und et Tyler, 1988). Ainsi, il
apparaît que l'infonnation fournie par l'organisation ainsi que le feed-back donné par le
supérieur contribuent aux perceptions de justice en lien avec les procédures qui, à leur tour,
augmentent les perceptions de confiance.

Plus précisément, il semble donc que l'information de la direction, qui entretient une relation
directe négative avec la confiance envers le supérieur, réussit à avoir un impact positif
indirectement, par le biais de la justice procédurale et ce, avec une amplitude un peu plus
élevée. Ainsi, le fait de renseigner les employés à propos de ce qui se passe au sein de la
succursale amène les employés à percevoir les procédures comme étant plus justes, et par
conséquent, à avoir davantage confiance en leur supérieur et en leurs collègues. De manière
générale, la transparence et la pertinence des informations transmises, qu'elles proviennent
du supérieur immédiat lors de son feed-back ou encore de la direction, peuvent,
indirectement, influencer favorablement la confiance que 1' employé a envers les autres au
sein du milieu organisationnel.

Dans le même ordre d'idées, la justice interactionnelle, qui est très fortement influencée par
le feed-back du supérieur, entretient un lien positif moyen avec la confiance envers le
supérieur. Ainsi, il s'avère que la qualité du feed-back du supérieur immédiat favorise
indirectement la confiance envers le supérieur par 1'entremise de la qualité du traitement
interpersonnel. Un supérieur qui espère accroître les perceptions de confiance à son égard ne
peut donc pas se contenter de donner du feed-back constructif mais doit également porter une
attention particulière à la considération, au respect et à 1' empathie qu'il témoigne à
l'employé. En effet, dans un milieu de travail où la proximité physique nécessite des rapports
harmonieux entre les individus, le supérieur immédiat doit s'assurer de communiquer ses
infonnations de manière à inspirer la confiance de ses employés. En effet, plusieurs études
confirment 1'importance d'un traitement interpersonnel de qualité pour favoriser, de la part
des employés, des attitudes et des comportements positifs envers le supérieur (Bobocel et
Holmvall, 1999; Aryee, Budhwar et Chen, 2002).
 129

En ce qui concerne les perceptions de soutien, les résultats obtenus démontrent que le soutien
du supérieur contribue très fortement à la confiance envers le supérieur, tout en étant lui-
même moyennement influencé par le développement des compétences ainsi que par le feed-
back du supérieur. Ainsi, ces pratiques de gestion des ressources humaines semblent être
perçues, par les employés, comme étant des preuves du soutien de leur supérieur. Ces
perceptions de soutien favorisent alors de manière très importante la confiance qu'ils ont en
lui. Tel que mentionné précédemment, il semble qu'au sein de l'entreprise investiguée, le
développement des compétences est perçu par les employés comme étant du ressort de leurs
supérieurs immédiats. Cela peut être expliqué par la strncture organisationnelle de
1'entreprise. En effet, au sein de 1'organisation d'où a été tiré 1'échantillon de recherche, les
succursales oeuvrent directement auprès de la clientèle et sont constituées de manière à être
relativement autonomes. Ainsi, chacune de ses succursales, sur la base de politiques
organisationnelles globales, gère dans mie certaine mesure à sa manière, le fonctionnement
de ses points de service. Dans ce contexte, il n'est donc pas étonnant que les employés
perçoivent différentes pratiques de gestion des ressources humaines, telles que le
développement des compétences et le feed-back, comme étant de la responsabilité de leur
supérieur. En ce qui concerne spécifiquement le feed-back du supérieur, il est intéressant de
noter que celui-ci entretient non seulement des liens indirects avec les perceptions de
confiance par le biais de la justice procédurale et interactionnelle, tel que mentionné
précédemment, mais également grâce au soutien du supérieur.

Ainsi, conformément avec la théorie de l'échange social, lorsque les pratiques de feed-back
du supérieur et de développement des compétences sont positives et fortement présentes, il
est plus probable que l'employé percevra du soutien de la part de l'organisation (Lapalme,
Tremblay et Simard, 2005). En effet, les employés forment alors, sur la base du jugement
qu'ils portent à ces pratiques, des perceptions quant au soutien qui leur est accordé par leur
supérieur, et par conséquent, par rapport à la confiance qu'ils peuvent avoir en lui. D'autres
études ont obtenu des résultats similaires. Ainsi, plusieurs chercheurs rapportent que les
perceptions de soutien sont influencées par le traitement et des conditions de travail
favorables tels que la formation et la reconnaissance (Rhoades et Eisenberger, 2002;
Eisenberger et al., 1986; Shore et Shore, 1995). De plus, différents chercheurs ont établit
 130

l'impact positif des perceptions de soutien sur les perceptions de confiance (Albrecht et
Travaglione, 2003; Tremblay et al., 2005). Il est intéressant de noter que ces études ont
évalué les perceptions de soutien organisationnel, et non du supérieur, et ont alors obtenu des
liens d'amplitudes moins élevées que ceux de la présente recherche.

Le second type de perceptions de soutien à l'étude, soit celui des collègues, joue également
un rôle médiateur entre les pratiques de gestion des ressources humaines et les perceptions de
confiance. Plus précisément, les résultats démontrent que la reconnaissance des collègues
influence très fortement le soutien des collègues, qui lui, contribue à son tour très activement
aux perceptions de confiance envers les collègues. Ainsi, il semble que lorsque leurs
collègues leur témoignent de l'appréciation, les employés interprètent ce comportement
comme étant une preuve qu'en cas de nécessité, un soutien éventuel sera disponible, ce qui a
pour effet de renforcer la confiance qu'ils ont dans les comportements futurs de leurs
collègues. Il est intéressant de souligner que la reconnaissance des collègues entretient un lien
direct faible avec la confiance envers leurs pairs, mais étant donné que les liens s'avèrent
beaucoup plus forts lorsque l'influence passe par les perceptions de soutien des collègues, il
semblerait que la relation indirecte soit plus appropriée. Ainsi, dans un milieu où l'entraide et
la collaboration sont très importants, et confonnément avec la théorie de l'échange social, il
apparaît que la reconnaissance manifestée par les collègues peut avoir un impact majeur sur
le soutien perçu qui, à son tour, influence les perceptions de confiance envers les collègues. Il
faut mentionner que l'effet médiateur des perceptions de soutien des collègues n'a pas été
beaucoup étudié à travers la littérature. En effet, la majorité des études empiriques qui
incluent les variables de soutien au sein de leurs recherches les abordent sous l'angle du
soutien de l'organisation et ou encore, à l'occasion, des supérieurs. Les résultats obtenus à
l'intérieur de ce projet de recherche sont donc particulièrement novateurs et ouvrent la voie à
l'investigation de différentes sources de soutien.

L'hypothèse 4, qui propose que les perceptions de soutien du supérieur jouent un rôle
médiateur entre les perceptions de justice et de confiance, a également été partiellement
confinnée. En effet, les résultats suggèrent que seule la justice interactionnelle contribue de
manière élevée au soutien du supérieur, qui lui, influence très fortement la confiance envers
le supérieur. La justice procédurale, quant à elle, n'a pas été significativement liée aux
 131

perceptions de soutien du supérieur. Ces résultats ne sont pas surprenants. En effet, dans le
cadre de cette recherche, la justice interactionnelle fait référence au traitement interpersonnel
que le supérieur accorde à ses employés. Tl est donc tout à fait prévisible que la qualité de ce
traitement ait une influence majeure sur les perceptions de soutien du supérieur. La justice
procédurale, quant à elle, fait davantage référence aux procédures mises en place par
l'organisation et la direction générale. Le lien entre ce type de justice et les perceptions de
soutien du supérieur peut donc avoir été moins évident à faire. De plus, en ce qui a trait à
l'influence des perceptions de soutien du supérieur sur les perceptions de confiance envers
celui-ci, il faut se rappeler que la confiance fait référence à la capacité d'inspirer, de créer de
l'assurance et se base sur la possibilité de prédire les comportements des autres. En ce sens,
le soutien du supérieur constitue une manière tout à fait légitime d'évaluer les comportements
futurs que pourrait adopter le supérieur immédiat et ainsi influencer la confiance que les
employés peuvent avoir en lui. De manière similaire, d'autres études ont établi que les
perceptions de justice peuvent avoir une influence sur les perceptions de soutien
organisationnel (Rhoades et Eisenberger, 2002; Liden et al., 2003; Moorman, Blakery et
Niehoff, 1998; Rhoades, Eisenberger et Armeli, 2001; Meyer et Smith, 2000). Néanmoins, il
faut mentionner que certains préconisent le lien inverse où ce sont les perceptions de soutien
organisationnel qui influencent les perceptions de justice (Niehoff et Moorman, 1993). Tl
serait donc intéressant, lors de recherches subséquentes, d'intégrer au sein des modèles
structurels un lien inverse à celui postulé dans cette étude. Cela permettrait de vérifier si des
perceptions de soutien peuvent entraîner des perceptions de justice et si ce lien est plus fort
que celui obtenu au sein de cette recherche.

En terminant cette section sur les liens entre les conditions psychologiques investiguées, il est
important de souligner que la majorité des différents effets médiateurs observés, qui
constituent les résultats obtenus pour les hypothèses 2, 3 et 4, bien que forts intéressants, ont
moins d'impacts que préalablement anticipés. En effet, étant donné que, contrairement à ce
qui était prévu, les perceptions de confiance envers le supérieur et envers les coilègues
n'entretiennent aucun lien significatif avec les comportements de mobilisation des employés,
il n'est pas possible de faire des liens directs entre les résultats concernant leurs rôles
médiateurs et les comportements de mobilisation. Davantage d'infonnations concernant les
 132

impacts des conditions psychologiques sur les comportements de mobilisation des employés
sont présentées à l'intérieur de la section suivante.

6.3.3 Les comportements de mobilisation

Les hypothèses de recherche 5 à 9 font toutes référence aux contributions des différentes
conditions psychologiques par rapport aux comportements de mobilisation, et par
conséquent, aux différents rôles médiateurs que les conditions psychologiques peuvent
adopter en relation avec la mobilisation. En ce qui a trait à l'hypothèse 5 selon laquelle les
perceptions de confiance jouent un rôle médiateur entre les perceptions de justice et de
soutien, et les comportements de mobilisation, elle est complètement infinnée. En effet, ce
lien était significatif dans le modèle de médiation complète mais une fois que les effets des
autres conditions psychologiques ont été rajoutés, ce qui a été fait par le biais du modèle de
médiation partielle, 1'impact de la confiance envers le supérieur sur les comportements de
mobilisation des employés s'est avéré non significatif au profit d'une autre condition
psychologique.

Ce résultat est contraire à ce que nous avions préalablement anticipé et aux nombreuses
études sur lesquelles nous nous sommes basés pour élaborer nos hypothèses. En effet,
plusieurs chercheurs établissent le rôle central de la confiance dans l'émission et d'adoption
de comportements de mobilisation de la part des employés (Konovsky et Pugh, 1994; Aryee,
Budhwar et Chen, 2002; Tremblay et al., Les pratiques RH ... , 2005; Organ, 1990;
McAllister, 1995; Wech, 2002).

Les raisons expliquant l'absence de lien sont multiples. Ainsi, il est possible que, dans le
cadre de notre étude, la confiance ne soit pas apparue comme étant primordiale étant donné le
contexte et la structure de travail. En effet, compte tenu que les employés ont l'opportunité de
travailler souvent en étroite collaboration avec leur supérieur, il est possible que la confiance
devienne une préoccupation moins importante que le soutien et la reconnaissance tangible
que celui-ci peut fournir à court terme. De plus, la confiance envers le supérieur est tm
concept plus difficile à saisir et qui exige une volonté plus importante de la part de 1'individu.
C'est également une condition qui se bâtit lentement et qui se base sur de nombreux
comportements. 11 est donc possible qu'il ait été plus difficile pour les employés d'évaluer
 133

leurs perceptions de confiance à 1'égard de leur supérieur. Néanmoins, quelles que soient les
raisons qui expliquent l'absence de lien direct entre les perceptions de confiance et les
comportements de mobilisation des employés, des études subséquentes devront être
effectuées afin de vérifier si ce résultat est généralisable à des contextes de travail différents.

En ce qui concerne l'hypothèse 6, qui propose que les perceptions de justice et de soutien
influencent positivement les comportements de mobilisation, elle est seulement confirmée
pour les perceptions de soutien, et plus particulièrement pour les perceptions de soutien du
supérieur. En effet, seul ce type de soutien contribue significativement, et avec une amplitude
moyenne, aux comportements de mobilisation. Ce résultat est particulièrement intéressant
étant donné qu'il a causé, du moins en partie, la disparition du lien significatif entre la
confiance envers le supérieur et les comportements de mobilisation. Ainsi, les résultats de
cette étude suggèrent que lorsque les dirigeants d'une entreprise désirent favoriser les
comportements de mobilisation de leurs employés par le biais du renforcement de différentes
conditions psychologiques, ils ont particulièrement intérêt à miser sur le soutien du supérieur.
En effet, sur la base de la norme de réciprocité, l'aide volontaire du supérieur et la
considération qu'il accorde au bien-être des employés créent un sentiment d'obligation de se
soucier, à leur tour, du bien-être du supérieur, et par extension de l'organisation.

De manière plus précise, les employés, étant à même d'observer sur une base quotidienne les
actions de leurs supérieurs, semblent accorder une grande importance au fait que leur
supérieur se soucie de leur bien-être et le démontre par des gestes concrets. En effet, dans une
culture où la notion de collaboration est fortement ancrée et où les employés semblent
engagés face à l'entreprise, les gestes d'aide des supérieurs peuvent avoir des répercussions
importantes sur les comportements d'entraide et de dévouement des employés. Ainsi,
l'accessibilité à court terme du soutien peut constituer une des raisons pour lesquelles cette
perception ressort comme étant un déterminant majeur des comportements de mobilisation.
Ce lien, plus important que préalablement anticipé, a également été abordé lors de différentes
études qui ont obtenu des résultats similaires (Rhoades et Eisenberger, 2002; Smith, Organ et
Near, 1993; Gakovic et Tetrick, 2003; Eisenberger et al., 1986; Eisenberger, Fasolo et Davis-
LaMastro, 1990; Rhoades, Eisenberger, et Armeli, 2001; Wayne, Shore et Liden, 1997).
 134

D'un autre côté, il est important de souligner que certaines études soutiennent que le lien
entre le soutien et différentes conséquences positives pour l'organisation, dont les
comportements de mobilisation, n'est pas direct, mais passe par d'autres conditions
psychologiques telles que, notamment, l'engagement ou encore la confiance (Meyer et Smith,
2000; Tremblay et al., Les pratiques RH ... , 2005). Ces études ont cependant évalué le
soutien de l'organisation et non du supérieur. Il est donc possible que le lien entre le soutien
organisationnel et les comportements de mobilisation soit davantage indirect alors que celui
entre les perceptions de soutien du supérieur et ce même type de comportements soit plus
direct. Il serait donc intéressant, lors de recherches subséquentes, d'investiguer davantage les
liens directs et indirects des perceptions de soutien du supérieur et de 1'organisation afin de
mieux comprendre les différentes relations qui les unissent et ainsi détenniner lesquelles sont
plus adéquates.

Les résultats en lien avec l'hypothèse 6 sous-tendent que les autres conditions
psychologiques investiguées, telles que les perceptions de justice, n'entretiennent pas de
relation directe avec les comportements de mobilisation des employés. De ce fait, l'hypothèse
7, selon laquelle les perceptions de justice jouent un rôle médiateur entre les pratiques de
gestion des ressources humaines, l'organisation du travail, et les comportements de
mobilisation, est complètement infirmée. Ces résultats sont contradictoires avec ceux obtenus
par différents chercheurs (Niehoff et Moorman, 1993; Moorman, Niehoff et Organ, 1993;
Colquitt et al., 2001, Moorman, 1991). Ainsi, nos résultats concernant le lien entre les
perceptions de justice et les comportements de mobilisation ne permettent pas de clarifier la
nature exacte de la relation entre les deux. Ces concepts auraient donc intérêt à être évalués
de nouveau afin de mieux comprendre les raisons pour lesquelles aucun lien significatif n'est
ressorti au sein de notre échantillon de recherche et clarifier les liens précis qui les unissent.

Finalement, les hypothèses 8 et 9, qui font référence aux rôles médiateurs des perceptions de
soutien en lien avec les comportements de mobilisation, sont, quant à elles, partiellement
confirmées. En effet, les résultats démontrent que seul le soutien du supérieur joue un rôle
médiateur entre certaines pratiques de gestion des ressources humaines et les comportements
de mobilisation, ainsi qu'entre les perceptions de justice interactionnelle et ces mêmes types
de comportements. Plus précisément, ce type de soutien, qui est moyennement modulé par le
 135

développement des compétences ainsi que par le feed-back du supérieur, et fortement

influencé par les perceptions de justice interactionnelle, contribue à son tour, moyennement,
aux comportements de mobilisation. Ainsi, non seulement le soutien du supérieur a un impact
sur les comportements de mobilisation des employés mais en plus, certaines pratiques de
gestion des ressources humaines ainsi que le traitement interpersonnel du supérieur peuvent
l'influencer. Il apparaît donc que les dirigeants de l'entreprise investiguée disposent de
diflërents leviers pour renforcer les perceptions de soutien du supérieur. Ainsi, le fait de
mettre l'accent sur le développement des compétences des employés, de les traiter avec
respect et dignité et de donner un feed-back constrnctif peuvent tous avoir un impact positif
sur les perceptions de soutien fourni par le supérieur. Ces résultats confirment ceux obtenus
au sein de différentes études effectuées dans le domaine (Rhoades et Eisenberger, 2002;
Eisenberger et al., 1986; Shore et Shore, 1995; Smith, Organ et Near, 1983, Gakovik et
Tetrick, 2003; Eisenberger, Fasolo et Davis-LaMastro, 1990).

6.4 Contributions théoriques

De manière générale, plusieurs résultats forts intéressants ont été obtenus au sein de cette
recherche. Parmi ceux-ci, les plus importants sont sans contredit ceux qui permettent
d'identifier les variables démontrant une influence directe sur les comportements de
mobilisation des employés. Ainsi le soutien du supérieur, le feed-back du supérieur ainsi que
la reconnaissance des collègues apparaissent comme étant des facteurs clés de la
mobilisation.

6.4.1 Soutien du supérieur

Tel que mentionné précédemment, contrairement à ce qui était attendu, ce n'est pas la
confiance envers le supérieur, parmi les différentes conditions psychologiques investiguées,
qui a exercé une influence directe sur les comportements de mobilisation mais plutôt le
soutien du supérieur. Ce résultat peut s'expliquer par le fait, qu'au sein de l'organisation
investiguée, le soutien du supérieur peut se manifester sur une base quotidienne et avoir des
répercussions importantes sur l'accomplissement des tâches. En effet, sur la base de la théorie
de l'échange social, les employés qui perçoivent avoir le soutien de leur supérieur seront
 136

davantage portés, en retour, à se dévouer envers les clients et la tâche, à coopérer, à traiter les
autres avec courtoisie et respect, et à faire montre de loyauté organisationnelle.

Le soutien joue également un rôle médiateur entre d'une part, la justice interactionnelle, le
développement des compétences, et le feed-back du supérieur, et de l'autre, les
comportements de mobilisation des employés. Ces résultats sont cohérents avec la théorie du
soutien organisationnel qui suppose que les employés développent des croyances générales
concernant la valeur que l'organisation accorde à leurs contributions et l'intérêt qu'elle porte
à leur bien-être (Rhoades et Eisenberger, 2002). Ainsi, le feed-back du supérieur et le
développement des compétences sont alors perçus comme des bases sur lesquelles les
employés s'appuient afin d'estimer le traitement favorable ou défavorable qui leur sera
accordé par leur supérieur (Rhoades et Eisenberger, 2002, Eisenberger et al., 1997). De
même, la justice interactionnelle, qui fait référence à la qualité du traitement interpersonnel
reçu, a tm impact important sur les perceptions relatives au supérieur, ainsi que sur les
comportements positifs envers celui-ci (Byrne et Cropanzano, 2001; Bobocel et Holmvall,
2001).

Ces résultats concernant l'importance du soutien du supérieur en regard des comportements

de mobilisation des employés, ainsi que son rôle de médiateur, sont particulièrement
pertinents et novateurs étant donné que très peu de recherches ont permis, à ce jour,
d'examiner les impacts des perceptions de soutien des supérieurs. En effet, la majorité des
études dans le domaine se sont attardées aux perceptions de soutien organisationnel, qui elles,
ne semblent pas jouer un rôle aussi crucial dans la mobilisation des employés. Les résultats
de cette étude contribuent donc grandement à l'avancement des connaissances dans le
domaine en démontrant, notamment, la pertinence de s'attarder à des cibles près des
employés, et particulièrement à celle du supérieur, dans l'adoption de comportements de
mobilisation de la part des employés.

6.4.2 Feed-back du supérieur

Le feed-back du supérieur est également apparu comme étant crucial lorsqu'il est question de
mobilisation. Ainsi, non seulement les employés vont-ils effectuer des comportements de
mobilisation lorsqu'ils perçoivent du soutien de la part de leur supérieur, mais également
 137

lorsque ce dernier leur donne des commentaires constructifs sur leurs tâches et leur travail en
général. Il semble donc que, dans un milieu où les employés travaillent aux côtés de leur
supérieur, la qualité de la relation, et plus précisément du dialogue, devient un élément
détenninant pour l'adoption de comportements de mobilisation.

Le feed-back du supérieur est d'autant plus important qu'il contribue, de manière indirecte
par le biais de la justice interactionnelle, aux perceptions de soutien du supérieur. Ainsi, cette
pratique de gestion des ressources humaines semble prendre une place de premier plan en
ayant des influences autant directes qu'indirectes sur les comportements de mobilisation des
employés. Ce résultat est particulièrement intéressant étant donné qu'il renforce l'idée selon
laquelle, en regard de la théorie de 1'échange social, la capacité à communiquer et la qualité
du traitement accordé par le supérieur sont primordiaux si l'on espère, en retour, favoriser des
perceptions de soutien et des comportements de mobilisation de la part des employés. Les
différentes relations trouvées concernant le feed-back du supérieur contribuent ainsi à
confirmer les . résultats obtenus au sein d'études similaires et renforcent, de manière
empirique, le rôle central du supérieur dans la mobilisation de ses employés (Kim, Diekmann
et Tenbrusel, 2003; Luthans et Stajkovic, 1999; Tremblay et al., 2005; Tremblay, Guay et
Simard, 2000; Rhoades et Eisenberger, 2002; Brun et Dugas, 2005).

6.4.3 Reconnaissance des collègues

La troisième variable à entretenir des liens directs avec la mobilisation est la reconnaissance
des collègues. Ce résultat est quelque peu surprenant étant donné qu'aucune étude à ce jour
ne s'était attardée à son impact sur la mobilisation des employés. Il est donc possible que ce
résultat soit fonction du milieu au sein duquel s'est déroulée notre recherche. En effet, la
collaboration et la coopération entre les différents employés y sont essentielles afin de
garantir un service à la clientèle de qualité. De plus, les employés semblent être engagés
envers leur organisation et la mission de celle-ci. Le contexte spécifique au sein duquel
évoluent les participants de l'étude a ainsi probablement contribué à mettre en évidence le
rôle majeur de la reconnaissance des collègues en regard de la mobilisation des employés.
Néanmoins, il n'en demeure pas moins que ce résultat fait ressortir l'importance de
s'intéresser non seulement à l'organisation et aux supérieurs lorsque l'on désire favoriser des
 138

comportements positifs de la part des employés, mais également de ne pas négliger les
personnes avec lesquelles ceux-ci travaillent de manière quotidienne et avec lesquelles ils
doivent collaborer. En effet, les relations avec les collègues jouent un rôle de premier plan
dans la fonnation d'un climat de travail favorable et elles s'avèrent donc tout à fait
pertinentes lorsqu'il est question de mobilisation et de performance, et ce même si les études
dans le domaine ne s'y sont pas particulièrement intéressées jusqu'à maintenant.

Nos résultats font également ressortir le fait que la reconnaissance des collègues influence
fortement le soutien des collègues et faiblement la confiance envers les collègues. Bien que
ces conditions psychologiques n'entretiennent pas de lien direct avec la mobilisation des
employés au sein de cette recherche, il est tout à fait plausible de supposer qu'elles pourraient
en avoir à l'intérieur de contextes organisationnels différents. Ainsi, le fait de reconnaître
certaines actions et divers comportements implique la notion de réciprocité où, en retour, des
perceptions positives se formeront au Slljet des personnes qui ont reconnu les comportements
(Brun et Dugas, 2005; St-Onge et al., 2005; Tremblay et al., 2005).

De manière générale, il semble donc que notre étude fait ressortir l'importance des pratiques
de reconnaissance non monétaire lorsqu'il est question de mobilisation des employés. Cet
apport est fondamental en regard de la théorie de l'échange social étant donné l'importance
de renforcer les comportements de mobilisation (Bichon, 2005) et d'effectuer soi-même, en
tant qu' organisation ou gestionnaire, des comportements positifs à l'égard des employés si
1'on espère susciter leur mobilisation (Bmn et Dugas, 2005).

6.4.4 Constats généraux

De manière générale, les résultats de cette étude contribuent grandement aux travaux de
recherche dans le domaine, d'une part, en confinnant et en validant certaines découvertes
effectuées au sein de recherches similaires et, d'autre part, en proposant de nouveaux liens
entre diverses variables pertinentes en regard de la mobilisation des employés. En effet,
certains chercheurs ont étudié de manière similaire les liens entre, d'une part, les pratiques de
gestion des ressources humaines et les perceptions de justice, de soutien et de confiance, et de
l'autre, les comportements de mobilisation ainsi que diverses conséquences
organisationnelles. Cependant, aucune d'entres elles n'a utilisé exactement les mêmes
 139

variables. À ce sujet, il faut mentionner que la plupart des études se sont davantage attardées
aux perceptions ayant pour cible l'organisation en général plutôt que le supérieur et
qu'aucune d'entre elles n'a intégré celles se rapportant aux collègues.

Dans le même ordre d'idées, il est intéressant de noter que le fait d'investiguer différentes
sources ou cibles des conditions psychologiques à l'intérieur d'une même recherche présente
l'intérêt de faire ressortir les impacts différents qu'elles peuvent avoir. Ainsi, le plus souvent,
les conditions psychologiques se rapportant au supérieur immédiat ont été liées à d'autres
variables relatives au supérieur immédiat. Ce fut également le cas pour les conditions
psychologiques se rapportant aux collègues. Ainsi, ces résultats confinnent ceux de
Masterson et al., (2000) en faisant ressortir l'importance de la concordance entre les variables
et leurs cibles, ou sources, spécifiques. Les recherches subséquentes dans le domaine auraient
donc intérêt à diversifier davantage les types de perceptions qu' eIIes investiguent, de manière
à enrichir leurs résultats.

Parmi les études qui ont utilisé un devis de recherche et des variables similaires aux nôtres,
on retrouve, notamment celles de Konovsky et Pugh (2004), de Aryee, Budhwar et Chen
(2002) et celle de Tremblay et al., (Les pratiques RH ... , 2005). Ces recherches, présentées à
l'intérieur du second chapitre de ce document, ont obtenu des résultats intéressants mais
aucune d'entre eIIes n'a investigué de manière aussi exhaustive les différentes variables dont
il a été question à l'intérieur de cette recherche. En effet, ces recherches se sont restreintes le
plus souvent à examiner un seul type de perception de justice (procédurale), de soutien
(organisationnel) et de confiance (organisationnelle) ou encore à exclure complètement les
perceptions de soutien. De plus, l'étude qui se rapproche le plus du présent projet, soit celle
de Tremblay et ses collègues (Les pratiques RH ... 2005) n'a pu utiliser les données recueillies
à la fois auprès des employés et des supérieurs immédiats. Ces chercheurs ont ainsi dû se
résoudre à mettre en relation les résultats obtenus auprès d'une seule source soit les
employés. Le présent projet de recherche présente donc une contribution importante au
niveau théorique en démontrant des liens entre, d'un côté, des variables indépendantes et
médiatrices qui ont été évaluées par les employés, et de l'autre une variable dépendante
mesurée par les supérieurs immédiats.
 140

Finalement, cette recherche a permis d'évaluer un modèle de mesure et d'établir lesquels de

ses liens s'avèrent significatifs et lesquels sont moins pertinents qu' anticipés par rapport à la
mobilisation des employés. La figure 6.1 présente, de manière générale, le modèle conceptuel
final que nous avons réussit à prouver. En résumé, nos résultats empiriques nous pennettent
de conclure que les pratiques de gestion des ressources humaines entretiennent toutes des
liens avec certaines des conditions psychologiques investiguées soient les perceptions de
justice, de soutien et de confiance. De plus, les pratiques de reconnaissance non monétaire
favorisent directement les comportements de mobilisation. Quant aux conditions
psychologiques, seules les perceptions de soutien ont un impact direct sur les comportements
de mobilisation. Ces perceptions de soutien contribuent également aux perceptions de
confiance et sont influencées par les perceptions de justice. Finalement, ces dernières ont un
impact direct sur les perceptions de confiance. Les différents liens trouvés impliquent de
nombreux rôles médiateurs et, de ce fait, contribuent de manière importante à la littérature
dans le domaine en fournissant des preuves empiriques à des relations, qui dans certains cas,
étaient jusqu'à maintenant principalement théoriques .

.Justice
Partage de procédurale
l'information

Justice
interactionnelle
Soutien du
Développement
des compétences supérieur
Comportements
de mobilisation
Confiance Soutien des
Reconnaissance envers le collègues
non monétaire supérieur

Confiance
envers les
collègues

Figure 6.1 Modèle conceptuel final

 141

6.5 Implications pratiques

Les différents résultats obtenus au sein de cette recherche ont de nombreuses implications
pour les gestionnaires et les dirigeants d'entreprise. Ainsi, un des apports considérables de
cette recherche est la confirmation de l'importance du rôle du gestionnaire pour mobiliser les
employés. En effet, plus précisément, ce sont les perceptions de soutien du supérieur qui sont
les seules conditions psychologiques à entretenir un lien direct avec les comportements de
mobilisation des employés. De même, il apparaît que les pratiques liées au développement
des compétences ainsi que les perceptions de justice interactionnelle peuvent influencer
indirectement les comportements de mobilisation des employés par le biais des perceptions
de soutien du supérieur. En ce qui concerne le feed-back du supérieur, son influence serait
autant directe qu'indirecte. En effet, tel que mentionné précédemment, cette pratique de
reconnaissance non monétaire entretient un lien direct avec les comportements de
mobilisation tout en ayant également une influence indirecte par le biais du soutien du
supérieur, et une seconde, encore plus importante quoique davantage indirecte, par son effet
sur la justice interactionnelle.

À la lumière de ces différents résultats, les dirigeants d'entreprise ont donc intérêt à favoriser,
conjointement, autant un feed-back de qualité de la part du supérieur immédiat qu'un
traitement interpersonnel misant sur le respect et la dignité. Ainsi, dans un environnement où
les employés côtoient sur une base quotidienne leur supérieur immédiat, les comportements
de celui-ci lors d'échanges sociaux avec les employés ont intérêt à être respectueux et positifs
si les dirigeants de l'entreprise espèrent renforcer les perceptions de soutien et encourager les
comportements de mobilisation.

Les résultats de cette étude mettent ainsi en évidence le rôle central que peuvent jouer les
supérieurs immédiats des employés. En effet, en travaillant à proximité de leurs employés, la
responsabilité de mettre en place des pratiques et des conditions favorables à la mobilisation
leur incombe en grande partie. Il importe alors aux dirigeants des organisations, non
seulement d'effectuer une sélection appropriée de leurs gestionnaires, mais également de leur
fournir des conditions propices à l'émergence de comportements de mobilisation. Ainsi un
environnement favorisant les échanges, 1'écoute, le soutien et le partage sera beaucoup plus
 142

facilitant pour les gestionnaires qui tentent d'encourager les comportements de mobilisation
au sein de leur équipe de travail.

Cette recherche fait également ressortir 1'importance des compétences relationnelles. En

effet, autant dans la formulation de commentaires constructifs et dans la présentation
d'explications crédibles, que dans l'aide et le soutien concret apportés aux employés, les
compétences relationnelles du gestionnaire sont primordiales. En effet, il s'agit d'un type de
compétences, parfois plus difficile à acquérir, mais qui est déterminant en regard de la
perception que 1'employé aura face au traitement reçu. Il importe donc, pour les organisations
qui espèrent favoriser la mobilisation de leurs employés, de miser sur le développement des
compétences de type relationnel de leurs gestionnaires et ce, de manière à améliorer la qualité
de leurs interactions avec leurs subordonnés.

Les compétences des gestionnaires ne sont pas les seules qui ont intérêt à être favorisées si
les organisations espèrent encourager des comportements de mobilisation. En effet, parmi les
pratiques de gestion des ressources humaines, il est ressorti au sein de cette étude que le
développement des compétences des employés peut avoir une influence considérable sur les
perceptions de soutien du supérieur, qui elles sont étroitement liées aux comportements de
mobilisation. Ainsi, une attention particulière devrait être apportée à cette pratique, autant en
ce qui concerne la possibilité, pour les employés, de développer leurs compétences, que celle
de les utiliser en milieu de travail. Les résultats de la présente éh1de portent ainsi appui à la
tendance actuelle favorisant le développement des compétences des employés par le biais de
formations, de coaching, d'apprentissage dans l'action, etc.

Finalement, la présente recherche fait ressortir, pour les gestionnaires, l'importance de créer
un climat de collaboration et d'entraide. En effet, nos résultats suggèrent que la
reconnaissance des collègues constitue un élément déterminant pour la mobilisation des
employés ainsi que pour la formation de perceptions de soutien des collègues et de confiance
envers les collègues. En lien avec la nonne de réciprocité où les comportements d'un
employé envers les autres ont un impact sur ceux qui seront, en retour, adoptés à son égard, il
est primordial pour les entreprises d'encourager la coopération entre les employés et de tenter
de réduire les pratiques qui pourraient encourager la compétition ou un climat difficile. Pour
 143

ce faire, les gestionnaires ont intérêt à adopter, eux-mêmes, des comportements de

mobilisation ainsi qu'à encourager et reconnaître ces mêmes comportements chez leurs
employés.

En résumé, les résultats de cette étude, en plus de faire ressortir l'importance de miser sur
certaines pratiques de gestion des ressources humaines, telles que le développement des
compétences et les pratiques de reconnaissance non monétaire, et de renforcer les perceptions
de soutien du supérieur et de justice interactionnelle, exposent la complexité des relations
entre les différentes variables pouvant favoriser les comportements de mobilisation des
employés. Il n'existe donc pas une seule manière d'encourager ce type de comportements
mais bien plusieurs conditions qui doivent être examinées à la lumière du contexte
organisationnel, de l'état des relations entre les différents acteurs et des objectifs poursuivis
par 1'entreprise. Aussi, dans la mesure où différentes études établiront des liens directs entre
les comportements de mobilisation et la performance organisationnelle, les dirigeants des
entreprises seront en mesure, par le biais du renforcement des variables qui favorisent la
mobilisation, d'améliorer le service à la clientèle, d'encourager la performance de leurs
ressources humaines, et d'accroître la performance financière de leur organisation.
 CONCLUSION

La recherche présentée à l'intérieur de ce document a permis d'obtenir de nombreux résultats

intéressants et contribue autant aux connaissances théoriques que pratiques dans le domaine.
Néanmoins, il est important de mentionner qu'elle présente certaines limites et qu'elle ne
permet de répondre qu'à un nombre limité de questions à propos de la mobilisation des
employés. Aussi, d'autres recherches devraient être effectuées afin d'approfondir les savoirs
à ce sujet. Cette dernière section vise donc à présenter les limites de la présente étude, les
voies de recherches futures s'y rapportant ainsi que les apports généraux de la recherche.

Limites de la recherche

La présente étude contient un certain nombre de limites qui doivent être prises en
considération lorsque l'on examine les résultats ainsi que leurs interprétations. Ainsi, la
première limite fait référence à la difficulté de généraliser les résultats obtenus à d'autres
contextes. En effet, cette recherche s'est déroulée au sein d'une seule organisation. Cette
manière de procéder a permis de contrôler l'environnement en s'assurant d'une certaine
uniformité entre les succursales investiguées, notamment au niveau de la mission, des
valeurs, de la structure organisationnelle, des modes de fonctionnement généraux, ainsi que
des pratiques et des politiques organisationnelles. Cela a permis, entre autres, l'élimination de
biais historiques. Cependant, la contrainte propre à cette approche est que les résultats
obtenus, s'ils sont généralisables aux différentes succursales de cette entreprise québécoise
du secteur des services financiers, ne peuvent s'appliquer à d'autres contextes
organisationnels. En effet, des études semblables devraient être effectuées au sein de
différentes entreprises, provenant de secteurs variés, afin de pouvoir s'assurer de la validité
des résultats obtenus. Il s'ensuit que les résultats propres à la présente étude ne sont
applicables qu'au contexte organisationnel au sein duquel ils ont été recueillis et doivent ainsi
être considérés avec circonspection.

La deuxième limite de cette recherche est liée aux questionnaires qui ont été utilisés. En effet,
les outils de mesure ont été créés à partir de plusieurs instruments valides. Cependant, les
 145

questionnaires sont également en processus de validation et d'amélioration continue. Ainsi,

les analyses factorielles confirmatoires, qui se sont révélées pour la plupart concluantes et ont
donc permis de confirmer la validité des construits utilisés, ont fait ressortir certains éléments
qui auraient eu intérêt à être précisés ou évalués différemment. À ce sujet, on retrouve,
notamment, la mesure de la mobilisation qui n'a pas pennis, dans le cadre de cette recherche,
de différencier entre les divers types de comportements de mobilisation. L'utilisation d'un
indice global de mobilisation diminue donc le pouvoir explicatif des relations trouvées à
1'intérieur de cette recherche. Les études subséquentes dans le domaine auraient donc intérêt
à revoir la mesure de la mobilisation de manière à pouvoir évaluer de manière distincte les
différents types de comportements qui la composent. De même, la reconnaissance non
monétaire, telle qu'elle a été mesurée à l'intérieur de cette recherche fait, du moins en partie,
davantage référence à une condition psychologique qu'à une pratique de gestion des
ressources humaines. Il n'y a qu'à penser à la reconnaissance des collègues qui est davantage
du ressort des individus que de l'organisation en tant que telle et qui ne constituerait donc pas
une pratique en soi. Aussi, il serait important, à l'intérieur de recherches futures, d'évaluer, et
de situer dans le modèle, certaines dimensions de la reconnaissance non monétaire en tant
que conditions psychologiques pouvant favoriser la mobilisation des employés.

La troisième limite de cette recherche concerne les analyses statistiques effectuées. En effet,
les équations structurelles, bien qu'elles donnent l'opportunité de tester différents liens entre
des variables contenues à 1'intérieur d'un modèle, ne permettent pas de tirer des conclusions
définitives par rapport aux relations de causalité entre ces variables. À ce sujet, des devis de
recherche de type longitudinal sont beaucoup plus appropriés pour détenniner des liens de
causalité. Notre étude, quant à elle, s'est effectuée de manière transversale. Ainsi, l'ensemble
des variables indépendantes, médiatrices et dépendantes ont été mesurées en même temps et
une seule direction des liens entre les diverses variables a été investiguée. Les résultats
obtenus à l'intérieur de cette recherche se rapportent donc au modèle précis qui a été
investigué. Aussi, il est important de considérer la possibilité que d'autres modèles,
présentant des liens différents ou inverses, pourraient également s'avérer pertinents en regard
de la mobilisation. Des recherches supplémentaires dans le domaine sont, à ce sujet,
nécessaires afin de préciser davantage la direction des liens et ainsi confinner leur causalité.
 146

Une quatrième limite fait référence à la problématique de la multicolinéarité entre les

variables investiguées à l'intérieur de cette recherche. En effet, on retrouve des corrélations
élevées entre certaines des variables évaluées au sein des modèles d'analyse. Tl est donc
possible que certains construits n'étaient pas parfaitement différents les uns des autres. Ainsi,
par exemple, étant donné que les variables du soutien du supérieur et de la confiance envers
le supérieur sont fortement corrélées, il est possible que le fait de rajouter l'effet direct de la
première variable sur la mobilisation, dans le modèle de médiation partielle, ait entraîné la
disparition de l'impact de la seconde variable sur la mobilisation. À ce sujet, il serait
important, lors d'études subséquentes, de tenter d'être davantage parcimonieux et de faire des
choix précis en regard des différents éléments conceptuels examinés.

Finalement, une dernière limite de cette recherche fait référence aux éléments mêmes qui ont
été mesurés. En effet, la mobilisation ainsi que ses différents leviers et conditions
psychologiques, sont des concepts qui peuvent être Slliets à la désirabilité sociale des
participants. De même, étant donné qu'il est question de perceptions, il est possible que les
résultats obtenus aient été teintés par le désir de bien paraître des Slli ets ou encore par leur
crainte de représailles suite au jugement qu'ils portent sur les différentes pratiques et
conditions psychologiques mises en place au sein de leur milieu de travail. Ainsi, les
éléments qui ont été investigués étaient particulièrement «sensibles» et peuvent avoir été
influencés par l'interprétation que les participants ont fait de l'utilisation des données. Ces
considérations doivent être prises en compte lorsque l'on examine les résultats obtenus ainsi
que les conclusions que l'on peut tirer de cette recherche.

Voies de recherches futures

Malgré les quelques limites énoncées précédemment, cette recherche présente une très grande
pertinence, autant théorique que pratique, et contribue à ouvrir la voie à d'autres recherches
dans le domaine de la mobilisation des employés. Ainsi, notamment, notre recherche a évité
le problème de variance commune en recueillant les données auprès de deux sources
différentes, soient les employés et leurs supérieurs immédiats. Cette différence dans le devis
de recherche rend celui-ci beaucoup plus solide et pennet également d'obtenir des résultats
intéressants qui sont moins sujets à la désirabilité sociale des participants. Les recherches
 147

futures auraient ainsi intérêt à adopter un devis de recherche similaire de manière à mesurer
séparément les variables indépendantes et dépendantes de l'étude et ainsi renforcer la validité
de leurs résultats.

Cette recherche a également permis de confirmer diverses conclusions antérieures et a fait

ressortir certains résultats innovateurs. Ainsi, il avait souvent été proposé, à travers la
littérature, que les perceptions de confiance entretenaient un lien direct avec la mobilisation
des employés (Gambetta, 1988; Eisenberger et al., 1986; Organ, 1990). De ce fait, à
l'intérieur de notre recherche, seule l'influence des perceptions de soutien sur les perceptions
de confiance a été investiguée et non le lien inverse. Aussi, étant donné que, dans le cadre de
notre étude, les perceptions de soutien se sont avérées être les plus importantes en regard de
la mobilisation, les recherches futures auraient intérêt à investiguer l'impact des perceptions
de confiance sur les perceptions de soutien. Il est possible que ce lien soit plus approprié et,
dans le cas où ces autres recherches obtiendraient, elles aussi, des résultats faisant ressortir le
rôle central des perceptions de soutien sur les comportements de mobilisation, le pouvoir
explicatif de leur modèle s'en trouverait renforcé. En effet, elles pourraient alors évaluer
l'impact indirect des perceptions de confiance sur les comportements de mobilisation, et ce,
par le biais des perceptions de soutien.

Dans le même ordre d'idées, certaines recherches antérieures dans le domaine estiment que
ce sont les perceptions de soutien qui influencent les perceptions de justice et non l'inverse,
tel que cela a été démontré au sein de notre étude. Ainsi, malgré le fait que notre recherche
porte appui à la littérature qui suggère l'impact des perceptions de justice sur les perceptions
de soutien, il serait intéressant, lors de recherches subséquentes, de vérifier le lien inverse.
Cela pennettrait ainsi de renforcer le résultat obtenu à l'intérieur de cette recherche ou encore
d'apporter un éclairage nouveau à la relation entre les perceptions de justice et de soutien des
employés et ainsi de mieux comprendre les conditions sous lesquelles s'établissent les liens
entre ces variables.

En ce qui concerne les perceptions de confiance, seules leurs influences directes sur les
comportements de mobilisation ont été évaluées, et dans ce cas-ci, elles se sont avérées non
significatives. Néanmoins, il est possible que leur impact passe par d'autres conditions
 148

psychologiques tel que ce fut le cas dans l'étude de Tremblay et de ses collègues (Les
pratiques RH ... ,2005) où l'engagement jouait un rôle médiateur entre les perceptions de
confiance et les comportements de mobilisation prescrits et hors rôle. Tl pourrait donc être
intéressant, pour les chercheurs dans le domaine, d'insérer, au sein de leurs modèles, d'autres
conditions psychologiques, telles que l'engagement ou encore le pouvoir d'agir par exemple,
de manière à voir si elles ne jouent pas un rôle médiateur entre, d'une part, les perceptions de
confiance, ou encore de justice et de soutien, et de l'autre, les comportements de mobilisation
des employés.

Les résultats de la présente étude ont ainsi pennis de confirmer et de faire ressortir de
nombreux liens significatifs entre des variables susceptibles de favoriser la mobilisation des
employés. Certaines relations qui avaient été postulées ne se sont cependant pas révélées
significatives. Il est possible que ce soit parce que, au sein de l'entreprise où les données ont
été recueillies, aucun lien n'existe entre ces variables. Cependant, il est également possible
que ces variables ne jouent pas un rôle médiateur mais plutôt un rôle un peu moins important,
mais tout de même non négligeable, qui consiste à modérer la force des liens. Aussi, les
recherches futures auraient intérêt à investiguer autant les rôles médiateurs des variables que
leurs rôles modérateurs. En effet, il est possible, par exemple, que les dimensions de
1'organisation du travail entretiennent une relation avec les comportements de mobilisation
qui est modérée par la condition psychologique du pouvoir d'agir. De même, il serait
intéressant, lors de recherches futures, d'investiguer plus en détail les effets indirects à
l'intérieur des hypothèses. Cela permettrait de tester véritablement les effets de médiation
examinés et ainsi recueillir davantage d'informations et de précisions sur les liens qu'elles
entretiennent entre elles. Ainsi, des recherches où les différents rôles et effets des conditions
psychologiques seraient abordés permettraient alors de contribuer grandement à la
compréhension détaillée des relations entre les variables qui favorisent la mobilisation.

À la lumière des résultats obtenus, il apparaît que le contexte au sein duquel sont recueillies
les données joue un rôle de premier plan dans la détermination des variables qui auront un
impact plus ou moins important en regard de la mobilisation. Ainsi, dans le cadre de notre
étude, ce sont les perceptions de soutien du supérieur, le feed-back du supérieur ainsi que la
reconnaissance des collègues qui sont apparns comme étant essentiels à la mobilisation. Ces
 149

résultats peuvent être expliqués par le contexte où s'est déroulé la recherche. Ainsi, les
recherches futures auraient avantage à se dérouler autant dans des milieux similaires à celui
de cette recherche, tels que dans différentes entreprises québécoises du secteur des services
financiers, que dans des contextes complètement différents. Cela permettrait d'une part, de
vérifier s'il est possible de reproduire les résultats obtenus, et de l'autre, de voir quels autres
leviers ou conditions psychologiques pourraient ressortir comme étant importants. De telles
recherches permettraient de mieux comprendre l'influence du contexte organisationnel sur
l'émergence de l'une ou l'autre des variables en regard de la mobilisation des employés.

Dans le même ordre d'idées, les résultats obtenus à l'intérieur de cette recherche portent
appui au modèle de la mobilisation sur lequel s'est basée cette étude. Ainsi, il semble, qu'en
fonction du contexte organisationnel et des caractéristiques de l'entreprise d'où proviennent
les participants, ce sont certains leviers, ou conditions psychologiques, spécifiques qui
ressortent comme étant davantage en mesure de favoriser la mobilisation. Les recherches
futures auraient donc intérêt à investiguer les autres éléments du modèle qui n'ont pas été
abordés à l'intérieur de cette recherche, tels que le leadership des cadres ou encore les valeurs
organisationnelles. De même, il serait particulièrement intéressant d'examiner les liens entre
les comportements de mobilisation et diverses données se rapportant à la perfonnance de
l'entreprise. Cela permettrait de mieux comprendre, non seulement les antécédents des
comportements de mobilisation mais également leurs conséquences possibles sur des
variables individuelles et organisationnelles.

Apports généraux de la recherche

En conclusion, il semblerait que plusieurs éléments positifs ressortent de cette recherche.

Ainsi, tel que mentionné précédemment, le devis de recherche utilisé constitue un atout de
premier plan de cette étude. En effet, en utilisant deux sources différentes pour recueillir
l'infonnation, nous avons pu constituer un devis beaucoup plus robuste au plan
méthodologique. De même, nos résultats sont d'autant plus intéressants qu'ils mettent en
évidence des perceptions qui proviennent autant des employés que de leurs supérieurs
immédiats. Cette manière de procéder, permettant notamment d'éviter le problème de
variance commune, aurait ainsi intérêt à être reproduite à 1'intérieur de recherches futures.
 150

Dans le même ordre d'idée, notre recherche a permis d'obtenir des résultats particulièrement
probants en s'attardant aux conditions psychologiques qui ont pour cible le supérieur
immédiat de 1'employé ainsi que ses collègues. La majorité des études dans le domaine
s'était, jusqu'à maintenant, principalement intéressée à des référents plus distants et
englobants tels que la direction générale d'une entreprise ou encore l'organisation. Les
résultats que nous avons obtenus font ressortir l'importance et la pertinence de s'intéresser à
d'autres cibles, particulièrement le supérieur immédiat et les collègues de travail, étant donné
que leurs comportements semblent être en mesure d'avoir un impact majeur sur la
mobilisation des employés.

Finalement, les résultats obtenus à l'intérieur de la présente recherche ont permis de faire
ressortir le rôle central des gestionnaires, et de leur soutien, dans la mobilisation des
employés. En effet, que ce soit par le biais du feed-back donné, des explications fournies et
du traitement effectué avec dignité et respect, des opportmlités de développement offertes ou
encore du soutien et de l'aide offerts, le gestionnaire, et plus précisément le supérieur
immédiat, occupe 1me place de premier plan dans la mobilisation des employés. Il importe
donc, pour les entreprises, de continuer à miser sur une sélection et une formation appropriée
des gestionnaires et de leur relève, et pour les chercheurs, de continuer, notamment, à
investiguer les variables liées au rôle que peuvent jouer les gestionnaires dans 1'adoption de
comportements de mobilisation chez leurs employés. En effet, les résultats obtenus à
1'intérieur de la présente recherche contribuent grandement aux connaissances dans le
domaine mais seules avec des recherches multiples et variées, effectuées au sein de contextes
organisationnels diversifiés, pourrons-nous espérer obtenir un portrait complet et détaillé des
variables qui sont en mesure de favoriser les comportements de mobilisation des employés, et
par le fait même, d'influencer la performance des ressources humaines et de l'organisation.
 APPENDICE A

QUESTIONNAIRE ADMINISTRÉ AUX EMPLOYÉS

 152

CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES ET MOBILISATION

DES RESSOURCES HUMAINES: ENQUÊTE DIAGNOSTIQUE

Ce questionnaire, d'une durée d'au plus 30 minutes, fait référence à votre perception à
l'égard d'un certain nombre d'aspects reliés à votre environnement de travail. En encerclant
le chiffre approprié à votre réponse, évaluez dans quelle mesure vous êtes en désaccord ou
en accord avec chacun des énoncés suivants.

Évaluez chacun de ces énoncés en prenant bien

'E0
soin de porter une attention à la cible visée C
u
C "C
11' 11' 0
( direction générale, collègues, supérieurs en
,G,
U
0
en U
immédiats, etc.).
.._ en '! u
.... 0
.... 'C11
"tl
 153

Évaluez chacun de ces énoncés en prenant bien

"E
soin de porter une attention à la cible visée. C
a, u
0 C "O
a, ...
u 0
Il) ..,, V
,a, 0
... Il) -~ V
.... ,a, 1- 0
"O

15. J'ai confiance en la direction générale. 2 3 4 5 6 7

36. Mes tâches normales me laissent du temps et de

I' éner ie pour aider mes collè ues.
 154

Évaluez chacun de ces énoncés en prenant bien

1?
soin de porter une attention à la cible visée. C
a,
0
(J
C "O
a, ...
u 0
Il)
,a, 0 Il) u
... Il)
... ,a,
-~ u
.... 0
"O

51 . Mon supérieur immédiat me donne

généralement des explications crédibles lorsqu'il
rend des décisions ui me touchent.
 155

Évaluez chacun des énoncés suivants :

r:: "C
a, 0
Ill u
'! u
... 0
 156

Cette section concerne votre supérieur immédiat.

'E0
Il s'agit de la personne qui coordonne et supervise C
u
C "C
Cl)
u
Cl)0
votre travail au quotidien. Ill
,Cl) 0 en U
._
t-
en
,a,
'! u
t- 0
"C
Mon supérieur immédiat...

89. Attend que les choses se détériorent avant

d'a ir.
 157

"E
Évaluer chacun des énoncés suivants : C 0
a, u
C "O
a, ...
u 0
CIi
,a, 0 CIi u
Mon supérieur immédiat... ... CIi
1- ,a,
'....
!!:! 0u
"O
 158

'E0
Dans un poste comme le mien ... C
a, u
C ,::J
a, ...
0
Ill
,a, C
u Ill 0
'....
!!:! 0u
,.,
... Ill
.... ,a,
 159

C "O
(1) ...
0
Évaluez chacun des énoncés suivants : Ill u
'! u
.... 0

'E
Dans la succursale ... C 0 C "O
V
(1) (1) 0
V
111
"'V
,(1)0
._ en ,(1) u
1- •Q) ~ 0
"O
 160

'E
Évaluez chacun des énoncés en prenant bien soin C 0
a, u
C 'O
a, ...
u 0
de porter une attention à la cible visée. Ill
,a, 0 Illu
...
1-
Ill
,a,
'! u
1- 0
'O

EN VOUS EXCLUANT, évaluez la proportion de vos a, C a, §

collègues de travail ( ceux avec qui vous avez des
rapports quotidiens ou fréquents) qui démontrent
-
:9 ï:
J2
0
0
s ï:o.
-Ill 0
Ill
,a, 0
o. ,a, 0
les comportements suivants :
a= a. a= a.

153. Coopérer avec les collègues (ex. : aide,

dépannage, encouragement mutuel, partage 2 3 4 5 6 7
des ressources et des expertises, partage de
l'information .
 161

EN VOUS EXCLUANT, évaluez la proportion de vos Cl) C C

a, 0
collègues de travail ( ceux avec qui vous avez des ;e~ to ·-
t
rapports quotidiens ou fréquents) qui démontrent .Eo - 0
"' 0Q. "' 0
,a, Q.
les comportements suivants : ,Cl)
~ o. a= o.

163. S'impliquer dans la vie interne (ex.: participer

à la vie interne du service, participer aux activités 2 3 4 5 6 7
sociales du département, assister aux réunions
requises).
 162

5. Si on vous permettait de choisir votre statut

d'emploi, quel serait-il? • Employé régulier de la succursale 1
• Employé temporaire de la succursale 2
• Employé de l'équipe de remplacement 3
 163

9. Sur une échelle de 1 à 7, comment évalueriez-

vous votre sécurité d'emploi?
2 3 4 5 6 7
1= Aucune sécurité d'emploi
7=Très bonne sécurité d'em loi

Le pairage est important afin d'évaluer les aspects de mobilisation. Il servira à comparer la
perception des comportements de mobilisation des membres de votre équipe de travail à
celle de votre supérieur immédiat.

Le pairage des informations recueillies sera exclusivement de la responsabilité des chercheurs

et ne servira que pour de fins de recherche. Nous vous assurons qu'aucune personne de votre
établissement n'aura accès à vos données. Seuls les résultats globaux de la succursale seront
communiqués.

Veuillez cocher si vous acceptez ou non que les chercheurs effectuent le pairage de votre
questionnaire :
Oui _ __
Non _ __

Vos commentaires sont appréciés.

 APPENDICEB

QUESTIONNAIRE ADMINISTRÉ AUX SUPÉRIEURS IMMÉDIATS

 165

CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES ET MOBILISATION

DES RESSOURCES HUMAINES: ENQUÊTE DIAGNOSTIQUE

Ce questionnaire vise à mesure le niveau de mobilisation de vos subordonnés.

Étape 1 : Lisez attentivement les définitions de la section 1 qui présente les différents
comportements de mobilisation des employés.

Étape 2 : Inscrivez, dans la section 2, les noms des employés que vous avez sous votre
supervision et évaluez leur niveau de mobilisation en fonction des définitions
présentées ci-dessous. Vous devez évaluer CHACUN des employés sous votre
supervision.

Étape 3 : Évaluez, dans la section 3, les comportements de mobi~isation orientés vers la

collectivité et complétez les données démographiques.

Se dévouer envers les clients

Un employé qui démontre de tels comportements est toujours prêt à:
1. Servir la clientèle avec courtoisie et respect.
2. Faire de grands efforts pour satisfaire la clientèle.
3. Prendre le temps nécessaire pour répondre adéquatement aux besoins de la
clientèle.
Ré ondre d'une manière enthousiaste et chaleureuse aux demandes de la clientèle.

Faire preuve de conscience professionnelle

Un employé qui démontre de tels comportements :
1. Se soucie de la qualité de son travail.
2. Respecte les échéances.
3. A le souci du détail.

Se dévouer au travail
Un employé qui démontre de tels comportements est toujours prêt à :
1. Faire du travail supplémentaire quand la situation l'exige.
2. Compléter une tâche lorsque des contraintes se présentent.
3. Redoubler d'efforts pour répondre aux demandes imprévues.
4. Être roactif pour prendre des assi nations plus exi eantes.
 166

Être proactif dans l'amélioration continue

Un employé qui démontre de tels comportements est toujours prêt à:
1. Faire des suggestions utiles pour augmenter l'efficience de son travail.
2. Insister sur des améliorations à apporter pour optimiser les processus.
3. Trouver et tester des fa ons lus efficaces d'effectuer le travail.

Faire preuve d'esprit sportif

Un employé qui démontre de tels comportements :
1. Ne jette par le blâme sur les autres.
2. Accepte les imperfections organisationnelles par esprit sportif.
3. Acce te de suivre les rè les ou les directives de l'or anisation.

Faire preuve de courtoisie et de respect

Un employé qui démontre de tels comportements est toujours prêt à :
1. Manifester du respect et de la courtoisie envers ses collègues.
2. Éviter de créer des problèmes à ses collègues de travail.
3. Considérer l'impact de ses actions sur ses collègues de travail avant d'agir.
4. Parler aux autres avant de oser une action ui ourrait les affecter.
 167

Compte tenu des définitions fournies à la section 1,

évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
chacun des comportements suivants :
 168

Compte tenu des définitions fournies à la section l,

ëa,
évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
,;; E
chacun des comportements suivants : ... a,
1- ;g
.E
 169

Compte tenu des définitions fournies à la section 1,

évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
chacun des comportements suivants :
 170

Compte tenu des définitions fournies à la section 1,

évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
chacun des comportements suivants :
 171

Compte tenu des définitions fournies à la section 1,

évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
chacun des comportements suivants :
 172

Compte tenu des définitions fournies à la section 1,

évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
chacun des comportements suivants :
 173

Compte tenu des définitions fournies à la section 1,

évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
chacun des comportements suivants :
 174

Compte tenu des définitions fournies à la section 1,

évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
chacun des comportements suivants :
 175

Compte tenu des définitions fournies à la section 1,

évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
chacun des comportements suivants :
 176

Compte tenu des définitions fournies à la section 1,

évaluez le niveau de mobilisation de l'employé pour
chacun des comportements suivants :
 177

1. Une ressource de l'équipe 3 détecte un besoin particulier d'un client et le réfère à la

ressource appropriée de l'équipe 1 ou 2.
2. Une ressource de l'équipe 2 identifie un client à haut potentiel et le réfère à une
ressource de I' é ui e 1.

En fonction de la définition ci-dessus, évaluer le

niveau de mobilisation dans la succursale :

1. Déplacer les rendez-vous d'une ressource absente vers une autre ressource
appropriée d'un autre point de service.
2. Un point de service en supporte un autre en période de pointe en assumant une
ortie du travail excédentaire.

En fonction de la définition ci-dessus, évaluer le

,;
-
E
C
CV
niveau de mobilisation dans la succursale : ._ CV
... j5
:§

1. Orienter un client vers une autre ressource d'une même équipe en cas de difficultés.
2. Rem lacer un collè ue d'une même é ui e.
ê ....
C
En fonction de la définition ci-dessus, évaluer le CV
Cl'I CV
niveau de mobilisation dans la succursale : ,; E
._ CV
,a, E
... j5 .: ~
:§ .2
 178

3. Quel est votre niveau de scolarité complété le • Attestation d'études secondaire (AES) l
plus élevé? • Attestation d'études collégiales (AEC) 2
• Diplôme d'études collégiales (DEC) 3
• Certification universitaire 4
• Baccalauréat 5
• Maîtrise 6

5. Depuis combien de temps occupez-vous votre

fonction actuelle? _ _ans _ _ mois
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